marketing_ZS_tahak1 by thevo

VIEWS: 262 PAGES: 2

									-

-

-

-

Vývoj osobného predaja: 60-roky: Predajca dokázal veľmi jednoducho presvedčiť 70-roky: Potrebné vysvetliť detaily o výrobku, uviesť výhody, fakty 80-roky: Predajca sa stal konzultantom a poradcom. Ak chcel zákazníka presvedčiť, museli ponúknuť cenovú výhodu. 90-roky: Predajca = spojenec. Obchodovanie ako dlhodobý vzťah, prehlbovanie vzťahov so zákazníkmi. Vývoj a životný cyklus značky obdobie no name produktov sa skončilo, spotrebiteľ má možnosť vybrať si z rôznych druhov výrobných a obchodných značiek značka s vyvíja, výrobca v tradičnej značke prináša stále nové hodnoty hodnota značky rastie s jej prítomnosťou na trhu a s výsledkami, kt. dosahuje, najlepšie ocenenie značky je ocenenie spotrebiteľom snaha mnohých subjektov prinášať na trh falzifikáty a parazitovať na skutočných hodnotách Nástroje a metódy identifikácie trhových príležitostí - marketingová príležitosť: oblasť potreby a záujmu kupujúcich, kde je veľká pravdepodobnosť, že ich uspokojením firma dosiahne zisk - príťažlivosť marketingovej príležitosti: závisí od množstva potenciálnych kupujúcich, ich kúpnej sily a ochoty nakupovať - marketingová príležitosť existuje vtedy: keď je možné identifikovať dostatočne veľkú skupinu ľudí, kt. potreba zostala neuspokojená Situácie umožňujúce vznik market. príležitostí A, ponuka niečoho, čoho je na trhu nedostatok B, ponuka existujúceho produktu lepším spôsobom ako konkurencia (metóda detekcie problému, metóda ideálu, metóda spotrebného reťazca) C, ponuka nového výrobku, alebo služby Strategická medzera Rozdiel medzi budúcimi projektovanými a požadovanými objemami predaja firmy, tj zámerom firmy rásť oveľa rýchlejšie ako to umožňujú momentálne podmienky vo firme. Spôsoby uplatnenie strategickej medzery: -odhalenie a využitie zdrojov v rámci existujúceho podnikateľského portfólia tzv. príležitosti intenzívneho rastu: stratégia prieniku, stratégia rozvoja trhu, stratégia rozvoja produktu, stratégia diverzifikácie -budovanie integračných vzťahov, kt. majú tzv. príležitosti integračného rastu: ide o dosiahnutie ekonom. cieľov prostred. integrácie v rámci odvetvia: a) s dodávateľmi vstupov tzv. spätná integrácia b) so sprostredkovateľmi tzv. integrácia vpred c) s konkurentmi v odvetví tzv. horizontálna integrácia, identifikácia možností pripojenia ďalších príťažlivých podnikateľských aktivít, kt. nemajú k doterajším aktivitám žiaden vzťah tzv. príležitosti diverzifikačného rastu: a) stratégia sústredenej diverzifikácie t.j nadväznosť nového produktového radu na pôvodný s využitím záujmu novej klientely b) stratégia horizontálnej diverzifikácie t.j produkcia pre doterajšie trhy, kt. nenadväzuje na existujúce produktové rady c) stratégia nesúrodej diverzifikácie t.j nemá vzťah ani k existujúcim trhom, ani k existujúcim produktom Marketingová situačná analýza prostriedok, kt. na základe analytického zhodnotenia minulého vývoja a súčasného stavu a na základe kvalifikovaného odhadu pravdepodobného budúceho vývoja môže pomôcť pri formovaní budúcej trhovej pozície podniku. Úlohy MSA: 1. skúmanie vnútornej situácie podniku 2. analýza postavenia podniku v danom prostredí Časový horizont realizácie MSA doterajší vývoj (kde sa podnik nachádzal v minulosti) súčasný stav (súčasná pozícia podniku na trhu) odhad možného budúceho vývoja (kam chce podnik v budúcnosti dospieť) Využitie výsledkov MSA pochopiť aká je jeho vnútorná situácia (vhodnosť org. štruktúry, schopnosti a zdroje, účinnosť m-mixu) pochopiť v akom prostredí existuje (vplyv makroekonomických faktorov, trhový potenciál, trendy v odvetví) rozpoznať a identifikovať vnútorné silné a slabé stránky, vonkajšie príležitosti a ohrozenia a ich vzájomná závislosť. 1

Analýza silných a slabých stránok podniku: - vlastných schopností a zručností - vlastného výkonného potenciálu - zdrojových možností - úrovne manažmentu Silné stránky: pozitívne faktory prispievajúce k úspešnej podnikovej činnosti a výrazne ovplyvňujúce jeho prosperitu, výnimočné danosti a schopnosti podniku Slabé stránky: obmedzenia, či nedostatky brániace efektívnemu výkonu. Analýza príležitostí a hrozieb: Vyplýva z vonkajšieho prostredia, súvisia s aktivitami konkurencie a závisia od: - intenzity konkurencie v odvetví - zložitosti, či jednoduchosti vstupu na trh - existencie substitútov na trhu - sily a koncentrácie kupujúcich Príležitosti: malý počet konkurentov v odvetví, ľahký prístup na nové trhy, moderné trendy v technológiách.. Hrozby: voľný príchod zahraničnej konkurencie na domáce trhy, nepriaznivá legislatíva, zhoršujúce konkurenčné postavenie. Základné úlohy SWOT analýzy: - reálne ocenenie všetkých faktorov vo vzájomných súvislostiach - sledovanie dosahu silných s slabých stránok vo vzťahu k príležitostiam a ohrozeniam - správne zhodnotenie vnútorných podmienok vo vzťahu k faktorom vonkajšieho prostredia - správne pochopenie rizika, kt. prinášajú so sebou príležitosti vyplývajúce zo silných stránok Praktická realizácia SWOT analýzy: - vytipovanie strategických faktorov SWOT - každý faktor je považovaný za sledovaný faktor - ohodnotenie faktorov z hľadiska ich vplyvu na podnik Závery SWOT analýzy: -budú mať pre podnik kľúčový význam t.j. životne dôležitých predností, krikľavo slabých stránok, výrazných príležitostí a katastrofických hrozieb. -Pomôžu podniku do iste miery predvídať príťažlivosť jeho marketingovej politiky, resp. obtiažnosť, či nemožnosť jej realizácie -Významným spôsobom ovplyvnia budúce market. aktivity -Závažne usmernia formulovanie strategických zámerov v jednotlivých segmentoch. Etnomarketing - východiskom: je nutné pozorovať správanie etnických menšín, ktoré sú stále početnejšie a nadobúdajú spoločenský význam a akceptáciu. Koncepcia zahŕňa oblasti: 1. dizajn produktu: výrobku, aj služby so zohľadnením predstaviteľov etnomenšín. 2. distribúcia: niekedy spojená s problémami, napr. pomoc zo strany obslužného personálu hlavne vo veľkých mestách, kde sa menšiny sústreďujú 3. komunikácia – využitie: hovorcov z národnostných menšín v médiách - nábor etnických predajcov - použitie kultúrnych symbolov (farby, vlajky, reč) Šance: - potenciál sprístupnenia nových trhov a zvýšenia vernosti k značke - v prípade jasne opísanej cieľovej skupiny je dôležitá aj jej veľkosť Riziká: - málo početná etnoskupina - nehomogénna etnoskupina - všetky etnoskupiny do „jedného vreca“ Hightech a Hightouch Východisko: technológia nám sľubuje ušetriť čas, peniaze, aby sme mohli byť slobodní pre veci, kt. sú skutočne dôležité. Koncepcia: - hľadanie symbiózy medzi technológiou a človekom - Hightech oblasť, techniky, od kt. sa očakáva významný impulz pre budúcnosť priemyselnej spoločnosti - Hightech a hightouch technológia, ktorá zachováva našu ľudskosť. Vytvorenie stále lepších technológií je inštinktívnou potrebou človeka, príroda a ľudské vzťahy však musia byť v tomto procese rešpektované. vzťah k technológii: v súčasnom modernom svete: 1.My sa bojíme technológie a zároveň ju oslavujeme 2

2. Hľadáme rýchle riešenie – nepoškodí zdravie? 3. Zastierame hranicu medzi pravým a nepravým: virtuálna realita, talkshow 4. Milujeme technológie ako hračku 5. Vedieme život plný odcudzenia a bez orientácie Šance: - prekonať strach z technológie Riziká: - stratíme cit pre ľudskosť ak nezvládneme tento kompromis Event marketing Východisko: udalosti majú tradíciu, pri nich je možné osloviť zákazníkov, kt. majú k tejto tradícii vzťah. Koncepcia: - založená na produkte - event musí zabávať a informovať zároveň - event sa z emocionálnej stránky stáva zážitkom, prepojenie s lovemarksmarketing Predpoklady úspešného event marketingu: 1.objavenie myšlienky 2.výber hostí 3.voľba miesta podujatia 4.zákonodárne predpoklady 5.zinscenovanie 6.pozvanie 7.všetky služby súvisiace 8.uvedenie, začiatok 9.dodatočné spracovanie podujatia Šance: - priamy kontakt s cieľovou skupinou v príjemnom prostredí - tvorba imidžu je tu veľmi efektívna Riziká: - nie konzumné stretnutia, ale zapojiť účastníkov do aktivity Lovemarksmarketing Východisko: cez emocionálne apely je možné docieliť, aby zákazníci boli do svojej značky zamilovaní, sú zamilovaní do vlastností produktu, na základe inšpirácie, príbehov a mýtov.. Koncepcia: 1.značka je symbol, kt. vďaka svojich atribútov a vlastností môže smerodajne ovplyvniť nákupné rozhodnutia 2.značky lásky sú asociácie, zážitky a príbehy, kt. zakotvia v zákazníkovej mysli na celý život 3.prechod od obchodných značiek, cez značky dôvery až k značkám lásky 4.firmy rovnako musia milovať značku, kt. predávajú 5.požiadavky na lovemarks: skrývať tajomstvo, zmyselné a dôverné, prepojené s citovým vzťahom k zákazníkovi. Tajomstvo: neprezradiť o značke všetko Zmyselnosť: atraktívnosť založená na fyzických vlastnostiach produktu (coca cola, Volvo) Dôvernosť: k predstaviteľom daného segmentu (lego, barbie) Šance: - silné citové vzťahy sú dlhodobé, s dlhodobosťou rastie ziskovosť - citovo previazaní zákazníci so značkou sú imúnni voči konkurenčným značkám - lovemarks dosahujú vyššie ceny na trhu Riziká: - citová oblasť je najťažšie predvídateľná - pozor na „manželstvo je smrťou lásky“ Scénický marketing Východisko: je nutné zadefinovať nové segmentačné znaky, nakoľko: 1.módne trendy sa rýchlo striedajú 2.životný cyklus produktu sa neustále skracuje 3.fragmentácia cieľových skupín neprehľadná 4.zákazník prestáva byť verný značke Koncepcia: vychádzajúc zo straty úcty ku klasickým hodnotám vzbudiť príťažlivosť konkrétnej situácie. Teória nových cieľových skupín rozoznáva konzumentov: 1.noví vidiečania: ľudia, kt. utekajú pred stresom z mesta, pracujú veľa aj vo voľnom čase, raz do týždňa sa stretávajú s kolegami z práce večer 2.noví kočovníci: pracujúci v nadnárodných spoločnostiach, úspešní podnikatelia. Ich život pozostáva z obchod. stretnutí a z emailov s priateľmi. 3.nové ženy v domácnosti: kt. nežijú pre domácnosť, ale pre prácu a sebarealizáciu 4.noví seniori: chcú dobehnúť zameškané, radi by cestovali a veľa spotrebúvali 5.nákupní virtuózi: utápajú sa v množstvách tovaru uloženého v obchodných regáloch. Šance: - členovia scény majú podobné hodnotové správanie, modely spotrebiteľského správania - situácie spájajú ľudí s firmou Riziká: - v marketingovej komunikácii musí ísť o presné zacielenie, inak situačná komunikácia stratí vierohodnosť - rýchle zmeny v situáciách kladú nároky na výdavky na mark. komunikáciu, 3.

vzťah medzi výdavkami a ziskom sa môžu rýchlo ocitnúť na šikmej ploche. Trendy v organizácii firiem - reštrukturalizácia: zostavenie tímov, kt. úlohou je zvyšovanie hodnoty pre zákazníka a búranie bariér medzi oddeleniami - orientácia na vonkajšie zdroje: väčšia ochota nakupovať viac tovaru a služieb od vonkajších dodávateľov, ak sú lacnejší a lepší ako vlastní - zdvíhanie latky: štúdium praxe najlepších firiem partnerstvo so zákazníkmi a odberateľmi: tesnejšia spolupráca so zákazníkmi a odberat. a zvyšovanie hodnoty dávok v ich prospech - zlučovanie a spojovanie: kupovanie iných firiem alebo spájanie sa s inými firmami z rovnakého odboru podnikania - globalizácia: zvyšovanie úsilia v otázke globálneho myslenia a lokálnych akcií menej stupňov riadenia: znižovanie počtu riadiacich stupňov a priblíženie sa k zákazníkovi koncentrácia: definovanie najziskovejších zákazníkov a sústreďovanie sa na uspokojenie ich potrieb - presun kompetencií a zodpovednosti na nižšie stupne, kt. sa prejavia väčším množstvom nápadov a väčšou iniciatívou. Nový pohľad na efekt. market. manažment a budovanie marketingu svetovej úrovne: - stotožňovanie marketingu s predajom - nestály tlak na podporu predaja namiesto pochopenia meniacich sa potrieb zákazníkov -dôraz na získavanie neustále nových zákazníkov, namiesto snahy o udržiavanie zákazníkov - snaha o dosahovanie ziskov z každej realizovanej transakcie, namiesto úsilia o poskytovanie hodnoty zákazníkovi počas celej doby jeho životného cyklu - plánovanie využitia nástrojov market. komunikácie namiesto realizácie integrovanej market. komunikácie Znaky market. orientovanej organizácie: - nepretržité monitorovanie súčasných a budúcich potrieb cieľového trhu - systematický prieskum trhu - kvalifikované vytyčovanie cieľov - dôslednú reguláciu funkcií - inováciu všetkých aktivít - optimalizáciu podnikateľskej koncepcie a stratégie - nepretržitú kontrolu a vylepšovanie imidž Problémy pri hodnotení efektívnosti market. aktivít: - zákazník je stále skúsenejší a citlivejší na cenu - zákazník má stále zložitejší životný štýl a žiada väčší komfort pri nákupe - zákazník má stále väčšie požiadavky na služby a menšiu lojalitu k dodávateľovi - podniky vynakladajú veľa neefektívnych prostriedkov na komunikáciu s trhom - ponúkané produkty sa len nevýrazne líšia od produktov konkurenčných Ako reagujú producenti 1. Reengineering: prechod od funkcionálne orientovaného managementu k riadeniu kľúčových procesov prostredníctvom multidisciplinárnym tímov. 2. Outsourcing: spolupráca s externými dodávateľmi a nákup od dodávateľov v maximálnom množstve za výhodnú cenu 3. E-commerce: prudký rozmach informácií na základe spolupráce s inými komoditami 4. Benchmarking: zhromažďovanie informácií na základe spolupráce s inými firmami 5.Dodávateľské partnerstvá: partnerská integrácia s vybranými najspoľahlivejšími dodávateľmi. Ako reagujú obchodníci 1. vzťahový marketing ako budovanie dlhodobých a rentabilných vzťahov so zákazníkom 2. celoživotná hodnota zákazníkovi a jej poskytovanie ako základ pre spoľahnutie sa na dlhodobejšie zisky 3. cielený marketing ako výsledok racionálne organizovaného procesu segmentácie trhu 4. individualizácia ako snaha o individuálne prispôsobenie produktu na mieru každého zákazníka namiesto štandardnej ponuky 4. 5. zákaznícke databázy ako významný súhrn informácií pre marketérov

o nákupoch zákazníkov, ich preferenciách, demografických charakteristikách.. 6. nová organizácia distribučných ciest a využívanie nástrojov osobného predaja pri priamom styku so zákazníkom 7. Integrovaná marketingová komunikácia zabezpečenie integrity a konzistentnosti všetkých nástrojov komunikačného mixu pri komunikácií s trhom 8. rozhodovanie podporované marketingovými modelmi prechod od rozhodovania na základe intuície k rozhodovaniu pomocou marketingových modelov. Postavenie M predaja a úlohy vo firme: predajcovia sú jedným z najcennejších zdrojov firmy, -predajcovia sú pechotou, ktorá navštevuje zákazníkov a predáva im dôležité informácie a poznatky. Hlavné podmienky pre stanovovaní cieľov pre predajcov: 1.merateľnosť - po skončení pracovného dňa je predajca schopný zhodnotiť svoju vlastnú úroveň podľa noriem, ktoré sú mu stanovené 2.primeranosť - ciele musia byť primerané ich pracovnému zaradeniu 3.spravodlivosť - aby boli stanovované také ciele, ktoré sú schopní dosiahnuť dobre pripravení a usilovne pracujúci ľudia. Keď sú príliš nízke, môžu byť prekročené dvakrát, trikrát alebo štyrikrát. Nesprávne stanovené ciele: 1.absolútna demotivácia predajcov, keď zistia, že nie sú schopní dosahovať stanovené ciele 2.omnoho väčšie nebezpečenstvo vyplýva z možnosti celkového zrútenia plánov firmy v dôsledku fin. plánu predaja Klasifikácia predajcov (S.Majaro): 1.predajcovia, ktorí sa starajú o dodávky tovaru - doručovatelia (papier, mlieko) venujú málo času presvedčovaniu alebo komunikácii. Úsilím je presná dodávka, ochota a príjemné vystupovanie. 2.P pôsobiaci v stálych predajniach príjemcovia objednávok (CK, štátna správa) - P musí presvedčiť, či sú splnené potreby zákazníka rýchlo, efektívne a s úsmevom. 3.P, u kt. sa predpokladá, že si vytvoria dobré vzťahy alebo že majú špeciálne vedomosti misionári (dodávatelia farmaceutických výrobkov) - úlohou je, aby sa najprv presvedčili, či sa s nimi chce zákazník opäť stretnúť. Potom musia účinne prezentovať výrobky takým spôsobom, ktorý je pre daného zákazníka zrozumiteľný a zaujímavý a spĺňa jeho potreby. 4.P, ktorí majú mimoriadne technické vedomosti. Očakáva sa, že budú predávať a prijímať objednávky na základe poskytnutia veľmi kvalifikovaných informácií a služieb. Pôsobia skôr ako konzultanti, prechádzajú procesmi doškoľovania, pomôcky pre realizáciu predaja. 5.P, kt. predávajú výrobky hmotného charakteru končeným zákazníkom tvorcovia dopytu (vysávače) - vystupujú presvedčivo a často musia dosiahnuť to, aby sa obchod uskutočnil v priebehu jedného stretnutia. 6.P, kt. predávajú produkty nehmotného charakteru (životné poistky) - dokonalé info o produkte. Musí dokázať zákazníkovi vysvetliť všetko tak, aby to pochopil. Klasifikácia funkcií predajcov (McMurry): -doručovateľ doručovanie produktov k spotrebiteľom -príjemca objednávok - vnútri v budove a prijíma objednávky alebo prijíma mimo budovy -misionár - neprijíma objednávky, ale snaží sa nadväzovať dobré vzťahy, vzbudiť dôveru u zákazníka, prípadne vzdelávať skutočných či potenciálnych užívateľov -technik - veľké technické znalosti -tvorca dopytu - tvorivý predaj hmotného a nehmotného produktu (encyklopédie) -riešiteľ problémov - riešenie problémov zákazníka (počítačové systémy) Proces budovania pred. síl: 1.Ciele (úlohy) a stratégie predajných síl: vyhľadávanie zákazníkov, zameranie sa na neho, komunikovanie, predávanie, servis, zhromažďovanie info, rozmiestňovanie tvaru. Spôsoby jednania predajcu so zákazníkmi jednanie predajcu so zákazníkom, jednanie predajcu so skupinou zákazníkov, jednanie tímu predajcov so skupinou zákazníkov, predajná konferencia, predajný seminár. Využitie: vlastných predajných síl (plný , čiastočný úväzok) a zmluvných predajných síl (samostatní obch. zástupcovia - za províziu) 2.štruktúra predajných síl –Riadenie predajných sílZískavanie a výber predajcov Školenie predajcovKontrola predajcovMotiváciaHodnotenie 5.

3.veľkosť predajných síl 4.odmeňovanie predajných síl - fixná (70%) a variabilná (30 %) čiastka mzdy výhoda priamych platov (zabezpečujú predajným zástupcom istý príjem a sú ochotnejší venovať sa i nepredajným činnostiam. Klesá však ich aktivita pri obsluhovaní zákazníkov. Výhody systémov provízií prilákajú najvýkonnejších predajcov, zabezpečujú väčšiu motiváciu, znižujú rozsah kontroly a náklady na kontrolu predaja. Riadenie predajných síl 1.získavanie a výber predajných zástupcov: - vychádzajúc z požiadaviek Z a využitie sprostredkovateľských agentúr, inzerátov a kontaktovaním študentov VŠ 2.školenie predajných zástupcov predajcovia by mali poznať firmu a stotožniť sa s ňou, ďalej produkty firmy, charakteristiky zákazníkov a konkurentov, vedieť ako tovať účinne ponúkať, pochopiť štýl práce v teréne a mieru svojej zodpovednosti 3.kontrola PZ - kontrola závisí od firmy. Využíva sa analýza pracovnej doby a pracovných povinností, ktorá pomáha predajcom pochopiť, ako využívajú pracovnú dobu a akým spôsobom by mohli zvýšiť PP. Predajní zástupcovia - tieto činnosti: príprava, cestovanie, stravovanie, odpočinok, čakanie, predaj, administratíva. 4.motivovanie PZ - škola miernej kvóty (kvóty, ktoré môže dosiahnuť väčšina pracovníkov) a škola variabilných kvót (vysoké kvóty pre niektorých predajov a pre iných miere). 5.hodnotenie predajných zástupcov podľa zdrojov informácií (správy o predaji, sťažnosti, reakcie zákazníkov, ročný market. plán oblasti pôsobenia) a normy pre hodnotenie výkonnosti. Kontrola a hodnotenie mark. činností Typ kontroly: I. Kontrola ročného plánu – hlavná zodpovednosť: vrcholový man.,stredný manažment, účel kontroly: Zistiť, či sa dosiahlo plánovaných výsledkov, Postupy: analýzy predaja, a. podielu na trhu, a. pomeru výdavkov a tržieb, fin. an., an. mienky zákazníkov na trhu II. Kontrola rentability- hl.zodpov.: vedúci market. Kontroly, účel kontroly: zistiť kde firma zarába peniaze a kde stráca, postupy: ziskovosť – produktu, regiónu, zákazníkov, segmentov, distrib. ciest, veľkosti objednávok III. Kontrola efektívnosti- hl. zodpov.: línioví manažéri a pracovn., vedúci market. kontroly, účel kontroly: zhodnotiť a zvýšiť efektívnosť nákladov a účinnosť market. výdajov, postupy: efektívnosť – predaj. síl, reklamy, podpora predaja, distribúcia IV. Kontrola stratégie – hl.zodpov.: vrcholový management, audítor marketingu, účel kontroly: preskúmať či firma vyžíva svoje najlepšie príležitosti vzhľadom k trhom, produktom a distrib.cestám, postupy: kontrola účinnosti a efektivity marketingu, kontrola etických a sociáolnych záväzkov firmy. Kontrola ročného plánu - zmyslom je zistiť, či firma dosiahla obrat, zisk a iné ciele, ktoré si stanovila. 4 kroky: 1. vrchol. manažment stanoví ciele a úlohy na 1 mesiac alebo štvrťrok, 2. sledujú sa výsledky na trhu, 3. zisťujú sa príčiny závažných odchýlok, 4. prijímajú sa opatrenia ku korekcii rozdielov medzi cieľmi a skutočnosťou. Druhy kontroly RP - 1. Analýza predaja (meranie a hodnotenie skutočného predaja vo vzťahu k stanoveným cieľom. Využíva ANALÝZU ODCHÝLKY PREDAJA - zisťuje podiel rôznych faktorov na odchýlke medzi skut. a plánovaným predajom a ANALÝZU MIKROPREDAJA sleduje konkrétne produkty, oblasti atď. , ktoré neuspeli v dosiahnutí očakávaného obratu.) 2. Analýza podielu na trhu (meria sa 3 spôsobmi): CELKOVÝ PODIEL FIRMY NA TRHU - percentuálny podiel firmy na celkovom obrate trhu, PODIEL FIRMY NA OBSLUHOVANÝCH TRHOCH - perc. podiel na celkovom obrate na trhoch, ktorým firma slúži, RELATÍVNY PODIEL FIRMY NA TRHU - celkový podiel na trhu v porovnaní s najväčším konkurentom. 3. Analýza mark. výdavkov vzhľadom k obratu (kontrola RP má potvrdiť, že firma na dosiahnutie cieľov predaja nevynakladá viac prostriedkov, ako je potrebné. Najdôležitejším vzťahom, kt. treba sledovať, sú výdavky na marketing, vyjadrené ako percento tržieb) 6.

4. Analýza porovnávacích tabuliek na základe predaja -1.tabuľka výkonnosti zákazníkov zaznamenáva, ako sa firme darí rok za rokom na základe parametrov sledujúcich zákazníkov. 2. Druhá tabuľka sleduje parametre výkonnosti akcionárov. Firmy potrebujú sledovať spokojnosť rôznych skupín, ktorý majú rozhodujúci záujem a vplyv na výkonnosť firmy. 5. Analýza marketingovej rentability firmy potrebujú merať rentabilitu svojich produktov, oblastí, skupín, zákazníkov, obchodných ciest a veľkosti objednávok. Pomáha to zistiť, či by sa niektoré marketingové aktivity nemali rozšíriť, vytvoriť alebo eliminovať. Kontrola výkonnosti 1. Efektívnosť predaja - ukazovatele výkonnosti predajného personálu, ktoré treba sledovať: priem. počet obch. návštev na pracovníka a deň, priem. výnos z jednej obch. návštevy, pr. náklady na 1 obch. návštevu, počet nových/stratených zákazníkov za dané obdobie, náklady na predajné sily v % z celkového obratu a iné. 2. Efektívnosť reklamy - sleduje sa: náklady na reklamu v médiách na zasiahnutie tisícok cieľových zákazníkov, % poslucháčov, ktorí reklamu počuli alebo čítali, zisťovanie názorov na produkt pred reklamou a po nej, počet objednávok vyvolaných reklamou a po nej, náklady na objednávku, názory zákazníkov na obsah propagačných materiálov a na ich účinnosť. 3.Efektívnosť podpory predaja - zahŕňa radu možností, ako stimulovať záujem zákazníka a ovplyvniť tak postavenie produktov na trhu. Musia sa sledovať náklady a vplyv každej akcie podpory predaja na obrat. Sledujú sa tieto ukazovatele: veľkosť nákladov na podporu predaja na získaný dolár z predaja, % využitých kupónov, počet objednávok predvádzaním tovaru. 4. Efektívnosť distribúcie - M hľadá úsporné spôsoby distribúcie, zlepšenie kontroly zásob, umiestnenia skladov a spôsoby dopravy. Strategická kontrola 1. hodnotenie marketingovej efektívnosti - odráža sa v úrovni 5 hlavných znakov mark. orientácie: a) filozofia orientovaná na zákazníka, b) integrovaná mark. komunikácia, c) adekvátne market. informácie, d) strategické orientácia a e) efektívnosť jednotlivých činností 2. Audit marketingu - kompletné, systematické, nezávislé a pravidelné skúmanie market. prostredia firmy, jej cieľov, stratégií a činností s cieľom vymedzenia problémových oblastí a príležitostí. 4 rysy: 1.komplexnosť (mark. audit zhŕňa hlavné market. aktivity obchodu, funkčný audit zaoberá sa len predajom, tvorbou ceny alebo niektorými inými mark. činnosťami), 2. systematickosť, 3. nezávislosť, 4.pravidelnosť. M audit skúma šesť hlavných zložiek M situácie firmy. AUDIT I. Audit marketingového prostredia: Makroprostredie: demografické, ekonomické. život. prostredie. technologické,. politické, kultúrne. Vonkajšie prostredie: Trhy, zákazníci, konkurenti, distribútori a dealeri, dodávatelia, sprostredkovatelia a marketingové firmy, verejnosť. II. Audit marketingovej stratégie: Poslanie podnikania, Úlohy a ciele marketingu, Stratégia. III. Audit marketingovej organizácie: formálna štruktúra, Pracovná výkonnosť, Účinnosť spolupráce. IV. Audit marketingových systémov: - Systém marketingových informácií, Systém mark, plánovania, kontroly a vývoja nových produktov. V. Audit marketingovej produktivity - Analýza rentability a efektívnosti VI. Audit marketingových činností: Auditujú sa produkty, ceny, distribúcia, reklama, podpora predaja publicita, priamy marketing a predajné sily. Nové trendy v manažmente distribučného systému a integrovaná marketingová komunikácia Producenti predávajú svoj tovar prostredníctvom distribučných partnerov. Spolu tvoria distribučný kanál. Dôvody vzniku distribučných kanálov: - výrobcovia nemajú fin. prostriedky aby svoje výrobky predávali bez medzičlánku - priamy predaj je niekedy nemožný z dôvodu veľkého množstva spotrebiteľov 7.

Viacdimenzionálne marketingové systémy Sú také, keď firma využíva dve a viac distribučných ciest. Výhodou je väčšie pokrytie trhu, znižovanie nákladov na distribúciu (napr. začnú predávať telefonicky) a prispôsobenie sa zákazníkom v predaji (pohodlie zákazníkov) Nevýhodou môže byť cena, konflikty z dôvodu konkurencie a problémy pri kontrole. Architektúra distribučného systému otvorenie a hodnotenie predajných príležitostí príprava na predaj  uzatvorenie obchodu sprievodná ponuka služieb  starostlivosť o zákazníka. Úlohy firiem v distribučnom systéme 1. Insideri – sú dominantní, vzbudzujú rešpekt 2. Bojovníci – chcú sa stať insidermi 3. Komplementári – obsluhujú malé trhové segmenty 4. Vandrovníci – sú mimo dominantného distribučného systému 5. Vonkajší inovátori – zavádzajú nové systémy v distribučnej ceste Vodca distribučného systému – je dominujúcim členom distribučného systému (Napr. General Motors je vedúca firma distr. systému, ktorá má veľké množstvo dodávateľov, obchodníkov, partnerov...) Konflikty viacdimenzionálnych distr. ciest Vznikajú vtedy, keď výrobca zriadi viac distr. ciest, ktoré si navzájom konkurujú. Riešenie konfliktov: 1. účastníci sa dohodnú na základných spoločných cieľoch 2. Výmena pracovníkov – vedúci prechádzajú do niektorého obchodného zastúpenia na určitú dobu a získavajú skúsenosti "druhej strany" 3. Kooptácia – snaha o získanie podpory vedúcich pracovníkov inej organizácie (menujú ich do svojich poradných orgánov, dozorných rád a pod.) 4. Spoločné členstvo v obchodných organizáciách 8.


								
To top