Corporate espionage - Üzleti hírszerzés

					  Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében a
 Veszprémi Egyetem Gazdálkodás és Szervezéstudományi
              Doktori Iskolájához tartozóan

                         írta:

                     Szarvas Tibor



AZ ÜZLETI HÍRSZERZÉS ÉS HUMÁNERŐFORRÁS
          GAZDÁLKODÁS KAPCSOLATA
A MIKROALKALMAZKODÁSI FOLYAMATOKBAN,
A VÁLLALATOKRA HATÓ NEGATÍV JELENSÉGEK
                         KAPCSÁN




                       Veszprém
                         2003.
TARTALOMJEGYZÉK

            Kivonat............................................................................................................................... 3
            Auszug ............................................................................................................................... 4
            Abstract ............................................................................................................................. 5
            Előszó ................................................................................................................................ 6
            Bevezető ............................................................................................................................ 7
I. A vállalatokra ható negatív tendenciák, azok veszélyességének időszerűsége
             és következményei ........................................................................................................... 9
            I/1. Ipari kémkedés, mint jelenség és hatása a piaci környezetre ................................... 13
            I/2. A szervezett bűnözés fenyegetésének formái és hatásai .......................................... 17
            I/3. A terrorizmus mikrogazdasági következménye ....................................................... 22
            I/4. A vállalati csalások és más belső gazdasági bűncselekmények veszélye ................ 25
II. A humánerőforrás gazdálkodás szerepe az alkalmazkodási folyamatokban ............................... 30
            II/1. A humánerőforrás gazdálkodás illeszkedése a döntéshozatali mechanizmusokba 33
                         II/1.a. A humánerőforrás gazdálkodás jelentősége és
                         sebezhetősége a szellemi vagyon menedzselésében ..................................... 37
                         II/1.b. A humánerőforrás gazdálkodás sebezhetősége a
                         személyzeti funkciók aspektusából ............................................................... 45
            II/2. Az ismertetett negatív tendenciák megjelenése a humánerőforrás gazdálkodásban52
            II/3. A humánerőforrás gazdálkodásban jelentkező negatív tendenciák
            hatása a versenyképességre ............................................................................................. 63
III. Az üzleti hírszerzés szerepe az alkalmazkodási folyamatokban ................................................ 67
            III/1. Az üzleti hírszerzés, mint a döntéshozatalt támogató eszköz ............................... 80
            III/2. Az üzleti hírszerzés alkalmazhatósága a negatív tendenciákkal szemben ............ 87
            III/3. Az üzleti hírszerzés hatékonyságának szerepe a versenyképesség megőrzésében 95
IV. A humánerőforrás gazdálkodás és az üzleti hírszerzés együttműködési lehetőségei ............... 103
            IV/1. Stratégiai tervezésben jelentkező közös feladatok .............................................. 110
            IV/2. A negatív tendenciák megelőzésének együttes lehetőségei ................................ 120
            IV/3. A negatív tendenciák következményeként kialakuló
            válságmenedzselés együttműködési lehetőségei ........................................................... 129
V. A humánerőforrás gazdálkodás és az üzleti hírszerzés hatékony kapcsolatának
             szerepe a versenyképesség megőrzésében ................................................................... 139
            V/1. Az üzleti hírszerzés alkalmazása az intellektuális vagyon
            menedzselésének védelmében ....................................................................................... 142
            V/2. A humánerőforrás gazdálkodásban tapasztalható trendek változó
            követelményei az üzleti hírszerzéssel szemben ............................................................ 145
            V/3. Az üzleti hírszerzés és a vállalati humánerőforrás gazdálkodás összehangolása . 151
            V/4. Az üzleti hírszerzés biztonsági követelményei a személyzeti politikában ........... 153
VI. Új tudományos eredmények ..................................................................................................... 157
            VI/1. Tézisek ................................................................................................................. 158
            VI/1. Thesen .................................................................................................................. 160
            VI/1. Theses .................................................................................................................. 162
            Források jegyzéke ......................................................................................................... 164
            Köszönetnyilvánítás ...................................................................................................... 172
Kivonat

Az üzleti hírszerzés és humánerőforrás gazdálkodás kapcsolata a mikroalkalmazkodási
folyamatokban, a vállalatokra ható negatív jelenségek kapcsán

A disszertáció a humán erőforrás gazdálkodás és üzleti hírszerzés együttműködési lehetőségeit
vizsgálja a vállalatokra ható negatív tendenciák – úgymint terrorizmus, szervezett bűnözés, ipari
kémkedés, belső vállalati gazdasági bűncselekmények - elkerülése, kivédése, illetve a hatásuk
következtében fellépő kockázatok menedzselése érdekében. Ennek érdekében a szerző három fő
kérdés köré csoportosítva bemutatja a vállalatokra ható negatív tendenciák elemeit, a humán
erőforrás gazdálkodás sebezhetősége a piaci alkalmazkodási folyamatokban és az üzleti hírszerzés
alkalmazhatósága a negatív tendenciákkal szemben.

A szerző célja kettős, bizonyítani, hogy fennáll, létezik a veszély, melynek két eleme, egyrészt a
fenyegetés a negatív tendenciák, másrészt a vállalati oldalon a sebezhetőség a humán erőforrás
gazdálkodás menedzselésében tetten érhető. Továbbá az üzleti hírszerzés, mint eddig egy kevésbé
ismert stratégiai menedzsment eszköz a humán erőforrás gazdálkodás védelme érdekében történő
alkalmazhatóságának és lehetséges szerepének bemutatása.

A mikroalkalmazkodási folyamatokban a humán erőforrás gazdálkodás szerepét a disszertációban a
szerző három kérdés köré összpontosítja:

•    Döntéshozatali folyamatok a humán erőforrás gazdálkodásban.
•    Szellemi vagyon menedzselése.
•    A személyzeti feladatok.

Az üzleti hírszerzést elsősorban annak defenzív oldalának vizsgálatával mutatja be a szerző,
feltérképezve annak alkalmazhatóságát a negatív tendenciákkal szemben, felhasználásának
lehetőségeit és azokat a módszereket, eszközöket, melyekkel a defenzív hírszerzés megoldja a
feladatait. A szerző annak a lehetőségét kutatta, hogy a defenzív típusú üzleti hírszerzés kockázat
elemzési és modellezési módszerei milyen hatékonysággal támogatják a humán erőforrás
gazdálkodás sebezhető pontjait a bemutatott fenyegetésekkel szemben.

A disszertáció elméleti forrásokra – mind a humán erőforrás gazdálkodás, mind az üzleti hírszerzés
terén, továbbá a már ismertetett negatív tendencia elemekről – támaszkodva a gyakorlatban
alkalmazott módszerekkel kiegészítve ismerteti a humán erőforrás gazdálkodás és az üzleti
hírszerzés együttműködésének szempontjait. Megvilágítja azt az alapvető követelményt, hogy az
együttműködés a vállalatvezető kontrolja mellett, egy interdependens kapcsolatra épül, ahol
központi szerepet kap az információ, az információáramlás és kommunikáció. Olyan lehetőséget
ismertet a disszertáció az üzleti hírszerzés alkalmazásával, amely átértékeli a biztonság megítélését
a vállalatoknál, ugyanakkor nem korlátozza a funkcionálást akkor, amikor ellenőrizhetővé,
kezelhetővé teszi egyrészről a sebezhetőségi tényezőket a humán erőforrás gazdálkodásban,
másrészről hatékony módszereivel fellép a fenyegetések feltárásában és elhárításában.
Auszug

Der Zusammenhang zwischen dem Erwerb von gewerblichen Informationen und der
Verwertung der humanen Kräftequellen in den Vorgängen der Mikroanwendung in
Verbindung mit den die Unternehmen beeinflussenden negativen Erscheinungen

In der vorliegenden Arbeit werden die Möglichkeiten der Kooperation zwischen der Verwertung
der humanen Kräftequellen und dem Erwerb von gewerblichen Informationen zur Vermeidung, zur
Abwendung der die Unternehmen beeinflussenden negativen Tendenzen wie der Terrorismus, die
organisierte Kriminalität, die Betriebsspionage, die innerbetrieblichen wirtschaftlichen Verbrechen
ferner zur Behandlung der aus diesen resultierenden Wirkungen untersucht. Zur Verwirklichung
dieser Zielsetzung werden vom Verfasser die Elemente der die Betriebe beeinflussenden negativen
Tendenzen, die Verletzbarkeit der humanen Kräftequellen in den Anpassungsvorgängen des
Marktes sowie auch die Nutzbarmachung des Erwerbs von gewerblichen Informationen, die den
negativen Tendenzen entgegenwirken um drei Hauptfragen gruppiert und dargestellt.

Der Verfasser verfolgt eine doppelte Zielstellung. Er ist erstens bestrebt, die Beweisen dafür zu
erbringen, dass eine Gefahr besteht, deren beide Elemente das heißt die gefährdenden negativen
Tendenzen einerseits und die Verletzbarkeit in der Betriebssphäre im Management des Umganges
mit den humanen Kräftequellen andererseits nachgewiesen werden können. Darüber hinaus ist er
bestrebt, die Verwendbarkeit des gewerblich-geschäftlichen Erwerbs von Informationen als eines
bisher noch weniger bekannten strategischen Mittels des Managements zum Schutz des Umganges
mit den humanen Kräftequellen und seiner denkbaren Rolle darzustellen.

Die Rolle des Umganges mit den humanen Kräftequellen in den Mikroverwendungsvorgängen
werden in der vorliegenden Arbeit in drei Hauptpunkten erörtert:

•   Entscheidungsvorgänge im Umgang mit den humanen Kräftequellen.
•   Management des geistigen Vermögens.
•   Aufgaben im Bereich des Personalwesens.

Der Verfasser stellt den Erwerb der gewerblich-geschäftlichen Informationen durch die
Untersuchung seiner defensiven Konstituente dar, indem er seine Einsetzbarkeit gegen die
negativen Tendenzen, die Möglichkeiten, die Methoden und die Mittel seiner Verwendung
analysiert, mit denen die defensive Besorgung von Informationen ihren Aufgaben gerecht wird. Der
Verfasser ist der Möglichkeit nachgegangen, mit welcher Wirksamkeit die Methoden der Analyse
und der Modellierbarkeit der Risiken des Erwerbs von gewerblich-geschäftlichen Informationen
den Schutz der verletzbaren Punkte des Umganges mit den humanen Kräftequellen gegen die
dargestellten Gefährdungen unterstützen.

In der eingereichten Arbeit werden die Aspekte der Beziehungen zwischen dem Umgang mit den
humanen Kräftequellen und dem Erwerb von gewerblich-geschäftlichen Informationen auf
theoretischen Arbeiten basierend, zugleich aber auch durch Methoden ergänzt dargestellt, die in der
Praxis tatsächlichverwendet werden. Es wird die grundlegende Anforderung erläutert, dass dem
Zusammenwirken eine interdependente Beziehung unter der Kontrolle des Betriebsleiters zu
Grunde gelegt wird, bei der eine zentrale Rolle der Information, der Strömung der Information und
der Kommunikation beigemessen wird. In der eingereichten Arbeit werden Möglichkeiten
dargestellt, die die Beurteilung der Sicherheit in den Betrieben umbewertet, das Funktionieren
jedoch in keiner Weise beeinträchtigt, indem sie einerseits den Umgang mit den humanen
Kräftequellen erleichtert, zugleich aber sich - andererseits – durch ihre wirksamen Methoden bei der
Erkenntnis und bei der Abwendung der Gefährdungen manifestiert.
Abstract

The relationship of business intelligence and human resources management in micro-
adaptation processes and the negative effects on companies

In the dissertation I examine the prospects of the co-operation between human resources
management and business intelligence in counteracting the negative tendencies which affect
companies, for instance terrorism, organised crime, industrial intelligence, in-company economic
crime, as well as in managing the risks thereof. Focusing on three main questions, I introduce the
elements of the negative tendencies affecting companies, the weaknesses of human resources
management in the adaptation to the market together with the applicability of business intelligence
to defy the negative tendencies.

I intend to prove the existence of the risk, the two elements of which are the negative tendencies on
the one hand and the weaknesses of human resources management in the companies on the other. I
also outline the prospective role and applicability of business intelligence as a lesser-known
strategic management tool in the defence of human resources management.

I examine the role of human resources management in the micro-adaptation processes from three
points of view:

•    Decision-making procedures in human resources management
•    Intellectual resources management
•    Personal tasks

Business intelligence is basically introduced through the analysis of its defensive part, detailing its
applicability against the negative tendencies as well as the methods and tools used by it. I try to
explore the effectiveness of the risk-analysing and modelling methods used by the defensive
business intelligence in protecting human resources management against the tendencies mentioned
above.

In the dissertation, the co-operation of human resources management and business intelligence is
introduced along with practical methods as well as theoretical works on human resources
management, business intelligence and the above-mentioned negative tendencies. I underline the
essential requirement that co-operation should be under the control of the company’s head and
based on an interdependent relationship, in which information, information flow and
communication play central parts. The opportunity for business intelligence outlined in the
dissertation is the kind which forces companies to reconsider the concept of safety and it does so
without limiting the operation when making weakness factors controllable as well assisting the
discovery and avoidance of threats.
Előszó

Az értekezés az üzleti hírszerzés és humán erőforrás gazdálkodás összefüggéseit elemzi, de nem
foglalkozik az alábbi két pontban megfogalmazott témakörökkel:

•    A hírszerzés által használt operatív eszközök és módszerek tanulmányozásával.
•    A humán erőforrás gazdálkodás feladatkörébe tartozó azon témakörökkel, melyek a
     személyzetkiválasztás folyamata során merülnek fel. Egy konkrét munkakört ellátó leendő
     munkatársnak milyen személyiség jegyekkel kell bírnia ahhoz, hogy a vállalat struktúrájában
     az adott vezetői szinten a vállalat 100%-os teljesítményt kapjon.

Azt kutatja, hogy olyan negatív jelenségek, mint az ipari kémkedés, a szervezett bűnözés, a
terrorizmus, a vállalaton belül elkövetett gazdasági bűncselekmények milyen változásokat idéznek
elő a vállalat stratégiájában a humán erőforrás gazdálkodás aspektusából és ezekre a változásokra
képes-e az üzleti hírszerzés bevonásával a stratégiai menedzsment válaszolni. A szerző
megvizsgálja az üzleti hírszerzés alkalmazhatóságát és lehetőségeit a humán erőforrás
gazdálkodásban, valamint hogy a humán erőforrás gazdálkodás, mint stratégiai menedzsment elem
milyen követelményeket támaszthat az üzleti hírszerzéssel szemben a mikro szintű döntéshozatali
folyamatok optimalizálása érdekében. Az üzleti hírszerzés különböző változatai ma már komoly
szerepet kapnak a fejlett ipari országokban a kisvállalkozásoktól kezdve egészen a multinacionális
vállalatokig. Magyarországon azonban ez a döntéshozatalt támogató menedzsment eszköz még
kevésbé ismert és alkalmazott. Az Európai Unióhoz történő csatlakozás, az európai integrációs
folyamatok és ezen keresztül a globális piachoz történő szorosabb kapcsolódás számos
követelményt fog támasztani a hazai vállalatokkal szemben, függetlenül attól, hogy azok kilépnek a
nemzetközi piacra, vagy működésüket továbbra is csak egy szűk lokális piacra korlátozzák. A
versenyben maradás, a piaci pozíció megőrzésének egyik kulcskérdése lesz az alkalmazkodás.
Ebben az alkalmazkodásban pedig kiemelt szerepet kap a vállalat immateriális forrásainak
kihasználtságának növelése, optimalizálása, melyhez elengedhetetlen a szervezeti és egyéni tudás
formálása. Hangsúlyozottá válik az intellektuális vagyon tökéletes kihasználása, fejlesztése,
védelme, ehhez viszont a humán erőforrás gazdálkodás alkalmazásának, lehetőségeinek,
működésének újraértékelése válik szükségessé. Továbbá a humán erőforrás gazdálkodás
hatékonyságának eredményeként a modern tudásmenedzsment integrálása a vállalat stratégiai és
operatív döntéshozatali folyamataiba. Ez az alkalmazkodási folyamat azonban elképzelhetetlen egy
modern információs rendszer nélkül, mely beszerzi, elemzi, rendszerezi, tárolja, és
újrafelhasználáshoz előkészíti, valamint védi az információkat. Ennek az információs rendszernek -
mely egyrészt input oldalon feldolgozott információval támogatja többek között a vállalat
intellektuális vagyonának optimalizálását a humán erőforrás gazdálkodásban, másrészt az output
oldalon a döntéshozatali folyamatot erősíti, - a fejlett ipari országokban bevált strukturális formája
az üzleti hírszerzés, vagy annak sajátos, az adott vállalat működési hatékonyságát szolgáló
változata, mégpedig többnyire a vállalatirányítás legfelső szintjéhez szervezve.

Az értekezés bemutatja azt a bonyolult, interdependens kapcsolatrendszert, mely az emberi
erőforrás gazdálkodás és az üzleti hírszerzés együttműködésében szükséges a vállalatok
alkalmazkodási folyamataiban ahhoz, hogy a negatív piaci, ágazati, makro és mikrogazdasági
hatásokra a menedzsment a legoptimálisabb módon reagáljon. Azt is figyelembe kell venni a téma
értékelése során, hogy az alkalmazkodás folytonos, egyrészt a fejlődés és növekedés
következményeként, másrészt maga az alkalmazkodás is változásokat generál a vállalat direkt és
indirekt környezetében egyaránt. Ezért a vizsgált kapcsolatrendszernek nemcsak minőségi,
szervezeti szempontokra vetített elemzése fontos, hanem annak dinamizmusának, fejlődési
lehetőségeinek felismerése és értékelése is.
Bevezető

2001. szeptember 11. eseményei mély nyomokat hagyott a társadalmakban, nemzetközi és nemzeti
politikában, makro- és mikrogazdasági folyamatokban szerte a világon. Az egyes emberek
tragédiáin túl eddig soha nem tapasztalt negatív következményeket okozott a gazdasági életben,
méghozzá globális méretekben. Bebizonyosodott, hogy a terrorizmus képes eddig
elképzelhetetlennek tartott méretekben veszélyeztetni a világgazdaságot, globális és regionális
piacot, válságba juttatni vállalatokat, intézményeket. Az American Airlines és a United Airlines
közvetlenül is érintve volt, ezeknek a légitársaságoknak a repülőit használták fel a terroristák a
kamikáze akcióikhoz. A következmények ismertek, az áldozatok rendkívül magas száma, a
felhőkarcolók leomlásának katasztrófája, valamint a közvetett hatások, a recesszió felgyorsulása, a
légi közlekedés válságba jutása, a turizmus visszaesése, és még hosszan sorolhatók a problémák.
Ugyanakkor a történtek értékelésekor meg kell vizsgálni egy új aspektust, mégpedig az adott
vállalat – esetünkben az American Airlines és a United Airlines – helyzetét, menedzsmentjének,
döntéshozóinak szerepét, érintettségét a kérdésben. Vajon a két légitársaság vezetése tehetett-e
volna valamit a katasztrófa elkerülése érdekében, számon kérhető-e valakin a döntéshozók közül az
alacsony hatékonyságú biztonsági rendszer, az információ hiány, a humán erőforrás gazdálkodás
hibái miatt bekövetkezett eseménysorozat és azok következményei. A média, az amerikai
közvélemény az FBI és a CIA felelősségét boncolgatta, bírálta az amerikai kormányt, ugyanakkor
fel sem merült az a kérdés, vajon vállalati szinten megelőzhető lett volna, vagy sem a tragédia. Az
érintett légitársaságok személyzeti politikája, vállalaton belüli oktatási és továbbképzési módszere,
vezetési és információs kultúrája lehetőséget adhat olyanok alkalmazására, vagy alkalmazottak
további foglalkoztatására, akik fenyegetést jelentenek a vállalat piaci szereplésére, biztonságára.

A gazdasági élet szereplőit másfajta fenyegetés is veszélyezteti. A terrorizmus nem új jelenség,
veszélyével már évtizedek óta számolnak a politikusok, azonban a vállalatok vezetői még nem
ismerték fel, hogy ez a típusú fenyegetés rájuk is kiterjed. Már a nyolcvanas évek közepén, 1985-
ben 218 terroristatámadást regisztráltak hivatalosan csak Európában multinacionális vállalatok
ellen. Olyan cégek, mint a Motorola, a Honeywell és a Litton brüsszeli központját érte többek
között terrorcsapás. Számos esetben okozott termelés, vagy forgalom kiesést egy terror akció
vállalati méretektől függetlenül. Ezekben az esetekben a fenyegetés és a konkrét helyzet is
elkerülhető lett volna, a következmények negatív hatása jelentősen mérsékelhető lett volna,
amennyiben a kérdést nemcsak mint biztonsági problémát kezelik és a jelenségnek nem kizárólag
kriminológiai aspektusát vizsgálják a szakemberek, az érintett döntéshozók. A vállalatok humán
erőforrás gazdálkodásával szembeni új elvárásokat vet fel ez a probléma. Egyrészt az informáltság,
a fenyegetettség ismeretének igényét vállalati szervezeti egységekre lebontva, különös tekintettel a
humán erőforrás gazdálkodásra. Ugyanakkor a védekezési képességben erősíti a megelőzés
szerepét, melyben kiemelt a fontossága az időben és megfelelően elemzett információnak.

Egy másik nagyon komoly veszély a vállalatokra a szervezett bűnözés terjedése, nemzetközivé
válása, annak kísérő jelenségei, a korrupció, az erőszak, az unfair üzleti gyakorlat. Magyarország
nemzetközi megítélésén sokat ront a pénzmosási lehetőségek okozta gyenge besorolás. Ennek
hatására a Parlament megszavazta a szükséges jogszabályokat, törvényeket. A vállalatok számára ez
egy újabb regulatív intézkedés a piaci környezetben, de hatékony védelmet nem biztosít magával a
jelenséggel szemben, legalábbis nem a mikrokörnyezetben. A nemzetközi szervezett bűnözés
forgalma 2000-ben meghaladta az 1800 milliárd USA dollárt, a nemzetközi banktranszferek 20%-át
szintén a bűnöző szindikátusok ellenőrzik. Mindez nem lehetséges a legális üzleti szféra
bekapcsolása, legitim vállalkozások felhasználása nélkül. A vállalatvezetők ki vannak téve annak a
veszélynek, hogy tudtuk és akaratuk nélkül válnak a szervezett bűnözés kiszolgálóivá,
közrejátszanak a maffia tevékenységében. Ilyen helyzetekben döbben rá a döntéshozó, hogy belső
segítség, mégpedig többnyire menedzsmentből történő közreműködés nélkül nem valósulhatott
volna meg a bűnöző szervezet beépülése, befolyásszerzése a vállalatban. Az emberi erőforrás
gazdálkodás szerepe tehát vitathatatlan, de nem kizárólagos. A piaci, gazdasági informáltságon túl
szükségessé válik egy összetettebb, bonyolultabb információs rendszer kialakítása, mely képes
figyelemmel követni olyan típusú fenyegetéseket, melyek piaci eseményeket, gazdasági
jelenségeket nem gazdasági aspektusból vizsgálnak, vagy környezeti jelenségeket, tényezőket
képesek gazdasági szemszögből megvizsgálni. Nem szabad megfeledkezni egy olyan tényezőről
sem, mely szintén a legveszélyesebb fenyegetések közé tartozik, azonban hatása nem a vállalaton
kívülről, hanem belső forrásból várható. Ilyen például a vállalati csalás és más gazdasági
bűncselekmények, melyek során az elkövető motiváltságában szerepet kap a cég pénzügyi,
gazdasági helyzete mellett számos külső környezeti tényező is. Két alkalommal, egy angol és egy ír
bank esetében okozott ez a jelenség több százmilliós nagyságrendben veszteséget. (De érdemes
elgondolkodni a világ egyik legnagyobb könyvvizsgáló birodalmának, az Arthur Andersen
bukásának körülményein, ahol a szolgáltatásit igénybevevő vállalatok menedzsmentje valamilyen
módon képes volt befolyásolni a könyvvizsgáló iroda szakembereit és bevonni az ismertté vált
csalásokba, könyvelési manipulációkba.) A közvetlen hatáson túl azonban jelentkeznek a közvetett
effektusok is, piacvesztés, image csökkenés, piaci pozíciógyengülés. Mindez akkor is
bekövetkezhet, ha a vállalatvezetésben a legjobb szakemberek kapnak helyet, a stratégia kiváló,
végrehajtása pontos és hibátlan, a termék, vagy szolgáltatás magas színvonalú, a fogyasztó
elégedett, a marketing és PR hatékony, egyszóval a vállalat kifogástalanul működik. Mindössze egy
tényező, egyetlen alkalmazott, vagyis a humán faktor képes egy hatékonyan és eredményesen
működő szervezetet az összeomlás szélére juttatni. A vállalatvezetés felelőssége ilyen helyzetben is
vitathatatlan. A szervezet működési kontrolja ki kell, hogy terjedjen a humán tényezőkre is,
rendelkeznie kell a szükséges információkkal, képesnek kell lennie az ilyen típusú válságok
megelőzésére, elkerülésére a saját lehetőségeinek, eszközeinek felhasználásának keretein belül.

A piaci szereplők a stratégiai tervezés, valamint az abban kitűzött célok megvalósítása során
figyelembe veszik az adott vállalat képességeit, adottságait. A humán erőforrás gazdálkodás egy
ilyen szempont, mely értékelése során a döntéshozó általában képet kap a szervezetének
működésében:

•   A szellemi vagyon menedzseléséről, annak hatékonyságáról.
•   A szervezeti, és egyéni tanulás helyzetéről, lehetőségeiről, és annak a szellemi vagyonba
    történő integrációjának hatékonyságáról.
•   Az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságáról.
•   Az emberi erőforrás terén történő változásokról, folyamatokról, alkalmazotti migrációról.
•   Az emberi erőforrás gazdálkodást érintő problémákról.

Ugyanakkor, a legtöbb esetben, sem a stratégiai menedzsment, sem maga a döntéshozó nem ismeri
fel és ezért nem is értékeli a vállalat képességeit és adottságait vizsgáló szempontok között az
emberi erőforrás gazdálkodásban rejlő olyan potenciális elemeket, melyek negatívan
befolyásolhatják a stratégia implementációját. A humán erőforrás gazdálkodás és a vállalatra ható
negatív tendenciák között számos esetben bizonyítható kapcsolat, mégpedig sajnos sokszor
interdependens formában, ami azt jelenti, hogy a humán erőforrás gazdálkodással összefüggő egyes
döntések okozói, feltételei, indítékai, közreműködő tényezői lehetnek egy a vállalatra ható negatív
jelenség eredményeként kialakuló válsághelyzetnek. Az ilyen interdependenciák jelentik a
legnagyobb veszélyt a vizsgált témakörben. A kérdés tehát, hogy miért nem veszik figyelembe a
döntéshozók azt, hogy milyen minőségű, és mélységű, dinamikus, vagy statikus kapcsolat
formálódhat a humán erőforrás gazdálkodás egyes elemei és a vállalatra ható negatív tendenciák
között? Ehhez a kérdéshez kapcsolódik egy másik felvetés is, vajon az állami szinten alkalmazott
vezetési formák és eszközök – beleértve a politikai, gazdasági aspektust, kiemelten a katonai
szervezetek vezetési rendszerét – lemásolhatók-e, adoptálhatók-e a piaci szférában? Tehát, a
politikai, gazdasági, katonai vezetésben funkcionáló nemzeti hírszerző szolgálatok alkalmazási
politikája, igénybe vételének rendszere, átültethető-e egy vállalati közegbe? Állami szinten a
különböző titkosszolgálatok offenzív, vagy defenzív formában a nemzet érdekeit hivatottak védeni,
esetenként az érdekek érvényesítését elősegíteni. A nemzeti érdekek között szerepel az
állampolgárok, az egyes ember, és a közösség, a társadalom védelme, az állami, közigazgatási
szervezetek, hivatalok dolgozóinak, vezetőinek védelme. Ugyanakkor, magának a szervezetnek a
védelmének az igénye az egyénnel, mint potenciális veszélyforrással szemben szintén felmerül. A
fenyegetések nemzeti szinten is hasonlóak, terrorizmus, szervezett bűnözés, gazdasági bűnözés,
korrupció, kémkedés. Az állami vezetésben évszázadok óta nemzetektől függetlenül a hírszerzés
valamilyen formájának alkalmazása bizonyult célra vezető megoldásnak, ezért érdemes komoly
figyelmet szentelni ennek a ténynek és megvizsgálni, milyen lehetőségek rejlenek az állami keretek
közt alkalmazott rendszer piaci körülményekbe történő átültetése során.

A vállalatok a pénzügyi, üzleti, kereskedelmi, technológiai kapcsolódási pontokon túl rendkívül
sokoldalúan kötődnek környezetükhöz humán aspektusból. Tulajdonosi, vezetői, alkalmazotti
kapcsolatrendszerek a piaccal, beszállítókkal, vevőkkel, egyéb partnerekkel, hatóságokkal,
konkurenciával, melyek jelentősen befolyásolhatják a piaci szereplést, hatékonyságot, egyéni és
szervezeti szempontból egyaránt. Ezek a kapcsolatrendszerek lehetnek stratégiai köldökzsinórok, –
lásd beszállítói, vagy együttműködői partner viszonyok – de lehetnek ellentétes érdekekből
fakadóan verseny körülmények, azonban közös bennük, hogy információáramlást tesznek lehetővé.
Jelzéseket közvetítenek, kommunikációs csatornaként szolgálnak, ismeret, tudástranszfert
biztosítanak szándékosan, vagy akaratlanul. Egyszóval összekapcsolja az emberi oldal a vállalatot a
környezetével minden tekintetben, aki forrása, okozója, közvetítője, végrehajtója, és célpontja is
lehet a fenyegetéseknek, ugyanakkor döntéshozó és döntésvégrehajtó, aki ezeket a fenyegetéseket
és a belőlük formálódó kríziseket menedzseli, megoldja. Rendkívül fontos tehát, hogy figyelmet
fordítsunk az emberi erőforrás gazdálkodásban olyan tényezőkre, melyek hozzájárulnak, hogy a
fenyegetések humán érintettségét, lehetőségeit mérsékeljük, egyben a védekezésben szerepét,
hatékonyságát növeljük.

Amikor humán erőforrás gazdálkodásról beszélünk, nem szabad elfelejteni azt a tényt, hogy nem
csak szervezeti formában valósul meg ez a funkció. Nem kötődik kizárólag a humán erőforrás
gazdálkodással feladatai szerint foglalkozó vállalati szervezeti egységhez, hanem minden
beosztottal rendelkező vezető, menedzser is bír olyan részfeladatokkal, amely kiegészíti ezt a
vállalatirányítási elemet. Ez a vezetői funkció része is lehet, de illeszkedhet a vállalat humán
erőforrás stratégiai feladati közé is. Ezért az üzleti hírszerzés a fenyegetések értékelésekor nem
hagyhatja figyelmen kívül a vállalat különböző szintjein dolgozó menedzserek humán erőforrás
gazdálkodással összefüggő feladatait, és az azok sebezhetőségi jellemzőit.

A humán erőforrás gazdálkodás tehát összességében sebezhetőségi faktorként értékelendő
elsősorban, a vizsgálat is ezt az irányt célozza meg, bár vitathatatlanul része a fenyegetést elhárító
és a vállalat komplex sebezhetőségi együtthatóját mérséklő ellenintézkedési rendszernek. Ebben az
ambivalenciában azonban sajnos első helyen a sebezhetőség áll és az határozza meg magának az
ellenintézkedésnek is a minőségi oldalát. Ebben az összefüggésben válik különösen fontossá az
emberi erőforrás gazdálkodás és a defenzív üzleti hírszerzés közötti interdependencia
tanulmányozása.




I. A vállalatokra ható negatív tendenciák, azok veszélyességének időszerűsége és
következményei

A vállalatok vezetői az üzleti stratégiájuk tervezése és implementációja során számos körülményt
vesznek figyelembe, értékelnek. Optimális esetben a saját teljesítőképesség, belső lehetőségek,
adottságok elemzése után, ahhoz igazítva tűzik ki hosszú távú céljaikat, figyelembe véve a külső
tényezők várható hatásait is. Ezek között a külső tényezők között az ágazat sajátosságaitól függően
eltérő kockázati elemek is felmerülnek, melyeket különböző módon analizálnak a menedzsmentek.
Kockázat alatt az üzletemberek, vállalati döntéshozók többnyire a pénzügyi folyamatokhoz
kapcsolódó, illetve a piaci tranzakciók általában gazdasági értelemben vett sikerességet,
eredményességet befolyásoló veszélyességi faktort értik. Ebben a megközelítésben a kockázat
önmagában már egy negatív lehetőség, a bizonytalansági határon túlterjedő és veszélyt –
veszteséget, üzleti kárt – jelentő tényező. Ahhoz azonban, hogy egyáltalán feltételezhető legyen egy
a bizonytalansági határon túlmutató kockázati tényező, a menedzsereknek nyilván rendelkezniük
kell az erre vonatkozó információkkal. Ezek az információk pedig akkor relevánsak és
elfogadhatóak, ha képesek a kockázat jellegét, okát vagy forrását, mértékét megjelölni.
Amennyiben ezek a feltételek teljesülnek, a menedzserek rendelkeznek azzal a képességgel, hogy
választ keressenek a kockázati elemekre. A valóságban azonban mindez másképp történik. Először
is a vállalatvezetők korlátozott elemzéseket végeznek a stratégiájuk megvalósításához, többnyire a
piaci folyamatokat veszik csak figyelembe, de azon belül is csak az adott ágazatot értékelő
gazdasági mutatókra támaszkodnak. Ezzel tovább szűkítik az analizálandó kockázatok körét.

Az értekezés aspektusából különös hangsúlyt kap a „kockázat” kifejezés. Ugyanis létezik a
kockázat, mint stratégiát, piaci szereplést befolyásoló tényező egy másik megközelítése, mégpedig
amit az üzleti hírszerző szakemberek használnak. A menedzserek kockázatokkal kapcsolatos
felfogásával szemben az üzleti hírszerzés a kockázatot nem tekinti egyértelműen negatív
tényezőnek. A hírszerző elemzők a kockázatot olyan összetett faktornak értékelik, amelyben
lehetőségek és fenyegetések egyaránt tetten érhetők és ezek aránya határozza meg a kockázat
jellegét. Amennyiben nem ismert ennek a lehetőség-fenyegetés összetevőnek az aránya, akkor
beszélhetünk a hírszerzési aspektus szerint bizonytalansági tényezőről. Visszatérve a kockázathoz,
nyilvánvaló, hogy egy döntéshez, egy megoldandó helyzethez kapcsolódó körülmények nem
hordozhatnak kizárólag negatív elemeket, nem jelenthetnek egyértelműen veszélyt, hiszen abban az
esetben a döntéshozás eredménye nem kétséges, nem kockázattal, hanem eleve negatív
eredménnyel számolhatunk. Ezért tekinti úgy a hírszerzés, hogy nem a felmerülő veszélyt kell
kockázatként értékelni, hanem azt a helyzetet, körülményt, melyben a fenyegetés megjelenik.
Ugyanis az adott helyzetben a fenyegetés és az azt ellensúlyozó körülmények, lehetőségek fogják
arányaik alapján meghatározni a döntéshozást. Alapvető hírszerzési felfogás, hogy minden
fenyegetés esetén jelen van a lehetőség is és fordítva, nincs abszolút fenyegetés és lehetőség, csak
esetleg elhanyagolható, figyelmen kívül hagyható mértékű jelenlétük.

A dolgozat, a továbbiakban a kockázat helyett a fenyegetést fogja használni, mint a negatív
tendenciákat jellemző fogalmat. Visszatérve ismét a menedzserek kockázat elemzési kérdéséhez, a
nem teljes igényű környezeti vizsgálat során, a hiányos információkon alapuló analízisek nem
fognak valós eredményt produkálni. Nem fogják megvilágítani a kockázatként értékelt problémák,
veszélyek körülményeit, összefüggéseit túl azon, hogy eleve nem minden tényezőt tár fel. Ezért az
üzleti hírszerzés elemzői a fenyegetések elemzése során nem szorítkoznak kizárólag a piaci, üzleti
környezet vizsgálatára, nem a környezetben keresik a fenyegetéseket, hanem a fenyegetéseket
osztályozva, kategorizálva keresik a választ a problémákra. Az értekezésben a szerző a
fenyegetések egy olyan csoportját vizsgálja meg, mely többnyire kimarad a menedzserek
látóköréből, melyre a vállalati stratégia tervezésében és implementációjában nem fordítanak
hangsúlyt. Ezek a fenyegetések abban a tekintetben hasonlóak, hogy mindegyik esetben
törvénytelen, de legalább etikátlan magatartás áll a háttérben. A következőkben ezeket a
fenyegetéseket mutatja be részletesen az értekezés.

Azok a negatív tendenciák, melyek a vállalatokra komoly hatással bírhatnak, két fő irányra
bonthatók megjelenésük szerint:

1   Külső irányból feltűnő fenyegetések:
•   Az ipari kémkedés:
       - Vállalati szintű ipari kémkedés különböző piaci szereplők részéről.
       - Állami szintű ipari kémkedés a külföldi kormányok titkosszolgálatai, ügynökségei felől.
       - Fedett akciók károkozás és nem elsősorban információ szerzés céljából.
•    Folyamatosan erősödő szervezett bűnözés:
       - A terrorizmus aktivitása.
       - Számítógépes bűnözés.

2    Belső fenyegetések:
•    Olyan gazdasági bűncselekmények, mint vállalati csalások, sikkasztások, hűtlen kezelés, stb.
•    Vállalati források kihasználása saját célra.
•    A vállalat eszközeinek jogtalan alkalmazása saját célokra.
•    Belső kezdeményezéssel, egyéni információk értékesítése haszonszerzés céljából.

A fenti kategorizálás mellett létezik a fenyegetések egy másik felosztása is, melyben a fenyegetések
megkülönböztetése azok megjelenése, láthatósága szerint történik. A külső és belső forrású negatív
jelenségek nyíltan és rejtett, láthatatlan formában is veszélyeztethetik egy vállalat gazdasági
biztonságát. A fenyegetések ilyetén történő kategorizálása azért fontos, mert alapvetően
behatárolhatja a fenyegetés quantitív és qualitatív jellemzőit. Vagyis utalhat eredetére, hatására,
megjelenési formájára, intenzitására. Nyílt fenyegetések között értékelhetők az ágazati szereplők –
konkurencia, beszállítók, vevők, partnerek – eltérő üzleti érdekeinek legális formában történő
érvényesítési szándékai és akciói, a környezeti tényezőkben – a piac fogyasztói oldala, a kormány, a
helyi hatóságok, természeti tényezők, makro-ökonómiai faktorok – bekövetkező változások, melyek
valószínű negatív hatást fejtenek ki, de legalább nem támogatják a vállalat stratégiai céljait, üzleti
tevékenységét. Rejtett, láthatatlan fenyegetés lehet az ipari kémkedés, az unfair üzleti eszközök
alkalmazása, a terrorizmus, a szervezett bűnözés, a vállalaton belüli gazdasági bűncselekmény. Míg
a nyílt fenyegetések a legtöbb vezető számára ismertek, - még akkor is, ha stratégiai tervezésben,
döntéshozatali folyamatokban nem, vagy csekély mértékben számol velük – addig a rejtett
fenyegetések olyan ismeretlen tényezői a piaci versenynek, melyek létezéséről, veszélyéről a
menedzserek többsége tudomással bír, azonban nem rendelkeznek elégséges információval a
megfelelő védekezéshez, de az is előfordul, hogy azzal hitegetik, magukat, hogy ez csak mással
fordulhat elő.

A nyílt és rejtett fenyegetések aránya jelentősen befolyásolja azt a bizonytalansági tényezőt, mellyel
minden döntéshozónak számolnia kell. Míg a nyílt, ismert fenyegetések a bizonytalanság olyan
összetevőiként értékelhetők, melyek bekövetkezésük esetén magukban hordozzák a megoldáshoz
vezető ellenintézkedések alternatíváit, vagyis, egy válság bekövetkezése esetén ismert tényező a
válság forrása, maga a folyamat, annak intenzitása, követhető az abban felmerülő elemek
összefüggés rendszere, így a bizonytalanságot a következmények és az azokra adandó válasz és
annak hatásai jelentik. Tehát a bizonytalanságot nem közvetlenül a fenyegetés megvalósulásában,
hanem annak következményeiben, valamint egy krízis esetén nem a krízis bekövetkezésében,
hanem annak kezelésének alternatív lehetőségeiben figyelhetjük meg. Ezzel szemben a rejtett
fenyegetések esetén a negatív jelenségek bekövetkezése, maga a folyamat okoz bizonytalan
helyzetet. Ezekben az esetekben a megoldáshoz többnyire nincsenek alternatívák, melyeket maga a
felmerülő helyzet kínál, ezért az ellenintézkedés végrehajtásához fontos a krízis okának, forrásának
minél részletesebb ismerete. Összefoglalva tehát, az ismert fenyegetési faktorok esetében a
bizonytalanság mértékét, intenzitását a megoldások alternatívjának kiválasztása befolyásolja
elsősorban a következmények tükrében, míg az ismeretlen fenyegetések esetében a képesség egy
váratlan krízis kezelésére.

Nézzünk egy konkrét példát. Az uniós csatlakozás tovább élezi a jelenlegi gyilkos piaci versenyt. A
vállalatoknak számolniuk kell, hogy Magyarország csatlakozása esetén a nemzeti piac beolvad a
regionális – európai – piaci környezetbe, így még szorosabban kapcsolódik a globális piachoz is.
Ezzel átalakul egy adott ágazat konkurencia struktúrája, a belső ágazati kapcsolatok – beszállítók,
vevők, helyettesítő terméket, szolgáltatást nyújtók – az ágazatot közvetlenül befolyásoló környezeti
tényezők és természetesen a más ágazatokhoz fűződő kapcsolatok, átfedések is és sajnos számolni
kell a szürke gazdaság, az illegális üzleti szféra változásaira is. A központi kérdés a konkurencia
struktúra lesz. Vajon hogy fog változni egy olyan piaci rendszer, ahol adott a domináns szereplő,
vagy szereplők, a követők, a középmezőny, a leszakadók és ahol a termék/szolgáltatás helyettesítési
képességgel az ágazatba ékelődő más ágazati szereplők közötti kölcsönhatásokat az új tagországok
nemzeti piacáról „bekerülő” új ágazati szereplők befolyásolhatják. Természetesen vannak már
pillanatnyilag is olyan hazai nagyvállalatok, melyek évek óta sikereket érnek el a nemzetközi
piacon, így ők nem lesznek új elemei ennek a konkurencia harcnak, de a közép és kisvállalkozások,
akik kizárólag a nemzeti piacon voltak jelen, akaratlanul is részeseivé válnak a nemzetközi
konkurencia kapcsolatoknak, hiszen a nemzeti piac is nemzetközivé válik. Ilyen változásokkal
komolyan kell számolni, például a szállítmányozási ágazatnak, hogy csak egy példát ragadjak ki a
lehetőségek közül. A hazai piacon a szállítmányozási ágazatban azok a kisvállalkozók, akik annak
csak egy szűk keresztmetszetét - a fuvarozást, fuvarszervezést, raktározást – voltak képesek
felvállalni, esetleg mindezt csak kiegészítő szolgáltatásként végezni, a nemzetközi piacon sokkal
kisebb eséllyel fognak talpon maradni a komplex szolgáltatást nyújtó logisztikai bázissal rendelkező
nagyvállalatokkal szemben, akik ugrásra készen várják a magyar piac megnyílását. Ebben az
ágazatban a problémát nemcsak az jelenti majd, hogy a hazai vállalkozók hogy lesznek képesek
versenyezni az európai piacon, hanem az is, képesek lesznek-e hazai piaci pozícióikat megtartani.

Ez egy előrelátható, nyílt fenyegetés. Ismert az ok, a fenyegetés forrása, körülmények és a várható
ágazati és környezeti változások egyaránt. A kérdés, hogy képesek-e a kis és középvállalkozások a
megfelelő alternatívát kiválasztani a túlélés érdekében. Ezeket a piaci szereplőket az ismert
fenyegetésen túl veszélyeztetni fogja egy rejtett, előre nem felismerhető fenyegetés is. A
megváltozott környezetben és helyzetben lesznek olyan vállalkozók, cégek, akik krízisbe kerülnek,
további piaci szereplésük kilátástalannak tűnik, ezért piszkos eszközökhöz, esetleg törvénytelen
módszerekhez folyamodnak a probléma orvoslásának érdekében. Azt nem lehet előre látni, hogy
pontosan ki fog ilyen helyzetbe kerülni, ki lesz az, aki úgy látja, hogy egyetlen esélye a piacon
maradásra a konkurencia illegális eszközökkel történő kiiktatása. Ilyen esetekben gyors, egyszerű,
látszólag csak a fizikai biztonságot veszélyeztető bűncselekmények végzetes üzleti károkat
okozhatnak. Az illegális, esetleg unfair üzleti eszközök azonban a külföldi mamut cégek felől is
veszélyeztethetik a kisvállalkozókat.

Vetítsük ki a problémát a hazai mércével nagyvállalatnak tekinthető piaci szereplőkre. A kérdés itt
is hasonló módon merül fel. Az ismert fenyegetés ugyanazokkal a jellemzőkkel bír, mint a
kisvállalkozások esetében, az ágazat és a környezeti tényezők változásai, a piaci szerkezet hozza
magával ezeket a veszélyforrásokat. A különbség a nagyvállalatok esetében a rendelkezésre álló
forrásokban, a válaszadási képességben keresendőek. A rejtett fenyegetések tekintetében viszont a
nagyvállalatoknak sokkal szélesebb palettával kell számolni. Egyrészt a nagyobb menedzsment, egy
esetlegesen tagoltabb vezetési struktúra, a tevékenységi kör sokrétűsége, lokáció megosztottság
mind-mind sebezhetőséget növelő tényezők belső és külső fenyegetések aspektusából egyaránt.
Ebből következik, hogy sokkal mélyebben és átfogóbban kell értékelniük a problémát.

A kisvállalkozók és a nagyvállalatok helyzete a különböző típusú bizonytalansági tényezők
következményeit tekintve annak ellenére nem különböznek, hogy más és más a kezelési képesség, a
menedzseléshez rendelkezésre álló forrás, eszköz. Úgy is fogalmazhatunk, hogy valószínű, a
vállalat piaci szerepével arányos az őt érhető fenyegetés akár rejtet, akár nyílt formában. A
megoldásnak az eszközei ugyan eltérőek, de az alapelvek, a kezelés alapelemei ugyanazok.

Michael E. Porter, a Harvard Egyetem professzora, számos mértékadó tanulmány, publikáció
szerzője a vállalatok piaci előnyszerzésének, stratégiai tervezésének kérdésében, 1985-ben mutatta
be először az úgynevezett öt hatóerő elméletét1. Ez az elmélet azóta a vállalatok ágazati és
környezetei elemzésének alapját képezi, nélkülözhetetlen eszköz a benchmarking, az üzleti
hírszerzés folyamatokban is. Az elmélet világos képet ad az ágazatban zajló folyamatok irányáról,
hatásmechanizmusokról. De nem csak a „hagyományos” ágazati elemzéseknek nyújt kiindulópontot
az öt hatóerő elmélet, hanem kiválóan alkalmazható a dolgozat tárgyát képező negatív tendenciák
tanulmányozásához is. Azért fontos Porter professzor elméletét kiemelni, mert ebben az elemzési
formában találkozik az üzleti hírszerzés és a menedzsmentek által hagyományosan használt ágazati
analízisek módszere és ennek az elméletnek a felhasználásával valójában a vállalatvezetők is
mintegy kiindulóponthoz jutnak az általuk eddig szokatlan, ismeretlen irányú vizsgálatokhoz. Az
elmélet szerint a belső ágazati verseny intenzitás, a vásárlói tényező, a beszállítói tényező, a
helyettesítésre alkalmas terméket gyártók és az új piaci szereplők felől érkező hatások befolyásolják
elsősorban a vállalatok piaci szereplését, melyekre összességében még két külső faktor, az állami
szabályzás és a technológiai fejlődés képes jelentős befolyást gyakorolni. A negatív tendenciák,
fenyegetések vizsgálata során válik majd világossá, hogy az öt hatóerő szerepe hogy érvényesül az
egyes fenyegetés típusok kialakulása, megvalósulása során, illetve, hogy a vállalat és az egyes
hatóerők között fennálló interdependens kapcsolatok milyen módon befolyásolják a fenyegetések
intenzitását, minőségét.

A következőkben az egyes fenyegetéstípusokat fogja a dolgozat részletesen bemutatni. A már
felsorolt fenyegetések közül a külső fenyegetések csoportjába tartozó számítógépes fenyegetés nem
jelentős a dolgozat szempontjából, ezért ezzel a kérdéssel más fenyegetéstípusok keretében
foglalkozik majd az értekezés, valamint a belső fenyegetéseket egy kérdés köré csoportosítva
kívánja jellemezni.




               I/1. Ipari kémkedés, mint jelenség és hatása a piaci szereplésre


Az ipari kémkedés sokak által ismert fogalom, azonban valódi jelentését, ennek következtében
megjelenési formáit, következményét és a gyakorlatban is érzékelhető jelentőségét kevesen ítélik
meg helyesen. Jellemző vezetői magatartás, attitűd az ipari kémkedés misztifikálása, alábecslése, de
legtöbb esetben egyszerűen figyelmen kívül hagyása. Az első és legfontosabb tehát a fogalom
tisztázása, az ipari kémkedés bemutatása.

„Az ipari kémkedés illegális, titkos, kényszerítő vagy félrevezető eszközök alkalmazása a privát
szektorban gazdasági információk gyűjtése és piaci hátrány okozása céljából.”2

Mint az a definícióból is kitűnik, egyik legfontosabb jellemzője az ipari kémkedésnek, hogy
törvénytelen, illegális tevékenység. A másik nagyon fontos eleme az ipari kémkedésnek, hogy célja
olyan piaci előny biztosítása, amely egyúttal hátrányt okoz a konkurenciának. A gyakorlatban ennek
azért van kimagasló jelentősége, mert legtöbbször azok a piaci szereplők, akik alkalmazzák az ipari
kémkedést, nem rendelkeznek azokkal a forrásokkal, képességekkel melyek biztosítanák a piaci
versenyben a legális úton megszerezhető verseny előnyt, esetenként magát a versenyben maradás
feltételeit. Az ipari kémkedéssel a konkurenciának hátrányt okozva igyekeznek helyzeti előnybe
kerülni.

Mielőtt azonban az értekezés folytatná az ipari kémkedés bemutatását, fontos egy kitérőt tenni. Az
ipari kémkedés megfogalmazásában a szerző, Samuel Porteous – korábban a kanadai titkosszolgálat

1   Michael E. Porter: Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance; USA 1985. ( 5. oldal)
2   Samuel Porteous: Economic Espionage II. Commentary No.46. A CSIS Publication, Canada 1994. (2. oldal)
vezető elemzőjeként szerzett érdemeket – rávilágít arra a tényre, hogy az ipari kémkedés a privát
szféra jellemző vonása. Csakhogy a piaci versenyben állami tulajdonú vállalatok is részt vesznek,
melyek nem csak magának a vállalatnak a piaci érdekeit képviselik üzletpolitikájukkal, hanem
egyben egy nemzet stratégiai vállalataként nemzeti gazdasági érdekek képviselői is. Ezek az állami
tulajdonú vállalatok szintén célpontjai az ipari kémkedésnek, illetve számos esetben maguk is
alkalmaznak illegális módszereket, eszközöket. Ezzel azonban a privát szféra ipari kémkedése
kiegészül egy új elemmel, mégpedig az állami titkosszolgálatok aktivitásával, beavatkozásával.
Teszik ezt egyrészt a fenyegetett állami tulajdonú vállalat, a nemzeti érdekek védelme érdekében,
illetve azok érvényesítésének elősegítése céljából. Itt válik bonyolulttá a helyzet. Ugyanis az ipari
kémkedés kiegészül állami szintű illegális titkosszolgálati tevékenységgel, ami viszont már nem az
ipari kémkedés kategóriájába tartozik, hanem azt gazdasági kémkedésként jelöli a szakirodalom.

„A gazdasági kémkedés illegális, titkos, kényszerítő, vagy félrevezető eszközök alkalmazása
külföldi kormányok vagy azokat támogató szervezetek részéről gazdasági vonatkozású információk
szerzése céljából. Túl az információgyűjtésen, a technológiai titkok eltulajdonításán, egyéb illegális
tevékenység kapcsolódása gazdasági előny megszerzése érdekében”3

A gazdasági kémkedés főként makrogazdasági vonatkozású és többnyire állami érdekeket szolgál.
Ennek megfelelően állami hírszerző szolgálatok részéről várható gazdasági kémkedés, akik
könnyen kibújnak a törvények előírásai alól, sajátosan értelmezve azokat, akár törvények feletti
eszköznek tekintve a titkosszolgálat lehetőségeit, módszereit. A gazdasági kémkedés iránya tehát
mindig a makro-szféra, végrehajtói azonban lehetnek kizárólag állami titkosszolgálatok, vagy piaci
szereplők, akik ehhez a tevékenységhez állami támogatást kapnak.

Meg kell jegyezni, hogy bár a gazdasági és ipari kémkedést meg kell különböztetni, ugyanakkor
hozzá kell tenni, hogy a nem piaci, hanem állami hírszerző szolgálatok is potenciális fenyegetést
jelentenek a vállalatok számára. Ezt úgy kell értelmezni, hogy amikor egy állami ügynökség egy
piaci szereplő ellen folytat illegális hírszerző tevékenységet, gazdasági kémkedést, akkor
függetlenül attól, hogy ez milyen szinten történik, ipari kémkedésnek minősül. Nyilván, amikor
csak teheti, az állam is megpróbálja védeni nemzeti gazdasági érdekeit a piacon, akár stratégiai
nagyvállalatoknak nyújtott „támogatással”, akár illegális, törvénytelen módszerekkel is.

Amiről a kémkedés esetén feltétlen szót kell ejteni, az az egyik legfontosabb ismérve, ami egyben
megkülönbözteti a hírszerzéstől is, a törvénytelen, etikátlan eszközök, alkalmazása. Két fontos
tényezőt szükséges kiemelni, amikor módszerekről beszélünk. Az egyik, hogy a kémkedést
elkövető fél igyekszik az információk megszerzésére mindenáron, a másik pedig, hogy megpróbál
piaci hátrány okozásával, aktív beavatkozással, vagy ahogy azt a hírszerzési terminológia jellemzi,
fedett akciókkal beavatkozni a konkurencia harcba.
Két fajtáját különbözteti meg a szakirodalom a fedett akcióknak:

          1.        Erőszak alkalmazásával történő fedett akció.
          2.        Erőszak alkalmazása nélkül végrehajtott fedett akció.

Ezen belül:

1     Az erőszak alkalmazásának formái az illegális fedett akció során – csak az üzleti életben,
      piacon előforduló fedett akciókat kell érteni és nem az állami ügynökségek tevékenységét,
      annak ellenére, hogy a hasonlóság megfigyelhető:

•     Bérgyilkosságok: üzletemberek, vállalatvezetők, tulajdonosok, döntéshozók sérelmére
      elkövetett gyilkosságok.

3 Samuel Porteous: Economic Espionage II. Commentary No.46. A CSIS Publication, Canada 1994. (3. oldal.)
•   Zsarolások, erőszakos fenyegetések.
•   Fizikai behatolással vállalati tulajdont képező gazdasági és szellemi értékek történő ellopása.
•   Szabotázs akciók tervezése és végrehajtása belső segítséggel.
•   A vállalatok berendezéseinek, épületeinek rongálása.
•   Bármilyen erőszakos eszköz, mely egy adott vállalat működését, piaci szereplését akadályozza.

A felsorolásban megjelenő cselekmények sajnos valós veszélyt jelentenek a vállalatokra,
függetlenül azok méretétől, jelentőségétől a piacon. A piaci folyamatok gyorsulása, a fejlődés és
növekedés tovább erősítik ennek a negatív jelenségnek a hatásait. Ezekkel a tényezőkkel egyre
komolyabban kell számolni a döntéshozóinak, tulajdonosoknak, menedzsereknek.

2. Az előzőnél sokkal nehezebben értelmezhető az erőszak alkalmazása nélküli fedett akciók esete.
   Rendkívül nehezen felismerhetőek és bizonyíthatóak. Ezért ellenük a védekezés nehéz és ami
   rossz hír a vállalatvezetőknek, hogy költséges is. A következő formák tartoznak ebbe a
   kategóriába:

•   Befolyásolás a pszichológia különböző eszközeivel.
•   Üzleti lépések kikényszerítése hamis információkkal, félrevezető adatok alkalmazásával.
•   Jóhírnév rontás rágalmazással, megalapozatlan híreszteléssel.
•   A vállalat legképzettebb dolgozóinak rendszeres elcsábítása.
•   Számítógépes betörések és hálózat rombolások.

Az ok, amiért szerepet kap egyes menedzserek döntéseiben az ipari kémkedés alkalmazásának
lehetősége, a gyors siker reménye, a más módon be nem szerezhető információk, adatok
mindenáron történő birtoklásának igénye. Viszont az ily módon birtokba került adatok sok esetben
nem szolgálják valóban azokat a célokat, melyekre az információ megszerzése irányult. Azaz, egy
technológia ilyetén történő elsajátítása nem biztos, hogy sikeressé teszi a vállalatot a piacon, nem
biztos, hogy képes egy cég valódi eredményeket produkálni az etikátlanul ellopott információk
felhasználásával. Ennek a kérdésnek a gyökerei a kémkedés és a hírszerzés különbségében rejlenek.
Az egyik legfontosabb különbség az alkalmazás etikussági és törvényességi aspektusa, mely abban
a tekintetben fejti ki hatását, hogy míg a hírszerzés alapvetően legális tevékenység – erről egy
későbbi fejezetben fog bővebben szólni a dolgozat– és így eredményei is legálisan beépíthetők a
vállalat szellemi vagyonába, tudásmenedzsmentjébe és döntéshozatali folyamataiba. Ezzel szemben
a kémkedés, ami törvénytelen és etikátlan eszköznek számít, nehezen produkálhat olyan értéket,
eredményt, mely könnyen és törvényesen beépíthető a vállalat piaci szereplését meghatározó
folyamatokba.

A definíciót alapul véve tehát két lényeges elemet kell megvizsgálni, amikor az ipari kémkedés
megnyilvánulási formáit vizsgáljuk. Ezek az elemek magának a kémkedésnek a céljaiból
következnek:

       a.)    Információszerzés.
       b.)    Hátrányokozás.

Mindkét esetben előfordulhat, hogy a cél eléréséhez fedett akciókat alkalmaz az ipari kémkedés
eszközeit felhasználó vezető. A gyakorlatban, számos esetben e két elemet kombinálva, fedett
akciók keretében okoznak végzetes károkat versenytársaiknak egyes piaci szereplők. Ugyanakkor, a
következmények mégsem biztosítanak valódi előnyöket, legalábbis nem tartós, vagy stabil az így
megszerzett piaci pozíció. Ennek okait az ipari kémkedés alkalmazását vizsgáló hírszerzési
elemzők, szakemberek tanulmányai mutatják be. Néhány szempontot érdemes megvizsgálni, így
képet kaphatunk arról, milyen hatással bír az ipari kémkedés az azt alkalmazók verseny
lehetőségeire:
•   A tevékenység jellege egyszerű, egy feladatra koncentráló akcióként értelmezhető. Ez azt
    jelenti, hogy az ipari kémkedés ritkán szerepel a stratégiai eszközök palettáján, többnyire
    operatív vállalatirányítási érdekeket szolgál. Ennél fogva nem is alkalmas valós
    versenyproblémák kezelésére, mint döntéshozás támogató eszköz.
•   Célszerűsége a fenti tulajdonságból következően erősen megkérdőjelezhető. Mivel a napi
    tevékenységek problémáira keresik a választ alkalmazói, figyelmen kívül hagyják annak
    stratégiai összefüggéseit, illeszkedését, előzményeit és következményét.
•   Törvényesség tekintetében nem igényel különösebb magyarázatot, hiszen definíciójából is
    kitűnik hogy illegális módszer, az egyes nemzetek eltérő módon, különböző jogszabályok
    alapján, de büntetni rendelik az ilyen típusú tevékenységet, különösen ha az fedett akcióként
    kerül végrehajtásra más bűncselekményekkel együtt.
•   A vállalatvezetési folyamatokban szerepe – ha már egyszer alkalmazásra kerül – nem mérhető.
    A döntéshozatalt nem befolyásolja, nem eleme a döntéshozatali folyamatnak, mindössze egy-
    egy kérdést válaszol meg, vagy probléma megoldására használják fel.
•   Feladata a gyors és jelentős profit növekedés elősegítése rövidtávon, a konkurencia
    visszaszorítása, a piaci feltételek erőszakos, egyéni igény szerinti alakítása, a fogyasztók
    megtévesztése, az ágazati viszonyok, kapcsolatok megzavarása, átalakítása a saját piaci
    szereplés elősegítése érdekében.
•   Információs szemlélet tekintetében az egyedi adatok dominálnak, nem veszi figyelembe az
    összefüggéseket, hátteret. Koncentrált szemlélet, hiányos értékekre épülő, elemzést nélkülöző.
•   Az információs gyakorlat aspektusából a vállalati információs kultúrát sebezhetővé teszi,
    ugyanakkor annak támaszt, segítséget nem nyújt. Valójában nem is válik az információs
    rendszer tartós elemévé, sőt, egyes esetekben belülről képes azt rombolni.
•   Alkalmazhatósága bár megkérdőjelezhető, mégis sok menedzser tartja elfogadható eszköznek.
    Ők nem látják át a negatív jellemzőit, nem értik meg valódi jelentését. Pillanatnyi megoldást
    kínál egy-egy hiányzó információ esetén, esetleg egy versenytársnak történő károkozással,
    azonban ezek a megoldások magukban hordozzák a következményeket jelentő válságok
    csíráját. Nem alkalmas az ipari kémkedés a stratégiai tervezés segítésére, gazdasági elemzések,
    döntéshozatalok támogatására.
•   Felhasználásának várható hatásai pedig még akkor is negatívan hatnak a vállalatra, ha a vezető
    eredményesnek értékeli alkalmazását. Ezek a hátrányok a vállalat megítélésében jelentkeznek
    elsősorban, morális és etikai kérdések merülnek fel. Visszahat a PR image-ra, sérül az IR
    kapcsolatrendszer is.

A felsorolásból kiolvasható, hogy az alkalmazók számára is csak pillanatnyi és megkérdőjelezhető
előnyöket képes az ipari kémkedés biztosítani, ám a piaci nehézségekkel küzdő vállalatok
menedzserei esetenként ezzel a módszerrel próbálnak meg gyorsan túllépni a krízis helyzeten.
Bizonyos ágazatokban – gyógyszeripar és vegyipar, elektronikai vállalatok, bankok és pénzpiaci
cégek, energia ipar – az ipari kémkedés sűrűn alkalmazott módszer. A legelterjedtebb megoldások a
tudásigényes üzletek kapcsán a know-how, technológia, ipari szabadalmak megszerzésére fordított
erőfeszítések. Ezek többnyire erőszakmentes kísérletek, még fedett akciókra is ritkán kerül sor. Cél
az információszerzés, mely nem vonja magával a versenytársnak történő közvetlen károkozás
lehetőségét. Ezzel szemben a kereskedelmi vállalatok esetén, olajipari szegmensekben sajnos nem
ritka a fedett akciók alkalmazása, a konkurencia kiszorításának mindenáron történő kísérlete. A
hatások ennek megfelelően eltérőek. Az első esetben az „áldozat” az információ kiszivárgását és
ezzel elértéktelenedését nem érzékeli azonnal. Például egy új termék piacra juttatásának
folyamatában már a tervezés, fejlesztés periódusban kikerülhetnek érzékeny információk, melyek a
konkurenciát piaci előnyhöz segíthetik, azonban ha erre csak a piaci bevezetés szakaszban derül
fény, akkor nyilván az üzleti hatás a kémakció idejéhez képest jóval később jelentkezik.
Ugyanakkor ezek a hatások nem egyértelműen negatívak, illetve nem egyértelműen azonosítható a
kár mértéke és minősége. Ugyanis, például az előbbi esetnél maradva, az ellopott fejlesztési
információ önmagában nem teszi képessé a konkurenciát egy hasonló új termék kifejlesztésére,
gyártására. Ahhoz nyilván rendelkeznie kell azokkal a képességekkel, forrásokkal, melyek ezt
lehetővé teszik. Ezért vagy adoptálja saját lehetőségeihez az ellopott információt, vagy ha kiderül
használhatatlansága, akkor értékesíti az információs feketepiacon. Tehát a megkárosított vállalat
előnye nem veszett el teljes mértékben, míg az ipari kémkedést alkalmazó egy-egy ellopott
információval nem tudja „megváltani” helyzetét.

Ennél veszélyesebb az olyan helyzet, amikor az információ az új termék piacra kerülésének
időzítését tartalmazza és a konkurencia ebben a tekintetben igyekszik előnyt kovácsolni. Nyilván
ilyen esetben a kár sokkal nagyobb és hatása is tartósabb, hiszen a termékciklusok idő
intervallumainak és az ahhoz kapcsolódó gyártási és költségszámításokat át kell értékelni az
áldozatul esett vállalatnak. Változhat a „break even point” szintje, elérésének ideje és akár azonnali
módosításokat, újításokat kell eszközölni a terméken vagy szolgáltatáson, ami további késedelmeket
okoz.

Különösen veszélyes következményekkel járhatnak a fedett akciókkal párosított ipari kémkedések.
Ilyen esetekben a vállalat azonnali tönkremenetele lehet a következmény, de mindenképpen komoly
károkkal kell számolni. Az értekezés a humán erőforrás gazdálkodás aspektusából vizsgálja a
problémát, ezért példaként olyan szituációt vizsgál, melyben közvetlen, vagy közvetve a humán
erőforrás menedzsment érintett. A fedett akciók erőszakos végrehajtásának esetén célszemélyeket
áldozatként, vagy belső együttműködő partnerként többnyire a HR menedzsment anyagaiból, az ott
dolgozó alkalmazottak, vezetők akaratlan, hanyag, esetenként akár szándékos közreműködésével
jelölik ki az elkövetők. Érzékeny célszemélyek a vállalatvezetők és azok családtagjai, fejlesztő
mérnökök és családtagjaik, kiemelt, speciális szakemberek, nélkülözhetetlen specialisták és
családtagjaik. A felsorolt személyeket képesek az ipari kémkedés módszerein keresztül zsarolni,
befolyásolni, rossz hírbe keverni a konkurenseket. Bármit is tegyenek, ha az nyilvánosságra kerül,
már ártalmas a vállalat PR és IR menedzsmentje számára, szereplésére.

Mindezen körülmények eltérő súllyal jelentkeznek annak függvényében, hogy ki az a szembenálló,
aki az ipari kémkedés eszközeit alkalmazza. Nem kizárólag konkurens vállalatokkal kell számolni,
mint potenciális ipari kémakciók elkövetői, hanem állami támogatású magán irodák, cégek
próbálkozásaival, - például a francia törvények lehetővé teszik, hogy a magánszféra vállalatai aktív
hírszerző tiszteket „bérbe vegyenek” az állami szolgálattól saját érdekeiknek megfelelően és ehhez
a tényhez hozzátartozik, hogy a francia mentalitás és megítélés az ipari kémkedés és a törvényes
hírszerzés tekintetében jelentősen eltér akár az angolszász, de még a hazai normáktól is – továbbá a
szervezett bűnözés, a terrorista csoportok is kiemelten foglalkoznak az ipari kémkedéssel.




           I/2. A szervezett bűnözés fenyegetésének formái és hatásai


A szervezett bűnözés azért kiemelten fontos téma, mert ez a fenyegetési kategória nemcsak
önmagában, mint erőszakos bűnelkövetés jelenik meg a fenyegetések között, hanem számtalan
esetben párosul olyan negatív jelenségekkel, mint a terrorizmus, a korrupció, zsarolás, ipari
kémkedés, vállalaton belül elkövetett gazdasági bűncselekmények, unfair üzleti gyakorlat
alkalmazása és még sorolhatnánk. Ezek elkerülése a menedzsmentek számára már nem oldható meg
pusztán kriminológiai megközelítésben, a rendőrség bevonásával. A vállalat versenyben maradása,
profitképessége megköveteli a megelőzést, a stratégiai problémamegoldó gondolkodást, a
professzionális válságkezelést és a rugalmas, alkalmazkodásra képes szervezetet. Sajnos, a
szervezett bűnözés rendelkezik azzal a sajátossággal, hogy észrevétlenül, úgy hálózza be a
vállalatot, annak működési, vagy strukturális elemeit oly módon befolyásolja, hogy képessé válik a
döntéshozatali folyamatok manipulálására. Ezzel valójában magát a döntéshozót is kvázi bevonja a
bűncselekmények végrehajtásába, de legalább azok támogatásába.

A globalizáció hatása sajnos a szervezett bűnözés terén is érzékelhető. Nemzetközi szindikátusok
terjesztik ki hatalmukat gazdasági régiókra, képessé válnak nemcsak nemzetek gazdasági
érdekeinek veszélyeztetésére, de nemzetközi szervezeteket is befolyásuk alá tudnak vonni. A
nemzetközi szakirodalom ezt a jelenséget, mint „Transnational Crime” – a továbbiakban TC -
jellemzi, vagyis nemzetközi szervezett bűnözés. Ez alól sajnos Magyarország sem kivétel.
Köztudott az ukrán, orosz és különböző balkán nemzetiségű szervezett bűnöző csoportok hazai
működése, esetenként magyar csoportokkal történő összefonódása, együttműködése. Ezek a
szervezetek nemcsak mint erőszakos bűncselekmények elkövetői jelentenek veszélyt, lerombolnak
becsületes vállalkozásokat, csőd szélére sodorhatnak nagyvállalatokat, korrupcióval és
megfélemlítéssel, zsarolással demoralizálják a hivatalokat, megfélemlítik a piac másik oldalát, a
fogyasztót.

A téma vizsgálatának időszerűségét és jelentőségét számos tendencia, esemény igazolja. Néhány
ezek közül:

1. Az egyik legsúlyosabb érvet az EU vezetése fogalmazta meg, amikor felhívták a figyelmet,
   hogy a nemzetközi szervezett bűnözés veszélyezteti az EU biztonságát, mert tények igazolják,
   hogy a TC beépült az EU politikai, gazdasági, szociális intézményeibe, vezető szerveibe.
2. Egyes nemzetközi felmérések szerint az orosz banki átutalások 85%-a a szervezett bűnözés által
   kontrolált.
3. A TC ellenőrzi a nemzetközi banktranszferek 20%-át.
4. 2000-ben a TC pénzügyi forgalmának becsült értéke meghaladta a 1800 milliárd US dollárt.
5. Szintén gazdasági és hírszerzési elemzések állítják, hogy az illegális fegyverszállítmányokból
   származó jövedelem, mégpedig csak embargó alá eső országokra vetítve is meghaladja a 15
   milliárd US dollárt.
6. Louis Freeh korábbi FBI igazgató felhívta a nemzetek döntéshozói figyelmét, hogy az orosz
   maffia terjeszkedése ellenőrizhetetlenné válik, ha nem történnek sürgős lépések a nemzetközi
   porondon.
7. A globalizáció következményeként a nemzetközi szervezett bűnözés megtalálta az utat a
   multinacionális és transznacionális vállalatok hátterében történő működéshez.
8. Az integrációs folyamatok, gazdasági liberalizáció hozzásegíti a TC határokat áthidaló könnyű
   terjeszkedéshez és a kölcsönös interdependenciákat kihasználva a politikai és gazdasági
   befolyásszerzéshez.

Szakértők mutatnak rá, hogy a TC erősödése számos nemzetközi jelenség által kedvezően
befolyásolt. Ilyenek például a drasztikus változások a populációban nemzeti és nemzetközi téren
egyaránt, a nemzeti, etnikai szervezett bűnöző csoportok lokális erősödése, deviáns társadalmi
elemek közötti együttműködési lehetőségek javulása az integrációs folyamatok következményeként,
valamint a makrogazdasági kondíciók szervezett bűnözésre gyakorolt hatásainak alulértékelése.
Továbbá jelentős támogatást nyer a TC a következő társadalmi, gazdasági, szociális folyamatokból,
melyek egyaránt megtalálhatók szinte valamennyi országban:

•   Migrációs problémák.
•   Urbanizáció.
•   Rasszizmus felerősödése.
•   Munkanélküliség magas szintje.
•   A gazdagok és szegények közti szakadék növekedése.
•   Az adórendszerek gyengeségei.

A szervezett bűnözés kihasználja a társadalmak, gazdaságok gyenge pontjait, sőt azokat tovább
gyengítve erősíti saját pozícióit. Gottfredson és Hirschi a General Theory of Crime című
értekezésükben ezért nem elsősorban magának a szervezett bűnözésnek tulajdonítják a legnagyobb
veszélyt, hanem azoknak a jelenségeknek, melyek mindezt lehetővé teszik, segítik, hozzájárulnak
szervezett bűnöző csoportok, szindikátusok létrejöttéhez.

Nézzük tehát elsőként, hogy definiálható maga a szervezett bűnözés, mielőtt megvilágítanánk annak
valódi hátterét, jellemzőit:

„A szervezett bűnözés egy olyan folyamatosan elkövetett bűncselekmény, vagy bűncselekmény
sorozat, amely bűnös konspirációra épülve és egynél több tagból álló csoportot, struktúrát
létrehozva képes korrupció és erőszakos cselekmények elkövetésére annak érdekében, hogy
támogassa törvénytelen társadalmi, gazdasági, szociális aktivitását.”4

A TC napjaink legveszélyesebb fenyegetéseként számon tartott jelenség, egyidőben jelent komoly
veszélyt a társadalomra, a gazdaságra makro- és mikro- szinten egyaránt, kormányközi és nem
kormányközi kapcsolatokra, de az egyes ember biztonságára is. Ez a képessége négy fontos tényező
megismerésével válik érthetővé:

1     A TC képes a gyors változásokra, alkalmazkodásra, azaz figyelemreméltó rugalmassággal
      rendelkezik. Képesek a megfelelő személyek gyorsan létrehozni, akár a szervezetet, akár a
      tevékenységet gyorsan módosítani, új területen működni, szervezeti és működési területen is
      osztódni és szükség esetén megszűnni, vagy beolvadni más csoportokba, de akár évekig „alvó”
      szervezetté válni.
2     Tevékenységüket nemzeti és nemzetközi szinten egyaránt képesek a legnagyobb
      hatékonysággal végezni. A TC számára nem léteznek államhatárok, csak a saját szervezeti,
      működési hierarchia által befolyásolt határok.
3     A TC képes arra, hogy legális részévé váljon társadalmaknak, azaz megváltoztatja működési
      szisztémáját, egyes elemeit eltávolítja azon csoportoktól, melyek illegális aktivitásuk miatt
      bűnöző csoportokként nyilvántartottak, ismertek. Ezek az elkülönített elemek legális
      csoportok, gazdálkodó egységek, melyek csak a minimálisan szükséges bűncselekményeket
      alkalmazzák törvényes céljaik eléréséhez azokkal a csoportokkal szemben, melyeknek sem
      céljaik, sem az alkalmazott eszközök nem a törvényes oldalon állnak.
4     Napjainkra a TC kialakított egy olyan működési rendszert, melyben képes integrálódni a
      társadalomba, a törvényes gazdasági folyamatokba, oly módon, hogy az illegális elemekkel
      való kapcsolatokat képes káros következmények nélkül bármikor megszakítani és újra
      formálni. Így a bűnüldözés valójában a legritkább esetekben tud az igazi csúcsvezetés közelébe
      férkőzni és hatékony csapást mérni a szervezett bűnözésre.

A fenti tényezők egyidejű és gyors megvalósulását az alábbi jellemzők teszik lehetővé:

•      Általában sikeresen alkalmazott erőfeszítések a befolyási monopólium elérésére.
•      Rendkívüli titkosság és titoktartás.
•      Erőszak alkalmazása a működés sikerességének biztosításához.
•      Korrupció alkalmazása.
•      Fenyegetés és megfélemlítés alkalmazása.
•      Szigorú hierarchia kiépítése.
•      Hatékony kommunikációs és információs rendszer, mely jelentős rugalmasságot biztosít.

A nyolcvanas években végbement egy qualitatív változás a szervezett bűnözés terén, melyet a
kilencvenes években egy minőségi irányváltás követett. Az első esetben a bűnöző szindikátusok
jelentős növekedésen mentek keresztül, alkalmazkodva a környezet változásaihoz,
elengedhetetlenné vált számukra tevékenységük újraszervezése. Sikeres működésükhöz egyre több

4 Margaret E. Beare: Criminal Conspiracies, Organized Crime in Canada, 1996. Canada. (Első szakasz.)
specialistát, szakembert, - akár pénzügyi területen, akár valamelyik tudományban – kellett
alkalmazniuk, de előtérbe került a kommunikáció, az információszerzés, a korrupció kiszélesítése és
természetesen a partneri együttműködéshez a kapcsolattartás, összeköttetések megszervezése. Ez a
szervezeti téren bekövetkező mennyiségi változás igen jelentős minőségi módosuláshoz vezetett a
tevékenységükben. Egyszerre alkalmaznak kifinomultabb és erőszakosabb megoldásokat, véresebb
eszközöket, azaz a végletek mindkét irányában történő elmozdulás látható tevékenységükben.
Továbbá aktivitásuk felgyorsult, az okozott károk megsokszorozódtak, fenyegetésük súlya
jelentősen növekedett. Ezzel egyidőben a legális üzletszférára kiterjesztett befolyásuk is
számottevően erősödött. Ezek a változások természetesen a szervezett bűnözés alapvető és
legfontosabb ismérvét igazolják: a lehető legnagyobb profit elérése a legkevesebb kockázattal. Ez
lehetne természetesen a legális üzletmenetet folytató vállalkozások jellemzője is, de hozzá kell
tenni, hogy a profit elérése elsősorban az illegális szférában preferált a szervezett bűnözés számára
és a legkevesebb kockázat érdekében az emberi élet sem drága a számukra.

Diego Gambeta, a szervezett bűnözés elleni harc szakértője a következőre figyelmeztet:

„A maffia – szervezett bűnözés – egy ágazattá vált, mely a többihez hasonlóan saját különleges
követelményei és korlátai által meghatározott.”5

 A szervezett bűnözés valóban egy ágazattá forrta ki magát, az illegális javak és szolgáltatások, az
árnyékgazdaság ágazatává. Rendelkezik a saját követelményeivel, melyek elsősorban a titkosság, a
titoktartás, a szigorú hierarchikus fegyelem köré csoportosíthatók, és rendelkezik korlátokkal, mint
például a piszkos jövedelem tisztára mosásának lehetőségei, a törvény általi fenyegetettség és
természetesen a saját „ágazati konkurencia”, hiszen a nemzetközi együttműködés a szervezett
bűnözés esetében nem jelent minden területre kiterjedő és teljes egyetértést. Ebből az aspektusból a
TC bizony több mint kriminológiai jelenség, hiszen a bűnöző is a társadalom tagja, a piszkos
jövedelmet a legális piacon költi el, mossa tisztára, tehát részese a legális szféra folyamatainak is.

Nézzük, milyen fenyegetést jelent a szervezett bűnözés az üzleti szférára:

•     Képes erőszakos eszközökkel befolyásolni a döntéshozókat.
•     Amennyiben veszélyezteti bármilyen okból illegális, vagy legális jövedelmeit, a vezetők és
      alkalmazottak megfélemlítésétől a vállalatnak történő fizikai károkozásig képes bármilyen
      eszközt felhasználni érdekeik védelme érdekében.
•     A hivatalnokok korrumpálásával félrevezetheti, károsan befolyásolhatja törvényesen működő
      üzletek tevékenységét.
•     Vállalati befolyásszerzéssel beékelődik a legális vállalkozásokba, bevonva azokat illegális
      műveletekbe is.
•     A vállalatvezetés bármely szintjén képes beépülni a döntéshozatali rendszerbe, információhoz
      jutni, tönkretenni, vagy esetleg kihasználni az adott vállalatot.
•     Érdekeinek védelme érdekében rosszhiszemű, unfair üzleti gyakorlatot alkalmaz.
•     Szándékosan rossz hírét kelti a vállalatnak, vagy vezetőinek.
•     Megfélemlíti az adott vállalat piacát, fogyasztóit.
•     Erőszakos eszközökkel akár, de ráveszi a beszállítókat, alvállalkozókat szerződésszegésre,
      vagy annak felbontására.

Sajnos a lehetőségek skálája széles és egy ilyen akció hatása végzetes lehet a legális piaci
szereplőkre. Ahogy a felsorolásból is látszik, nem minden esetben egyértelműen törvénysértő az
eszköz, amit a szervezett bűnözés alkalmaz, még akkor sem, ha azt illegális cselekményei védelme
érdekében teszi. Ezért sok estben a rendőrség, a törvényvégrehajtás tehetetlen, különösen a
megelőzés tekintetében.

5   Diego Gambeta: The Sicilian Mafia, The Business of Private Protection; 1993. USA. (148. oldal.)
Az 1990-es évekig a szervezett bűnözés valóban bűnöző egyének csoportja volt, akik
bűncselekményeiket szervezetten, az erőszak koncentrált támogatásával követték el. Szervezetük,
csoportjuk szinte kizárólag illegális tevékenységre épült, törvénytelen eszközökkel szerzett anyagi
háttér biztosította fennmaradásukat. Az elmúlt évtizedben egy jelentős minőségi változás
következett be. A bűnöző szindikátusok jól szervezetté váltak, erős hegemónia biztosítja a belső
hatalom különböző szintjeinek érvényesülését, ahol az erőszak alkalmazása csak a célok elérése
érdekében, mint utolsó eszköz és csak a szükséges mértékben kerül alkalmazásra. Ehhez
elengedhetetlen volt a korrupció „tökéletesítése”, a közigazgatás hivatalnokainak mind szélesebb
behálózása, valamint a legális társadalmi kapcsolatok kiépítése és stabilizálása az üzleti életben és a
politikában. Napjainkra a legszervezettebb bűnszövetkezetek már nem bűnözők által irányított,
hanem a legális üzleti szféra politikai befolyással rendelkező nagy hatalmú szereplői állnak a TC
csoportok csúcsán. Ezzel megváltozott a szervezett bűnözés tekintetében a „magas profit minimális
kockázattal” célok elérésének módja, átértékelődött az érdekrendszer, ami ezekhez a célokhoz
kapcsolódik. A kábítószer üzletekből, fegyverkereskedésből, prostitúcióból hatalmas vagyonok
halmozódtak fel, azonban egyre nehezebbé vált a piszkos pénz tisztára mosása. A TC felismerte,
hogy hatalma függ attól a képességétől, mennyit képes a megszerzett piszkos, illegális vagyonból
tisztára mosni, ezzel a legális szférában mekkora befolyást képes elérni erőszak alkalmazása nélkül.
Valójában ez az a pont, ahol a szervezett bűnözés számára fontossá válik a legitim társadalom
működő képessége, hiszen saját fennmaradása is függ a legális szféra működő képességétől.
Hatalmának megszilárdítása, monopol helyzetének megőrzése egy adott régióban a legális szféra és
az adott TC csoport szimbiotikus kapcsolatrendszerének kényes egyensúlyától vált függővé.

A TC aktivitásának, a szervezett bűnözés céljának legfontosabb eleme, a profit szerzés. Valójában
minden szervezett bűnöző csoport elsődleges célja valamilyen gazdasági jellegű előnyszerzéshez
kötődik, amely lehet illegális, vagy legális üzlet. Akár illegális üzletről, akár törvénytelen
eszközökkel, módszerrel kivitelezett legális üzletről beszélünk, a végeredmény, a profit tisztára
mosása, visszaforgatása, már jelentős részben a legális piaci viszonyok között történik, mely két
lépcsős folyamat. Először eltűntetik a piszkos jövedelmet pénzügyi, banki manőverekkel,
szerencsejáték bevonásával, majd legális vállalkozásokba fektetik. Ez utóbbi már sok esetben a saját
legális vállalatok anyagi hátterét erősíti, illetve tőzsdei tranzakciók és más befektetési lehetőségek
kihasználásával multinacionális és transznacionális vállalatokban történő befolyásszerzés történik.
Sokszor nehéz az egyes gazdasági, vállalkozási, pénzügyi akciókat szétválasztani, elkülöníteni,
mégis a felsorolt négy szempont mutatja azokat a fundamentális elemeket, melyek a szervezett
bűnözés létezését biztosítja akár annak célja, akár annak működése, fennmaradása tekintetében.

Meg kell említeni még egy fontos szempontot, mely egyre komolyabb veszélyként értékelhető. A
TC olyan jelentős gazdasági, pénzügyi erőt képvisel már a legális szférában is, hogy amennyiben
hirtelen nagyobb tőkét vonna ki egy-egy régióban a legális üzletekből, az adott régió gazdasági
stabilitását megingatná. Sokan kételkednek abban, hogy valóban kivitelezhető-e egy olyan mértékű
tőkekivonás a gyakorlatban, amely képes a gazdasági stabilitás megbontására. Figyelembe kell
venni, hogy a TC nem törvényes eszközökkel operál, tehát a tőkekivonásban is alkalmazhat illegális
módszereket. Nem szabad a lehetőségeiket úgy megítélni, mint a legális üzleti élet törvényesen
működő vállalataiét. A veszély, hogy a TC végső eszközként a tőkekivonással zsarolhatja egy régió
politikai vezetését fennmaradásának érdekében, attól függően erősödik, hogy milyen sikeres a
törvényes oldal fellépése a TC ellen, hogy milyen mértékben sikerült a TC csoportoknak beépülni a
legális üzleti folyamatokba, hogy milyen mértékű a munkanélküliség, milyen szociális és társadalmi
feszültségek érzékelhetők a régióban, hogy milyen a régió tőke ellátottsága. A kiemelkedően magas
korrupció esetén nyilvánvaló nincs szükség a TC részéről a tőkekivonással fenyegetőzni, de abban a
régióban, ahol a szervezett bűnözés elleni küzdelem pozitív eredményeket képes felmutatni, sikerül
a korrupciót visszaszorítani, felmerül a veszélye egy ilyen lépésnek a TC részéről. Ebben az esetben
a hagyományos bűnüldöző módszerek, eszközök csődöt mondanak, a politikai és gazdasági vezetés
olyan döntési dilemmával kerül szembe, amely vagy a TC létezését, működését legalizálja a
gazdasági stabilitás megőrzése érdekében, vagy a törvényesség megőrzését preferálja jelentős
pénzügyi nehézségek, társadalmi, szociális problémák kialakulásának veszélyével. Az idő
múlásával, a globalizáció erősödésével a TC szervezettsége, hierarchiája, globális ereje is nőni fog,
ezzel képessége a tőkekivonás alkalmazására is erősödik. Ez egy olyan veszélyt fog jelenteni,
amelyre nemzeteknek és a nemzetközi szervezeteknek, a piaci szereplőknek is fel kell készülniük.
El kell fogadni, hogy a hatalmat az alvilágban csakúgy, mint törvényes keretek között az anyagi
háttér képes leginkább befolyásolni. A saját belső gazdasági stabilitás a TC számára is létkérdés, az
illegális javak iránti igények kielégítésével szerzett fekete jövedelem továbbra is elsőrendű
fontossággal bír a szervezett bűnözés számára, de az így szerzett jövedelmek legalizálása szerves
részévé válik ennek a folyamatnak. A TC megjelenése, beépülése a törvényes üzleti világba eleme
és következménye ennek a folyamatnak egyaránt, melyhez a globalizáció hátteret és lehetőséget
biztosít. A következő lépcsőben a TC érezhető befolyást szerez a legitim hatalomban,
szükségtelenné téve az erőszakot, megszilárdítva ezzel kizárólagos hatalmát a bűnözők között, az
illegális üzleti szférában.

Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról a jelenségről sem, mely fordított irányban figyelhető
meg, vagyis a legális szféra elemei is keresik a kapcsolatot a TC – vel. Ez két aspektust vet fel,
egyrészt olyan legális piaci szereplők, melyek nem képesek, vagy nem hajlandók a törvényes
kereteken belül folytatni tevékenységüket a versenyben maradáshoz, a TC segítségét veszik igénybe
piaci előnyszerzéshez. Másrészt a TC a befolyása alá vont legális üzletekkel, illetve az általa
létrehozott vállalkozásokkal jelenik meg a versenyszférában és sikereihez veszi igénybe illegális
szervezeti kapcsolatait.

A szervezett bűnözés tehát olyan új fenyegetési forma a piaci szereplők számára, mely rejtetten, az
ipari kémkedés, erőszakos cselekmények, mulasztások, emberi gyengeségek felhasználásával
kívülről és belülről egyaránt rendkívül veszélyes.




               I/3. A terrorizmus mikrogazdasági következménye


A terrorizmus nem új jelenség, fenyegetését azonban eddig elsősorban állami, politikai szinten
értékelték. A 2001. szeptember 11. eseményei végképp rámutattak arra a tényre, hogy a gazdasági
élet szereplői sem hagyhatják figyelmen kívül ezt a típusú biztonságot veszélyeztető faktort. Fel kell
hívni a figyelmet, hogy a gazdasági élet szereplői között a piaci szféra magán tulajdonú vállalatai
épp úgy sebezhetőek és fenyegetettek a terrorizmus által, mint az állami kézben, befolyás alatt
működő vállalatok. Ezt azért kell kihangsúlyozni, mert sokan abba a tévedésbe esnek, hogy a
terrorizmus egy alapvetően politikai motivációjú jelenség, s így elsősorban az állami érdekeltségű
cégek lehetnek a potenciális célpontjai. Tény, hogy számos esetben a terroristák erőszakos
cselekményeik végrehajtásával elsősorban az államot, egy adott nemzet társadalmi, szociális
értékeit, igazgatási rendszerét, morálját akarják rombolni, vagy ezekkel szemben követeléseket
támasztani. Tény az is, hogy a minden dimenzióban – idő, tér, eszközök, ismeret, sebezhetőség,
érték - koncentrált módon alkalmazott erőszak képes a fenyegetést olyan szinten megvalósítani,
mely kritikus helyzeteket teremthet politikai, gazdasági és társadalmi vonatkozásban is. Ezt
támasztja alá a következő idézet is, mely egy fanatikus, az iszlám nevében elkövetett
bérgyilkosságok támogatója tollából származik:

„Egyetlen gyalogos harcos képes veszélyeztetni a királyt a terror eszközével még akkor is, ha a
királynak több mint százezer lovas harcosa van.” 6

6   Benjamin Netanyahu: Terrorism: How the West Can Win 1986, USA. (Első szakasz.)
Napjainkban a királyokat kulcsfontosságú személyek – politikusok, jelentős vagyonnal és
befolyással rendelkező magánemberek, multinacionális és transznacionális vállalatok stratégiai
vezetői, társadalmi, nemzetközi szervezetek vezetői, - helyettesítik. A terroristák rajtuk keresztül, az
ő megfélemlítésükkel, a velük szemben alkalmazott terror által próbálják érvényesíteni céljaikat.
Számos esetben a terrorszervezetek a multinacionális és transznacionális vállalatokat állami
szimbólumként kezelik. Felismerték a modern állam és a modern gazdaság kapcsolatrendszerének
kulcsfontosságú szereplőjét, a modern piaci, kereskedelmi rendszer képviselőjét, a multinacionális,
transznacionális vállalatokat és azok sebezhetőségét.

Mielőtt az értekezés mélyebben vizsgálná a terrorizmus jellemzőit, fontos definiálni a jelenséget:

A terrorizmus olyan cselekmény, mely előre megfontolt erőszak alkalmazásával próbálja meg elérni
céljait és befolyásolni a „hallgatóságát”, melyek túlmutatnak az erőszak közvetlen áldozatain.

Ki kell hangsúlyozni azt a tényt, hogy maga az erőszak a terrorizmus számára zsaroló eszköz, hogy
nyomatékot adjon követeléseknek, céloknak, az elrettentés eszköze, hogy megelőzze a szándék
megakadályozására irányuló ellenintézkedéseket, figyelem felkeltés eszköze hogy hangsúlyossá
tegye és igazolja magát, mint céljaiért küzdő szervezetet.

Nézzük, milyen fontos tanulságokat kell feltétlen szem előtt tartani, amikor a terrorizmusról
beszélünk:

•     A terrorizmus céltudatos és szándékos.
•     Az erőszak előre megfontolt, koncentrált alkalmazási formája.
•     Szándékos cselekmény, melynek célja a lehető legnagyobb és legintenzívebb félelemkeltés.
•     A fenyegetés és megfélemlítés valódi célpontja mindig túlmutat azokon, akikkel szemben a
      koncentrált és szándékos erőszakot alkalmazzák.
•     A terrorizmus eddigi történelme képes volt konstans félelem, ezáltal állandó bizonytalanság
      kialakítására.
•     A terrorizmus napjainkra a Római Klub által meghatározott globális problémák közé került.
•     Fő ereje a meglepetés.
•     Elsősorban a cselekvés, kevésbé a gondolkodás, a megértés jellemzi akcióit.
•     Az erőszak során gyakran figyelhető meg a brutalitás.
•     Egyes estekben, mivel a terrorista cselekmény az áldozatokon keresztül próbál hatni kívülálló
      hallgatóságra és ezzel elválasztja tőlük az áldozatokat, a brutális erőszak ellenére képesek
      áldozataik között is szimpátiát kelteni - Stockholm szindróma.
•     A terrorizmus nyílt fenyegetés.

„A terrorizmus által fellépő bizonytalanság hozzájárul annak sikeréhez és hatékonyságához.”7

A nagyvállalatok vezetői, de maguk a vállalatok is lehetnek célpontjai közvetlen és közvetve is a
terroristáknak. Közvetlen fenyegetésről akkor beszélhetünk, amikor a multinacionális vállalatok és
azok vezetői ellen intézett támadásukat az elkövetők, mint a modern gazdaságot, a társadalmat, az
államot képviselő szimbólum ellen indítják. Közvetett fenyegetésként értékelhető, amikor egy
gazdasági szereplő ellen végrehajtott a terrortámadás, vagyis célzott, koncentrált erőszak útján
próbál állami döntéseket, politikai kérdéseket befolyásolni. Ritkán fordul elő, hogy egy vállalat
ellen indított terrortámadásnak ne legyen a vállalat piaci szereplésén, pozícióján, vagyoni kérdésein
túlmutató oka. A szeptember 11-én végrehajtott terrortámadás New Yorkban a WTC ellen, mint az
amerikai corporate világ elleni közvetett támadás értékelhető. A WTC ikertornyai nemcsak a város,
de a nemzetközi kereskedelem szimbólumai is voltak, az ott irodákkal rendelkező cégek pedig

7   Joseph E. Goldberg: The Terrorist Threat to Corporations USA 1990. (184. oldal.)
ennek a szimbólumnak a részei, elemei. Ilyen súlyos és megrázó terrortámadás még nem érte a piaci
szereplőket, a gazdasági életet. Számos terrortámadás érte korábban is a vállalatokat, mégpedig
közvetlen formában. Már több mint egy évtizede, 1985-ben például - mint azt már korábban említi a
dolgozat - 218 terroristatámadást regisztráltak hivatalosan csak Európában multinacionális
vállalatok ellen. Olyan cégek, mint a Motorola, a Honeywell, és a Litton Brüsszeli központját érte
többek között terrorcsapás.

A terrorista akciók alapvetően két formában veszélyeztetik a piaci szereplőket, - motiváció és cél
figyelmen kívül hagyásával - illetve ezek kombinációjával:

1    Túszejtés, beleértve a tulajdonosok, vezetők, kiemelt szakemberek, az előbbiek hozzátartozói,
     esetleg rangra és beosztásra való tekintet nélkül alkalmazottakat, helyszínen tartózkodókat -
     fogyasztó, partner stb. - csoportosan, tömegesen.
2    Rombolás, mely lehet robbantásos vagy egyéb módszerrel végrehajtott rongálása a vállalat
     eszközeinek, épületeinek, infrastruktúrájának.
3    Az előző két kategória kombinációja.

Hozzá kell tenni, hogy a terrorista akcióról beszélve ide sorolható magával az akcióval történő
fenyegetés is. Annak ellenére, hogy a fenti felsorolás rövid, a valóságban ezek variációja,
végrehajtásának módja igen nagy. A multinacionális vállalatok nemcsak gazdasági erejük,
potenciális piaci befolyásuk, politikai szerepük miatt fenyegettek a terroristák által. A kutatás és
fejlesztés terén elért eredményeik, a technológiai fejlődésben játszott szerepük szintén hozzájárul
ahhoz, hogy a terrorista csoportok látókörébe kerüljenek. Ennek következtében a vállalatvezetők,
üzletemberek mellett a kutató és fejlesztő mérnökök és projektek vezetői is kedvelt célpontjai a
terroristáknak. Létezik egy áttételes fenyegetettsége is a piaci szereplőknek. A terrorizmus komoly
anyagi hátteret igényel. A szükséges finanszírozási keretet nagyrészt szimpatizánsok
támogatásaiból, kábítószerkereskedelemből és vagyon elleni bűncselekményekből fedezik a
terroristák. De egyre gyakoribb, hogy mint vállalkozók jelennek meg a piacon. Erre utaló
közleményt utoljára a Brit titkosszolgálat tett közzé, rámutatva, hogy Osama Bin Laden megpróbált
bejutni a Londoni tőzsdére egy a már a Londoni tőzsdén jegyzett pénzügyi céggel történő fúzió
révén. Nyilván előbb, vagy utóbb egy terroristák által birtokolt, irányított vállalattal történő üzleti
kapcsolat megpecsételheti egy tiszta cég későbbi sorsát, amennyiben ez kiderül, még akkor is, ha a
tiszta cég vezetése nem ismerte üzleti partnerének hátterét.

Az eddig ismert vállalatok ellen elkövetett terrorcselekmények jelentős hányada a vállalati felső
vezetés, kutató és fejlesztő szakemberek és természetesen a tulajdonosi kör elrablásával valósult
meg. Egy másik jellemző módszer a robbantás és szintén rendkívül gyakori a repülőgép eltérítés. A
probléma komplexitását az adja, hogy a közvetlen biztonsági fenyegetettségen túl a
terrorcselekmény időlegesen, vagy a cselekmény teljes ideje alatt megbéníthatja a vállalat
működését közvetlen a funkcionális egységek rombolásával, ellehetetlenítésével, vagy közvetve a
döntéshozatal, a kommunikáció, a vezetés megbénításával. Komoly problémát jelenthet a
terrorcselekmény hatásaként jelentkező pánik, zavar, emocionális hatás a vezetők között akkor is,
ha nem közvetlen személyük ellen irányuló fenyegetésről van szó. Végül a legsúlyosabb esetben
egy terrorista akció tönkretehet egy vállalatot, teljes csődbe sodorhatja. A vállalatvezetésnek tehát
fel kell készülnie erre a típusú fenyegetésre a biztonsági aspektuson túl, mint egy specifikus, mégis
komplex válsághelyzetre.

Vizsgáljuk meg, hogyan jelentkezik például a 2001. szeptember 11.-én történt terrorcselekmény
hatása az érintett vállalatoknál, az American Airlines és a United Airlines esetében. Ha a pillanatnyi
helyzetüket tekintjük, akkor a következmény mindkét légitársaság esetében katasztrofális, mivel
mindkét vállalat csődvédelmi eljárás alá vonult. Ez azonban közvetlen és közvetett hatások együttes
eredményeként értékelhető. Nézzük a közvetlen következményeket:
•   Mindkét légitársaság elveszített két repülőgépet a rajta utazó utasokkal, akik a vállalatok
    szolgáltatásának fogyasztói voltak.
•   Elveszítették a gép személyzetét, a vállalat dolgozóit, képzett munkaerőt.
•   Elveszítettek két-két gépet, darabonként átlag 80 millió USA dollár értékben.
•   A katasztrófát követően a repülőterek napokig zárva voltak, egyes becslések szerint több
    tízmilliárd dollár az USA légitársaságainak vesztesége csak ebből az okból kifolyólag a kiesett
    járatok következményeként.
•   A két gép pótlása mindkét vállalatnál nehézségekbe ütközik, járatkiesésekkel, piacvesztéssel
    kell számolniuk.
•   A biztosító társaságok valószínű magasabb díjakat fognak kérni ezután, különösen az
    American Airlines és United Airlines esetében, ahol két-két repülő elvesztése is növeli a
    díjtételeket.
•   A repülésbiztonsági és repülőtér biztonsági szigorítások további jelentős költségnövekedéseket
    okoznak már a cselekményeket követő napokban, melyhez természetesen a tragédia
    következményeként fellépő pszichológiai faktor is hozzájárul.

A közvetett hatások súlyossága egyrészt a közvetlen tényezőkből fakad, másrészt a gazdaság
egészére gyakorolt következmények visszahatásaként jelentkezik:

•   Az utazó közönség bizalmi indexe jelentősen csökkent, a légitársaságok forgalma kritikus
    méretekben csökkent.
•   Eltérő mértékben, de a forgalomcsökkenés miatt a társaságok kénytelenek alkalmazottakat
    elbocsátani, repülőgépeket járatokról levenni ideiglenesen, vagy véglegesen.
•   Új hitelek felvételére kényszerülnek, gyengítve az amúgy is kritikus likviditási helyzetüket.
•   Nem képesek innovációra, forrásaikat kénytelenek a végsőkig a napi üzemeltetésre fordítani a
    fennmaradás érdekében.
•   Megváltozott a piaci verseny szerkezete, az ágazati viszonyok, melyhez a vállalatok
    képtelenek gyorsan és rugalmasan alkalmazkodni.

A terrorakciók komplex fenyegetést jelentenek a piaci szereplőkre. Mint az a fenti felsorolásból is
kiolvasható, a komplexitás jelentkezik egyrészt a fenyegetés hatásainak közvetlen és közvetett
következményeiben, továbbá a megnyilvánuló erőszak formáiban, úgymint túszejtés, félelemkeltő
emberölések, robbantások, rombolások, vagy azokkal történő fenyegetés.




           I/4. A vállalati csalások és más belső gazdasági bűncselekmények veszélye


A vállalatok gazdasági biztonsága nemcsak külső fenyegetések által veszélyeztetett. A
döntéshozóknak számolniuk kell olyan folyamatokkal is, melyek a vállalaton belülről képesek
komoly károkat okozni, akár teljes összeomlást, olyan mértékű visszaesést előidézni a piaci
szereplésben, mely a vállalat eltűnéséhez is vezethet. Ilyen belső fenyegetések megjelenhetnek a
vállalat bármely pontján függetlenül attól, hogy milyen ágazatban van jelen a vállalat, vagy
területileg mely piac szereplője.
A következő formákat tarja a szakirodalom a legjellemzőbbeknek:

•   Csalás.
•   Sikkasztás.
•   Lopás.
•   Vállalati vagyon jogtalan felhasználása saját célra.
•    A vállalat strukturális, vagy funkcionális elemeinek és az azok által biztosított lehetőségek
     saját célra történő kihasználása.
•    Korrupció.
•    Gazdasági befolyással, hatalommal történő visszaélések.

A vállalat gazdasági biztonságát belülről fenyegető negatív jelenségek, természetesen nem
ismeretlenek a vállalatvezetőknek, melyek felismerése, megelőzése és kezelése azonban már nem
egyértelmű, komoly gondokat okoz. A döntéshozók sokszor tehetetlenek ezekkel a negatív,
veszélyes károkozásokkal szemben. A sokoldalú felkészültség és a több éves, évtizedes gyakorlat
sem biztosítja a kellő képességet az ilyen típusú fenyegetések időben történő felismeréséhez és az
ennek nyomán kialakulható akár mély krízis megoldásához. A belső fenyegetések számos esetben,
mint büntetőjogi kategóriák kerülnek értelmezésre, ugyanakkor a valódi tartalom, az igazi
fenyegetés lényege, jellemzői, kevésbé ismertek. A kiváltó okok, körülmények, befolyásoló
tényezők többnyire elkerülik a vezetők figyelmét még olyan esetekben is, amikor nyilvánvalóak,
felismerhetők maguk a jelenségek és helyes megközelítésben még időben megelőzhető lenne a
katasztrófa.

A vállalaton belül elkövetett gazdasági bűncselekmények kényes helyzetet idézhetnek elő. A
törvény szankcionálja az elkövetést, ugyanakkor a vállalat jogos érdeke, hogy piaci pozíciója,
szereplése ne essen áldozatul az elkövetővel szemben folyó büntető eljárásnak. A menedzsereknek
ilyen helyzetekben a krízis kezelése különös gondot jelent, nemzetközi tapasztalatok azt
bizonyítják, hogy a vállalat túlélési esélye rendkívül alacsony. Ez elkerülhető akkor, ha a kialakuló
problémát időben észleli a vezetés és annak kezelésében kialakít egy optimális szisztémát. Így
lehetősége nyílik a gazdasági, pénzügyi gondok menedzselésére és a jogi kérdések egyidejű
megválaszolására. Azonban ennek egyik legnagyobb akadálya maga a fenyegetés természete,
miszerint ez a típusú belső veszély a rejtett fenyegetések kategóriájába tartozik.
Az a legfontosabb lépés a csalások elkerülése és megelőzése érdekében, hogy a félreértések időben
tisztázásra kerüljenek és a vállalatvezetők szemléletüket minél előbb megváltoztassák. A
menedzsereknek mindig a következő tényekre kell hangsúlyt fektetni:

•    A legtöbb hatóság – rendőrség, adóhivatal, ellenőrző szervek – nem jelzik időben a problémát.
     Amennyiben az ő ellenőrzéseik révén válik ismertté a csalás, akkor már késő megtenni a
     szükséges intézkedéseket vállalati kereteken belül. Nem szabad úgy megközelíteni a
     problémát, hogy a csalás felismerése és megoldása a rendőrség feladata.
•    A törvények, jogszabályok nem jelentenek védelmet a csalásokkal szemben, nem előzik meg,
     nem figyelmeztetnek rá, nem menedzselik és nem oldják meg.
•    A csalások és minden a vállalaton belül elkövetett gazdasági visszaélés, bűncselekmény
     tönkreteheti a vállalat addigi eredményeit. Esetenként egy sikeres, piacvezető cég belső
     problémák okán kerül felszámolásra, mert a döntéshozók nem fordítottak figyelmet a
     nyereségesség árnyékában felbukkanó olyan lehetőségekre, vagy/és motivációkra, melyeket
     egyes alkalmazottak kihasználhatnak saját vagyonuk gyarapítására.
•    A csalásokat, gazdasági bűncselekményeket külső szereplők is tervezhetik, szervezhetik.
     Adódhat olyan helyzet, hogy a konkurencia megbízásából kerül sor a cégen belüli
     bűncselekmény elkövetésére, esetleg a beszállító, vagy vevő érdeke, hogy a vállalat pozíciója
     visszaessen a konkurenciához képest, de szándékát nem kívánja felfedni és ezt belső
     problémák előidézésével tudja megoldani. Ritka az olyan csalás, amikor külső érdekeltségű
     akcióról van szó, és annak külső indíttatása időben fel is ismerhető.

A belső fenyegetések sajnos rendelkeznek egy olyan közvetett, a kialakuló hátrányos helyzetet
tovább súlyosbító karakterisztikával, amely rendkívüli módon megnehezíti a problémák időben
történő felismerését és kezelését. Ez pedig magának a cselekménynek a megítéléséből következik.
A fent említett szemléletbeli szempontok általánosságban vázolták a problémák lehetséges forrását,
most egy konkrét dilemmán keresztül nyerhetünk betekintést a kérdés hátterébe.
A vállalaton belüli csalások és hasonló bűncselekmények nem egyszer olyan következményekkel
járnak, amit nem képes a cég menedzselni és olyan megoldást találni, mellyel piacon maradását
biztosítani tudná. Számos példa található a nemzetközi piacon, hogy a későn felfedett fenyegetés –
BCCI (Bank of Credit and Commerce International), Barings, MG Metals, - lehetetlenné teszi a
kialakult válság kezelését, a cég talpra állását. Ennek egyik oka, hogy a vállalat menedzsmentje már
nem képes a rendelkezésre álló jogi és gazdasági keretek között olyan döntést hozni, ami az üzleti
folyamatosságot biztosítaná, valamint szükségessé válik a hatóság bevonása, s ez többnyire a
nyilvánosság olyan szintű bevonásával jár, ami csak tovább ront a vállalat helyzetén. Ily módon
ellenőrizhetetlen lesz az információ kiáramlás mértéke, végzetesen sérül a vállalati goodwill és a
hatóságok sajnos nem a vállalat gazdasági érdekei szerint dolgozzák fel az eseményeket, hanem
elsősorban a nekik előírt szabályzók, jogi korlátok és magának a hatóságnak a gyakorlata alapján. A
következőkben, egy összehasonlításban mutatja be a dolgozat a hatóságok és a vállalat
érdekellentétét. Ebből világosan látható, hogy a rendőrség tényfeltáró és nyomozati céljai milyen
eltérést mutatnak a vállalat gazdasági, piaci érdekeivel szemben. A táblázatból az is kitűnik, miért
okozhatnak rendkívüli károkat az ilyen típusú fenyegetések és a kialakuló válsághelyzetek miért
teszik szükségessé a döntéshozók különleges, a jelenlegi gyakorlattól eltérő szemléletformálását.
Ugyanakkor hozzá kell tenni és kihangsúlyozni azt a tényt is, hogy amennyiben bűncselekmény
elkövetéséről van szó, nem helyettesítheti a hatóság munkáját egyetlen belső eszköz sem, valamint
nem alkalmazható olyan helyzetmenedzselési módszer, mely nélkülözi a rendőrség beavatkozását.
A törvények, jogszabályok betartása mindenkinek kötelessége, még akkor is, ha ez egy adott
pillanatban nem érdeke. A táblázat bemutatásának nem az a célja, hogy meggyőzze a
vállalatvezetőket, hogy bűncselekmény esetén a rendőrség nélkül, saját erőre támaszkodva oldják
meg a helyzetet és eltitkolják a problémát. Ellenkezőleg, a cél az, hogy az érdekellentétekre történő
figyelemfelkeltéssel az a tény kapjon központi szerepet, hogy ezek a veszélyek hangsúlyozottan
képesek negatív hatást kifejteni a vállalat működésére. Továbbá, feltárja és bemutassa azt az ésszerű
lehetőséget, hogy a vezetők fordítsanak figyelmet a megelőzésre, informáltságra,
kontrolmechanizmusokra. Gyanú esetén pedig azonnali válaszlépésekre azért, hogy a cég vitális
érdekei egy későbbi rendőrségi nyomozás, vizsgálat során se sérüljenek.
     Rendőrségi nyomozás céljai, érdekei                               Vállalat érdekei, céljai
    A rendőrség elsődleges célja a cselekmény                          A vállalat elsődleges célja a veszteség
    büntetőjogi megítélése, vádemelés a                                minimalizálása, és a válsághelyzet
    bűnösség és bűncselekmény elkövetésének                            megoldása.
    bizonyításával.
    A           rendőrségi            vizsgálat                        A vállalat szempontjából a gazdasági
    következményeként a cél a bűnösség                                 érdekek polgári peres eljárásban történő
    büntetőjogi aspektusának bíróság által                             érvényesítése jelenti a megoldás egyik
    történő megoldása az elkövető elítélése                            lehetséges módját.
    útján.
    A rendőrség a nyomozás és a vádemelés   A vállalat számára elkerülhetetlen a piaci
    során nem érdekelt a gazdasági érdekek  érdekek, gazdasági folyamatok sérülésének
    sérülésének vizsgálatában, megoldásában.feltárása, kezelése.
                                            A büntetőeljárás szerint a rendőrségnek
    A rendőrség kötelezi a vállalatot a teljes
    információs hozzáférésre, betekintésre akötelessége az információkat a védelem
    nyomozás érdekében                      rendelkezésére bocsátani, ezzel a vállalat
                                            szenzitív információi kikerülhetnek a
                                            cégtől, komoly veszélyt jelentve a vállalat
                                            piaci, gazdasági érdekeire.
    A rendőrség csak minden kétséget kizáró A vállalat számára vitális a gyors
    esetben emelhet vádat, amihez teljes megoldás,
    bizonyítottság szükséges, ami viszont a a versenyben lemaradhat, ha nem képes
    vizsgálat elhúzódását jelentheti.       rövid időn belül menedzselni problémáit.

    A rendőrségi vizsgálat kiterjedhet                                 A vállalat érdeke a belső problémák
    partnerek          beszállítók,       vevők,                       eltitkolása partnerek, piaci szereplők előtt.
    alvállalkozók, más piaci szereplőkre is a
    bizonyítékok teljes körének összeállítása
    során.
    A rendőrségi nyomozást nehezíti, hogy be                           A vállalat számára nincsenek korlátozó
    kell tartani eljárásjogi szabályokat, be kell                      körülmények, ezért amennyiben az
    tartani a gyanúsított jogaira vonatkozó                            elkövetéssel gyanúsított alkalmazott nem
    rendelkezéseket, ami nehezíti, lassítja a                          működik együtt egy esetleges belső
    nyomozást, szükségessé teheti annak                                nyomozás során, a vezetők rendelkeznek a
    kiszé- lesítését. A cél a bűnösség                                 megfelelő hatáskörrel az alkalmazott
    bizonyítása, melyben a gyanúsított nem                             eltávolításra és vele szemben polgári peres
    köteles együttműködni.                                             eljárás kezdeményezésére.

8

A fenti táblázatban nem minden aspektus kerül bemutatásra. Más megközelítésben, konkrét esetek
kapcsán ennél jóval több, és specifikusabb eltérés is megfigyelhető lenne. Mégis fontos tény, hogy a
vállalat üzleti érdekei, piaci szereplése több ponton, sérülhetnek a rendőrségi vizsgálatok során.
Ezek elkerülésének egyik lehetősége a korai felismerés, és megfelelő értékelés. Azonban attól a
pillanattól kezdve, hogy a hatóságok bevonásra kerültek, sajnos, az érdekellentétek menedzselése az
eredeti problémán túl egy újabb kihívást jelent a vállalatvezetésnek.

A belső fenyegetések megelőzéséhez és elkerüléséhez, sikeres kezeléséhez meg kell ismerni a
fenyegetések természetét, jellemzőit. A megfelelő ismeretek hiánya a releváns információk
felismerésében, kiválasztásában is negatív következményekkel járhat. (A továbbiakban ezek a

8    Michael J. Comer; Corporate Fraud, 1998. England. (315. oldal.)
fenyegetések függetlenül azok típusától csalásként fognak szerepelni a dolgozatban az egyszerűség
kedvéért.) A következőben, a téma egyik nemzetközileg elismert szakértője jellemzi a csalást:

„A vállalati csalás, a motivációk és lehetőségek kombinációinak eredményeként jelentkezhet, ahol a
kritikus pont a lehetőség és motiváció egyidejű jelenléte.”9

A csalás megvalósulásának egyik fő kritériuma, hogy a lehetőség és motiváció együtt, egyszerre
legyen jelen egy adott helyzetben. Ezt figyelembe véve, ha a lehetőség tényezőt sikerül
semlegesíteni, magát a csalást is megelőzhetjük. Ennél azonban a valóságban sokkal bonyolultabb
eljárásokra van szükség, bármilyen egyszerűen is hangzik a felvetés. A lehetőségek, és motivációk
összetevőinek és azok összefüggéseinek rendszerét következő séma tárja fel.

       Hozzáférés

     Felkészültség
                                                              Lehetőség
        Időfaktor                                                            Csalás
                                                              Motiváció
       Kapzsiság

         Biztos
     „menekülés”
     feltételezése


10
A potenciális siker felmérése, a rizikó-eredmény összevetése mindig az első lépés az elkövetők
számára. A lehetőségek alkotó elemeit tanulmányozzák leginkább, hiszen a motiváció, a kapzsiság,
mohóság emberi tulajdonságként szinte mindig jelen van. A másik oldalról, annak feltételezése,
hogy tette észrevétlen marad, elkerüli a kontrol rendszerben érintettek figyelmét, vagy a
cselekményt majd nem lesznek képesek vele összefüggésbe hozni, a másik fél alábecsléséből ered
és a saját képességek felülértékeléséből. A tettének eltitkolásának sikere ezektől a feltételezésekben
tetten érhető elemektől függ. Be kell látni tehát, hogy mind az elkövető, mind a potenciális sértett
oldaláról a lehetőség a kritikus tényező, mely leginkább mérlegelésre kerül. A különbség, a két
megközelítésben mindössze annyi, hogy az elkövető inkább szubjektív hatások befolyása alatt veszi
figyelembe a lehetőségeket, ezzel szemben a vállalat vezetése objektív elemzésre épít.

Néhány szóban feltétlen ki kell térni a lehetőségek elemeinek vizsgálatára. A hozzáférési rendszer,
a rendelkezésre álló ismeret és az idő faktor egyenként is képes a csalások jellemzőit és hatását is
befolyásolni. Például a szenzitív információkhoz, pénzügyi adatokhoz, folyamatokhoz csak
bizonyos menedzserek, döntéshozók rendelkeznek olyan hozzáférési lehetőséggel, mely szűkíti azt
a kört, aki elkövethet csalást a vállalaton belül. Ugyanakkor ahhoz, hogy ezeknek az
információknak a felhasználásával, vagy adott pénzügyi manőverekbe történő beavatkozással
kövessen el bárki csalást, a hozzáférések rendszerén túl a szükséges gazdasági, vezetői, pénzügyi,
számviteli ismeretekkel is kell rendelkeznie. Kiemelkedő ennek a jelentősége akkor, amikor a
cselekmény eltitkolását, elrejtését próbálja az elkövető hatékonyan megoldani. A hozzáférés szintjei
pedig behatárolhatják, hogy az egyes vezetők – felső és alsóbb szinteken egyaránt, - esetleg egyes
kijelölt alkalmazottak - milyen funkciókhoz, szervezeti elemkehez kapcsolódva képesek csalás

9 Michael J. Comer: Corporate Fraud, 1998. England (46. oldal.)
10 Michael J. Comer: Corporate Fraud, 1998. England. (47. oldal.)
elkövetésére. Ugyanígy, a tudásszint, a felkészültség, de még a tapasztalat is korlátozhatja, vagy
segítheti az elkövetőt, ezért egy fizikai dolgozó valószínű nem képes könyvelési manipulációval
csalást elkövetni. Tapasztalat, hogy minél magasabb a tudásszint, annál nagyobb kárt okozhat az
elkövető. Az időfaktort sem szabad figyelmen kívül hagyni. Az elkövetés idejét, időintervallumát
befolyásolhatja az idő tényezők szándékos változtatgatása. Nyilván, egy beszerzés keretében
elkövetett csalást befolyásol a beszerzés dátuma, míg a tapasztalatok szerint a tőzsdei
manőverekhez kapcsolódó bűncselekményeket a tőzsdei index, a tőzsdén jegyzett vállalatok
teljesítménye fogja meghatározni az elkövetés idejére vonatkozóan.

Olyan következtetés vonható le tehát az eddigiek alapján, mely szerint a csalás és más belső
gazdasági bűncselekmény elkövethető a vállalat bármely szervezeti eleménél és bármely vezetői
szintjén. Minél magasabb pozícióval bír az elkövető, annál nagyobb a potenciális kár, annál
súlyosabb a következmény.




II. A humánerőforrás gazdálkodás szerepe az alkalmazkodási folyamatokban

A piaci szereplőket számos tényező készteti folyamatos alkalmazkodásra a versenyben. Egyrészt,
alkalmazkodást igényel a verseny, melynek intenzitása, dinamizmusa állandó változásokat hordoz
magában a konkurencia kapcsolatokban, konkurencia kommunikációban, de komplex módon az
ágazat, a piac és a környezet minden egyes tényezőjével fennálló viszonyában. A versenyben
érintettek felosztása piaci pozícióik alapján dominánsra, vagy vezetőre, követő középmezőnyre,
lemaradó szereplőkre és új belépőkre osztható. A felosztásban szereplő egyes kategóriák tagjai csak
komoly erőfeszítések árán képesek megtartani pozícióikat, a piaci előnyszerzés, a piacvezető szerep
megszerzése pedig egyre nehezebb, egyre bonyolultabb, összetettebb követelményeket támaszt a
vállalatokkal szemben.

Egyre nehezebb egy ágazat határait pontosan körülírni, az egyes ágazatok interdependens
kapcsolatban állnak egymással, arra kényszerítve egyes vállalatokat, hogy újra definiálják az
úgynevezett “core function”, vagy “core business” jelentését stratégiájukban. Ennek pedig
közvetlen hatása jelentkezik a „core competence” kérdésében, amely végül meghatározza a vállalat
helyét a versenyben.

Másrészről, a piac másik oldalán is érezhetők a verseny intenzitásának, élesedésének jelei. A
fogyasztók számára az eddigi jól körülírható áru és szolgáltatás kategóriák mellett – egyrészt a
technológiai fejlődés következményeként, másrészt a fogyasztási szokások gyorsuló változásai
miatt – egyre több szegmensre osztódik egy-egy piaci kategória. Az árukkal és szolgáltatásokkal új
„market niche” lehetőségeket keresnek és találnak a vállalatok, új trendeket vezetnek be.
Rövidülnek a termék életciklusok, rövidül a kutatás-fejlesztés periódus, ugyanakkor növekednek a
költségei, mind magasabbak a minőségi követelmények és egy-egy termék, szolgáltatás ugyanazon
árkategóriában egyre többet, komplexebbet kell hogy nyújtson, ami hatalmas nyomásként
jelentkezik a költség hatékonyság oldalon.
Ebben a folyamatban érintetté válik a vállalat minden egyes menedzsment eleme, így, a humán
erőforrás gazdálkodás is. Jelentkezik ez a vállalati személyzeti politikában, ahol felgyorsul a
fluktuáció, változik a képzettség minőségi igénye, az elvárt és jutalmazott teljesítmény összefüggés-
hatás, a vállalaton belüli migráció, a szervezeti struktúra fejlődésének, változásának hatásai.
Jelentkezik a motivációs és bérezési rendszerben, az egyéni és szervezeti tudás menedzselésében.
Azonban minden alkalmazkodási folyamat a versenyt szolgálja, elsődlegesen a versenyelőny
kivívását, megtartását, ami természetesen lefordítható az új belépők esetében is, ugyanakkor nyilván
eltérő jelentést kap a lemaradók tekintetében, amikor a versenyelőny elérése egy bizonyos piaci
szegmensben vagy földrajzi lokációban a puszta versenyben maradást jelentheti.

Michael E. Porter is foglalkozik ezzel a kérdéssel Competitive Advantage című könyvében, ahol
kiemeli: „a humán erőforrás gazdálkodás befolyásolja bármely vállalat piaci szereplését, verseny
előnyét a tudás, szakértelem meghatározó formálásával, a motivációs rendszerével és a munkaerő
gazdálkodás és képzés költségeinek alakításával. Néhány ágazatban ezek a tényezők
kulcsfontosságúak a verseny szempontjából.”11 Porter professzor felhívja a figyelmet, hogy a
humán erőforrás gazdálkodás a vállalat különböző szervezeti pontjain és különböző módon fejti ki
fenti hatását, amely ritkán értékelt a megfelelő módon a vállalatvezetők által. Ennek jelentősége
azért kiemelkedő, mert a humán erőforrás gazdálkodás közvetlenül és közvetve is támogatja a
„value chain” primer funkciókat, valamint a teljes „value chain”-t. Amikor azonban a „value chain”
támogatásáról beszélünk a versenyképesség megőrzése okán, nem szabad megfeledkezni arról a
tényről, hogy a vállalatokat ért külső hatások belső kihívások elé is állítják a vállalatvezetőket,
melyekhez az alkalmazkodás már nemcsak a verseny érdekében történik. A „value chain” egyes
összetevőinek érzékenysége a humán erőforrás gazdálkodás hatékonyságára akkor fogalmazódik
meg, amikor a marketingtől a logisztikáig igények merülnek fel új alkalmazottak, képzettebb
alkalmazottak, belső továbbképzések, jövedelem elosztás módosítás kérdésekben, melyek szintén
értékelhetők egy alkalmazkodási folyamat egyes elemeiként.

A multinacionális vállalatok a globalizáció forrásai és motorjai, de ugyanakkor ezzel önmaguk
számára is egy alkalmazkodási kényszert idéznek elő a humán erőforrás gazdálkodásban. A több
országra kiterjedő üzleti tevékenység során elindul a szakemberek, vezetők, alkalmazottak belső
migrációja, mely egyrészt öncélú – az erőforrások hatékony kihasználása érdekében történő
allokáció – másrészt egy természetes szelekciós folyamat – a motivációs rendszer, a teljesítmény
elvárások, javadalmazás eltérő rendszere és minősége országonként – keretében befolyásolja a
humán erőforrás gazdálkodást az egyének karrier és egyéb igényein keresztül és kényszeríti
alkalmazkodásra. További belső kihívás a felhatalmazás kérdése, mely a külső változások által
generált hatásaiként jelentkezik a szervezeti fejlődés, módosulás következményeként.

A fentiekben az alkalmazkodás megközelítésében a humán erőforrás menedzsment volt a
középpontban, de meg kell vizsgálni a kérdést az egyén aspektusából. A humán erőforrás
menedzsment tárgya, célja, eszköze, az individum, aki tudással, fizikai munkavégzéssel, probléma
megoldással, szolgáltatással járul hozzá a szervezeti funkcionáláshoz, teremt értéket. Az egyén –
nem egy adott egyén, hanem általában – kulcs szerepet játszik a vállalatok működésében. Minél
tudásigényesebb ágazatban szerepel a vállalat, annál fontosabb az egyéni tudás, amikor már maga
az egyén is menedzseli saját tudását, amikor értéke a vállalat szempontjából attól függ, hogy miként
képes gondolkodni, elemezni és megoldani problémákat, kezelni absztrakt helyzeteket. Ezeknek az
egyéneknek a megtalálása, kiválasztása, megszerzése, megtartása, tovább képzése új típusú
kihívásokat jelent, melyekhez az alkalmazkodás elengedhetetlenné válik a humán erőforrás
gazdálkodásban. Kiemelt figyelmet kívánok fordítani az egyén aspektusának azért is, mert az egyén
szerepe meghatározó a döntéshozatalban akár a humán erőforrás menedzsment élén álló vezetőként,
akár a vállalat irányítójaként, de még alsóbb szintű vezetőként is, ahol humán erőforrással
kapcsolatos kérdésekben kell döntenie, javaslatot tennie egy adott személynek. Ebben a tekintetben
pedig vitathatatlan, hogy jelentősen befolyásolhatja a vállalat külső hatásokra történő
alkalmazkodási képességét, reakcióit.

Az alkalmazkodás tehát nem más, mint válasz a versenyben folyamatosan jelentkező új kihívásokra,
reagálás a vállalatokat ért „ingerekre”. Ezek a válaszok, reagálások azonban nem egy egyszeri és
egyszerű reakciót jelentenek, hanem törekvést arra, hogy a vállalatok megőrizzék a képességet a
verseny folytatásához, tehát komplexnek tekinthetők mind tartalmi, mind a következmények
szempontjából. Azonban a vállalatok nem egyformán és nem ugyanarra a kihívásra reagálnak

11   Michael E. Porter: Competitive Advantage, 1998. USA (43. oldal)
működésük során. Ez alatt azt értem, hogy egy időben eltérő irányból érik a vállalatot az üzleti
életben, piaci folyamatokban zajló változásokról információk, hatások. Ezek a jelzések a vállalati
kapukon belül elemzésre, értelmezésre kerülnek. Ez egy rendkívül fontos szempont, hiszen ez
emberi tevékenység, a döntéshozatal eleme, része, ahol nagy szerepet kap az egyéni felkészültség,
képzettség, rátermettség, tapasztalat, hatáskör, olyan emberi tulajdonságok, mint felelősség érzet,
határozottság, magabiztosság, önbizalom. Vagyis olyan tényezők, melyek mind jelen vannak a
humán erőforrás gazdálkodásban, akár mint kiválasztási szempontok, akár mint továbbképzési
szempontok, vagy például egy teljesítmény elismerési rendszer értékrendjét meghatározó elemek.

De nem ez az egyetlen szempont, amit figyelembe kell venni, amikor a humán erőforrás
gazdálkodás szerepét vizsgáljuk az alkalmazkodási folyamatokban. Az információs technológia, az
informatika, a kommunikáció és az ahhoz kötődő high tech robbanásszerűen ágyazódott be a
vállalatok működésébe. Nélkülözhetetlenné váltak és áthatják a vállalati funkciók minden területét.
Vitathatatlan a fontosságuk, hatékonyságuk, eredményességük. Azonban kezd felborulni egy
kényes egyensúly, ahol az ember függősége az informatikától veszélyessé válik. A vállalati
adatállomány, információkezelés egy belső hálózaton történik, integrálva egy vállalatirányítási
rendszerrel, különböző elemző programokkal. A cél az egységesített és egyszerűsített folyamat
irányító és ellenőrző rendszerek bevezetése, ahol lehetőség van a vállalat funkcionálását egy
komplex rendszerben áttekinteni. Ezzel a döntéshozatali folyamatok is megváltoznak. Megnő a
robot jellegű automatikus döntések szerepe, a felelősség egyre erősebben koncentrálódik.
Eltolódnak az emberi erőforrás értékrendek, illetve a felső vezetők kezében összpontosulnak. Olyan
új kihívást jelent ez a folyamat a humán erőforrás gazdálkodás számára, amely pillanatnyilag
megválaszolatlan.

Anélkül, hogy erre a komplex kérdésre próbálna az értekezés választ nyújtani, csak egy tényezőt
kíván megvilágítani, mégpedig a negatív tendenciákat, hatásokat, melyek egy elemét adják a fent
bemutatott összetett problémának. Az első fejezetben már bemutatott negatív hatások minden
esetben a vállalatok sebezhetőségi pontjait támadják. Ugyanakkor a válasz ezekre a támadásokra, az
alkalmazkodás éppen azért válik sokszor rendkívül nehézzé, mert a piaci szereplők nem ismerik fel
saját sebezhetőségüket, helytelenül értékelik önmagukat. Napjainkban az IT fejlődésével
párhuzamosan az IT biztonság is nagy hangsúlyt kap és a figyelem középpontjába került. Hatalmas
költségeket vállalnak a cégek, hogy információs rendszerük a lehető legnagyobb biztonságban
működhessen, rendkívüli összegeket költenek IT megoldásokra a biztonság érdekében, túlértékelve
a technikai biztonság fontosságát, rosszul megítélve a valódi sebezhetőségi pontokat. A kérdés, hol
van ebben a folyamatban, alkalmazkodási irányzatban az ember? Milyen szerepet szánnak a
vállalatvezetők az IT ilyen mértékű hangsúlyozása mellet a humán tényezőnek? Azért is komoly a
felvetés, mert mint arra már utaltam, a vállalatirányítást végző IT rendszerek, és megoldások
könnyítik a döntéshozatali folyamatokat, valóban segítik a vállalatirányítást, egyszerűsítik a
kommunikációt. Ennek eredményeképpen a tudásmenedzsment, a humán erőforrás gazdálkodás
egyik alapvető funkciója is az informatikához kötődik, az innovációt szolgáló tudásfejlesztés,
modernizálás, rendszeres frissítés, a továbbképzések, eltolódnak az informatika irányába. Mivel
minden területet érint az IT, ezért a logisztikától a pénzügyig, a számviteltől a projekt
menedzsmentig mindenhol az informatika kerül a középpontba. Ez képezi az alkalmazkodás
bázisát. Meghatározóvá válik a személyzeti politikában is, hiszen alapvető kritérium lesz az IT
ismeret az alkalmazottak számára.

A fenti folyamat szükséges és elkerülhetetlen, azonban vannak sebezhető, gyenge pontjai. Ezek a
sebezhetőségek ebben a dolgozatban a negatív tendenciák aspektusából kerülnek értelmezésre,
ugyanakkor a szerző nem szeretné, ha bárki arra a következtetésre jutna, hogy az értekezés az IT
elleni fellépés formája, az Informatika elvetésére irányul. Ellenben szeretne rámutatni
aránytalanságokra, hibás megoldásokra. Fontosnak tartja kihangsúlyozni, hogy az emberi tényezőt
még mindig az első szempontok között kell figyelembe venni és ebben a humán erőforrás
gazdálkodásnak kiemelt jelentősége van. Tehát az alkalmazkodást nemcsak befolyásolja a humán
erőforrás gazdálkodás, de forrása és egyes esetekben vezér eleme is lehet.

Három kérdés köré célszerű csoportosítani a humán erőforrás gazdálkodás alkalmazkodási
folyamatokban játszott szerepét:

1    A döntéshozatali mechanizmusok összefüggésben.
2    A szellemi vagyon menedzsment – és ezen belül a tudásmenedzsment – témakörében.
3    A személyzeti politika elemeivel kapcsolatban.

A vizsgálat elsősorban ezeknek a területeknek a negatív tendenciákkal kapcsolatos sebezhetőségét
vizsgálja, valamint a fenyegetésként értékelhető hatások hogyan jelentkezhetnek ezeken a
területeken, és milyen hatással bírnak a versenyképességre.




           II/1. A   humánerőforrás           gazdálkodás      illeszkedése   a    döntéshozatali
           mechanizmusokba


A vállalatok humán erőforrás gazdálkodásának vizsgálata többnyire a klasszikusnak mondható
funkciók köré csoportosul, úgymint tervezés, munkakör analízis, toborzás, kiválasztás, képzés,
munkaerő tervezés és fejlesztés, díjazás és jutalmazás, ösztönzés és motivációk,
teljesítményértékelés, szervezeti magatartáselemzés és fejlesztés, szervezet-csoportépítés,
érdekegyeztetés, munkaerő piaci elemzések, munkaerő migráció analízis és még nem ért végig a
felsorolás. A dolgozat szempontjából azonban egy kevésbé tanulmányozott irányt, aspektust kell
elsőként megvilágítani. Ez pedig a döntéshozatali folyamatok és humán erőforrás gazdálkodás
kapcsolata, pontosabban milyen döntési mechanizmusok figyelhetők meg a humán erőforrás
gazdálkodásban. Ennek azért van különös jelentősége a disszertáció témájának elemzésében, mert a
vállalatok érzékenysége, sebezhetősége a piaci folyamatokkal szemben és természetesen ebben az
esetben a negatív tendenciákkal szemben elsősorban a döntéshozatali folyamatokhoz kötődik. A
döntéshozatal lehet forrása egy sebezhetőségi helyzet kialakulásának, sebezhetőségi pont
formálódásának a vállalatoknál, lehet oka, lehet a sebezhetőséggel szembeni fenyegetés realizálója.
Forrása lehet egy döntéshozatal akkor a sebezhetőségnek, amikor:

•    A döntéshozatal elmarad, vagy késik.
•    A döntéshozatal nem a megfelelő szinten történik.
•    A döntéshozatal hibás feltételezésekre épül.
•    A döntéshozatal érzelmi befolyás hatása alatt áll.

Ezekben az esetekben a vállalat a döntések eredményeként függetlenül annak eredményétől,
magától a döntés tartalmától, minőségétől sebezhetővé vállnak. Tehát maga a döntéshozatali
folyamat már magában hordozta a sebezhetőség kialakulásának esélyét.
Akkor válik a döntéshozatal okozójává a sebezhetőségnek, amikor:

•    A döntéshozatal eredménye nem jelent megoldást, vagy igazi választást az alternatívák között.
•    A döntéshozatal nem vette figyelembe az összes választási lehetőséget, probléma körülményt
     és hibás következtetésekre épül.
•    A döntéshozatalban túlzott szerepet kap az úgynevezett „programozott” döntési modell, –
     egyszerű, rutin problémák megoldására - vagyis sémákra, szokásokra, rögződött
     tapasztalatokra épül.

Realizálhat egy sebezhetőséggel szembeni fenyegetést a döntéshozatali folyamat akkor, amikor:
•       A döntéshozatal elemzések és vizsgálatok helyett „kockáztató” attitűdre épül, illetve az
        elemzések nem megfelelőek.
•       A döntéshozatal a minimális elégedettség elvére épül, ahol a döntéshozó a legkisebb már
        elérhető pozitív megoldás mellett dönt, figyelmen kívül hagyva a lehetséges konzekvenciák
        teljes vizsgálatát.
•       A döntéshozatal érdekek köré épül valós probléma megoldás, alternatíva választás helyett.
•       A döntéshozatal implementációja elmarad.

A felsorolt elemeknek akkor érzékelhető a jelentősége, amikor megvizsgáljuk, milyen
döntéshozatali folyamatokat figyelhetünk meg a humán erőforrás gazdálkodás kapcsán, és ezek a
döntéshozatali mechanizmusok milyen módon kapcsolhatók a vállalatot fenyegető negatív
tendenciákhoz. A döntéshozatal megjelenik a humán erőforrással kapcsolatos vállalatvezetői,
stratégiai menedzsment-döntésekben, magában a humán erőforrás gazdálkodásban, mint annak
egyes területeivel, elemeivel kapcsolatos szakmai döntések, vagy vezetői döntések, megjelenik
végrehajtói – business level – szinten, ahol beosztott vezetők döntenek a feladatukhoz,
beosztásukhoz kapcsolódó humán erőforrás-kérdésekben. Tehát alapvetően három tényező köré
csoportosítható a döntéshozatal vizsgálata a humán erőforrás gazdálkodás tekintetében:

    a     Vezetői döntéshozatal a humán erőforrás gazdálkodásról – nem programozott döntési
          típus.
    b     Döntéshozatal a humán erőforrás gazdálkodásban – nagyobb részben nem programozott,
          kisebb részben programozott döntések.
    c     Programozott döntéshozatal a humán erőforrás funkciókkal kapcsolatban alsóbb vezetői
          szinten.

Szükséges kihangsúlyozni azt a tényt, hogy egy adott döntéshozás programozott, vagy nem
programozott mivel mindkét esetben másként kódolt a döntéshozáshoz kapcsolható sebezhetőségi
faktorok kialakulása, erősödése. A nem programozott döntéshozatalban olyan elemek
következményeként merülhet fel a sebezhetőség akár forrásként, okozóként, vagy fenyegetés-
realizálóként, mint:

•       Hibás probléma felvetés.
•       A lehetőségek, alternatívák nem megfelelő figyelembe vétele.
•       Hibás analízisek.
•       Túlzott érzelmi befolyás.
•       Hiányos tudás, felkészületlen döntéshozó.

A programozott döntések esetén a sebezhetőség a következők miatt alakulhat ki:

•       Eleve nem programozott döntéshozatali módszert kíván a megoldás.
•       A programozott döntéshozatal alapját képező elemek hibásak.
•       A megváltozott körülményeket a programozott döntésben nem veszi figyelembe a döntéshozó.
•       A döntéshozó rosszul méri fel a körülményeket, és bár programozott döntéssel megoldható
        lenne a probléma, rossz döntést alkalmaz.

Néhány példa arra, hogy az üzleti életben hogyan jelennek meg a fenti értelmezések a humán
erőforrás gazdálkodás és döntéshozatal kapcsolatában oly módon, hogy az érzékenységet,
sebezhetőséget indukál a vállalat működésében. Egy kaliforniai vállalkozás néhány év alatt kinőtte
magát és közepes méretű – 80 főt foglalkoztató – vállalat lett belőle. Bár a fejlődés tervezés és a
tervek kontrolált végrehajtásának következménye volt, a növekedés a vártnál gyorsabban történt. A
vállalat a tudás igényes kategóriába sorolható High Tech termékek fejlesztésével foglalkozott. A
cégvezetés igyekezett a core business-re, a core function-ra koncentrálni és mind a cég szakmai
fejlődésére, mind az üzleti, piaci helyzetére komoly hangsúlyt fektetett. A hatékony idő kihasználás,
energia ráfordítás és forrás kihasználás érdekében a humán erőforrás gazdálkodást outsourcing alá
vonta és leválasztotta a vállalattól néhány adminisztratív kérdést kivéve. A humán erőforrás
gazdálkodás stratégiai kérdései mind kikerültek a cégvezetés döntési felügyelete alól. Egy éven
belül a cég helyzete drasztikusan romlott, piaci pozíciója visszaesett, üzleti kilátásai kritikussá
váltak. Ennek oka, hogy egy konkurens cég – az egyik legnagyobb riválisa – felfigyelt a
folyamatokra és kihasználta a humán erőforrás gazdálkodással kapcsolatos döntést és unfair,
etikátlan, de vitathatatlanul hatékony támadást intézett a vállalat ellen. Az akció bizonyíthatatlan
maradt, vizsgálat, felelősségre vonás nem követte, csak egy felfelé ívelő pályájú, növekedő vállalat
majdnem végleges bukása következett be. A humán erőforrást érintő döntéshozást vizsgálva, amely
az outsourcingot tartotta megoldásnak a vállalat fejlődése érdekében a következő állapítható meg:

•    Egy a humán erőforrásról hozott nem programozott, vezetői döntésről van szó.
•    A döntéshozatal arra a feltételezésre épült, hogy a humán erőforrás gazdálkodás outsourcing
     forrást, időt, energiát szabadít fel a cégvezetés számára – forrása lett egy sebezhetőségnek.
•    Nem vette figyelembe a vállalat tevékenységéből adódó magasabb szintű fenyegetettséget,
     döntéseiben ezt a faktort ezért nem érvényesítette – nem történt megfelelő kockázat elemzés –
     realizálta a sebezhetőséggel szembeni fenyegetést.
•    A tudásigényes funkció következményeként fellépő, a különösen magas tudás és szellemi
     vagyon menedzsmentet igénylő humán erőforrás gazdálkodással szembeni igényeket nem
     ismerte fel – szintén elemzési hiba – újabb tényező, mely a fenyegetések realizálódást segítette
     elő a sebezhetőséggel szemben.

A fenti eset egy olyan negatív piaci hatás következményeként alakult ki, amikor a konkurencia egy
úgynevezett ipari kémkedés kategóriába tartozó fedett akciót – covert action – hajtott végre nem
erőszakos eszközökkel. Ezeknek a cselekményeknek az iránya a személyzeti munka, az ahhoz
fűződő döntések, a bérfeszültségek keltése, a továbbképzések, információ és tudásmenedzsment
akadályozása ellen irányult. Mivel ezeken a területeken nem gyakorolt elsődleges és közvetlen
kontrolt a vállalat az outsourcing után, nyílt támadási felületet, sebezhetőséget biztosított a
konkurencia számára egyetlen döntési hiba következményeként. Különös veszélyessége abban is
megfigyelhető az ilyen folyamatoknak, hogy a krízis menedzsment szakértők, konzultációs irodák
sem képesek a valós okok, probléma források feltárására, nem ismerik fel a válságkiváltó elemeket
és ezért nem is képesek a válságot helyesen kezelni.

Egy másik, ennél sokkal komolyabb következményekkel járó esemény a 2001. szeptember 11.-i
terrorista támadásokban közvetlenül érintett légitársaságok humánerőforrás gazdálkodásával
kapcsolatos hibás döntésekhez kötődik. Nem egy helytelen döntésről van szó, hanem hibás
döntéshozatalok sorozatáról a top menedzsmenttől kezdve egészen a végrehajtó részlegek
vezetőinek döntéséig. Az a tény, hogy terroristák alkalmazotti státuszba kerülhettek, és ezzel
hozzáférhettek információkhoz, cselekvési lehetőséghez, számos kérdést vet fel a felelősség és
döntéshozás területeken. A csúcsmenedzsment programozott döntésekként hozott olyan
intézkedéseket, melyek alapvetően a nem programozott kategóriába tartoznak a humán erőforrás
gazdálkodással kapcsolatban, a személyzeti munkában a toborzás, alkalmazás feltételeiről. Ezzel
közvetlenül még nem váltott ki sebezhetőséget, de forrása lett. A stratégiai vezetés hibája miatt a
humán erőforrás menedzsment a felelősséget elhárítva, valamint ezzel a feladatokat is csökkentve
szintén nem intézkedett saját hatáskörben a biztonsági háttérvizsgálatokról olyan alkalmazottak
felvétele során, akik a vállalatra akár gazdasági, akár fizikai, vagy információs biztonsági
kockázatot jelenthettek. Ez egy további olyan programozott döntés volt, mely ebben az esetben már
okozójává vált a sebezhetőségnek. De felmerül a volt terroristák közvetlen főnökeinek
beosztottakkal kapcsolatos HR döntéseinek vitathatósága is. Anélkül, hogy ezt a kérdést tovább
vizsgálnám, a tények nyilvánvalóak, a terroristák katasztrófát okoztak cselekményeikkel. Nyilván
nem állítható 100%-ig, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos döntéshozatali
tévedések, elkövetett hibák képesek lettek volna megakadályozni a terror akciót. Azonban minden
bizonnyal megnehezítették volna a kivitelezhetőségét, esetleg hozzájárulhattak volna a
megelőzéshez, az érintett szövetségi szolgálatok munkájának segítéséhez. Ebben az esetben még
nem vizsgáltuk meg az üzleti hírszerzés lehetőségeit!

Egy egyszerűnek tűnő esetben egy bostoni vállalat úgy veszítette el két legjobban felkészült,
legtapasztaltabb mérnökét, hogy a vállalatvezető hibás döntést hozott. A két szóban forgó mérnököt
a szervezett bűnözés egy helyi csoportja kívánta megszerezni tervezett legális üzleteik projectjeinek
kivitelezéséhez, azonban ezt legális és hivatalos úton nem érték el. A megoldás egy jól felépített
fedett akció volt a két kiszemelt mérnököt alkalmazó vállalat humán erőforrás gazdálkodás
menedzserét megcélozva. Az akció lényege az volt, hogy a két mérnököt a tudtuk nélkül és anélkül,
hogy megfelelt volna a valóságnak, kétes ügyletekbe keverték és olyan dezinformációkat juttattak el
a vállalat HR menedzseréhez, miszerint a két mérnök titokban rászokott a kábítószerre,
szerencsejátékra és az alvilág felé jelentős adósságot halmozott fel. Mivel a HR menedzsmentben
komolyan vették az alkalmazottak magánéleti tisztaságát, feddhetetlenségét, a két mérnököt a HR
menedzser javaslatára elbocsátották a vállalattól. Két döntés volt alapjaiban elhibázott, az első a HR
menedzser döntése, aki nem ellenőrizte megfelelő alapossággal a hozzá eljuttatott információkat. A
városi rendőrségen ugyan egy kapcsolatukon keresztül kért egy rutin ellenőrzést, azonban a
szervezett bűnöző csoport számolt ezzel és a beépített adminisztrátor a rendőrségnél igazolta a
kiszivárogtatott információk hitelességét. Azonban egy kulcsfontosságú alkalmazott, nagy
tudásbázissal, tapasztalattal és eddig megkérdőjelezhetetlen lojalitás esetén ennél sokkal komolyabb
és alaposabb ellenőrzést érdemelt volna meg. A második hibás döntés a vállalatvezetőé volt, aki
nem mérlegelt kellő képpen, programozott döntéssel oldotta meg a problémát. Nem alkalmazott
nem programozott döntést, nem bírálta felül a HR menedzser javaslatát, nem ellenőrizte annak
döntését, nem mérlegelt minden körülményt, valójában egy kényelmes megoldás mellett döntött. A
HR menedzser esetében a döntéshozatal hibás feltételezésre és érzelmi befolyás alatt történt, ezzel
forrása lett a vállalat sebezhetőségének. A cégvezető döntése pedig realizálta a fenyegetést a
sebezhetőséggel szemben. Ugyanis a két mérnök oktalan eltávolítása a vállalattól komoly piaci
veszteséggel járt a későbbiekben. Szakmai tapasztalatukat, rutinjukat, nem hivatalos kapcsolataikat,
vitathatatlan hozzáértésüket nem tudta a vállalat a későbbiekben azonos szinten pótolni.

A fenti példák rávilágítanak tehát a humán erőforráshoz kapcsolódó döntéshozatal szerepére a
vállalat sebezhetőségének kialakulásában. A piaci alkalmazkodásban a humán erőforrás
gazdálkodás sajátos szerepén belül sem a vállalatvezetők, sem maguk a HR menedzserek nem
felkészültek speciális kihívások megválaszolására. Az alkalmazkodás ebben az esetben egyet jelent
a döntéshozatallal, amely lehetőséget biztosít a választásra, probléma megoldásra. Azonban a
döntéshozatalhoz nem elég szakmai – esetünkben HR - kérdésekkel tisztában lenni, ismerni kell a
problémát, illetve a választási lehetőséget is, mégpedig a lehető legpontosabban. Továbbá nagyon
fontos szempont, hogy amikor a vállalat nem napi operatív funkcióival kapcsolatban kell dönteni, a
vezetők képesek legyenek ellenállni annak a kísértésnek, hogy rutinszerűen, programozott
döntésekkel válaszoljanak a piaci hatásokra akkor, amikor az igazi, hatékony megoldást nem
programozott döntések jelentik. Ezek a döntések sok esetben, sőt legtöbbször nem okoznak
közvetlen katasztrófát, krízis szituációt, azonban kivétel nélkül magukban hordozzák annak az
esélyét, hogy a vállalat komoly problémákkal kerül szembe, megnő a sebezhetősége a piaci
hatásokkal szemben.
                               II/1.a. A humánerőforrás gazdálkodás jelentősége és sebezhetősége a
                               szellemi vagyon menedzselésében


Michael E. Porter professzor a Competitive Advantage című könyvében egy fejezetet szentel a
defenzív stratégiának. Írásában a defenzív stratégia vizsgálata a piaci versenyben tapasztalható két
alapvető konkurencia támadási típus elleni sebezhetőségre épít. Az egyik alaptípus az ágazatra,
vagy piacira belépő új rivális fenyegetése, a másik pedig a piacon, ágazatban már ismert és
pozícióval rendelkező rivális változtatási szándékával járó – növekedés, fejlesztés, egyesülés más
szereplővel, terjeszkedés bekebelezéssel, stb. – fenyegetése. Abból a feltételezésből indul ki, hogy
minden piaci szereplő rendelkezik sebezhetőséggel a konkurencia támadásaival szemben. A
sebezhetőség semlegesítésének, a konkurencia fenyegetésének mérséklésének egyik módja a
defenzív stratégia. Ebben az összefüggésben több más tényező között rávilágít a humán erőforrás
gazdálkodás szerepére, amikor a vállalat birtokában felhalmozott know-how védelmét vizsgálja. A
vállalati know-how védelme a defenzív stratégián belül is egy komplex kérdés, de tartalmaz egy
fontos elemet:

„A humán erőforrás gazdálkodás rendszere – elvei és politikája – az alkalmazottak fluktuációjának,
vándorlásának minimalizációja és az alkalmazotti visszaélések, árulások visszaszorítása,
megakadályozása érdekében.”12

Porter professzor ebben a megközelítésben csak a piaci versenyben tapasztalható küzdelmet vette
alapul és még ha feltételezzük, hogy vizsgálatai nem hagyatkoztak kizárólag törvényes, vagy fair
üzleti magatartásra, valószínű nem tanulmányozta az ipari kémkedés és a szervezett bűnözés
képességeit, lehetőségeit ebben a témakörben. Mindettől függetlenül rámutatott a humán erőforrás
gazdálkodás jelentőségére, szerepére a vállalat szellemi vagyonának menedzselésében, - ebben az
esetben konkrétan védelmében – valamint arra a tényre, hogy önmagában ez a terület is komoly
sebezhetőséggel rendelkezik.
Porter professzor felvetése még komolyabb megfontolásra késztetik a téma elemzőit, amikor
hangsúlyosan a tudás igényes ágazatok kerülnek a reflektorfénybe és ezek a problémák a tudás
alapú vállalatokat érintik. Így a high tech, a gyógyszeripar, vagy például a légi közlekedési ágazat.
A sebezhetőséget, amit a professzor vizsgált nem csak abból az aspektusból kell elemezni, hogy
ezekben az ágazatokban a verseny is kiélezettebb, dinamikusabb, tehát az egyes vállalatok egyéni
helyzetéből, működéséből adódóan is jelentős a sebezhetőségi faktor, hanem a felhalmozott tudás,
technológia, fejlesztések és a feltételezhető tudás kapacitás még további sebezhetőség erősítő
tényezők.

A dolgozat a sebezhetőséget a negatív tendenciák aspektusából vizsgálja, ami nyilván minőségében
más megközelítést, megfontolást igényel Porter professzor megítéléséhez képest. Ezért a humán
erőforrás gazdálkodás kérdésében magának a humán erőforrás gazdálkodás jelentőségét kell
elsősorban nagyító alá helyezni a szellemi vagyon, illetve a tudásmenedzsment kapcsán és ebből
kiindulva tanulmányozni a felvetést, hogy ebben a kérdésben milyen tényezők és hogy
befolyásolják a humán erőforrás gazdálkodás sebezhetőségét.

A vállalat „intellectual capital” menedzsmentjének tekintetében három alapvető kérdésben tartja a
szerző célszerűnek elemezni a humán erőforrás gazdálkodás szerepét:

         1.         A munkaerő fejlesztés, képzés tekintetében.
         2.         A tudásmunkások és az általuk képviselt tudás menedzselésének kérdésében.
         3.         Az innováció kérdésében.


12   Michael E. Porter: Competitive Advantage, 1998. USA. (493. oldal.)
A felsorolt tényezők jelentősége a dolgozat szempontjából abban áll, hogy a humán erőforrás és a
vállalat szellemi vagyonának menedzsmentje kapcsolatában ezek a tényezők jelentik azokat a
sebezhetőségi elemeket, melyek attraktívak lehetnek a negatív tendenciák irányába. Tehát a piaci
folyamatokban jelentkező unfair üzleti gyakorlat, ipari kémkedés tekintetében a felsorolt faktorok
jelentik azt a támadható felületet, mely fenyegetésével és aktív befolyásolásával, esetleg
rombolásával a konkurencia, illetve a piac illegális szereplői verseny előnyhöz juthatnak, de
legalábbis ronthatják a fenyegetett vállalat piaci pozícióját.

A versenyben az előny kivívásának stratégiája a források és képességek kihasználásában rejlik.
Ebben a megközelítésben egy érdekes összefüggés merül fel, a humán erőforrás, mint a vállalat
egyik „intangible asset” eleme, valamint a tudás, mint egy másik fontos „intangible asset” elem
kapcsolata, amihez párosul egy harmadik „intangible asset” elem, a képesség. Ez utóbbit néhányan
nem szeretik a források közé sorolni. A képességet a dolgozat úgy tekinti, mint egy komplex
koordinációs rendszert a humán erőforrások menedzselésében, valamint a humán erőforrások és
más források – ebben az esetben a tudás és szellemi vagyon – menedzselésének koordinációjában.
Ebben irányadónak tekintem Robert M. Grant megközelítését a képesség értelmezésében:

„A képesség lényegében egy rutin folyamat, valamint több rutin folyamat összefüggése,
kölcsönhatása.”13

Rutin folyamatnak tekinthető az a képesség, mely a vállalat anyaggazdálkodásának, termelési,
szolgáltatási tevékenységének, materiális és immateriális vagyonának, forrásainak felhasználásának,
valamint a menedzsment tevékenységének hatékonyságát növeli, maximalizálja. Ez tekinthető egy
összetett rutin folyamatnak, valamint több, az egyes területeket meghatározó rutin folyamat
kölcsönhatásainak. Ezekben a rutin folyamatokban, a képesség formálásában, optimalizálásában
kap kiemelt szerepet az emberi tényező, mint forrás, valamint az általa felhalmozott tudás,
tapasztalat, attitűd, amely szorosan értelmezett kompetencia forrásként értékelhető.

Az előző gondolatok kifejtésére, vizsgálatára azért van szükség, mert a konkurencia, illetve a piac
nem törvényes szereplői alapvetően a forrásokat, illetve a képességet fenyegetik. Visszatérve tehát a
fő kérdéshez, ahhoz, hogy megállapítsuk a vállalat szellemi vagyon menedzselésében a humán
erőforrás gazdálkodás milyen jelentőséggel bír és ez milyen sebezhetőséget eredményez, meg kell
keresni az összefüggéseket a már felsorolt három tényező és a források és képességek
kapcsolatában.

          1.        A munkaerő fejlesztése és képzése.

A vállalati munkaerő fejlesztés és képzés a stratégia megvalósíthatóságának egyik alapfeltétele.
Ugyanakkor igazodnia kell a stratégiai célokhoz. A stratégia megvalósíthatóságának
alapfeltételeként a szervezet képességének a változásokra történő megfelelésének elérése a feladat,
és úgy kell ezt elérni, hogy tudatosan felépített és szervezett képzési programokkal az adott szintű
végrehajtói, vagy vezetői készséget, képességet kell a betöltött, vagy betöltendő munkakörnek
megfelelően a stratégiához igazítva fejleszteni. Tehát a stratégiához igazított szervezeti fejlődés
forrás oldalán egyrészt fejleszteni szükséges az embert, akinek a megfelelő szinten egyre több
tudással kell hozzájárulni a létrehozott értékhez, másrészt fejleszteni kell a képességet ennek a
tudásnak a maximális kiaknázhatóságára. A vállalat technikai, technológiai fejlesztéseit, újításokat,
modernizációt a humán oldalnak is követnie kell. A végrehajtói munkakörökben ennek megfelelően
a technológiai, technikai készségek fejlesztése a feladat, míg a vezetői területeken a kommunikáció,
döntéshozás, elemzés, egész szervezetre ható képesség javítása a cél. Ezeknek a következő konkrét
képzési célok megvalósításával tesznek eleget a vállalatok:


13 Robert M. Grant: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage in knowledge and Strategy; edited by Michael H. Zack, 1999. USA.
(9. oldal.)
•   Minőség javítása.
•   Termelékenység növelése.
•   Költségek minimalizálása.
•   Új technológia bevezetésének előkészítése.
•   Szervezeti kultúra formálása.
•   Munkahelyi elégedettség növelése.

Ezeknek a céloknak kettős rendeltetésük van, egyrészt a képzésekkel meg kell szüntetni minden
lehetséges képzettségbeli hiányt, ami alapfeltétele, hogy az alkalmazott fejlődő képes maradjon,
másrészt előre mutató, a jövőre kívánja felkészíteni az alkalmazottakat, hogy képesek legyenek
adaptálni majd a tudást, ismeretet a technológiai, technikai fejlesztések folyamán.

A vállalat fejlődésével azonban nemcsak az adott munkahelyhez kötődő képzésre van szükség,
létrejönnek új munkakörök, munkahelyek, illetve az alkalmazottak is részesei a szervezeti
változásoknak, vertikális és horizontális munkahely váltásokat igényelnek. Tehát a képzésnek ki
kell terjednie:

•   Átképzésre a horizontális munkahely váltások esetében.
•   Felkészítésre, amikor új munkaerő felvétele történik.
•   Tovább képzésre, amikor az adott munkahely kíván több tudást.
•   Magasabb szintű tovább képzésre, amikor vertikális munkahelyváltás történik.

A képzések rendszerében ezek a folyamatok csak úgy valósíthatók meg, ha képzési igényekhez
adatok, információk állnak a humán erőforrás gazdálkodás rendelkezésére.

•   Munkaköri specifikációk.
•   Munkaköri leírások.
•   Munkakörökhöz tartozó teljesítmény standardok.
•   Mért teljesítmény standardok.
•   Technikai, technológiai fejlesztéshez megállapított teljesítmény standardok.

Ezek az adatok, információk jelentik az egyik sebezhetőségi területet a humán erőforrás képzési
rendszerében. Ugyanis ezek a leírások, specifikációk, teljesítmény standardok képezik a munkaerő
fejlesztés gerincét, ezekre épül a képzési rendszer. A sebezhetőség ebben az esetben magának az
információ birtoklásának ténye jelenti, illetve az információ tipológiájából következő ismérvek –
időszerűség, dinamizmus, belső tartalom, felhasználhatóság mértéke és időintervalluma,
összefüggési, kapcsolódási pontok más információkhoz – határozzák meg a sebezhetőség fokát. A
konkurencia egyik támadási - és meg kell jegyezni viszonylag könnyű hozzáférés miatt – iránya a
humán erőforrás gazdálkodás képzési rendszere. Egyrészt információ nyerés okán, másrészt aktívan
befolyásolhatók - adat hamisítással, félrevezető technológiai információkkal – a képzési
folyamatok. Ezek azért különösen veszélyesek, mert rendkívül nehezen realizálhatók, valamint
relatív apró módosításokkal, félrevezetésekkel hosszú távon lassítható a vállalat stratégiájának
megvalósíthatósága anélkül, hogy az kiderülne. Ilyen eszközökre elsősorban a vegyipar és a
gyógyszeripar vállalatainál találhatók példák. Nézzük, milyen információ nyerhető a képzési
igényekhez kapcsolódó adatokból:

•   A munkaköri specifikációk megmutatják a konkurencia számára a vállalat pillanatnyi
    technológiai és ahhoz kapcsolódó tudásforrást, tudásminőséget.
•   A munkaköri leírások képet adnak az egyes munkakörökhöz tartozó munkafolyamatokról,
    általános ismeretekről, humán erőforrás típusáról, általános képességről.
•   A munkakörökhöz tartozó teljesítmény adatok a pillanatnyi teljesítmény elvárásokat tükrözik.
•   A mért teljesítmény adatok az elvárásokhoz képest teljesített szintet jelzik, mutatva a vállalat
     technológiai szintjét, annak kihasználtságát, a humán erőforrás teljesítő képességét, a vállalat
     általános piaci teljesítő képességét.
•    A fejlesztésekhez megállapított teljesítmény adatok mutatják a fejlesztés irányát, az emberi
     oldallal szembeni elvárásokat, a képzés irányát, a humán erőforrás fejlesztésének irányát.

Ezek az adatok rendkívül fontos, a vállalat piaci szereplésére kiható információkat nyújtanak a
konkurenciának. Valójában azért is rendkívül veszélyes sebezhetősége ez a vállalatnak, mert nem
szükséges a riválisnak a technikai, technológiai fejlesztések ismerése, a konkrét kutatás-fejlesztési
adatok megszerzése, hiszen a humán erőforrás gazdálkodás részlegtől minden arra utaló, igazoló,
alátámasztó, előrejelző információt képes megszerezni. Ezek az információk többnyire már
mutatják, hogy a képzés milyen vertikális, vagy horizontális kiterjedésű, milyen minőségi
képességváltozás következik be a vállalat szervezeti, működési oldalán. Következtetni lehet, hogy a
versenyképességet befolyásoló tényezők hogy változnak, javul-e a minőség, termelékenység,
költség felhasználás, mennyire fogja a szervezeti változás szolgálni a piaci szereplést.

Az információ, mint sebezhetőségi forrás nem csak úgy jelenik meg, mint érték a konkurencia
számára, melynek eltulajdonításával saját piaci helyzetét képes javítani. Az információ sérülékeny,
amit szintén a tipológiájából állapíthatunk meg. Amikor egy unfair üzleti gyakorlatot, egy
törvénytelen fedett akciót alkalmaz a konkurencia, vagy a szervezett bűnöző csoport fedését
szolgáló legálisan bejegyzett vállalat, törekvéseik között előkelő helyen szerepel a piacvezető
vállalatok adatbázisának, manipulálása. Ellentmondó információkat, adatokat csempésznek be a
valós adatok közé, esetleg módosítják azokat, legrosszabb esetben egyszerűen megsemmisítik. Ez
szintén komoly sebezhetőségi faktor a tudásigényes ágazatok esetében.

Egy másik veszélyes sebezhetőségi tényező a munkahelyi képzés, fejlesztés esetében annak
gyakorlati megvalósulásában rejlik. Két alapvető típusa figyelhető meg, az úgynevezett „on-the-
job” tréningek és az „off-the-job” tréningek. Nézzük elsőként az „on-the-job” tréningek
sebezhetőségét. Ezeket a képzési formákat a vállalaton belül a munkavégzéssel párhuzamosan
tervezik és hajtják végre a humán erőforrás gazdálkodás keretében. A sebezhetőséget a végrehajtás
módja hordozza magában, éspedig:

•    Mentoring – amikor vállalton kívül kialakult, vagy később, a vállalaton belül kialakult
     magasabb-alacsonyabb beosztású alkalmazottak közötti személyes kapcsolatra építve történik
     a tudásfejlesztés, személyre szabottan. Rendszeres módszere az ipari kémkedésnek az erre az
     ártatlan módszerre épülő információ kicsalás, mégpedig az új alkalmazott bejuttatásával,
     beépítésével. Egyszerű, nem szükséges vezető pozícióba juttatni a saját embert.
•    A vállalat saját trénerei által folytatott felkészítések manipulálása, legrosszabb esetben a
     trénerek zsarolásával, egyszerűbb helyzetekben csak a képzendők közé juttatott "kakukktojás"
     alkalmazott révén a képzési anyag kijuttatása a vállalattól, miközben a "kakukktojás"
     alkalmazott különböző módszerekkel hátráltatja a képzést, belső feszültséget kelt a képzendők
     között kihasználva a munkaköri feltételek eltéréséből adódó elégedettségi, vagy éppen
     elégedetlenségi tényezőket.
•    Rendszeresen előfordul külső konzultánsok felkérésére ilyen tréningek esetében. Ezek a
     konzultánsok lehetnek titokban a konkurencia befolyása alatt, tartozhat – akaratán kívül is –
     egy szervezett bűnöző csoporthoz, terrorszervezethez.
•    Előfordul, hogy a képzést önképzés formájában írja elő a vállalatvezetés, amihez biztosítja a
     szükséges elméleti anyagot. Ezek az anyagok szintén manipulálhatók, miután túljutottak a
     vállalatvezetés és a humán erőforrás gazdálkodás menedzsment ellenőrzésén, de még nem
     kerültek kiadásra, sebezhetőek és megváltoztathatók. Ezzel hamis adatokat, információkat
     sajátítanak el a kijelölt személyek.
•    Végül a HR menedzsmentből beszervezett alkalmazott manipulálhatja ideiglenesen a
     képzendők létszámát és személyét, zavart okozva ezzel a képzési folyamatban.
A már említett terror akció, mely hatalmas katasztrófát idézett elő 2001. szeptember 11.-én, jelentős
részben függött attól, hogy a légitársaságok képzési programjában hogy tudnak részt venni a kijelölt
terroristák. Ugyanis a repülő iskolákat többnyire valamelyik nagyobb légitársaság üzemelteti,
legalábbis azokat, ahol már több hajtóműves gépekre történik a felkészítés és ehhez kialakított
szimulátoros program is tartozik. Ez csak úgy valósulhatott meg a terroristák részéről, hogy
egyrészt minden szükséges információval rendelkeztek, másrészt a rendszer sebezhetőségéből
adódóan képesek voltak bejutni és részt venni a felkészítési programokon. Majd szintén a rendszer
gyengeségeit kihasználva tudtak elhelyezkedni a kiszemelt légitársaságoknál, függetlenül a
képzéstől „láthatatlan” beosztásokban.

Lezajlik tehát egy forrásbővítés, fejlesztés, esetleg átalakítás a vállalatnál az immateriális forrás
oldalon, ehhez igazodik a humán erőforrás minőségi oldala, valamint egy szervezeti változás.
Valamint a források változásával, fejlődésével párhuzamosan változnak a képességet jelentő rutin
folyamatok. Ezek az átalakulási, fejlesztési törekvések folyamatos célpontjai a konkurenciának.

       2.     A tudásmunkások és az általuk képviselt tudás menedzselésének kérdése;

A tudásmunkások és az általuk képviselt tudás menedzselésével kifejezetten a humán erőforrás
gazdálkodás tanulmányozása kapcsán nem kellene külön foglalkozni, akár a képzés-fejlesztés
keretében, akár a személyzeti politika, funkciók keretében elég lenne elemezni és értékelni ezt a
kérdést. Különösen azért, mert a tudásmunkások és az általuk képviselt különleges, értékes tudás
menedzselése valójában elsősorban vállalatvezetői döntéshozási kategória. Azonban a dolgozat egy
olyan aspektusból vizsgálja a kérdést, amely felveti a humán erőforrás gazdálkodás szerepét a
tudásmunkások helyzetével, lehetőségeivel, a dolgozat szempontjából kifejezetten a védelmével
kapcsolatban.

Elsőként meg kell vizsgálni mitől olyan különleges a tudásmunkások helyzete, szerepe, mitől
rendkívüli, ami más megítélést és megközelítést igényel, mint a vállalat többi alkalmazottjának
tudása és annak menedzselése. Amíg az „átlag” alkalmazott tudása megjelenik a tevékenységén
keresztül konkrétan a termékben, szolgáltatásban, ami önmagában egyfajta hatékonyságot –
eredményt – képvisel, addig a tudásmunkás tudást, értékes ötleteket, információkat produkál, vagy
különleges információkkal, tudással dolgozik, melyet a vállalat számára „fogyaszthatóvá” alakít.
Amit a tudásmunkások „állítanak” elő, önmagukban a vállalat piaci szereplése szempontjából
használhatatlanok, hatékonyságuk, eredményességük nem ezeken keresztül mérhető. A vállalat
termékében, szolgáltatásában a tudásmunkás és az általa képviselt tudás hozzáadott értéke abban a
képességben jelenik meg, hogy a vállalat képes az adott szinten, minőségben, feltételek közt a
terméket előállítani, szolgáltatást nyújtani. Nehéz tehát a tudásmunkás produktivitását mérni, nehéz
ezt a produktivitást fejleszteni, motiválni a tudásmunkást a fejlesztésre, annak mértékére,
minőségére. Ugyanakkor a tudásmunkás aspektusából a produktivitás egyet jelent az általa képviselt
tudás megjelenésével a termékben, szolgáltatásban. Számukra ezzel mérhető a hatékonyság.

A humán erőforrás gazdálkodás szellemi vagyon menedzselésében játszott szerepéből következő
sebezhetőség a tudásmunkások kapcsán is a források és képességek keresztmetszetében
vizsgálandó. Forrásként értékelhető maga a tudásmunkás, akit két alapvető kategóriára oszthatunk:

a    Tudás-alkotó, formáló tudásmunkás. Ők azok, akik új ötletekkel, innovatív egoldásokkal, új
     elméletekkel gazdagítják a vállalat szellemi kapacitását. Konkrétan ők a fejlesztő mérnökök,
     kutatók, tudósok, tervezők.
b    Tudás-felhasználó, transzformáló tudásmunkás. Ők azok, akik munkájuk során az elméleti
     tudást átültetik a gyakorlatba, a termelési, szolgáltatási folyamatok számára végrehajthatóvá
     transzformálják, használhatóvá teszik, valamint akik a döntéseket hozzák. Így például ők a
     termelésben aktívan részt vevő mérnökök, közép és felső vezetők, minőség ellenőrző
     mérnökök, a pénzügy menedzserei, auditorok.
A sebezhetőség szempontjából forrásaként elsősorban az első kategória jelenik meg, vagyis azok a
tudásmunkások, akik az innovatív tudást képviselik, illetve az általuk birtokolt képesség az új tudás
generálására. Ez a fajta forrás mennyiségi alapon nem értékelhető, a piaci versenyben
felbecsülhetetlen értéket képvisel. Illetve minden piaci szereplő számára más elméleti szinten
jelenik meg a fontossága egy ilyen forrásnak. A legkomolyabb veszélyt a versenyben az élen folyó
küzdelemben érdekeltek számára jelenti. A képességet, mint a sebezhetőség másik elemét a
második kategória képviseli elsősorban. A kérdés, hol jelenik meg ebben a sebezhetőségi
megközelítésben a humán erőforrás gazdálkodás? Ehhez meg kell vizsgálni, néhány érdekes
tényezőt. Peter F. Drucker, felhívja a figyelmet néhány a tudásmunkásokkal kapcsolatos problémára
a The Effective Executive című könyvében:

•    Úgy véli, a tudásmunkások helyzetét, tevékenységét nem szabad elsősorban gazdasági
     problémaként megközelíteni. Az általuk birtokolt tudás magas munkahelyi biztonságot nyújt
     számukra, ezzel jelentős mozgási szabadságot biztosítva vállalatok, munkahelyek között.
•    A tudásmunkás esetében a tudásához kötődő pszichológiai elégedettség, saját személyes
     értékítélete kapcsolódik az általa betöltött pozícióhoz, ellátott munkahelyi feladatokhoz, amely
     kényes egyensúlyt jelent.
•    A tudásmunkás egy sajátos profinak tartja magát, akinek azonban alkalmazkodni kell a
     főnökéhez és egy szervezethez.
•    A tudásmunkások központi befektetési kérdésként szerepelnek a vállalatoknál, költségközpont
     szerepet töltenek be. A befektetés megjelenik az információkban, tudásban történő
     befektetésben, melyből a tudásmunkás a vállalat számára fogyasztható, kompetenciát érő
     tudást alkot, vagy gyakorlatban realizál, ugyanakkor maga a tudásmunkás is a megszerzése,
     alkalmazása esetén rendkívül komoly befektetést igényel. Ennek ellenére ebben az esetben a
     befektetés egy sajátos megközelítése szükséges, ahol nem a közvetlen gazdasági érték a
     meghatározó, hanem az innovatív tudás egy sajátos értékrendje számít.
•    A tudásmunkás épp úgy, mint bármely alkalmazott igényli a jutalmazást, díjazást, mely lehet
     magas költség tétel, ugyanakkor ennél sokkal fontosabb, hogy a tudásmunkás számára az igazi
     motiváció, ösztönzés nem a gazdasági értékrendben mérhető jutalmazás. Számára a
     legnagyobb jutalom és ösztönzés egyben a kompetenciájához mérhető új kihívás, lehetőség és
     az általa eredménynek tekintett sajátos produktum megjelenése a vállalat termelési,
     szolgáltatási, döntéshozatali folyamataiban.

Ezeket a tényezőket figyelembe véve érthetjük meg, hogy a tudásmunkást milyen szempontból teszi
sebezhetővé mint forrást, vagy mint képességet sajátos helyzete a humán erőforrás gazdálkodás
számára. Ezekkel a tényezőkkel a humán erőforrás gazdálkodásnak kell hatékonyan foglalkozni. A
következő elemek érvényesülnek a humán erőforrás gazdálkodásban a tudásmunkásokkal
kapcsolatban, melyek közvetítik azokat az elméleti sebezhetőségi pontokat a vállalaton belül és
külső irányokban, melyek a probléma felsorolásban megjelennek:

•    Felmérni és értékelni az adott tudásmunkás által képviselt tudást és képességet, mellyel értéket
     teremthet a vállalat számára. Ez a felmérés, értékelés erősen befolyásolható mind szakmai,
     mind érzelmi alapon.
•    A tudásmunkás alkalmazása a vezető által csak az első lépés ahhoz, hogy a vállalat
     eredményes befektetést eszközöljön, a tudásmunkás számára a szintjéhez, tudásához,
     képességeihez megfelelő munkahelyet, beosztást, megbízást, feladatokat kell megfogalmazni.
•    A humán erőforrás gazdálkodásnak meg kell teremtenie a humán oldalról a kapcsolatot a
     tudásmunkás és a közvetlen termelés, szolgáltatás között, össze kell hangolni a tudásmunkás
     képességét a termelési, szolgáltatási folyamatokkal. Nyilván ez másképp jelenik meg a kreatív
     prioritású és az alkalmazás prioritású tudásmunkások esetében, de mindkét irányban
     szükséges.
•    Lehetőség és feltétel biztosítás a tudásfejlesztésre, ennek érdekében történő motiváció,
     ösztönzés rendszer kifejezetten a tudásmunkások számára.
•    Rendszeres tudás hatékonyság értékelés, eredményesség értékelés a tudásmunkások számára.
•    Tudásbarát környezet, szervezet kialakítása, ahol a tudásmunkások vonzást gyakorolhatnak
     külső tudásmunkásokra, tudásra.
•    A vállalati bürokrácia minimalizálása, melyre a tudásmunkások rendkívüli érzékenységet
     mutatnak, a bürokráciával a tudást érzik korlátozva, ez visszaveti hatékonyságukat.

A humán erőforrás gazdálkodásnak tehát ezekkel az elemekkel feltétlen foglalkozni kell a
tudásmunkások esetében túl az általános feladatokon, mint személyzeti munka, képzés, munkaköri
értékelés, teljesítményértékelés, bérezés. Ezek különleges oldalát képviselik a humán erőforrás
gazdálkodásnak, mivel ezekben az elemekben jelentősen megnő a sebezhetőségi faktor mind forrás,
mind képesség aspektusból. Nézzük ennek formáit.

•    Speciális adatok, információk halmozódnak fel a vállalat kiemelt alkalmazottairól, - ahol a
     tudásmunkások körébe természetesen a vezetőket, menedzsereket is beleértjük.
•    A tudásmunkáshoz „méltó” feladatok, megbízások, munkahelyek felelősség megállapítást is
     igényelnek, mely korlátként jelenik meg a tudásmunkás számára.
•    A tudásmunkás kapcsolata a vállalaton belül ellenőrizhetetlenné teheti a kényes, különleges
     értéket képviselő tudás, információáramlást, ezért a kapcsolatok tervezése rendkívüli
     gondosságot igényel.
•    Az ösztönző, motiváló rendszernek hatékonynak kell lennie, hogy megnehezítse a
     tudásmunkás elcsábítását.
•    A rendszeres értékelés a tudásmunkás számára a látható eredmény egy formája, ami
     pszichológiai faktor ebben az esetben.

A felsoroltakon túl számos vállalatnál specifikus elem létezik, az ágazati, környezeti, lokális,
kulturális adottságok, feltételek függvényében. Azonban a fentiek olyan általános tényezők, melyek
figyelembe vétele elengedhetetlen a humán erőforrás gazdálkodás számára. Fel kell ismerni, hogy a
szellemi vagyon menedzselésének kérdése a tudásmunkások esetében nemcsak az általuk képviselt
tudást, a rajtuk keresztül elérhető potenciális forrásokat, képességjavulást jelenti. A tudásmunkások
esetében a szellemi vagyon menedzselése egyet jelent a tudásmunkások menedzselésével.

       3.      Az innováció kérdése.

Csíkszentmihályi Mihály az innováció kapcsán a kreativitásra helyezi a hangsúlyt. Mértékadó
véleménye szerint a kreativitás három komponenssel bír:

       3.a.)   Az első komponens a „Domain” – egy olyan birtok rendszer, amely a
               szabályokra, folyamatokra, döntésekre vonatkozó információk halmazából áll.
       3.b.)   A második komponens a „field” – mint azoknak az egyéneknek a csoportja akik a
               birtokában vannak annak a döntési képességnek, felhatalmazásnak amellyel eldöntik,
               hogy az új ötletek, innováció megvalósuljon-e és így részévé váljon a „domain” –
               nak.
       3.c.)   A harmadik komponens a személy, aki képes és akar ötleteket hozzáadni a „domain”
               – hoz, forrása lehet az innovációnak.

Ahhoz, hogy megértsük hol kapcsolódik ebben a kérdésben a humán erőforrás gazdálkodás az
innovációhoz, hol jelentkezik abban a sebezhetősége azon túl, hogy Csíkszentmihályi professzor
megállapításából világosan kiderül, hogy a három komponensből kettő humán függő amit
nyilvánvalóan menedzselni kell, néhány szót kell ejteni az innováció jellemzőiről:

•    Az innováció feltételei, körülményei, anyagi és eszköz, forrás tervezhető, bizonyos mértékig,
     bizonyos szempontokból az emberi oldal is, azonban maga az innováció megvalósítása nem
    tervezhető folyamat.
•   Az innováció akár, mint egy stratégia része, akár mint önálló folyamat rendkívül szűk
    keresztmetszetben struktúrafüggő és koordinálható.
•   Az innováció alapját képező új ötletek, kreativitás önmagában nem jelent végrehajtható kész
    innovációs terméket, elméletet.
•   Az innováció mindenekfelett intenzív gondolkodást, tesztelést, időt, türelmet, különböző
    motivációt, tapasztalatot, új információt, hozzáférést korábbi folyamatokhoz, eseményekhez,
    információkhoz igényel.
•   Az innováció jelentősen függ a tanulástól, tanulási képességtől.

Bármely jellemzőjét vizsgáljuk a felsoroltak közül az innovációnak, meghatározó szerep jut a
humán oldalnak. Vagy azért, mert bár a jellemző tulajdonságokat ismeri, mégis igyekszik tervezni,
kontrolálni, formálni az innovációt, vagy azért, mert annak folyamatában tölt be központi szerepet.

Mi teszi tehát megvalósíthatóvá, elérhetővé a hatékony innovációt:

•   Erős motiváció.
•   Tudás, ismeret, tapasztalat az adott témában.
•   Hozzáférés új és régi információkhoz.
•   A folyamatot értő döntéshozó.

Együtt tanulmányozva az innováció jellemzőit és megvalósíthatósági feltételeket, a humán erőforrás
gazdálkodás szerepe, jelentősége és az ebből kiolvasható sebezhetőség érthetővé válik:

•   Az innováció ugyan nem tervezhető, de a humán erőforrás menedzsment folyamataiban
    tervezhetővé válik mind a motivációs ösztönző rendszer, mind a felmerülő humán igények,
    mint további humán forrás igény. Ez egy olyan kevéssé fedhető, rejthető, „kapun belül”
    tartható tevékenység, amely egyrészt figyelem felkeltő az innováció irányában fogékony
    kreatív egyedek irányában, ugyanakkor komoly üzenet értékkel bír az ipari kémkedést, unfair
    üzleti gyakorlatot folytató konkurencia irányába.
•   A humán erőforrás menedzsment konferenciát, továbbképzéseket, külső tanácsadókat
    szervezve, illetve a vállalat kreatív alkalmazottai számára hasonló rendezvényekre történő
    jelenlét biztosításának megszervezésével magában az innováció tartalmi folyamatában nem
    képes kontrol pozíciót szerezni. Maga a tény, hogy ez irányban aktivitás történik, már
    információ értékű a negatív tendenciák forrásainak, amely elég a további információ éhségük
    növeléséhez.
•   Nehéz a tudásmenedzsment részét is képező, a kreativitást segítő új ismereteket, információkat
    az innovátorok számára kizárólagosan elérhetővé tenni. Ez egyrészt csökkentené a vállalati
    szervezeti tudás formálásának, menedzselésének lehetőségét, másrészt nem jelent garanciát,
    hogy az elégséges, vagy egyáltalán szükséges valóban az innovációhoz. Viszont a nyíltság a
    tudás menedzsmentben, a korlátlan hozzáférhetőség rengeteg információ értéket hordoz,
    önmagában is, mint információ tartalom és mint utaló, alátámasztó, igazoló jellegű információ.
    A konkurencia számára a piaci gyakorlatban az egyik legfontosabb irány, melyben sikerrel
    szerezhet be kevés kockázattal mennyiségi és minőségi vonatkozásban is jelentős információt.
    Ez pedig a sebezhetőség egyik legérzékenyebb pontja egy vállalat piaci szereplése esetén.
•   Az innováció harmadik komponense és a megvalósíthatóság egyik fontos feltétele a
    döntéshozó tekintetében is különös szerep jut a humán erőforrás gazdálkodásnak. A
    döntéshozás ebben az esetben kiterjed az innovációban érintettekre, ki kerüljön a folyamat
    előre haladtával, ígéretessé válásával bevonásra, milyen formában, milyen hozzáféréssel,
    milyen munkakörrel, milyen jutalmazással, ösztönzéssel. Tehát maga folyamat humán irányú
    döntéseihez a humán erőforrás gazdálkodás javasol, támogat, tevékenyen hozzájárul. Itt egy
    interdependencia alakul ki és bár a menedzser, a vezető dönt, abban jelentős szerepet kap a HR
     menedzsment. Ebben a pontban pedig ismét az előzőekhez hasonló módon jelennek meg a
     sebezhetőségi elemek.

Az innováció tekintetében tehát a humán erőforrás gazdálkodás szerepe a kreatív egyéneken, az
általuk létrehozott innovációs értéket, folyamatot a gyakorlatba átültetni képes innováció
megvalósítókon, az innovációban megjelenő tudás, információ menedzselésén, valamint az ebben a
rendszerben döntéshozóként érintett vezetőkön keresztül érvényesül. Tulajdonképpen az
előzőekben már tárgyalt képzési, fejlesztési szerepe a humán erőforrás gazdálkodásnak, valamint a
tudásmunkásokkal kapcsolatos rendeltetése, funkciói és az ezekben a kérdésekben tárgyalt
sebezhetőségi elemek az innováció esetében is megjelennek, új megközelítésben, egy egységes
rendszerben. Amikor az innováció sebezhetőségét vizsgáljuk, egy komplex rendszert kell
figyelembe venni, hiszen több, különböző funkciójú egyén más oldalról érintett ugyanabban a
folyamatban, ahol az összekapcsoló elem az innovációban megjelenő kreativitás alapját képező
információ, tudás.

Amikor a vállalat innovációs folyamatait forrás és képesség aspektusából vizsgálom, világosan
elkülönül a három „intangible asset” elem, a humán elem, a tudás, és a képesség. Tovább bonyolítja
a kérdést, hogy szinte mindegyik elem tovább bontható és közöttük a kölcsönös függőség minden
irányban, keresztben is fennáll. Tehát a humán elemet tekintve már bemutattam a három érintett
oldalt, a tudást tekintve mindegyik humán oldal más tudás bázist képvisel, más tudás oldal
szükséges a funkcióihoz, a képesség elem esetén pedig azok a rutin folyamatok jelennek meg,
melyek mintegy összekötik, összekapcsolják és rendszerbe foglalják az egyedek funkcióit és a tudás
egymásra épülő érvényesülését ezekben a rendszerekben. Világos, hogy a forrás a humán oldal és a
tudás, míg a képesség a funkcionáló folyamatban rejlik. Egyetlen közös pontja a humán erőforrás
gazdálkodás pedig nem képes és nem is rendeltetése sem irányítani, sem kontrolálni, sem döntést
hozni a rendszerről, a források és képességek kölcsönhatásairól. Összeköti ezeket az elemeket a
humán erőforrás menedzsmentje, a rész elemeket bizonyos mértékig kontrolálja is – az egyedek
kiválasztása, képzése, a tudás menedzsmentje, információk menedzselése, képesség fejlesztése – de
nem tudja mindezt egységben, komplexen végezni. Ebben rejlik a legnagyobb sebezhetőség. Az a
piaci szereplő, - vagy illegális szervezet – amely vagy az innováció megfigyelésében,
eredményeinek eltulajdonításában, annak megakadályozásában, megzavarásában érdekelt, ezt a
koordináció hiányt, az innováció elemei között fennálló interdependenciákon keresztül képes
befolyásolni, fenyegetni, támadni azokon a sebezhetőségi pontokon túl, amit már korábban
ismertettem. Ez a sebezhetőségi forma, amely a komplexitásból adódik, nem közvetlenül a humán
erőforrás gazdálkodás, vagy annak funkcióin keresztül jelenik meg, hanem annak képességbeli
hiányaiból.




                      II/1.b. A humánerőforrás gazdálkodás sebezhetősége a személyzeti
                      funkciók aspektusából


A humán erőforrás gazdálkodás legsokoldalúbban sebezhető elemei a személyzeti funkciók körül
csoportosíthatók. Annak megítélése, hogy egy sebezhetőségi faktor minőségét tekintve mikor a
legveszélyesebb, vagyis, hogy a humán erőforrás gazdálkodáson belül hol a legsebezhetőbb pont,
nagyon sok tényező által befolyásolt. Így idő, a sebezhetőség mélysége, valószínűsíthető tartóssága
– nehezen kezelhető sebezhetőségi pontok esetén – következmények valószínűsíthető súlyossága
abban az esetben, ha a sebezhetőségi pontot eredményes fenyegetés éri, a sebezhetőségi pontot
érintő információk mennyisége és minősége, valamint milyen emberi befolyásoló tényező
kapcsolódik hozzá. A döntéshozatal, az intellektuális vagyon és az innováció kérdésében
vitathatatlanul koncentráltan jelentkeznek a sebezhetőségi faktorok, ami azt jelenti, hogy viszonylag
szűk keresztmetszeten, kis felületen jelentkeznek azok a sebezhetőségi pontok, melyek
megfontolást, ellenintézkedést, adott esetben akár contingency tervezést is igényelnek. Ez egyben
azt is jelenti, hogy ezek a sebezhetőségi pontok konkrét fenyegetettség esetén intenzív hatásokkal
járhatnak, következmény tekintetében súlyosak lehetnek. Ezzel szemben a személyzeti politika, a
személyzeti funkciók esetében egy teljesen más jelenséget tapasztalhatunk. A személyzeti funkciók
sebezhetősége kevesebb olyan helyzetet teremthet, ahol a konkrét fenyegetettség mély és intenzív
következményekkel járhat, ugyanakkor sokkal diverzifikáltabban, megosztottabban sebezhető és
támadható a humán erőforrás gazdálkodás ezen feladat rendszere. A kulcsszó pedig pontosan a
feladatrendszer, vagyis a személyzeti politika, s az abból kialakított feladatsor, személyzeti
funkciók összetettsége kínál hatalmas felületet, hordoz számos sebezhetőségi pontot. Meg kell
jegyeznni, ez nem új jelenség. A piaci szereplők működésében a sebezhetőség és természetesen a
fenyegetettség is mindig jelen volt. Nem újak a negatív tendenciák, nem ismeretlen az unfair üzleti
gyakorlat, az ipari kémkedés és a legálisan működő vállalatok kárára elkövetett erőszakos
bűncselekmények, támadások bűnöző csoportok részéről. A különbség ezen tendenciák fokozódó
intenzitásában, koncentrált megjelenési formáiban, egyre súlyosabb következményeiben,
kiterjedésének növekedésében, szélesedő eszközskálájában figyelhető meg.

A tényező mobilitásnak köszönhetően a tőke, a munkaerő és a szellemi kapacitás, vagyon olyan
méretű áramlása figyelhető meg, ahol felgyorsult ezeknek a tényezőknek akár a legtávolabbi
lokációba történő eljutása, illetve megvan a lehetőség ezek gyors, hatékony mozgatására. A tényező
mobilitásban fennállnak interdependenciák, hiszen a tőke allokációja emberi tényezőkben is
változásokat indukál, még ha nem is ugyanolyan folyamatokon keresztül, tehát nem ugyanazon úton
történő allokációval. A szellemi kapacitások, vagyon vándorlása szintén maga után vonja a humán
források átrendeződését. Ezeknek a folyamatoknak az eredménye a munkaerő migráció
felgyorsulása, a munkaerő piac szerkezeti átalakulása, valamint a munkaerő piacon is jelentkező
diverzifikáció, melynek legfőbb mozgató eleme a specializáció. Ezek a tényezők arra késztetik a
vállalatokat, hogy a személyzeti politikájukat állandóan frissítsék, alakítsák és a személyzeti
funkciókat szélesítsék. Ennek viszont egyenes következménye a személyzeti funkciókhoz
kapcsolódó adminisztratív oldal mennyiségi és minőségi növekedése, ami fokozódó információ és
adatáramlással, feldolgozással jár együtt. Az információ feldolgozás mennyiségi növekedés már
önmagában is sebezhetőségi faktor, függetlenül attól, milyen vállalati szegmensben történik.

Fontos megvizsgálni további kérdéseket is, amikor a sebezhetőségről beszélünk. Ugyan nem
közvetlenül a személyzeti funkciókhoz tartoznak, de vitathatatlan a kapcsolódásuk. Így meg kell
vizsgálni a szervezeti kérdéscsoportot, úgymint szervezetépítés, szervezeti kultúra, a hatalom
struktúrája a szervezetekben, valamint szervezeten belüli konfliktusok. Nyilván egy vállalat
személyzeti politikája összefügg a szervezetépítéssel, a szervezet kultúrájának alakításával, a
szervezeten belüli konfliktusok kezelésével, a hatalmi struktúra kialakításával és menedzselésével.
Ezeket a területeket is meg kell vizsgálni a sebezhetőség elemzése estén, hiszen a munkaerő
fejlesztés egy szervezeti átalakítással kapcsolatos döntéshez kapcsolódik, a szervezeti kultúra
minősége forrása lehet az adott szervezet működési hatékonyságának és a munkaerő
kihasználtságának, belső átcsoportosítási folyamatainak. Ugyanígy a szervezeten belül potenciálisan
megjelenő konfliktus helyzetek eredményei lehetnek egy hibás személyzeti politikának is és a
hatalmi viszonyok aránytalanságai akár negatív tendenciákat indíthatnak el, melynek egyik formája
lehet a munkaerő elvándorlás. Ezek a kérdések egytől egyig sebezhetőségi tényezők kialakulásának
és elmélyülésének forrásai, tehát nem szabad figyelem kívül hagyni őket.

Ezek után nézzük meg konkrétan, hogy a személyzeti funkciók kapcsán milyen szempontokat kell
megvizsgálni a sebezhetőség tekintetében:

a   A külső munkaerő piaci tényezők a személyzeti funkciókban.
b   A belső munkaerő piaci tényezők a személyzeti funkciókban.
c   A munkakörök kialakítása.
d    Munkaerő tervezés – szervezetépítés.
e    Munkaerő toborzás, kiválasztás és felvétel.
f    Teljesítményértékelés.
g    Bérezés és ösztönzés.
h    Szervezeti kultúra formálása.
i    Szervezeten belüli konfliktusok menedzsmentje.
j    Hatalmi viszonyok menedzsmentje a szervezetekben.
k    Érdekegyeztetések, érdekképviseletek menedzselése a személyzeti HR gazdálkodásban.

A felsorolásban a sorrendnek nincs jelentősége és abban azok a személyzeti funkciók kaptak helyet,
melyeknél realizálható a sebezhetőség. Ez változó intenzitással és eltérő módon jelentkezik,
valamint a felsorolásból is kitűnik, hogy valóban jelentős a megjelenési felület. Így a kezelhetősége,
menedzselése is igen nehézzé, összetetté válik, ami a komplexitásból és sokrétűségből adódóan vet
fel egy újabb sebezhetőségi felületet. Nézzük egyenként.

       a.)     A külső munkaerő piaci tényezők a személyzeti funkciókban.

A vállalatok különböző okok miatt szondázzák, tesztelik, a külső munkaerő piacot és aktívan
bekapcsolódnak a folyamatokba. Ezt a tevékenységet külső munkaerő piaci marketingként is
értékelhetjük. Maga az ok, hogy miért a dolgozat aspektusából nem fontos. Tény, hogy a vállalatok
differenciált kapcsolatokat építenek ki a külső munkaerő piacon. Ezek a kapcsolatok kétirányúak,
mindkét irányban megjelennek befolyásoló tényezők. Ez az első olyan sebezhetőségi felület, amely
alacsony intenzitása ellenére nehezen kezelhető. A külső munkaerő piaccal fenntartott –
szükségszerűen – kétirányú kapcsolat egy olyan szintű nyíltságot követel meg a vállalattól, ami
elengedhetetlen a munkaerő piaci marketing hatékonysága érdekében. Ez egyrészt megnyilvánul
akkor, amikor a vállalatnak informálnia kell a külső munkaerő piacot a munkahely kínálatról,
specifikus vonásairól és attraktivitásról. Továbbá, PR és image reklám eszközökkel igyekszik
befolyásolni a piacot. Ezzel a vállalat információt áramoltat ki, mely valójában sokkal többet közöl
a vállalatról annál, mint az eredeti szándék. Tájékoztat a vállalat képességeiről, terveiről, piaci
pozíciójáról. A sebezhetőség formája ebben az esetben a túlzott információ kiáramlás. Erre
különböző okok miatt lehet szüksége akár az unfair gyakorlatot folytató piaci szereplőknek, akár
bűnöző, vagy terrorista szervezeteknek. A legfontosabb szempont azonban, hogy ezek a nem
kívánatos szereplők tájékozódhatnak arról, hogy egy adott vállalat esetében van-e lehetőségük
hozzáférni belső pozíciókhoz. A következő fontos szegmens a külső munkaerő piaci aktivitásban a
vevőkapcsolatok kérdésében jelentkezik a sebezhetőség szempontjából. A vállalat különböző
módon igyekszik a munkaerő piaccal szoros és „működő” vevőkapcsolatot fenntartani. Ez azt
jelenti, hogy bekapcsolódik a kétirányú információáramláson túl munkaerő piaci folyamatokba.
Gyakorlati képzésre kínál fel kapacitást szakiskoláknak, ösztöndíjakat ajánl fel hallgatóknak,
kutatási pályázatokat ír ki, konferenciákat szervez és támogat, iskolai tanárokat, előadókat von be
menedzsment feladatokba. Ezzel potenciális hozzáférési forráshoz juttat külső személyeket. A
hozzáférés tárgya alatt kell érteni a vállalat információ bázisát és áramlását, struktúráját, szervezeti
működését, stratégiájának egyes elemeit, gazdálkodási rendszerének egyes elemeit, kommunikációs
rendszerét, vezetési rendszerét, piaci képességeit és még sorolhatók a lehetséges célpontok. Nyilván
ez a megközelítés eltúlozza, illetve koncentráltan jeleníti meg ezt a fajta sebezhetőséget, hiszen
alacsony a valószínűsége, hogy egyszerre egy időben és ilyen szerteágazóan jelenne meg fenyegetés
ezek ellen a sebezhetőségi elemek ellen. Egyenként, esetleg néhány elem kombinációjában azonban
fennáll a lehetőség, és mint sebezhetőség feltétlen figyelmet érdemel. Ezekben a folyamatokban a
vállalat kockázatot vállal a nyíltsággal, szinte soha nem történik olyan jellegű megelőző felmérés,
tájékozódás, hogy kinek és milyen céllal merül fel igény ezekben az irányokban fenyegetni, kárt
okozni a vállalatnak. Ráadásul ebben az aspektusban a sebezhetőség egy másik keresztmetszetét is
figyelembe kell venni. Ugyanis a sebezhetőséget értelmezhetjük egy bizonyos elemhez kötötten
szegmens specifikusan, idő specifikusan, de sajnos ebben a helyzetben komplex módon is. Ez azt
jelenti, hogy a vállalat megnyitott egy lehetőséget, felkínált egy tartós kapcsolatot, mely csatornát
kínál fenyegetésekre és ez a sebezhetőséget tartóssá teheti. Az ilyen típusú fenyegetések elsősorban
a tudásigényes vállalatokat fenyegetik, ahol a kutatások, oktatási intézmények szerepe kiemelkedő.

       b.)    A belső munkaerő piaci tényezők a személyzeti funkciókban.

A vállalatok a belső munkaerő piac kialakításával olyan zárt belső feltételrendszert kívánnak
létrehozni, ahol esélyt adhatnak a munkavállalóiknak a külső piac hatásaitól mentesülve és így jobb
verseny körülmények között a vállalat munkahelyrendszerében váltani, előre lépni. A vállalat
szempontjából ez a munkaerőbe történő befektetések, fejlesztések megóvása, megtérülése
érdekében történik elsősorban, valamint az adott, munkahelyváltó alkalmazott eddigi
tapasztalatainak, képességének, tudásának megőrzése céljából. Ugyanez a folyamat a munkavállaló
szempontjából is kedvező, hiszen jobb pozícióból pályázhat számára kedvezőbb, megfelelőbb
állásra, lehetősége van ismert és számára már elfogadott környezetben a tovább lépésre, fejlődésre.

A sebezhetőség aspektusából első látásra ez a folyamat értelmetlennek tűnik. Azonban mindez
világossá válik, ha ugyanezt a trendet leszűkítjük a menedzsmentekre és a multinacionális
vállalatok körére. Ugyanazon multinacionális vállalaton belül egy középvezető számára lehetőség
nyílik előrelépésre más lokációban, esetleg más országban, ami ugyan belső munkaerő piaci
folyamatnak felel meg, mégis teljesen új környezetbe kerülhet, mind emberi kapcsolatok –
menedzsmenten és vállalati szférán belül – mind üzleti kapcsolatok – partnerek, konkurencia,
fogyasztók – tekintetében. Ennek érdekében részt vehet képzésen, akár vállalaton belül, akár kívül,
valamint részesévé válhat akár egy szervezet átalakítási, építési folyamatnak.

A belső munkaerő piacon történő változásokat a fenti szempontból értékelve már felmerülhet a
sebezhetőség kérdése. A menedzsmentekben történő változások, fejlesztések hosszú távú
információs érdekek középpontjában állnak a konkurencia, illetve a törtvénytelen piaci szereplők
esetében. Ennek rengeteg oka lehet, tény azonban, hogy minden menedzsmenten belüli
változtatásnak oka van, amely önmagában is információ értékkel bír, s melyet még a legálisan
alkalmazott üzleti hírszerző részlegek is komolyan vesznek és elemeznek. Hiszen a menedzsment a
vállalat idegközpontja, tehát bármilyen változás kihathat a szervezetre, funkcióra, piaci képességre,
versenystratégiára. Az illegális oldalról fenyegető veszélyek már magát a személyt, a
menedzsmentváltozásban érintett munkavállalót veszik célba, illetve azon keresztül a
menedzsmentet. Az is előfordul, hogy az új pozícióba került menedzser már egy ideje egy
konkurens vállalat befolyása alatt áll és új beosztásában nyílik lehetőség igazán a konkurenciának
unfair módon kihasználni „befektetését”. Mindezek nem fikciók, számos megtörtént eset bizonyítja.
Különösen a francia üzleti kapcsolatokban találhatók ilyen jellegű események. A francia
üzletemberek az etikai határokat sokkal szélesebben értelmezik, számukra a piaci versenyben
sokkal több eszköz számít elfogadhatónak, mint például az angolszász üzleti felfogás szerint.

       c.)    A munkakörök kialakítása.

A munkakörök kialakítása a sebezhetőség aspektusából elsősorban információ halmazként jelenik
meg. Jelentőségét minden vezető alábecsüli, hiszen a vállalat munkaerő gazdálkodásában,
politikájában, a struktúra kialakításában elengedhetetlen a munkakörök kialakítása, elemzése, a
hozzá tartozó feltételrendszer megfogalmazása. Azonban ez egy olyan információ halmaz, amely
közvetetten a vállalat piaci képességeire utal, valamint jellemzi a verseny stratégia egyes elemeit.
Ez a sebezhetőség valójában egy kicsi, de kényes pont a humán erőforrás gazdálkodás palettáján,
melynek információs értéke ha nem is közvetlenül, de más, a vállalatra vonatkozó megszerzett
információkat alátámasztani, igazolni képes és ezzel közvetett veszélyt jelent.

       d.)    Munkaerő tervezés – szervezetépítés.

Az előző ponthoz hasonló módon jelent sebezhetőséget a humán erőforrás gazdálkodásban a
munkaerő tervezés, szervezetépítés. A különbség, hogy ebben az esetben már nemcsak közvetett,
hanem közvetlen fenyegetettséget is vonz a sebezhetőség. Már nemcsak alátámaszt, igazol stratégiai
lépéseket, hanem közvetlen módon előrejelzi azokat, indikátorként jelenik meg a konkurencia,
illetve illegális piaci szereplők számára.

       e.)     Munkaerő toborzás, kiválasztás és felvétel.

A munkaerő toborzás olyan irányított információ kiáramlást jelent, mely a vállalat képességeit
mutatja be, teszi értékelhetővé szakember számára. Nyilván akkor van ennek a kérdésnek
komolyabb sebezhetőségi intenzitása, ha ez a külső munkaerő piac irányában történik. Munkaügyi
központok, fejvadász cégek, tanácsadók válnak ezeknek az információknak a gazdáivá, reklámok,
hirdetések fogják nyílttá, elérhetővé tenni az információkat.

A sebezhetőség következő pontja a kiválasztás során merül fel. A „másik oldal” szakértői nyilván
képesek következtetéseket levonni az adott munkakörbe, beosztásba kiválasztott munkaerő
minőségéből a vállalat munkaerő szükségletére, illetve egyéb képességeire. Természetesen nincs
ennek közvetlen hatásokat generáló információ értéke, azonban közvetetten a hírszerzés
szempontjából fontos alátámasztó, igazoló információkként jelenhetnek meg, de akár idő
intervallumokat is jelezhetnek. Tehát, mint sebezhetőségi pont ebben az esetben sem beszélhetünk
kiemelt fontosságú, vagy magas intenzitású sebezhetőségről, azonban egy mozaik a képben, mely
segíthet az ellenérdekelt piaci szereplők tájékozódásában. A felvételi folyamat, esemény hasonló
közvetett információs értékkel bír. Az alkalmazott tesztek utalnak a vállalat szándékaira, feltételeire
és képességére a munkavállalókkal szemben.

       f.)     Teljesítményértékelés.

A teljesítményértékelés rengeteg értékes információt tömörít egy helyen, ezzel talán az egyik
legmélyebb sebezhetőségi pontja a humán erőforrás gazdálkodás személyzeti kérdésekkel
foglalkozó részének. Ezt akkor érthetjük meg igazán, ha sorra veszünk néhányat a
teljesítményértékelés céljai, funkciói közül:

•    Visszacsatolást nyújt az alkalmazottak munkájáról, teljesítményéről.
•    Elősegíti a képzési tervezést.
•    Képességfelmérő hatással bír.
•    Jelzi a szervezet egyénnel szembeni elvárásait.
•    Alapjául szolgálhat a béreknek, juttatásoknak a megállapításához, módosításához.
•    Tájékoztatást ad az adott munkakör hatékonyságáról, problémáiról.

Összefoglalva tehát a sebezhetőséget a teljesítményértékelés esetében három fő kategória köré
csoportosítható információ halmaz adja, ezek a vállalati teljesítményeket, piaci versenyképességet
alátámasztó adatok, a bérekre, juttatásokra vonatkozó információk és a vállalat még kihasználatlan,
a jövőben felhasználható potenciáljának adatai. Természetesen ezek közül az információk számos
esetben csak közvetetten jelentenek veszélyt, sebezhetőséget. Azonban egyrészt rengeteg
szempontot, alkalmazottat, munkakört, és természetesen feldolgozó, információkezelő
alkalmazottat érint a teljesítményértékelési folyamat. Ez pedig már önmagában is külön
sebezhetőségi pont, annak ellenére, hogy szükségessége vitathatatlan.

       g.)     Bérezés és ösztönzés.

Ez a kategória az előzőhöz hasonlóan sok információt, adatot dolgoz fel, ami értékes tartalmú lehet
mások számára. Olyan lényeges kérdésekről lehet információhoz jutni ebben a kategóriában, mint:

•    A bérezés rendszere.
•    A bérszínvonal.
•    Milyen egyéb javadalmazási formákat használ a vállalat.
•    Milyen ösztönzési formát használ a vállalat.
•    Milyen béralku pozíciók jelennek meg akár a munkaadó, akár a munkavállaló oldalán egy
     esetleges érdekegyeztetés során.

Egyes ágazatokban a béreknek kiemelkedő szerepük van a költség oldalon, ezért a bérstratégia
ismerete a piaci versenyben előnyhöz juttatja a konkurenciát. Tehát feltétlen komolyan kell venni
ezt a sebezhetőségi aspektust, még akkor is, ha sok apró információ sérülékenységéből áll össze a
sebezhetőség valódi mértéke.

       h.)     Szervezeti kultúra formálása.

A globalizáció hatásaként a cégek többsége kisebb nagyobb mértékben kilép a nemzetközi
piacokra, így a saját nemzeti kultúrát képviselő vállalat, szervezet más kulturális értékekkel,
normákkal találkozik. Ez megjelenik stratégiájában is. Egyrészt az alkalmazkodás és adoptálás
formájában, másrészt a saját kultúra közvetítésében akár a terméken, akár a szolgáltatáson
keresztül. Ugyanakkor ez a folyamat partnerviszonyok kialakulásával, esetleg a vállalat
nemzetköziesedésével járhat. Vagyis több kultúra találkozik a szervezetben, eltérő toleranciák,
normák, elvek, döntési rendszerek, hatalmi struktúrák, szokások, hagyományok idomulnak, vagy
éppen feszülnek ellentétként egymásnak. Ebben a kérdésben a sebezhetőség a különbözőségben
keresendő. Vagyis a vállalat piaci ellenfele, akinek az az érdeke, hogy a vállalat veszítsen piaci
részesedéséből, kiszoruljon a versenyből, kihasználhatja a szervezeti kultúra különbözőségeiből
adódó ellentéteket és éket ver az ellentétes kultúrájú szervezeti elemek közé. Ezzel a sebezhetőség
közvetlen romboláshoz nyújthat segítséget.

       i.)     Szervezeten belüli konfliktusok menedzsmentje.

Anélkül, hogy belemélyednénk a konfliktusok forrásának és jellemzésének tárgyalásába, néhány
dolgot fontos megemlíteni. Az egyik lényeges szempont a konfliktusok elemzése során a
kommunikáció tanulmányozása. Tökéletes, minden szempontból hibátlan kommunikáció nem
létezik, de elérhető egy olyan optimális rendszer megvalósítása, ahol a kommunikáció igazodik a
hierarchia és a funkcionálás igényeihez egy időben. Ennek alapfeltétele a vezető beosztott
kommunikációban a tárgyilagosság és a szükséges és valós információközlés. A mellérendelt
viszonyok esetében pedig a kölcsönösség, ami érinti mind az információ tárgyát, mennyiségét, mind
annak közlési formáit. Mivel ezeken a pontokon a kommunikáció könnyen sérül, rést hagy maga
után. Ez a rés lehet egy elfelejtett utasítás, egy félreértett kérés, egy pontatlan jelentés felfelé, vagy
egyszerűen egy rossz irányban közölt információ. Az így keletkezett félresiklott, résekkel járó
kommunikáció konfliktusokhoz vezet és a konfliktus gyengíti a szervezetet. Sebezhetőségi
forrásként értékelhető magában mint egy „mini információs krízis” kiváltója, de sebezhetősége
megjelenik az információhoz köthetően is, amely rossz irányba kerül átadásra, rossz időben,
hiányosan, félreérthetően.

A konfliktusok kialakulásának másik fontos forrása a bérrendszer asszimetriája, hibái. Ez egy
veszélyes és roppant kényes terület, nemcsak a dolgozat szempontjából, hanem nyilván a humán
erőforrás gazdálkodás egyik legfontosabb problémájaként is. Az a dolgozó, aki alulfizetettnek érzi
magát, úgy érzi, teljesítményét alulértékelik, aki úgy érzi, bármilyen oknál fogva többet érdemel,
potenciális konfliktusforrás. Ez a konfliktus eleinte lokális jelleggel jelentkezik a szervezetben,
vagyis az adott érintett részlegnél, de kiszélesedhet és további érdekellentéteket, konfliktusokat
hozhat a felszínre. Ezekben a konfliktusokban az elégedetlenség érzet ami az egyént befolyásolja és
ez rendkívüli sebezhetőséget okoz. Kialakul egy belső konfliktus, többet akar, mindezt ki is
nyilvánítja, de alapvetően nem mer, vagy nem akar a vállalattól megválni. Ilyenkor találkozhat ez a
belső konfliktus, amit a személy nem tud kezelni olyan külső tényezőkkel, melyek ezt az
elégedetlenségi faktort tovább erősítik. A vezető közli, hogy nem elég jó a teljesítménye, vagy
egyszerűen más okokra hivatkozva negatív impulzusok érik a dolgozót. Mindez a vállalaton
kívülről jelentkező fenyegetések felé taszítja és megnő a valószínűsége, hogy külön díjazásért
információkat fog szolgáltatni vállalaton kívüli szereplőknek. Ezzel a konfliktus helyzet olyan
sebezhetőséget eredményezett, amely akár mély válságot is okozhat a vállalatnál, ha az adott
személy tudásgazda, vagy tudás munkás.

Egy másik tipikus konfliktus forrás, ami az előzőhöz hasonló módon az elégedetlenség faktoron
keresztül vezethet sebezhetőség kialakulásához, a hatalom kérdése. A vezető, beosztott viszonya,
sok esetben komoly konfliktusforrás. A termelő vállalatok esetében ez egészen gyakori az
úgynevezett „floor” szinten, vagyis a termelő részlegekben alacsony szintű vezető és a termelésben
fizikailag érintett munkavállaló között. Azonban az igazi sebezhetőséget nem ezek a konfliktus
típusok okozzák, hanem stratégiai menedzsment közelében, kutatási részlegeknél, vagy más,
tudásigényes részlegeknél dolgozó vezető és beosztott között jelentkező konfliktusok. Ilyen
esetekben a sértett beosztott, viszonylag fontos információk birtokában maga a sebezhetőségi
faktor.

Itt kell egy kis kitérőt tenni és felhívni a figyelmet, hogy ezek olyan sebezhetőségi tényezők,
melyek a bonyolult, komplex informatikai rendszereket üzemeltető vállalatok számára kiemelten
veszélyesek. Ezekben az informatikai rendszerekben feltételezhetően tökéletes, vagy legalábbis
ahhoz közelítő a biztonsági szisztéma, azonban a humán oldalát nem lehet az informatikának
semmilyen tökéletes beépített programmal a védelem elemévé tennie. Az üzemeltető ember mindig
is egy sebezhető pont, különösen, ha a fenti módok valamelyike kapcsán konfliktus helyzetbe kerül.

Csak néhány szóban érdemes megemlíteni, hogy a konfliktusokhoz köthető sebezhetőség tovább
erősödik amennyiben a konfliktus nem személyek között, hanem csoportok között alakul ki. Ilyen
helyzetekben a csoport tagjai képesek egymást túlhergelni, motiválni, negatív hatásokat generálni.
Fellép egy természetesen kiválasztódó vezető is a csoportban, aki alternatívákat javasol a csoport
tagjai irányában. Amennyiben ez a vezető a vállalaton kívüli befolyás alá kerül, a sebezhetőség
szintje jelentősen megugrik.

A konfliktusok kapcsán még egy szempontot kell megemlíteni. Előfordulhat a konfliktus vállalaton
kívülről történő tudatos generálása, mint egy fedett akció elemeként. Ez azért különösen veszélyes,
mert a konfliktusban szereplő személyek célszemélyek, kívülről kiválasztottak és manipuláltak.
Ilyen helyzetekben a vállalat szintén rendkívül sebezhető, veszélyes helyzetbe kerülhet.

       j.)    Hatalmi viszonyok menedzsmentje a szervezetekben.

A hatalom kérdése a konfliktusok kapcsán már felmerült. Most a hatalom egy másik aspektusát kell
megvizsgálni, mely szintén sebezhetőséget okoz. A hatalom képesség mások viselkedésének,
cselekvésének irányítására, változtatására, mely legitimitását a hatalommal párosuló felhatalmazás
adja. Ahhoz azonban, hogy a hatalom gyakorlása hatékony eszköz legyen, a hatalom birtokosának
bizonyos tulajdonságokkal kell rendelkeznie, lehetőleg egyszerre. Ilyen tulajdonságok
személyiségjegyek, melyek a vezetői képességhez kötődnek, a szakértelem, valamint morális,
erkölcsi normák. A hatalom, hatalmi viszonyok sebezhetősége ezen tulajdonságok hiányában
merülhet fel. Az a vezető, aki nem rendelkezik például vezetői képességekkel, ám kiváló
szakember, a szervezet irányítását funkcionális szempontból lesz képtelen menedzselni. A
szervezeti fejlődés, a szervezet integritása, a beosztottak engedelmessége megkérdőjeleződik. Ilyen
esetekben bár szakmai kérdésekben az alkalmazottak követendő példának tartják, elismerik és
tisztelik a vezetőt, mégis nem szakmai kérdésekben nagyobb önállóságot birtokolnak, akár a vezető
akarata nélkül, akár annak hozzájárulásával, túlzott felhatalmazási keretekkel lefelé az
alkalmazottak irányában. A szervezetben történő szükségtelen önállósodás, további felhatalmazás
megfelelő felelősség párosítása nélkül hozzájárul a beosztott hozzáféréséhez olyan információkhoz,
melyek magasabb szinten kívánatosak csak, ezzel sérülhet az információs biztonság egy eleme.
Szintén sebezhetőségi faktor, ha a vezetői képességek ugyan megvannak, ám hiányzik a vezetőnél a
szükséges szakértelem. Ebben az esetben a beosztottak nem fogadják el szakmai vezetőnek. A
hatalom ilyenkor nem ritkán kényszerítésre alapulhat, jelentőséget tulajdonít a mennyiségi normák
teljesítésére és szakszerűtlenségénél fogva a vezető hajlamos az alárendelt beosztott vezetőitől a
felhatalmazások csonkítására, hatalom koncentrációra. Ez pedig egyirányúvá és elégtelenné teszi az
információáramlást, mely sérülékenységet okozhat, tehát sebezhetőséghez vezethet. Végül fontos
tényező a vezető morális, erkölcsi oldala, hiszen a beosztottak az emberi oldalról is elvárják, hogy
követendő legyen vezetőjük. Lehet jó vezetői képességű, szakmailag felkészült és alkalmas, de
erkölcsi, morális problémák esetén bizalomvesztéssel jár a hatalom gyakorlása. A bizalomvesztés
pedig – a konfliktus helyzeteket kivéve is – az információ áramlás megszakadásával, illetve rossz
irányban történő változásaival járhat. A sebezhetőség szempontjából pedig már nem először merül
fel, hogy az információáramlás, az információ mennyiségi és minőségi rendszerének sérülése a
szervezeten belül növeli a sebezhetőségi tényező szerepét.

       k.)    Érdekegyeztetések, érdekképviseletek menedzselése a személyzeti HR
       gazdálkodásban.

Az érdekegyeztetések, érdekképviseletek menedzselése a szervezetben az egyik legnehezebb HR
funkció. Ebben a kérdésben valójában komplex módon felvetődnek az eddig egyenként tárgyalt
elemek a munkaerő piaci kérdésektől a bérezésen át a hatalom kérdéséig. Nyilván az egyik
legfontosabb az eltérő – munkaadói és munkavállalói – érdekekből fakadó konfliktusok kezelése.
Ez olyan konfliktus, mely azért vizsgálandó eltérően az előző, az i. pontban bemutatott
konfliktusoktól, mert ebben az esetben egy szervezetten fellépő és irányított folyamatként
értékelhető a konfliktus helyzet. Az érdekegyeztetések során a munkavállalók egysége szándékkal a
képviseletükön keresztül szervezett formában próbálják a helyzetüket kezelni, akaratukat
érvényesíteni és ebben a szituációban a konfliktus kezelésében aktívan érintetté válnak. Ebben az
esetben a sebezhetőség magában az érdekképviseletben keresendő. Az érdekképviselet nyilván a
munkaadó oldaltól jelentősen különböző módon és formában keresi a megoldást, egyik fontos
eszközük a nyilvánosság. A vállalat belső problémáinak nyilvánosságra hozatala jelentős
sebezhetőséggel jár. Kezelhetetlenné válhat az információ kiáramlás, ami magában hordozza a
sebezhetőség kritikus mértékű növekedését. Meg kell azonban jegyezni még egy fontos szempontot,
bár erről később az értekezés részletesebben fog szólni, de a sebezhetőség okán itt is meg kell
említeni. Az illegális oldal, a szervezett bűnöző csoportok kiemelt célpontjai az érdekképviseleti
szervezetek, csoportok. Az USA-ban számos ilyen szervezetet – Union – vontak ellenőrzésük alá és
kényszerítettek sok vállalatot nehéz helyzetbe. Ilyen helyzetekben értelemszerűen a sebezhetőség
eléri a kritikus mértéket.




           II/2. Az ismertetett       negatív   tendenciák     megjelenése    a   humánerőforrás
           gazdálkodásban


Az értekezés a bevezetőben már említést tett néhány olyan negatív jelenségről, melyek megtörtént
események és következményeik vagy katasztrofálisak voltak, vagy komoly vállalati
krízishelyzeteket teremtettek. Felidézve ismét a 2001. szeptember 11. – i eseményeket, az előző
fejezetben ismertetett pontokon végighaladva bemutatható, hogy a terrorizmus, egy jól eltervezett
és pontosan végrehajtott terrortámadás hogyan használja ki a vállalat sebezhetőségi elemeit, ebben
az esetben többek között a humán erőforrás gazdálkodás rendszerében fellelhető sebezhetőségi
pontokat. Mielőtt azonban erre rátérnénk, meg kell jegyezni egy fontos tényt. Amikor a dolgozat
arra tesz kísérletet, hogy bemutassa a humán erőforrás gazdálkodás sebezhetőségét kihasználó
negatív fenyegetések realizálódását, az nem jelenti egyben azt, hogy ezeknek e fenyegetéseknek a
valódi célja, szándéka a humán erőforrás gazdálkodás rendszerének támadása, rombolása. Ezek a
negatív tendenciák, amelyek a humán erőforrás gazdálkodás sebezhetőségét használják ki,
valójában magát a szervezetet, a piaci szereplőt, vállalatot támadják meg, annak gyenge, sebezhető
pontjait kihasználva. Úgy is lehet fogalmazni, hogy a humán erőforrás gazdálkodás egy kiskapu a
számukra, melyen keresztül bejutva képesek verseny hátrányt okozni, de a legrosszabb esetben akár
válságot, sőt katasztrófát.

Az American Airlines és a United Airlines esetében a terroristáknak elképzelhetetlen volt a humán
erőforrás menedzsment kikerülése tervük megvalósításához. Nézzük, mire volt szükségük és ez
hogy jelentkezett a HR gazdálkodás szempontjából:

•   A legfontosabb tényező volt, hogy ki kellett választani olyan légitársaságokat, melyekhez a
    legkisebb nehézség árán tudnak alkalmazottként felvételt nyerni, és így a rendszerbe beépülni,
    majd a szükséges információkhoz, eszközökhöz hozzáférni. Ehhez végig kellet vizsgálni
    azokat a légitársaságokat, melyek elég nagy géptípusokat üzemeltetnek, és így a célnak
    megfelelnek, majd ezután a HR menedzsmentjüket kellett megcélozni, mennyire áthatolható,
    mennyire csapolható az információs rendszerük.
•   Ezután azt kellett megtudniuk, milyen a pilótaképzési rendszer, milyen előírások vannak
    érvényben a kötelező szövetségi szabályzókon kívül a vállalatnál. Lehetőleg azt igyekeztek
    elérni, hogy olyan társaságokkal kerüljenek kapcsolatba, melyek vagy maguk rendelkeznek
    pilótaképző iskolával, vagy valamelyik önálló oktatási intézménnyel akár kizárólagos, de
    legalább nagyon szoros szerződéses kapcsolatot, együttműködést tartanak fenn.
•   Miután kiválasztották a fenti elvárások szerint a számukra megfelelő légitársaságot, annak laza
    személyzeti rendszerében olyan munkakört is találtak, amely biztosította, hogy észrevétlenül és
    viszonylag korlátlanul mozoghassanak a repülőgépek körül;

A terroristák egyszerűen kihasználták a HR menedzsmentek sebezhetőségét céljaik eléréséhez.
Építettek a következő elemekre:

•   Ellenőrizetlen és korlátlan információ kiáramlás.
•   Túlzott nyitottság és támaszkodás a külső munkaerő piaci tényezőkre.
•   Tervezés nélküli szervezetépítés.
•   Meggondolatlan munkakör kialakítás.
•   Automatikus, kontrolálatlan munkaerő kiválasztás és felvétel.

Ezek az elemek feltétlen a terroristáknak kedveztek és ezek csak a látható és a felszínen megjelenő
elemek. Nincs információ arra vonatkozóan, hogy a vállalatoknál eltöltött munkaidejük alatt vajon a
többi személyzeti tényező hogy jelentkezett, miként kezelték például a konfliktusokat, milyenek
voltak a hatalmi viszonyok, segített-e számukra valamilyen érdekegyeztetési folyamat. Ezekre a
kérdésekre már soha nem kapunk választ. Az viszont biztos, hogy a humán erőforrás
gazdálkodásban tapasztalható sebezhetőségeket sikerült megtalálniuk és a maguk javára fordítani.
Azonban a végzetes következményeken túl, ebben az esetben nemcsak azt kell figyelembe venni,
hogy egy terrorista csoport tervezett akcióját miként tudta kivitelezni a HR menedzsmentben rejlő
sebezhetőségek kihasználásával. A megvalósult akció egy ipari kémkedéssel kezdődött, ami
számukra az informálódást, a tervük részletes kidolgozását és a megvalósítás feltételeit teremtette
meg. Tehát itt egyszerre két fontos következtetést lehet megállapítani, egyrészt ipari kémkedést
alkalmazva sikerült minden fontos információt beszerezni a vállalatról a humán erőforrás
gazdálkodás rendszerén keresztül, másrészt alkalmazottként a vállalat szervezetébe jutva
katasztrófát voltak képesek előidézni, melyet szintén a humán erőforrás gazdálkodás rendszerében
valósították meg.

Természetesen az ipari kémkedés nemcsak ebben a formában érhető tetten és nem kizárólag a
terroristákat szolgálja. A mai technológia fejlettségi szintjén az adat és információlopás kizárólag
technikai eszközökkel egyre nehezebb anélkül, hogy ne csak a rendszerbe történő illegális
behatolás, de még annak forrását is meg ne találná a megtámadott vállalat, vagy annak segítség
kérésére a hatóság. Maguk a hackerek, informatikai bűnözők, úgynevezett cyber terroristák is
elismerik, hogy a rendszerekben a leggyengébb láncszem maga az ember. És bár az ipari
kémkedésben vitathatatlanul kiemelkedő szerepet kap a modern technológia, az emberi tényező
középpontban maradt. Ezért az ipari kémkedés egyik legfontosabb és egyben még ma is
legsikeresebb módszere a kiszemelt vállalat alkalmazottján keresztül történő információszerzés,
vagy károkozás. Ez két úton valósulhat meg, vagy saját ember bejuttatása a vállalat alkalmazottai
közé, vagy a jelenlegi dolgozók közül valakinek a lojalitásának megtörésével, érdekeinek a
vállalattal történő szembeállításával ipari kémkedésre történő rábírása. Bármelyik módszert is
választja az ipari kémkedést alkalmazó szervezet, mindkettő esetében a humán erőforrás
gazdálkodás rendszerén keresztül jut el céljához. Érdemes egy olyan esetet megvizsgálni, amikor a
humán erőforrás gazdálkodás nem tudatos célpontja volt ezeknek a negatív tendenciáknak, mégis
központi szerepe volt az események alakulásában. A Barrings bank esete megrázta az angol, de
mondható, hogy a világ bankszektorát. Egy távol keleti irodában dolgozó alkalmazott, - még csak
nem is vezető beosztású – közel milliárdos nagyságrendű veszteséget okozva tönkretette a Barrings
bankot. Ez egy belső probléma, tehát nem érte ipari kémkedés, vagy terrortámadás a vállalatot. Az
elkövető nem épített tudatosan a HR menedzsment sebezhetőségére. Cselekménye egy gazdasági
bűncselekmény kategóriába tartozott, amit az adott, pillanatnyi helyzetének megfelelően követett el.
A kulcsszó ebben az esetben a helyzetének feltételrendszerében keresendő, amit tudatosan
kihasznált. Mik voltak ezek a feltételek és hogy értelmezhetők ezek a HR menedzsment
aspektusából:

•   Döntéshozatali folyamatban rendelkezett túl nagy beleszólással abban a régióban, ami például
    az ő irányítása alá tartozó alkuszok, tőzsdeügynökök kérdésében volt negatív tényező.
•   Ezeknek az alkuszoknak a képzését, felkészítését nem megfelelően tervezték és hajtották
    végre, melyben szintén szerepe volt az elkövetőnek.
•   Néhány kisebb sikere pénzügyi tranzakció után az indokoltnál nagyobb felhatalmazást kapott.
•   Felhatalmazása révén hozzáfért az ő szintjét meghaladó információkhoz, illetve befolyással
    bírt döntéshozatali kérdésekben.
•   Teljesítményének értékelése hiányos volt, fals információkon alapult, ezért hamis eredményt
    produkált, ami lehetővé tette személyének pozitívabb megítélését és további időt, feltételt
    biztosított számára cselekménye folytatásához.
•   A bérezés, jutalmazás rendszere olyan anomáliákat mutatott a bank esetében, melyek egyrészt
    nem ösztönözték a pozitív teljesítményt, másrészt saját előnyszerzésre motiválhatták az
    alkalmazottakat, mely az elkövető esetében megvalósult.
•   A központ és a keleti iroda hatalmi, vezetési rendszerében igaz, csak alacsony intenzitással, de
    vitathatatlanul jelen lévő konfliktust kihasználta az elkövető.
•   Szintén konfliktusa volt saját főnökével, aki képtelen volt kezelni, megoldani ezt a konfliktust
    és ezzel erősítette az elkövető motivációját.

A felsorolt tényezők egyenként is megfontolást érdemelnének, de sajnos ezek egyszerre, egyidőben
érvényesültek és sebezhetőségi értékük összeadódott. Ezek a sebezhetőségi tényezők erősítették a
csalás két fő alapelemét a lehetőséget, azon belül a hozzáférés feltételeit, a másik alapelem, a
motiváció kérdésében pedig a kapzsiság feltételeit, kiegészítve sértődöttséggel és a konfliktusokból
eredő egyéb negatív személyes érzelmi befolyásoló elemekkel.

A kérdés, hogy a Barrings bank esetében a HR menedzsment sebezhetőségi tényezői végül milyen
irányban jelzik a felelősséget, a HR menedzsment vezetése, vagy a vállalatvezetés HR döntési
irányában. A válasz, mindkét oldalon. A HR menedzsment vezetése elsősorban a kontrol területen
követett el végzetes hibákat, míg a stratégiai menedzsmentben az a döntés és a hozzátartozó
megítélési folyamat, mely a humán erőforrás gazdálkodás rendszerét figyelmen kívül hagyva a
pillanatnyi profit növekedés esélyét kezelte olyan prioritással, mely ésszerűtlen és következetlen
döntésekhez vezetett. Mindenképpen tény azonban és megfontolandó tanulság, hogy a fenti konkrét
példákban a humán erőforrás gazdálkodás annak ellenére vált központi szereplővé a folyamatban,
hogy a negatív trend célpontja máshol keresendő. Tehát a humán erőforrás gazdálkodás
sebezhetősége lehetőséget biztosított a vállalat más szervezeti elemeihez való hozzáféréshez, illetve
a negatív jelenség hatásának más területen történő koncentrált megjelenéséhez.

A piaci folyamatokban tapasztalható negatív tendenciák megjelenését, a humán erőforrás
gazdálkodásban két irányból vizsgálható:

1    Egyrészt, meg kell vizsgálni, a bemutatott negatív tendenciák fenyegetései hogyan
     koncentrálódhatnak a humán erőforrás gazdálkodás területén, egyáltalán miért kerül a
     fenyegetések középpontjába a HR menedzsment. Mi a célja, szándéka a piac unfair, illegális
     szereplőinek, amikor a versenytársak, legális szereplők humán erőforrás gazdálkodását
     támadják.
2    Másrészt, tanulmányozni kell, hogy a már szintén bemutatott, a humán erőforrás gazdálkodás
     sebezhetőségét, milyen módon tudja kihasználni és így fenyegetését realizálni a negatív
     tendenciákat képviselő szervezet. Ehhez a humán erőforrás oldalról kell kiindulni és elemezni
     a megjelenő negatív trend fenyegetését milyen módon támogatja a humán erőforrás
     gazdálkodás adott eleménél jelentkező sebezhetőség.

1    A negatív tendenciák megjelenése a humán erőforrás gazdálkodásban a legtöbbször láthatatlan,
     a vezetők számára észrevehetetlen folyamat. Ennek egyik oka, hogy a döntéshozók – ebbe a
     kategóriába kell érteni a stratégiai döntéshozókat és a humán erőforrás gazdálkodás
     rendszerében szerepet kapó döntéshozókat egyaránt – nem ismerik a humán erőforrás
     gazdálkodás sebezhetőségét. Nem csak azokat a pontokat, elemeket, melyek sebezhetők,
     hanem egyáltalán fel sem tételezik, hogy a humán erőforrás gazdálkodás esetében érdemes
     ilyen kérdéssel foglalkozni, hogy a HR terület megjelenhet olyan közvetlen, vagy közvetett
     célpontként, mely lehetőséget kínál a negatív jelenségek megvalósulásához. Holott, napjaink
     egyik legfontosabb, legkiemelkedőbb célja a tudásépítés. Ez megjelenik vállalati szinten is,
     mégpedig válaszként az új piaci kihívásoknak történő megfelelés érdekében. Ezzel
     kapcsolatban három fő kérdésnél kell áttekinteni a sebezhetőséget:

       a.)    Döntéshozatal.
       b.)    Szellemi vagyon menedzsment.
       c.)    Személyzeti politika.

Ezen kategóriákon keresztül kell tehát azt is megvizsgálni, hogy a negatív tendenciák hogy
használják ki a bemutatott sebezhetőségi pontokat.

       a.)    Döntéshozatal.

A döntéshozatalhoz kapcsolódó sebezhetőségek közül elsőre úgy tűnik, a programozott
döntéshozatal körül jelentkezhetnek súlyosabb problémák a negatív piaci tendenciák
felbukkanásával. Ezek a döntések leginkább alacsonyabb beosztású vezetők döntései esetén
figyelhetők meg. Azonban ezekkel a döntésekkel éppen azért mert a döntések súlya csekély – ami
igazolja azok robot jellegét is – a sebezhetőség maga sem jelentős. A súlya ott figyelhető meg, hogy
képes egy folyamatot elindítani és egy olyan lavinát generálni, amely felfelé haladva a struktúrán
minden egyes további elhibázott döntéssel nagyobb kárt okozhat. Nyilván ilyen esetekről olyankor
beszélhetünk, amikor a folyamat, a vállalatot fenyegető külső hatás alulról és belülről építkezik. Ez
klasszikus példája az unfair gyakorlatot folytató piaci szereplők „szokásainak”, illetve az ipari
kémkedésnek. Ezekben az esetekben az alacsonyabb szinten hozott hibás döntésekkel olyan
helyzetbe, pozícióba kerülhetnek alkalmazottak, akik képesek egy lépcsővel így közelebb kerülni
például az ipari kémkedés céljához, vagy egy újabb olyan döntési helyzetet kialakítani, amelynél a
döntést saját előnyükre és a vállalat kárára képesek befolyásolni. Ezek apró lépések, a sebezhetőség
önmagában alig érezhető, azonban a sorozatok, folyamatok következményeként átjárhatóvá válik a
HR döntéshozatali folyamat, vagy annak befolyásolhatósága révén, vagy magának a döntési
kényszerek kialakítása révén. Ilyen öntéshozatali kérdések többnyire személyzeti funkciókhoz
kötődnek, alkalmazottak belső vándorlása, kinevezése, áthelyezésével kapcsolatban, alacsonyabb
szintű konfliktusok kialakulásánál, illetve az új alkalmazottak beilleszkedése, befogadása során.
Akár a szervezett bűnözést, terrorcsoportokat, akár legális piaci szereplőket veszünk alapul, az
informálódás egyik legbiztosabb módját próbálják elérni, vagy egy már bent dolgozó alkalmazottat
akarnak megfelelő pozícióba juttatni, vagy egy új alkalmazottat felvetetni, aki eredendően nekik
dolgozik. Az általános személyzeti funkciókhoz kötődő HR döntéshozatali procedúrában ezek a
szándékok többnyire kivitelezhetők, pontosan a sok robot jellegű döntési helyzet miatt.
Megfigyelhető, hogy éppen a döntések súlyának csekélysége miatt és a hozzá kapcsolható
sebezhetőségi faktor szintén alacsony intenzitásának köszönhetően az önmagukban szinte
jelentéktelennek tűnő hibák összeadódnak és láthatatlanul, folyamatukban érik el igazi veszélyes
hatásukat. Legnagyobb fenyegetése ennek a folyamatnak pont az észrevehetetlenségében rejlik.
Nagyon sok vállalatnál például ideiglenes, szezonális, részmunkaidős alkalmazottak menedzselése
humán erőforrás gazdálkodás aspektusából csak egy félvállról kezelt kérdés. Szinte észrevétlenül
bejuthatnak a vállalat minden strukturális elemébe, mivel nem teljes jogú, vagy foglalkoztatású
alkalmazottak, kevesen figyelnek oda rájuk, nem fordítanak kellő figyelmet tevékenységükre. Ezek
az alkalmazottak ideális szürke pontok, akik kockázat nélkül képesek akár információt lopni, akár
kárt okozni.

A nem programozott, stratégiai döntések más módon jelenhetnek meg az „ellenérdekeltek”
látókörében. Ezek a döntések önmagukban lehetnek olyan információhordozók, melyek támpontot
nyújtanak a vállalat más stratégiai elemeinek értelmezéséhez, azokban történő módosítások
megértéséhez. A nem programozott döntéseket akár a humán erőforrás gazdálkodásról, akár annak
folyamataiban rendkívül komolyan figyelik a konkurensek, akik unfair lépésre szánják el magukat,
vagy a szervezett bűnözés, terrorizmus képviselői. Számukra az illegális cselekményeik
kivitelezésében az ember jelentősége kiemelkedő, központi szerepet kap. Ennek egyik oka, hogy
bár a fenyegetés a célzott vállalaton kívülről várható, a sebezhetőség kihasználása és a fenyegetés
realizálása már belülről, „remote” irányítás alatt történik. Ennek érdekében elsődleges az
informáltság, majd a rendszer manipulálhatósága, kihasználhatósága. Ezek a kérdések viszont
minden tekintetben már magasabb döntési szintekhez és nem programozott döntésekhez
kapcsolódnak. Ilyen nem programozott és stratégiai döntés például:

•   A humán erőforrás gazdálkodás outsourcingja.
•   A fejlesztésekbe, kutatásokba bevonásra kerülő külső szakemberekkel kapcsolatos döntések.
•   A vállalat kutatási, fejlesztési részlegének humán oldalú változtatásaival kapcsolatos döntések.
•   Magasabb menedzseri pozíciók betöltésével kapcsolatos döntések.
•   A HR gazdálkodás ügykezeléséről, rendjéről szóló döntések.
•   Szervezeti módosításokkal kapcsolatos döntések.
•   Továbbképzési, oktatási programokkal kapcsolatos döntések.
•   Külső partnerekkel történő együttműködésről szóló döntések – például iskolák, intézmények
    esetében.

Ezeknek a döntéseknek az egyik sajátossága, hogy nem élveznek védettséget, mint információk,
mivel a vállalaton belül nem jelentenek értéket, nem tekintik értékhordozóknak őket. Ezzel szemben
komoly és valós értékeket hordoznak így az ipari kémkedésre elszánt konkurencia szempontjából
lényeges ismeretek kerülhetnek a felszínre. Magának az információnak azonban akkor mérhető
igazán az értéke, ha az a gyakorlatban hasznosítható is. Az ipari kémkedésben érdekelteknek a
megfelelő információ birtokában ez már a kisebbik probléma. Akár a szervezet átalakítást tekintjük,
akár egy fejlesztési program „kinyitását”, akár egy HR outsourcingot, a fenyegető fél lépéselőnybe
kerül. Képes a folyamatot manipulálni, képes a további döntési hibákat kihasználni, képes a későbbi
döntésekből újabb információkat nyerni. A legveszélyesebb, amikor ezen döntések következtében
vagy magas pozícióban lévő alkalmazottat, vezetőt a maga oldalára fordítani – ez történhet a
zsarolástól az egyszerű korrumpálásig az eszközök széles skálájával – vagy egy általa megjelölt
személyt bejuttatni a fontosnak tartott pozícióba. Ezek az akciók valójában nem a HR gazdálkodás
ellen irányulnak, hanem annak sebezhetőségének kihasználásával a vállalat üzleti, termelési,
szolgáltatási tevékenységéhez kerülnek közel. A legnagyobb károkat azonban a rombolással
okozhatják. A felsorolt döntési folyamatokról, azok tárgyairól kikerülő információk következtében:

•   Konfliktusokat generálhatnak a vezetésben.
•   Megállapíthatók a legértékesebb humán forrásai a vállalatnak, melyek kiiktatásával jelentős
    kár okozható.
•   Kiderülhetnek döntéshozatali jogosultságok, felhatalmazások, melyek megmutatják, hol
    gyenge a döntéshozatali lánc, hol romboljanak.
•   Erőszakos fedett akciókkal, kiknek a kiiktatása jelenti a legnagyobb veszteséget.
•   A vállalatvezető – CEO, vagy elnök – kivonása hogy befolyásolja a további működést.

A döntéshozatalhoz kapcsolódóan tehát a humán erőforrás gazdálkodásban nem látványosan
jelennek meg a negatív tendenciák, hanem közvetetten, következmények formájában. Ez egyik
olyan jellemzője a problémának, ami nehezen felismerhetővé teszi, valamint azt a téves szemléletet
erősíti, hogy mivel nem találkozik a vezető közvetlenül ilyen problémával, ezért nem is létezik.
Tény, hogy egy fenyegetési tényező realizálódása nem jár észrevehető jellemzőkkel, amikor a
humán erőforrás gazdálkodás sebezhetőségi pontjain megjelenik. Nincs közvetlen hatás, illetve
hatását csak elhanyagolható mértékben a HR menedzsment irányában fejti ki, legtöbb esetben a cél
a vállalat valamely „core function” pontján keresendő.

       b.)    Szellemi vagyon menedzsment.

Akár csak az előző elemnél, itt ebben a kérdésben is a legnagyobb probléma, a láthatatlansága a
fenyegetés megvalósulásának. Ennek elsődleges oka a szellemi vagyon menedzsment kapcsán az a
tény, hogy hatalmas információáramlás képződik, ahol a negatív tendenciák elsősorban ennek az
információáramlásnak a gyengeségeit, hiányosságait támadják. Tehát elsősorban információ
kijuttatása a cél, valamint fals, félrevezető információk, adatok bejuttatása a rendszerbe. A
munkaerő képzéséhez kötődő információk, a programokról, a képzési irányokról, anyagokról és a
képzendő alkalmazottakról szolgálhatnak vitális információkkal. Miért fontos ezt tudni? Ha a
vállalatról egy konkurens cég olyan adatokat akar gyűjteni, melyek várható stratégiaváltást, a
stratégiai tervezés céljait, a stratégia megvalósításának módjait tartalmazzák, közvetlenül a
stratégiai menedzsmentből kevés valószínűséggel tudja megszerezni. Ezért olyan közvetett utakat
keres, melyek egyértelműen utalnak ezekre a kérdésekre. A munkaerőképzés egyik ilyen lehetséges
alternatíva. Azonban ezeknek az információknak a megszerzése sok esetben lehetséges anélkül,
hogy ehhez törvénytelen eszközökkel, módszerekkel, illegális módon jutnának hozzá. Ebben az
esetben a negatív tendenciák - bár egyes esetekben akár magának az információ megszerzésében is
alkalmaznak illegális eszközöket – sokkal inkább a képzés vonzataként felmerülő s a képzéshez
kapcsolódó egyéb adatok megszerzése jelenti:

•   Mi a célja a képzésnek?
•   Milyen alapon lettek kiválasztva a képzendő személyek?
•   Milyen elvárások merülnek fel e képzés kapcsán?
•   Milyen mértékben változnak a vállalat teljesítő képességei a képzésnek köszönhetően?
•   Milyen belső munkahelyi változások várhatók a képzés kapcsán?
•   Befolyásolható-e a képzés, ha külső partner kerül bevonásra, illetve befolyásolható-e maga a
    külső partner?
•    Milyen szinten folynak a képzések?

A felsorolt kérdések nem merítik ki a lehetséges felmerülő igények teljes skáláját, de reprezentálják
azok fő irányát. Felmerülhet persze e kérdés, vajon egy terror szervezet, vagy egy szervezett bűnöző
csoport miért lenne érdekelt a vállalatok képzési rendszerében? Sok esetben a válasz egyszerű, nem
érdekelt benne közvetlen, de hozzáférést biztosít, átjárási lehetőséget teremet más, fontos
sebezhetőségi pontokhoz például azáltal, hogy egy beszervezett dolgozó átképzés után új,
érdekesebb pozícióba, munkakörbe kerül. Vagy az átképzés ténye önmagában lényegtelen, de a
képzésbe bevont külső partner nyit meg eddig átjárhatatlan folyosókat. Vannak azonban helyzetek,
amikor bizony a szervezett bűnözés, vagy a terrorizmus is érdekeltté válik. Ilyenek lehetnek:

•    Nemzeti érdekeket képviselő stratégiai vállalatok esetében.
•    Hadi iparban érdekelt, vagy abba bedolgozó vállalatok esetében.
•    Bankok esetében, ahol a pénzügyi műveletek, azokban történő technológiai újításhoz
     kapcsolódó képzés válik célponttá.
•    A szervezett bűnözés, terror csoport legális, fedő vállalkozásának konkurenciája esetén.
•    Pénzmosásban lehetőségként felmerülő vállalatok esetén.

A képzési rendszer azonban nemcsak külső fenyegetések számára mutat sebezhetőségi felületet.
Amikor a vállalaton belüli fenyegetésekről – csalások és más gazdasági bűncselekmények –
beszélünk, nem szabad elfelejteni, hogy a belső képzési folyamatok lehetőséget biztosítanak
alkalmazottaknak, hogy olyan területeken is fejlesszék ismereteiket, tudásra tegyenek szert, mely
megteremti egyik feltételét későbbi bűncselekményeik elkövetéséhez. Ebben a vonatkozásban akkor
jelentkezik a HR menedzsmentben a negatív tendenciára utaló nyom, amikor olyanok is bekerülnek
a képzési rendszerbe, akiknek vagy nem szükséges, vagy személyi adataik, jellemzésük alapján
kifejezetten nem ajánlott. A képzés ugyanis nemcsak magával a fejlesztési anyaggal járulhat hozzá
ezen személyek lehetőségeinek bővítéséhez, hanem mint a képzésen részt vett alkalmazott,
beosztásában is olyan feladatokat láthat el melyek motiválhatják cselekménye kivitelezésében. Sok
esetben csak későn, a csalások nyomozása, felderítése során derül fény ezekre a fontos tényekre.

A tudásmunkások esetében merül fel a sebezhetőség egyik legkritikusabb eleme. A tudásmunkások
kiemelkedő értéket képviselnek a vállalat humán erőforrása aspektusából. Minden tekintetben
különleges megítélés alá esnek. A tudásmunkások képzése, annak feltételrendszere, információval
történő ellátottsága, de csak menedzselése is komoly kihívás. A vállalat egészétől eltérő
értékrendekben gondolkodnak és tevékenykednek, ehhez mérten teljesítménymérésük és
elismerésük kényes kérdés. Számos konfliktus szituáció forrásai a tudásmunkások. Ezek az elemek
mind a negatív trendek fenyegetésinek hatását támogatják. Milyen típusú fenyegetéssel kell
számolni a tudásmunkások esetében a HR menedzsment kapcsán:

•    Teljesítmény értékelés során alulbecslésük konfliktushoz vezethet, mely „elcsábításukat”
     könnyíti.
•    Munkakörük szigorú behatárolása és ezzel tevékenységük, kommunikációjuk korlátozása
     szintén a vállalattal szembeni lojalitásuk csökkenését idézheti elő.
•    Személyes adataik hozzáférhetősége fizikai épségüket veszélyezteti.
•    Felelősség kérdésének elhanyagolása, meghatározása, túlzott szabadság, felhatalmazás és
     hozzáférés negatív motivációt jelenthet.

Tudásmunkások – kutatók, fejlesztő mérnökök, project menedzserek, - zsarolások, korrupció
rendszeres célpontjai. Ha ezekkel az eszközökkel nem ér célt az elkövető, nem ritka a fizikai
beavatkozás, erőszakos fedett akciók alkalmazása – emberrablás, bérgyilkosság, bántalmazásos
megfélemlítés stb. – amelyek már közvetetten a vállalat piaci szereplését befolyásolhatják. Annak
ellenére, hogy első látásra ezek a problémák a biztonsági területhez tartoznak, a forrásukat tekintve,
sebezhetőségi pontokat keresve a HR menedzsmenthez jutunk. Ugyanis a biztonsági kockázatok
elemzése is ezeket a sebezhetőségi pontokat venné alapul és a figyelem középpontjába helyezné a
humán erőforrás gazdálkodást. Szintén kényes kérdés az innovációhoz kapcsolódó fenyegetések
megjelenése a HR menedzsmentben. Ebben az esetben az eddigiektől eltérően az jelenti a
legnagyobb veszélyt, ha az innovációs folyamatok kontrol nélkül, stratégiai szemlélet hiányában
történik. Az innováció olyan folyamat, ahol megjelenik a szellemi vagyon menedzsment többi
eleme együttesen, tehát a belső képzési rendszer, a kifejezetten tudásmunkásokat érintő
menedzsment politika és egy speciális ösztönző, motiváló szemlélet, mely célzottan az innovációt
támogatja. Ha e három elem koordinációja hiányzik, az innovátorok a támogatottság hiányát
érezhetik vállalaton kívüli megoldásokat keresnek kreativitásuk kibontakozásához. Az innováció
ilyen formában történő elhanyagolása olyan látens konfliktusokat idézhet elő a kreatív
alkalmazottak körében, amit azért nem tud kezelni a humán erőforrás gazdálkodás, mert nem képes
annak realizálására sem. Hiszen ez egy belső konfliktus, az innovátor „hiányérzetén” alapul, nem
jelenik meg emberi kapcsolatokban. Bármilyen irányból érkezik az ilyen magát elhanyagolt, meg
nem értett kreatív alkalmazott felé külső jelzés – konkurencia, szervezett bűnözés, terrorcsoport –
valószínűsíthetően sikerül érzelmi alapon befolyást szereznie az illető felett. Számos tapasztalat
mutatja a gyógyszeripartól a mikro elektronika világáig, hogy ilyen, a vállalati perifériára sodródott
kiváló szakemberek sokszor anélkül, hogy pontosan tudnák mit is tesznek, jelentős kárt okoztak
saját vállalatuknak. A kreatív alkalmazottak a kreativitási képességükön túl jelentős koncentrált
tudást birtokolnak, tehát primer célpontjai olyan fenyegetéseknek, ahol elsődleges szempont a
fenyegető részéről a versenyelőny megszerzéséhez szükséges tudás és kreatív tudásgazda
birtoklása, vagy, az adott bűnöző, terrorista csoportnak van szüksége az akcióikhoz speciális
tudásra, ismeretekre, kreatív szakemberek által kifejlesztett megoldásokra.

Az innováció kezelése a humán erőforrás gazdálkodás részéről azonban nem csak akkor jár
veszélyekkel, ha az innováció komplex szemléletének elmulasztásával hiányossá válik annak
menedzselési folyamata. Az innováció tartalmi oldala, feltételrendszere, folyamatának fázisai,
mindig központi kérdései a konkurencia harcnak. Ezeknek a szempontoknak az információs háttere
egyetlen embernél koncentrálódnak, az pedig az innovátor. Tehát maga az innovátor személye is, a
hozzá kapcsolható személyügyi információkkal a fenyegetések kiemelt célpontja lehet. A kérdés
ilyenkor már csak az, kit tekint a vállalat valóban innovátornak, kit tart elég fontosnak ahhoz, hogy
személyét kiemelt biztonsággal kezelje akár információs, akár fizikai szempontok alapján. Számos
esetben előfordul, hogy a kreativitás és innovációs képesség nem kizárólag a tudásgazda
személyéhez köthető. Megfelelő szakmai tapasztalat és gyakorlat, érdeklődés és annak
következtében megvalósuló önképzés látens módon teheti az egyszerű alkalmazottat is
tudásgazdává. Ha hiányzik az innovációs motiváció, ösztönzés, vagy alacsonyabb beosztása,
egyszerű alkalmazotti mivolta miatt elfojtják, visszaszorítják a kreativitását, a látens tudásgazda a
vállalattól független megoldásokat fogja választani. Bár ebben a helyzetben a valós veszély a
versenypozíció elveszítésére kevés, ez a látens tudásgazda rengeteg gyakorlati információval
szolgálhat a konkurenciának azon túl, hogy önerőből fejlesztett tudását, tapasztalatát, gyakorlati
rutinját nem a vállalat aknázza ki, hanem a konkurencia. Hozzá kell tenni, akkor válik mindez egy
negatív tendencia részévé, amikor a látens tudásgazda nem hagyja el a vállalatát, továbbra is
főállásban alkalmazottja marad, de titokban a konkurenciának dolgozik, eladja magát, kreativitását,
valamint beszámol a munkahelyén folyó tevékenységről is. A HR menedzsment mindenképpen
felelősséggel tartozik azért, hogy az alkalmazottak tudásukat, tapasztalatukat a saját vállalatuknál
hasznosítsák. Ezért a motiváció, az ösztönzés ilyen helyzetekben más megvilágításba kerülhet,
megítélésében figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, melyek elmulasztásával a vállalat
sebezhetőségét fokozza, a külső fenyegetéseknek teret enged.

       c.)    Személyzeti politika.

Az értekezés már korábban kifejtette, az egyik legsokoldalúbban sebezhető és egyben a legtöbb
irányból fenyegetett területe a humán erőforrás gazdálkodásnak a személyzeti funkciók eleminél
jelenik meg. A vállalatok mikro-alkalmazkodási folyamataiban a piaci változásokra történő
reagálás, a kihívásoknak történő megfelelés ezeken az elemeken keresztül válik láthatóvá,
követhetővé leginkább a piac szereplői számára. A személyzeti funkcióknak számos relatíve
látványos eleme van, melyek külső pozícióból is követhetők. Ilyen például:

•    A vállalat személyzeti politikájának illeszkedése a külső munkaerő piaci helyzethez.
•    Munkaerő tervezés – szervezetépítés egyes részletei, melyek nyilvánvalóvá válnak, amikor a
     vállalatok PR tevékenység során, promóciós anyagokban bemutatják magukat.
•    Munkaerő toborzás, kiválasztás és felvétel, mely még akkor is lekövethetővé válik, ha külső
     fejvadász, vagy HR tanácsadó irodát bíz meg a vállalat ezzel a feladattal.
•    Bérezés és ösztönzés szintén elérhető információként jelenik meg a piac többi szereplője
     számára.
•    Érdekegyeztetések, érdekképviseletek menedzselése a személyzeti HR gazdálkodásban az
     egyik legnyíltabb eleme a személyzeti funkcióknak.

Fontos tisztában lenni ezzel a ténnyel, hogy a személyzeti funkciók közül a fenti esetekben a
sebezhetőségi faktor egy automatikusan megjelenő és jelen lévő körülmény. Ezekben az esetekben
az adott funkciókhoz kötődő információk vagy eleve nyíltak, publikusak, vagy áttételesen, de
könnyen hozzáférhetők. Ennek a jelentősége akkor érzékelhető, amikor azt vizsgáljuk, milyen a
vállalat funkcionalitásához kapcsolható, arra utaló, azzal kapcsolatos információk jelennek meg
ilyenkor. Ebből a szemszögből már az ártatlannak tűnő adatok, információk is más megítélés alá
esnek. Így például, hogy milyen a bérgazdálkodás rendszere, mennyire épít a külső munkapiaci
változásokra, hogy képes azokra reagálni, milyen szervezetépítési stratégiával rendelkezik és
mennyire érzékeny a érdekképviseletekkel szemben.
A konkurencia számára a személyzeti funkciókkal kapcsolatos információk nagyon fontos
célpontok. Ez még inkább jelentőséggel bír az unfair gyakorlatot folytató piaci szereplők esetében,
akik esetleg nem csak az információk nyílt hozzáférési lehetőségét használják ki tájékozódás
céljából, hanem a személyzeti funkciókat befolyásolni, akadályozni is igyekeznek. Ennek egyik
módja a hamis információk elterjesztése a vállalatról, főként ami a bérgazdálkodásukat illeti, ezzel
visszatántorítva a vállalat számára fontossá váló, esetenként szinte nélkülözhetetlen
munkavállalókat. Hasonló módszer a vállalatról hamis kép elterjesztése, a vállalat promóciós, PR
anyaginak támadása, hogy rossz színben tüntessék fel a vállalatot a munkavállalók előtt. Ennek még
akkor is komoly jelentősége van, ha arra gondolunk, hogy Magyarországon komoly mértékű
munkanélküliséggel kell számolni, azonban a tudásigényes, tudás specifikus vállalatok esetében
már figyelembe kell venni, hogy a szűkebb, a feltételeknek megfelelő munkavállalók közül ki fog
jelentkezni, ki válik potenciális munkavállalóvá a vállalat számára.

Szintén gyakran alkalmazott módszer, hogy csak informálódási szándékkal jelentkeznek ál-
munkavállalók a vállalatnál a meghirdetett állásokra, illetve a külső HR tanácsadó irodáknál, hogy
bejussanak a vállalathoz. Sokszor végigcsinálják a teljes felvételi procedúrát és csak az utolsó
pillanatban visszakoznak a szerződések aláírása előtt. Ez idő alatt, rengeteg információ birtokába
juthatnak. Az így megszerezett információt pedig már ártó szándékkal tudják felhasználni, unfair
módon hamis állításokkal, torzított tények bemutatásával. Az így támadott vállalat mindenképpen
nehéz helyzetbe kerül, hiszen védekezni kényszerül, energiát, figyelmet köt le az ilyen védekezés és
természetesen jelentősen sérülhet a vállalati image. A legveszélyesebb terület azonban az
érdekegyeztetések köré koncentrálódik a látványos, könnyen hozzáférhető személyzeti funkciók
közül. Bár Magyarországon még nincsenek erre konkrét jelek, nem merült még fel ilyen probléma,
de a nyugati fejlett ipari országokban, különösen Olaszországban, Franciaországban, az Egyesült
Államokban a szervezett bűnözés jelentős befolyással bír a szakszervezetek működésében. Ez egy
olyan probléma, amellyel még a hatóságok sem tudnak pillanatnyilag mit kezdeni. A szervezett
bűnözés képes könnyen befolyást szerezni és hatalmat gyakorolni a szakszervezetek felett, mellyel
az a célja, hogy áttételesen a kiszemelt vállalat irányításába is beékelődjön. Azok a szakszervezetek,
melyek a különböző típusú szervezett bűnöző csoportok befolyása alatt állnak – Cosa Nostra
(amerikai olasz hátterű maffia) hagyományos szicíliai maffia, nápolyi Camorra, calabriai
N’dragheta, kínai Triádok, a Tongok, japán Yakuzza, és még sorolhatók – érdekegyeztetési
folyamatok során tönkretehetnek egy vállalatot. Ez egy reális fenyegetés nyugaton és az Egyesült
Államokban, a szervezett bűnözés egy olyan támadási lehetősége, melyet legális körülmények,
feltételek között képes kivitelezni. Addig, amíg nem bizonyítható az adott szakszervezet,
érdekképviseleti szervezet kapcsolata a szervezett bűnözéssel, addig a hatóságok tehetetlenek, a
vállalatok pedig rendkívül sebezhetők. Az érdekképviseleti szervezeteken keresztül a szervezett
bűnöző csoportok képesek:

•    Befolyásolni a vállalat személyzeti politikáját.
•    Bérgazdálkodási rendszerét.
•    Munkakörök kialakítását.
•    A munkaerő kiválasztás és toborzás feltételeit.
•    Belső munkaerő piaci folyamatokat.
•    Hatalmi viszonyok alakulását.
•    Szervezeten belüli konfliktus helyzetek kialakulását és kezelését.
•    És természetesen az érdekegyeztetési folyamatokat.

Nyilvánvaló, hogy ezekben az elemekben szerezett befolyása a szerevezett bűnözésnek nem
elsősorban a HR menedzsment tevékenységének öncélú változtatására szolgál, ez nyilván csak
eszköz érdekeinek a vállalatvezetésben történő érvényesítéséhez. Nem szabad figyelmen kívül
hagyni a terrorizmust sem ebben a kérdésben. A könnyen hozzáférhető HR információk lehetőségét
a terrorcsoportok is rendszeresen kihasználják. Erre sajnos ismét a 2001. szeptemberi események
adnak igazolást. A toborzás, munkaerő felvétel egy természetéből, rendeltetéséből adódóan nyílt,
hozzáférhető folyamat. A terroristák számára a vállalathoz történő bejutás első feltétel, lépcsőfok
további tevékenységük megvalósításához, céljaik eléréséhez. Különösen veszélyes ez akkor, ha a
vállalat csak részmunkaidős, ideiglenes státuszokat hirdet meg, időszakos munkavállalókat keres.
Ezekben az esetekben ugyanis a toborzási kiválasztási és felvételi követelmények lényegesen
kevesebb figyelmet kapnak, nem tulajdonítanak jelentőséget megítélésük során a körülményekre.
Szintén fenyegetett az érdekegyeztetési folyamat is, amit a terroristák közvetett módon használnak
fel céljaik eléréséhez. Előfordul, hogy valamilyen oknál fogva nem képesek saját embert bejuttatni
a személyzeti rendszeren keresztül a vállalathoz, nem sikerül alkalmazottként a vállalaton belülre
kerülnie a terror csoportnak. Ilyenkor célba veszik a lehetséges feszültségeket, - nyilván ami
kívülről is azonnal felmérhető, az érdekegyeztetéshez kapcsolódik – és kísérletet tesznek a vállalat
érdekeivel ellentétes oldalon álló szervezetben szimpatizánst felkutatni, majd akár félrevezetéssel is
felhasználni. Így érzelmi alapon magukhoz köthetnek alkalmazottakat, akik valamilyen oknál fogva
úgy érzik a vállalat kárt okozott a számukra, kihasználja, esetleg alulfizeti őket. Adott tehát a
motiváció, a terroristák megoldást kínálnak ösztönzik őket és ez a kombináció rendkívüli
veszélyeket hordoz magában. Nyilvánvaló ebben az esetben is, hogy a terroristák nem elsősorban a
humán erőforrás gazdálkodást, annak struktúráját, vagy funkcióit támadják, hanem a vállalatot, mint
szervezetet. De céljaik eléréséhez a HR működésén, annak rendszerén keresztül vezet az út.

A fenyegetések nem csak a látható, a piaci szereplők számára nyíltan hozzáférhető elemeknél
tapasztalhatók. Akár a teljesítményértékelést, akár a konfliktusok kezelését, a hatalmi kérdéseket
vesszük alapul, a vállalatnak ártani szándékozó külső megnyilvánulások, negatív trendek ezeknek
az elemeknek a sebezhetőségi tényezők kihasználásával is megvalósíthatják szándékaikat. A humán
erőforrás gazdálkodásban ezek a területek egyrészt a vállalat működésére, szervezetére vonatkozó
vitális információkat hordozzák, másrészt olyan „sebezhetőségi kapuként” szolgálhatnak, melyeken
keresztül más strukturális, vagy funkcionális sebezhetőségi pontok támadhatók. Az információk
tekintetében a hatalmi kérdések és a teljesítményértékelés jelentős, míg a vállalat piaci
ellehetetlenítésében fő szerepet kaphatnak a konfliktus helyzetek kihasználásából adódó
lehetőségek, illetve a szervezeti kultúra belső ellentéteinek szításából következő lehetőségek
kihasználása.
A piaci versenyben egyre értékesebb áru az információ. Vannak olyan adatok, információk, melyek
fontosságuk miatt szigorú szabályok szerint védettek a piaci szereplőknél. Ezekhez az
információkhoz nyílt forrásokból, legális úton nem lehet hozzáférni. Többek között ebbe a körbe
tartoznak a szervezetre, felelősségi körökre, hatalmi viszonyokra, vezetői státuszokra, kiemelt
munkakörökre vonatkozó információk, valamint a vállalat működési mutatóit, képességét,
hatékonyságát jelző teljesítményértékelési rendszer és annak minden adata. Az ilyen információkat
számos esetben illegális módon, törvénytelen eszközökkel is megpróbálják a konkurencia egyes
képviselői megszerezni. Ehhez biztosít számukra egy lehetőséget a humán erőforrás gazdálkodás
egyes esetekben átjárható, információ védelmi szempontok szerint nem megfelelően kontrolált
rendszere. Különös veszélyt jelent ez olyan esetekben, amikor a HR gazdálkodás outsourcing
tárgyát képezi és akár csak egyes részét is kiszervezi a vállalatvezetés. De alap esetben is
támadható, mivel információs centrummá válik a HR rendszer, kiemelkedő a kommunikációs
igénye, magas az információkat kezelők és hozzáférők száma. A HR rendszerben a hierarchia egy
viszonylag alacsony szintjén dolgozó alkalmazott kezelhet olyan adatokat, melyek a vállalat más
szervezeti egységénél csak vezetői kategóriában képzelhető el. Ezt a konkurencia is felismeri és
unfair eszközökkel egyszerűen befolyásolhatja azt a bizonyos egyszerű munkakört betöltő HR
részlegnél dolgozó alkalmazottat. Itt fontos megjegyezni, hogy a legveszélyesebb támadások,
fenyegetések az általános szemlélettől eltérően nem az informatika irányából várhatók. Nem
komputerekkel, hálózatokon keresztül igyekeznek információhoz jutni az ellenérdekeltek, mert az
könnyen lekövethető, nyomot hagy maga után nem beszélve arról, hogy sokkal drágább. Ezzel
szemben egy alkalmazott megzsarolása, esetleg korrumpálása sok esetben bagatell összegekért
elérhető, gondos tervezés és kivitelezés esetén nem vezet a háttérben álló érdekeltek nyomára.

Ha a konkurenciának az a célja, hogy a vállalat piaci szereplését akadályozza, visszavesse, akkor
pedig konfliktus helyzetet kell keresnie, illetve a potenciális konfliktus körülményeket kihasználnia.
Ilyen helyzetek könnyen adódhatnak egy multinacionális vállalat esetén az eltérő kulturális
háttereket figyelembe véve, az aránytalan bérrendszer következményeként, vagy akár a
teljesítményértékelésre vonatkozó mesterséges rémhírek, álinformációk terjesztésével. Hasonló
eszközökkel manipulálható a hatalmi viszonyok kérdése is. Állandó probléma a teljesítmény
elvárások módszereinek, eszközeinek alkalmazása, a vezetői felhatalmazás kérdése, a vezetők
egyéni ösztönzési módszerei és maga a vezetési stílus, vezetői rátermettség, a hozzá párosuló
szakértelemmel, vagy annak hiányával. Ezeket a lehetséges problémaforrásokat is képesek
kihasználni ártó szándékkal akár a szervezett bűnözés, akár a terrorcsoportok közül azok, akiknek
vagy céljuk a vállalatnak történő károkozás, vagy a vállalat felhasználásával másnak történő
károkozás. Mégpedig a vezetők és beosztottak között szítható konfliktusok kiaknázásával, a gyenge
elvárások következtében fellépő laza, gyengén kontrolált rendszer kihasználásával. De ugyanígy
támadható az agresszív, túlzott követelménytámasztó vezető is, akivel szemben könnyen elérhető
érzelmi alapon a beosztotti rezisztencia felerősítése. Nem szabad megfeledkezni a vállalaton
belülről kiinduló fenyegetésekről sem. A személyzeti funkciók számos elemében található olyan
sebezhetőségi faktor, ahol lehetőség merül fel, vagy motiváló tényezőként hat a vállalati
alkalmazott számára a rendszer egy csalás, gazdasági visszaélés elkövetésére. Ezek valós
fenyegetések, mégpedig vezetői beosztásból elkövetve végzetesek is lehetnek a vállalatra nézve. Ha
megvizsgáljuk az Enron amerikai vállalatóriás esetét, a teljes legfelsőbb vezetői szint érintetté vált a
csalásban, a könyvelési adatok manipulálásában, a valódi teljesítmény elhallgatásában, a vállalat
reális gazdasági helyzetének megállapításában. Bár vitathatatlan, hogy számos tényező mutatható
ki, mint a csalás lehetőség oldalán, mint motivációs eleménél, a HR menedzsment aspektusából is
megjelennek a sebezhetőségi elemek, melyek sérültek ebben az esetben. Feltétlen közrejátszottak az
Enron esetében olyan tényezők, mint:

•    Vezetői érdekek és vállalati érdekek közötti eltérések.
•    Motivációs, ösztönzési hiányosságok a vezetésben, - board of directors szintjén.
•    Hatalmi kérdések.
•    Személyi és szervezeti konfliktusok.

Az Enron csak egy példa, a statisztika emelkedő tendenciát mutat a vállalatokon belül elkövetett
csalásokkal és egyéb gazdasági bűncselekmények tekintetében. Azonnal felmerül az egyik kérdés,
vajon a vállalat bérgazdálkodása, ösztönző rendszere hogy működik, milyenek a belső konfliktusok,
vezetői, hatalmi viszonyok. Ezek a tényezők a megfelelő kontrol és menedzselés hiányában a
lehetőség oldalt erősítik, abban az esetben pedig, amikor a kontrol erős, a rendszerhibák
motiválhatják az elkövetőket.




           II/3. A humánerőforrás gazdálkodásban jelentkező negatív tendenciák hatása a
           versenyképességre


A korábbi fejezetekben bemutatott példákhoz visszatérve ismét, a versenyképesség vizsgálata szinte
feleslegesnek tűnik, hiszen mindegyik esetben katasztrofális hatással jártak a humán erőforrás
gazdálkodást is érintő, annak sebezhetőségeit kihasználó fenyegetések realizálódásai. Az American
és United Airlines jelenleg csődvédelem alatt áll, tehát versenyképességét teljesen elveszítette, a
csődvédelmi szabályok nélkül a vállalatokat fel kellett volna számolni. A Barrings Bank pedig
röviddel a csalás felszínre kerülése után valóban csődbe ment, tehát a válság olyan mély volt, amit
az alkalmazott elkövető okozott, hogy a bank nem élte túl. Vizsgáljunk meg egy úgymond „élő
példát”, ami azt jelenti, hogy az események nem valósak, csak a szereplők. Egy élethű
szimulációról van szó, mely azt a célt szolgálta, hogy a vállalatvezető meggyőződjön feltevéseinek
valódiságáról és megoldást találjon a problémái kezelésére.

Az 1990-es évek közepén történt a következő eset az USA-ban. Ira Winkler – korábban az NSA
(National Security Agency – Az USA legnagyobb hírszerző ügynöksége, mely elektronikai
hírszerzést és kémelhárítást folytat) tisztje, az ipari kémelhárítás szakértője felkérést kapott az
Egyesült Államok egyik legnagyobb vegyipari vállalatának elnökétől, hogy találjon megoldást a
vállalat helyzetére. Megbízta Ira Winklert, hogy szaktudása és tapasztalatai alapján fedje fel a
vállalatnál jelentkező problémákat, majd tegye meg javaslatait a megszüntetésük módjára. A szóban
forgó vállalat elnöke a személyes találkozón kifejtette Ira Winkler előtt feltételezéseit, ugyanis nem
volt bizonyítéka vagy pontos információja arra vonatkozóan, mi is történik valójában a vállalatánál.
A vállalatnál üzleti, fejlesztési titkok folyamatosan sérültek, nyilvánvaló volt, hogy jelentős az
ellenőrizetlen információ kiáramlás, valamint egyre több lopásról szerzett tudomást a vállalat
vezetése. Ezek a károk olyan méreteket öltöttek, melyek a konszern piaci pozícióját veszélyeztették.

A vegyipari konszern vezetője tájékoztatójában elmondta, hogy a vállalat piaci pozícióját, sikereit,
profitabilitását azon képességének köszönhette eddig, hogy képes volt folyamatosan újítani
termékeit, újdonságokat kikísérletezni, a legjobb szakembereket, tudósokat, kutatókat, mérnököket
alkalmazva. Ismert tény, hogy a vegyipar rendkívül tudásigényes ágazat, ahol az adat és információ
különösen nagy jelentőséggel bír. Nem elhanyagolható a modern technológia és technika
felhasználása, mely jellemzői, teljesítménye, alkalmazhatósága szintén érzékeny területnek számít.

A megbízás idején több mint egy tucat teljesen új fejlesztési projekt volt folyamatban, valamint
legalább annyi új termék tesztelési fázisa közeledett a befejezéshez. Olyan területeket érintettek
ezek a fejlesztések, kutatások, mint a számítástechnikai ágazat, telekommunikáció, például speciális
anyagok komputer processzorokhoz, üvegszál kábelek stb. A legfőbb problémát az jelentette, hogy
a kutatások és fejlesztések, a tudományos munkák rendkívül információ igényesek, ahol a
kommunikáció, a nyílt adat- és információcsere a külvilággal vitális fontosságú. A vállalat által
alkalmazott kutatók, fejlesztő mérnökök rendszeresen vettek részt tudományos konferenciákon,
szemináriumokon, ahol természetesen nem csak a tudományos élet képviselői jelentek meg, hanem
a konkurencia kutatói, mérnökei is, valamint üzleti hírszerzők. Az üzleti hírszerzés világában ez egy
teljesen legális és általánosan alkalmazott módszer, amikor egyrészt pusztán nyitott füllel járva
odafigyelnek a témájukba belefeledkezett szakmai megbeszélést folytató kutatók vitáira, vagy
éppen furfangos módszerekkel és kérdésekkel jutnak az őket érdeklő információkhoz. De nem ez
volt az egyetlen sebezhetőségi pontja a vállalatnak, illetve nem ez volt a legveszélyesebb pont az
információk kiáramlásában.

Ira Winkler elfogadta a megbízást és tervet készített feladata végrehajtásához. A vállalat
vezetéséből, az alkalmazottak közül senki nem tudott az akcióról az elnökön kívül. Tehát ez azt is
jelenti, hogy valóban nem kaphatott semmilyen segítséget feladata végrehajtásához a vállalaton
belülről. Ez azért volt fontos, mert így lehetett egy valódi ipari kémakciót szimulálni a vállalat ellen.
Mielőtt azonban végrehajtotta volna a vállalt feladatot, Ira Winkler adatokat gyűjtött a vállalatról
nyílt forrásokból, melyek bárki számára hozzáférhetőek voltak. Ezzel elsődleges felmérést is
végzett egyben, ami segítette a konkrét feladat végrehajtás részleteinek megtervezésében és
kivitelezésében. Ez az előzetes felmérés azonban eleve olyan tényeket tárt fel, melyeket fontosnak
tartotta bemutatni a vállalat elnökének. Azzal a céllal, hogy magyarázatot adjon, miért és hol
várható a konkurenstől kémkedési aktivitás, milyen képet alkothat a konkurencia a vállalatról.
Elsődleges vizsgálata során a következő tényeket mutatta be a megbízónak:

•    A kutatás fejlesztés többnyire nyílt információ cserével áramlással jár, ami magas
     sebezhetőségi értéket eredményez, a vállalat részéről sok személy vesz részt konferenciákon,
     nincs ellenőrizve, korlátozva az a kör, akinek valóban fontos és elengedhetetlenül szükséges
     részt venni vállalaton kívül bármilyen információ cserével járó rendezvényen. Ez többek
     között a HR területet érintő feladatkör, együttműködve a kutatás-fejlesztési osztállyal. A
     vállalat nagyszámú ideiglenes alkalmazottat foglalkoztat, mely azok előzetes és rutin
     ellenőrzését teszi szinte lehetetlenné.
•    A vállalat nagyszámú ideiglenes alkalmazottat foglalkoztat, mely azok előzetes és rutin
     ellenőrzését teszi szinte lehetetlenné.
•    A nagyszámú ideiglenes dolgozó bázis nagyobb bürokráciával, adminisztrációval és kevésbé
     átlátható információ védelemmel jár, amire szintén a HR részlegnek kell megoldást találnia.
•    Az ideiglenes alkalmazottak nagy száma lazítja a belső felelősség kérdését, a munkatársak
     kevésbé ismerik egymást, nincs pozitív motiváció a vállalat stratégiájának sikeres
     implementációjához.

Ezeket a megállapításokat gyakorlati tapasztalatokkal egészítette ki, tehát egy szimulált ipari
kémkedést hajtott végre a vállalat ellen. Olyan kémkedési formát alkalmazott, mely nem volt
törvénytelen, de etikailag megkérdőjelezhető és feltétlen kimerítette az unfair üzleti gyakorlat
fogalmát, ami azt jelenti, hogy bár az etikusság kérdésében túllépte a határokat, de nem állítható
hogy túllépte volna a törvényi kereteket, a bűncselekmény fogalmát kimerítette volna az akciója.
Meg kell azonban jegyezni, hogy Ira Winkler ebben az esetben egy konkurens akciót szimulált,
tehát joggal feltételezhette, hogy a rivális sem fog kizárólag etikus megoldásokat alkalmazni.
Eszköztárában a következő módszerek szerepeltek, melyek a humán erőforrás oldalt érintették – az
értekezés szempontjából nem célszerű a teljes eseménysort részletesen bemutatni -:

•    A vállalat különböző szintjén dolgozó vezetők felelősség mulasztásának kihasználása.
•    Általános hanyag információ, dokumentum kezelés kihasználása a HR menedzsmentben.
•    Ideiglenes dolgozók kihasználása, tettestársként történő bevonása.
•    A vállalat alkalmazottai és vezetői között tapasztalható belső konfliktusok kihasználása.

Csak néhány a bármilyen vállalat esetében ugyanígy előforduló sebezhetőségi pontok
felhasználásáról. Meg kell jegyezni, Ira Winkler még nem is merítette ki az össze lehetőséget, amit
a HR menedzsmentben felhasználhatott volna akciójához, ezt később maga is beismerte
tájékoztatójában.

Elsőként nyílt forrásokból összegyűjtötte a vállalat fontosabb vezetőinek, mérnökeinek adatait, a
vállalati struktúrára vonatkozó információkat, telefonszámokat. Ezek az információk publikus
forrásokból hozzáférhetőek voltak. Majd nyomtatott magának egy hamis névjegykártyát, melyen,
mint a vállalat alkalmazottja szerepelt. A vállalatnál a hamis névjegykártyája segítségével
ideiglenes dolgozói belépőt szerzett - mintha a korábbit elveszítette volna - ettől kezdve már csak
meg kellett ismernie a belső rendszert és a vállalat működését. Kihasználta a laza kapcsolatrendszert
az egyes osztályok között, valamint hogy a vállalat méreteinél fogva rendkívül szerteágazó
struktúrával rendelkezett, ennél fogva az egyes osztályok dolgozói alig ismerték egymást.
Hazugságokkal különböző osztályok mérnökeitől, vezetőitől csalt ki lépésről lépésre fontosabb
részinformációkat. Elég volt más vezetőkre, mérnökökre hivatkoznia. Miután rendelkezett belépő
kártyával, ezzel igazolta, hogy a vállalat alkalmazottja, tehát nem okozott számára nehézséget külön
irodát is szerezni teljes felszereléssel, ahol nyugodtan "dolgozhatott". A késő esti órákban pedig
tovább bent maradva a számítógép rendszerből a hiányzó adatokat ellopta. Belépő kártyájával a
vállalat egész területén korlátozás nélkül mozoghatott, annak ellenére, hogy csak ideiglenes
alkalmazottként szerepelt a nyilvántartásban. Hozzáfért jogi dokumentumoktól pénzügyi adatokig
mindenhez. Végül a megszerzett információkon túl a vállalat computer rendszerét is megzavarta,
nem helyrehozhatatlanul, inkább csak imitálta.

A vállalat elnöke számára az eredmény sokkoló hatású volt. Ira Winkler konklúziójában így
fogalmazott:

„Amikor a rangidős vezetők a különböző osztályokról érzékeny információt szolgáltattak ki nekem,
szerencsés voltam. Meggyőzően hazudtam, jól felkészültem és kihasználtam a laza rendszert.
Senki sem próbált igazolást szerezni személyemről, vagy alátámasztani az általam
igényeltinformációkszükségességét, jogosságát.”14

A vegyipari konszerntől Ira Winkler egy milliárd dollár értékű információt tulajdonított el két nap
alatt. Ha ez a valóságban történt volna, a vállalat nemcsak piaci pozícióját veszti el, de veszélybe
kerül teljes gazdasági biztonsága, működése. Az információs biztonságtól kezdve a személyzeti
biztonságig a vállalat védelmi szisztémája rendszertelennek, lazának és rendkívül sebezhetőnek
bizonyult, feladatát nem töltötte be. A specifikus hiányosságokon túl felmerült a szervezetlenség, a
különböző rendszerek összefogott központi vezérlésének, ellenőrzésének hiánya.

Ira Winkler akciója csak egy szimulált ipari kémkedés volt, de elég meggyőző ahhoz, hogy
rávilágítson az adott vállalat esetében hiányosságokra, sebezhetőségre és bebizonyítsa, hogy milyen
reális veszélyekkel jár, ha ezeket a sebezhetőségeket a konkurencia, a szervezett bűnözés
felhasználja. Jelentős tanulságok fogalmazhatók meg a humán erőforrás gazdálkodás számára is:

Az ideiglenes alkalmazás politikája számos sebezhetőségi pontot vet fel, ami a munkakörök
meghatározásával kapcsolatos hiányosságokra, reális munkaerő szükséglet és annak minőségének
felmérésében való hiányosságokra, emberi erőforrás tervezés gyenge pontjaira, és természetesen a
HR menedzsmentben a kérdéshez kapcsolódó döntéshozatali mechanizmusokban felismerhető
hiányosságokra hívja fel a figyelmet:

•     Az ideiglenes alkalmazás nem köti az alkalmazottat a vállalathoz, lojalitása gyenge.
•     Ideiglenes alkalmazás ellenére számos érzékeny adathoz, információhoz hozzáfér, ami az
      előző ponttal erősítve komoly problémát okozhat.
•     A hozzáférési szabályozatlanság következtében elég ideiglenes alkalmazásba kerülni, hogy
      eredményes ügynöki munkát végezhessen a konkurencia hírszerzője (ez csak erre a vállalatra

14   Ira Winkler: Corporate Espionage, USA 1997. (178. oldal.)
    igaz!)
•   Mint azt a helyzet bizonyította, könnyen kihasználható, hamisítható az ideiglenes státusz.

A személyzeti politikában további sebezhetőséget eredményez az ellenőrzések hiánya több szinten
is. Egyrészt az ideiglenesen alkalmazott dolgozók ellenőrzése, azok munkavállalói körülményeinek
megszűntetésének ellenőrzése, vállalaton belüli kapcsolattartási lehetőségük ellenőrzése. További
probléma a vállalat nagy kiterjedéséből adódóan az egyes vezető beosztású alkalmazottak
kapcsolattartási rendszerének átláthatatlansága, a nem hatékony személyzeti struktúra alkalmazása.
Ez valójában a tervezési, munkaerő fejlesztési kérdésekre vezethető vissza.

Érdemes még egy szempontot megvizsgálni. Ilyen vállalat esetén, amikor a tudás fejlesztésének,
megtartásának vitális szerepe van a versenyképességben, a piaci pozíció és tulajdonképpen a
vállalat létezésének kérdésében, a HR menedzsment képzési rendszerében meg kellene jeleníteni az
ipari kémkedés, unfair üzleti gyakorlat elleni védekezés alapjait, az információ védelmet. Nem arról
van szó, hogy a tudásgazdákat, tudásmunkásokat kémelhárító képzésben kellene részesíteni,
azonban tájékozottság, ismeret szintjén olyan képzésben részesíteni őket mellyel munkájukba be
tudják építeni annak az igényét, hogy képesek legyenek a sebezhetőséget munkavégzésük során
automatikusan alacsonyabb szinten tartani csak abból kiindulva, hogy ismerik a problémát és
alkalmazkodnak a szükséges szabályzókhoz, védelmi intézkedésekhez.

A fent bemutatott példában vitathatatlan az a tény, hogy amennyiben a vállalat ellen egy valódi
kémkedés történik és azt is feltételezzük, hogy nem valósul meg a bemutatottnál intenzívebb
módon, nem használ fel a bemutatottnál több eszközt, nem épít több sebezhetőségi pontra és nem
alkalmaz törvénytelen eszközöket, akkor is a vállalat versenyképességét felbecsülhetetlen
mértékben károsította volna. Fel kell hívnom a figyelmet a sok feltételezésre, vagyis arra a tényre,
hogy a bemutatott kémakció nem egy maximális, még csak nem is egy általános, a kémelhárító
szakemberek által ismert támadási formát jellemzett. Kifinomult akció volt, célja az eredmény
produkálása volt, nem annak érzékeltetése, hogy a valóságban mindez hogy történt volna.
Vitathatatlan, hogy célját így is elérte, azonban a valóságban ennél többnyire keményebb,
meggyőzőbb módon, több illegális módszer alkalmazásával operálnak például a szervezett bűnöző
csoportok, a terrorista szervezetek kémkedést végző részlegei.

Amikor az értekezés azt vizsgálja, hogy a fenti példában is érzékelhető fenyegetés, valamint annak
valóra válása hogyan befolyásolja egy vállalat versenyképességét, azt nézi, hogy milyen módon
sérül a vállalat alkalmazkodási képessége, válaszadási képessége az őt érő hatásokkal szemben. A
dolgozat ennek a képességnek a humán erőforrásban megjelenő elemeit tanulmányozza, tehát azt a
potenciális képesség sérülést a HR menedzsmentben, amely a vállalatnak a versenyképességének
csökkenését idézi elő. A negatív tendenciák megjelenése, fenyegetése a humán erőforrás
gazdálkodásban az alkalmazkodási képességre több formában is kifejthetik hatásaikat.
Megfigyelhető egy komplex hatásmechanizmus, mely egyszerre jelentkezik a döntéshozatal, a tudás
és szellemi vagyon menedzsment és a személyzeti funkciók sebezhetőségeinek kihasználása
nyomán. A komplexitás is több aspektusból vizsgálható. Így egyrészt magának a HR
gazdálkodásnak a rendszerében, alkalmazkodási képességében fellépő hatások szempontjából, a HR
menedzsment rendszerében realizálódó fenyegetések hatásai a vállalat más elemeire és azon
keresztül kifejtett hatása a versenyképességre és végül a HR gazdálkodásban felbukkanó negatív
tendenciák közvetlen hatásai a versenyképességre. Ennek a komplexitásnak az intenzitása,
dinamizmusa az a faktor, amely a leginkább képes a vállalat piaci szereplését veszélyeztetni. Tehát
ha a negatív ható erők a humán erőforrás gazdálkodásban, azon keresztül más funkcionális
egységeknél és a vállalat szereplésén közvetlenül – például a csúcsmenedzsmentben történő
fenyegetés realizálódás során – egyszerre jelennek meg, folyamatot alkotnak, vagy hatásuk
láncreakció-szerűen érvényesül, a vállalat versenyképessége akár a zéró szintre is csökkenhet. Ilyen
komplex formában valósult meg a hatásmechanizmus például a Barrings Bank esetében, ahol végül
a bank csődöt jelentett és eltűnt a piacról. Természetesen a komplex hatásrendszer a
legpesszimistább lehetőség, mely nyilván nem minden esetben következik be. Leggyakrabban a
humán erőforrás gazdálkodást érintő, abban megjelenő negatív tendenciák specifikus módon csak a
vállalat egy-egy eleménél fejtik ki romboló hatásukat. Így a versenyképességet is többnyire egy
bizonyos szempont alapján fenyegetik. Tény, hogy a humán erőforrás gazdálkodás alkalmazkodási
képességét szinte minden esetben érintik, hiszen a HR menedzsment szerepel a vizsgált kérdésben
úgymond az első vonalban. Azonban nem minden vállalat egyformán érzékeny a humán erőforrás
gazdálkodás funkcionális képességeiben előforduló, fellépő változásokra, így közvetett módon ez a
tényező eltérően befolyásolja a vállalat egészének versenyképességét. A gyakorlati példák, a piaci
szférában alkalmazott ipari kémelhárítási tapasztalatok alapján azt mutatják, hogy a
tudásigényesebb ágazatokban nagyobb a HR menedzsmentben fellépő alkalmazkodási képesség
csökkenés esetén az egész vállalat alkalmazkodási képességében megjelenő negatív hatás a
versenyképességre. A legérzékenyebbek azok a vállalatok, ahol magas a kutatás fejlesztés iránti
igény és a vállalat piaci szereplésében a kutatás fejlesztés fontos szerepet tölt be.




III. Az üzleti hírszerzés szerepe az alkalmazkodási folyamatokban

Az üzleti hírszerzés szerepét vizsgálva az alkalmazkodási folyamatokban két megközelítést kell
figyelembe venni. Egy szélesebb értelmezést, melyben magát az üzleti hírszerzés alkalmazását
tekinthetjük egy alkalmazkodási módszernek, az üzleti hírszerzést pedig az alkalmazkodás
eszközének. Szűkebb értelmezést is tanulmányozni kell, ahol az üzleti hírszerzés specifikus
területei, módszerei kínálnak lehetőségeket a vezetők számára az alkalmazkodási folyamatokban.
Úgy is felfogható a kérdés, hogy az alkalmazkodás első lépése az üzleti hírszerzés, annak
módszereinek, eszközeinek felhasználása a vállalatvezetésben. Ehhez meg kell ismerni
részletesebben, mi is az üzleti hírszerzés valójában.

Az üzleti hírszerzés elsődleges funkciója csakúgy, mint annak állami megfelelője – gazdaság
hírszerzés - esetében, a döntéshozás előkészítése és támogatása. A leghatékonyabb üzleti hírszerzés
is hasonlóan szervezett és tevékenysége, módszerei is ugyanúgy jellemezhetőek. Ahogy a kormány,
úgy a vállalatvezetés is egyre jobban függ a megbízható, gyors és pontos információktól, a
vállalatok érdekei, nyereségessége, piaci helyzete napjainkban komplex módon függenek a cégen
kívüli tényezőktől. Nem korlátozódnak csak gazdasági, pénzügyi kérdésekre, egyéb – társadalmi,
politikai, szociális, földrajzi – tényezők is jelentősen befolyásolják helyzetét. Tehát az üzleti
hírszerzés kénytelen az információk széles skáláját feldolgozni, a döntésekhez minden létező
szempontot megvizsgálni, minden lehetséges alternatívát feltárni. A globalizációnak köszönhetően
ezek a külső faktorok nem korlátozódnak csak a nemzeti környezetre, nemzeti piacra; regionális és
globális hatások érik a legkisebb, csak a nemzeti piacon jelen lévő vállalkozókat is. Európai
folyamatok befolyásolják Ázsia helyzetét és fordítva, az USA gazdaságának alakulása pedig
közvetlenül befolyásolja mindegyik kontinens gazdasági mutatóinak alakulását. Tehát amikor
vállalaton kívüli tényezőkről beszélünk akkor nemzeti és nemzetközi, regionális és globális
vonatkozásokat együtt kell figyelembe venni.

Amikor az üzleti hírszerzés és a döntéshozás kapcsolatáról beszélünk, nem tekinthetjük azt, mint
egy felmerülő igény és annak kielégítésének egyszerű megközelítéseként. A döntéshozás a
vállalatoknál épp úgy, mint állami szinten megjelenik stratégiai és operatív vonatkozásban egyaránt,
jelen van a tervezésben, a stratégia kialakításában és a napi irányításban is. A nemzetközi piacon a
jelentősebb vállalatok szinte kivétel nélkül alkalmazzák az üzleti hírszerzés valamilyen formáját.
Ezek a multinacionális, transznacionális cégek belátták az üzleti hírszerzés szükségességét és
hasznosságát. Bob Galvin, a Motorola elnöke a következőt vallja:
„Amint az üzlet eléri a globális piaci verseny szintjét, a vállalatoknak, csakúgy mint a
kormányoknak, szükségük lesz hírszerzésre. Azok, akik alkalmazzák a hírszerzést, jobban fel
lesznek készülve a döntésekre és a cselekvésre.”15

A mikrogazdasági folyamatoknak biztosítani kell a védelmet is. Olyan feltételek mellett, amikor a
technológiai és technikai fejlődésképes piaci körülményeket radikálisan megváltoztatni, amikor a
tőke nemzetköziesedése, a pénzpiac globálissá válása és az információáramlás, a kommunikáció
lehetőségei az időt és a távolságot, mint befolyásoló tényezőt jelentéktelenné teszik, a hírszerzés
vitálissá válik egy vezető számára. Ahhoz, hogy megértsük, valójában mit jelent az üzleti hírszerzés
döntéshozás-támogató szerepe, mit jelent egy vállalat számára technikai, kereskedelmi titkainak
védelme, stratégiája végrehajtásának biztosítása, meg kell ismerni magát az üzleti hírszerzést.
Annak fogalmát, rendeltetését, működését, információ és hírszerzés összefüggéseit. Mivel az üzleti
hírszerzés Magyarországon nem rendelkezik széleskörű publikációs háttérrel, ismertséggel, nagyon
fontos, hogy fogalmát, rendeltetését több irányból is megvizsgáljuk és jellemezzük. Elsőként
néhány szakember megfogalmazását nézzük meg, pontosabban azt, hogy ők mit mondanak az üzleti
hírszerzésről.

Larry Kahaner, üzletihírszerzés-szakértő, konzultáns, szakmai publikációk szerzője:

„Az üzleti hírszerzés hatékony alkalmazása erősíti a vállalatot, javítja termelékenységét és szélesíti
szolgáltatások skáláját. … A legmegfelelőbb eszköz a vezető számára a taktikai döntések
meghozatalától a stratégiai tervezésig.”16

George S. Roukis szakértő, konzultáns, aki szintén szakmai publikációiról híres:

„A komplex gazdasági versenyben az üzleti hírszerzés a lehetőségek és veszélyek feltárásának
eszköze.”17

Richard Eells és Peter Nehemkis szakértők:

„A hírszerzés lehetővé teszi a vállalatvezető részére, hogy a gazdasági információkat politikai,
szociális, pszichológiai faktorokkal kiegészítve, azok aspektusából vizsgálva szélesítse a vállalat
stratégiai tervezési lehetőségeit.”18

A fenti idézetek szakemberek megfogalmazását mutatják be, akik maguk is rendelkeznek gyakorlati
hírszerzési tapasztalatokkal. De, hogy ne csak hírszerzők véleményét vegyük figyelembe, nézzük,
mit tartalmaz a gazdasági szakirodalom.

Elsőként a Financial Times FT Mastering Series kiadásában megjelent The Complet MBA
Companion, The Latest in Management Thinking from the World’s Leading Business Schools from
IMD International Lausan Switzerland, from The Wharton School, University of Pennsylvania, and
the London Busoness School anyagából:

„Hírszerzés, amire a vállalatnak szüksége van, hogy ismerje üzleti környezetét és mely képessé
teszi arra, hogy felkészüljön a változásokra, olyan stratégiát tervezzen, amelynek segítségével a
jövőben kielégíti a fogyasztók igényeit, biztosíthatja a nyereségességet új piaci és ágazati

15        Larry Kahaner: Competitive Intelligence: How to Gather, Analyze, and Use Information to Move Your Business to the Top; USA. 1997. (211.
oldal.)
16        Larry Kahaner: Competitive Intelligence, How to Gather, Analyze, and Use Information to Move Your Company to the Top; USA. 1997. (8.
oldal.)
17   George S. Roukis: The Corporate Intelligence Process: Global Perspectives and Approaches; in Global Corporate Intelligence, Opportunities,
Technologies, and Threats in the 1990s; edited by George S. Roukis, Hugh Conway and Bruce H. Charnov. USA. 1990. (8.oldal.)
18    Richard Eells and Peter Nehemkis: Corporate Intelligence and Espionage, a Blueprint for Executive Decision Making; USA. 1984.
körülmények között a jövőben.”

Egy másik megközelítést kínál egy, a stratégiai menedzsment kérdését vizsgáló tanulmány:

„A stratégia tervezése azon a meggyőződésen alapszik, hogy a vállalat ismeri a jövő piaci
kondícióit, melyek ismerete javítja a profitabilitást és teljesítményt. A bizonytalansági tényezők és a
dinamikus piaci környezet ellenére ez az értékelési folyamat – az üzleti hírszerzés – hozzájárul a
jövőre vonatkozó elképzelések kidolgozásához, ezért feltétlen jelentős értéket képvisel a stratégiai
menedzsment számára.”19

Az üzleti hírszerzést hírszerzők, gazdasági szakemberek, publikációk szerzői különböző
megközelítésben, más és más szempontok alapján fogalmazzák meg. Összefoglalva a
szakirodalmak, jegyzetek, vélemények lényegét, az üzleti hírszerzést a következőképpen definiálja
O. Gábor László és szerző társai az üzleti hírszerzést tárgyaló egyetemi kurzushoz készült
jegyzetükben:

„Az üzleti hírszerzés a vállalat aktív és passzív gazdasági biztonságának (kialakításának és
fenntartásának) eszköze stratégiai és operatív szinten egyaránt. Az üzleti hírszerzés a piaci
környezet lehetőségeinek és fenyegetéseinek felismeréséhez, elemzéséhez és az e folyamatokhoz
kapcsolódó döntések előkészítéséhez nyújt segítséget. Az üzleti hírszerzés egy modern vezetői,
döntéshozói gondolkodást jelent a vállalat rugalmasságának növelése és a meglepetések, a
kockázati tényezők iránti érzékenység csökkentése érdekében.”20

A meghatározásban olyan kulcsszavak szerepelnek, mint gazdasági biztonság, piaci lehetőség és
fenyegetés, döntés-előkészítés, vezetői gondolkodás. Ezek a kifejezések kiragadva a definícióból,
átültetve más szövegkörnyezetbe egy vállalat fejlődésének, piaci szereplésének, gazdaságos
üzemelésének, nyereségességének kondícióit is jellemezhetik. Valóban szoros az összefüggés.
Napjainkban az üzleti hírszerzés a globális piacon egyet jelent a fenti kondíciókkal. A
meghatározásnak, de az üzleti hírszerzés oktatásának is egyik központi eleme a modern vezetői,
döntéshozói gondolkodás kialakítása. A mai piaci versenyben egy vállalat sikerét vagy kudarcát
nem annak gazdasági adottságaiban, körülményeiben kell keresni elsősorban, hanem a döntéshozók
attitűdjében, a piaci versenyhez, szerepléshez való hozzáállásában.

Az üzleti hírszerzés tehát, röviden összefoglalva, modern vállalatvezetői gondolkodás, a
döntéshozás legmodernebb eszköze. Hogy mi tette ezt szükségessé, már sok szó esett róla, a
globalizáció hatásai, a technológiai-technikai fejlődés gyorsasága, a piaci verseny erősödése és ezek
összefüggései, kölcsönhatásai. Ezek azonban közvetett indokok, a közvetlen, az egyes vállalatot
közvetlenül érintő tényezők nem egyformán jelentkeznek minden vállalatnál. Ezeket az egyes
vállalatokat érintő, a közvetett tényezők hatására megjelenő, ható elemeket összefoglalva a
vállalatok gazdasági biztonságát jellemző tényezőknek nevezzük.

A vállalatok hasonlóan a nemzetgazdaságokhoz jellemezhetőek gazdasági biztonságuk helyzetével,
szintjével, stabilitásával, aktív és passzív formáival, változásával. A modern vállalatirányítás és a
vállalat működésének központi eleme a gazdasági biztonság, minden funkcionális és strukturális
momentum erre a kérdésre vezethető vissza.

„Egy vállalat számára a gazdasági biztonság a piacon elfoglalt pozíciójának és
versenyképességének erősítését, a gazdasági környezet változásaira való reagálási képesség,
stratégiai és operatív működést szolgáló strukturális és funkcionális kondíciók kialakítását, újítási és
beruházási feltételek megteremtését, a nyereségességi képesség fenntartását és hosszú távú
19 John A. Pearce II. Richard B. Robinson Jr.: Strategic Management, Formulation, Implementation and Control; USA. 1997. (109. oldal.)
20 O. Gábor László, Jasenszky Nándor, Forró György, Harmados György: Üzleti Hírszerzés tankönyv, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi
Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet; 2001. (26. oldal.)
növekedést jelent.”21

Fel kell azonban hívnom a figyelmet, hogy a gazdasági biztonság hírszerzési fogalom, ez a vállalat
gazdasági, pénzügyi, stratégiai vagy operációs terminológiájában nem jelenik meg. A gazdasági
biztonság, mint hírszerzési kategória foglalja magában egy vállalat gazdasági célkitűzéseit,
stratégiáját, hosszú távú elképzeléseit. A gazdasági biztonság a vállalatirányítás szemlélete és
gondolkodásmódja, a gazdasági, pénzügyi terminológiában megfogalmazott stratégia, hosszú távú
elképzelések megvalósításának érdekében.

A vállalatok gazdasági biztonsága épp úgy, mint nemzeti szinten két részből áll:

          1.        Aktív gazdasági biztonság.
          2.        Passzív gazdasági biztonság.

Egy vállalat piaci pozíciójának erősítése kétirányú tevékenység. Egyrészt cél a minél nagyobb piac
birtoklása, tehát a piaci helyzet erősítése, másrészt ezzel párhuzamosan meg kell védeni a
konkurencia támadásaitól. A reagálási kapacitás kialakításában jelentkezik e kettősség, hiszen ez
jelenti a piacon felmerülő lehetőségek kihasználásának és ugyanakkor a környezet fenyegetéseire a
válaszadási képességét.

1     Az aktív gazdasági biztonság kialakításának, fenntartásának és megújításának eszköze az
      offenzív üzleti hírszerzés. Ez olyan információszerző, elemző és tájékoztató rendszert jelent,
      amely a gazdasági biztonsággal összefüggő feladatokban a vállalaton kívüli – external –
      tényezőkre koncentrál elsősorban, erőforrásainak nagyobb részét a külső folyamatokból adódó
      lehetőségek feltárására fordítva. Az aktív gazdasági biztonság fenntartásában és az ennek
      eszközeként alkalmazott offenzív hírszerzésben a piaci veszélyek, fenyegetések feltárása is
      hangsúlyos. Az offenzív hírszerzés jelentősége a következő csoportosításban foglalható össze:

•     A gazdasági tervezéshez kapcsolódó hírszerzési feladatok.
•     Stratégiai tervezés támogatása.
•     Operatív tervezés támogatása.
•     A stratégia implementációja és operatív működés során ágazati és konkurencia-elemzési
      feladatok.
•     Környezeti tényezők elemzése.
•     Külső források gazdasági előrejelzéseinek értékelése.
•     A defenzív feladatokhoz kapcsolódó külső tényezők vizsgálata.
•     Kiemelt kérdésként a terrorizmus és a szervezett bűnözés fenyegetéseinek külső felderítése, és
      a hatóságok bevonásával a veszély elhárítása.
•     Állami hírszerző szolgálatokkal történő kapcsolattartás.
•     Bizonyos esetekben piaci szövetségesek üzleti hírszerzésével történő kapcsolattartás.

2     A passzív gazdasági biztonság fenntartásának eszköze a defenzív hírszerzés. A defenzív üzleti
      hírszerzés a vállalat belső forrásaira koncentrálva, a belső folyamatokban jelentkező hatásokra,
      tényezőkre összpontosít, amikor a passzív gazdasági biztonság fenntartására törekszik. A piaci
      veszélyek és fenyegetések ismeretében azok elhárítása, kivédése kiemelt fontossággal bír a
      feladatai között. Az üzleti hírszerzés defenzív ágában megjelennek a vállalati biztonsághoz
      kapcsolódó hírszerzési feladatok is. A defenzív hírszerzést az alábbiak szerint
      csoportosíthatjuk:

•     A gazdasági tervezéshez kapcsolódó információvédelmi kérdések.

21   O. Gábor László, Jasenszky Nándor, Forró György, Harmados György: Üzleti Hírszerzés tankönyv, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi
Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet; 2001. (35. oldal.)
•    Ipari kémelhárítás.
•    Belső vállalati csalások és gazdasági bűncselekmények megelőzéséhez és felderítéséhez
     kapcsolódó feladatok.
•    Rizikó menedzsment.
•    Belső információs rendszer védelme.
•    Személyzeti feladatokhoz kapcsolódó ellenőrzési feladatok.
•    A terrorizmus és szervezett bűnözés fenyegetései elleni belső vonatkozású feladatok.
•    A nemzeti biztonsági szolgálatokkal és törvényvégrehajtó szervekkel történő együttműködés.

Nyilván nem lehet mindig élesen elválasztani a gyakorlatban a külső elemek értékelése során a
lehetőségeket és fenyegetéseket, mint offenzív és defenzív feladatot. Ugyanígy, a belső
folyamatokban érintett defenzív hírszerzés is rendelkezik átfedésekkel az offenzív területeken. A
gyakorlatban az aktív és passzív gazdasági biztonság, valamint az offenzív és defenzív hírszerzés
nem mindig jelenik meg elkülönítve. Ritka az, amikor funkcionálisan szétválasztja a vállalatvezetés
e két területet, többnyire ugyanaz a részleg látja el mindkét funkciót. Ennek elsősorban anyagi
oldala kerül megfontolásra az üzleti hírszerzés kiépítése és alkalmazása során. Csak néhány
multinacionális, transznacionális vállalatnál figyelhető meg a strukturális elkülönülése az aktív és
passzív gazdasági biztonság fenntartásának. Természetesen ennek szükségessége a vállalat
nagyságával, piaci pozíciójának jelentőségével, fejlődésének ütemével fokozódik. Azonban nem
egy példát találni az üzleti hírszerzés más irányú strukturális megosztására, amikor az egyes,
különösen hangsúlyos területeket különválasztva funkcionál egy speciális hírszerző csoport,
párhuzamosan az üzleti hírszerzéssel. Ilyen esetekben a specializált hírszerző csoport kizárólag
offenzív feladatokra koncentrál és az üzleti hírszerző részleg oldja meg az általános, defenzív és
offenzív feladatokat. A gazdasági biztonság aktív és passzív értelmezése a vállalatvezetés
szemléletében kell, hogy jelentkezzen, míg az üzleti hírszerzés offenzív és defenzív tevékenysége
az üzleti hírszerzés szakmai kérdése. Ennek következtében az üzleti hírszerzés formájának
kialakítása és alkalmazása tükrözi a vállalatvezetés szemléletét, elképzeléseit a cég gazdasági
biztonságával kapcsolatban.

A gazdasági biztonság nemzeti szinten része a nemzeti biztonságnak, míg vállalati szinten egyet
jelent a vállalat létezésével. Látható tehát kiemelt fontossága, fenntartásának jelentősége. A kérdés,
mikor és hogyan egyeztethető össze egy nemzeti szinten jelentkező gazdasági biztonsági kérdés és
egy vállalat gazdasági biztonsága. Ha e két elemet hasonló célok motiválják – vagyis egy vállalat
gazdasági céljai egyben a nemzeti gazdasági érdekeket is szolgálják – a két hírszerzés között a
kapcsolat valószínűleg pozitív és egymást támogató. Ha az érdekek ellentétesek, akár egy országon
belül is, de leginkább nemzetközi viszonylatban, a két hírszerző szolgálat várhatóan egymás ellen
fog dolgozni.

Figyelembe véve Európa jelenlegi geopolitikai és gazdasági folyamatait, az EU törekvései, a közös
adó és monetáris politika kialakítása – tekintve a tagállamok eltérő gazdasági, kereskedelmi
adottságait és jellemzőit – komoly hírszerzési aktivitást eredményezhet. Pillanatnyilag az egyik
legnehezebb probléma a tagállamok nemzeti gazdasági érdekeit e közös programmal egyeztetni,
amit csak súlyosbít a felvételre váró országok – köztük Magyarország – helyzete és hatása a felvétel
esetén a többi tagállamra. Az is figyelmet érdemel, hogy a globalizáció a privát szférában sokkal
gyorsabban, dinamikusabban halad, mint a nemzeti szinten zajló integrációs folyamatok. A
bürokrácia, a szabályzó rendszerek jelenleg hátráltatják a globalizációt, a globális piaci trendeket.
Ebben a megközelítésben a vállalatok, a privát szféra és a nemzeti gazdasági érdekek eltérők
lehetnek, vagyis a hírszerző tevékenység összetetté válik. Nyílt titoknak számít, hogy akár a japán,
akár a francia kormány komoly segítséget nyújt állami hírszerző szolgálataival nemzeti érdekeket is
képviselő vállalatainak. Ez különösen érdekes az EU keretei között, ahol esetleg a francia állami
hírszerzés támogatja a francia vállalatokat angol vagy német piaci szereplőkkel szemben. A
gazdasági hírszerzés porondján komplex konfrontációk is kialakulhatnak, amikor konkurens
vállalatok érdekeinek védelmében állami hírszerző szolgálatok is fellépnek. A hírszerzési
módszerek teljes skálája alkalmazásra kerül, beleértve a fedett akciókat és esetenként akár az
illegális eszközöket, azaz a gazdasági, ipari kémkedést is. Míg az állami hírszerző és biztonsági
szolgálatok forrásaikat, ügynökeik képzettségét, szervezeti lehetőségeiket tekintve felkészültek ezek
kivédésére, addig az üzleti hírszerzés helyzete rendkívül nehéz. Egyrészt állami hírszerző
szolgálattal szemben csak a legnagyobb, leggazdagabb multinacionális vállalatok képesek
védekezni, másrészt a vállalati vezetés sok esetben elhanyagolja a defenzív üzleti hírszerzési
kérdések kezelését és ennek következtében felkészületlen az ilyen irányú támadásokra. A megoldás
kézenfekvő, folyamatos kapcsolattartás a nemzeti defenzív feladatokat ellátó hírszerző
ügynökségekkel, valamint az üzleti hírszerzés komplex kiépítése. Ennek persze határt szab a
multinacionális vállalat természetéből adódó ellentmondás, vagyis melyik nemzetet tekinti hazai
területnek, ahol a biztonsági szolgálattal együttműködhet.

Minden ágazatban komoly harc folyik a piaci pozíció megtartásáért, új piacok szerzéséért. Sok
esetben ez új technológia, technika bevezetésétől függ - akár termelési, akár kereskedelmi
vonatkozásban. - Az új technológia azonban mindig drága, ezért sokan döntenek olcsóbb,
ugyanakkor illegális megoldás mellett, azaz lopnak, ipari, gazdasági kémkedés útján jutnak vitális
titkokhoz. Hasonlóan fontos faktor a képzett munkaerő. Amikor egy vállalat alkalmazottainak
szakmai felkészültsége, technikai, kereskedelmi, üzleti ismeretei gyengék, közvetlenül
veszélyeztetik a piaci szereplést. A tudás felértékelődése következett a technológiai fejlődésből, a
specializációból, a környezeti változásokból. Ennek következtében, a kifejezetten tudásigényes
ágazatokban a belső vállalati továbbképzések, tréningek, az úgynevezett emberi erőforrás
fejlesztését szolgáló módszerek, elképzelések kiemelt szerepet kaptak az ipari kémkedésben.
Szintén a kiemelt fontosságú területek közé sorolják a vállalatvezetők szakmai és magánéletének
ismeretét. Az ipari kémkedéssel, mint etikátlan, illegális eszközöket alkalmazó hírszerzéssel akkor
találják szembe magukat a vállalatvezetők, amikor legféltettebb, legfontosabb titkaikat éri támadás.

A vállalati vezetőknek, menedzsereknek egyszerre két tényt kell megérteniük az ipari kémkedéssel,
az üzleti hírszerzéssel kapcsolatban. Az egyik, hogy az üzleti hírszerzés alkalmazása nem jelent
egyet az ipari kémkedéssel, az üzleti hírszerzés törvényes és etikus keretek között végzett
információgyűjtő és elemző tevékenység a döntéshozatal támogatása céljából. Ugyanakkor az üzleti
hírszerzés a modern vállalatirányítás szükséges és elengedhetetlen eszköze az élesedő piaci
küzdelemben. A döntéshozóknak azonban arra is fel kell készülniük, hogy a piacon vannak olyan
konkurens vállalatok, amelyek etikátlan eszközöket – vagyis ipari kémkedést is – felhasználnak
céljaik elérése érdekében. Az ipari kémkedés viszont nem elengedhetetlen, nem nélkülözhetetlen
megoldás, mi több, egyáltalán nem döntést előkészítéső és támogató eszköz. Az ipari kémkedés
egyszerűen az információk megszerzésének illegális, etikátlan módja. Nem egy komplex hírszerzői
tevékenység.

Az angol szakirodalom a vállalatok által alkalmazott hírszerzést corporate intelligence névvel illeti,
ily módon különböztetve meg az állami titkosszolgálatoktól. Létrejöttének gyökereit általában egyik
alaprendeltetéséből származtatják, nevezetesen a piaci versenytársak, a konkurencia figyeléséből, a
róluk történő információgyűjtés fontosságából. Holott a privát hírszerzés, a vállalati hírszerzés sem
különbözik az állami hírszerzéstől abban, hogy alapvető érdekek védelmét hivatott ellátni. Ily
módon közelítve a kérdést a vállalati hírszerzés kialakulásában a biztonsági feladatok kezdetben
sokkal fontosabb szerepet kaptak. Amikor biztonságról beszélek, nem a vállalat fizikai
biztonságáról van szó elsősorban, hanem gazdasági teljesítményeinek, piaci pozíciójának,
kereskedelmi helyzetének védelméről. Valamint egy nagyon fontos szempontról, ami sok esetben
elkerüli figyelmünket, a magántulajdon, mint gazdasági érték védelme. Ezzel kapcsolatban érdemes
a következő gondolatokat megvizsgálni:

„A magántulajdon feljogosítja a tulajdonost, hogy tulajdonának védelme érdekében önző módon
cselekedjen. … A magántulajdon nem más, mint a javak és szolgáltatások birtoklásából adódó
előnyök és hasznok kiaknázásának, ellenőrzésének joga. Az információ jelentőségének megértése a
piaci mechanizmusok motivációjával és koordinációjával kapcsolatban teszi világossá a
tulajdonjogok fontosságát.”22

A 70-es évekig a magán jellegű gazdasági hírszerzés tehát elsősorban e jogok gyakorlása köré
koncentrálódott, illetve az illegális üzleti életben, a szervezett bűnözés alkalmazásában volt jelentős
szerepe. Olyan ágazatokban, mint az energia ipar -olajfinomítás és forgalmazás - autó ipar,
elektronikai ágazatok - telekommunikáció, híradástechnika - valamint a védelmi megrendelések, a
vállalatok tulajdonosi köre kis létszámú, állami hírszerző szolgálatoktól távozó szakembergárdát
alkalmazott. Ebben az időszakban a konkurencia figyelése, stratégiájának elemzése, ágazati és
környezeti elemzések helyett elsősorban saját információk védelmére, kutatási eredmények
védelmére, illetve más vállalatok technikai, technológiai fejlesztési eredményeinek megszerzésére
koncentrálódott a privát hírszerzés feladata. A 80-as évekre a magán hírszerzés felhasználási
területe jelentősen kiszélesedett, valamint a hangsúly áthelyeződött. Ez következett a piaci verseny
erősödéséből, a konkurencia harc élesedéséből, a környezeti tényezők változásaira való nagyobb
érzékenységből, technikai fejlődés következményeként felgyorsuló információáramlásból. Ezek
önállóan is rendkívül komoly tényezőknek bizonyulnak a modern üzleti életben, de hatásuk nem
külön - külön, hanem komplexen, egymást erősítve jelentkeztek és jelentkeznek ma is, ami még
növeli a vállalatok érzékenységét ezekre a faktorokra. A fenti gondolat szerzői állapították meg,
hogy a 80-as években már a piaci kondíciók elemzése, ismerete szerepelt a vállalatok hírszerzési
listáján az első helyen:

„Napjainkban a rendszer – vállalat - hatékonysága függ a) a piaci verseny folyamataitól és
körülményeitől, b) a szilárdan meghatározott, körülhatárolt magántulajdon jogoktól.”23

A transznacionális és multinacionális vállalatok meghatározó szegmensét alkotják a globális
piacnak, mely vállalatok esetében a tulajdon jogok kérdése már sokkal bonyolultabb, összetettebb,
mint néhány évtizeddel korábban. Az egyes oligopoliumok, vertikálisan és horizontálisan integrált
vállalatrendszerek tulajdonosi háttere már nem képes közvetlenül érvényesíteni érdekeit, illetve a
tulajdonosi kör szélesedésével, átrendeződésével a tulajdonosi jogok is átértékelődtek. Egy-egy
óriás vállalat úgynevezett corporate szintű vezetése – board of directors, corporate management,
strategic management stb. - fogja össze és képviseli ezeket a jogokat, azonban ma már teljesen más
megközelítésben. Ezeknek a vállalatoknak a fejlődése, terjeszkedése mind horizontálisan mind
vertikálisan gyorsabb, mint azoknak az országoknak a szabályzó rendszere, ahol működnek, azok
lokális, nemzeti piacainak regulációja. A kelet európai régió, a volt szocialista országok ebben a
tekintetben speciális helyzetben vannak. A magántulajdon újraélesztése, a tulajdonjog
gyakorlásának felújítása bizonyos mellékhatásokkal járt. A gazdasági hírszerzés negatív formája
elsőként a szervezett bűnözés alkalmazásában volt megfigyelhető ebben a régióban az elmúlt
évtizedben. Csakúgy, mint a 70-es évek előtti nyugat európai környezetben, elsőként a
magántulajdon jogainak gyakorlása köré csoportosult, sajnos negatív formában.

Napjainkra a transznacionális vállalatok beruházásainak, nyugati működő tőke Magyarországra
áramlásának köszönhetően ez a folyamat a privát gazdasági hírszerzés terén pozitív fejlődésen ment
keresztül. Olyan vállalatok, mint a General Electrics, a Suzuki, a General Motors, különböző
nyugati pénzintézetek importálták a gazdasági hírszerzés legális törvényes formáját, még akkor is,
ha nem minden vállalat használja ezt a döntéstámogató eszközt közvetlenül és állandóan
Magyarországon.

A hírszerzés alkalmazása bűnöző szervezetek, szindikátusok által nem az egyetlen negatív
megjelenési formája az üzleti hírszerzésnek. Az illegális eszközök, módszerek alkalmazásával
sajnos esetenként a legális szférában működő vállalatok is élnek. A profit mindenáron történő

22 James D.Gwartney, Richard L. Stroup: Economics, Private and Public Choice USA 1987. (34. oldal.)
23 James D. Gwartney, Richard L. Stroup: Economics, Private and Public Choice USA 1987. (77. oldal.)
elérése, vagy adott esetben pusztán a piacon maradásért folyó kétségbeesett küzdelem készteti a
döntéshozókat törvénytelen módszerek alkalmazására. Ezek ellen az illegális hírszerzési módszerek
ellen is csak az üzleti hírszerzés képes védekezni. A tulajdon jogok védelmén túl, napjainkra a
vállalat gazdasági biztonsága növekvő fontsággal bír. A konkurencia illegitim akcióin kívül számos
veszélyforrás létezik, melyek ellen a hatékony védekezés az üzleti hírszerzés létrehozása.

„Állami hírszerző szolgálatok, üzleti riválisok, politikai terroristák, szervezett bűnöző csoportok
jelennek meg, mint hírszerzés alkalmazói, továbbá mint potenciális kémtevékenységet folytató, s
ezáltal fenyegetést jelentő szervezetek a modern vállalatokra.”24

Ezek a veszélyek segítették a magánszférában az üzleti hírszerzés tevékenységének defenzív irányú
kialakulását. Nyilvánvalóvá vált a vállalatvezetők számára, hogy ipari kémkedés, illegális eszközök,
törvénytelen akciók ellen épp úgy, mint állami szinten, a leghatékonyabb védekezés a hírszerzés
defenzív formájának, az elhárításnak az alkalmazása. Hasonlóan az állami titkosszolgálatokhoz,
vállalati körülmények között is ma már kettős funkcióval bírnak a hírszerző részlegek. Az
információgyűjtés a környezetről, versenytársakról, piacról épp úgy szolgálja a vállalat védelmét,
mint annak profitszerzési esélyének növelését. Ugyanakkor a belső információk, adatok, értékek
védelme szintén kettős szereppel bír, egyrészt a nevéből adódóan a védelemmel a vállalat
strukturális és funkcionális biztonságát szolgálja, másrészt biztosítja a belső források eredményes
kihasználását a stratégiai üzleti célok elérése érdekében.

A 80-as évek végén, 90-es évek elején politikusok feltételezték, hogy a Kelet-Európában
végbemenő változások, a volt szocialista országok átalakulása, a VSZ megszűnése csökkenteni
fogja a hírszerzés stratégiai szerepét. Tévedtek. Napjainkban a hírszerzés intenzitása fokozódik.
Egyrészt áthelyeződött a hangsúly a katonai, katona politikai kérdésekről a gazdasági, tudományos
területekre, másrészt hatalmas léptekkel fejlődött a privát szféra hírszerzése. A politikai változások
egybe estek a technikai, technológiai robbanással. Egyidőben jelentek meg a piacon az állami
gazdasági hírszerző szolgálatok és a gyors fejlődésnek indult privát hírszerző szervezetek kiterjedt
nemzeti érdekek védelme és égető gazdasági információigények kielégítése miatt. A
transznacionális és multinacionális vállalatok ugyanebben az időben óriási fejlődésen mentek
keresztül. Mind a növekedés, mind a fejlődés hatalmas méreteket öltött. Ez a folyamat forrása és
fogyasztója az információnak egyidőben. Ennek köszönhető az információ felértékelődése,
különösen fontos szerepe. Míg nemzeti szinten, az állami hírszerző szolgálatok tevékenysége
bizonyos rejtettség, titkosság mögött zajlik, addig az üzleti hírszerzés a piacon, nyílt körülmények
között történik. Ez a nyíltság következik az információk hozzáférhetőségéből, azok nagy számából,
a privát hírszerzés relatív szabályozatlanságából, az alkalmazó vállalatok sokféleségéből,
egyediségéből, az alkalmazott módszerek széles skálájából. Ennek azért van óriási jelentősége, mert
ez egyúttal felértékeli az információ szerzés gyorsaságát, elemzéséneknek minőségét és az értékelt
információ felhasználásának módját, kultúráját. Ugyanakkor egyre élesebben jelentkezik az igény a
megszerzett információk védelmére, az érdekek védelmére. A hírszerzési tevékenység
intenzitásának növekedésének egyenes következménye az ellenintézkedések, az elhárítás, - counter
intelligence - dinamikus fejlődése. Az eredmény a hírszerzés mennyiségi növekedése, minőségi
fejlődése, komplexitásának erősödése. Egy tényező marad változatlan. Az információ jelentősége.
Ez a folyamat a hírszerzés alkalmazhatóságának elismeréséhez, az üzleti hírszerzés
felértékelődéséhez, vállalaton belüli szerepének erősödéséhez vezet. A hírszerzés - annak offenzív
és defenzív változata egyaránt - rendelkezik azzal a jó tulajdonsággal, hogy alkalmazhatósága nem
kötött standardokhoz, feltételekhez, lehetőségekhez, formákhoz. Vagyis minden egyes üzleti
hírszerző részleg egyedi, tükrözi a vállalat profilját, lehetőségeit, feltételeit, magát az ágazatot, de
bizonyos mértékig az adott környezet gazdasági és kulturális hagyományait is. A vállalati titkok,
megvédett információk addig felbecsülhetetlenek, amíg a vállalat birtokában maradnak. Mihelyst a
konkurencia tudomására jut, konkrét adatokban jelentkezhet, piacvesztéshez, profit vesztéshez,

24   Norman R. Botton Jr. and Robert R. J. Gallati: Industrial Espionage: Intelligence Techniques and Countermeasures; USA. 1984. (9. oldal.)
esetleg veszteséghez vezet. Ezek az adatok azonban előre nem mérhetők, nagyságuk nem jelezhető.
Tehát az üzleti hírszerzéssel feltétlen úgy kell számolni, mint a vállalat termékében,
szolgáltatásában megjelenő hozzáadott érték.

Francis Bacon egyszerűen úgy fogalmazott: „A tudás hatalom.” A japán vállalatoknál ez már a
következő módon jelentkezik: „Az információ az életereje a vállalatnak”. Ez a Mitsushi
Corporation mottója. De hogy ne csak az offenzív hírszerzés jelentőségét hangsúlyozzam, had
hivatkozzam Hódító Nagy Sándorra, aki a következőt mondta: „Vereséget szenvedni
megbocsátható, de ha meglepnek az már nem.”. Sajnos a piaci versenyben ez annyival eltér, hogy a
piacon vereséget szenvedni sem megbocsátható, de a meglepetés végképp nem. Jhon W. Conway
fogalmazza meg a kulcskérdést: „A két legáltalánosabb oka a veszítésnek, hogy nem veszed észre,
hogy te vagy valakinek a legnagyobb vetélytársa, és nem tudod hogy kik a te vetélytársaid.”. Ezek
az idézetek talán ártatlan bölcsességeknek tűnnek, de azok, akik az üzleti hírszerzést alkalmazzák,
már megértik ezeknek a bölcsességeknek a valódi értékét.

Az üzleti hírszerzés a vállalatok alkalmazkodási folyamataiban játszott szerepének szélesebb
értelmezésében tehát olyan elemek köré csoportosítható, mint fenyegetések és lehetőségek időben
történő felismerése, a gazdasági biztonság fenntartása és erősítése, vállalati rugalmasság erősítése,
meglepetésekkel szembeni rugalmasság kialakítása és nem utolsó sorban a versenyre vonatkozó
információk nem gazdasági aspektusból történő vizsgálata. Ebben a megközelítésben az üzleti
hírszerzés, mint vezetői eszköz jelenik meg az alkalmazkodási folyamatokban.

A fentiek után vizsgáljuk meg, milyen szűkebb értelmezése lehetséges az üzleti hírszerzésnek az
alkalmazkodási folyamatokban játszott szerepének. A szűkebb értelmezés természetesen
specifikumok köré épül. A megfogalmazásból, az üzleti hírszerzés definíciójából megállapíthatók
azok a központi elemek, melyek megmutatják, merre kell az üzleti hírszerzés legfontosabb vonásait,
specifikumait keresni. De ezek csak a funkció oldaláról képesek feltárni a szűkebb értelmezés egyes
elemeit. Figyelembe kell venni ezért az üzleti hírszerzésnek olyan megközelítését is, melyek a
szervezetben elfoglalt helyét értelmezik, vagy például a tevékenységének rendszerét. Ezért a
szűkebb értelmezését két csoportban érdemes vizsgálni, egyrészt a működési folyamatok és a
vállalat szervezetében elfoglalt helyének kérdéseiben, melyek segítenek megérteni a másik
csoportosítás lényegét, melyben már konkrétan a disszertáció témájához igazítva tanulmányozom a
szűkebb értelmezés aspektusát a következők szerint:

       1.     Az üzleti hírszerzés, mint döntéshozatal támogató eszköz.
       2.     Az üzleti hírszerzés alkalmazhatósága a negatív tendenciákkal szemben.
       3.     Az üzleti hírszerzés hatékonyságának szerepe a versenyképesség megőrzésében.

Először tekintsük át, hogyan jelenik meg az üzleti hírszerzés működési rendszere, mint a vállalat
alkalmazkodási folyamatának egyik lehetséges eleme. Ehhez magának az üzleti hírszerzésnek a
folyamatát kell először megérteni.

Az üzleti hírszerzés alapvető munkafolyamata nem különbözik a hírszerzés általános, jól bevált és
már hagyományosnak számító úgynevezett hírszerzési körfolyamattól - intelligence cycle. Ez
alapján dolgozik valamennyi hírszerző szolgálat, függetlenül attól, hogy katonai vagy polgári,
politikai vagy gazdasági, állami vagy privát szervezet. A hírszerzési munka azért jelenik meg
körfolyamatként, mert egy soha véget nem érő tevékenység, minden elemzett információ, helyzet,
körülmény új kérdéseket vethet fel, új szükségletet generálhat. A döntések aspektusából vizsgálva,
minden döntés következménye valamilyen eredmény, ami viszont új feltételeket hoz magával,
csírája új döntéseknek, azaz új információ igénynek. A gazdasági biztonság szempontjából
vizsgálva a kép egyszerű és bonyolult egyben. Egyszerű, mert maga a hírszerzés alapfunkciója a
felmerülő lehetőségek és fenyegetések előrejelzése, keresése és alternatívák maghatározása. Ebben
a megközelítésben az látható, hogy maguk a lehetőségekre és fenyegetésekre adott válaszok fogják
igényelni az új lehetőségek és fenyegetések más dimenzióban, összetételben, formában történő
megjelenésének előrejelzését. Ugyanakkor a piaci változások, a fejlődés, a globalizáció önmagában
is lehetőségeket és fenyegetéseket eredményező faktorok, melyek állandó körforgásban tartják a
hírszerzést, kényszerítve a folyamatos, rendszerben végzett tevékenységre. Tehát a hírszerzést egy
folytonos tevékenységként kell kezelni, amit az információs rendszer működésében játszott
központi szerepe is alátámaszt. Az üzleti hírszerzés hatékonysága is valójában annak állandó,
spirálhoz hasonló rendszerű folyamatainak szervezett, tudatosan irányított ismétlődésében rejlik.

A hírszerzési körfolyamat négy főtevékenység köré koncentrálódik:

       I.     Tervezés;
       II.    Információgyűjtés;
       III.   Elemzés;
       IV.    Tájékoztatás.

A valódi hírszerző munkában azonban ez a négy fő lépés nem egyszerűsíthető le a fenti módon. Az
egyes lépések egymásra épülnek, és az alapvető sorrend nem változhat, de szükségessé válhat a
folyamatos visszacsatolás és az állandó kontrol.
Ezt a következő sémán láthatjuk:

   Humánerőforrás                     Anyagi                  Belső                 Dolgozók
                                                                                    ismerete
      Időfaktor                      Tervezés            Inform. gyűjtés
                                                                                     Vezetők
     Döntéshozó                   Belső kontroll                                     ismerete


    Operatív szint                 Tájékoztatás              Elemzés
                                                                                   Külső faktor
 Külső felhasználók               Stratégiai szint
          +
     kormány




A séma az üzleti hírszerzés horizontálisan szervezett munkafolyamatát mutatja be. Látható az ábrán,
hogy a hírszerzési körfolyamat külső és belső hatások által befolyásolt. Az elemzési pontot kivéve
minden lépésnél megfigyelhetőek ezek a komplex hatások. A legfontosabb azonban a belső kontrol
szerepe. Ez az ellenőrző, irányító hatás az elemzési lépésnél csúcsosodik ki, ez az a pont a
hírszerzési körfolyamatban, ahol a tervezés után új döntéseket hozhat a hírszerzés vezetője a
folyamat irányával kapcsolatban. Nézzük, valójában hogy is zajlik ez a körfolyamat, milyen
konstans és alternatív együtthatókkal kell számolni egy hírszerzési feladat végrehajtása során. Mivel
az egyes lépéseket részletesen elemezi az értekezés, most csak magára a folyamatra koncentráljunk.

A kiinduló pont a döntéshozó előrejelzés igénye, információ szükséglete, helyzetelemzés igénye, a
piaci szereplők, hatóerők, folyamatok ismeretének kívánalma. A döntéshozó ezeket a kérdéseket -
szükség szerint a vállalat funkcionális részlegeinek szakembereinek bevonásával - megbeszéli a
hírszerzés vezetőjével. Az üzleti hírszerzés ezen a ponton kezdi meg tevékenységét. Első fázis a
tervezés az igények alapján. A tervezés során jelentkeznek először a külső hatóerők, ahol a humán
erőforrás, mint állandó faktor szerepel - a hírszerzés humán lehetőségei - az idő és anyagi tényezők
pedig feladat és vállalati lehetőség függőek, tehát változó elemek. A tervezést az információgyűjtés
követi. Ez a szakasz már szélesebb lehetőségeket mutat, mint a tervezési fázis a hírszerzés irányával
és eredményességével kapcsolatban. Szükségessé válik a visszacsatolás a tervezési fázishoz és akár
teljesen új feladat végrehajtási módot, időelemeket, stb. határoz meg a hírszerzés vezetése. Ebben a
fázisban konstans elem a belső adatbázis, információs hálózata a vállalatnak. Változó elem a külső
források helyzete valamint a vezetők és dolgozók hasznos ismerete. A harmadik fázis az elemzés.
Ez a lépés a hírszerzés belső kontroljának legfontosabb eleme, az elsődlegesen elemzett adatok és
információk egy új tervezést is szükségessé tehetnek. Radikális változások, módosulások forrása
lehet az elemzési fázis. Ennél a lépésnél nincsenek közvetlen külső és belső hatóerők, a felmerülő
igények azonnal az adatgyűjtő lépéshez csatolódnak vissza, szükség esetén a tervezéshez. A
tájékoztatás a hírszerzési folyamat utolsó fázisa, ugyanakkor mintegy szűrő elem is működik. Az
elemzés után e lépés során állítja össze a hírszerzés vezetése az igényekre a választ. Maga a
hírszerzés vezetője is dönthet úgy, hogy a tájékoztató hiányos lenne további elemzések, információk
nélkül ezért kiegészítésért fordulhat az elemzőhöz, akik további visszacsatolásokat
kezdeményezhetnek az idő faktor és a szükségletek arányában. A tájékoztatás alapvetően a
döntéshozónak szóló válaszadás, de általános és specifikus belső szabályzók alapján a hírszerzés
előzetes, vagy részletekre vonatkozó tájékoztatást nyújthat a vállalat alsóbb szintű vezetése
számára, esetenként külső felhasználóknak. A tájékoztató eredményessége határozza meg, hogy
folytatódik a körfolyamat, vagy új igények merülnek fel és ezért új feladat végrehajtása kezdődik. A
tájékoztatási fázis konstans külső ható eleme a döntéshozó, míg változó tényező a vállalat alsóbb
szintjeinek tájékoztatási lehetősége, vagy külső igények kielégítésének lehetősége. Természetesen a
tájékoztatás célja a döntéshozó eredeti kérdéseinek megválaszolása. Meg kell jegyezni, hogy az
ábrán ez nem látszik, nem lehet pontosan feltüntetni, de az üzleti hírszerzés folyamatos kapcsolatot
tart a döntéshozóval és állandóan informálja. Ugyanígy a döntéshozó is rendszeresen tud további
instrukciókat, kiegészítő kérdéseket csatolni az eredeti igényéhez szükség esetén. A hangsúly tehát
a folyamatos és rendszeres kapcsolattartáson van.

A hírszerzési körfolyamat nem egy struktúrához, vagy feladathoz létrehozott, kapcsolt rendszer.
Maga a folyamat alapvetően horizontális kiterjedésében jelentkezik, ezt a dimenziót tárgyalja a
legtöbb vizsgálat, ami a hírszerzéssel foglalkozik, addig általában megfeledkeznek a vertikális
folyamat vizsgálatáról. Térjünk vissza az üzleti hírszerzés rendeltetéséhez, feladatához egy
pillanatra és meglátjuk, megértjük a hírszerzési körfolyamat vertikális kiterjedésének lényegét.
Olyan meghatározó tényezők, mint a gazdasági biztonság, piaci lehetőségek és fenyegetések,
vezetői gondolkodásmód, kockázat iránti érzékenység, rugalmasság és a hozzájuk kapcsolódó
információs kultúra és annak gyakorlati megvalósulása, az információs rendszer határozzák meg a
hírszerzési körfolyamat vertikális kiterjedését, minőségét.

Három lényeges szintet kell megkülönböztetni, de hozzá kell tenni, a szintek nem mindig
különülnek el egymástól élesen. E három szint az üzleti hírszerzés rendeltetéséből következik:

1    Az aktív és passzív gazdasági biztonság állandó, folyamatos hírszerzéssel történő biztosítása,
     az üzleti hírszerzés alapvető feladatainak mindennapi, rendszeres végzése.
2    A vállalat funkcionális és strukturális működésének támogatása, előre tervezett feladatok
     elvégzése, időtényezők, események, egyéb külső faktorok által meghatározott problémák,
     kérdések menedzselése.
3    Vezetői döntéshozás támogatása, kiemelt fontosságú feladtok végrehajtása, sürgős kérdések
     kezelése.

Mielőtt az egyes szinteket konkrétan megvizsgálná a szerző, szeretne néhány összefüggésre
rámutatni:

•    Minél magasabb szintű a hírszerzési tevékenység, annál hangsúlyosabb a döntéshozáshoz
     történő kapcsolódása.
•   A feladatok specifikussága az időtényezővel fordítottan arányos, pontosabban ezt az arányt az
    1/(x)2 összefüggés jellemzi, vagyis minél specifikusabb egy feladat, annál kevesebb idő áll
    rendelkezésre a hírszerzés számára az információk beszerzésére, mégpedig az időcsökkenés
    progresszív.
•   Az előző tényből következik, hogy amennyiben a hírszerzési tevékenység nincs vertikálisan is
    szervezve és tervezve, a specifikus feladatok végrehajtása vagy az időtényező figyelmen kívül
    hagyásához, vagy a specifikus kérdések nem kielégítő megválaszolásához vezet. Bármelyik
    eset áll fenn, a hírszerzés már nem tölti be funkcióját.
•   A vertikális hírszerzői folyamatok teszik lehetővé az információs rendszer hatékony
    működését - a szintek növekedésével arányosan változik az információ specifikussága és
    kvalitatív értéke, fordított arányban a kvantitatív szerepe.
•   Minél magasabb szintű a hírszerzési folyamat, annál jelentősebb a hírszerzési tájékoztatás
    megállapítása, javaslata, előrejelzése, ebből következően nagyobb a hírszerzők felelőssége.

A hírszerzési folyamatokban tehát a tevékenység az alapszinten folyamatosan ismétlődő körforgás,
a második szinten az időintervallumok által meghatározott feladatok következtében spirálszerűen
emelkedő, visszatérő folyamat, de nem önmagához, mindig egy szinttel magasabban kezdődik
előröl. A feladatspecifikus hírszerző folyamatok pedig többnyire egyedi, nem ismétlődő hírszerzési
körfolyamatot eredményeznek. Összességében a hírszerzői folyamatok azonban egy spirálszerű
emelkedő körforgást mutatnak, ahol nem a harmadik szintről emelkedik tovább a spirál, hanem a
második szintről. Komplexitásában vizsgálva a hírszerző folyamatokat, a harmadik szint a második
szint kicsúcsosodása, annak mintegy kiemelt formájaként jellemezhető.

Az üzleti hírszerzésnek ez az összetett rendszere több irányú megoldást is kínál az alkalmazkodási
folyamatokban. Felhasználható a folyamatos hírszerzés a mindennapi versenykihívásokhoz, egyben
alapot biztosít hosszú távú folyamatokhoz, előrejelzésekhez és bázisként szolgálhat specifikus
döntésekhez. Ugyanakkor a koncentrált hírszerzési irányok lehetőséget adnak tervezéshez, új
stratégia formálásához és annak implementációjához a kontrol folyamatokat is beleértve. Vagyis az
alkalmazkodás több szintjén is képes az üzleti hírszerzés támogatni a vállalatvezetést.

Az üzleti hírszerzés működése, hatékonysága jelentősen befolyásolt annak a vállalat szervezetébe
történő integrálásának módjáról. Ebből következik, hogy automatikusan hatással bír magának a
vállalatnak az alkalmazkodási folyamataira is. Ennek megértéséhez meg kell vizsgálni az üzleti
hírszerzés szervezetbe történő illeszkedésének lehetőségeit, módjait.

Az üzleti hírszerzés működésének, szervezésének nincsenek sémái, nincsenek követhető általános
formái. Eredményesen, hatékonyan működű üzleti hírszerzés kialakítása, üzemeltetése minden
esetben egyedi elvek alapján történik. Elsősorban az adott vállalat jellemzőihez kell hogy
igazodjon:

•   Ágazati jellemzőkhöz, melyek befolyásolják a vállalat piaci szereplését.
•   Vállalatok fizikai és gazdasági méreteinek meghatározó tényezőkhöz.
•   Vállalati kultúrához.
•   Vezetési kultúrához.
•   Külső tényezők - lokális lehetőségek, szabályzók - elemeihez.

Ezek a tényezők mind befolyásolják az üzleti hírszerzés felépítését. De az egyik legvitatottabb, és
legfontosabb kérdés minden esetben a hírszerzés és döntéshozatal kapcsolódása. Ezen belül két
lényeges irányt kell figyelembe venni:

1   Centralizált - decentralizált hírszerzés és vezetési kapcsolat a hírszerzés struktúrájának
    aspektusából.
2   Az üzleti hírszerzés és a vezetés funkcionális kapcsolódása a döntéshozatali szintek
     aspektusából.

A fenti kérdéseket külön kell választani és tárgyalni, mert ellentétes irányú erők hatnak a szervezeti
és funkcionális elemek között. A vezetés logikusan az üzleti hírszerzést elsősorban mint a vállalat
nem termelő, költséget jelentő szervezeti elemeként tekinti, ennek megfelelően hangsúlyos
szempont a racionális gazdasági megközelítése a kérdésnek. Ez funkcionális aspektusból történő
megfontolása a hírszerzés üzemeltetésének. Ezzel szemben a hírszerző szakemberek elsősorban a
bizonytalansági és rizikó faktorok felismeréséből eredően a hírszerzést annak megfelelően
igyekeznek kialakítani, igazítani. Ez a szervezeti megközelítése a kérdésnek. Nyilván a kettő között
kell megtalálni a megoldást a döntéshozónak és ilyenkor mindenképpen figyelembe kell vennie
azokat a tényezőket, melyeket az elején felsoroltam.

Amikor egy vezető a hírszerzés gazdaságosságát értelmezi, nem szabad elfelejteni, hogy bár nem
termelő egysége a vállalatnak, mégis az egyenleg kiszámításakor jelentős megtakarítások,
megmentett értékek, a hírszerzés előrejelzései által elkerült veszteségek nem szerepelnek a számok
között, illetve nem tűnik ki belőlük az üzleti hírszerzés közreműködése. Van a gazdaságosságnak
egy másik megközelítése is, egy mélyebb értelmezése a hírszerzéssel kapcsolatban, mégpedig az
információ megszerzésére és elemzésére fordított idő és emberi erőforrás és az információ elemzett
értékének aránya. Ennek az aránynak az optimalizálása az első lépés a helyes irányban, amikor az
üzleti hírszerzés szervezeti és funkcionális szerepét, helyét vizsgáljuk a vállalatban. Ennek kell a
legfontosabb szempontnak lennie, amikor a vezető dönt a hírszerzés szerepéről, illeszkedéséről a
vállalat struktúrájához és piaci szerepéhez. Ebben a megközelítésben viszont felmerülnek egyéb
kérdések is, így a hírszerzés kapcsolata a vállalat különböző részlegeihez, közülük is a fontosabbak:

•    A marketing.
•    A humán erőforrás gazdálkodás.
•    A disztribútor hálózat, vagy egyszerűen az értékesítő részleg.
•    A kutatás és fejlesztés.
•    Az adatnyilvántartás.

Az üzleti hírszerzés illeszkedése a vállalat működéséhez tehát egyéni és minden esetben eltérő. Egy
közös elem fedezhető csak fel, ez pedig a döntéshozás legmagasabb szintjéhez kötése a hírszerzés
irányításának. Mivel a vállalat életében a meghatározó a stratégia az operatív célokkal szemben,
ennek megfelelően a stratégiai irányítás kell, hogy elsősorban élvezze az üzleti hírszerzés által
kínálta lehetőségeket. Tehát az üzleti hírszerzés vezetője, irányítója a stratégiai menedzsment része
kell, hogy legyen. Az üzleti hírszerzés vezetője tehát közvetlenül a CEO irányításával látja el
feladatát.

A vállalatvezetés szintjeinek és üzleti hírszerzés kapcsolatának tanulmányozása gyakorlati
jelentőségű kérdés. Egyesek akadémikus vitának tartják ebben az összefüggésben tárgyalni a
centralizált versus decentralizált hírszerzést, a titkosság és nyíltság, az offenzív és defenzív
dominancia kérdését. Holott a gyakorlat azt mutatja, éppen a vállalatok egyedi jellemzői,
környezetük, ágazatuk kölcsönhatásainak egyedisége miatt az üzleti hírszerzés szervezése és
kapcsolata a vállalatirányítással minden esetben eltérő, egyedi. De ez nem jelenti azt, hogy minden
esetben sikeres és hatékony. Azt sem jelenti, hogy ami ma jól működő rendszer, az holnap is
produktív lesz. Nem szabad elfelejteni a gazdasági folyamatokban megfigyelhető két legfontosabb
jelenséget, a globalizációt és specializációt. Mindkét folyamat jelentősen befolyásolja a kérdést, a
globalizáció a vállalati egyesülések, összeolvadások mind vertikális szinten, mind horizontális
szinten, ágazaton belül és kívül egyaránt, mely változásokat kényszerít vállalatok struktúrájában,
vezetésében, működésében. Ugyanígy a specializáció is kényszerítő hatású, a telekommunikáció
félelmetes gyorsaságú fejlődése, a technikai lehetőségek a specializáció által reagálásra kényszerítik
még az olyan hatalmas vállalatokat is, mint a svéd Ericsson.
A vállalat szempontjából a hírszerzés nemcsak akkor valóban sikeres, ha az adott pillanatnyi
elvárásoknak megfelel, hanem ha a vállalati és hírszerzési struktúra optimálisan kötődik
egymáshoz, lehetővé téve az üzleti hírszerzés teljes kapacitásának és képességének kiaknázását.

Michael Porter professzor az 1994. évi SCIP - Professzionális Üzleti Hírszerzők Társasága -
konferencián kifejtette, hogy az üzleti hírszerzés ugyan eltérő, stratégiai és operatív célokat
egyaránt szolgál mely különböző megközelítést és menedzselést igényel. Mégis a probléma
kezelhető és a hírszerzési funkciók összehangolhatók, amennyiben a hírszerző részleg
szervezésében igazodik a vállalati szervezéshez, döntéshozói szintekhez, hozzájárulva ezzel a
vállalat hatékony piaci szerepléséhez. Ebben az esetben a hatékony piaci szereplés nyilván magában
hordozza a vállalat alkalmazkodási képességét is.
A fentiek alapján a szűkebb értelmezés másik csoportosítása megmutatja, hogy az üzleti hírszerzés
milyen módszerekkel, eszközökkel járul hozzá a vállalat alkalmazkodási folyamataihoz.




           III/1. Az üzleti hírszerzés, mint a döntéshozatalt támogató eszköz


A modern üzleti életben a piaci verseny éleződése, a piaci feltételek gyors változásai számtalan új
kihívást állítanak a piaci szereplők elé. A vállalatvezetésnek a piaci verseny erősödésével egyre
magasabb követelményeknek kell megfelelnie:

•   Mind több kérdést kell megválaszolnia, ugyanakkor a rendelkezésre álló idő egyre kevesebb.
•   A felmerülő problémák egyre speciálisabb ismereteket igényelnek.
•   A megválaszolandó kérdések a specifikusságuk ellenére komplex következményekkel
    járhatnak, ezért egyre bonyolultabb helyzetelemzést követelnek.
•   A rendelkezésre álló információ a kommunikáció és a technológiai fejlődés következtében
    egyre nagyobb mennyiségben és egyre gyorsabban áramlik, a szükséges információ
    megtalálása, kiválasztása, értékének megállapítása mind több időt, energiát és speciális
    ismeretet kíván.

A felsorolt tényezők csak töredékét képezik a valódi problémának. Nézzük azonban sorban
elemenként, hogyan multiplikálódhat egy szimpla kérdés összetett problémává. Amikor a
döntéshozó szembe találja magát egy dilemmával, a következő kérdésekre kell választ adnia:

•   Lehetőséggel, vagy fenyegetéssel áll szemben?
•   Ha lehetőség, akkor annak milyen mértékű a rizikó vonzata, ha fenyegetés, akkor megoldása
    milyen új lehetőséget vethet fel?
•   Rendelkezik-e a megfelelő információkkal, vagy új ismeretre van szükség?
•   Az új információt hol találja, hogyan keresse, milyen rendszer szerint válassza ki, milyen
    módszerrel dolgozza fel?
•   A döntésének milyen következményei lesznek, milyen új dilemmát generálhat, környezetét
    hogyan befolyásolja, illeszkedik-e a kitűzött célok eléréséhez?
•   Képes lesz-e megfelelő kontrolt kialakítani, hogy meggyőződjön, a lehetőséget hatékonyan
    kihasználja, illetve a fenyegetést eredményesen elhárítja döntésével?

Térjünk tehát vissza az abszolút alapokhoz. Paul A. Samuelson és William D. Nordhaus a
következő tényekre hívja fel a figyelmet Közgazdaságtan című könyvükben:
„A gazdasági törvények csupán az átlagra nézve érvényesek, nem egzakt viszonylatok kifejezői.”25

„Az elmélet a tények elrendezéséhez szükséges eszköz. De még az úgynevezett egzakt
természettudományokban is az általunk viselt elméleti szemüvegtől függ, hogy miként érzékeljük a
megfigyelt tényeket.26

„A hatékony piacok elmélete azt állítja, hogy a piaci árak már az összes elérhető információt
tartalmazzák. Nem lehetséges profitra szert tenni azáltal, ha a régi információt vagy múltbeli
árváltozási normákat veszünk figyelembe.”27

A menedzserképzésben, az egyetemek különböző gazdasági, üzleti fakultációin a tudományosan
alátámasztott makro és mikro-ökonómiai törvények, mechanizmusok, folyamatok, piaci, pénzügyi
törvényszerűségek szerepelnek a tananyagban, ami természetes, hiszen ezek az ismeretek alapozzák
meg a valóságban zajló gazdasági rendszerek és események későbbi megértését. Azonban a
vállalatvezetőknek a gyakorlatban ezeket a törvényszerűségeket nem szabad mereven alkalmazni a
döntéshozatali folyamatokban, piaci helyzetértékelés során. A törvényszerűségek eltakarják a
valóságban zajló pozitív és negatív folyamatokat, piaci kilengéseket. Egy adott piac – lokális és
ágazati aspektusból egyaránt – növekedése, mutatói igazolják a törvényszerűségeket, melyek
alapján adott időpillanatra vetítve az éppen mérhető jellemzőket analizálhatja a szakember, míg
időintervallumot figyelembe véve a piac tendenciáját képes egy elemző meghatározni. Ugyanakkor
a törvényszerűségek, a piacot összességében jellemző mutatók, trendek nem feltétlenül jellemzik
annak szereplőit, de úgy is megközelíthető a kérdés, hogy a trendek nem mindig igazolják a
pillanatnyi mutatókat és fordítva.

Vállalati szintre lebontva, a törvényszerűségeken alapuló és azt szem előtt tartó döntéshozatalok
eredményessége önmagában nem garantált. Itt kapcsolódik a kérdéshez a második idézet, mely a
tények megfigyelésének és értékelésének különböző tényezők általi befolyásoltságára hívja fel a
figyelmet. Tehát az elméleti tudás birtokában, a törvényszerűségek ismeretében is fontos a
pillanatnyi helyzet helyes gyakorlatias értékelése. Végül a harmadik idézet a hatékony piacok és az
információ összefüggésére mutat rá. Természetesen a szerzők, Samuelson és Nordhaus
megállapításaikban nem az üzleti hírszerzés szerepének igazolására törekedtek, mégis rámutattak
azokra a tényezőkre, melyek szükségessé teszik ennek a vezetési eszköznek az alkalmazását a
döntéshozatal kapcsán.

A környezeti tényezők változásai, az ágazati- és konkurencia-folyamatok fogják azokat a
lehetőségeket és/vagy fenyegetéseket felvetni, melyek meglepetésként érhetik a vállalatokat, s így
azok reagálásában a kockázati tényező magas értéket képviselhet. A mai menedzserek két kritikus
kérdéssel találják szembe magukat ezzel a témával kapcsolatban:

1     Képes-e ellenállni annak a kísértésnek, hogy a közelmúlt – akár a jelen – trendjeire,
      folyamataira építse következő stratégiáját?
2     Képes-e megtalálni a jövő trendjeinek, folyamatainak indikátorait és így felmérni azok irányát
      és hatásait?

Mindkét kérdésre választ kell adnia a döntéshozónak, felismerve azt a tényt, hogy ezek a kérdések
összefüggenek. Ezek megválaszolása az első lépés a kihívások felismerése irányában. Az a vezető,
mely minkét kérdésre igennel válaszolt, nagy valószínűséggel alkalmazza az üzleti hírszerzés
valamilyen formáját.


25 Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus: Közgazdaságtan; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1988. (40. oldal.)
26 Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus: Közgazdaságtan; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1988. (38. oldal.)
27 Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus: Közgazdaságtan; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1988. (415. oldal)
Fontos megjegyezni, hogy az üzleti hírszerzés komplex tevékenység. A piaci, ágazati, környezeti
folyamatok felismerésén, értékelésén túl jelentős szerepe van a vállalat működésének,
képességeinek megóvásában is. Vagyis meg kell védenie a konkurencia legális és illegális
aktivitásával, a belső és külső fenyegetésekkel szemben. A belső fenyegetések komoly veszélyt
jelenthetnek a vállalat számára, nemcsak magából a veszélyforrás minőségéből és mértékéből
kiindulva, hanem azt a tényt is figyelembe véve, hogy a menedzserek nem ismerik ezeket a
fenyegetéseket, így nem is számolnak velük. Olyan faktorok, mint például a vállalati csalások és
egyéb az alkalmazottak, különböző szintű vezetők által elkövetett egyéb gazdasági
bűncselekmények, szándékos, vagy gondatlan információ kiáramoltatás, hanyag adatkezelés, belső
humán erőforrás konfliktusok jelentős károkat okozhatnak a cégeknek. Az üzleti hírszerzés defenzív
ága alkalmas ezeknek a kiszűrésére, megelőzésére, bekövetkezése esetén kezelésére oly módon,
hogy a vállalat egyéb érdekei ne sérüljenek. Külső fenyegetések között olyan elemekkel kell
szembenéznie egy mai menedzsernek, mint az ipari kémkedés, a terrorizmus, szervezett bűnözés, de
a konkurencia által törvényes keretek között gyakorolt üzleti hírszerzés is komoly veszélyforrás
lehet.

A piaci bizonytalansági tényezők, a kockázatok menedzselése mindinkább kiemelkedő szerepet kap
a döntéshozatali folyamatokban. Ez minden vezető számára egyet jelent a racionalitás fokozásával.
Fel kell ismerni, hogy a döntések során egy menedzser befolyásolt olyan szempontok által, mint
tulajdonosi struktúra, vagy döntéshozatali mechanizmus, valamint érdekeltség rendszerek. Szintén
jelentős befolyásoló tényezők a hangulat, az idő faktor, a rendelkezésre álló információ mennyisége
és minősége, a tanult ismeret, a megszerzett rutin, valamint a fizikai és szellemi fáradtság,
kimerültség. Ezért a racionalitás mindinkább korlátozódik, a döntésekben a becslés szerepe
erősödhet. A piaci verseny éleződése következtében a döntéshozatalban azonban előtérbe kerül és
jelentősen megnövekszik a racionalitás szerepe. A racionalitás túlmutat az átlag törvényeken
alapuló piaci törvényszerűségeken és a tények egyoldalú, elméleti megközelítésén. Átértékeli a
múltbeli folyamatokra alapozott előrejelzéseket, ehhez pedig szükségessé teszi az üzleti hírszerzés
alkalmazását, eredményeinek célszerű felhasználását a döntéshozatali folyamatokban.

„A hírszerzés nem egy meghatározott korlátok között zajló tevékenység, hanem a döntéshozatali
folyamat eleme, és minél szorosabb a kapcsolat a döntéshozás és elemzés között, annál
hatékonyabb mind a hírszerzés, mind a döntéshozás.”28

Anélkül, hogy a szerző kiemelkedő hangsúlyt fektetne magának a döntéshozatal elméletének,
érdemes áttekinteni, milyen meghatározó elemei jellemzik a döntéshozatalt, mint folyamatot.

Input oldalról közelítve a folyamatot:

•      A döntéshozatali folyamat célja.
•      A szükséges információk mennyisége és minősége.
•      A rendelkezésre álló források.

Output oldalról vizsgálva a kérdést:
A döntéshozatal megjelenése a gyakorlatban:

•      A változások és következmények a döntéshozatal és az azt követő akció nyomán.
•      A döntéshozatal kimenetele, eredményessége.

Az üzleti hírszerzés felől megközelítve és tanulmányozva a témát, a döntéshozatal
információigénye input és output oldalon egyaránt fennáll. Igaz ez annak ellenére, hogy csak az

28 Wilhelm Agrell: Global Watch-World Events and Business Intelligence; in The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence, edited
by Jon Sigurdson and Yael Tagerund, England, 1992. (105. oldal.)
input oldalt szokták úgy jellemezni az elméleti megközelítésben, mint információigényes oldal. Ez a
döntéshozatal információigényének olyan megközelítése, ahol a statikus és dinamikus
rendszerszemlélet kerül szembe egymással. A statikus szemlélet szerint az információigénynek az
input oldalon történő kielégítése teszi lehetővé a döntéshozónak a kérdés megválaszolásának
lehetőségét és választási kényszer esetén irányt mutat a választási lehetőségek felé.
Helyzetmenedzselés esetén vizsgálja az alternatívákat a probléma kezelésére. Viszont nem képes
előrejelzést nyújtani a döntés következményét illetően, nem tudja előre vetíteni az azt követő akció
eredményét. Nem ad képet a várható változásokat tekintve és a döntés eredményességére
vonatkozóan. Ezért jellemezhető statikusként ez a megoldás. A dinamikus formájában a
vállalatvezető a döntéshozatal céljának elérése érdekében, például az optimális forráskihasználtság
megvalósításával keres megoldást úgy, hogy az információk a helyzetelemzésen túl tárják fel a
lehetséges választásokat. Mutassanak rá a probléma megoldásához vezető módszerekre és
jellemezzék a várható következményeket is. A következmények alatt kell érteni a döntéshozatal
céljának elérhetőségét, a döntéshozatalt követő folyamatokat, azok jellemzőit, az akciók által
generált hatásokat és a kialakuló új helyzet komplex értelmezését.

Sok vállalat alkalmaz gazdasági, pénzügyi elemzőket, akik rendszeresen adnak tájékoztatást a
döntéshozásnak a jelenlegi folyamatok irányáról, okairól, mozgató rugójáról, jövőbeni irányukról,
következményekről. Ezeknek az elemzőknek a szakmai felkészültsége vitathatatlan, mégsem
pótolhatják, helyettesíthetik a hírszerzés elemzőit. Annak ellenére sem, hogy még a kifejezetten
üzleti hírszerzésre szakosodott elemzőnek sincs olyan gazdasági, pénzügyi, szakmai elméleti és
gyakorlati ismerete, mint a fent említett szakembereknek. Az ok egyszerű. Az első szempont, hogy
az elemzés önmagában kiragadva a hírszerzési folyamatból csak szűk keresztmetszetet képes
átfogni és ennek következtében hiányos képet alkot. Itt mutatkozik meg a hírszerzési folyamat
jelentősége, a tervezés, amikor szisztematikus formába önti a hírszerzés irányítása a folyamatot, az
információs menedzsment – információgyűjtés, mint a folyamat második, komplex lépése - ahol a
tervezés, majd az elsődleges elemzés alapján az információ beszerzésének, rendszerezésének,
szelektációjának lehetünk a tanúi. Tehát az elemzés még szinte el sem kezdődött, mégis komoly
munka alapozza meg annak sikerességét. Lehetővé teszi, hogy minden aspektus nagyító alá
kerüljön, minden ehhez szükséges adat és információ rendelkezésre álljon, ugyanakkor a
szükségtelen zavaró tényezők ne kerüljenek az elemző asztalára. Így az értékelést, analizálást végző
képes gazdasági, pénzügyi, kereskedelmi vonatkozású információkat független, nem gazdasági
szempontok szerint is megvizsgálni, gazdasági és nem gazdasági elemek között összefüggéseket
találni, gazdasági folyamatok mozgatórugói között nem gazdasági tényezőket felfedezni, melyek
mind a döntéshozás támogatását, a felbukkanó lehetőségek, fenyegetések észrevételét és azok
megválaszolását teszik lehetővé.

Ezek után azt kell áttekinteni, hogy miért alkalmaz az üzleti hírszerzés az elemzési rendszerében két
alapvető megközelítést:

       1.     Elemzési eljárásokat, melyek statikus módszerként értelmezhetők.

a    Lehetőség elemzés - Opportunity analysis
b    Sávelemzés - Linchpin analysis
c    Előrejelzés elemzés - Forecasting analysis
d    Folyamatelemzés - Backcasting analysis
e    Konkurencia versenyképesség elemzés
f    Matematikai alapú trendelemzés
g    Statisztikai elemzés
h    Humán faktorelemzés
i    Trendanalízis
j    Szcenárióanalízis
k    Benchmarking
Léteznek az elemzési módszerek között olyan eljárások, mint például a lehetőség elemzés, a
folyamatelemzés, a sávelemzés, előrejelzés elemzés. Ezek a formák az időben és térben előre
mutató, trendeket, folyamatokat jellemző szisztémák. Statikusnak azért nevezhetők, mert a
trendeket egy meghatározott adat és információ halmaz alapján értékeli és arra fókuszál, hogy
jellemezze a lehetőségeket a döntéshozatalhoz. Továbbá, a feltárt folyamatokkal alternatívát
mutasson a döntéshozónak. A lehetőség elemzés főként a stratégiai tervek végrehajtása során arra
mutat rá, hogy milyen lehetőség vagy fenyegetés várható. A sávelemzés csak irányokat,
döntéshozási sávokat kínál a döntéshozónak és nem kínál fel konkrét alternatívákat. Ez tehát így
egy előzetes elemzési formaként értékelhető. Hozzá kell tenni, nyilván elsődleges adatok alapján,
melyek kiegészítésre szorulhatnak, mégis lehetővé válik energia és forrásmegosztás, valamint
tervezés esetén segítséget nyújt a vezetőnek. Az előrejelzés elemzés a lehetőség elemzéshez
hasonlóan mutat be folyamatokat, azok lehetséges iránya szerint. Minél távolabbra mutat előre az
időben, annál pontatlanabb eredményt produkál. Ennek következtében, szintén egyfajta előzetes
elemzési módszerként alkalmazható és érdemes akkor is kiegészíteni, ha jelzi az egyes trendek
irányát, sőt, feltérképezi azok dinamizmusát. A folyamat elemzés az előrejelzés elemzés fordított
módszerét alkalmazza. Egy feltételezett jövőt jelez a megadott információk alapján és a végrehajtás
módját igyekszik ezzel a módszerrel megmutatni visszafelé haladva az időben az elemzést végző.
Logikus lépések követésével lehetséges csak végrehajtani ezt az elemzési folyamatot. Egy
elképzelt, adott jövő elérhetőségét formálhatja meg általa az elemző, de csak statikus módon, hiszen
nem számol a döntéshozatal következményeivel – saját vállalat tekintetében, konkurencia,
beszállítók, vevők, környezet stb. esetén – csak a rendelkezésre álló információkat veszi
figyelembe.

A továbbiakban szükséges néhány szót ejteni a dinamikus elemzési módszerekről is hogy miért
érdemes a statikus eljárásokat kiegészíteni a dinamikus módszerekkel, valamint világos képet
nyerjünk az üzleti hírszerzés alkalmazásának lehetőségeiről.

       2.     Modellezéseket, melyek a dinamikus döntéshozatal eszközei.

a   War gaming.
b   Játék elmélet modell.
c   Konkurencia kapcsolatok modell.
d   Konkurencia válasz modell.
e   Pénzügyi modell.
f   Gazdasági modell.
g   Viselkedés modell.
h   Preemtív stratégia modell.
i   Vezetési és döntéshozási modell.

Felmerülhet a kérdés, hogy az üzleti hírszerzésben alkalmazott modellezési formák miben
különböznek a menedzsment tudományokban alkalmazott döntéshozatali modellektől. Az
alkalmazott menedzsment tudományok alapvetően két irányban foglalkoznak a döntéshozatali
folyamatok modellezésével:

1   Döntéshozatal meghatározott kondíciók között – ebben az esetben megfigyelhető a lineáris
    programok felhasználása, variációinak alkalmazása.
2   Döntéshozatal bizonytalansági tényezők figyelembe vétele mellett – ebben az esetben a
    leggyakrabban alkalmazott modellek a valószínűség számításra épülő modellezési formák.
    Legismertebb a „döntés fa” és, a Monte Carlo modellek.

A modellezéseket más módon is feloszthatjuk, kategorizálhatjuk, mely egyrészt a döntéshozatal
természete szerint történik, másrészt célja alapján lehetséges. Előfordul még politikai, vagy
gazdasági dominancia szerinti felosztás is. Így olvashatunk a szakirodalomban analitikus,
bürokratikus, racionális, vagy akár szervezeti modellekről is. A döntéshozatali modellek általában
rendelkeznek olyan közös jellemzőkkel, melyek az üzleti hírszerzés által használt elemzési
lehetőségekhez hasonló módon statikussá teheti a modellezési folyamatot:

•   Ezekben az esetekben a modellek olyan alapvető feltételezéseken alapulnak, amikor
    meghatározott összetevők, rendszer elemek kerülnek felhasználásra.
•   Egy másik eset, amikor a döntéshozatali modellek teoretikus elemzések alapjául szolgálnak.
•   Szintén statikussá válik a modellezés, ha a döntéshozatali modellek főként matematikai,
    statisztikai elvek, módszerek által befolyásoltak.

Annak érdekében, hogy az üzleti hírszerzés elkerülje a statikussá váló modellezéseket, a
döntéshozatali folyamatok támogatásául szolgáló modelleket úgy építik fel, hogy eredményeikben,
következtetéseikben ne nélkülözzék a hatások, előrejelzések értelmezhetőségét. Azonban a statikus
hírszerzési elemzésekhez hasonlóan számos esetben a modellezések is nélkülözik a döntéshozatalt
követő akciók hatásainak következményeinek, a kialakuló új helyzetek vizsgálatát. Előfordul, hogy
alternatívát, választási lehetőséget kínál a döntéshozónak, de azokat kizárólag matematikai,
statisztikai alapon teszi, nem veszi figyelembe az egyes adatok, információk mennyiségi jellege
mellet, a minőségi jellemzőket. Ezek a modellek nem alkalmasak a döntéshozatalban felhasználásra
kerülő információk minden aspektusból történő értékelésére, komplex vizsgálatára.

Éppen ezért, az üzleti hírszerzés lehetőség szerint másként közelíti meg a modellezés kérdését, a
modellek alkalmazását. Egyik legújabb és egyben legelterjedtebb modellezési formája az üzleti
hírszerzésben alkalmazott modellezéseknek, a háborús játékok – war gaming – mely önálló
modellként és egy komplex modellezési sorozat kereteként is rendkívül hatékony. Kiemelkedő
ismérve a hírszerzési modellezéseknek, hogy az adatokat és információkat a statikusnak jellemzett
elemezési módszerek révén nemcsak helyzetek, folyamatok leírására építi be a modellezésbe,
hanem képes új helyzeteket teremteni. Ezzel a módszerrel fel tudja használni a megváltozott
környezetet esetleg új folyamat-lépcsők leírására is, valamint lehetőséget biztosít a döntések
következményeként kialakuló szituációk előrejelzésére. Másik fontos jellemzője, hogy komoly
figyelmet fordít az információk, adatok mellet a humán oldalnak is, abból a feltételezésből
kiindulva, hogy a rendelkezésre álló információk vezetői döntések eredményeit is tartalmazzák.
Tehát számol viselkedési, pszichológiai tényezőkkel is. További jellemzője, hogy felhasználja a
tények mellett az egyéni és szervezeti képességet, tudást hordozó jellemzőket, mutatókat és ezen
tényezők hatását a konkurencia és a többi piaci szereplő – beszállítók, vevők – döntéshozatali
folyamataiba.

Mind komolyabb szerep jut a háborús játékok modell mellett a játékelméletnek is a hírszerzési
elemzési folyamatokban, modellezések bevezetése során. Olyan eszközök, mint a játékelmélet,
lehetővé teszik a felhasználását a jelenlegi és jövőbeni helyzetértékeléshez is az egyes
modellezéseknek. Magában a játékelmélet csak egy statikus elemzés lenne, ami azt feltételezi, hogy
a cég csak, reagáló elemként van jelen a környezetében. Ezzel szemben a játékelmélet sokkal
tágabb lehetőségeket biztosít. A döntéshozóknak az esélyt kínál arra, hogy maga formálja a
körülményeket, a kívánt helyzeteket és annak eredményeként vizsgálja az események irányát,
dinamizmusát. A játékelméletnek másik előnye, hogy nem egyszeri történést analizál, hanem
hatásokat és ellenhatásokat folyamatos ismétlődésekben, összeütközéseiket, szekvenciális és
periodikus elemeiket, felbukkanó és eltűnő hatásokat. Hozzásegíti a döntéshozót, hogy tervezhetően
beavatkozzon a folyamatokba, rendszerekbe és ne csak külső szemlélője legyen akár a pillanatnyi
eseményeknek, akár a következményeknek.

„A játékelmélet kapacitása stratégiai helyzetelemzésen, a szereplők kölcsönös interdependenciáinak
egyértelmű felismerésén alapszik. Tehát stratégiai helyzetekben a menedzsereknek figyelembe kell
venniük azt a tényt, hogy egy olyan stratégiai köldökzsinórhoz kapcsolódnak, mely lehetetlenné
teszi optimális stratégiai választás létezését, mert az optimalitás relatív, más szereplők akcióitól
függ.”29

A fentiek alapján tehát a döntéshozó számára a játékelmélet alkalmazásának a célja, hogy a piaci
szereplők aktivitásának kölcsönös hatásait tanulmányozza akár több irányból is, valamint megtalálja
az úgynevezett stratégiai köldökzsinórt, mely a piaci verseny résztvevőit összekapcsolja és egy
irányban mozgatja egy ágazaton belül, mely jellemzi az interdependenciák mértékét és
dominanciáját. A döntéshozó ezzel a módszerrel képes lesz a környezet és a konkurencia
befolyásoltsága mellett is, egy relatív optimális döntés meghozatalára, nem elhanyagolva, hogy az
adott döntés pillanatában bármely optimálisnak számító akció a kölcsönhatások következtében
elvesztheti e tulajdonságát.

A következő ábra a hírszerzési folyamatot mutatja be a vállalat vezetése szemszögéből.


Információk                       Nyers adatok               Csoportosítás                        Információ és adat
                                    gyűjtése                                                    halmazok szempontok
Adatok gyűjtése                                              Rendszeres                                szerint


                                                   HÍRSZERZŐ RÉSZLEG
DÖNTÉSHOZÓ                                                                                           ANALÍZIS

                                                             Tájékoztatás
      Hírszerzési                                                                                   Összefüggések,
      eredmény                                                                                  jelentések, folyamatok
                                                                                                       ismerete


Alkalmazás

                                                                                                 Eredmény, gazdasági
                                                    Kivitelezés
       Döntés                                                                                         biztonság
     meghozatala
30
Jól leolvasható az ábráról, hogy a döntéshozási folyamathoz elengedhetetlen a hírszerzés elemzési
fázisa, amely az információkból képes rendszert alkotva képet adni a döntéshozáshoz, több
dimenziót – idő, tér, ismeret – vizsgálva megfelelő alapot biztosítani a döntésekhez. A gyakorlatban
azonban ez nem így van. A hírszerzési elemzés önmagában a döntéshozó számára ritkán jelent
„fogyasztható terméket”. Szükség van a hírszerzési folyamat negyedik fázisára, a tájékoztatóra,
mely kapcsot jelent a hírszerzési munkafolyamat és a döntéshozatal között. A tájékoztató a
hírszerzési folyamat legérzékenyebb eleme, a legjobb hírszerzési eredmény is jelentéktelenné válik,
ha a felhasználója nem érti meg. Amikor a hírszerzés a tájékoztatóját közli a döntéshozóval, akkor
cselekszik helyesen, ha hozzáteszi a javaslatot, a döntések várható hatásait és a döntéshozónak nem
egy száraz elemzési anyagot nyújt át, hanem valóban alternatívát kínál a döntésekhez. Ezért a
tájékoztató anyaga soha nem egyezik az elemzés következtetéseivel, megállapításaival. Azok
hírszerzési adatok, információk, melyek félreérthetők a nem hírszerző szakemberek számára. A
tájékoztató az elemzést fogyaszthatóvá, érthetővé teszi a vezető számára.

29   Teck Hua Ho and Keith Weigelt: Game Theory and Competitive Strategy, in Wharton on Dynamic Competitive Strategy; edited by George S.
Day, David J. Reibstein, Robert E. Gunther; USA 1997. (131. oldal.)
30 O. Gábor László, Jasenszky Nándor, Forró György, Harmados György: Üzleti Hírszerzés tankönyv, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi
Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet; 2001. (89. oldal.)
               III/2. Az üzleti hírszerzés alkalmazhatósága a negatív tendenciákkal szemben


A hírszerzés alkalmazása védelmi célokra egyidős magának a hírszerzésnek a megjelenésével.
Valójában sokáig nem is különült el egymástól e két tevékenység. Napjainkra azonban az offenzív
és defenzív feladatok a még mindig fennálló átfedések ellenére jelentősen különböznek egymástól.
Az offenzív hírszerzéssel ellentétben a defenzív hírszerzés nem rendelkezik lehetőség feltáró
feladatokkal, kifejezetten a fenyegetések feltárása, megelőzése és elhárítása a célja. A piaci előny
megszerzése az üzleti hírszerzés offenzív felhasználásával csak akkor lesz valóban eredményes, ha
az előnyt a vállalat képes lesz fenntartani. Ehhez viszont szükségessé válik az előny kivívását
elősegítő tényezők, lehetőségek megtartása, a fenyegetések, veszélyek, rizikó faktorok
csökkentésével, melynek hatékony eszköze a defenzív üzleti hírszerzés.

„A defenzív üzleti hírszerzés a vállalat passzív gazdasági biztonságának fenntartását szolgálja
stratégiai és operatív szinten egyaránt. Feltárja és elemzi a vállalatot fenyegető belső, ágazati, és
környezeti tényezők veszélyforrásait, támogatja a passzív gazdasági biztonsághoz kapcsolódó
döntéshozatali folyamatokat. A vállalat információs rendszerének, információinak és adatainak,
szellemi tulajdonjogainak és értékeinek védelmi eszköze.”31

A fenti definícióból egyértelműen látszik, hogy nem korlátozódnak pusztán közvetlen
információvédelemre a defenzív üzleti hírszerzés feladatai. Szintén nem csak a konkurencia
hírszerzési tevékenységének megakadályozására szolgál ez a hírszerzési forma. Így a
kémelhárítással azonosítani hibás megközelítés lenne, az csak egy részeleme a teljes tevékenységi
körnek. Ugyanakkor, szintén téves következtetés lenne a biztonsági részleggel összevonni, mert
annak feladatit nem képes és nem is hivatott ellátni. A közvetett fenyegetések feltárására az
információvédelemben jelentős szerep hárul. Egyrészt, mert a fenyegetés nem az információk ellen
irányul, de áttételesen érinti és így sérülhet az információs biztonság is. Az információkhoz
kapcsolódó jogok és érdekek védelme szintén egy fontos szempont. Az információ a nyilvánosságra
kerülésével már nem feltétlen képez komoly értéket - ha egy termék formájában jelenik meg például
a piacon - viszont a hozzá kapcsolódó felhasználási jogok még a vállalat tulajdonát képezik. Az
információ ismerete ezért annak felhasználhatóságával nyer valódi értéket, mely esetenként
legalább olyan fontos, mint akár egy-egy stratégiai adat vagy információ. Egy rövid megjegyzés
arra vonatkozóan, hogy ez a probléma még napjainkban is valós és megoldásra vár: korábban a
GATT, napjainkban annak szervezetté alakult formája a WTO külön fontosságot tulajdonít a
szellemi tulajdonjogok védelmének.

A defenzív üzleti hírszerzés összetett tevékenység. Az offenzív hírszerzéssel szemben, ahol a
lehetőségek és piaci, környezeti fenyegetések felismerése és elemzése többnyire feltételezésekből és
modellezésekből indul ki, a defenzív hírszerzés működése általában valós, látható cselekmények
ellen irányul. Ezek eltérő formában jelennek meg, attól függően, milyen stádiumban van a
fenyegetést hordozó tényező, tehát a fenyegetés kialakult – e már vagy sem, és ha igen, akkor
milyen hatással van a vállalat gazdasági biztonságára.

Ebből a megközelítésből a defenzív üzleti hírszerzés tevékenysége a következő módon
kategorizálható:

1     Preventív - megelőző - defenzív hírszerzés, mely alapszinten kapcsolódik a hírszerzési
      körfolyamatokhoz. Rendeltetése a fenyegetések és negatív tendenciák kialakulásának
      feltételeinek felismerése és kiküszöbölése, valamint a megelőző jellegű információs biztonsági
      intézkedések, rendszerek kialakítása és üzemeltetése.
2     Elhárítás, mely a külső és belső felismert, de még meg nem valósult fenyegetések

31   O. Gábor László: Ipari kémelhárítás, CEO magazin, 2003. 2. szám
      megszüntetésére irányuló hírszerzői tevékenység.
3     Nyomozás, mely a már megjelenő fenyegetések, valós veszélyhelyzetek megoldására,
      körülményeinek tisztázására, felelősség megállapításra és az információs rendszerben, a
      stratégiában okozott károk felmérésére irányul.
4     Bizonyítás, nyomozási tevékenység, - hasonlít a bűnüldözésben a rendőrség vizsgálati
      tevékenységéhez - olyan esetekben kerül alkalmazásra, amikor külső szervezet, hatóság
      bevonása válik szükségessé egy a már törvénysértési kategóriába tartozó fenyegetés kapcsán.
      Ilyenkor a vállalat igyekszik a lehető legtöbb tényezőt saját erőből értékelni, kérdésekre
      válaszolni, hogy kisebb mértékben sérüljön a gazdasági biztonság.
5     Ellenőrzés, mely a tervezett hírszerzési folyamatok alaptevékenysége. A stratégiai és operatív
      tervek végrehajtásának ellenőrzése, így például személyzeti ellenőrzések, vagy az információs
      rendszer ellenőrzése teszi ki elsősorban ennek a tevékenységnek a lényegét.

A volt NSA tiszt, Ira Winkler tapasztalatai alapján arra hívja fel a figyelmet, hogy a döntéshozók
sok esetben érzelmi alapon döntik el vállalatuknak veszélyeztetettségét, fenyegetettségét. A témáról
kiadott könyvében - Corporate Espionage, USA 1997 - rámutat a vállalatvezetők szemléletének
problémáira az ipari kémkedéssel, a gazdasági biztonság defenzív lehetőségeivel kapcsolatban.
Olyan menedzserek hajlamosak a probléma „lazább” kezelésére, akik az üzleti hírszerzést
egyébként sem alkalmazzák, még akkor sem, ha lehetőségük - anyagi logisztikai háttér -
megengedné. Egy másik kategória a jellemző kifogások között, - általában nem piacvezetők
körében, akik a középmezőnybe tartoznak, - hogy a vállalat nem olyan komoly tényező a piacon,
hogy éppen tőlük próbálnak információt eltulajdonítani. A harmadik kategória az érzelmi befolyás
alatt döntő menedzserek közül azok a vezetők, akik ugyan érzik, tudják, hogy cégük offenzív üzleti
hírszerzésnek lehet a célpontja, de az egyéb biztonsági rendszerek, éjjeli őrség, kapus szolgálat
jelenléte elégséges számukra, azt megfelelő védelmi intézkedésnek tartják. Pedig a vállalat
gazdasági biztonságát – és itt fontos kiemelni a gazdasági értelmezést a biztonságnak -
veszélyeztető fenyegetést objektív módon a feltételezések csökkentésével ki lehet számítani egy
egyszerű képlet segítségével.

A képlet négy fő elemre épül:

•     Fenyegetés.
•     Sebezhetőség.
•     Érték.
•     Ellenintézkedés.

Mindegyik tényező viszonylag pontosan jellemezhető. A képlet a következőképpen írható le:

                         Fenyegetés x Sebezhetőség
Rizikótényező =                                      x Érték
                              Ellenintézkedés32

Kiemelkedő szempont, hogy a defenzív hírszerzés elsősorban humán központú, jelentős szempont
az emberi tényező a forrásai viszonylatában. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a fenyegetések
során bármilyen technikai, technológiai eszköz, módszer kerül felhasználásra, a mögöttes szándék,
motiváció, kockázat vállalás, végrehajtás, tervezés és kontrol, mind emberi beavatkozás eredménye.
Ezért a defenzív hírszerzés hatékonyságát az emberi erőforrás alkalmazása jelentősen befolyásolja.
A defenzív hírszerzés alkalmazása során, funkcióiban az információ és adatvédelem az egyik
legfontosabb feladatkör. Mivel szinte minden kategóriát érint az információk, adatok védelme, így
ez érthető. Külső és belső fenyegetések, problémák alapja kivétel nélkül mindig az információ.
Ezért függetlenül az egyes fenyegetési módoktól, vagy a defenzív hírszerzés feladataitól, az

32   Lásd előző forrás
információk és adatok kezelésének, védelmének kérdése az első számú feladat a vezetők
munkájában. Ez valójában egy általános megelőzési iránynak is tekinthető, mely alapjai
alkalmazhatók minden külső és belső fenyegetés elkerülésének az első lépéseként. Az információt
ma már mindenki – legyen az szakember, vagy üzletember - az egyik legkritikusabb üzleti
forrásként tartják számon. Védelme olyan összetett feladat, mely esetén olyan feltételeket kell
analizálni, mint:

•   A felhasználásra kerülő információ milyen értéket hordoz.
•   Mit jelenthet az információ egy esetleges "elvesztés" során a vállalat számára.
•   Milyen értéket képvisel az információ a konkurencia, vagy más piaci szereplők számára.
•   Milyen összefüggés áll fenn az információ vállalati felhasználási értéke és a védelmének
    költsége vonatkozásában.
•   A fentiek összegzéséből kialakított mutató figyelembe vételével mekkora kockázatot vállalhat
    a vezetés az információ megvédése esetén.
Ezzel kapcsolatban a következő összefüggéseket mutatja az alábbi ábra.

                          Könnyű               Használhatóság             Nehéz
                 Magas
                                "A"                                 "B"



              Védelmi
              költség




              Alacsony
                            Gyenge               Védelem                  Erős

Az "A" görbe a védelem és a használhatóság összefüggéseit, a "B" görbe a költség és védelem
kölcsönhatásait mutatja be. Ennek a függvénynek a célja, hogy segítsen a defenzív hírszerzés és a
vállalatvezetés számára egyaránt az információvédelmi rizikó faktort, annak összefüggéseit
megállapítani, ezzel eldönteni, hogy milyen kockázati minimumot és maximumot vállalhat a
vállalatvezetés. Továbbá, milyen információ védelmi rendszert célszerű alkalmazni a fenti
összefüggések alapján. Ennek a rendszernek három fontos feltétel szab határt, melyek nem
támogatják egymást, ezért az arányok kialakítása és elemzése kritikus jelentőségű. A három feltételt
szabó tényező:

       a)     Az információvédelem költsége.
       b)     Az információvédelem használhatósága.
       c)     Az információvédelem minőségi karakterisztikája.

Olyan kölcsönhatásokat kell értelmezni az arányok kialakításánál, mint:

A könnyen használható és magas minőséget biztosító információvédelem mely egyben sajnos
költséges megoldást képvisel. Az a rendszer, melyet könnyű használni és nem is drága, az nem
biztosít kellő védelmet a fenyegetésekkel szemben. A nem túl költséges megoldás, de még kielégítő
védelmet biztosít, nehezen alkalmazható.

A cikk szerzője, aki elméleti és gyakorlati aspektusból egyaránt szakembernek számít, az alábbi
következtetésekre jutott a defenzív hírszerzés információ védelmi tevékenységével kapcsolatban:

•     Az információvédelem nemcsak védelmi szempontok alapján eldöntendő kérdés, ezért a
      vállalat vezetés üzleti döntéshozásának a részét is képezi.
•     Csakúgy, mint az offenzív hírszerzés esetében az információs kultúra egyik alapeleme.
•     Mind hírszerzési, mind üzleti szempontból az információvédelem kockázati tényező.
•     Az információ vállalati, üzleti vagyonként is értelmezhető, értékelhető, kezelése, védelme
      sajátos attitűdöt, üzleti viselkedés és irányítási kultúrát kíván.33

Az ipari kémelhárítás, mint funkció a defenzív üzleti hírszerzésben tehát elsősorban
rizikóelemzéssel próbálja felderíteni egy valószínű kémkedés irányát, célját, veszélyességének
mértékét, hátterét, támogatottságát és ezek alapján lehetőségeit. Ebben az értékelési rendszerben két
tényező kap kiemelt szerepet, a fenyegetés és a vállalat sebezhetősége. A fenyegetés felismerése
lehetővé teszi, hogy körülírhatóvá váljon a kémkedést végrehajtó, a mögötte álló megbízó, a
felhasznált módszerek, valamint az alkalmazott eszközök. A másik kiemelt elem, a sebezhetőség
behatárolása pedig segít a kémkedés céljának, szándékának feltárásában, az okok felismerésében és
egyben a lehetséges védekezést kialakításában.

Az üzleti hírszerzésnek a belső problémák kialakulásának kapcsán feltétlen ki kell alakítani egy
rizikóelemző és kezelő módszert az adott körülményeknek megfelelően. Ennek célja nemcsak a
probléma felfedése, hanem annak megelőzése, kialakulásának, növekedésének megakadályozása,
valamint arról információk a vállalaton kívülre kerülésének megakadályozása. A defenzív üzleti
hírszerzés ilyen esetekben a vállalat belső nyomozását folytatja le, továbbá védi az érdekeket a
veszélyes információ kiszivárgástól.

A defenzív üzleti hírszerzés megelőző feladatai a folyamatos alapszintű hírszerzési folyamathoz
kötődik:

•     A vállalat belső fenyegetettségének, sebezhetőségének feltérképezése.
•     A kritikus területek meghatározása.
•     A vállalat szervezeti és működési sajátosságából adódó negatív jelenségeket segítő lehetőségek
      felmérése.
•     A humán faktor, az emberi viselkedés és a fenti lehetőségek, kritikus pontok elemzése,
      lehetséges kölcsönhatások meghatározása.
•     A múltban, más vállalatnál előforduló esetek értékelése, konzekvenciák megfogalmazása.
•     A defenzív stratégia elemeinek megfelelően az információ védelem szoros fenntartása, az
      információ védelmi mátrix felhasználásával a vezetői beosztások, felelősségek, hozzáférések
      rendszerének értékelése.
•     A vállalati információ áramlás és kommunikáció rutin ellenőrzésének kidolgozása.
•     Az alkalmazottak rutin ellenőrzései - főként azokra vonatkozik, akik a kritikus sebezhetőség
      tényező meghatározása során érintetté válhatnak.

Fontos, hogy a vállalat vezetése ne úgy fogja fel ezt a kérdést, mint egy belső titkos rendőrséget,
vagy a dolgozók, alkalmazottak ellen irányuló zaklatást. Ezek az intézkedések a vállalat gazdasági
biztonságát szolgálják. Itt jegyzem meg, hogy a világon minden fegyveres szervezet, de még a
hírszerző szolgálatok, titkos szolgálatok is rendelkeznek úgynevezett belső elhárítással,
belbiztonsági szervezettel.

A belső problémák hivatalos eljárásban történő kezelése növeli a vállalat sebezhetőségét, ezzel
együtt veszít a rizikó faktorokkal szembeni rugalmasságából. Nézzük mindez hogyan oldható fel az
üzleti hírszerzés defenzív alkalmazásával:
33   Lásd előző forrás
•    Kommunikációs és információs zárlat, illetve szigorított biztonsági intézkedések a helyzetnek
     megfelelően.
•    A vállalaton belüli adatbázisok, információs rendszerek azonnali ellenőrzése.
•    Az összes érintetté vált területen belső auditok lefolytatása.
•    Professzionális belső nyomozás folytatása, szükség esetén titkosszolgálati eszközökkel.
•    A bizonyítékok összegyűjtése, rendszerezése.
•    Az eset információs érintettségének kivizsgálása, valamint annak elemzése, hogy
     nyilvánosságra kerülés esetén milyen mértékben sérülhetnek a vállalat érdekei.
•    Az eset leválasztása a vállalati rendszerekről - mind információs, mind szervezeti, mind humán
     érintettség kérdésében - hogy a hatóságok bevonásának szükségessége esetén maximálisan
     sikerüljön az ügyet bizonyítékokkal és bizonyíthatósággal együtt elszigetelni.
•    Együttműködés a jogi részleggel, szakértőkkel, ügyvédekkel a törvényesség betartása
     érdekében, valamint ha hatóság bevonása elkerülhetetlen, a vállalat minden tekintetben
     felkészült legyen a megfelelő helyzet kezelésre.
•    A vállalat vezetés tájékoztatása, hatósági nyomozás esetén a hatósággal történő együttműködés
     kialakítása.

A defenzív üzleti hírszerzés csalások elleni alkalmazásában a lehetőségek és a motivációk időbeni
felismerésére is elérhetővé válik a vezetők számára. Elsőként a motivációs oldalt érdemes
áttekinteni. A mohóság és kapzsiság, olyan emberi tulajdonságok, melyek előbb, vagy utóbb
felszínre kerülnek az alkalmazottak, dolgozók között. Az időszakos, különböző szintű vezetői
értékelések a beosztottakról ilyen aspektusból kaphatnak kiemelt szerepet. Nyilván, ehhez azt a
tényt eleve feltételeznünk kell, hogy a vezetők figyelemmel kísérik beosztottaik szakmai és emberi
viselkedését, teljesítményét a vállalatnál. A kapzsiság egy másik negatív tulajdonság, amit kiválthat
a pénz hiányának erősödése. Sajnos, nem egyszer előfordul, hogy egy-egy alkalmazott anyagi
nehézségekkel küzd, melynek hátterében akár családi, akár személyes problémák húzódnak meg,
mindenképpen rendkívül veszélyes. Ebben szerepet játszhat többek között a játékszenvedély, a
kábítószer, vagy alkohol függőség kialakulása, vagy akár egyszerű túlköltekezés, eladósodás
problémái. Ezek a tényezők akkor jelentenek viszonylag magas kockázatot, amikor magas
beosztású menedzserek kerülnek hasonló szituációba, ahol a hozzáférés lehetősége társulhat a
negatív motivációkkal. A motivációs oldalon a menekülés megítélésében a magabiztosság túlzott
foka, valamint az elkövető részéről az értékek túlbecslése, és/vagy a kollegák, vezetők szerepének
alulértékelése. Ez olyan magabiztosságot mutathat, mely elnyomja a morális, erkölcsi normákat, a
leleplezés veszélyének alábecslésének következtében. A motivációs tényező nagymértékben
összefügghet a lehetőség oldallal, amikor a magas képzettség és a könnyű hozzáférés kombinációja
egy időben egy szinten jelenik meg.

A defenzív üzleti hírszerzés esetében nincs szükséges extra erőforrásokat, intézkedéseket
alkalmazni a motivációs oldal ellenőrzésére. A humán erőforrás gazdálkodás részleggel
együttműködve más szempontok miatt is lényeges, hogy a vállalat alkalmazottait, vezetőit is
rendszertelen időközönként ellenőrizze az üzleti hírszerzés. Ez nem a személyiségi jogok
megsértését jelenti, csupán a kockázatelemzés a folyamatos információgyűjtés alapján. A defenzív
üzleti hírszerzés rendszeresen elemzi a vezetői értékeléseket, jellemzéseket és az olyan jelenségeket
vizsgálja, melyek az általánostól, megszokottól eltérőek. A folyamatos ellenőrzés lehetőséget
biztosít a motivációk kialakulásának felismerésére és a problémák megelőzésére, mégpedig időben.
Ennek azért van jelentősége, mert a motivációk nemcsak önálló akciók kezdeményezésében
játszhatnak szerepet, de könnyen az ipari kémkedés fedett akciónak számító cselekményének
elkövető-áldozatai is lehetnek. A motivációk felerősödése feltétlen növeli a vállalat sebezhetőségét,
egyben fenyegetést is jelentenek.

A hírszerzés személytelenül, az egyes beosztások, munkaterületek, funkcionális és strukturális
elemek a lehetőségek elemeinek együttes elemzésével képessé válik a kockázati tényezők
behatárolására. Ennek alapján a következő intézkedést javasolhatja a vezető felé a hírszerzés a
csalások kezelésére:

•   Kritikus pont audit – Kialakult gyanúra alapozottan, rejtett belső vizsgálat, nyomozás
    kezdeményezése. Az előzetes kockázat elemzésekre támaszkodva koncentrál azokra a kritikus
    pont/okra, melyek a gyanú szerint felmerültek, igazolja, vagy megszünteti a gyanú alapját a
    vizsgálat eredménye szerint. A rejtett vizsgálat nem akadályozza a vállalat tevékenységét, nem
    okoz teljesítmény kiesést és bizalmasan kezeli a gyanúsítottakat, így a helyzet megoldása
    esetén nem sérül sem a vállalat, sem a gyanúsított személy hírneve. Ezzel az eljárással a
    defenzív üzleti hírszerzés képes a feltételezett gyanú valóra válása esetén a negatív jelenségek
    folytatásának megakadályozására a legcsekélyebb lehetséges veszteségek mellett.
•   Sebezhetőségi pontok auditálása – Az előzővel szemben ez olyan nyílt vizsgálat, belső
    nyomozás, amikor a döntéshozó már komoly gyanúval fordul a hírszerzéshez, esetenként
    bizonyítékkal kiegészítve a csalások elkövetésével kapcsolatban. Célirányos audit, amely
    esetén még megoldható a külső hatóságok bevonásának elkerülése és a vállalat belső források
    kihasználásával képes megoldani a helyzetet.
•   Kombinált nyomozás – Ahogy a neve is jelzi, olyan vizsgálat, amikor szükségessé válik a
    belső erőforrások mellett a külső hatóság bevonása. Az elkövetett cselekmény büntetőeljárás
    hatálya alá kerülhet, amennyiben a hatóság megalapozottnak találja a felmerülő gyanút. Ilyen
    esetben gyors, belső auditálást szükséges lefolytatni és lehetőleg néhány lépéssel a hatóság
    előtt járni a nyomozásban. Ezt lehetővé teszi és segíti a defenzív üzleti hírszerzés folyamatos,
    rendszeres ellenőrzései, tevékenysége. Erre a megoldásra azért van szükség, hogy a terhelő és
    egyéb releváns bizonyítékokat időben, kellő mennyiségben a hatóságnak át tudja adni a
    vállalatvezetés anélkül, hogy az ügyben nem érintett dolgozók, személyek szenzitív
    információkat akár véletlenül is felfedjenek, amiknek ráadásul semmilyen kapcsolódása nincs
    az elkövetett cselekményhez. Továbbá, ily módon lehetővé válik az ügy gyors felgöngyölítése
    és a vállalat piaci szereplése sem gyengül. Végül kikerülhető, hogy a vállalat partnerei,
    üzletfelei, beszállítók, vevők feleslegesen érintetté váljanak.

A terrorizmus és szervezett bűnözés létének és működésének a piaci élet szereplőire ható
következményeinek feltárása, értékelése, az ellenük történő fellépés lehetőségeinek vizsgálata egyre
komolyabb szerepet kap az üzleti hírszerzés tevékenységében. Ennek oka nem csak ezeknek a
jelenségeknek a veszélyessége, az okozott károk mérhető növekedése. Ha megvizsgáljuk az üzleti
hírszerzés eddig tárgyalt defenzív feladatainak jellegét, a fenyegetések minőségét, a következőket
láthatjuk:

•   A fenyegetések többsége gazdasági tevékenységhez, a piaci versenyhez kötődik, tehát az
    információszerzés, az ipari kémkedés, a konkurencia ellehetetlenítése, a belső gazdasági
    bűncselekmények elsősorban egyéni, vagy vállalati gazdasági, piaci előny szerzés érdekében
    jelentkezik.
•   Az eddigi fenyegetések alapvetően nem az erőszakos kategóriába tartoznak, bár előfordulhat
    természetesen ezekben az esetekben is erőszakos elemek megjelenése.
•   A vállalatvezetők eltérő mértékben, de rendelkeznek bizonyos ismeretekkel az eddig tárgyalt
    fenyegetési formákról.
•   Az eddig bemutatott fenyegetések többségét a vállalatvezetők úgy ítélik meg, hogy szükséges
    az ellenük történő védekezés vállalati kereteinek, formáinak kialakítása.
•   Elismerik a vállalatvezetők, hogy a fenyegetések elleni védekezés ma már hozzátartozik a
    piaci előny megszerzéséhez és fenntartásához.

A terrorizmus és a szervezett bűnözés kapcsán a fenti jellemzőktől eltérő karakterisztikát
tapasztalunk:

•   Sem a terrorizmus, sem a szervezett bűnözés fenyegetése nem a piaci versenyhez kötődik,
    annak ellenére, hogy esetenként az ipari kémkedés összekapcsolható ezekkel a jelenségekkel.
•   Mind a terrorizmus, mind a szervezett bűnözés jellemzője az erőszak alkalmazása céljaik
    elérése érdekében.
•   A vállalatvezetők általában rendkívül kevés ismerettel rendelkeznek ezekről a jelenségekről.
•   Ennek következtében nem látják be hol és hogyan valósulhat meg a terrorizmus és a szervezett
    bűnözés általi fenyegetés.
•   A fenti ismeretek hiányában a vállalatvezetők nehezen látják be, miért kell a vállalatoknak
    felkészülni ilyen jellegű fenyegetésekre, miért nem hagyható a védekezés kizárólag az állami
    szervekre, hatóságokra, hogy veheti fel a harcot ezek ellen a jelenségek ellen egy vállalat üzleti
    hírszerzése.

A terrorizmus elleni védekezésben a defenzív hírszerzés nélkül a biztonsági intézkedések, a
biztonsági részleg alkalmazása véletlenszerű és megalapozatlan. Például a vállalatvezetők személyi
biztosítása logikus lépésnek tűnik, de olyan kérdések maradnak megválaszolatlanul, mint:

•   Az összes vezetőt és fontos személyeket, vagy csak a legfelső döntéshozót, vagy tulajdonost?
•   Állandó védelem szükséges, vagy időszakos?
•   Milyen szintű védelem kell, családtagokat is szükséges biztosítani?
•   A fenyegetés állandó és általános, vagy specifikus?
•   A fenyegetés valóban a vezetők ellen irányul, vagy általában a vállalat ellen, tehát elképzelhető
    egyéb alkalmazottak fenyegetettsége is?
•   Megfontolandó, hogy ha a vállalatvezetés a cél, akkor nem ők lesznek az áldozatok, hanem
    más személyek, akikkel zsarolhatók.

A vállalatvezetésnek két szempontot mindenképpen meg kell fontolnia a terror fenyegetettséggel
kapcsolatban, amely meghatározza a defenzív hírszerzés rizikó faktor elemzést és ellenintézkedések
javaslatát, ez pedig:

a   A vállalat exponáltsága - vagyis milyen mértékű publicitással rendelkezik a vállalat és azon
    belül, mire koncentrálódik a publicitás. Például egy olyan cég, amely az energia iparban
    érdekelt, célszerű, ha egyes ágazati elemeit, vállalkozásait, leányvállalatait, telephelyét nem
    "reklámozza" a biztonság érdekében. Hasonló eljárás javasolt olyan vállalatoknak is, melyek a
    védelmi iparban vagy abban is érdekeltek.
b   A humán oldal - vállalatvezetők, fontos beosztottak, szakemberek, hozzátartozók, üzleti
    kapcsolatok, barátok - exponáltsága. Célszerű, ahogy az angol mondja: "keeping low profile"
    ami azt jelenti, hogy minél kevesebbet elárulni a publikum számára mind a magán életből,
    mind a vállalati funkcióról, szerepről, tulajdonosi érdekeltségről.

A terrorista akciók alapvetően két formában veszélyeztetik a piaci szereplőket, - motiváció és cél
figyelmen kívül hagyásával - illetve ezek kombinációjával:

1   Túszejtés, beleértve a tulajdonosok, vezetők, kiemelt szakemberek, az előbbiek hozzátartozói,
    esetleg rangra és beosztásra való tekintet nélkül alkalmazottakat, helyszínen tartózkodókat -
    fogyasztó, partner stb. - csoportosan, tömegesen.
2   Rombolás, mely lehet robbantásos vagy egyéb módszerrel végrehajtott rongálása a vállalat
    eszközeinek, épületeinek, infrastruktúrájának.
3   Az előző két kategória kombinációja.

Hozzá kell tenni, hogy a terrorista akcióról beszélve ide sorolható magával az akcióval történő
fenyegetés is. Annak ellenére, hogy a fenti felsorolás rövid, a valóságban ezek variációja,
végrehajtásának módja igen nagy.
A defenzív hírszerzés alkalmazásának ebben a kérdésben két fontos oka létezik, egyrészt a rizikó
faktor felmérése és az ehhez a folyamathoz tartozó ellenintézkedésekre javaslattétel, másrészt
feltételezve, hogy abszolút elhárítani a fenyegetés esélyét lehetetlen, kidolgozni egy terrortámadás
esetére a forgatókönyvet - melyben természetesen a hatóságokkal történő együttműködés a
meghatározó - valamint felkészíteni a potenciális áldozatokat és az áldozatokon keresztül célzott
személyeket a megfelelő viselkedésre.

A szervezett bűnözés veszélye a gazdasági élet szereplőire sokkal nagyobb, mint azt a
vállalatvezetők többsége feltételezi. Ennek oka, hogy a szervezett bűnözést, mint egy „maffia
bűncselekmény” kategóriaként értékelik, pedig valójában erről sokkal többről van szó. Ahhoz hogy
megértsük miért és hogyan kell védekeznie a piaci szereplőknek a szervezett bűnözéssel szemben,
milyen szerepet kap ebben a defenzív hírszerzés és milyen felelőssége, feladata merülhet fel a
döntéshozónak, meg kell ismerni röviden magát a szervezett bűnözés egy új aspektusát.

„A NCIS, - National Criminal Intelligence Service - az angliai bűnügyi hírszerző szolgálat
rámutatott, hogy a rendelkezésükre álló adatok és információk alapján a szervezett bűnözés fő
tevékenysége nem a drog kereskedelem - 40% -, hanem a pénzügyi és egyéb gazdasági
vállalkozások körül koncentrálódik - 60% - befektetések, banki műveletek, fekete pénzpiaci akciók
és csalások formájában.”34

A fenti idézet a szigorúan értelmezett tényeken túl rámutat arra is, hogy a gazdasági élet
szereplőinek miért és milyen szempontok alapján kell megítélni a szervezett bűnözést:

•     Az egyik legfontosabb, hogy a szervezett bűnöző csoportok a bűnözéstől világosan elváló,
      elkülöníthető célokkal és szándékokkal rendelkeznek.
•     Képesek a szociális, politikai és gazdasági rendszerekbe, társadalmakba bizonyos szinten
      integrálódni.
•     Idővel éppen a két fenti tulajdonságuk alapján képesek a körülmények változásait követni.
•     Nemzeti és nemzetközi szinten egyaránt tapasztalható jelenlétük.

A vállalatvezetőknek elsősorban ezeket a szempontokat kell megérteniük. Fel kell ismerni, hogy a
szervezett bűnözés bár illegális eszközökkel és üzletekkel jut jelentős haszonhoz, azonban a valódi
céljuk ennek a felhalmozott fekete profitnak a visszajutatása a legális szférába.

Mivel az üzleti hírszerzés és a vállalatok gazdasági biztonsága szempontjából kell a jelenséget
elsősorban értékelni, fel kell hívni a figyelmet egy tényre. A szervezett bűnözés rendkívül komoly
és hatékony információs rendszerrel rendelkezik. Ez azt jelenti, hogy felhasználják a hírszerzés
humán és technikai oldalát egyaránt, mégpedig igen eredményesen. Képesek az
információszerzésben is a legkorszerűbb technikai berendezéseket alkalmazni, a hírszerzőik,
ügynökeik kiválóan képzettek - melyhez nagymértékben hozzájárult a kelet európai rendszerváltás,
mely során sok elbocsátott ügynök keresett és talált állást a szervezett bűnözés sorai, vállalatai
között - és az információáramlás is tökéletesen szervezett. A maffia csoportok, valamint azok
nemzetközi együttműködési formája a transznacionális bűnözés hírszerzése, kémkedése azért
érdemel kiemelt figyelmet, mert túl az ipari kémkedés már jellemzett illegális eszközein és formáin,
alkalmaz minden eszközt a siker érdekében. Kombinálja a korrupciót, az erőszak akár brutális
formáját, fedett akciókat, a terrorizmus elemeit és eszközeit.

Annak ellenére, hogy a szervezett bűnözés a legnagyobb profitot bűncselekményekből származó
piszkos üzleteivel éri el, mégis állandó jelenség a beáramlása a legális üzleti életbe. Nézzük, milyen
célt szolgál a maffia számára a fekete jövedelmek beáramoltatása a törvényes gazdaságba:

34     Samuel D. Porteous: The Threat from Transnational Crime: an Intelligence Perspective; Commentary No: 70, a CSIS Publication, Canada,
1996. (3. oldal.)
•   Az egyik legfontosabb a pénzmosás.
•   Szintén kiemelt szempont az illegális tevékenység elrejtése legális vállalatok mögé.
•   A legális vállalatokban történő befolyásszerzéssel, törvényes vállalatok létrehozásával képesek
    befolyást szerezni a törvényes gazdaságban - pénzmosás segítése, rejtőzés segítése.
•   Képesek ezzel kockázat minimalizálásra.
•   Hozzásegíti őket a közigazgatásban történő befolyásszerzéshez.
•   Szervezeti modernizációt segíti.
•   Hozzáférést tesz lehetővé törvényesen a legmodernebb technikához, félrevezetéssel a legjobb,
    legképzettebb szakemberekhez.
•   Képesek ezzel a szervezet vezetését, felső struktúra elemeket legitimálni.

Az eddigiek tükrében valószínű felmerül egy menedzserben, hogy lehetséges - e a védekezés a
szervezett bűnözés ellen? A válasz igen. De ehhez feltétlen szükséges a defenzív hírszerzés
alkalmazása. Ugyanis a szervezett bűnözés elleni védekezés nem egyetlen konkrét feladatsorra épül.
Legfontosabb ismérve az eddig bemutatott defenzív eszközök következetes és kombinált
alkalmazása:

•   Mindenek előtt a vállalat információs kultúráját és az azt támogató információs védelmet
    kialakítva.
•   A rizikó elemzéseket és menedzsmentet rendszeresen felújítva naprakészen tartva.
•   A belső vállalati bűncselekmények elkerülésével, megtörténtük esetén gyors és szigorú
    nyomozással s intézkedésekkel.
•   Az ipari kémelhárítás megszervezésével és következetes gyakorlatával.
•   Megfontolt, a defenzív hírszerzéssel egyeztetett humán erőforrás politikával.
•   A komputerek, hozzáférések, adatkezelések szigorú ellenőrzésével.
•   A kommunikáció következetes védelmével.
•   A terrorizmus és egyéb fizikai támadások elleni felkészültséggel a biztonsági részleggel
    együttműködve.
•   Végül külön kiemelve a hatóságokkal történő együttműködés jelentőségét.

Összességében a defenzív üzleti hírszerzés a fenyegetésként megjelenő negatív tendenciákkal
szemben elsősorban információ védelmi rendszerével, sebezhetőségi pontok feltárásával együtt
alkalmazott kockázat elemzéssel és fenyegetések előrejelzésével alkalmazható.




          III/3. Az üzleti      hírszerzés   hatékonyságának       szerepe   a   versenyképesség
          megőrzésében


A versenyképesség fenntartása, fokozása minden piaci szereplő esetében alapvető kérdés. Azonban
megvalósításának módjában már lényeges eltérések mutatkoznak. Az üzleti hírszerzés alkalmazása
már egy lépés a versenyképesség megőrzéséhez, mely esetben nyilván feltételezzük, hogy az üzleti
hírszerzés hatékonyan működik. Meg kell azonban jegyezni, az üzleti hírszerzés hatékonysága
önmagában még nem jelenti azt, hogy azzal valóban sikerül a versenyképesség megőrzése.
Teljesülnie kell olyan alapvető feltételeknek is, mint:

1   Az üzleti hírszerzés rendeltetése a vállalatnál.
2   Az üzleti hírszerzés alkalmazásának formája.
3   A vállalati és menedzsment információs kultúra minősége, melyekhez az üzleti hírszerzés
          kapcsolódik.
4         Az üzleti hírszerzés eredményeinek felhasználásának módja.
5         Az üzleti hírszerzés vállalaton belüli együttműködési rendszerének kialakítása, hatékonysága.

Fontos tehát ezeknek a szempontoknak a vizsgálata, mielőtt magának az üzleti hírszerzésnek a
hatékonyságát és annak a versenyképességre való hatását elemeznénk.

1         Az üzleti hírszerzés rendeltetése, célja meghatározza, milyen feladatokra alkalmazható és
          ebből kifolyólag csak ezekben az irányokban beszélhetünk hatékonyságról. Ezért evidens,
          hogy a dolgozat szempontjából a negatív tendenciák elleni fellépés esetén csak akkor
          beszélhetünk hatékony üzleti hírszerzésről, ha annak rendeltetésében, céljaiban a passzív
          gazdasági biztonság elemeinek védelmére is törekszik a vállalatvezetés. Az is fontos, hogy
          például rendelkezik-e az üzleti hírszerzés olyan specifikus célokkal, melyek eleve kizárják
          például a negatív tendenciák elleni hatékony védekezést. Ilyen lehet például, amikor:

•         Az üzleti hírszerzés alkalmazása koncentráltan jelentkezik egy – egy területen, mint marketing
          – marketing hírszerzés -, kutatás-fejlesztés, üzleti kockázat elemzés, technológiai hírszerzés.
•         Az üzleti hírszerzést kizárólag hosszú távú előrejelzések céljából alkalmazza a vállalatvezetés.
•         Az üzleti hírszerzés nem része a vállalati szervezeti felépítésnek, hanem külső konzultációs
          iroda látja el ezeket a feladatokat.

2         Az üzleti hírszerzés alkalmazásának formája meghatározhatja sikerességét. Egyik
          megközelítésben a centralizált-decentralizált üzleti hírszerzés kérdése jelent komoly kihívást a
          vállalatvezetők számára, megtalálni a helyes formát a vállalatuk struktúrájához és funkcióihoz,
          valamint a megfogalmazott rendeltetésekhez igazítva. Mivel alapszabály, hogy az üzleti
          hírszerzés vállalat specifikus, nincs általános séma az alkalmazásának formájára vonatkozóan,
          ezért sok szempontot kell egyeztetni és még akkor is eltérő lehet a megítélés a hatékonyság
          tekintetében. A másik nagyon fontos kérdés, hogy offenzív, defenzív, vagy kombinált üzleti
          hírszerzést alkalmaz-e a vállalat. A dolgozat témájában elsősorban a defenzív üzleti hírszerzés
          érintett, így nyilván a hatékonyság csak akkor értékelhető ebből a megközelítésből, ha vagy
          komplex üzleti hírszerzés kerül alkalmazásra, vagy annak elsősorban defenzív formája.

3         Az információs kultúra kérdése komoly befolyással bír egy vállalat üzleti hírszerzésének
          hatékonyságára. Ma már szinte mindenki elismeri, hogy az információnak, mely segíti a
          folyamatok, változások, események megismerését, kritikus szerepe van egy vállalat piaci
          működésében. Azonban ez még nem elég.

„Sok menedzser vélekedik úgy, hogy az információ a kulcsa a megoldásoknak. Úgy gondolják, ha
elég információ áll a rendelkezésükre, képesek a helyes döntés meghozatalára. Semmi sem lehet
ennél messzebb az igazságtól.”35

Az információ birtoklása önmagában még nem elég. A döntéshozó számára az információ egy
ismerethordozó, amelynek értékét a következő elemek adják:

•         Az információ forrása.
•         Az információ bázis ismeretértéke.
•         Az információ elemzett ismeretértéke.
•         Az információ elemzett ismeretanyagának minősége, vagyis, hogy tényelemeket tartalmaz,
          jellemez, jelez és figyelmeztet, mennyiségi adatokat tartalmaz, alátámaszt és igazol.
•         Az információhoz jutás módja.

35        Larry Kahaner: Competitive Intelligence, How to Gather, Analyze, and Use Information to Move Your Business to the Top. USA 1997. (15.
oldal.)
•     Az információ ellenőrizhetősége.
•     Az információ bázis, vagy elemzett ismeretértékének illeszkedése más információkhoz,
      információs rendszerekhez.
•     Az információ és ismeretértékének időszerűsége.

Ahhoz, hogy ezeknek az elemeknek valódi jelentését és értékét megismerjük, a nyers információt
fel kell dolgozni, analizálni, összefüggéseket keresni és azok alapján komplex anyagot összeállítani.
Ez az a folyamat, amely valójában az üzleti hírszerzést jellemzi mind offenzív, mind defenzív
vonatkozásban.

„Az információ értéke annak alkalmazásában rejlik, nélküle nem képvisel jelentős értéket. Az
információ, amely döntésekhez vezet, egyben szerves részévé válik a döntési folyamatnak, és
hozzájárul a döntés sikeréhez. A termelési folyamat elemeként ugyanúgy, mint a munka az anyag és
a tőke, vagyonban jelentkező érték kialakulását eredményezi. Ez a tulajdonsága, az információ
vagyongeneráló funkciója az új kihívás, mely világszerte jelentkezik napjainkban.”36

Ki kell azonban emelni, hogy az információ önmagában nem hírszerzés és egy adat, részinformáció
kiragadott elemzése sem jelent hírszerzést. Nem létezik elemzés, elemzett információ, háttér,
összefüggések, források, időfaktor, beszerzési körülmények, kapcsolódó adatok nélkül. Tehát a
döntéshozásban alkalmazott információ már egy hírszerzési végtermék, mely esetenként néhány
momentumban tömörít rengeteg adatot, összefüggést, részinformációt. Amint az a fenti idézetben
olvasható, az információ vagyonban mérhető értéket képes generálni. Ennek következményeként
napjainkban az információ mennyisége és adathordozó képessége oly mértékben megnőtt, hogy a
kezelése szisztematikus rendszereket kíván. Továbbá a döntések egyre információigényesebbek
lettek, melyek kielégítése szintén szükségessé tette a rendszerbe foglalást. E két feltétel találkozik
az üzleti hírszerzés funkciójában, mely szervezeti rendszerben elégíti ki a döntéshozás fokozódó
információigényét, miközben szisztematikusan dolgozza fel az adatokat, információkat: beszerzi,
szelektálja, rendszerezi, elemzi, szétosztja, selejtezi, tárolja őket.

Az információ, az információs kultúra központi szerepet kap a mai modern vezetők irányítási
szemléletében. Nézzük, miért:

•     Az információ és a vállalat információs kultúrája teszi képessé a céget az ágazati, piaci
      követelményeknek való folyamatos megfelelésre. Túl a vállalatirányítási rendszerek,
      módszerek megközelítésén, az információs kultúra a jövő megértésének forrása is, ami
      lehetővé teszi a menedzserek számára a piaci versenyben a különböző forrásból származó
      információk felhasználásával a gyors reagálást.
•     A modern technológia segítségével a vállalatok belső hálózatokat építenek ki, a kommunikáció
      fejlődése lehetővé tette az információ gyors áramlását. De a technikai és technológiai
      szempontok mellett még mindig első az ember, aki használja az információt. Tehát a
      kulcskérdés az ember, az alkalmazott – bármelyik szintjén a vállalatnak, a vezetőket is
      beleértve – hogyan használja, hogyan képes használni a hozzáférhető információt.
•     Az információ megértése egyre nehezebb az információk között is erősödő interdependencia
      következtében. Ennek a stratégia kialakításában és implementációjában van óriási szerepe.

4     Az üzleti hírszerzés eredményeinek felhasználásának módja különleges kérdéseket vethet fel.
      Például egy bonyolult összefüggésrendszer értelmezésének szükségességét, mely jelentősen
      befolyásolhatja a hírszerzési eredmények – azok időben és pontos elemzések után történő
      feldolgozásának esetén is – felhasználhatóságát. Ez pedig a titkosság, nyíltság, biztonság
      összefüggései, melyeket egyéb tényezők is befolyásolnak.

36     Paul G. Zurkowsky: The Business of Information: The New Competitive Challenge; in Global Corporate Intelligence, Opportunities,
Technologies and Threats in the 1990s; edited by George S. Roukis, Hugh Conway, and Bruce H. Charnov; USA 1990. (77. oldal.)
A következő ábra ennek megértéséhez nyújt segítséget.

        Kémkedés                                              Demokrácia                                                Biztonság


        Titkosság                                                Nyíltság                                              Hírszerzés

37
Az ábráról világosan leolvashatók azok az ellentétek, melyek alapvetően befolyásolnak hírszerzési
folyamatokat, így titkosság és nyíltság, nyíltság és hírszerzés, kémkedés és demokrácia, vagy
demokrácia és biztonság. Ugyanakkor a biztonság igényli a hírszerzést, a demokrácia a nyíltságot és
a kémkedés nem létezik titkok nélkül. A demokrácia viszont alapvetően befolyásolja a hírszerzés és
titkosság gyakorlati megvalósulását, míg a biztonság és a kémkedés a nyíltság mértékét határozza
meg. Ezekben az összefüggésekben a helyes arányt a döntéshozónak kell megtalálnia, feltételezve,
hogy nem alkalmazza a kémkedést, annak ellenére sem, hogy nem zárja ki annak a konkurencia
által történő alkalmazását, így kiindulópontot képezve a titkosság és nyíltság kérdéséhez,
befolyásolva a hírszerzés defenzív és offenzív tevékenységeinek arányát, a biztonságra törekvést, de
mégis mint vállalat jelentős részt vállalva a demokratikus társadalomban. Ez utóbbi valójában a
vállalatok számára a nyílt és demokratikusan szabályozott piac formájában jelenik meg, ahol a piac
mindkét oldala - fogyasztó és termelő/szolgáltató - egyaránt élvezi a demokratikus szabályzás
előnyeit. Ha elfogadjuk a tényt, hogy a hírszerzés nem egyenlő a kémkedéssel és alapvető eleme a
biztonságnak, akkor belátható, hogy a hírszerzést nem zárja ki a demokrácia ténye és ennek a
kérdésnek felelősséggel történő kezelése elsősorban a CEO feladata. Egy jól összehangolt vállalati
menedzsment és üzleti hírszerző részleg esetén az egyes vezetői szintek, meg kell, hogy értsék ezt
az összefüggést a hírszerzés helyes és eredményes felhasználása érdekében.

Egy másik megközelítésben a hírszerzési eredmények felhasználói köre válik kérdésessé.
Alapvetően az üzleti hírszerzés CEO közvetlen szervezésben a leghatékonyabb, ugyanakkor az
eredmények felhasználásának tekintetében gondos szervezést igényel a hírszerzési tájékoztatás
rendszere. Minden esetben a döntéshozónak kell elhatározni, ki részesülhet tájékoztatásban és
milyen mértékig. Rossz politika a hírszerzési eredményt a vállalat alsóbb szintjein is teljes
terjedelmében és összefüggéseiben közzétenni, hozzáférhetővé tenni, mert annak a szintnek a
vezetői valószínű nincsenek tisztában a feltett kérdésekkel, más szempontokkal, összefüggésekkel
és félreértelmezhetik a tájékoztatót. A külső felhasználók – üzleti partnerek, alvállalkozók,
stratégiai szövetségesek, beszállítók, stb. - tájékoztatása pedig különösen megfontolandó, mivel a
hírszerzési anyag összeállítása a vállalat szempontjai alapján történt és más aspektusból könnyen
torz következetésekhez vezethet. Ebből következik, hogy az üzleti hírszerzés alkalmazása
meglehetős felelősséget is ró a döntéshozóra, a hírszerzési igények megfogalmazásán túl a folyamat
megértésével fel kell ismernie azt a tényt, hogy a hírszerzés egy veszélyes eszköz, érzékeny
folyamat, ahol a titkosság, a bizalmas információkezelés vitális kérdés.

A döntéshozónak néha szembe kell néznie olyan dilemmákkal, mint például a hírszerzési eredmény
felhasználása, vagy csak egyszerűen tudomásul vétele. Előfordulhat olyan szituáció, amikor nem
célszerű sem a piac, az ágazat, sem egyes konkurensek tudomására hozni egy üzleti lépés által,
hogy tudomása van azok szándékáról, akcióinak céljáról. Magának a ténynek az ismerete, és azok
következményeinek óvatos elkerülése több pozitívumot hozhat, mint egy hatásosnak tűnő
ellenakció, mely aztán váratlan és előre nem látható ellenreakciót vált ki a konkurenciánál, ami kárt
okoz a vállalatnak. A történelem során a legmonumentálisabb, legeredményesebb hírszerzési
tájékoztató, amit nem követett aktív ellenintézkedés, az a II. világháborúban, az angol hírszerzés
egyik nagy sikere, a náci kommunikációs rendszer rejtjelző berendezésének, az „enigma” gépírónak

37   Philip Baumard: Shifting Intelligence Needs; in The Intelligent Corporation, The Privatisation of intelligence, edited by Jon Sigurdson and Yael
Tagerud, 1992. England.(91. oldal.)
a megszerzése volt. Ennek a technikának a birtoklásával az angol katonai vezetés nem operatív
módon gondolkodott, az eszköz által megfejtett titkos német táviratokat nem követték azonnali
ellenakciók. Így követni tudták a német katonai vezetés stratégiáját és csak a megfelelő pillanatban
hozták meg azokat a döntéseket, melyek nyilvánvalóvá tették a gyanútlan ellenségnek, hogy a
kommunikációs rendszere már hosszú ideje érthető az angolok számára. Ez a példa kiválóan világít
rá az ipari kémelhárítás esetén az üzleti hírszerzés eredményeinek alkalmazási módjára.

5         Az üzleti hírszerzés vállalaton belüli együttműködési rendszerének kialakítása, hatékonysága
          szintén befolyásolhatja az eredményességet. Az egyik legfontosabb szempont a vállalaton
          belüli információ áramlás kérdése. Az üzleti hírszerzés jelentősen támaszkodik munkája során
          a vállalati adatbázisokra, belső információs forrásokra. Ezek hatékony rendszerbe foglalása
          nélkül az üzleti hírszerzés többletmunkára, idő és energiapazarlásra kényszerülhet. Ebben a
          folyamatban természetesen szerepet kapnak az egyes vállalati egységek, szintek vezetői is. Az
          együttműködés egy másik dimenziója a tudás felhasználás, vagyis az egyes területek
          szakértelmének, tapasztalatának alkalmazása az üzleti hírszerzésben a tervezéstől a tájékoztató
          megfogalmazásáig minden elemnél. Végül egy decentralizált üzleti hírszerzés esetében –
          különösen a multinacionális vállalatoknál, ahol a külföldön alapított leányvállalat, regionális
          központ önálló hírszerzői részleget üzemeltet – fontos a hálózatban történő hatékony működés.

A fentiekben az üzleti hírszerzés hatékonyságának alapfeltételeit tekintettem át, melyek teljesülése
nélkül valójában nincs értelme az üzleti hírszerzés szerepéről beszélni a versenyképesség
megőrzése tekintetében. Nehéz számadatokkal jelezni, felbecsülni, mennyit ér, mit jelent egy
vállalat számára az üzleti hírszerzés, mit jelent az üzleti hírszerzés elfogadottsága. Az egyik sokat
emlegetett és már szinte szállóigévé vált megjegyzésében Robert Flynn a NutraSweet elnök
vezérigazgatója kijelentette:

„Az üzleti hírszerzés becslésem szerint hozzávetőleg 50 millió dollárt ér a NutraSweet-nek évente.
Ez adómegtakarítást is jelent…Az 50 millió valószínű alábecsült érték.”38

Ha feltételezzük a fejlődést és növekedést akár az ágazaton belül, akár a NutraSweet – nél, mint
vállalatnál, valószínű ez az 50 millió is növekedni fog. Bár ez is takaros összeg és ha figyelembe
vesszük, hogy az üzleti hírszerzés egy olyan eleme a vállalatnak mely nem termelő, hanem költség
tényezőként jelentkezik, akkor elgondolkodtató. Az 50 millió dollár megtakarítás az üzleti
hírszerzés alkalmazásával nyilván befektetéssel is járt. A NutraSweet esetében ez az összeg már
milliós nagyságrendű, megközelíti akár a tízmillió dollárt. De az 50 millió tiszta megtakarítás, ami
feltételezi, hogy a hírszerzés költségeit már beleszámolták. Az arányokat figyelembe véve azonban
egyértelműen látható a hírszerzés jelentősége. Ezen túl természetesen az 50 milliós megtakarítás
nem tartalmazza azokat a számmal mérhetetlen eredményeket, melyek a hírszerzés protektív
szerepére utalnak. A vállalati titkok, megvédett információk addig felbecsülhetetlenek, amíg a
vállalat birtokában maradnak. Mihelyst a konkurencia tudomására jut, konkrét adatokban
jelentkezhet, piacvesztéshez, profit vesztéshez, esetleg veszteséghez vezet. Ezek az adatok azonban
előre nem mérhetők, nagyságuk nem jelezhető. Tehát az üzleti hírszerzéssel feltétlen úgy kell
számolni, mint a vállalat termékében, szolgáltatásában megjelenő hozzáadott érték.

A másik oldalról tanulmányozva a kérdést, az amerikai vállalatok több milliárd dollár értékű profit
kiesésről, veszteségről számoltak be egyedül a kereskedelmi titkok ellopásából származó kárként.
Ez nem tartalmazza az egyéb fenyegetéseket, ipari kémkedésből, a konkurencia legális üzleti
hírszerzési tevékenységéből, külföldi állami hírszerző szolgálatok tevékenységéből adódó károkat.
Nem tartalmazza továbbá azokat a veszteségeket, melyek a vállalati computer rendszer
hackeléséből, rombolásából következtek. Szintén az USA hozta nyilvánosságra, hogy éves szinten
megközelítőleg 50 milliárd dollár veszteséget becsülnek a szellemi tulajdonjogok ellopásának

38        Larry Kahaner:Competitive Intelligence, How to Gather, Analyze and Use Information to Move Your Business to the Top. USA 1997. (229.
oldal.)
köszönhetően. Tehát ha erről az oldalról vizsgáljuk az üzleti hírszerzés szerepét a versenyképesség
megőrzésében, szintén azt látjuk, hogy ezzel a döntéshozói eszközzel komolyan kell számolniuk a
vállalatvezetőknek.

A versenyképesség megőrzésében egyértelműen arról kell beszélnünk, hogyan képes a hírszerzés
rendszerbe foglalni és semlegesíteni a vállalat sebezhetőségi pontjait, felismerni és időben fellépni a
fenyegetésekkel szemben. Ehhez a már korábban bemutatott képletet alkalmazza az üzleti
hírszerzés, de most érdemes megvizsgálni ennek a képletnek az elemeit, melyek a
versenyképességet alapvetően befolyásolhatják.

Sebezhetőség:

Az első és legfontosabb tény a sebezhetőség értelmezése során amit minden vállalatvezetőnek,
döntéshozónak tudomásul kell vennie, hogy nincs olyan vállalat melynek ne lennének sebezhető
pontjai, tehát nincs sebezhetetlen vállalat, piaci szereplő. Ez nem elméleti megállapítás annak
ellenére, hogy maga a sebezhetőség egy elméleti kategória, de gyakorlatban igazolható és
bebizonyítható bárhol és bármikor. Ebből következik, hogy a sebezhetőséget, mint a fenyegetés
valóra váltásának lehetőségét megszüntetni, 100% - ban kiiktatni nem lehetséges. Megelőző
intézkedésekkel mértéke csökkenthető, rész elemei kiküszöbölhetők, de mivel sem a vállalat
működési, direkt és indirekt környezete nem konstans, valamint maga a vállalat is folyamatosan
változik, pozitív vagy negatív irányban fejlődik, ezért a sebezhetőség kialakulásának lehetősége
mindig újra formálódik, új dimenziókban jelenik meg.

A sebezhetőség mindig a vállalat belső tulajdonságának alkotó eleme, a SWOT analízisek során a
gyengeség kategóriájába tartozik, amikor egy vállalat SWOT analízisét elvégezzük. Igaz ez akkor
is, ha a sebezhetőség kialakulása, vállalaton belüli megjelenésének áthelyeződése, minőségi
módosulása, erősödése vagy gyengülése külső tényezők hatására következik be. Ugyanakkor
valójában a sebezhetőség elemeit, forrását a vállalat erőssége is magában hordozza, ezért bár
elemzési kategóriaként a gyengeséghez soroljuk, mégis egy vállalat sebezhetőségének vizsgálata
során az erősség és gyengeség kategóriákat egyaránt tanulmányozni kell. A sebezhetőség egyszerre
komplex és specifikus kérdés.

Komplexitását a következő ismérvek adják:

•    Elméleti kategória.
•    Nehezen mérhető.
•    Mérése, felismerése, értékelése szubjektív elemek által befolyásolt.
•    Állandóan változik külső és belső hatások következtében.
•    A vállalat egy pontjának sebezhetőségének relatív minimális szintre csökkentésével más
     pontok sebezhetősége nőhet meg.
•    Jelentkezhet a vállalat egészét, mint piaci szereplőt érintve, de felmerülhet a gazdasági
     biztonság egyes elemeinek kapcsán.
•    A Stratégiai tervezés és a stratégia komplex sebezhetősége.
•    Kezeléséhez folyamatos kontrol, "megelőzést preferáló" szemlélet szükséges.

Specifikussága az alábbi szempontokban értelmezhető:

•    Gazdasági sebezhetőség - a vállalat termelési, pénzügyi, szolgáltatási, kereskedelmi
     rendszereiben megtalálható elemek, például alacsony termelékenység, túlzott energia
     felhasználás, alacsony nyersanyag hatékonyság, magas állandó költségek, alacsony likviditás,
     eladósodás, gyenge minőségű szolgáltatás, egyoldalú kereskedelem politika stb.
•    Szervezeti sebezhetőség - a vállalat strukturális felépítésében felismerhető sebezhetőségi
    tényezők, például túlzottan centralizált vagy decentralizált szervezeti forma ami nem támogatja
    kellő módon a vállalat funkcionális oldalát.
•   A vállalat szervezeti eleminek önálló sebezhetősége - például a fejlesztő kutató részleg, a
    marketing részleg, személyzet stb.
•   A stratégiai és operatív tervezés sebezhetősége.
•   A stratégia implementációjának, operatív feladatok megtámadhatósága.
•   A vállalat vezetési rendszerének sebezhetősége.
•   Emberi erőforrás gazdálkodás sebezhetősége.
•   Volt alkalmazottak ismeretei, tapasztalatai kínálta sebezhetőség.
•   Technikai technológiai elemek hordozta sebezhetőség.
•   A vállalat információs rendszerének funkcionális elemének sebezhetősége - adatbázis, adat,
    információkezelés.
•   Az információs rendszer technikai elemeinek - komputer hálózatok - sebezhetősége.
•   Kommunikációs sebezhetőség - belső és külső kommunikációs rendszerek, technika,
    információáramlás.
•   Kapcsolatok, kapcsolat rendszerek sebezhetősége - szövetségesek, beszállítók, vevők
    kapcsolatában.
•   Fizikai biztonsági sebezhetőség - Vezetők, kiemelten fontos személyek, eszközök,
    felszerelések biztonságának sebezhetősége.

Mint az a felsorolásokból látható számos sebezhetőségi ponttal rendelkezhet egy vállalat, melyek
jelentkezhetnek önállóan, de összefonódva, egymásra épülve. Például a vállalat számítógépes
hálózatának sebezhetősége automatikusan felveti az információs rendszer egyéb elemeinek és a
kommunikáció sebezhetőségét, ez tovább gyűrűzhet a vezetési rendszer támadhatóságát gerjesztve,
vagy ezzel egy időben a funkcionális elemek sebezhetőségének erősödéséhez vezethet.

A sebezhetőség kérdésének megközelítésében létezik egy egyszerűsített gyakorlatias aspektus.
Hírszerzési ismeretek, tapasztalatok és gyakorlat alapján a sebezhetőség, mint hírszerzői kategória
négy elem köré csoportosítható:

a   Pénz, anyagi érdekek.
b   Ideológia, elvek és elméletek.
c   Kompromittáltság, megalkuvás.
d   Önzés.

A vállalat gazdasági biztonságára vetítve ezek az elemek a következő módon értékelhetők:

a   A vállalat anyagi helyzete, profitabilitása célponttá teszi a vállalatot, ugyanakkor a másik
    oldalon a gyenge piaci teljesítmények önmagában teszik sebezhetővé, mint piaci szereplőt.
    Ezen túl az egyes tényezők, mint jelentős anyagi értéket képviselő információ, újítás, technika,
    technológia, magas jövedelmek szintén erősítik a sebezhetőséget.
b   Az ideológia tekintetében a vállalatvezetés érdekeinek, szemléletének, vezetési és információs
    kultúrájának megnyilvánulási formái válhatnak kiemelten sebezhető elemekké. Így például az
    egyes politikai körök privát támogatása - természetesen érdekből - vagy a túlzottan humánus,
    esetleg ennek ellenkezőjeként a túl magas követelményeket támasztó, szigorú vezetési kultúra.
c   A kompromittáltság, megalkuvás úgy jelenik meg, mint a piaci, környezeti, ágazati változások
    vállalati szinten történő egyszerű elfogadása és a piaci versenyben egy konkurencia-követő
    magatartás következetes kialakítása.
d   Az önzés a vállalat vezetési stílusában, valamint a tulajdonosi érdekeket képviselő elemek
    viselkedésében jelenik meg, például az alkalmazottak anyagi érdekeltségének figyelmen kívül
    hagyása, vagy a kapcsolat rendszerekben veszélyes, önzőalapokon kialkudott beszállítói és
    vevő viszony, mely a kapcsolatokat teszi sebezhetővé.
A sebezhetőséggel szemben a fenyegetés felismeréséhez ismerni kell a fenyegetések típusait,
kategorizálni kell a megfelelő ellenintézkedések hatékonysága érdekében:

I.       Komplex fenyegetések:

1      A vállalat strukturális integritását veszélyeztető fenyegetések.
2      A vállalat funkcionális integritását veszélyeztető fenyegetések.
3      A vállalat piaci pozícióját, szereplését fenyegető veszélyeztetések.

II.      Stratégiai fenyegetések:

1      A vállalat stratégiai céljait veszélyeztető fenyegetések.
2      A vállalat stratégiájának implementációját veszélyeztető fenyegetések.
3      A vállalat operatív működését veszélyeztető fenyegetések.
4      A vállalat ágazati kapcsolatait - beszállítók, vásárlók - veszélyeztető fenyegetések.

III.     Információs fenyegetések:

1      Stratégiai információkat veszélyeztető fenyegetések.
2      Vállalatirányítási, döntéshozási információkat veszélyeztető fenyegetések.
3      Az információs rendszert, menedzsmentet veszélyeztető fenyegetések.
4      Fejlesztési, kutatási információkat veszélyeztető fenyegetések.
5      Technológiai, technikai információkat veszélyeztető fenyegetések.
6      A vállalat humán erőforrás gazdálkodásával kapcsolatos információkat veszélyeztető
       fenyegetések.
7      A vállalat pénzügyi gazdálkodásával kapcsolatos információkat veszélyeztető fenyegetések.

IV.      Biztonságot érintő fenyegetések:

1      Az információs rendszer technikai elemeit veszélyeztető fenyegetések.
2      A vállalat vezetésének személyi biztonságát veszélyeztető fenyegetések.
3      A vállalat termelő eszközeit, technikai parkját fizikálisan veszélyeztető fenyegetések.

Az üzleti hírszerzés hatékonyságának egyik mércéje, hogy a felsorolt sebezhetőségi és fenyegetési
elemeket milyen pontossággal képes megjelölni egy vállalat esetében. Ugyanis ezek a szempontok
biztosítják az alapját a hírszerzés elemzéseihez, modellezéseihez, melyek előrejelzések formájában
képesek feltárni az összefüggéseket a döntéshozó számára. A hatékonyság másik aspektusa az
elemzések és modellezések eredményében rejlik. Ehhez a sebezhetőségi és fenyegetési faktorokon
túl a hírszerzés számára szükséges a teljes információs vertikum feldolgozása, ágazati és környezeti
tényezők hatásainak vizsgálata, beillesztése az elemzési és modellezési folyamatokba.

A szükséges ellenintézkedéseket, melyek a képlet harmadik elemeként jelennek meg, kettős
megközelítésben kell értelmezni. Egyrészt hírszerzési ellenintézkedésként, másrészt a
vállalatvezetőnek tett hírszerzői javaslatok ellenintézkedésekre. Ez két külön kategória. Az első
esetben a hírszerzés a már korábban bemutatott módon igyekszik a sebezhetőségi pontokat óvni
megelőző intézkedésekkel, a fenyegetésekkel szemben felkészülni, esetenként időben
semlegesíteni. Vannak azonban olyan fenyegetések, melyeket a hírszerzésnek nem áll módjában
saját hatáskörben kezelni, ilyenkor a CEO-nak tett javaslatokkal mutatják a lehetséges
ellenintézkedések irányát. A dolgozat szempontjából például az ipari kémkedés esetében olyan
dolgozónak a felfedése, aki érintetté válik a kémakcióban több megoldást hordoz magában.
Eltávolítható a munkaköréből, a vállalattól, adott esetben büntető eljárás alá vonható, de
megfontolandó egy dezinformációs válaszlépésbe történő bevonása akár hozzájárulásával, akár
anélkül. Hogy melyik lépés nyújtja a vállalat számára a legjobb megoldást, azt kell ilyenkor az
üzleti hírszerzésnek elemzett információkkal, esetleg war gaming, vagy egyéb szituációs
modellezéssel alátámasztott javaslatban megjelölni.

A versenyképesség megőrzése tehát valójában az üzleti hírszerzés definíciójában szereplő gazdasági
biztonság fenntartását jelenti, azt a vállalati rugalmasságot, mely képes a vállalat érzékenységét
csökkenteni a kockázati tényezőkkel szemben. Továbbá a meglepetések lehetőségeinek és
hatásainak csökkentését hordozza magában.




IV. A humánerőforrás gazdálkodás és az üzleti hírszerzés együttműködési
lehetőségei

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, a piaci szereplők jelentős összegeket költenek informatikai
rendszerekre és ezen belül hangsúlyt kap az informatikai biztonság. Napjainkra a vállalatok számára
sajnos két pólus köré koncentrálódik a biztonság megítélése, egyrészt a hagyományos, fizikai
biztonsági tényezők köré, melyet több-kevesebb sikerrel látnak el a különböző biztonsági részlegek,
külső, biztonsági szolgáltatásra szakosodott vállalkozások. A másik sarokköve a biztonsági
kérdéseknek az informatikai biztonság lett. Nem vitás, hogy elengedhetetlen akár a belső hálózatok,
akár külső hálózatok védelme, hogy az integrált vállalatirányítási rendszerek védelmet igényelnek,
hogy a technológiai fejlődés megköveteli ennek a kérdésnek a megválaszolását. A probléma
mindössze ott csúcsosodik ki, hogy sem a hagyományos, sem az informatikai megközelítés nem
nyújt valódi védelmet önállóan és együtt alkalmazva sem. Azon túl, hogy a vállalat gazdasági
biztonsága, vagyis piaci szereplésének biztonsága egy olyan összetett probléma, melynek akár a
fizikai, akár az informatikai szempontjai csak egy-egy elemei, jelentkeznek olyan más elemek, a
gazdasági biztonságot érintő összetevők, melyek ez idáig nem kerültek megfelelő megítélés alá. Így
fordulhat elő, hogy a dolgozat központi problémájaként kezelt humán erőforrás gazdálkodás
valójában a vállalat gazdasági biztonsága aspektusából egy tátongó résként érzékelhető, ugyanakkor
a másik oldalról, a negatív tendenciák szereplői számára pedig egy jól működő, csendes kiskapu a
vállalat bármely pontján történő megjelenéshez, „hozzáféréshez”. Az előző fejezetekben már
bemutatásra került mind a vállalati humán erőforrás gazdálkodás sebezhetőségi pontjait – szervezeti
és működési megközelítésben egyaránt -, mind az üzleti hírszerzés, mint lehetséges megoldást a
sebezhetőség védelmére és az azokat fenyegető veszélyek elhárítására. A kérdés, hogy működhet
együtt e két vállalati szervezet, milyen lehetőségekkel számolhat a vezető és képes – e egy ilyen
együttműködés hatékonyan fellépni a negatív tendenciákkal szemben. Három kritikus területet kell
megvizsgálni és a megoldáshoz összehangolni:

1   Humán erőforrás gazdálkodás.
2   Defenzív üzleti hírszerzés.
3   Komplex vállalatbiztonság – gazdasági biztonság.

Ennek a három tényezőnek kell kialakítani a „közös nevezőjét” ahhoz, hogy a negatív piaci
tendenciákkal szemben a vállalat humán erőforrás gazdálkodása és azon keresztül mind a vállalat
teljes humán oldala – beleértve a menedzsmentet és az összes alkalmazottat, ideiglenes dolgozókat
is – mind a vállalat, mint piaci szereplő képes legyen védekezni. Itt kell megjegyezni, hogy 100%-
os védelmet, teljes biztonságot egyetlen megoldás sem tud kínálni, hiszen a hiba lehetőség a
rendszerekben akár emberi oldalról, akár technológiai oldalról, vagy környezetei aspektusból
mindig jelen lesz. De lehetőséget ad a felkészülésre és a hatékonyabb döntéshozatalra a szükséges
pillanatban.

A három tényező elemzését pedig a következő szempontok köré célszerű csoportosítani:
a   A stratégiai tervezés során felmerülő együttműködés, feladatok kapcsán.
b   A negatív tendenciák megelőzésében rejlő lehetőségek szemszögéből.
c   A negatív tendenciák kezelése, vagy az azok következtében fellépő válsághelyzet
    megoldásában történő együttműködés lehetőségei kapcsán.

Mielőtt azonban a dolgozat foglalkozna az érdemi vizsgálattal, fontos egy eseményre kitérni, amely
2003. március 6.-án történt. A hírekben volt hallható egy olyan esemény, mely kapcsolódik a
dolgozat témájához. Arról számolnak be a közlemények, hogy a Nemzetbiztonsági Hivatal kiemelt
intézkedéseket, szoros ellenőrzéseket léptetett életbe az Országos Egészségbiztosítási Pénztár
működésének védelme érdekében. Az indoklásban az áll, hogy a gyógyszerpiac szereplői
rendszeres és veszélyes támadásokat intéztek az OEP ellen. Majd kiemeli: arra utaló jelzések
vannak, miszerint kiemelt célpontjai voltak a támadásoknak az OEP vezető munkatársai,
döntéshozói, akiket a meg nem nevezett gyógyszerpiaci szereplők megfigyeltek azzal a céllal, hogy
korrupciós, zsarolási lehetőséget találjanak a döntések befolyásolhatósága érdekében. Ez az eset
még akkor is teljes mértékben igazolja az értekezés aktualitását, időszerűségét és fontosságát, ha
nem piaci szereplőt ért a hírekben olvasható támadás és nem vállalati keretek között próbálják a
helyzetet kezelni az érintettek. Ennek az oka a következőkben jelentkezik:

•   A piaci szereplőket ért támadások, hasonló fenyegetések ritkán kapnak tényekkel alátámasztott
    valósághű publicitást.
•   Sok esetben a fenyegetett, megtámadott vállalat fel sem képes ismerni a probléma eredetét.
•   Az OEP fenyegetettsége és annak nyilvánosságra kerülése egy olyan fázis, amikor a negatív
    piaci tendenciák már kiléptek a versenyszférából és az azt szabályozó, arra ható erőket
    támadják, azzal együtt, hogy nyilván a piaci szereplők között az ipari kémkedés, unfair üzleti
    gyakorlat nem állt le, intenzitása inkább fokozódik.
•   Az OEP kapcsán kiemelt tény, miszerint a döntéshozók befolyásolhatósága a cél, megvilágítja
    azt a tényt, hogy a fenyegetők is úgy gondolják, az emberi oldal képviseli a valódi értéket, nem
    a technológia és a megközelítés is a humán erőforrás gazdálkodás irányából valósítható meg
    leghatékonyabban. Annak ellenére, hogy annak támogatására akár a legmodernebb
    informatikai és kommunikációs technológiát is alkalmazták.
•   Végül a gyakorlat mutatja a megoldáshoz a példát, állami szinten a Nemzetbiztonsági Hivatal,
    tehát egy védelmi rendeltetésű hírszerző szolgálat bevonását látták célszerűnek az érintett
    döntéshozók.

Ez a hír nemcsak magára az eseményre hívja fel a figyelmet. Olyan üzenet értékkel bír, melyet
minden vállalatvezetőnek érdemes komolyan venni:

•   Ezúton is bizonyítottá vált, hogy a negatív piaci tendenciák léteznek és veszélyesek.
•   Kiemelt célpontjuk az ember, a döntéshozó.
•   Képesek akár válságot okozni, ha nem ismerik fel időben a valós fenyegetést és a
    sebezhetőséget.
•   Komplex módon jelentkezik, először ipari kémkedés, majd korrupció, ennek következtében
    gazdasági bűncselekmények elkövetése és végül „félrekezelt” esetekben erőszakos
    cselekmények, de leginkább rendszerek rombolása.

Milyen közvetett problémákat vet fel a hír? Kiderült a fenyegetés és a fenyegetettség, de vajon
képesek lesznek-e az eseményeknek ebben a stádiumában a szakemberek eljutni a fenyegetések
forrásaihoz? Képesek lesznek-e az állami szféra eszközeivel megoldani a sebezhetőség által
felvetett kérdéseket? Képes lesz-e a Nemzetbiztonsági Hivatal csak az OEP számára tartósan és
hatékonyan védelmet biztosítani? Hiszen az NBH egy egész nemzet érdekeit védi, költségvetése
szűkös, számos egyéb fenyegetettséggel kell foglalkoznia – kiemelten az iraki válság kapcsán
felmerülő fokozott terrorveszéllyel, - kapacitását stratégiai és operatív szinten is számos irányba
kell kiterjesztenie, tehát koncentrált erő alkalmazása kizárt. A pillanatnyi helyzetben még nem lehet
konkrét következtetéseket megállapítani és nagy valószínűség szerint a teljes valóságot, az
események végkifejletét nem is fogja a közvélemény megismerni. Mégis, ebben a formában - a
szerző úgy gondolja - tanulságként alkalmazható vállalatvezetők számára.

A fentiek után, meg kell tehát vizsgálni a HR menedzsment, a defenzív üzleti hírszerzés és
gazdasági biztonság összekapcsolhatóságát. Először is meg kell állapítani, mely tényező milyen
minőségben jelenik meg ebben a kapcsolatban. A humán erőforrás a fenyegetések célpontja és a
sebezhetőségi faktorok gyűjtő területe ebben a kérdésben. A komplex biztonság, illetve elsősorban a
vállalat gazdasági biztonsága, mint a versenyképesség alapvető feltétele, katonai szaknyelven a
harcérintkezési terület, vagyis az a terület, ahol a fenyegetés összekapcsolódik a sebezhetőséggel,
megtalálja és kihasználja azt, amin keresztül a vállalatnak a valódi kárt okozza, ezt nevezzük „akció
területnek”. A defenzív üzleti hírszerzés a védelem eszköze, megelőzés, védekezés és válságkezelés
alapja.

A humán erőforrás gazdálkodást most a dolgozat egy időre háttérbe teszi és az utóbbi kettőre
koncentrál, megvizsgálja, hogyan illeszthető elsősorban az akció terület és a védekezési lehetőség
egymáshoz. Nézzük elsőként az akció terület kérdését.

Napjainkban a vállalatvezetők egyre több figyelmet és pénzt fordítanak cégük biztonságának
kialakítására és megszilárdítására. Fontos, hogy nemcsak a multinacionális nagyvállalatoknál
tapasztalható ez a jelenség, mind több közepes és kisvállalkozás is anyagi áldozatokat hoz a
biztonság érdekében. Ennek egyenes következménye, hogy a különböző biztonsági,
biztonságtechnikai szolgáltatásokat nyújtó cégek száma gyarapszik, az általuk képviselt
szolgáltatások skálája szélesedik. Ki kell emelni, hogy a biztonsági ágazatban számos sikeres
vállalkozás szolgáltatásai közül válogathat a CEO, melyek sikereiket felkészültségüknek,
hozzáértésüknek, profizmusuknak köszönhetik.

Kiváló, komoly referenciákkal rendelkező cégek kínálnak biztonsági őrzést fegyveres egyenruhás,
vagy civil ruhás őrökkel, kutyával vagy a nélkül, személyvédelemre kiképzett szakemberekkel,
elektronikus riasztó berendezésekkel, kamera rendszerekkel, tűzvédelmi elektronikával, hardver és
szoftver védelmi eszközökkel, a legmodernebb beléptető rendszerekkel és még sorolhatnám. Az
egyes szakterületek profizmusa a specializáltságból, az adott szűk keresztmetszetre történő
koncentrálásból következik, ezért képesek ezek a vállalkozások területükön a maximumot nyújtani.
Mégis felvetődik a kérdés a biztonságra figyelmet és komoly összegeket fordító CEO-k számára:

•    Az én vállalatomnak milyen biztonsági szolgáltatásra van szüksége?
•    Ha több terület is felmerül, melyik a fontosabb?
•    Mennyit költsek biztonságra?
•    Mi a biztosíték, hogy egy modern biztonsági rendszer valóban beváltja a hozzá fűzött
     reményeket és a ráfordított összegek nem feleslegesek?

A kérdések még folytathatók, hiszen minden vezető másként látja a vállalatának biztonsági
szükségleteit, másként ítéli meg a biztonság kérdését, eltérő mértékben képes, vagy szándékozik a
biztonságra áldozni. A vállalatvezetők, mint gazdasági, pénzügyi, kereskedelmi szakemberek nem
képesek felmérni, értékelni cégük biztonsági helyzetét, szükségleteit. Ennek következtében
képtelenek kiválasztani a szükséges biztonsági szolgáltatásokat és azok megfelelő arányát és
mértékét. Könnyen befolyásolhatóvá válnak biztonsági szakemberek által, amikor arról kell
dönteniük, milyen szisztéma biztosítja a leghatékonyabban a vállalat biztonságát. Nyilván minden
szakember a saját területének fontosságát hangsúlyozza, nemcsak mert üzletet akar kötni, hanem
meggyőződésből, a mögötte felhalmozott tudásra és tapasztalatra alapozva. Mit tegyen tehát a
vállalatvezető, hova forduljon, hol kaphat elfogulatlan, objektív segítséget?
Az első és legfontosabb a problémakör felvetése, megközelítése. A mai piaci, gazdasági viszonyok
között a biztonság kérdése már nem választható el, nem különíthető el élesen a vállalatok gazdasági
tevékenységétől. A piaci szereplés, az üzleti tevékenység magukban hordozzák azokat a rizikó
faktorokat, melyek elkerülése, kivédése biztonsági kategória. Ilyen elem lehet például az agresszív
konkurencia részéről törvénytelen eszköz alkalmazása a piaci előny érdekében, – ipari kémkedés,
zsarolás, szándékos rombolás, pszichikai és fizikai terror, hírnévrontás stb. – vagy a tönkremenetel
elkerülése érdekében, akár mint kétségbeesett végső próbálkozás. De egy belső gazdasági
bűncselekmény – csalás, sikkasztás – is jelentős anyagi károkat okozhat. Az információ fontossága
ma már nem vitatott, védelme kiemelt figyelmet igényel. A modern és drága automatizált eszközök
rongálása, megsemmisítése termeléskiesést és egyúttal piacvesztést, tehát komoly üzleti
veszteségeket okozhat.

Az oly divatos és folyton emlegetett globalizáció itt is érezteti hatását. A globalizáció két
legfontosabb ismérve az integrációs folyamatok és a kölcsönös függőségek kialakulása ebben az
aspektusban is megjelenik. Az integráció kapcsán beszélhetünk vállalati egyesülésekről,
bekebelezésekről, piaci egyesülésekről, együttműködésekről, közös termékek előállításán keresztül
érdekegyesülésekről, közös befektetésekről, stb. A kölcsönös függőség hatása még erősebben
érezhető. A vállalatok függővé válnak beszállítóiktól, disztribútor hálózatoktól, szállító
vállalatoktól, bankoktól, piactól, környezeti tényezőktől, konkurenciától, ahol a függőség ugyan
kölcsönös, de nem biztos, hogy mértéke azonos. Léteznek tehát szimmetrikus és aszimmetrikus
interdependenciák, melyek az integrációs folyamatokkal együtt, de külön-külön is közvetítik az
egyes piaci szereplőket ért hatásokat, változásokat mind pozitív, mind negatív vonatkozásban. Így
egy vállalat biztonsági helyzete kihathat a vele kapcsolatban álló gazdasági szereplők biztonságára,
környezetére, a fogyasztókra. Ugyanez a hatásmechanizmus fordítva is igaz, a környezet, az ágazat
a konkurencia, a piac szereplőinek biztonsági helyzete hatást gyakorol az egyes vállalatok
biztonságára.

Eddig a vállalat és a környezetének biztonsági kapcsolata merült fel, mint megfontolandó aspektus.
Azonban a biztonsági tényezők a vállalat belső vonatkozásaiban is éreztetik hatásukat. A fenyegetés
nemcsak kívülről jelentkezhet, a vállalat sebezhetőségét belső negatív tényezők is erősíthetik,
melyet a biztonság megrendülése, majd a piaci szereplés gyengülése követhet. Látható tehát, hogy
amikor biztonságról beszélünk nem elég annak egyes szakterületeit megítélve értékelni a vállalat
helyzetét. A biztonság ma már komplex probléma, melynek összetettségét nemcsak magának a
biztonságnak, mint területnek a számos specializált válfaja és annak kombinációja adja, hanem a
biztonság és gazdasági tevékenység kapcsolatának, viszonyának átalakulása, változása. A
vállalatvezetőknek nem elég a biztonságot, mint körülményt, a piaci szereplést biztosító külső
támogató tényezőként értékelni. A biztonság a gazdasági tevékenység, a fejlődés, a növekedés
nélkülözhetetlen elemévé vált, jelenléte közvetlenül befolyásolja a vállalkozás sikerességét, profit
képességét, piaci pozícióját. Azonban meg kell jegyezni, nem a biztonság egyes elemei, a komputer
védelem, az elektronikai riasztórendszer, vagy a biztonsági őrség képesek önmagában befolyásolni
a vállalat piaci sikereit, hanem a biztonság, mint komplex kérdés. Tehát az adott piaci szereplő
képessége a biztonságos működésre, vezetőinek szemlélete, intézkedései, vezetési kultúrája, mely
megjelenik a döntéshozatali folyamatokban, elősegíti a versenyképesség fenntartását. Ez nem azt
jelenti, hogy egy CEO - nak biztonsági szakembernek kell lennie, vagy hogy hamarosan a
biztonság, mint fő tantárgy jelenik meg a gazdasági, pénzügyi szakemberképzésben. A
vállalatvezetőknek mindenekelőtt alkalmazkodniuk kell a megváltozott körülményekhez, és
szemléletüket igazítani kell a napjainkban zajló piaci, gazdasági folyamatokhoz, át kell értékelni a
biztonságról alkotott képet.

A multinacionális vállalatok esetében nem egy vezető vallja, hogy a vállalat biztonsági rendszere
tükörképe az üzleti stratégiának. Ezt úgy kell érteni, hogy az üzleti stratégia valójában a jövő
lehetőségeinek és fenyegetéseinek értékelése és az eredmények alapján üzleti tervek
megfogalmazása a piaci szereplés érdekében, más szóval és egyszerűbben rizikó elemzés alapján
történő tervezés. Nézzük, miként vélekedik a kérdésről James A. Schweitzer, aki szakértő és
elismert tanácsadó az USA-ban, korábban a Xerox egyik vezető menedzsere:

„A vállalat biztonsági szervezete utal annak menedzsment stratégiájára, mégpedig a rizikó vállalás
tekintetében. Számos vállalat rendelkezik biztonsági rendszerrel mindenfajta elképzelés, szemlélet
nélkül. CEO-k egyes esetekben azt gondolják, a biztonság nem fontos, lényegtelen szempont, mégis
alkalmaznak valamilyen biztonsági rendszert, félnek annak hiányától. Elegáns, egyenruhás őrök
elégedetté teszik a vezetőket, látványuk biztonságérzettel tölti el őket. Azonban valódi hatékony
biztonsági rendszer elfogadható áron profi, jól képzett szakembereket igényel, akik a biztonsági
rendszereken túl megértik annak illeszkedését az üzlethez és ismerik a vállalat működését,
gazdasági tevékenységét is.”39

Tehát a biztonság és annak rendszere a modern üzleti világban nem egy őrzés-védelmi koncepció és
annak gyakorlati megjelenése. Az csak egy szükséges része az egésznek, ahol a biztonsági rendszer
a vállalat szervezeti és működési jellemzőihez alakított komplex szisztéma. Egy vállalat biztonsági
rendszerének komplexitása nyilván nem azt jelenti, hogy minden létező biztonsági elemet
alkalmazni kell. Nem feltétlen akkor hatékony és eredményes egy biztonsági szisztéma, ha a
legtöbb lehetőséget vonultatja fel. A vállalatnak rendelkeznie kell egy biztonsági politikával,
koncepcióval a rizikóelemzésre alapozva, mely segítségével képes a vezetés kiválasztani a valóban
szükséges biztonsági tényezőket és fókuszálnia fenyegetések elkerülésére, megválaszolására, illetve
a vállalat sebezhető pontjainak védelmére. Szűkítve a kérdéskört, a gazdasági biztonság és azon
belül az információs biztonság tehát az egész részeként kezelendő, nem önálló szempontként és
nem kiragadva rendszerből. Ez teszi bonyolulttá és valóban nehezen megoldhatóvá azt a feladatot,
hogy a humán erőforrás gazdálkodást érintő, azt fenyegető negatív tendenciák elleni védekezésben
megtaláljuk az optimális együttműködési lehetőségeket mind funkciók, mind szervezeti kérdések
terén.

Az egyik kiinduló pont a rizikóelemzés. Nézzük a rizikó tényezők kezelésének problémáit a
defenzív hírszerzés aspektusából. Az alapvető kérdések megválaszolása lehetővé teszi a vállalat
vezetője számára, hogy eldöntse milyen irányban, milyen feladatokkal alkalmazza a defenzív
hírszerzést. Bárhogy dönt, a rizikómenedzselés olyan feladat, mely minden esetben feladata a
defenzív hírszerzésnek, elkerülhetetlen eleme funkcionálásának.

John Nolan, az egyik legelismertebb üzleti hírszerzéssel foglalkozó konzultációs iroda, a Phoenix
Consulting Group alapítója, több publikáció és könyv szerzője, korábbi USA hírszerző tiszt három
alapvető kérdést vet fel az üzleti hírszerzés defenzív tevékenységével kapcsolatban:

1     Mit kell megvédeni?
2     Hogyan kell megvédeni?
3     Mennyi ideig kell védelmezni?

Ezek azok az alapkérdések, melyek helyzettől, vállalattól függetlenül elsőként merülnek fel a
defenzív üzleti hírszerzés tevékenységének kialakításában. Ezeken a kérdéseken keresztül
lehetséges azokat a tényezőket megvizsgálni, melyek a vállalat gazdasági biztonságát fenyegető
elemekként merülhetnek fel. Ez a három kérdés az, amely meghatározza a defenzív hírszerzés
funkcióinak koncentrációjának irányát, dinamizmusát, a prioritásokat, alapvető módszereket, idő
faktorokat. Megválaszolásuk függ a vezetési és információs kultúrától, az üzleti hírszerzés általános
vállalati helyzetétől.

John Nolan kérdései másképp is megfogalmazhatóak, a kockázatelemzéshez alkalmazva:


39   James A. Schweitzer: Protecting Business Information, a Manager’s guide; 1996. USA. (169. oldal.)
•    Mit akar, mit keres a „fenyegető”?
•    Hogyan akarja, hogyan keresi?
•    Miért akarja, miért keresi?

A kérdések megválaszolása a fenyegetés célján túl rávilágíthat annak mértékére és egyéb - idő,
humán, technikai - faktorokra is. Amennyiben nem vagyunk képesek vagy csak részben
megválaszolni a kérdéseket, a törvényvégrehajtók világában ismert elemző módszerhez fordul a
defenzív hírszerzés is. További három szempont vizsgálata merül fel:

a    Motiváció – a fenyegető képességeiből és szándékaiból kiindulva.
b    Lehetőség – a fenyegető szemével nézve, hol található lehetőség az ellenfél számára a vállalat
     strukturális vagy funkcionális rendszerében, ez egy modellezés is lehet.
c    Módszer – A fenyegető módszereinek megfigyelése és tanulmányozása a fenyegetés
     komolyságát, az ellenfél szándékát, elhatározottságát és azt a speciális tényezőt mutatja meg,
     hogy az ellenség meddig hajlandó elmenni, mennyi áldozatot vállal fel, milyen árat hajlandó
     fizetni akciója kivitelezéséért.

A feltett kérdések közül néhányra ismerjük a választ. A mit kell megvédeni kérdésre jelen esetben
az emberi tényező és a hozzá kapcsolódó információs halmaz a válasz. A mennyi ideig kérdésre
pedig ezúttal a folyamatosság lehet az egyetlen válasz, vagyis amíg a vállalat legalább az adott piaci
lokációban, vagy ágazatban érdekelt. A hogyan kérdés marad pillanatnyilag nyitott. Szintén
ismerjük már a másik megközelítésben megfogalmazott kérdések közül a választ arra, hogy mit
akar, mit keres a fenyegető és azt is tudjuk, miért akarja és miért keresi. Kulcskérdéssé válik, hogy
hogyan. A kiinduló pont ebben a kérdésben az információ. Bármely negatív tendencia elemet
vizsgálom, minden esetben ugyanaz lesz az eredmény, az első és legfontosabb szempont a
fenyegetés szemszögéből az információ.

A defenzív hírszerzés működésében az információ és adatvédelem az egyik legfontosabb feladat
szegmens. Ennek oka, hogy szinte minden feladatkategóriát érint az információk, adatok védelme.
Külső fenyegetések, belső problémák alapja kivétel nélkül az információ. Ezért függetlenül az
egyes fenyegetési kategóriáktól, vagy a defenzív hírszerzés feladataitól kiemelt szerepet kap az
információk és adatok kezelésének, védelmének kérdése. Ez egyben általános megelőzési irány,
mely alapjai alkalmazhatók minden külső és belső fenyegetés elkerülésének első - de hangsúlyozni
kell, nem egyetlen! - lépéseként.

Fontos kiemelni, hogy az információ és adatvédelem nem egyenlő a komputer biztonság kérdésével.
E két terület egymáshoz való viszonyában az az érdekesség áll elő, hogy az információ
biztonságnak része a komputer biztonság, ugyanakkor a komputer biztonság oldaláról vizsgálva a
problémát szintén az állapítható meg, hogy az információ védelem csak egy szegmense a komputer
biztonság kérdéskörének.

Az információk és adatok rendelkeznek egy olyan tulajdonsággal, ami kiemelten fontossá teszi
vizsgálatukat védelmi szempontból. Egyszerre hordozzák:

•    A fenyegetés elemeit: Egy helytelenül megszerzett, ellenőrizetlen, analízis nélkül felhasznált
     információ könnyen kárt okozhat a vállalat piaci szereplésében. Hasonló történhet, amikor a
     konkurencia félrevezető, megtévesztő információit fogadja el a vállalat vezetése és használja
     fel a piaci versenyben.
•    A sebezhetőséget: A vállalat információs és adatbázisa, de akár egyetlen információs elem is
     rendkívül sebezhetővé tehet egy vállalatot. Ez következhet egy gyengén védett információs
     rendszerből, az információ kezelésének alacsony kultúrájából, a vezetési rendszer
     hiányosságaiból. Sebezhetőséghez vezethet egy információ korai birtoklása, fontos fejlesztési
     kutatási eredmények adatai, vagy a vállalat stratégiájának, szervezeti változtatásának lépéseit,
    irányát hordozó információk.
•   Az értéket: Akár fenyegetést, akár sebezhetőséget hordoz egy információ, feltétlen rendelkezik
    értékkel. Esetünkben ennek az értéknek a megállapítása a defenzív hírszerzés szempontjából
    érdekes. Az érték kategorizálása nyilván szubjektív, eltérő szempontok alapján történik ebben
    az esetben, de mindenképpen alkalmazható a már bemutatott ábra, valamint azon felül
    természetesen a vállalat vezetése és az üzleti hírszerzés sajátos megítélése az információval
    kapcsolatban.
•   Ellenintézkedést: Bármilyen furcsán hangzik, bizonyos helyzetekben az információ magában
    hordozza az ellenintézkedés elemeit is. Ezek általában olyan jellegű információk, melyek
    alapvetően a vállalat biztonsági kérdéseihez kötődnek, illetve az információs rendszer
    működéséhez, a vezetési rendszer működéséhez.

Ezek a szempontok automatikusan vizsgálatra kerülnek minden esetben, amikor az információs
biztonság kérdése felmerül, nem szükséges külön analízis elvégzése. Általában egyértelmű és
könnyen behatárolható a fenti kategóriákból mely elemekkel rendelkezik egy bizonyos információ.
Ez az értékelés csak a defenzív hírszerzés számára lényeges a további védelmi feladatok
ellátásához, a védelmi rendszer üzemeltetéséhez. Ugyanakkor egy információ sebezhetőségi eleme
nem jelenti azt, hogy az egyben a vállalat sebezhetőségét is reprezentálja, illetve nem teljes
mértékben, esetleg egy szegmensét. De mindenképpen utalhat a vállalat egészét érintő
sebezhetőségre, értékre vagy éppen a fenyegetésre.

Egy másik aspektusból az információ védelem szükségességét az alábbi szempontok vetik fel:

•   Az információ anyagai ráfordítás eredménye tehát pénzben kifejezhetően drága.
•   Az információ lehet érzékeny - kutatási eredmény.
•   Lehet pótolhatatlan adat.
•   Elvesztése kritikussá teheti a sebezhetőséget.
•   Veszélyeztetheti a versenyképességet.

Ismerjük tehát az akció területet, látható a defenzív üzleti hírszerzés alkalmazhatósági iránya,
használhatósága. A kérdés, hol a kapcsolódási pont a HR menedzsmenttel. Az egyik legfontosabb
ilyen pont az érték. Korábban az értekezés bemutattott egy rizikóelemzésben alkalmazott képletet,
ahol olyan összetevőkről szólt, mint fenyegetés és sebezhetőség, de létezik még két lényeges elem,
az érték és az ellenintézkedés. Az utóbbira később fog kitérni a dolgozat, az együttműködés konkrét
ismertetése során, most az értékre koncentrál, mint kapcsolódási pontra. Értéket képvisel a
vállalaton belül a technológia, az információ, pénzügyi tényezők, fizikai jellemzők, eszközök,
szellemi kapacitás, és az egyik legfontosabb az emberi tényező:

•   vezetők ismerete, fizikai biztonsága.
•   kutatók és fejlesztő mérnökök tudása és fizikai biztonsága.
•   alkalmazottak tapasztalatai, ismerete, gyakorlata.
•   biztonsági alkalmazottak, üzleti hírszerzők ismerete.

A legtöbb esetben ezekhez a tényezőkhöz is kapcsolódik információ, tehát információs érték. Ami
azonban nagyon fontos az érték meghatározásánál az annak feltételezett felhasználhatósága, vagyis
amikor az érték a sebezhetőség és fenyegetés mellet megítélésre kerül, nem csak a vállalat
szempontjából kell az értéket meghatározni. Ugyanannak a vállalati elemnek - információ, technikai
eszköz, rendszer, ismeret, módszer - más a felhasználhatósági értéke a konkurencia esetében, sőt
még ezen belül is jelentkezhet komoly eltérés, de más az értéke egy romboló szándékú fenyegetés,
vagy egy zsaroló jellegű bűnözői követelés esetén. A sor még folytatható, a variációk száma
rendkívül nagy, sok tényező befolyásolhatja.
Fontos megjegyezni, hogy az információ maga is rendelkezik értékkel, értékrendszerrel, mely a
következő séma szerint értelmezhető a defenzív üzleti hírszerzés munkája során:
Az információ értéke:


            Típusa:                                Külső értéke:                           Belső érték:
            -gazdasági, pénzügyi          +        -konkurencia számára fontos;       +    -elemezhető jelentés;
            adathordozó;                           -egyszerű;                              -felhasználhatóság;
            -szervezetre utaló;                    -összetett;                             -hordozott adatok
            -működésre utaló;                      -anyagiakban mérhető értéke;            mennyisége;
            -stratégiára utaló;
            -fizikai biztonságra utaló;



                                                           +                      =        DEFFENZÍV
                                                                                          HÍRSZERZÉSI
                                                                                             ÉRTÉK
                                              Egyéb szempontok:
                                              -kapcsolódás más
            Dinamizmusa:              +       információhoz;
            -időszerűsége;                    -felhasználhatóság terrorizmus,
            -felhasználhatóság                bűnözés számára;
            időintervalluma;                  -felhasználhatóság belső
                                              vállalati csalások és gazdasági
                                              bűncselekményekhez;




Áttekintve tehát a kérdést, a humán erőforrás gazdálkodás és defenzív üzleti hírszerzés
együttműködése a vállalat komplex biztonsági rendszerének kialakításában történhet, mégpedig
alapvetően a gazdasági biztonság szempontjai szerint. Ebben központi szerepet kap az információ,
mint kapocs az egyes érintett elemek között. Minden tekintetben rengeteg információt hordoz a
humán erőforrás gazdálkodás rendszere, ugyanakkor a defenzív üzleti hírszerzés az információkra
alapozva végzi munkáját és a gazdasági biztonság is kiemelten információfüggő. A következőkben
tehát ezek a faktorok fogják a meghatározó szerepet játszani, amikor a defenzív üzleti hírszerzés és
HR menedzsment együttműködési lehetőségeit vizsgálja az értekezés.




           IV/1. Stratégiai tervezésben jelentkező közös feladatok


Mielőtt az értekezés foglalkozna a humán erőforrás gazdálkodás és üzleti hírszerzés
együttműködésének elemzésére a stratégiai tervezésben jelentkező közös feladatok alapján, célszerű
néhány gondolatot magáról a stratégiai tervezésről és a két vizsgált terület stratégiai tervezéshez
kapcsolódó pontjairól megvilágítani. Egy fontos terület, amelyet mindenképpen elsőként kell
tanulmányozni, az a tervezés kérdése. A tervezés, mint a gazdasági tevékenység legelső, vagy
bizonyos vonatkozásban kiindulópontja mindig is létezett, még a szabad verseny időszakában is.
Azóta természetesen sokat formálódott, a kor követelményeinek megfelelően mindig módosult:

•   Az 1900-as évek elején költségtervezés és kontrollként működött, ahol a hangsúly a költségek
    menedzselése és az üzleti tevékenység kontrollján volt és a tervezés alapjai a múlt
    eseményeinek periodikus ismétlődésére koncentráltak.
•   Az 1950-es évektől hosszú távú tervezésként jelent meg, amikor a gazdasági növekedésre
       fókuszáltak az egyre komplexebbé váló üzleti tevékenység menedzselhetősége mellett,
       feltételezve, hogy a múlt trendje folytatódik.
•      A 60-as években ismét módosult a helyzet. Ekkor már stratégiai tervezésről beszélnek, ahol a
       tervezésben a stratégiai képességek változtatásán, rugalmasságán történő kialakításáról, a
       stratégiai irányok változtathatóságáról döntenek a vállalatvezetésben. Jelentősen módosultak
       erre az időre a tervezés alapjául szolgáló feltételezések is, nevezetesen a régi trendek helyett az
       új folyamatok kaptak hangsúlyt, amikor a kiszámíthatatlanság, mint fontos tényező került
       figyelembe vételre.
•      Végül a 80-as évek vége, a 90-es évek elejétől a stratégiai tervezés egy tovább specializálódott
       ágáról, a stratégiai market menedzsment kialakulásáról olvashatunk a szakirodalomban. Persze
       nem mindenki különíti el ezt a fajta stratégiai tervezést ily módon, de tény, hogy a hangsúly a
       tervezésben a stratégiai meglepetésekkel való megbirkózás, a gyorsan felbukkanó és erősödő
       stratégiai fenyegetések elkerülése, illetve az arra időben történő reagálási képesség és
       ugyanakkor a gyorsan felbukkanó lehetőségekre adandó válaszlépések kialakítása lett. Ebben
       az esetben a feltételezések már egyre kevésbé alapultak trendeken, a tervezési ciklusokban
       növekvő mértékben kell a kiszámíthatatlan tényezőkkel számolni, ami egyben azt is jelenti,
       hogy a tervezési ciklusok nem képesek a gyors változásokra reagálni.

„A stratégiai market menedzsment, vagy egyszerűen stratégiai menedzsment térnyerése azon a
feltételezésen alapszik, hogy a stratégiai tervezés ciklikussága már nem képes a megfelelő módon
kezelni a gyors változásokat melyek a cég környezetében végbemennek.”40

Amiért a stratégiai tervezés mégis szükséges és fontos alkotó elemeként a stratégiai
menedzsmentnek továbbra is szerepet kap, az két momentumon alapul. Egyrészt a vállalat
gazdasági célkitűzéseinek és az ahhoz vezető út meghatározásának az eszköze, továbbra is
időintervallumokban számolva - bár nagyobb rugalmasságot biztosítva, mint korábban -, továbbá a
végrehajtás kontrolljának az alapjaként funkcionál.

Ha valaki arra a következtetésre jut a fentiek alapján, hogy az idő haladtával a tervezés lehetetlenné,
vagy feleslegessé válik, akkor téved. Sőt, a nehézségek ellenére egyre komolyabb szerepet kap,
egyrészről a tervezés maga is specializálódik és horizontálisan is és vertikálisan is szélesedik a
vállalati struktúra függvényében. A stratégiai tervezés fejlődése, a kiszámíthatatlansági tényezők
erősödése, a múlt trendjeire történő alapozhatóság csökkenése, szükségessé tették új eszközök
bevezetését.

„A stratégiai tervezés a legfontosabb folyamat egy vállalat életében, amikor a menedzsment küzd a
bizonytalan jövővel. A stratégiai tervezés biztosíthatja a vállalat vezetéséhez szükséges fontos
döntések alapját, térképként szolgál a vállalat előtt álló feladatok végrehajtásához.”41

A bizonytalan jövő, a környezet kiszámíthatatlan alakulása, a konkurencia váratlan lépéseinek
veszélye lehetetlenné tette a menedzserek számára a múlt gazdasági folyamataira történő
támaszkodást. Továbbá a jelen folyamatai olyan dinamikusak és szerteágazóak, melyek a
gondolkodás és döntéshozás rendszerbe foglalását kívánják. Végül a jövő eseményeinek
előrejelzése kap mindinkább nagy hangsúlyt éppen az előzőekből következően, hiszen a múlt
tanulságai már nem mérvadóak, a jelen bonyolult és rendkívül gyorsan változó. A jövő ismerete
nélkül már a jelenben sem képes egy menedzser korrekt döntést hozni, mivel a döntés ugyan egy
reakció a pillanatnyi eseményekre, de hatása jelentősen kihat a jövőre. A stratégiai tervezés ezt a
problémát képes bizonyos szinten és mértékig kezelni, keretet adva a vállalat
döntésmechanizmusának, ezzel egyszersmind megmutatva a célok eléréséhez vezető utat és


40   David A. Aaker: Developing Business Strategies; USA, 1996. (12. oldal.)
41    Steve Miller: The Role of Intelligence in Strategic Planning; in The Art and Science of Business Intelligence Analysis: Business Intelligence
Theory, Principles, Practices, and Uses. Edited by: Ben Gilad and Jan P. Herring; England, 1996. 199. (199. oldal.)
ugyanakkor pozitív korlátokat támasztva. Egyúttal a stratégiai tervezés kialakulása és fejlődése új
problémákat is felvetett. Éppen a bizonytalan jövő és az egyre dinamikusabb és gyorsabb reakciókat
kívánó jelen vezetett a stratégiai tervezés radikális átalakulásához az elmúlt néhány évben. A
stratégiai tervezést létrehozó körülmények gyorsabban változtak, mint ahogy arra a stratégiai
tervezés módszerei válaszolni tudtak. Ennek a tervezési formának a hátránya a túlzottan kötött
formális és periodikus tervezési szisztéma, ami esetenként gyenge információs kultúrával együtt
alacsonyabb profitképességet eredményezett. Ez nem jelenti a stratégiai tervezés elvetését, csupán
egy még komplexebb gondolkodásmód kialakulását. Tulajdonképpen ez egy kulcspont, amikor azt
vizsgáljuk, hogy képes együttműködni a HR menedzsment és az üzleti hírszerzés a stratégiai
tervezés során. Ugyanis a stratégiai tervezés csak egy felület, ahol a stratégiai együttműködés
szervezett formában és keretek között megjeleníthető. A kiindulópont, ami e közös felület felé
vezérli mindkét funkciót, a stratégiai gondolkodás, melynek esszenciája a stratégiai célok
megfogalmazása, azon céloké, melyek meghatározzák a vállalat stratégiáját az úgynevezett „core
business”, vagy „core function” vonatkozásokban, a versenyelőny megszerzéséhez és magához a
versenyben történő szerepléshez, valamint a szervezetépítéshez, szervezeti működéshez. Nagyon
fontos szempont mind a HR menedzsment, mind az üzleti hírszerzés részéről, hogy a vállalat
stratégiáján belül a szervezetépítési, fejlesztési stratégia és a vállalat szervezeti, vezetési kultúrája
kölcsönhatásokon alapszik. Ennek a kölcsönhatásnak a jelentősége érvényesül mind a humán
erőforrás menedzsment területén, mint szervezeti egységnél és az üzleti hírszerzésnél is, mint egy
vállalati részlegnél. Együttműködésükben is komoly hatással bír ez az interdependencia.

Ki kell emelni, hogy a stratégiára hatással bíró tényezők esetében központi szerepet kap mind a HR
menedzsment, mind az üzleti hírszerzés – azoknál a vállalatoknál természetesen, ahol alkalmazza a
vezetés – mégpedig a következő szempontok szerint:

•    A versenyelőny eléréséhez: a HR menedzsment a vállalat belső képességének erősítésével,
     míg a hírszerzés a pozicionálás modellezésével járul hozzá.
•    A verseny szereplés kérdésében: a HR menedzsment a szervezeti kultúra és szervezeti rutin
     folyamatok fejlesztésével, a tudás és szellemi vagyon menedzselésével, míg a hírszerzés
     számára ez egy központi funkció, ahol a versenyviselkedés, ágazati verseny folyamatok,
     környezetei tényezők modellezéseivel vehet részt.
•    A „value chain” kérdésében: a HR menedzsment az egyik legfontosabb a támogató elemek
     között, míg az üzleti hírszerzés a primer elemekben is megjelenhet – például a marketing és
     értékesítés, vagy az operatív folyamatok esetében akár a kontrol funkciókban, akár
     előrejelzésekkel – de a támogató elemek között is fontos szerepet kap a döntéshozás
     folyamatában.
•    A szervezeti tervezés és fejlesztés: HR menedzsment számára vitathatatlanul központi kérdés,
     a humán erőforrás gazdálkodás „core function” folyamataként jellemezhető, a hírszerzés
     számára pedig támogató funkciók jelentkeznek.

Természetesen a fenti stratégiai gondolkodás elemeinek vizsgálatában koncentrál az értekezés a HR
menedzsment és az üzleti hírszerzés funkcióira, megjelenésére és figyelmen kívül hagy minden más
menedzsment elemet és funkciót.

A stratégiai gondolkodás az első lépcső tehát, ami már a tervezési fázis előtt együttműködés
irányába készteti a HR menedzsmentet és az üzleti hírszerzést. Két fontos tényezőt kell ezzel
kapcsolatban mindenképpen megemlíteni. Az egyik, hogy a humán erőforrás gazdálkodás része a
stratégiai menedzsmentnek, míg az üzleti hírszerzés – ideális esetben – ugyan a stratégiai
menedzsment szintjén funkcionál, de minden más vállalati elemtől függetlenül a CEO irányítása
alatt. Míg a HR menedzsmentben a stratégiához, annak céljaihoz és implementációs tervéhez
igazított saját humán erőforrás stratégiát dolgoz ki a menedzsment, majd végrehajtása során a
vállalati stratégiához igazodik, addig az üzleti hírszerzés egy döntéshozatal támogató eszköz. Részt
vesz a stratégia kidolgozásában, a vállalat stratégája alapján kidolgozza a saját működési
stratégiáját, azonban elsődleges célja minden esetben a vezetői döntéshozás támogatása,
kiszolgálása. Tehát a HR terület stratégia része, az üzleti hírszerzés annak támogatója. Így az első
pont, ahol együttműködési lehetőség merül fel, az a CEO HR menedzsmenttel, annak stratégiájával,
funkcióival, struktúrájával kapcsolatos döntések esetén valósulhat meg.

Néhány további fontos szempont. Menedzsment tevékenység szervezeti keretek között folyik,
amely emberekből áll. A menedzsment emberi aktivitásra épülő tevékenység, mely elvégez
feladatokat, végrehajt akciókat emberi tudás és szakértelemre alapozva. A menedzsment aktivitás
egy tevékenységi folyamat integrációja, ugyanakkor ennek hatékonysága esetén fragmentálja a
feladatokat specifikus területek irányába. Egyes szakemberek a menedzsment funkciókat tömören
leegyszerűsítve a döntéshozatallal azonosítják, bár elismerik, hogy azért ez túlzás és nagyon
egyoldalú megközelítés. Mégis ebben a megközelítésben tökéletesen kirajzolódik az emberi
szerepvállalás, ahol az ember, mint vezető döntést hoz, mégpedig információkra alapozva
erőforrások összegyűjtéséről, rendszerezéséről, felhasználásáról stratégiai célok elérése érdekében
meghatározott, szervezetben elvégzendő feladatokról. Ebben a rendszerben a HR menedzsment
felmerül, mint egy menedzsment szervezeti egység, mint erőforrások területe, mint
információforrás, mint információ felhasználó, mint feladat végrehajtó szervezeti egység. Az üzleti
hírszerzés pedig a CEO döntéseihez információ forrásként használja a HR menedzsmentet, illetve
stratégiai modellezéseinek elemeként elemzett információkat, előrejelzéseket nyújt a humán
stratégiáról és annak szervezetéről a vállalatvezetőnek és a stratégiai menedzsmentnek.

Ezen a ponton lép először be a képbe a negatív tendenciák érzékelésének lehetősége. A stratégia
megfogalmazásakor, a stratégiai célkitűzés folyamán a vállalatvezetés ideális esetben bevonja az
üzleti hírszerzést kockázat elemzés érdekében. Ennek a kockázat elemzésnek részét képezi a humán
erőforrás gazdálkodással kapcsolatos várható piaci fenyegetések, negatív tendenciák vizsgálata is.
Ebben a stádiumban a CEO olyan tájékoztatást kap, mely a vállalat stratégiájának elemeként
megjelenő humán stratégia sebezhetőségét mutatja be, és felhívja a figyelmet olyan fenyegetésekre,
melyek képesek ezeket a sebezhetőségi pontokat vélhetően hatékonyan támadni. Ennek a
tájékoztatónak az ismeretében, mely esetén ki kell hangsúlyozni az információ jelentőségét, a
vezetőnek döntenie kell a kockázatokról.
Az üzleti hírszerzés alkalmazásával, a kockázatokkal szembeni vezetői attitűd megváltozott. A
kockázatokkal kapcsolatos döntések két szakasza elkülönül és megjelenik a kockázat vállalás és
kockázatmenedzsment. Nézzük hogyan alakul a két szakasz:

1   A kockázat vállalásnak olyan elemei jelennek meg, mint:

•   Kockázat elkerülés – Megoldás az elkerülés esetén passzivitás, azaz kivárás, időhúzás.
•   Kockázat kikerülés - amikor a döntéshozó olyan alternatívát keres, amely lehetővé teszi, hogy
    a kockázat felismerése és értékelése után a minimális veszteséggel, illetve a lehető legnagyobb
    nyereség elérésével elkerülje a felmerült kockázatot, helyzetet. Ebben az esetben nem magát a
    kockázatot oldotta meg, hanem úgy ítélte meg, hogy különböző szempontok alapján – az üzleti
    hírszerzés elemzéseire alapozva – célszerű a kockázatot kikerülni.
•   Kockázatáthárítás – amikor az ismert kockázati tényezők, melyekkel a stratégiai tervezés
    során számol a vezetés bizonyos mértékig csökkenthetővé és átháríthatóvá válnak biztosító
    társaságok bevonásával, azaz a kockázat negatív hatásainak áthárításával.

A kockázat vállalás tulajdonképpen egyet jelent az ismert kockázati tényezőkre történő
felkészüléssel, illetve az ismeretlen kockázatok feltételezésével. A második szakasz az elsőre
épülve a kockázatmenedzselés, amikor a döntéshozó az üzleti hírszerzés előrejelzései,
helyzetelemzései alapján és a kockázatvállalási elemek alkalmazása után tovább lép.

2   A kockázatmenedzsmentben is különböző elemek alkalmazása segíti a döntéshozót:
•     Kockázat feltételezés – amikor az üzleti hírszerzés konkrét alternatívát kínál a kockázat
      elemzések, a kockázati hatások elemzései után.
•     Kockázat minimalizálás – a komparatív kockázati előnyök elvének alkalmazása során a
      fenyegetések túlsúlya miatt a lehető legkisebb veszteség alternatíva kidolgozása.
•     Kockázat optimalizálás – a komparatív kockázati tényezők elvének alkalmazásával a lehető
      legnagyobb nyereség elérésének alternatívájának kidolgozása.
•     Kockázat megosztás – amikor az üzleti hírszerzés a kidolgozott alternatíva mellé javasolja a
      kockázat áthárítás további, a javasolt alternatívával közösen történő alkalmazását.

A kockázatok megítélésében, esetünkben a negatív tendenciák felbukkanásának, és potenciális
hatásuknak lehetséges kockázatairól kell dönteni a vezetőnek a humán erőforrás gazdálkodással,
annak szervezetével, stratégiájával kapcsolatban. Ahhoz, hogy az üzleti hírszerzés valóban
eredményesen tudjon ezekhez a döntésekhez támogatást biztosítani, a HR menedzsmenttel
együttműködve kell felkészülnie:

•     Meg kell ismernie a humán stratégiát.
•     A vállalat szervezetfejlesztési stratégiáját.
•     A fenti stratégiák SWOT analízisét el kell végeznie a negatív tendenciák tükrében.
•     Előrejelzéseket készíteni, szcenáriókat, alternatívákat megfogalmazni.

Mindehhez szükséges a HR menedzsment rendszeres információ biztosítása, mind strukturális,
mind funkcionális vonatkozásban. Ezeknek az ismeretében léphet a rendszer a következő fázisba, a
stratégiai tervezés szakaszba. A tervezés során már figyelembe veszi mind a CEO, mind a HR
menedzsment az üzleti hírszerzés tájékoztatóját és a vezetőnek a kockázatokkal szembeni döntései
befolyásolni fogják a kitűzött célok eléréshez vezető út kidolgozását.

A következőkben elsőként a vállalat stratégiai tervezését és annak kapcsolatát az üzleti hírszerzéssel
fogja az értekezés röviden bemutatni. Ez szükséges, hogy továbbléphessünk és beilleszthessük a
stratégiai tervezésbe a humán stratégiát és annak hírszerzési támogathatóságát, illetve a HR
menedzsment és üzleti hírszerzés stratégiai tervezés során felmerülő együttműködési lehetőségeit.

A stratégiai tervezés és egyáltalán a gazdasági döntéshozatali folyamatok egyszerre váltak
komplexebbé és ugyanakkor specializáltakká. Napjainkban ennek köszönhetően a tervezés és
döntés előkészítés egyik kulcselemévé vált az üzleti hírszerzés. Az információigény, az előrejelzés,
a környezeti tényezők hatásainak feltérképezése, az iparág fejlődésének, alakulásának előrevetítése,
a konkurencia lépéseinek, vagy reakcióinak feltételezése és előrejelzése, a gazdasági, pénzügyi
szakértők, kormányzati hivatalnokok előrejelzéseinek értékelése a környezeti tényezők és a
konkurencia reagálásának aspektusából elengedhetetlennek bizonyulnak. Ezt támasztja alá a
következő idézet is:

„A42 gyorsan változó környezet támasztotta követelmények felismerése stimulálta az új metódusok,
rendszerek kialakítását, melyek képesek megfelelni ezeknek a követelményeknek. Kiemelkedően
szükséges ezekben az új módszerekben és szisztémákban a folyamatos és időszerű információs
rendszer túl a periodikus elemzéseken. Kifinomultabb környezeti analízis, az információigényes
területek feltérképezése, stratégiai rugalmasság kialakítása és a vállalat szervezeti
funkcionalitásának növelése válik fontossá.”

A ciklikusság, vagyis az egy meghatározott idő intervallumra tervezés elkerülhetetlen de a vállalat
belső strukturális és működési mechanizmusainak fejlesztésével annak hátrányai csökkenthetők,
ennek legmodernebb módja a stratégiai menedzsment kialakítása. Tehát a stratégiai tervezés
periodikusságának negatív következményét képes az összetettebb és szélesebb információs bázison

42 David A. Aaker: Developing Business Strategies; USA 1996. (12. oldal.)
nyugvó stratégiai menedzsment kompenzálni.

Fontos jellemzője a stratégiai menedzsmentnek, hogy nem fogadja el a környezetet, mint egy adott
tényezőt, mely korlátozza a piaci szereplőket az alkalmazkodásra és válaszadásra, hanem feltételez
olyan stratégiai aktivitást, mely maga is képes a környezetre hatást gyakorolni. Így a kormány
szabályzó politikája, a technológiai fejlődés, a fogyasztói szükségletek, a konkurencia lépései mind
befolyásolhatóak, esetenként akár kontrolálhatóak is kreatív és aktív stratégiával. Ebben a
megközelítésben a stratégiai menedzsment magában foglalja és egyesíti a tervezés időrendi
fejlődésében bemutatott egyes fázisok pozitív tulajdonságait. A stratégiai tervezés külső tényezők
által vezérelt ahelyett, hogy a vállalat jelen belső adottságaira alapozna, mint állandó tényezőre,
egyben kezdeményező, mintsem reakció orientált, ahol a stratégia a környezetre való
fogékonyságon túl megpróbálja azt befolyásolni is. Ez az a pont, ahol az információ, mégpedig a
friss, megbízható és elemzett információ felértékelődik. Erre mutat rá a következő idézet:

„A vállalat külső tényezőkre történő koncentrálása alapvető követelményeket támaszt az azt
támogató információs rendszerrel szemben. Annak a meghatározása, hogy milyen információ
szükséges, hogy lehet azt gyorsan és hatékonyan beszerezni, hogyan történjen annak elemzése,
feldolgozása, tárolása és hasznosítása kulcsfontosságú lehet a stratégia kialakításában és
eredményes végrehajtásában.”43

Ennek megfelelően természetesen nemcsak a menedzseri szemléletet kell kialakítani, a tervezési
metódust kifejleszteni, hanem meg kell teremteni a megfelelő strukturális hátteret is. Minél nagyobb
a vállalat, annál specializáltabb és komplexebb a stratégiai menedzsment, beleértve az üzleti
hírszerző apparátust is, míg a kis és középvállalkozások esetében a vállalkozókra, a kis és közepes
vállalatok vezetésére ró több feladatot, több terhet, melyet külső konzultációs irodák bevonásával
csökkenthetnek. Az üzleti hírszerzés jelentősége, alkalmazásának, a stratégiai tervezésbe és annak
végrehajtásába történő bevonása napjainkban elengedhetetlen. Ezt támasztja alá a következő idézet
is:

„A stratégiád sikere, vagy kudarca nem kizárólag az akcióid által meghatározott. A riválisok lépései
eldönthetik, hogy vajon egy árcsökkentésből árháború lesz-e, vajon a frissen szerzett piaci előny
nem kerül-e túl sokba, vajon a jelenlegi pozitív folyamatok negatívvá válnak-e.”44

Az értekezés szempontjából a szerző fontosnak tartja magának a rendszernek a bemutatását, vagyis
a stratégiai menedzsment egy lehetséges formáját a funkcionalitás aspektusából és eltekintve a
strukturális kérdésektől. Hangsúlyozni kell, ez egy lehetséges variáció, az adott vállalat termelő,
vagy szolgáltató tevékenysége, mérete, ágazaton belüli helyzete, piaci szerepe mind befolyásolhatja
ezt a szisztémát.




43   David A. Aaker: Developing Business Strategies; USA 1996. (21. oldal.)
44   George S. Day, David J. Reibstein, Robert E. Gunther: Wharton on Dynamic Competetive Strategy; USA 1997. (124. oldal.)
       A vállalat gazdasági célkitűzései, jövőképe              Ágazati elemzés: Környezeti elemzés
                                                                     – nemzeti és nemzetközi is:
                                                                  Hivatalos kormány és Független
                                                                 intézetek előrejelzésének elemzése
        Vállalat profilja

                                                                          Stratégiai célok
                   Hosszú távú célok

                                                                Operatív feladatok a stratégiai célok
                                                                              alapján
                   Rövid távú célok

                                                                     Működési elvek, eljárások

           Kontroll, értékesítés, visszajelzés
                                                                       Stratégia kivitelezése


/Az ábra John A. Pearce II. And Richard B. Robinson Jr.: Strategic Menedzsment, Formulation,
Implementation, and Control USA 1997. modell felhasználásával készült./

A szerző a fenti rendszerben a duplaszárú nyilakkal kívánta reflektálni a stratégiai menedzsment
folyamataiban az üzleti hírszerzés szerepére, illetve azokra a hatásokra, kölcsönhatásokra,
melyekben az üzleti hírszerzés jelentősen érintett. Jól látható, hogy az üzleti hírszerzés feladatai a
stratégiai menedzsmentben támogatják:

•    A tervezés előkészítését, a célkitűzést.
•    A tervezési munkát.
•    A stratégiai és operatív tervek implementációját.
•    A kivitelezés kontrollját, az estlegesen szükségessé váló stratégiai módosításokat.

Megfigyelhető a stratégiai menedzsment felépítésében a dinamikus rugalmasság. Ezt a dinamizmust
olyan tényezők biztosítják, mint:

•    Az információ áramlásának reciprocitása, így például egy ágazati elemzés, vagy környezeti
     tényező analízis befolyásolhatja a vállalat profilját, azaz struktúráját, ágazati, piaci szerepét,
     valamint azon keresztül a stratégiai terveket, vagy akár közvetlenül magát a stratégia
     kivitelezését.
•    A stratégia kialakítása és végrehajtása lépcsőzetes.
•    A kontroll és visszajelzés jelentős tényezővé válik, hatással bír mind a stratégia formálására,
     mind a végrehajtásra.
•    Központi szerepet kap a külső elemek értékelése, mint az ágazati és konkurencia analízis, a
     környezeti tényezők elemzése, az előrejelzések értékelése.

•    A rugalmasságot biztosító elemeket figyelembe véve kitűnik, hogy összefüggés áll fenn az
     üzleti hírszerzés szerepe és a stratégiai menedzsment dinamikussága, rugalmas reagáló
     képessége között. Ez még inkább nyilvánvaló, ha elfogadjuk, hogy a modern üzleti
     tevékenység - függetlenül attól, hogy termelő vagy szolgáltató vállalatról van szó, illetve az
     ágazattól, a piacon elfoglalt helyétől - egyre inkább információ igényes, információ függő.
     Továbbá az információ szükségessége nem korlátozódik egy tevékenység kezdeti időszakára,
     egy gazdasági ciklus első fázisára, hanem folyamatos és intenzív. Vagyis a tervezésre vetítve
     már nem elég a tervek elkészítéséhez összegyűjteni a szükséges adatokat, felkészülni elemzett
     információkkal. Elengedhetetlenné vált: A gyors reagáló képesség kialakítása a környezettel
     tartott kapcsolat dinamikusságával.
•      A naprakészség, az időszerűség fenntartása.
•      A belső információs rendszer, információs kultúra kialakítása.
•      Az információkezelés, mint specializált önálló feladat elkülönítése a menedzsmentben.

A kilencvenes évektől, a stratégiai menedzsment alkalmazásának elterjedésével a fenti feltételeket
egyre több vállalat teljesíti, különböző elnevezéssel, eltérő módszerekkel, de alapjában ezeket a
kérdésköröket az üzleti hírszerzésnek alárendelve. Ezzel természetesen kiemelt szerepet biztosítva
az üzleti hírszerzés számára a stratégiai menedzsment rendszerében, munkájában.

A hírszerzés szerepét a tervezési, vezetési feladatokban jól érzékelteti a katonai struktúrák
felépítése. Érdemes figyelmet fordítani a katonai rendszerre és annak működésére, mert feltűnő a
hasonlóság, valamint a stratégiai menedzsment kialakulásában, a tervezési folyamatok fejlődésében
egyre több elem kerül alkalmazásra, mely a katonai környezetben már jóval korábban bevált. –
Tulajdonképpen, ha a piaci versenyt, a vállalatok konkurencia harcát megvizsgáljuk,
elvonatkoztatva bár, de felismerhető egy ˝háború˝ mely egyre intenzívebb, ahol csatát lehet nyerni,
vagy veszíteni, de háborút nem, ahol szövetségek és riválisok időről időre változnak, s ahol a
hadszíntér összetett, többszintű, globális, nemzetközi, regionális, nemzeti, lokális. – A magyar
katonai vezetésben, a vezérkarban hagyományosan a II. Csoportfőnökség megjelöléssel működött a
hírszerzés-felderítés központi szerve. A mai nevén Katonai Felderítő Hivatal - ként funkcionáló
szervezet helyét megtartva még mindig a vezérkar egyik legfontosabb eleme. Az amerikai
hadseregben szintén a kettes számmal jelölték/ik a hírszerzést (J-2), igaz, az egyes
fegyvernemeknek, Air Force, Navy, Army, US Marine Corps, létezik saját hírszerző szervezetük, de
a hadosztályok, dandárok, ezredek vezetésében – törzsében -, valamint a fegyveres erők egyesített
törzsében a hírszerzési osztály, csoport a második az egyes alkotó elemek között. Ami azonban a
szervezési kérdésnél esetünkben érdekesebb, az a katonai vezetés - főként a tervezés - különös
függése, ráutaltsága a hírszerzésre:

„Egy alkalmazható és logikus terv elkészítése a parancsnok céljain és elképzelésein alapulva
szükségessé teszi az együttműködést a J-5 (tervező osztály), és más vezérkari osztályok között,
különös tekintettel a J-2, a hírszerző részlegre. Ez az együttműködés kiterjedhet a tervezés
előkészítésétől a koordináción keresztül a terv elkészítésében történő aktív részvételig. A tervezés
sikere teljes mértékben a hírszerzés, a tervező részleg és a parancsnok rendszeres, akár napi
együttműködésén alapul.”45

A szerző a fenti katonai szituációból, tapasztalatokból kiindulva arra a következtetésre jutott, hogy
ideális esetben a gazdasági vezetők, döntéshozók tanulva a katonai rendszerek hosszú idő alatt
kialakított és bevált funkcionáló modelljeiből az üzleti életben lemásolva a tanulságokat szintén
eredményessé válnak. A valóságban viszont még kevés igazán jól működő rendszert találunk - bár
ezek száma évről évre nagyobb, tehát a tendencia pozitív -, ugyanis jelenleg sok vállalatnál a
döntéshozók még nem ismerték fel az üzleti hírszerzés potenciális alkalmazhatóságát. Esetenként a
hírszerzői tevékenység csak periférikusan kerül bevonásra a tervezői munkába, vagy csak
részlegesen, úgymint kizárólag elemzés, vagy információszerzés és adatnyilvántartás, esetleg némi
előrejelzés.

Az egyik legnagyobb problémája a stratégiai tervezésnek a bizonytalansági tényező és ezzel
összefüggésben a konkurencia reagálásának, annak kiszámíthatóságának mértéke, mely tovább
növeli a bizonytalansági tényező hatását, a másik fontos kérdés az első problémára való
érzékenység mértéke. Továbbá esetünkben a bizonytalansági tényezők köre kiegészül az ismeretlen
fenyegetésekkel, negatív tendencia elemekkel, valamint ismert fenyegetési elemekkel, vagyis magas
kockázati értékkel bíró elemekkel. Ha megvizsgáljuk az üzleti hírszerzés szerepét a stratégiai

45 Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Business intelligence Theory, Principles, Practices, and Uses;
England, 1996. (204. oldal.)
tervezés és kivitelezés kapcsán, világossá válik, hogy a fenti problémák megválaszolása az üzleti
hírszerzés alkalmazása. Nézzük tehát a hírszerzés feladatait:

1   A piaci versenykörnyezet elemzése - ágazati analízis.
2   Az előző elemzés felhasználásával ágazati előrejelzés készítése, a piaci verseny alakulásának
    feltérképezése.
3   A stratégiai elképzelések elemzése a riválisok és az ágazat egyéb szereplői szempontjából.
4   A vállalat gyenge pontjainak, hiányosságainak ismeretében a stratégiai végrehajtásának
    „védelme”, defenzív taktika alkalmazása a konkurencia reagálásának kivédésére.
5   A negatív tendenciák ismert és ismeretlen elemeinek, a fenyegetéseknek feltérképezése, a
    vállalat sebezhetőségi pontjaival történő egybevetés, kockázat elemzés és defenzív stratégia
    kidolgozása.
6   A stratégia módosításának támogatása új előrejelzésekkel, elemzésekkel, amennyiben
    szükségessé válik a környezet és a konkurencia reagálásának következtében, annak
    megfelelően.
7   Annak a pontnak a meghatározása, amikor a stratégia már nem szolgálja a vállalat érdekeit,
    nem célszerű annak további alkalmazása, valamint az alkalmatlanná vált stratégia káros
    hatásainak elemzése a környezeti és ágazati tényezők szempontjából.

Rendkívül fontos, hogy a vállalat belső tulajdonságairól, képességeiről pontos képe legyen az üzleti
hírszerzésnek. A stratégiai tervezés során a profil, a hosszú távú elképzelések, stratégiai célok és
maga a stratégia összhangja, arányossága elengedhetetlen. Az üzleti hírszerzés optimális esetben az
ágazati és konkurenciaelemzés, valamint a környezeti tényezők vizsgálata után a külső és belső
információk együttes feldolgozásával modellezi a helyzetet. A modellezésben a következő lépések
végrehajtása célszerű:

•   A jövő üzleti környezet meghatározása.
•   A piaci igények és szükségletek megjelölése-marketing részleg segítségével.
•   Modell keretek kialakítása.
•   Kulcs riválisok, legfontosabb konkurensek stratégiai alternatíváinak meghatározása.
•   Előrejelzés rendszerének kidolgozása.
•   Stratégia módosítások irányának kidolgozása, kiegészítő tervek készítése.
•   Meglepetések elkerüléséhez permanens figyelő-értékelő program kidolgozása.

A negatív tendenciák kockázatainak elemzése, értékelése ebben a rendszerben a defenzív üzleti
hírszerzés bevonásával különös hangsúlyt kap. Ugyanakkor fel kell hívni a figyelmet egy fontos
tényre. A modern menedzseroktatásban a risk analízis, mint kockázat menedzselési tényező egyre
komolyabb szerepet kap. Olyan modelleket oktatnak és tanulmányoznak, mint Senzitivity analysis,
- érzékenység elemzés - döntéselemzés, Monte Carlo analízis, vagy a Delphi modell. Ezek a
modellek tulajdonképpen eltérő formában, de azt tárgyalják, hogy az adott kockázati tényezőre
reagálva milyen eredményre számíthatunk. Vagyis az állandó kérdés: „mi történik akkor, ha…?”.
Ezzel a megközelítéssel azonban nem ismerjük meg jobban magát a kockázati tényezőt és a
mögötte rejlő összefüggéseket, valamint defenzív módon közelítve a problémát kizárjuk annak a
lehetőségét, hogy a kockázati tényező jobb ismeretében esetleg annak bizonyos mértékű
semlegesítésével kevésbé keljen a stratégiát módosítani. Minden kockázati tényezőnek az egyik
alapvető jellemzője, - és ettől válik valóban rizikó faktorrá - hogy kevés információval, adattal
rendelkezünk az adott tényezőről és az képes meglepetést produkálni. Az üzleti hírszerzés a
kockázati modellezés során éppen ezért nem a rizikó faktort, mint egy állandó tényezőt tekintve a
válaszlehetőségek megfogalmazásával állít fel teóriákat és modelleket, hanem a stratégiát próbálja
állandósítani és a rizikó faktorokat megismerni és a stratégiát szolgáló ellenlépéseket kidolgozni.
Esetenként a kellő információ az adott kockázati tényezőről megváltoztatja a képet és a
továbbiakban nem, mint kockázati tényező, hanem egyszerűen, mint ágazati, vagy környezeti elem
jelentkezik, amivel számolni kell, de nem a ha kérdőszó kap fő szerepet, hanem a tényszerű mit,
mikor és hogyan.

A stratégia tervezésében, a megfelelő bontásokban a hírszerző munka egy része előre tervezhető, de
nem 100%-ban. Ehhez járul a defenzív feladatok ellátása, aminek még kevesebb hányada
tervezhető. Ezért a vállalat stratégiája alapján a hírszerzésnek ki kell dolgoznia egy a
konkurenciával folytatott verseny stratégiát, valamint kockázat menedzselési stratégiát. Ez lehetővé
teszi a vállalat és a hírszerzés vezetése részére is a hírszerzési tevékenység koncentrálásának
kialakítását mind az idő, mind az erők és eszközök tekintetében. A kulcs riválisok, az ágazatban
működő többi konkurencia, a beszállítók, vásárlók, új versenytársak, pénzintézetek, környezeti
tényezők, fenyegetésforrások mind más és más szakaszban, periódusban jelentenek veszélyt,
kihívást a stratégia kivitelezése során. Számolni kell ugyanakkor az előre nem látható változásokkal
is. Ilyen lehet például egy botrány kirobbanása, amit az egyik rivális idéz elő egy másik rivális
terhére, mégis érintheti az egész ágazatot, így a saját stratégiát is. Továbbá mindig számolni kell
piszkos trükkökkel, illegális aktivitással, ami nem kell, hogy közvetlenül a vállalat ellen irányuljon,
mégis negatív következményekkel járhat. Ezekre a lehetőségekre is fel kell készülni bizonyos
tartalékképzéssel - ennek gyakorlati megvalósítása kifejezetten a hírszerzés szakmai kérdése.

„A fenntartható piaci előny mindig a kiemelkedő stratégiának köszönhető. A stratégia pedig
egyszerűen úgy jellemezhető, mint a források megfelelő allokációja a kitűzött célok elérése
érdekében. Minden vállalat rendelkezik meg nem fogalmazott stratégiákkal, mint több profit,
ugyanakkor kifejezésre juttatott és meghatározott stratégiával, melynek alapelemei a tervezés és a
kontroll. Ezért a fenntartható piaci előny megalapozásához ki kell használni a felmerülő
lehetőségeket és elkerülni a fenyegetéseket, melyek érdekében a hírszerzés folyamatosan keresi a
választ a kihívásokra, legyen az lehetőség, vagy veszély.”46

A humán erőforrás gazdálkodás stratégiájának illeszkednie kell a vállalat stratégiájához. Mivel a
kapcsolat a vállalat verseny előnyének megszerzése és a HR funkciók közötti kapcsolat
nyilvánvaló, a vállalat eredményességéhez tömören megfogalmazva rendelkezni kell a megfelelő
humán forrással, a megfelelő szervezeti formában és azon belül a megfelelően kialakított
rendszerben, megfelelő munkakörökkel és teljesítménnyel és motivációs eszközrendszerrel. Úgy is
megfogalmazható, hogy megfelelő ember alkalmazása a megfelelő helyen, majd teljesítményének
és képességeinek maximalizálása. Itt tartozik a következő fontos idézet:

„Az emberi erőforrás – tervezés célja olyan integrált emberi erőforrás politika és program
kidolgozása, amely a szervezeti célokat az emberi erőforráséval együtt kívánja elérni.”47

A humán erőforrás stratégiai tervezésének keretét a következő rendszer adja:


      Stratégiai döntések a HR                              HR menedzsment                                     Humánerőforrás
           gazdálkodásról




Ebben a tekintetben az üzleti hírszerzés a döntéshozatal elemeire koncentrál, mint sebezhető
faktorra. A döntéshozatal természeténél fogva rengeteg információ felhasználásával jár, információt

46      David Harkleroad and Ken Sawka: Outthinking the Competition: Intelligence for Strategic Planning in The Art and Science of Business
Intelligence Analysis: Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses, edited by Ben Gilad and Jan P. Herring; England 1996. (143.
oldal.)
47   Dr. Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment, 1999. Budapest. (134. oldal.)
igényel, és információs eredmény keletkezik. Az információk kiterjednek a vállalat belső
tulajdonságaira, képességeire, azon túl specifikusan a HR vonatkozású képességekre, adatokra,
valamint stratégiai célokra és a tervezéssel kapcsolatos döntésekhez kapcsolódó jellemzőkre. Ez egy
óriási sebezhetőségi felület, melyhez komoly fenyegetettség párosulhat.




           IV/2. A negatív tendenciák megelőzésének együttes lehetőségei


A negatív tendenciák megelőzésében két aspektust kell megvizsgálni a humán erőforrás
gazdálkodás és a defenzív üzleti hírszerzés együttműködésében:

1   Az első és legfontosabb egy tervezési folyamat, mely a stratégiai tervezés eredményeire építve,
    mintegy annak folytatásaként jelenik meg és ismert, de elkerülhetetlen fenyegetések
    megvalósulásának, vagy ismeretlen és váratlanul bekövetkező negatív események
    következményeként kialakuló válsághelyzetek, folyamatok kezelését szolgálja.
2   Konkrét megelőző intézkedések, melyeket szintén egyrészt a stratégiai elemzések és
    modellezések eredményeire építhet az üzleti hírszerzés, másrészt a napi operatív munka
    következményeként felmerülő eredmények és igények hatására alkalmaz.

A megelőzés kapcsán olyan helyzettel kell számolni, ahol a hangsúly a defenzív üzleti hírszerzés
irányító munkáján van. Ellentétben a stratégiai tervezés fázisával, ahol az együttműködés
mellérendeltségen alapult, a megelőzés esetén ez nem lehetséges. Az ok egyszerű, a védelemre
szoruló terület a HR menedzsment, azonban az üzleti hírszerzés képes minden körülményt
meghatározni, a lehetséges ellenintézkedésre egyrészt a CEO felé javaslatot tenni, másrészt maga is
ellenlépéseket bevezetni. Tehát a körülmények és a tevékenység is hírszerzési szakmai terület. Eben
a fázisban ezért a humán erőforrás gazdálkodás vezetője és a beosztott menedzserek a következő
alapvető segítséget nyújthatják a defenzív üzleti hírszerzés felé:

•   Mindig az első és legfontosabb, hogy a hírszerzés által igényelt információkat a lehető
    legpontosabban és minden tekintetben biztosítani kell.
•   Szükség esetén – a hírszerzés a helyzettől függően igényelheti – részt venni a HR gazdálkodást
    érintő megelőzési tervek elkészítésében.
•   Kialakítani egy hatékony kommunikációs rendszert a megelőzés érdekében a hírszerzéssel a
    kölcsönös tájékoztatás érdekében.
•   A hírszerzés vélhetően összeállít majd egy kérdéssort, feltételezéseken alapuló forgatókönyvet,
    melyek alapján a HR vezető a kiépített kommunikációs csatornákon gyorsan és hatékonyan
    tudja a hírszerzést tájékoztatni változásokról, folyamatokról. Ez egy vitális fontosságú pont,
    hiszen a defenzív hírszerzés végez rendszeres ellenőrzéseket és úgynevezett belső elhárítási
    tevékenységet, azonban kifejezetten szakmai vonatkozású, humán gazdálkodással kapcsolatos
    problémák esetén nyilván annak a területnek a szakemberei, vezetői érintettek elsősorban, ők
    szerezhetnek elsőként információkat ilyen eseményekről.
•   Szintén egy hasonló szisztéma szerint felépített és a CEO által jóváhagyott elsődleges
    intézkedéssort tartalmazó utasításrendszert készít a hírszerzés a HR vezetés számára. Ez
    természetesen nem a hírszerzés kényét kedvét szolgáló, öncélú védelmi intézkedés sorozat,
    hanem a vállalat gazdasági biztonságát szem előtt tartó és a HR menedzsment lehetőségeit
    figyelembe vevő megoldás, melynek kidolgozásába maga a HR vezető is vagy személyesen
    részt vesz, vagy delegál beosztott szakembert.
•   Rendszeresen, előre megállapított időközönként a hírszerzés és a HR gazdálkodás vezetője
    egyeztető megbeszéléseket folytat, értékelik az adott helyzetet, milyen változások következtek
    be akár a sebezhetőség, akár fenyegetés tekintetében.
•    A HR menedzsment vezetője kijelöl egy beosztott vezetőt összekötői feladatokra, amennyiben
     fennáll a fenyegetések bármelyikének realizálódása és konkrét intézkedések bevezetésére van
     szükség, illetve elkerülhetetlenné válik a gyors és hatékony döntéshozás érdekében a pontos és
     időben történő információ áramlás.

A felsorolt szempontok nyilván eltérően érvényesülhetnek vállalat típusától, nagyságától és
ágazattól függően. Az is természetes, hogy elsősorban a multinacionális nagyvállalatok
alkalmaznak ilyen mértékű és hatékonyságú megelőzési rendszert, azonban tekintettel az Európai
Unióhoz történő csatlakozásunkra, olyan stratégiai vállalatok, mint a MALÉV, a RÁBA, az
IKARUS, a MOL, a DUNAFER és még sorolni lehetne, a jelenleginél sokkal nagyobb mértékben
lesznek kitéve negatív hatásoknak és ebben a humán erőforrás gazdálkodásuk is arányosan nagyobb
sebezhetőséggel jelentkezik majd.

Nézzük tehát, milyen megoldást kínál a két felvetett aspektus.

1   A tervezési folyamat. Ezt a tervezési folyamatot a krízis menedzsment kapcsán szokás
    emlegetni, bár valójában megelőzést szolgáló tervezésről van szó. A krízis menedzsment és
    annak tervezése arra az alapvető feltételezésre épül, hogy léteznek olyan valós, potenciális
    fenyegetések, veszélyek, melyeket tartalmi, minőségi és következménybeli szempontok szerint
    – külön, vagy együtt is – ismertek a menedzsment előtt és amelyek bekövetkezése,
    megvalósulása feltételezhető. Ugyanakkor nem kiszámítható a bekövetkezés időpontja, az
    események lefolyásának erőssége, mennyiségi mutatója, az esetlegesen okozott károk mértéke.
    Tehát a tervezés nyilván egyrészt a felkészülést szolgálja, másrészt a bekövetkezés esetén a
    helyzet kezelésének szervezettségét, hatékonyságát.

Amikor krízis menedzsmentről beszélünk, három kategóriát, fokozatot célszerű elkülöníteni, ami a
tervezésben is meg kell, hogy jelenjen, illetve az adott esemény bekövetkezése során a szükséges
intézkedésekben is érvényesül. Ez a három kategória a krízishelyzet kialakulásának egyes
stádiumait jelenti, illetve reprezentálja a tervezési és intézkedési folyamatokban.

a   Business Continuity Management – folyamatosság fenntartó menedzsment, - megjegyzem,
    ebben az esetben a business szó nem kizárólag üzletet jelent, hanem dolgot, helyzetet,
    folyamatot is – amely a leendő krízis szituáció korai szakaszában, egy katasztrófa helyzet
    időbeni felismerése esetén valósul meg. Ez alatt olyan helyzeteket kell érteni, melyek esetén
    vagy a felismert esemény képvisel alacsony veszélyszintet, viszont ha nem kerül „kezelésre”
    akkor annak következményiből alakulhat ki egy folyamatosan eszkalálódó krízis helyzet, vagy
    egy jelentős veszélyt magában hordozó reális krízis előjelei válnak ismertté, ahol van még idő
    elkerülő, megelőző intézkedések kidolgozására és a későbbi krízis semlegesítésére. A negatív
    tendenciák vonatkozásában a stratégiai tervezés során kapott modellezési eredmények
    elegendő adatot, információt szolgáltatnak egy ilyen „Continuity Management” tervezéséhez.
    Beépítésre kerül ebben a tervezési folyamatban a kockázat vállalás és kockázat menedzsment
    értékelési eredményei is.
b   A következő szint a Contingency Management – egyszerre jelent bekövetkezhetőségi
    menedzsmentet, illetve tartalék megoldásokat krízis esetén – amely szint akkor realizálódik,
    amikor elkerülhetetlen a már ismert, és feltételezett katasztrófa helyzet bekövetkezése és arra a
    stratégiai menedzsment, vagy annak részlegei – különös tekintettel a defenzív üzleti
    hírszerzésre – dolgoznak ki elkerülő megoldásokat, tartalék megoldásokat, helyzetkezelő
    intézkedéseket. A „Contingency Management” tervezése bonyolultabb, mint az előző
    folyamat. Ebben az estben már egyértelmű, hogy nemcsak azzal a ténnyel kell számolni, hogy
    kockázat menedzsmentre van szükség, vagyis a hírszerzés elkerülhetetlennek tart bizonyos
    kockázatokat, hanem a kockázatokon túl számolni kell a fenyegetések bizonyos szintű –
    modellezések ezt előre jelezhetik – megvalósulásával.
c   A legkritikusabb szint a Crisis Management – a valódi krízis menedzsment, amely a
    bekövetkezett akár tervezett, akár nem tervezett katasztrófa helyzet kezelését jelenti. Ez
    természetesen a negatív tendenciák esetén a fenyegetések realizálódását jelenti, melyek
    bekövetkezése vagy annak idő aspektusa miatt okoz az előző két fázisban tervezettnél nagyobb
    negatív hatást, vagy egyéb körülmények miatt nagyobb a kár a feltételezettnél. Ilyen
    előfordulhat kommunikációs hibák miatt, belső információ áramlás lelassulása, akadozása
    esetén, hibás döntéshozás esetén, döntéshozás elmaradása következményeként, vagy előre nem
    látható események miatt. Az utóbbira példa egy érdekes eset, amikor egy kutatómérnököt autó
    baleset ért, majd hosszú ideig kórházban kezelték. Ez idő alatt munkatársai bejártak hozzá és
    megvitattak vele fontos, bizalmas kérdéseket is. Azonban a konkurencia erről természetesen
    tudomást szerzett és lefizetett egy ápolót, aki mindent rögzített. Amikor az ápoló nem volt a
    közelben, a defenzív üzleti hírszerzés nem tudott kimutatni a kórteremben semmilyen
    hangrögzítő technikát, mikrofont – poloskát – mivel az mindig az ápolónál volt. Elegendőnek
    bizonyult a technológia segítségével viszont a szomszéd kórteremben tartózkodni ahhoz, hogy
    mégis sikerüljön fontos és bizalmas adatokat rögzíteni a konkurencia számára és ezzel kárt
    okozni a vállalatnak.

A tervezésben mindenképpen célszerű a hármas lépcsőfokot megvalósítani, hiszen elképzelhető,
hogy a megelőzés során, alacsonyabb szintű helyzetkezelésben olcsóbb, egyszerűbb, kevesebb
energiát, erőforrást lekötő intézkedések is hatékonyak, eredményesek lehetnének, ha azok
tervezettek és ismertek.

Lényegében az egyes szintek tervezési metodikája megegyezik, hiszen ugyanazokra az elemekre
épül. Az eltérés az intézkedések minőségében van. Fontos a tervezésnél figyelembe venni, hogy a
várható veszély, fenyegetés belső, vagy külső forrású. Fontos és általános szabály, hogy a HR
terület krízis menedzsmentjének tervei összhangban legyenek a vállalat komplex terveivel. Ennek
olyan helyzetekben van jelentősége, amikor egy vállalatvezetőnek döntenie kell prioritásokról. Erre
fel lehet előre készülni, az ilyen döntéseket a krízis menedzsment vállalati politikája dönti el.
Hasonló kérdés, hogy a negatív tendenciák eredményeként bekövetkező válsághelyzetben a
vállalatvezetés milyen kárfelmérési eredményhez jut és milyen előrejelzések, elemzések születnek a
kárfelmérés nyomán. A kérdés ilyenkor például, hogy a vállalat adott pénzügyi helyzetében milyen
prioritásokat szab meg, a HR területen azonnali helyreállítás kezdődjön, vagy egyfajta „vegetálás” a
sérült rendszerrel és csak később születik vállalatvezetési szinten döntés a HR terület
helyreállításáról.

A krízis tervezés főbb szempontjai, melyek mindegyik – continuity és contingency egyaránt –
kategóriának megfelel:

•   A defenzív üzleti hírszerzés krízis menedzsment politika kialakítása a vállalati
    krízismenedzsmenthez igazítva.
•   Kockázat elemzések elvégzése sebezhetőségi pontokra vetítve – fenyegetések, veszélyforrások
    értékelése.
•   Lehetséges események leírása, következmények, hatások feltételezésének megfogalmazása.
•   A HR menedzsment vonatkozásában kialakuló krízis menedzsment stratégiájának tervezése –
    vállalati komplex tervhez igazítva.
•   A humán területen bekövetkező krízis helyzetben szükséges források – humán, anyagi, eszköz,
    egyéb – meghatározása, elérhetőség tervezése.
•   Adott eseményhez kötődő és előre feltételezhető azonnali válaszok, intézkedések
    megfogalmazása.
•   Krízis kommunikáció, együttműködés – vállalaton belül és kívül a hatóságokkal – tervezése.
•   A krízis esemény bekövetkezése utáni elsődleges kárfelmérések módszerének, eszközeinek,
    rendjének tervezése.
•   A krízis helyzethez kialakítandó különleges biztonsági intézkedések, feltételek tervezése –
    elsősorban információ védelmi rendszerek, majd beléptetések, hozzáférési rendek
     megváltoztatása, rendszerek erősítése, átcsoportosítások, stb.
•    Az információ biztonsági rendszert ért károk helyreállításának tervezése, a vállalati tervekhez
     igazítva.
•    A kialakított krízis menedzsment politika, stratégia és a megfogalmazott tervek rendszeres
     tesztelése, karbantartása, időszakos újítása, fejlesztése, kiegészítése.
•    A krízis menedzsment során az információs biztonsági rendszert érintő és a vállalat egészét is
     érintő adatgyűjtő, eseményfigyelő, rendszer kiépítésének tervezése szükség esetére – elhúzódó
     események tervezéséhez, szekvenciálisan, láncreakcióban bekövetkezhető események
     tervezéséhez.
•    A krízis menedzsment során a személyhez köthető feladatok és felelősségek tervezése.
•    A vállalat partnerkapcsolataihoz kötődő információs biztonsági feltételek változásainak
     tervezése katasztrófa esetére. Beszállítók, vevők, alvállalkozók, együttműködők értesítésének,
     esetleges beléptetésének, a katasztrófa idején a telephelyről történő kiengedésének rendje.

A vállalati humán politika általában két nagy területtel foglalkozik. Az egyik terület a
foglalkoztatási és fizetési feltételek köré koncentrálódik, míg a másik terület a munkaerőhöz
kötődik. Az első terület kevésbé érintett a defenzív üzleti hírszerzés munkájában. Nem
elhanyagolható azonban az a tény, hogy ez a terület a megelőzésben és magában a negatív
tendenciákkal szembeni együttműködésben viszonylag jól tervezhető folyamat. A vállalati
humánpolitika foglalkoztatási feltételrendszerrel foglalkozó kérdései, a fizetési, jövedelmi stratégia
a versenyképességet befolyásoló tényezők. Ha nem is vitális információként jelennek meg a
konkurencia számára és nem a legsebezhetőbb területek közé tartoznak, számolni kell velük. A
humánpolitika ismeretében a defenzív hírszerzés a HR menedzsmenttel egyeztetve képessé válik
ennek a területnek a sérülékeny információinak meghatározására és védelmének érdekében tervezni
a feladatokat. Az együttműködés ebben a fázisban a kommunikáció és a kölcsönös tájékoztatás
terén valósulhat meg. A megelőzés szempontjából fontos, hogy a HR szakemberek tájékoztassák a
defenzív üzleti hírszerzést a vállalat foglalkoztatási feltételeinek alakulásáról, fejlődéséről,
változások okairól és az ágazathoz képest milyen a vállalati feltételrendszer. Két fontos oka van
ennek a tájékoztatónak. Az egyik, hogy a defenzív üzleti hírszerzés ebben a kérdésben
együttműködik az offenzív hírszerzéssel és rendszeresen elemzik azokat a konkurens vállalatokat,
akik részéről feltételezhető agresszív verseny magatartás, unfair üzleti gyakorlat, esetleg ipari kém
akció. Ezeknél a vállalatoknál történő humán erőforrás gazdálkodásban bekövetkező változások
esetén – például agresszív növekedési politika miatt, gyorsított fejlesztési programok miatt –
előfordulhat, hogy jobb munkakörülményeket, jövedelem feltételeket tudnak biztosítani és
megkezdik a szakemberek, vezetők elcsábítását. Ehhez nyilván információkra van szükségük,
melyek alapján eldönthetik, kire van szükségük, illetve ismerniük kell, hogy a fenyegetett vállalat
humán politikája alapján a kiszemelt szakember milyen előmenetelre, feltételekre, jövedelemre
számíthat saját vállalatánál és ezzel szemben, mivel lehet elcsábítani. Egy másik ok amiért értékessé
válhat a humán politikai információs halmaz, az illegális piaci szereplők beférkőzésének esélye a
vállalathoz attól függ, milyen információkkal rendelkeznek a humánpolitikai területről. Ebben a
megközelítésben érdekessé válhat, hogy egyes szakemberek, vezetők környezetében hogy alakulnak
a munkahelyi feltételek, javul-e a hozzáférési lehetőség ezekhez a személyekhez. Adott esetben
akár befolyásolásuk, akár csak velük és munkájukkal kapcsolatos információk megszerzése okán.
Azok a negatív piaci szándékok, melyek ilyen célzattal támadnák a vállalatot az offenzív üzleti
hírszerzés bevonásával, valamint a HR terület és a defenzív üzleti hírszerzés együttműködésével
akár tervezhető formában kezelhetők és maga a tervezés már megelőzési lehetőséget biztosít ebben
a kérdésben.

A humán politika másik fontos területe a munkaerő tervezés. A HR menedzsment munkaerő
tervezésével kapcsolatban már a stratégiai tervezés kapcsán szól az értekezés. A megelőzésben
mégis ismét ki kell rá térni. A munkaerő tervezés eredményeként a vállalatnál várhatóan
változásokra kell számítani a munkakörök, illetve a juttatások terén. A megelőzés szempontjából az
első lépés a belső helyzet értékelése. A defenzív üzleti hírszerzés egy HR szakemberrel közösen
megvizsgálja, hogy személy szerint kiket érinthet a vállalaton belül a változási folyamat negatívan.
Tehát hol várhatók konfliktusok. Azon dolgozók esetében, ahol negatív változások várhatók –
alacsonyabb besorolástól kezdve akár az elbocsátásig – a hírszerzés a HR szakemberrel
megvizsgálja az okokat. Áttekintik a teljesítmény értékelés lehetséges negatív hatásait, a közvetlen
vezető jellemzéseit és minden körülményt, ami az adott dolgozó eddigi vállalati tevékenységét
jellemzi. Ezt az eljárást szinte minden érintett alkalmazottnál lefolytatják közösen egy HR
szakember és egy hírszerző, majd a hírszerzés elemzi az információkat. Kiszűri azokat a potenciális
alkalmazottakat, akik esetében szóba jöhet egy erős sértődöttség, bosszú, hajlamosak túlzott
reakciókra. Ezután a hírszerzés tervet készít ezeknek a dolgozóknak figyelemmel kísérésére, ha
szükséges. Természetesen kevés alkalmazott kapcsán merülhet fel ilyen körülmény, hiszen nemcsak
az fontos, hogy érzelmileg hogy fogja feldolgozni a negatív változást az adott dolgozó, hanem az is
számít, milyen beosztásban dolgozott, milyen információkhoz férhetett hozzá, milyen károkat képes
okozni. Továbbá azt is figyelembe kell venni, hogy nyilván egy a vállalattól elbocsátott
alkalmazottat is másképp figyelhet meg a hírszerzés és a vállalaton belül maradt, csak alacsonyabb
beosztásba helyezett dolgozót.

Szintén a munkaerő tervezés kapcsán merül fel még egy fontos kérdés. A belső problémák, negatív
tendenciák, mint csalás, sikkasztás és más gazdasági bűncselekmények olyan fő tényezők köré
épülnek, mint lehetőség és motiváció. A munkaerő tervezés esetén ezeket a tényezőket is
figyelembe kell venni. Például a változások milyen új lehetőséget teremtenek, új vezetői pozíciók,
új felhatalmazási, hozzáférési rendszerek, melyek csábítóak lehetnek. Nyilván a kijelölt
személyekkel kapcsolatban érdemes egy profil elemzés a motivációs oldal áttekintésére. Ebben a
kérdésben a hírszerzés miután megkapta a várható változásokra vonatkozó információkat,
egyeztetve a HR területtel megtervezi az érintett személyek analízisét közösen egy HR
szakemberrel, amikor közösen vizsgálnak HR és hírszerzési szempontokat egyaránt.

Végül a munkaerő tervezés külső hatásait kell áttekinteni és megelőző intézkedéseket tervezni. A
munkaerő tervezés rengeteg egyéb, nem HR vonatkozású információt hordozhat, utalhat más
jellegű vállalati lépésekre. Elsődlegesen a defenzív hírszerzés egyeztet az offenzív hírszerzéssel,
hogy vizsgálja meg, mely piaci szereplők számára lehet érdekes a munkaerő vonatkozású
változásokra utaló információ. Vagyis fenyegetési forrásokat kell keresni, hiszen egy ilyen HR
tevékenység egyértelműen magas értékű sebezhetőséget képvisel. Ebben a kérdésben a megelőzés
tervezési aspektusa a vállalat HR menedzsmentjének külső munkaerő piacra történő kilépésének
egyeztetése a defenzív hírszerzéssel. Természetesen szó sincs arról, hogy a defenzív üzleti
hírszerzés megpróbálná befolyásolni a humán erőforrás gazdálkodás szakmai kérdéseit. Csupán
arról van szó, hogy mind a HR folyamat, mind a defenzív hírszerzés idő és forrásigényes –
elsősorban humán erőforrások felhasználása magas – tevékenység, ahol a hatékonyság érdekében
egyeztetni, tervezni kell a folyamatokat.

2   A tervezési kérdéseken túl a megelőzésben konkrét intézkedések is történnek, ahol a HR
    menedzsment és a defenzív üzleti hírszerzés együttműködése elengedhetetlen. A negatív
    tendenciák bármely elemét veszi az értekezés górcső alá, a kiindulópont minden esetben az
    informálódás. Mivel maguk a negatív tendenciák a szerző feltételezése - és tapasztalata szerint
    is – illegális aktivitáshoz kötődnek, az is valószínűsíthető, hogy a fontos információk
    beszerzése is törvénytelen eszközökkel fog megvalósulni. Tehát tulajdonképpen akár a
    szervezett bűnözést, akár a terrorizmust, vagy éppen a konkurencia unfair üzleti gyakorlatát
    tekintjük fenyegetésnek, elsőként minden irányból ipari kémkedésre lehet számítani. Ez a
    megelőzés egyik kulcspontja. Vagyis a megelőzés elsősorban információ védelmi kérdésekre
    kell, hogy kiterjedjen. Az információ védelemben a szükségesség felvetődhet annak
    tulajdonlásából adódó kérdések következményeként. Az információ vállalati tulajdont, copy
    right tulajdont, kereskedelmi titkot képezhet. Ennek megértését segíti a következő séma.
                       Az összes információ halmaza
         A vállalat által használt                    Egyéb információk
            Védelmet igénylő                       Nyilvánosan hozzáférhető
        A vállalat által minősített           Szabadalmazott
               információk                 információk, vállalati        Egyéb
        Vállalati tulajdont képező         bejelentések, közlések     információk
    információk, kereskedelmi titkok
                                   Copy Right információk

A színekkel kitöltött mezők az információs halmaz védelmének szükségességét jelképezik. A kék a
figyelmet érdemlő, a zöld az általános védelmet és a piros a kiemelt biztonságot jelzik. A színek
egyúttal jelzik a defenzív üzleti hírszerzés feladatainak kiterjedését, azokat a halmazokat, melyekkel
foglalkozni kell a gazdasági biztonság fenntartása érdekében. Érdekes elemek a szabadalmaztatott
és a copy right információk. Mindkét esetben egy hivatalos, jogi védettséget élvező elemmel állunk
szemben, mégis biztonsági szempontból különbséget kell tenni közöttük. Mégpedig azért, mert a
szabadalmaztatott információk minden esetben nyilvános hozzáférhetőséggel bírnak, vagyis nyílt
információk, míg a copy right információk a jogi procedúra és a tulajdonosának eredményeként
lehet nyílt információ, bár többnyire a tulajdonos joga azt eldönteni, hogy hozzájárul, hogy más is
felhasználja vagy sem. Ezzel ez az információ kategória alapvetően titkosnak minősíthető. A
szabadalmaztatott információk azért kerülnek mégis a defenzív üzleti hírszerzés látókörébe - és
ezért is kapott kék jelölést - mert nyíltságuk ellenére sebezhetőséget jelenthetnek, vagy fenyegetést
a vállalat számára. Felvetődhet a kérdés, miért számít mindez a HR menedzsment szempontjából. A
válasz egyszerű. Egyrészt, mert maga a humán erőforrás gazdálkodás is rendelkezik a vállalat
számára fontos és védelmet igénylő és a vállalat által minősített információkkal, másrészt az a
sajátos helyzet állhat elő, hogy a humán erőforrás gazdálkodásban a tudásmunkások menedzselése
során, a munkaerő képzés terén, a szellemi vagyon menedzselésében jelentkezhetnek olyan
információk akár képzési anyag, akár egyéb rutin feladatok kapcsán, melyeket a vállalat akár
kereskedelmi titoknak minősíthet.
Fontos az információk formájának karakterizálása a védelem számára:

•     Mentális információk: - technikai tudás, ismeret,
                              - technológiai tudás ismeret,
                              - vezetési tudás, ismeret,
                              - gazdasági, pénzügyi tudás ismeret,
                              - anyaggazdálkodási tudás, ismeret,

•     Írásos információk: - dokumentumok,
                              - fényképek,
                              - tervek,
                              - jegyzetek, feljegyzések,

•     Elektronikus információk: - kommunikáció,
                             - számítógép hálózatok és terminálok,
                             - adatbázisok különböző módon rögzített formája,

Figyelembe véve az információ védelem aspektusából az eddig felsorolt információs
sajátosságokat, a védelmi rendszer kidolgozásához a következő szempontokat fontolja meg a
defenzív üzleti hírszerzés melyet a megelőzés során feltétlen figyelembe kell vennie:

•     Információ bizalmassági összetevő - behatárolt azok köre, akik ismerhetik, ebből
    következően szabályok kidolgozása a bizalmasság szintjeinek és körének meghatározásához.
•   Információ valódiság - eredetiség és valódiság igazolás rendje.
•   Információ integritás - komplett, egész és korrekt, pontos, amilyennek a használója
    feltételezi.
•   Információ felhasználhatóság - a felhasználáshoz megfelelő és szolgálja a pontos
    döntéshozást.
•   Hozzáférhetőség - hozzáférhető azok számára, akiknek, ahol, és amikor szükséges.

Természetesen ennek a rendszernek a kidolgozása nem lehetséges a HR szakember együttműködése
nélkül, hiszen a hírszerzés nincs tisztában átfogóan a teljes HR menedzsment munkafázisaival,
folyamataival és így az ott megjelenő információk karakterizálása lehetetlen szakember segítsége
nélkül. Ez egy olyan feltételrendszer, ami a megelőzés alapját képezi az információ védelemben.
Ezek a szempontok együtt kell hogy teljesüljenek ahhoz hogy a defenzív hírszerzés korrekt
információ védelmet biztosíthasson. Bármelyik feltétel sérül, az információs biztonság
hatékonysága gyengül. Azonban figyelembe kell venni azt a tényt is, hogy lehetetlen minden egyes
információt, adatot védeni. Ezért a megoldás a komplex biztonsági gondolkodásmód, ahol az
információt egy rendszerként védelmezik, így az egyes elemek kategorizáltan eltérő módon és
minőségben biztosíthatók, továbbá ez lehetővé teszi a szükségtelen információk, adatok kivonását a
rendszerből.

Szintén a megelőzést szolgálja az információ védelem szempontjából az információk jogi
védettségének megközelítése. Ez két szempontot is felvet, egyrészt a szellemi vagyon menedzsment
esetén a HR gazdálkodás szakemberei is használnak nem közvetlen HR szakterülettel összefüggő
rendkívüli sebezhetőségi értékkel rendelkező információkat, másrészt maga a HR gazdálkodás is
rendelkezik fontos, sebezhető információkkal több vonatkozásban is. Országonként eltérő a
törvényi szabályozás, de a WTO kezdeményezésére már nemzetközi szinten folyik ennek a
kérdésnek az egyeztetése és szervezett keretek között történő menedzselése. Az intellektuális
tulajdon, a szellemi tulajdon jogok védelme különböző szinten és formában jelenik meg. A vállalat
anyagi lehetőségeitől függően nemzeti, vagy nemzetközi jogi védelmet nyerhet egy információ.
Ezek formái lehetnek:

•   Kereskedelmi titok.
•   Szabadalmi jogok.
•   Copy right - szerzői jog.

Miután egy vállalat eldöntötte, hogy bizonyos információkat jogi védelem alá von, a defenzív üzleti
hírszerzés számára elméletileg nincs további feladat ebben a kérdésben. Ez azonban csak elmélet, a
gyakorlatban kénytelen a defenzív hírszerzés rajta tartani a szemét a jogi védettséggel rendelkező
információkon, hiszen a gazdasági és ipari kémek, terroristák, akik törvénytelen eszközökhöz
folyamodnak, nem jelent akadályt a jogi védelem. Ebből következik, hogy a vállalatoknak jól meg
kell gondolni, mit helyeznek jogi védelem alá, hiszen azok az információk kikerülnek a vállalattól,
hivatali rendszerben fogják kezelni a vállalattól független hivatalnokok, ami komoly rizikó faktort
jelent, hiszen ezeknek a személyeknek nincs érdekeltségük a vállalat gazdasági biztonságában.

A másik lehetőség a vállalat információs minősítő rendszerének kidolgozása - Information
Classification. Ennek a folyamatnak több elemét kell tanulmányozni és értékelni a defenzív
hírszerzésnek:

1   Információ minősítő besorolás rendjének meghatározása.
2   A hozzáférés rendjének kidolgozása.
3   Információ felhasználási korlátozások kialakítása.
4   A fenti elemek figyelembe vételével információ kezelés rendjének kidolgozása.
1      Az információk minősítése eltérő elnevezésekkel történik a helyi szokásoknak megfelelően, de
       általában négy kategóriát használnak:

•      Unclassified - nem minősített, de csak vállalati felhasználásra biztonsági szempontból a
       vállalat tulajdonát képező információ, melyhez engedély nélkül hozzáférhetnek az adott
       területen dolgozók, de többnyire korlátozott mások hozzáférése a vállalaton belül.
•      Confidential - bizalmas minősítésű információk, rutin biztonsági szint, operatív szinten
       alkalmazott kategória. ide tartoznak továbbá a humán erőforrás kérdéseivel összefüggő
       információk kivéve a stratégiai menedzsment és kiemelt mérnökök, kutatók, fejlesztők,
       vezetők személyi anyagait, továbbá a hírszerzők (offenzív, defenzív) személyi anyagai.
•      Secret - titkos információk azok melyek a vállalat stratégiai adatait hordozzák, olyan
       információk, melyek fenyegetettsége, sebezhetősége magas.
•      Top secret - szigorúan titkos információk körébe olyan információk tartoznak, melyek
       elveszítése, sebezhetősége közvetlen veszélyeztetheti a vállalat gazdasági biztonságát, piaci
       helyzetét. Ide tartoznak kiemelt döntések, a piaci verseny kritikus elemeinek kezelését szolgáló
       döntések, krízis helyzetek menedzselésének információi, új termék fejlesztésével, tervezésével
       kapcsolatos információk.

Az információk minősítéséhez alapvetően a csúcsvezetés adja meg, azonban ebben az esetben
konkrétan a HR területre vonatkozó szempontokat természetesen a HR vezetés és a hírszerzés
együtt dolgozza ki. A támpontok a defenzív hírszerzés számára, maga a minősítés, annak
karbantartása, ellenőrzése azonban a defenzív hírszerzés feladata.

2      A minősített információk hozzáférési rendje több tényezőnek történő együttes megfelelés
       rendszere:

     Minősítés            Munkakör/beosztás      Felhasználás szintje      Személy/csoport
    Szigorúan Titkos
    Titkos
    Bizalmas
    Nem minősített
    vállalati felhaszn.

3      Az információk felhasználásának korlátozása olyan megkötéseket tartalmazhat, melyek
       megtiltják a minősített dokumentum:

•      Mozgatását, szállítását engedély nélkül.
•      Másolását.
•      Meghatározott számítógép terminálon kívüli használatát.
•      Módosítását.
•      Megsemmisítését.
•      Időkorlátok esetén azok túllépését, módosítását.

Ezek az intézkedések biztosítják, hogy még vállalaton belül is csak az arra illetékes kijelölt
személyek férjenek hozzá a dokumentumhoz, csak a megfelelő helyen és időben, módon kerüljön a
minősített anyag felhasználásra. Az információk hozzáférésének és felhasználásának rendszerét
elsősorban a humán jellemzők határozzák meg. Beosztás, felhasználási szint és felhasználási
kiterjesztés. Ebben a tekintetben a HR menedzsment ajánlásokat és javaslatokat tesz a hírszerzés
felé. Egyrészt megvilágítja, hogy az adott beosztáshoz milyen határok között – minimum és
maximum – kell számolni sebezhető információk kezelésével, másrészt az adott beosztásban milyen
felhasználási szint várható a vállalat stratégiájának, humán politikájának megfelelően.
4     Az információ kezelés rendje a defenzív hírszerzés feladata, a fenti elemek gyakorlatban
      történő összehangolása.

Az információs biztonság megvalósításához az eddigiekben az információ felől közelítettük a
problémát. Ahhoz hogy a defenzív üzleti hírszerzés hatékonyan láthassa el feladatait, szükséges a
kérdés tanulmányozása annak menedzselési aspektusából is. Az információs biztonság
komplexitásából adódóan szükséges több oldalról egyszerre értékelni a problémát. Ezt foglalta
rendszerbe James A. Schweitzer, aki egy háromdimenziós információs biztonsági mátrix
kialakításával oldotta meg a problémát.48

                                                  standardok
                                             résztvevők
                                           szemlélet


                                                 fizikai

                 Biztonsági
                 módszer:
                                            komputer


                                             minősítés
                                             és kezelés


                                                                 mentális         elektronikus          írásos

                                                              Információs forma:

A háromdimenziós mátrix 27 kis kockából áll. Ezek a kis kockák képviselik azokat a
kölcsönhatásokat, összefüggéseket, melyek az egyes oldalakon feltüntetett tényezők befolyásaként
léphetnek fel. Ezek a tényezők:

1     Információs forma: mentális, elektronikus, írásos - korábban részletesen szó esett róla.
2     Biztonsági módszerek: fizikai, komputer, minősítés és kezelés - a komputer biztonság
      tárgyalásán kívül a többi tényező már részletes bemutatásra került korábban.
3     A harmadik oldala a mátrixnak egy olyan elem, ahol a biztonsági rendszer koordinációs rész
      elemei jelennek meg: standardok, szemlélet - célkitűzés - résztvevők - a biztonsági kérdések
      menedzselésében érintettek, biztonsági személyzet, defenzív hírszerzés alkalmazottai, vezetők,
      komputer és technikai szakemberek, adminisztratív alkalmazottak.

Az információs biztonsági mátrix egyszerre a megelőzés eszköze és forrása a defenzív hírszerzés
számára. Eszköz a biztonsági rendszer fenntartásához, működtetéséhez, ugyanakkor forrás a
defenzív információs stratégia kidolgozásához. Olyan előnyökkel rendelkezik, melyek lehetővé
teszik:

•     Eddig nem alkalmazott dimenziók értékelését - korábban figyelmen kívül hagyott
      összefüggések feltárása.
•     Minden irányú kölcsönhatások, felelősségek, módszerek vizsgálati és alkalmazási lehetősége,
      lehetőség a biztonsági rendszer humán összefüggéseinek feltárására. Komplett kép az

48   James A. Schweitzer: Protecting Business Information, a Manager`s Guide 1996. USA. (123. oldal.)
     információs biztonságról.

A megelőzés azonban túl kell, hogy mutasson az információvédelem kialakításán. A defenzív üzleti
hírszerzés megelőző feladatai a folyamatos alapszintű hírszerzési folyamathoz kötődik:

•    A vállalati HR menedzsment fenyegetettségének, sebezhetőségének feltérképezése.
•    A kritikus területek meghatározása.
•    A vállalat szervezeti és működési sajátosságából adódó negatív jelenségeket segítő lehetőségek
     felmérése.
•    A humán faktor, az emberi viselkedés és a fenti lehetőségek, kritikus pontok elemzése,
     lehetséges kölcsönhatások meghatározása.
•    A múltban, más vállalatnál előforduló esetek értékelése, konzekvenciák megfogalmazása.
•    A defenzív stratégia elemeinek megfelelően az információ védelem szoros fenntartása, az
     információ védelmi mátrix felhasználásával a vezetői beosztások, felelősségek, hozzáférések
     rendszerének értékelése.
•    A vállalati információ áramlás és kommunikáció rutin ellenőrzésének kidolgozása.
•    Az alkalmazottak rutin ellenőrzései - főként azokra vonatkozik, akik a kritikus sebezhetőség
     tényező meghatározása során érintetté válhatnak.

Mint látható, ez a rendszer kiterjedt és időigényes folyamatokat foglal magában. Nyilván való, hogy
szakmai támogatás nélkül nem képes a hírszerzés a HR terület védelmére, a negatív tendenciák
megelőzésére. A fenyegetettség és sebezhetőség feltérképezése kapcsán az előző fejezetekben
bemutatott sebezhetőségi pontokat együtt kell kiértékelni a HR vezetésnek és a hírszerzésnek.
Konszenzust kell kialakítani mind a sebezhetőség valós feltételezésének és valós alapjainak
megállapításában, valamint annak értékének becslésében. Az együttműködés további rendkívül
fontos eleme az információáramlás és kommunikáció hatékonysága.




           IV/3. A negatív tendenciák következményeként kialakuló válságmenedzselés
           együttműködési lehetőségei


Az üzleti hírszerzés vertikális és horizontális tevékenységi rendszerét figyelembe véve a stratégiai,
és megelőzési feladat típusok után a HR menedzsmenttel történő együttműködés harmadik fázisa a
válságmenedzselés. Abban a köztes állapotban, ami a megelőzés és egy kialakuló válság között
történik a Humán erőforrás gazdálkodás és üzleti hírszerzés között a kapcsolattartás minimális,
alapszintű kommunikációra és információ cserére épül. Ennek oka, hogy elsősorban a tervezésnél és
megelőzésnél kell, hogy jelentkezzenek azok az együttműködési platformok, ahol valóban
érdemben tud a két szervezet hozzájárulni egymás tevékenységéhez. Ezekben a fázisokban minden
olyan jellemző, fontos tényező, mint sebezhetőség, fenyegetés, tervezett folyamatok, majd ezek
alapján elvégzett rizikóelemzések, modellezések és előrejelzések kimerítik az aktív együttműködés
érdemi részét. Amennyiben mindkét fél eredményesen végezte feladatit és az együttműködés
valóban hatékony, többnyire a negatív tendenciák jelentkezése a vállalatnál már előre jelezhetővé
válik, jelentős részben semlegesíthető és kezelhető, károkozási képessége minimális. Nyilván attól,
hogy az együttműködés tartalmi részének meghatározó hányada lezajlik a megelőzési feladatok
elvégzéséig, az nem jelenti azt, hogy azzal az együttműködés lezárul. A tervezésnek megfelelően,
valamint a megelőzésből adódóan az üzleti hírszerzésnek még számos folyamatosan elvégzendő
feladata marad, főleg kontrol feladatok, ellenőrzések és rendszertesztelések, melyek során a humán
erőforrás gazdálkodás eseti információkkal, illetve jelzésekkel támogatja. Természetesen a
tervezésben már korábban meghatározhattak stratégiai pontokat, melyek elérése során egyeztetések,
újraértékelések történnek, azonban ezek valójában a tervezés, illetve a megelőzés elemeiként
vehetők figyelembe. Joggal merülhet fel a kérdés, hogy következhet be válsághelyzet, ha a HR
menedzsment és az üzleti hírszerzés együttműködése hatékony volt és mind a tervezés, mind a
megelőzés eredményesen zajlott, zajlik. Ehhez azt kell megvizsgálni, milyen tényezők vezethetnek
a válsághelyzetek kialakulásához. Feltételezve, hogy valóban mindkét eddig tárgyalt fázis
eredményes, két irányból kell megközelíteni a problémát, egyrészt a külső tényezők alakulásának
szempontjából, másrészt a vállalaton belüli folyamatok oldaláról. A vállalaton kívüli tényezőkben
beálló változások esetenként felerősíthetnek negatív tendenciákat, azok hatásait a vállalat irányába.
Jelentkezhetnek közvetlenül és közvetetten is, alapvető tulajdonságuk azonban a váratlan és előre
kiszámíthatatlanság. Előfordulhat olyan esemény is, melynek bekövetkezését alacsony
valószínűséggel jelezte az üzleti hírszerzés, azonban a külső tényezőkben bekövetkezett változások
felerősítették ezt a valószínűséget. Nézzük tehát, milyen esetek sorolhatók ebbe a kategóriába:

•    Nem a negatív tendenciákhoz kapcsolódó váratlan, kiszámíthatatlan esemény a vállalat
     működését erősen befolyásolja, piaci teljesítő képességét jelentősen csökkenti. Ilyen
     körülmény lehet egy természeti katasztrófa, amely az alapfunkciókat, működést illetően idéz
     elő válságot melynek további következménye, hogy csökkenti a vállalat reagáló képességét
     egyéb tekintetben is. Ilyen esetekben minden strukturális elem működése átértékelődik, az
     erőforrások koncentrációja átalakul és átstrukturálódik a sebezhetőségi rendszer is. Így
     előfordulhat, hogy akár a szervezett bűnözés számára válik kecsegtető prédává a vállalat,
     melynek külvilági kapcsolatai is átrendeződnek, és az idő faktor lehetetlenné teszi a hatékony
     hírszerzési megelőző munkát, ellenőrzéseket. De az is előfordulhat, hogy a krízis
     következtében fellépő belső zavar, viszonylagos rendezetlenség – esetleges tervezett krízis
     menedzsment ellenére is – lehetőséget kínál belső csalások, gazdasági bűncselekmények
     elkövetésére.
•    Előre láthatatlan lehet egy a szabályzó rendszerben beálló változás, melyről az illetékes
     hatóságok vagy nagyon gyorsan, vagy titokban történt előkészítés alapján döntöttek. Esetleg
     nyilvános és várható döntési folyamatról volt szó, csak a menedzsment ellentétes döntést várt,
     sikertelen volt a döntés érdekében kifejtett lobbizás. Főleg olyankor jelentkeznek a vállalatok
     számára negatívan a szabályzó döntésekben a következmények, amikor a vállalat működési
     környezetében liberalizációs hatással jelennek meg, vagy a vállalat működésére korlátozó
     hatást váltanak ki. Mindegyik esetben nő a vállalat sebezhetősége, a liberalizált környezet
     stratégiai változtatásokra kényszeríti a vállalatot üzletpolitikájában, verseny stratégiájában, ami
     természetesen kihat a HR menedzsmentre, annak személyzeti politikájára, és a szellemi
     vagyon menedzsmentjére egyaránt. A vállalat működését korlátozó tényezők hasonló hatást
     fejtenek ki, nyilván más irányból.
•    A vállalat külső kapcsolatrendszerében következik be változás, megromlik a kapcsolat a
     beszállítókkal, partnerekkel, alvállalkozókkal, vevő oldallal.
•    Előfordulhatnak olyan váratlan események, melyek nem a vállalat elleni fenyegetésből
     alakulnak át olyan folyamattá. Amely krízishez vezethet. Ilyen eseteknek ugyan kevés a
     valószínűsége a bekövetkezésre, de nem kizárható, Nyugat Európában és az USA-ban is már
     történtek hasonló szerencsétlen kimenetelű események. A következőről van szó. A vállalat
     stratégiai döntéshozója, kutató mérnöke, kiemelt tudás munkása, egyszóval nagyon fontos
     alkalmazottja éppen akkor és olyan helyen tartózkodik, ahol nem ellene irányuló cselekmény
     történik, mégis részesévé válik. Ilyen lehet egy balszerencsésen végződő bankrablás, ahol
     valamilyen okból a bankrablás túszejtő akcióvá alakul, esetleg a vállalat fontos
     alkalmazottjából áldozat lesz. A vállalat hirtelen kerülhet olyan helyzetbe ezáltal, hogy
     sebezhetőségi tényezőinek értéke kritikus pontra emelkedik, döntéshozásban következhet be
     rendszer zavar, kutatási folyamatok válhatnak problémássá, tudásalkalmazás, fejlesztés
     kerülhet zavarba. Ezeket természetesen a nyilvánosan követhető hírek miatt a konkurencia is
     észreveheti, vagy akár a szervezett bűnözés, de nyilván a vállalaton belül is lehetőséget biztosít
     a motiváltak számára bűncselekmény elkövetésére. Mivel a HR menedzsment ilyen esetekben
     hirtelen fontossá válik, az áldozatok gyors pótlása, helyettesítése, vizsgálatok folytatása
     érzelmi befolyásoltságok, hibázási lehetőségeket vetnek fel, amit csak egyszerűen kihasznál az
     ellenérdekelt, és krízishez vezethet.
•    Válsághoz vezethet, ha a vállalat külső kapcsolatai közvetítik a problémákat. Napjainkban
     egyre több könyvelési csalás fordul elő. Ilyen helyzetekben a hatóságok vizsgálataik során
     nyilván az érintett partnerek, kapcsolatok vonatkozásaiban is nyomozást folytatnak, melynek
     során érzékeny információk kerülhetnek ki a vállalattól. Ezekben a vizsgálatokban szinte
     minden alkalommal érintett a HR menedzsment is, hiszen emberekkel kapcsolatos minden
     hatósági vizsgálat, tehát vitathatatlan, hogy a HR menedzsment információs rendszere
     kritikusan sebezhetővé válhat.

A felsorolt külső hatások nyilván nem a teljes lehetőséget reprezentálják, hiszen képtelenség
minden valószínűsíthető tényezőt a dolgozatban számba venni, a szándékom a problémák
kialakulásának külső feltételekből adódó esélyének reprezentálása volt. Hasonló módon belső okok
is vezethetnek krízis helyzet kialakulásához. Ezek a belső okok minden esetben emberi mulasztás,
gondatlanság, vagy szándékos hibázás, cselekmény következményei. Ilyenek lehetnek:

•    Stratégiai döntéshozatalhoz kapcsolódó kérdések, mint döntéshozatal elmaradása, rossz döntés
     meghozatala, késői döntéshozás.
•    Az előzőhöz hasonló lehetőségek szakmai vonatkozásban a HR menedzsment területén.
•    Szakmai hibák a HR menedzsmentben, például konfliktusok kialakulásának észre nem vétele,
     elhanyagolása, konfliktus teremtő személyzeti döntések figyelem kívül hagyása.
•    Gondatlanságból megvalósuló szakmai problémák a HR menedzsment felügyelete alatt,
     például a teljesítmény felmérés és értékelés rendszerében, beosztott operatív vezetők HR
     tevékenységének ellenőrzésének, elmulasztása.

Akár külső, akár belső forrású a kialakult válsághelyzet, olyan jellemzőkkel bír többnyire, mint:

•    Váratlanság.
•    Gyors kifejlődése.
•    A váratlanságból következően a negatív hatások erősebbek.
•    Magukban hordozzák egy láncreakció kialakulásának lehetőségét.
•    A válság felszínre kerülése, kifejlődése már túlmutat az okokon.
•    Nehezíti a krízis kezelését a jelentős érzelmi befolyásoltság, hiszen olyan esetekről van szó,
     mely elsősorban a humán erőforrás gazdálkodással összefüggő kérdéseket, azon belül emberi
     létet, viselkedést érint.

Az üzleti hírszerzés aspektusából szintén válság szintű menedzselést kívánnak azok a helyzetek,
események, folyamatok, ahol:

•    Korábban fenyegetésként nem értékelt tényezők jelennek meg negatív, realizálódott
     hatásokkal.
•    Korábban sebezhetőségként nem, vagy minimális értéken figyelembe vett faktort ér
     realizálódó támadás.

Valójában minden a vállalat struktúrája, működése ellen bekövetkezett, megvalósult fenyegetés
kríziskezelést igényel üzleti hírszerzési megközelítésben, függetlenül annak forrásától – külső, vagy
belső kiindulási pontból – és attól, hogy milyen mértékben károsította a vállalat szereplését, piaci
pozícióját, stratégiáját. A meghatározó tényező ebben a vonatkozásban, hogy a defenzív üzleti
hírszerzés kénytelen reagálni egy eseményre, nem veheti át annak irányítását és egyfajta poszt
folyamat kontrol megvalósítására kényszerül. Ennek azért van jelentősége, mert ebben a fázisban,
amikor az események megtörténtek, a fenyegetés realizálódott, többnyire több szinten és fórumon
folyik a kiértékelés, az okok feltárása, megoldáskeresés, felelős keresés, változtatások
kidolgozásának elindítása, ideiglenes rendszermódosítások. Ezeknek egyenes következménye a
rendszertelenné váló, átláthatatlan kommunikáció, az információáramlás felgyorsulása, irányainak
kibővülése, kontrol mechanizmusok gyengülése ebben a tekintetben. Ezek a folyamatok pedig
egyrészt erősíthetik a krízis mélyülését, a megvalósult fenyegetés negatív hatásait, gyengítik a
hatékony ellenintézkedés lehetőségeit, és további sebezhetőségi pontokat generálhatnak. Különösen
akkor veszélyesek ezek a tényezők, amikor külső szervezet kerül bevonásra a válság menedzsment
esetén vagy azzal közvetlen összefüggésben, vagy az okozó folyamatok vizsgálata kapcsán. Például
negatív következményei lehetnek egy hatósági fellépésnek, függetlenül attól, hogy a szándék, és a
cél alapvetően igazolt és pozitív természetű.

A negatív tendenciák következményeként kialakuló válság esetén az eddigi felvetéseket tehát
minden körülmények között figyelembe kell vennie a hírszerzésnek. Ez egyrészt megvalósul a
krízis menedzsmentekre való felkészülés során, ahol tervek készülnek alapvető feladatok
elvégzésére, melyek függetlenül alkalmazhatók a válságot kiváltó indokoktól, a krízis típusától. Ez
a krízis tervezés már bevonja a HR menedzsmentet is a folyamatba, egyrészt szem előtt tartva a
humán oldalát minden krízis helyzetnek, tehát az emberi érintettséget, másrészt minden krízis
helyzet önmagában módosult humán erőforrás menedzsmentet igényel. A krízis tervezés főbb
szempontjai, melyek mindegyik a continuity, és contingency kategóriának megfelel:

•   Krízis menedzsment politika kialakítása a vállalati krízismenedzsmenthez igazítva.
•   Kockázat elemzések elvégzése – fenyegetések, veszélyforrások értékelése krízis körülmények
    esetén.
•   Lehetséges események leírása, következmények, hatások feltételezésének megfogalmazása.
•   Krízis menedzsment stratégiájának kialakítása – vállalati komplex tervhez igazítva.
•   Krízis helyzetben szükséges források – humán, anyagi, eszköz, egyéb – meghatározása,
    elérhetőség tervezése.
•   Adott eseményhez kötődő és előre feltételezhető azonnali válaszok, intézkedések
    megfogalmazása.
•   Krízis kommunikáció, együttműködés – vállalaton belül, és kívül a hatóságokkal – tervezése.
•   A krízis esemény bekövetkezése utáni elsődleges kárfelmérések módszerének, eszközeinek,
    rendjének tervezése.
•   A krízis helyzethez kialakítandó különleges biztonsági intézkedések, feltételek tervezése –
    beléptetések, hozzáférési rendek megváltoztatása, rendszerek erősítése, átcsoportosítások, stb..
•   A biztonsági rendszert ért károk helyreállításának tervezése, a vállalati tervekhez igazítva.
•   A kialakított krízis menedzsment politika, stratégia, és a megfogalmazott tervek rendszeres
    tesztelése, karbantartása, időszakos újítása, fejlesztése, kiegészítése.
•   A krízis menedzsment során a humán erőforrás gazdálkodást érintő és a vállalat egészét is
    érintő adatgyűjtő, eseményfigyelő, rendszer kiépítésének tervezése szükség esetére – elhúzódó
    események tervezéséhez, szekvenciálisan, láncreakcióban bekövetkezhető események
    tervezéséhez.
•   A krízis menedzsment során a személyhez köthető feladatok és felelősségek tervezése.
•   A vállalat partnerkapcsolataihoz kötődő biztonsági feltételek változásainak tervezése
    katasztrófa esetére. Beszállítók, vevők, alvállalkozók, együttműködők értesítésének, esetleges
    beléptetésének, a katasztrófa idején a telephelyről történő kiengedésének rendje.

A krízis menedzsment során a következő alapvető feladatokat kell végrehajtani lehetőleg az
előkészített tervek alapján egy esemény bekövetkezésekor:

•   Elsődleges azonnali intézkedések.
•   Kárfelmérés.
•   Helyzetértékelés.
•   Operatív intézkedések, a krízis kontrol kialakítása.
•   A krízis menedzselés stratégiájának kialakítása a tervek és az előzetes kárfelmérés,
     helyzetértékelés alapján.
•    Kommunikáció szervezése.
•    A funkcionálás fenntartásához szükséges helyreállítási intézkedések meghozatala.
•    Pánik elkerülése, szervezettség érdekében az érintett vezetők rendszeres tájékoztatása.

A két felsorolásnak az az előnye, hogy kis eltéréssel, módosítással nem csak az üzleti hírszerzés
krízis menedzselése során alkalmazható, hanem alapját képezheti a HR gazdálkodás válság
menedzselési terveinek is. Azonban bármilyen válságmenedzselési rendszer, forgatókönyv mellett
dönt a HR menedzsment, a fenti két felsorolás tartalmazza azokat a szempontokat, melyek az üzleti
hírszerzéssel történő együttműködés alapját képezik a negatív tendenciák következtében kialakuló
válsághelyzetek esetén.

Meg kell említeni, hogy a válság értelmezése szempontjából meg kell különböztetni magának a HR
menedzsmentnek a válságát, és az egész vállalatra kiterjedő krízis szituációt. Ugyanakkor az üzleti
hírszerzés szempontjából nincs jelentősége ennek az értelmezésnek, mivel a válság mindenképpen
egy olyan felszínre kerülő, megvalósuló kockázatot jelent, ahol a fenyegetés megtalálja a
sebezhetőségi pontot. Nagyon fontos viszont az értékek figyelembe vétele. Ez e tényezőhatározza
meg a válság kialakulásának fázisában annak intenzitását, dinamizmusát. És hatással van annak
további fejlődésére, kiterjedésére, esetleg megszűnésére. Érdemes megvizsgálni azt is, miért
különösen veszélyesek a negatív tendenciák által gerjesztett válsághelyzetek, miért tanácstalanok a
vállalatvezetők:

•    90%-ban felkészületlen a vezetés illegális és agresszív jelenségekre.
•    Az esetek többségében nem találnak múltbeli trendeket, folyamatokat, megoldási sémákat az
     ilyen típusú krízisek kezelésére.
•    Nem áll rendelkezésükre eddigi ismeretüknek megfelelő védekezési eszköz.
•    Egyes esetekben a vállalatvezetés nem hisz az ilyen típusú fenyegetésekben, nem veszi
     komolyan ezeket a veszélyeket.
•    Nem ismerik fel a döntéshozók a piaci folyamatok változásainak irányát, a konkurencia harc
     eszközeinek skáláját, a negatív tendenciákat.

A defenzív üzleti hírszerzés, mint hírszerzési folyamat azokra az alapelemekre épül, mint az
offenzív hírszerzés, tehát a tervezés, információgyűjtés, elemzés és tájékoztatás határozza meg a
tevékenység rendjét. A gyakorlatban ez a folyamat egy másik megközelítésben, más dimenzióban
értékelve a válságmenedzsment aspektusából a következő formában zajlik:

1    Megelőző tevékenység, mely ebben az esetben a válságkezelés tervezése.
2    Felderítés.
3    Nyomozás.
4    Másodlagos védelmi intézkedések.

Ez a kémelhárítási folyamat egy körforgás, ahol a másodlagos védelmi intézkedések felfoghatók a
következő periódus megelőző tevékenységeként is egyúttal, ami a válsághelyzet kiterjedésének
megakadályozását, továbbterjedését, fejlődését hivatott megakadályozni. Ugyanakkor könnyen
előfordulhat, hogy a vállalat ellen több irányból is irányul ipari kémkedés, melyek eltérő fázisban
történő kezelése a fenti folyamat különböző elemeit kapcsolhatja össze. Természetesen nem mindig
történik meg a folyamat teljes végrehajtása, vagyis nem feltétlen szükséges, hogy a defenzív
hírszerzés minden esetben végezzen felderítést, vagy nyomozást, nincs mindig szükség másodlagos
intézkedésekre.

Az első fázisra, a tervezésre már korábban kitértem, így most a felderítéssel folytatom:

•    Az offenzív hírszerzés jelzései alapján felmerülő gyanú alapján a defenzív hírszerzés
    aktivitása, akár a válsághelyzet kialakulásával egyidejűleg is történhet, hatékony offenzív
    hírszerzés esetén.
•   A defenzív hírszerzés ellenőrző tevékenysége során kialakuló gyanú alapján végrehajtott
    akciók, melyek a kárfelmérésre, helyzetértékelésre vonatkoznak elsősorban.
•   A vállalat vezetésének igénye alapján végrehajtásra kerülő defenzív hírszerzési tevékenység,
    mely a stratégiai menedzsment és/vagy a HR menedzsment kérése alapján rögzít tervszerűen
    egyes hírszerzési tevékenységeket válsághelyzet esetére. Többnyire az elsődleges intézkedések
    részét képezi.
•   Piaci jelenségek, egyéb külső jelzések nyomán felmerülő gyanúk alapján indított defenzív
    hírszerzési akciók, melyek a válsághelyzetet előidéző fenyegetések vállalaton kívüli
    kapcsolatait hivatottak felderíteni.
•   Belső jelzések alapján felmerülő gyanúk alapján végrehajtásra kerülő defenzív hírszerző
    aktivitás, mely esetben nyilván egy belső fenyegetés megvalósulása során szükségessé váló
    elsődleges felderítő tevékenységekre vonatkozik.

Nézzük a nyomozás szempontjait:

•   Az offenzív hírszerzés által felfedett és tényekre alapozott, a vállalat ellen irányuló hírszerző
    aktivitás nyomozása, különös tekintettel annak illegális formájára.
•   A defenzív hírszerzés tényekre alapozott védelmi tevékenysége, mely lehet ellenőrzések, vagy
    bármely a fentiekben részletezett sikeres felderítés következménye.
•   A vállalat belső, tényeket feltáró jelzései alapján indított defenzív hírszerzési akció. Ez lehet
    egy pénzügyi részlegtől érkező jelzés alapján, amely csalásra utaló folyamatot tárhat fel és
    ebben az esetben például az első lépés a HR menedzsment felé vezet.
•   Külső jelek, piaci folyamatok eredményeként, melyek nem gyanúként jelentkeznek, hanem
    tényekre alapozottak.

Másodlagos intézkedések:

•   A vállalat ellen irányuló illegális hírszerzési aktivitás sikeres felderítése és nyomozása során
    aktív ellenintézkedések - hírszerzési, szakmai kérdés.
•   Dezinformációs tevékenység.
•   Állami hírszerző szolgálatok, hatóság bevonása szükség esetén a nyomozásba, majd a további
    eljárásokba.
•   Illegális hírszerzés - ipari kémkedés, esetleg annak súlyosabb formája a fedett akciók - ellni
    védekezéshez a vállalat biztonsági részlegeivel történő együttműködés.
•   Sikeres felderítés és nyomozás után mind az általános rizikó menedzsment és kémelhárítás
    ellenintézkedés értékelésének újra értelmezése, analízise, szükség esetén módosítások
    végrehajtás az értékelésekben.
•   Megoldatlan esetekben az előző folyamat elvégzése, valamint a megelőző intézkedések újra
    értékelése.

A dolgozat szükségesnek tartja kitérni egy fontos kérdésre, a dezinformálásra. Ez a defenzív
hírszerzés olyan területe, mely valójában egy információs háború elemeként értékelhető. Veszélyes
eszköz, mert egyrészről elterelheti a negatív trendekben érintettek figyelmét a valós folyamatokról,
de nehezen kezelhető belső helyzeteket is előidézhet. Ezért ebben a kérdésben elkerülhetetlen a
humán erőforrás gazdálkodás együttműködése. A HR szakemberek tanácsai, személyzeti ismeretei
nélkül lehetetlen kiválasztani az arra alkalmas dolgozókat.

Az alábbi előnyök jelentkeznek egy dezinformációs taktika alkalmazásával:

•   Kontrolálható a vállalat ellen irányuló illegális tevékenység.
•    Csökkenthető és ellenőrizhető a kiáramló információ.
•    Konkrét ismeretekkel bővülhet a vállalatot érő fenyegetésekről mind a defenzív üzleti
     hírszerzés, mind az érintett terület, például a HR menedzsment.
•    Erősíti a védelmi intézkedések hatékonyságát.
•    Segíti az offenzív hírszerzés eredményességét is a további felderítési munkában.

A válság kialakulása során a humán erőforrás gazdálkodás, mint minden korábbi elemnél, ebben az
esetben is az információ és kommunikáció terén képes a leghatékonyabban együttműködni. A
defenzív üzleti hírszerzés számára ahhoz, hogy a már felsorolt tevékenységeket elvégezhesse,
szükséges olyan kérdésekben a tájékozottság, mint:

•    Milyen munkakört töltött be egy esetlegesen érintett dolgozó, a betöltött munkakör és a
     valóban rábízott feladatok fedték-e egymást.
•    Felvételének milyen volt a módja, hogyan született a döntés a felvételéről.
•    Az interjú során hogy viselkedett.
•    Beilleszkedésében voltak-e zavarok, negatív jellemzők.
•    A humán erőforrás gazdálkodás teljesítményértékelési rendszere.
•    Érintetté vált személyekhez kapcsolódó konkrét teljesítmény értékelések eredményei.
•    Specifikus kritériumok a teljesítményértékelésben esetenként személyre szabottan.
•    Képzési, fejlesztési folyamatokban történő érintettsége célszemélyeknek.
•    Kiemelt igény a személyiségjegyek értékelésével kapcsolatos eredmények iránt.
•    Feljegyzések, utalások konfliktus helyzetekre munkatársakkal, vagy vezetőkkel az érintett
     személyek esetén.

Ehhez felsoroláshoz hasonló kérdéssorok merülhetnek fel, ahol egy HR szakember segítsége,
együttműködése fontos az üzleti hírszerző munkájában. Két eltérő aspektusból elemzik a felmerülő
tényeket, egyrészt HR szakirányból, másrészt hírszerzési oldalról és e kettőnek az összevetése,
együttes értelmezése elképzelhetetlen a HR szakember bevonása nélkül. A válság kezelés fázisában
ennek az a jelentősége, hogy a megismert problémán túl feltárhat más, több még rejtett anomáliát,
továbbá hozzájárul a későbbiekben a megelőzés fejlesztéséhez, annak hatékonyságának
növeléséhez. Az is fontos szempont, hogy amennyiben a defenzív üzleti hírszerzés a HR
menedzsment segítségével gyorsan, eredményesen kezeli a helyzetet, megoldja a problémát, akkor
külső érintettség minimális igénnyel merül fel. A hatóságok bevonása korlátozott lehet, és mégsem
sérül a törvényesség, ugyanakkor a vállalati érdekek sem sérülnek. Érdemes egy konkrét esetet
megvizsgálni, ahol a vállalaton belülről következett be a krízishelyzet kialakulása. Ebben az esetben
egy olyan alkalmazott cselekményei vezettek válsághoz, aki vezető beosztásban pénzügyi és
anyaggazdálkodási manipulációkkal okozott jelentős károkat a vállalatnak. Az események vizsgálat,
elemzése feltárja a humán erőforrás gazdálkodás érintettségét is az ügyben, mégpedig súlyos hibák,
mulasztások bemutatásával.

Ontario államban, Kanadában, a szálloda iparban egy jó nevű, közepesen nagy szálloda
konyhafőnöke nyersanyag és pénzügyi manipulációkkal komoly anyagi nehézségeket okozott a
vállalatnak, megrendítve likviditását. A szálloda vezetője, és a tulajdonosok azonnal a rendőrséghez
fordultak kivizsgálásért és a nyomozási, bizonyítási eljárások lefolytatásáért. Ezzel párhuzamosan a
szálloda egy belső auditot hajtott végre a pénzügyi helyzet felmérésére, és a pontos, pillanatnyi
anyagi helyzet tisztázására. Valamint egy külső consulting irodát bíztak meg a piaci helyzetükben
jelentkező károk felmérésére, a várható forgalom visszaesés és szükséges többlet marketing igény
értékelésére. Az eredmény a piaci értékelés vonatkozásában megdöbbentő volt a szálloda
tulajdonosi köre, s vezetése számára, mi több, nem is értettek vele egyet, amit azzal támasztottak
alá, hogy indokolatlanul negatív, pesszimista képet nyújt a szálloda helyzetéről és jövőjéről. A
külső consulting iroda bár érvekkel és bizonyítékokkal támasztotta alá tanulmányát, a szálloda
vezetése, és tulajdonosai azt nem fogadták el, és további működésükben sem vették figyelembe
annak figyelmeztető konklúzióit.

A nyomozás és a teljes büntetőeljárás alatt - beleértve a bírósági szakot is - a vállalat neve, melyhez
a szálloda is tartozott, valamint maga a szálloda, annak vezetői, és tulajdonosai többször szerepeltek
a médiákban. A bűnösség bizonyítottá vált, és a konyhafőnökre a bíróság kiszabta a jogerős
büntetést, de a szálloda az erkölcsi jóvátételen túl nem jutott anyagi kárpótláshoz, mivel a
konyhafőnök az elsikkasztott és elcsalt pénzt szerencsejátékokon elveszítette, illetve adósságokba
keveredett. A törvényesség tekintetében minden szabályszerűen zajlott, és ebben a tekintetben
eredményesen is. A szálloda rövid zárva tartás után - mindössze néhány nap, nem volt szükség a
teljes eljárás folyamán zárva tartani - ismét megnyílt és vendégeket várt. A vezetés az eddigi
eredményes üzemelés, a múlt sikerei alapján könnyen jutott likviditási gondjait áthidaló rövidtávú
és kedvező hitelekhez. Azonban a consulting iroda tanulmányában jellemzett közvetett problémák,
és később jelentkező piaci gondok beigazolódtak, és a szálloda egy év után sem volt képes korábbi
piaci pozícióját visszanyerni, a hiteleket is kénytelen volt átütemezni, amit csak a tulajdonosi kör
személyes kapcsolatainak köszönhetően sikerült megoldani.

A gazdasági bűncselekmény kiderülése pillanatától minden törvényesen, szabályszerűen zajlott, a
vállalat mégsem heverte ki a problémát, és a válság csak rendkívül lassan enyhült, piaci pozícióját,
részesedését azóta sem volt képes visszanyerni. Az eset iskola példája annak, hogy lehet a belső
vállalati problémákból adódó krízist helytelenül kezelni. Nézzük, milyen hibákat követtek el a
szálloda tulajdonosai és vezetése:

1    A megelőzéssel kapcsolatban:

•    A konyhafőnök sikeres pénzügyi és nyersanyag manipulációi gyenge belső ellenőrzésre
     utaltak, ami egyben a vezetési kultúra hiányosságait mutatja, nem történt a HR menedzsment
     részéről a vezetőkre is kiterjedő teljesítményértékelés, valamint egyéb, a személyiséggel és
     magatartással összefüggő értékelések.
•    Hiányos volt a belső kommunikáció, hiszen a konyha több alkalmazottja is észrevette a
     problémákat már jóval korábban, azonban jelzéseik nem jutottak el a megfelelő helyekre.
•    Gyenge információs biztonság jellemezte a szállodát, hiszen a konyhafőnök hozzájutott olyan
     pénzügyi, könyvelési információkhoz, ami lehetővé tette cselekményeinek elkövetését
     többször is.
•    A pénzügyi és anyagi ellenőrzések hiányosságai mellett külön kell megemlíteni a személyzeti
     ellenőrzési kérdést, ugyanis egy egyszerű rutin ellenőrzés feltárta volna a konyhafőnök játék
     szenvedélyét, szokatlanul sűrű nevadai - las vegasi – utazásait, és a környékbeli casinókban
     való sűrű előfordulását.
•    Nem elsőrendű, de nem is elhanyagolható szempont a vállalat bérezési, jutalmazási, juttatási
     rendszere, melynek karbantartásával csökkenhetett volna az esély, hogy a konyhafőnök egyéni
     pénzszerző akciókba kezdjen.

2    A nyomozással és a további működtetéssel kapcsolatban:

•    A konyhafőnök bukását nem próbálták meg csendben kezelni, nem fordítottak gondot belső
     megoldására.
•    A rendőrség bevonását „hangosan”, túl artikulálva tették, ezzel még nagyobb negatív reklámot
     értek el, még akkor is, ha valójában a törvényességet, szabályos eljárást kívánták hangsúlyozni.
•    Nem korlátozták az információáramlást a nyomozás során, így a rendőri munka számára
     lényegtelen, a nyomozást nem érintő adatok, információk is kikerültek a vállalattól.
•    Helytelen PR politikát folytattak, nem kontrolálták a médiához kerülő információkat, nem
     gondolták át az interjúkat, nyilatkozatokat.
•    Nem fogadták meg a consulting iroda logikus és korábbi tapasztalatokkal bizonyított
    tanulmányában javasoltakat, nem fordítottak gondot a HR menedzsment célszerű bevonásának
    lehetőségére.
•   Nem kísérték figyelemmel az ágazat reagálását, a konkurencia reakcióit.
•   A krízist követően nem folytattak le egy belső auditot, nem oldották meg az információ
    védelmi gondokat, kommunikációs és vezetési hiányosságokat, csak a konyha környezetére
    koncentráltak, ezzel fenntartva a sebezhetőséget a szálloda egyéb részlegeinél hasonló
    fenyegetések kialakulására.

A fenti hibák tetézték azokat a problémákat, melyeket a külső iroda előre jelzett, így a
következmények komolyan veszélyeztették a szálloda további működését. Itt az ideje, hogy
megvizsgáljuk, milyen veszélyekre figyelmeztette a szóban forgó consulting iroda a szálloda
vezetését, melyet végül is nem fogadtak meg:

•   A problémák zárt, még a szálloda többi dolgozója előtt is bizalmas kezelése, azonnali komplex
    - pénzügyi, gazdálkodási, személyzeti, biztonsági - belső audit lefolytatása, hogy a vezetés
    elsőként rendelkezzen világos képpel a vállalat helyzetéről, a károkról, és a további
    sebezhetőségről.
•   A rendőrség helyett belső nyomozás megoldása, ha erre nincs lehetőség, akkor szakértő
    konzulensek bevonása, s csak az utolsó fázisban, amikor minden tisztázott, rendelkezésre
    állnak a bizonyítékok, akkor értesíteni a rendőrséget, ezzel gyorsítható az eljárás,
    megakadályozható hogy a rendőrség közvetítésével kerüljön ki a vállalattól stratégiai
    információ.
•   Mindent a lehető legnagyobb titokban a nyilvánosság kizárásával kell megoldani.
•   A rendőrség munkájának korlátozása nélkül a lehető legkevesebb információ kiáramlását
    elérni, információ kontrollt megvalósítani, miután az ügy belső kezelése tovább már nem
    lehetséges, és ebben a HR menedzsmentnek kellett volna vállalni a központi kontrol szerepet.
•   Keresni a törvényes megoldást, ugyanakkor a csendes és a nyilvánosságtól rejtett megoldást a
    konyhafőnökkel szembeni fegyelmi lefolytatására – nyilván a HR menedzsment irányítása alatt
    - , kártérítésre stb., amivel tovább csökkenthető a szálloda jó hírnevének sérülése.
•   Azonnal defenzív hírszerzést alkalmazni, mert a szálloda sebezhetősége kritikus pontot ért el, a
    konkurencia várhatóan agresszív üzleti hírszerzésbe, marketing akcióba kezd.
•   Azonnal PR és marketing kampányt kezdeni, mert sérült a piaci pozíció, csökkenteni az image
    - t ért károkat, hogy csökkentsék a közvetett, később jelentkező piacvesztési folyamatot.
•   Új stratégiát kidolgozni, javítani a belső ellenőrzések, felelősségek rendszerét, a
    kommunikációs és vezetési kultúrát.
•   Várható a jelenlegi konkurencia részéről piszkos trükkök alkalmazása, új konkurens piacra
    lépése, hiszen pillanatnyilag keletkezett egy piaci rés, a szálloda elveszítette jó hírnevét, ezzel
    jelentős ügyfél körét, ezért az információs rendszer és kommunikáció biztosítását meg kell
    szervezni
•   Azonnali és új marketing stratégia, költséges és agresszív reklámok nélkül a szálloda nem lesz
    képes visszaszerezni ügyfeleinek kisebb hányadát sem, mindezt a konkurencia reakcióinak
    állandó figyelemmel kísérésével.
•   Új szolgáltatások, megújult arculat szükséges, mégpedig gyorsan, melyben ki kell
    hangsúlyozni egy új menedzsment felállását, mivel a korábbi szállodai image sérült, elveszett a
    bizalom, újra kel építeni a fogyasztói bizalmat, az ügyfélkört, nem szabad várni, hogy a múlt
    hírnevére alapozva jöjjenek vissza a vendégek.
•   A személyzeti politika felülvizsgálata, alkalmazottak felvételi rendszerének újra gondolása.
•   A teljesítményértékelés és bérezés politika átalakítása.
•   A személyzeti munka gyakorlatának felülvizsgálata.
•   A fentiek megvalósításához elsődlegesen defenzív hírszerzés bevonása nélkülözhetetlen -
    szükség esetén külső iroda bevonásával - folyamatos információvédelemhez és a stratégiai
    védelemhez.
Ezek az intézkedések, javaslatok nyilván jelentős költség többlettel jártak volna, ami a likviditási
gondokkal küszködő szálloda számára további terheket jelentettek volna, azonban hosszú távon
megtérültek volna, és biztosították volna a piaci pozíció javulását, ami pillanatnyilag a legfontosabb
szempont kellett, hogy legyen. Végül koncentráljunk a defenzív hírszerzésre, illetve a nyomozás
körül felmerült problémákra. Az egyik nagy ellentmondás, illetve szemléletbeli probléma a
törvényesség betartása és a rendőrség, a törvény végrehajtó szervek bevonásának összefüggései.
Tudomásul kell venni, hogy azzal, hogy nem folyamodik egy vállalatvezető azonnal külső
segítséghez, nem kéri fel azonnal a különböző nyomozó hatóságokat a nyomozásra, nem tesz
azonnal feljelentést, nem követ el törvénysértést. Ha már nem fordított kellő figyelmet a probléma
kialakulására és az felszínre került, a legfontosabb a tájékozódás, a pontos helyzetmegítélés. El kell
kerülni az általános feljelentést, lehetőleg pontos információkkal megalapozott kép alapján szabad
feljelenteni egy alkalmazottat, ezzel csökkenteni lehet a nyomozás kiterjedését, nem keletkeznek
feleslegesen kiszélesedő nyomozati szálak. Amennyiben lehetőség van rá, meg kell oldani a
nyomozást belső eszközökkel, mert:

•    A vállalaton belül egy ellenőrzés során a defenzív hírszerzés képes titkosszolgálati eszközöket
     alkalmazni törvénysértés nélkül - kizárólag a vállalat telephelyén, objektumaiban - ami
     nehézkes és hosszadalmas a szervezetet és működést nem ismerő külső szerv számára.
•    A teljes folyamatot a személyzeti oldalról egy HR vezető, míg a probléma felderítésének
     oldaláról egy hírszerző szakember végezhetné akár a CEO közvetlen irányítása, akár annak
     egy megbízottjának irányításával, kontroljával.
•    A helyi ismeretek előnyt biztosítanak a gyors és korrekt nyomozáshoz.
•    A vállalat jogi szakértőjével, ügyvédjével ellenőrizheti a belső nyomozást, segítheti a
     törvényes keretek betartását, betartatását.
•    A vállalat alkalmazottai nyíltabbak, őszintébbek egy belső ügykezelés esetén, ugyanakkor
     könnyebben kiszűrhető egy esetleges nem kooperatív magatartás.
•    Elkerülhető, hogy a nyomozó hatóság - akaratlanul is – érzékeny, ugyanakkor az ügy
     szempontjából érdektelen információkat kivigyen a vállalattól.
•    Könnyebb a konkurencia hírszerző aktivitását kivédeni, a médiához kerülő információkat
     kontrolálni.
•    Elkerülhető hogy a nyomozó hatóság a vizsgálat idejére felfüggessze a működést, ezzel is
     gyengítve a piaci pozíciót, szereplést, egy bizonyítékokat szolgáltató és pontos belső nyomozás
     után ilyen eszköz bevezetése már nem lehet indokolt.
•    Lehetőséget kínál bírósági eljárás kikerülésére, az ügy teljes belső rendezésére.

Ez bizonyára furcsán hangzik, hiszen a könyvelésben jelentkezhetnek pénzügyi hiányt jelző tények,
a vállalat anyagi károkat szenvedett, a felelősnek bűnhődnie kell. Mégis megfontolandó egy másik
alternatíva, melyben szintén a defenzív hírszerzés képes segítséget nyújtani. Esetünkben a szálloda
vezetése megegyezhetett volna a konyhafőnökkel egy áthidaló megoldásban, mely szerint tovább
alkalmazná, de jövedelmének X% - t befizeti a vállalati pénztárba, amíg meg nem téríti a kár
legalább egy részét, vagy csökkentett fizetésért dolgozik tovább, de feltétlen önként együttműködve
a vállalati biztonsági részleggel, esetleg a defenzív hírszerzéssel egy folyamatos ellenőrzés
érdekében. Mérlegelve az előnyöket és hátrányokat, a vállalat számára egy jól titkolt probléma
megoldás és arculat megőrzés megmentheti piaci helyzetét, a konyhafőnök ellenőrzésével felmerülő
költségekkel még mindig kisebb a veszteség, mint a piacvesztéssel. Ugyanakkor elkerülhető egy új
konyhafőnök alkalmazásával járó „probléma csomag”, és a vállalat is visszanyerhet valamennyit az
anyagi veszteségeiből, feltétlen többet, mint egy hosszú, elhúzódó bírósági eljárás esetén. Továbbá
a Humán erőforrás menedzsment számára egy már ismert személy kontrolja kevesebb gonddal jár,
mint egy új alkalmazott keresése, felvétele, beilleszkedése, továbbképzése, stb.
V. A humánerőforrás gazdálkodás és az üzleti                            hírszerzés     hatékony
kapcsolatának szerepe a versenyképesség megőrzésében

Az üzleti hírszerzés és a humán erőforrás gazdálkodás, valamint a versenyképesség, mint tényezők
rendelkeznek egy közös elemmel, ez pedig az információ. Úgy is fogalmazhatok, hogy az
együttműködés a HR menedzsment és az üzleti hírszerzés részéről az információn keresztül vezet a
hatékonysághoz. Az információ birtoklása, kezelése, felhasználása, értékké alakítása, majd
szelekciója kulcsfolyamat ebben a kérdésben. Egyszerűnek tűnik, azonban igen jelentős a
keveredés, a félreértés ebben a témakörben a vállalatvezetők esetében. A probléma abból adódik,
hogy többnyire helytelenül értelmezik és alkalmazzák a menedzserek az információ, az informatika
(IT), az információs rendszer (IS) és a menedzsment információs rendszer (MIS) fogalmakat, illetve
szisztémákat. Az első lépés tehát, hogy az információ és annak szerepe körül kialakult félrevezető,
téves szemléleteket helyre kell tenni.

Az első és legnagyobb probléma, hogy a vállalatvezetők alapvetően nincsenek tisztában az
információ szerepével, használhatóságával és menedzselésének rendszerével. A meghatározó
momentum többnyire a menedzselés információval szemlélet, ami több szempontból is hibás.
Például maga az információ értéke, tartalma, kapcsolódása, illeszkedés nincs figyelembe véve ezen
a módon, ez már kihat az információ rendszerezésére, tárolására, kezelésére, az értékteremtő
képességére. Helyette az információ menedzselésére lenne szükség és annak eredményét
felhasználni a vállalatirányításban. Sok menedzser esik abba a hibába, hogy a vállalat funkcionális
egységei felelősek az információ megfelelő menedzseléséért, mint például a pénzügyi részleg, a
könyvelés, az informatika, stb. ami sajnos nem fedi a valóságot. Nem vitás, hogy minden egyes
vállalati funkcionális elemnek létezik információs igénye, szükséglete, amelyet bizonyos mértékig
képes menedzselni, sőt kell is kezelnie. Azonban ez messze a vállalatvezetés, és főleg a stratégiai
igények és szükségletek szintje alatt jelentkezik.

A következő jelentős negatívum az információk kezelésében az ember, a technológia és az
információ kapcsolatának helytelen értelmezése. A központi kérdés, vajon melyik faktor a
meghatározó és melyiknek mi a rendeltetése ebben a bonyolult kapcsolatrendszerben. Mindezt
akkor érthetjük meg, ha megvizsgáljuk, valójában miért is van szükség az információra. A
legegyszerűbb válasz maga az értékteremtési cél, mégpedig a versenyképességhez, a
hatékonysághoz, a teljesítményhez. Ebből kiindulva látható, hogy értéket az információból, annak
felhasználásával az ember képes létrehozni. Sokan állítják az informatika, a technológia
értékteremtő képességét. Valóban igaz, azonban nem szabad elfelejteni, hogy az informatikát, a
technológiát is az ember alkalmazza, az ember hozza a döntést, az ember ellenőrzi, felügyeli. Tehát
a központi szerep vitathatatlanul az emberi tényezőé. A technológia, az informatika
eszközrendszert, felhasználási módszereket, megoldásokat kínál, sebességet, idő megtakarítást,
képességet a nagytömegű információ kezeléséhez, rendszerbe foglalásához és tárolásához,
továbbításához. Ezek után nézzük, hogy lehet a három fő tényezőt megfelelően rendszerbe foglalni.
Mindhárom tényezőnek – ember, információ, technológia – megvan a maga saját funkcionális
oldala, amely lehetővé teszi az egységbe foglalást. Az ember az információ menedzsment
vonatkozásában jelenik meg. Ebben a tényezőben meghatározó, hogy a vállalat funkcionálása,
üzleti szolgáltatási, termelési folyamatai központi szerepet kapnak. Kiemelkedő szerepe van az
információ alkalmazásának, az információ minőségének, integritásának, és használhatóságának a
vizsgálatán keresztül. Kulcskérdések, melyek ehhez a tényezőhöz kapcsolhatók:

•   Mit tudunk?
•   Hogyan jutottunk a tudáshoz és jól tudjuk-e amit tudunk?
•   Hogyan cselekszünk a tudás birtokában?

A következő fontos tényező az információ, mely az információs rendszer vonatkozásában
vizsgálható. Meghatározó elemei az adathordozás, az információ tranzakció, információs
folyamatok. Kiemelkedő szerepet kapnak az információkezeléshez nélkülözhetetlen software
termékek, fejlesztések, melyek alapjai az adat és információ rendszerezésnek, kezelésnek. Olyan
kulcskérdések merülnek fel, mint.

•    Milyen a software project menedzsment?
•    Software és rendszer minőség, tervezés milyen fejlesztési lehetőségekkel bír?
•    Milyen támogatási hatékonyságot biztosít az adat és információ feldolgozási rendszer software
     környezete?

Végül a technológia faktor a gyakorlatban, az információs technológiában jelenik meg.
Technológiafüggő, erősen befolyásolt az informatikai ágazattól. Meghatározó szerepet kapnak a
standardok, a vállalat technológiai fejlesztési politikája, teljesítmény, megbízhatóság, gyorsaság.
Olyan kulcskérdések merülnek fel, mint:

•    Milyen hálózati forma szolgálja a vállalat információs igényét?
•    Technológiai háttér kiépítésének milyen lehetőségei értelmezhetők?
•    Milyen a technikai park fenntartási, alkalmazási, biztonsági rendszere?
A fenti tényezők jellemzése csak egy rövid áttekintés a teljeség igénye nélkül, azonban elegendő,
hogy az értekezés rávilágítson az összefüggésekre, a közös pontokra. A tudás, a software és a
technológia szervesen egymásra épülnek és elválaszthatatlanok. Az ember, aki kezeli mind a
software, mind a technológia oldalát, az ember határozza meg az információs igényt, és az emberi
szükségletek szerint történik annak feldolgozása, vagyis a software alkalmazás a megfelelő
technológiai háttérrel. És mindezek középpontjában áll az információ, amely meghatározza
mindhárom tényező minőségét. A következő ábra szemlélteti ezt az összefüggésrendszert:

                                     Inromáció menedzsment (IM)
                                       Tudásformálás, fejlesztés,
                                             alkalmazás


       Információs rendszer (IS)                                    Információs Technológia (IT)
     Adat információ kiszolgáló és                                    Információs infrastruktúra,
    feldolgozó software környezet.                                     kiszolgálás technológiai



Az ábrán látható rendszerképezi magát az információ menedzsment rendszert – (IMS –
Information Management System) - az összefüggésekből kiolvashatóan az információ
menedzsment támogatója és kiszolgálója mind az IS, mind az IT. Ennek a megértése és helyes
alkalmazása az első lépés a hatékonyság felé. Azért is különösen fontos, mert az üzleti hírszerzés és
a humán erőforrás gazdálkodás tevékenysége is kiemelten információfüggő, mind igényét, mind
annak feldolgozását tekintve. Továbbá azt is meg kell érteni a mai vállalatvezetőknek, hogy
helytelen és nem hatékony az a felfogás, miszerint az információ menedzselése az IT
alkalmazásával a funkcionális egységeknél történik. Akkor működik egy információs rendszer
valóban eredményesen, ha az információ egyrészt eljut minden érintetthez – ebben az IT szerepe a
vitathatatlan -, majd minden érintett környezetben gyors, minőségi software rendszer segítségével
elődleges szelekció és tárolás történik, végül pedig egy mélyebb elemzés, értékelés és alkalmazás –
tudásformálás – az ember, mint a csúcs alkalmazó beavatkozásával. Ez pedig mind a funkcionális,
mind a stratégiai vezetésben megtörténik más és más módon és céllal. A software rendszer ekkor
lép fel második alkalommal a technológiával együtt, mint végső fázisban az információ
tudásformában történő magtartása, vállalaton belüli terjesztése, tárolása, majd beépítése a
funkciókba.

Azonban így még csak magának a HR menedzsmentnek és az üzleti hírszerzésnek a saját, egyedi
információ igényéhez és feldolgozásához köthető hatékonyságot teremtettük meg, mindezt össze
kell kapcsolni és a két funkcionális egység együttműködésében harmonizálni. Ehhez magának az
információnak a vállalat működésében és azon belül e funkcionális egységekben történő
alkalmazási módját kell megvizsgálni, illetve alkalmazásának céljait. Az információk
felhasználásának léteznek stratégiai prioritásai. Négy alapvető prioritást különböztet meg a
szakirodalom:

a     Érték hozzáadás.
b     Kockázat csökkentés.
c     Lehetőség kihasználás.
d     Költségcsökkentés.

Figyelmen kívül hagyva a vállalat, mint egész információ felhasználásának prioritásait és a HR
menedzsment illetve az üzleti hírszerzés prioritásaira koncentrálva két elemnél találunk azonos
igényeket, illetve célokat. Az egyik a lehetőség kihasználás, azonban ezzel a dolgozatomban nem
kívánok részletesen foglalkozni, mivel nem a negatív tendenciák, és ezzel összefüggésben a
defenzív üzleti hírszerzés irányát jelentik, hanem az offenzív üzleti hírszerzés piaci lehetőségek
érdekében végzett munkájához kapcsolható. A másik azonos cél a kockázat csökkentés. A legtöbb
vállalatvezető a kockázatok csökkentése esetén automatikusan a pénzügyi kockázatok, üzemelési
kockázatok, fejlesztési kockázatok mérséklésére, kiiktatására gondol, holott a humán erőforrás
gazdálkodás kockázati faktora is komoly megfontolást igényel. Egyrészt annak kiterjedése miatt –
szinte a teljes HR területen jelentkeznek a rizikó faktorok – másrészt a közvetlen emberi érintettség
miatt – vezetők és kiemelt alkalmazottak testi épsége, konfliktus helyzetek, ösztönzés és motiváció
– ennek a kérdésnek a kezelése kiemelten fontos.

„Tény, hogy csak akkor lehet igazán értékelni a kockázatmenedzsmentet, vagy annak gyengeségeit,
- mint az nyilvánvalóvá vált a Barings bank esetében, amikor Nick Leeson tőzsdei tranzakciói a
kockázat elemzés hiányosságai miatt katasztrófához vezettek, - amikor egy adott rendszerben válság
alakul ki.”49

A     kockázat    elemzéssel,     értékeléssel,   valójában    visszakanyarodtunk magához a
kockázatmenedzsmenthez, mint a stratégiai tervezés egyik kulcseleméhez. A hatékonyságnak
azonban itt egy másik aspektusát kell vizsgálni, mégpedig az együttműködésből fakadó
értékteremtési képességet, az információnak azt az oldalát, mely a kockázat elemzést követően
elsősorban a hírszerzés számára, majd közvetett módon a HR gazdálkodás számára is képes értéket
létrehozni. Ebben az értelemben az érték abban a tudásban jelenik meg, mely lehetővé teszi a
megelőzést, a folyamatos kontrolt és egy esetleg felmerülő válságkezelést. Ezek a szempontok a
hírszerzés aspektusából értelmezhető értékek, míg a HR gazdálkodásra közvetett módon úgy hat az
értékteremtés, hogy a hírszerzési eredmények, tájékoztatók visszacsatolásként módosíthatják a
humán erőforrás gazdálkodás több elemét, például a személyzeti politikáját, vagy a
teljesítményértékelő rendszert, esetleg a motivációs szisztémát.

Eddig a hatékonyság kérdésével általánosságban foglalkozott az értekezés, mint a
versenyképességre ható faktorral. A gyakorlatban azonban nyilván meg kell találni azokat a konkrét
területeket, elemeket, ahol az elméleti megközelítésnek érvényesülnie kell, illetve ahol láthatóvá
válik például egy stratégiai tervezés implementációja. Vagyis a tervezési szinten történő
együttműködés a gyakorlatban a végrehajtás kontroljában megvalósul. Anélkül, hogy ismét
pontonként végighaladna az értekezés a humán erőforrás gazdálkodás rendszerén és a
sebezhetőségeken keresztül próbálná a fenyegetések elháríthatóságát vizsgálni a hatékonyság
aspektusából, prioritások felállításával igyekszik néhány kiemelt területen keresztül érzékeltetni,
hogy érhető el a hatékonyság a versenyképesség fenntartásához a HR menedzsment és az üzleti

49   Donald A. Marchand: Competing With Information, USA 2000. (35. oldal.)
hírszerzés együttműködésében a negatív tendenciákkal szemben. Ezek a szempontok a következők:

1    Az üzleti hírszerzés alkalmazása az intellektuális vagyon menedzselésének védelmében.
2    A humán erőforrás gazdálkodásban tapasztalható trendek változó követelményei az üzleti
     hírszerzéssel szemben.
3    Az üzleti hírszerzés, és a vállalati humán erőforrás gazdálkodás összehangolása.
4    Az üzleti hírszerzés biztonsági követelményei a személyzeti politikában.




           V/1. Az üzleti hírszerzés alkalmazása az intellektuális vagyon menedzselésének
           védelmében


Ebben a részben a szellemi vagyon menedzsmentjének védelem érdekében történő HR
menedzsment és üzleti hírszerzés együttműködésének egy új aspektusát kívánom bemutatni, mely
befolyásolja a hatékonyság kérdését tulajdonképpen minden tekintetben:

•    Együttműködési hatékonyság a negatív tendenciákkal szemben.
•    A HR menedzsment hatékonysága a szellemi vagyon menedzsment tekintetében.
•    Az üzleti hírszerzés hatékonysága az információ védelemben.

Az intellektuális vagyon kezelése, ha abból a feltételezésből indulok ki, – elfogadva azt és
dolgozatom szempontjából nem vizsgálva annak értelmezését – hogy a tudás és a szellemi vagyon
stratégiai vagyonnak számít, a következő kérdésekre kell feltétlen választ adni, amely
mindenképpen érinti a stratégiai menedzsmenten, és a vállalatvezetőn túl a HR menedzsmentet is:

•    Milyen tudás tartalom és forma jelent lehetőséget, jeleni meg forrásként a versenyképesség
     kérdésében?
•    Milyen tudást érdemes és kell fejleszteni a versenyképesség fenntartásához?
•    Hogyan lehet a tudásból versenyképességet fenntartó és növelő, stratégiai vagyont képező
     szellemi kapacitást, értéket teremteni?

Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolása nem csak magára a kérdésre ad válasz, hanem
meghatározza a szellemi vagyon védelmének, és az annak érdekében történő együttműködésnek a
feladatait, kereteit, lehetőségeit. Vizsgáljuk meg ehhez a szellemi vagyont meghatározó tényezőket:

a    Humán tőke – annak azon része, mely a képességben foglalható össze, mégpedig az a
     képesség, mely szükséges a vállalat számára, hogy a szervezet részeként az aktív egyed
     megoldást biztosítson a versenyképesség fenntartásához.
b    Szervezeti vagyon – a szervezetnek a képessége, hogy az aktív egyedek rendszerbe
     foglalásával megfeleljen a piaci, környezeti, ágazati kihívásoknak és ezzel a versenyképességét
     megőrizze.
c    Információs vagyon – az a képessége mind az egyénnek, mind a szervezetnek, hogy az
     információ megértésével, felhasználásával tudást állítson elő, és ezt rendszeresen megújuló
     folyamatként megjelenjen a versenyképességben.

Az emberi erőforrás menedzsment és az üzleti hírszerzés alapvetően eltérő módon érintett ezekben
a folyamatokban. Az emberi erőforrás gazdálkodás egyik oldalról menedzseli a humán kérdést, mint
forrás oldalt, mint felhasználót, és mint fejlesztési „területet”, ugyanakkor szervezeti aspektusban is
kezeli ugyanezt a kérdést. Továbbá meghatározó szerepe van a tudásnak az alakításában mind
egyéni, mind szervezeti vonatkozásokban. Az üzleti hírszerzés – annak offenzív formája elsősorban
– ehhez input oldalon jelentős adatot, információt és már kész tudást is biztosít, továbbá védelmi
feladatokat lát el mind a szellemi vagyon, mind a humán oldal tekintetében – egyén és szervezet
aspektusából egyaránt – a versenyképesség fenntartásához. Dolgozatom szempontjából a védelem
kérdését kell vizsgálni, hol találkozik és miért egy együttműködés keretében a HR menedzsment és
az üzleti hírszerzés. Ehhez elsősorban azt a kérdést kell megvizsgálni, hogy milyen folyamat
részeként lesz az adatból vállalati szellemi vagyon, valamint milyen irányban folytatódik a
folyamat.

Abból a pontból kell kiindulni, hogy ebben a rendszerben input folyamatok, belső spirális
folyamatok és output folyamatok egyszerre, egyidőben, változó intenzitással zajlanak. Ehhez négy
alapfogalmat kell tisztázni, illetve négy kategóriát felállítani:

1   Adat – egyszerű, bázis elem, az információ alapja és építő kockája. Nem képes folyamatokat,
    eseményeket önmagában jellemezni, lehet minőségi, mennyiségi vonatkozása, a tudás
    „nyersanyagaként” értelmezhető.
2   Információ – összetett bázis elem, a tudás alapja és építő kockája. Képes folyamatokat és
    eseményeket jellemezni, lehet minőségi és mennyiségi vonatkozása. Jelentkezhet önálló
    formában, de felbukkanhat adatok halmazaként, adatok rendszereként.
3   Tudás – összetett információ és adatrendszer, a szellemi vagyon alapja. Folyamatokat,
    rendszereket és eseményeket nemcsak jellemez, de meghatároz, minőségi és mennyiségi
    vonatkozásai egyszerre jelennek meg.
4   Szellemi vagyon – a vállalat „bölcsessége”, a tudás felhalmozásának, rendszerezésének,
    alkalmazásának, hasznosításának, fejlesztésének képessége arra a folyamatra építve, ahogy az
    adatból és/vagy információból tudás képződik. Továbbá azon képessége a vállalatnak, hogy a
    tudást output oldalon, a funkcionáláson túl a döntéshozatali folyamatokban megjelenítse.

A legtöbb szakirodalom úgy ábrázolja a tanulás folyamatát, az adattól a szellemi vagyon
formálásáig történő utat, abban a sorrendben, ahogy az elemeket bemutattam. Tehát adat,
információ, tudás, bölcsesség a folyamat iránya. Vagyis szinte minden esetben egy input és
maximum feldolgozási folyamatot jelölnek, kevés figyelmet fordítva az output jelenségekre. Pedig
nagyon fontos megemlíteni, és jellemezni az output oldalt is. A bölcsesség, a szellemi vagyon a
vállalati funkciók bázisa, ahol a termelési, szolgáltatási tevékenység, az üzleti folyamatok révén
input nélkül is keletkeznek belső folyamatok révén új tudás elemek, melyek az egyénen és a
szervezeten keresztül a tanulási procedúrák révén épülnek be vissza a szellemi vagyonba. Ez, és
magának a szellemi vagyonnak a funkcionálása azonban nemcsak egy befelé irányuló tudást épít,
hanem mindezt kifelé is kommunikálja. A vállalat szakemberei, vezetői publikációikban,
konferenciákon, üzleti tárgyalásokon, akár banki tranzakciók során komplett tudást kommunikálnak
a vállalattóról, annak működéséről. Egy pénzügyi pályázat már nem csak információként, hanem
egészében tudásként jellemezhető, ugyanígy egy tudományos publikáció, előadás. A tudáson kívül
információk is képződnek struktúráról, funkciókról, folyamatokról, és nyilván egyszerű adatok is,
mégpedig a legnagyobb számban. Ez output folyamatként értékelhető, olyan módon, mely a
legnehezebben ellenőrizhető információáramlást jelenti egy hírszerző részleg esetében.

Ezekben a folyamatokban kulcs szerepet játszik az ember. A dolgozatom szempontjából abban a
megközelítésben vizsgálom tovább a kérdést, hogy a humán erőforrás gazdálkodás és az üzleti
hírszerzés emberi oldalon hol kapcsolódik ezekhez a folyamatokhoz, illetve hol nyílik lehetőség a
hatékony együttműködésre. A humán erőforrás gazdálkodás felépíti a tudás szintjeit, mélységét,
amit a vállalat egyes szintjein el kell juttatni a dolgozókhoz, rendszerezi a tudást, és azt célozza
meg, hogy az alkalmazottak a megszerzett tudást minél rövidebb idő alatt képességgé alakítsák, és
ezzel a szellemi vagyonba beépítsék. Nyilván a legképzettebb tudásmunkásoktól a legalacsonyabb
szintű beosztásban dolgozó alkalmazottakig eltérő módon és formában történik a HR tudásátadási
munkája. Ennek megfelelően a feldolgozott tudás minősége is széles skálán mozog. Ennek
sebezhetőségét már bemutattam, ezért itt csak arra utalok, hogy a fenti folyamatban minden
vonatkozásban – input, belső spirális folyamatok és output – megjelennek a sebezhetőségi faktorok.
Mégpedig amit feltétlen figyelembe kell venni, hogy sebezhető:

•    A tudás feldolgozásába bekerülő információ és adathalmaz.
•    A tudás feldolgozásában résztvevő.
•    A tudásátadásban résztvevő.
•    A tanulási folyamatban érintettek.
•    A folyamatokban megjelenő döntéshozók.

Ez azt jelenti, hogy a defenzív hírszerzés aspektusából nemcsak a feldolgozásban megjelenő adat,
információ, tudás jelenik meg az információ védelemben, hanem magáról a folyamatról képződő, az
egyes érintettekhez kapcsolódó információk, adatok is.

Felmerül tehát a kérdés, hogy kapcsolható össze a három már korábban megfogalmazott
hatékonysági igény, az együttműködési hatékonyság – mely esetünkben alapvetően a tervezés,
megelőzés és válságmenedzsment kérdéseiben csúcsosodik ki – a HR menedzsment hatékonysága a
szellemi vagyon menedzselésében és a defenzív üzleti hírszerzés információvédelmi hatékonysága.
A hangsúlyt most a defenzív üzleti hírszerzés oldalára helyezve olyan képet kaphatunk, ahol a
hatékonyság meghatározó eleme a szellemi vagyon összetevők védelmének és a tudásépítési
folyamat védelmének összehangolásából, e két rendszer elemeinek együttes kezeléséből adódik. Fel
kell ismerni azt a tényt, hogy bármely oldal sérül, az eredmény automatikusan kihat a másik oldalra,
annak elemire. Vagyis ha a szellemi vagyon három fő pillére közül bármelyik esetében, mint
sebezhetőségi pont a fenyegetés realizálódik, a tudásépítési folyamat sebezhetőségi pontjain szintén
realizálódni fognak a fenyegetések.

Ismét egy példán keresztül érdemes ezt a problémát közelebbről megvizsgálni. A Boeing és az
Airbus a világ két legjelentősebb repülőgépgyártó vállalata. Piaci harcuk rendkívül kiélezett.
Vitathatatlan, hogy versenyükben a tudás, a vállalat szellemi vagyonának menedzsmentje óriási
szerepet játszik, egyrészt a repülőgépek fejlesztése terén, másrészt az üzletpolitika frontján, ahol a
légi közlekedés fejlődését nemcsak maguk a gyártók befolyásolják fejlesztéseikkel, új innovatív
termékeikkel, hanem a kapcsolódó iparágak, úgymint informatika, távközlés, mikroelektronika,
robottechnika, radar technológia, stb. fejlődése is. Valamint a piaci igények folyamatos változásai, a
fogyasztó közlekedési szokásai, új igények, nemzetek gazdasági fejlődéséhez igazodó szállítási és
utazási igények. Tehát egy összetett és igen sokoldalú tudásrendszer képezi a két repülőgépgyár
szellemi vagyonát. Ebben a versenyben mindkét részről nagyon komoly üzleti hírszerzés folyik,
melyet nem ritkán ipari kémkedéssel, illegális információszerzéssel egészítenek ki. Ezek az unfair,
és sok esetben törvénytelen módszerek számos alkalommal a humán erőforrás gazdálkodás
sebezhető pontjain keresztül jutnak el céljukhoz. A Boeing 777 típuscsalád megjelenése után az
Airbus válasza az A330-as család bevezetése volt, melynek fejlesztésében számos ponton a
Boeingnél felhalmozott ismeret, tudás és tapasztalat megszerzése segítette hozzá az Airbus
vállalatát saját termékének gyors piacra dobásában. Ebben a láthatatlan, színfalak mögött zajló
illegális momentumokkal kiegészített akcióban az Airbus azt a lehetőséget használta ki, hogy a
Boeing nem fordított kellő figyelmet a gyártási folyamatokban érintett alkalmazottak képzésében,
típusátképzésében, felkészítésében. Tehát sérült a sebezhetőség a szellemi vagyon információs
oldalán, sérült a humán oldalon – szakember átcsábítás unfair módon – valamint sérült a
sebezhetőség a tudásépítési folyamat input oldalán, amikor a vállalati alkalmazottakat felkészítették,
a tudásból az új termék létrehozásához szükséges szellemi tőkét formálták. Továbbá sérült output
oldalon is a rendszer, amikor A gyártási folyamat elkezdődött és a gyártási tapasztalatok, adatok,
információ formájában kijutottak a vállalattól. A legnagyobb probléma a megfelelő defenzív
hírszerzési tevékenység hiánya, az információvédelem gyengesége, kockázat menedzselés abszolút
kudarca volt. De a humán erőforrás gazdálkodás is szerepet játszott ebben a negatív folyamatban,
mert a tudásépítés zártságára, nem fordítottak kellő figyelmet, nem gondoskodtak a helyes
személyzeti kiválasztásról, nem határolták be a szükségesen érintettek körét, nem alkalmaztak
hatékony ösztönző és motivációs rendszert annak érdekében, hogy a dolgozók a vállalati érdekeket
tartsák szem előtt, és nem fordítottak kellő figyelmet a belső konfliktusok kezelésére. Azon túl,
hogy szinte minden eleme hiányzott a védelemnek, ezért együttműködésről sem beszélhetünk, a
Boeing a tanulságokat sem vonta le megfelelő időben, így a későbbiekben még érték hasonló súlyos
veszteségek az Airbus unfair magatartásából adódóan.

Meg kell jegyezni, hogy a szellemi vagyon menedzselése során felmerülő fenyegetések jelentős
része a humán erőforrás gazdálkodáson túlmutató tudáshoz kapcsolódó információk ellen irányul.
Így a fenyegetések többnyire az ipari kémkedéshez, azon elül is elsősorban a konkurencia unfair
magatartásához, illetve a vállalaton belüli gazdasági bűncselekményekhez köthetők. Ebben a
kategóriában a terrorizmus kevéssé érintett, míg a szervezett bűnözés is csak annyiban, amennyiben
a fedővállalkozásként használt legális vállalat a piacon maradás érdekében a saját funkcióihoz
alkalmaz ipari kémkedést. Az is fontos, hogy ritkán érinti magát az üzleti aktivitást, az üzleti
stratégiát a szellemi vagyon ellen irányuló negatív tendenciák, a valós fenyegetésnek az innovációs
folyamatok, valamint a magas tudás szintet igénylő funkcionális folyamatok vannak kitéve. Mivel a
számítástechnikai védelem többnyire hangsúlyos a piaci szereplőknél, a negatív tendenciák mögött
álló vállalatok, személyek számára a humán erőforrás gazdálkodás rendszerén vezet az út a
szenzitív adatokhoz, információkhoz, tudáshoz. Ezért kiemelten fontos a védekezés szempontjából,
és ez biztosítja a legmagasabb szintű hatékonyságot, hogy a HR menedzsment a szellemi vagyon
menedzsment szempontokat összehangolja a személyzeti kérdésekkel, teljesítményértékeléssel,
motivációs és ösztönző politikájával, mégpedig a defenzív üzleti hírszerzés kockázat elemzési
eredményeire alapozva. Ezzel úgy tűnik, hogy a HR menedzsment számára asszisztál az üzleti
hírszerzés, holott erről szó sincs. Az együttműködés abszolút kölcsönös, a Hr menedzsment
információkkal, stratégiai és operatív tervezés során együttműködik a defenzív üzleti hírszerzéssel,
majd a kockázat elemzés után a defenzív üzleti hírszerzés a kockázat menedzsment lehetőségeit
mutatja meg a HR menedzsmentnek. Végül a konkrét védelem, akár a megelőzés, akár a kontrol,
akár egy esetleges válságmenedzselés esetén a főszerep már a hírszerzésé, ahol a HR terület már
valóban csak asszisztál a védelmi igényekhez, amennyiben arra szükség van.




           V/2. A humánerőforrás gazdálkodásban                tapasztalható     trendek    változó
           követelményei az üzleti hírszerzéssel szemben


A humán erőforrás gazdálkodás szakirodalmát figyelve olyan – nem tudományosan megalapozott –
érzés alakulhat ki, hogy a humán erőforrás gazdálkodás identitás válsággal küzd. Ezt ugyan
egyetlen HR szakember sem mondja ki és valószínű egyetlen szakértő sem ismerné el, de tény,
hogy a technológiai fejlődés és azon belül az IT rendkívüli mértékben visszaszorította a HR
jelentőségét a stratégiai menedzsmentek funkcióiban. Több tekintetben is átalakulóban van a HR
menedzsment, mint stratégiai menedzsment funkció, ez az átalakulás érinti a funkcionális és
szervezeti oldalát is ennek az igazságtalanul elhanyagolóban lévő területnek.

A humán erőforrás gazdálkodásban az értekezésben identitás válságnak jelzett folyamatot több
irányban egyszerre ható trendek jellemzik, melyek ma még beláthatatlanok az eredmény
tekintetében. A dolgozat aspektusából a következő trendek játszanak fontos szerepet:

1   Megjelenik a HR terület kiszervezése – outsourcing.
2   Jelentősen megnő a vállalatok dolgozóinak fluktuációja.
3   A tudásformálás, képzés változó igényei új irányba kényszerítik a HR menedzsmentet.
4   Szervezetépítési igények és követelmények változásokat generálnak a HR menedzsmentek
     funkcióiban.
5    Felhatalmazás, felelősség és konfliktusok kérdése jelent egyre nagyobb kihívást a HR
     területnek.
6    A teljesítményértékelés új rendszerének kialakítása a tudás szintek eltolódása miatt okoz
     problémákat a HR gazdálkodásban.
7    Új módszerek szükségesek az ösztönzés és motiváció terén, melynek megválaszolása egyre
     nehezebb a HR részéről.
8    A humán erőforrás gazdálkodás szembe kerül azzal a ténnyel, hogy a humán oldalt nemcsak,
     mint erőforrást kell menedzselni, hanem magát a humán viszonylatot, az emberi tényezőt.

Természetesen a humán erőforrás gazdálkodás terén zajló változások, trendek nem általánosíthatók
a piac minden szereplőjére, illetve az egyes vállalatoknál zajló átalakulások még nem jelentenek
trendet, mely jellemzi a teljes HR vertikumot. Azonban a felsorolt tényezők körében megfigyelhető
folyamatok egyértelműen a teljes HR területre kiterjedő változásokat mutatnak. A változások
mögött rejlő okokat keresve sokszínű képet kapunk. Vitathatatlan a globalizáció szerepe, a
multinacionális vállalatok formálódásai, alakulva az egyes lokális kultúrákhoz, az élesedő piaci
verseny, a technológiai fejlődés gyorsasága, a vállalatok strukturális és funkcionális reagálásai az új
kihívásokra. Dolgozatom szempontjából viszont ezeknek a kérdéseknek kevésbé meghatározó a
jelentősége, ellenben a HR gazdálkodás terén zajló változások, trendek komolyan kihatnak az üzleti
hírszerzés munkájára, illetve a két terület együttműködésére. Visszatérve ismét a kockázat
elemzések alapképletéhez, a vállalat funkciói közül – melyek feltételezhetően többnyire az alapítás
óta egy egységes rendszerben fejlődtek – bármelyikben történő radikális módosítás a sebezhetőségi,
és a fenyegetési faktorok minőségi változásait, átértékelődését hozza magával. Magának az üzleti
hírszerzésnek az érintettsége itt válik nyilvánvalóvá, ez a változás az előidézője az új
követelményeknek az üzleti hírszerzéssel szemben.

Ahhoz, hogy a versenyképességet e két terület együttműködésének hatékonysága biztosítani tudja,
igazodniuk is kell egymáshoz, követni a változásokat, és megfelelni az egymással szemben
támasztott követelményeknek. Ez pedig már felveti egy interdependencia létezésének kérdését. A
humán erőforrás gazdálkodás trendjei új követelményeket támasztanak a hírszerzés felé, egyrészt
kialakul egy függőség a kockázatok és a bizonytalanság kezelésének kérdésében, ugyanakkor a
hírszerzés HR függővé válik mind a szellemi vagyon, mind a humán oldal menedzselésének
kérdésében, mely az üzleti hírszerzés oldaláról tekintve alapvetően védelmi kérdéseket vet fel. Ezek
a függőségi viszonyok a trendeknek köszönhetően tovább mélyülnek, az információáramlás, a
kommunikáció minőségi és mennyiségi változásokon megy keresztül, a stratégiai kapcsolat egyre
inkább kiszélesedik az operatív kapcsolatrendszer irányába.

Ennek a rendszernek a megértéséhez elsőként azt kell megvizsgálni, milyen új követelményeket
támasztanak a felsorolt trendek a defenzív üzleti hírszerzés felé, hogyan jelentkeznek ezek a
követelmények. Ennek jelentősége abban rejlik, hogy adott esetben áthelyeződhet a hangsúly az
üzleti hírszerzés alkalmazása terén a defenzív hírszerzés irányából egy preemtív jellegű offenzív
hírszerzés irányába, valamint átrendeződhet a HR menedzsmenten belül a felhatalmazások,
információs hozzáférések rendszere. Továbbá hírszerzési erőforrások elosztásában, a hírszerzési
folyamatok hangsúlyában is szerepet kaphat a követelményrendszer átalakulása. Nézzük tehát a
trendeket, azok hátterét és a hozzájuk kapcsolódó előre jelezhető követelményváltozásokat.

1    Megjelenik a HR terület kiszervezése – outsourcing;

Az outsourcing rendkívül divatos menedzsment eszközzé vált az elmúlt évtizedben. Több formáját
is tárgyalják a szakirodalmak, legdinamikusabban fejlődő ága az IT folyamatok kihelyezése, de nem
marad le túlzottan a HR menedzsment sem. Tény, hogy a HR gazdálkodás legtöbb esetben nem
tartozik a vállalat core tevékenységi körébe, és komoly anyagi forrásigénye lehet. Az is tény, hogy
jelentős humán forrásokat is leköt a HR menedzsment. Szintén megfigyelhető, hogy sok esetben
nem a teljes humán erőforrás gazdálkodási rendszert helyezik ki a vállalatok, csak egyes elemit,
mint például a munkaerő toborzást és kiválasztást a fejvadász irodákon keresztül, az egyes
munkaerő képzési folyamatokat coaching és különböző tréning tanácsadó irodákon keresztül,
munkaerő piaci felméréseket, értékeléseket szintén tanácsadó irodákon keresztül, valamint
esetenként teljesítményértékelési módszerek kidolgozását, vállalati bevezetését hasonló módon
külső tanácsadókon keresztül. Számos előnyét élvezik a vállalatok ezeknek a kiszervezéseknek,
vitathatatlan a költségcsökkentő hatása, azonban a valódi hosszú távú hatékonysága az eszköz rövid
piaci pályafutása miatt még nem ismert, nem bizonyított. Az előnyök mellett azonban kevés
figyelemben részesültek a hátrányok. Pontosabban a hátrányok mérlegelésekor a vezetők
hajlamosak alapvető kérdéseket figyelmen kívül hagyni. Sajnos a HR terület outsourcingja több
veszélyes fenyegetést realizálhat már rövidtávon nagy valószínűséggel, de hosszabb távon nagy
bizonyossággal.

Nem véletlenül sorolja az értekezés első helyre a hírszerzéssel szembeni követelmények
módosulását előidéző okok között a HR outsourcingot. A HR menedzsment funkcióinak
kiszervezése hozza a legnagyobb változásokat a sebezhetőség és fenyegetettség terén. Minél több
funkció kerül kiszervezésre, annál erősebb a sebezhetőség módosulása, és annál komolyabb
fenyegetéssel kell számolni a hírszerzésnek. A legfontosabb szempont, ami ebben a kérdésben
mindenképpen megfontolást igényel, hogy miként módosulnak az információ áramlási és
felhasználási viszonyok a vállalat humán erőforrás gazdálkodásában, valamint azon keresztül
milyen kibővült információáramlásra kell számítani a termelési, szolgáltatási, vagy egyéb funkciók
érintettségében a vállalat működése során. Vizsgálva a leginkább kiszervezett tevékenységeket a
HR vonatkozásban, a munkaerő toborzás, felvétel, valamint a tréning jelennek meg leginkább.
Sajnos mindegyik esetben olyan a vállalatot stratégiailag jellemző információk társulnak ezekhez a
tevékenységekhez, melyek nem egyértelműen észrevehetők a vállalatvezetés számára, azonban a
hírszerzésben jártas szakemberek könnyen kiszűrik az ilyen típusú úgynevezett utaló és igazoló
információkat. Márpedig többnyire a konkurencia, vagy az illegális oldalon álló érdekeltek is
szakembereket alkalmaznak az ipari kémkedéshez, az információszerzéshez.

Ezért az üzleti hírszerzés számára a következő kérdések válnak fontossá HR outsourcing esetén:

a   A kockázat elemzések újra értékelése a megváltozott helyzetnek megfelelően.
b   A HR menedzsmenttel történő együttműködés újra formálása.
c   A CEO és a Stratégiai menedzsment új információs igényei a megváltozott helyzetnek
    megfelelően.
d   Együttműködési lehetőség kiépítésének keresése az outsourcingban érintett partner vállalattal.

Biztosan állítható, hogy a defenzív üzleti hírszerzés hatékonyságát a HR területtel kapcsolatban
jelentősen érintheti egy outsourcing, mégpedig negatív irányban. Több ok is felmutatható ebben a
kérdésben, én egyre szeretném a dolgozatomban felhívni a figyelmet, mégpedig az
érdekviszonyokra. Az outsourcing addig és csak addig lehet pozitív, sikeres, amíg a partnerek
érdekei egybe esnek, egy irányba mutatnak. Amikor a legkisebb eltérés keletkezik, már
többszörösére emelkedik a sebezhetőség mértéke és a konfliktus lehetősége. Tudomásul kell venni,
hogy nem feltétlenül kell, hogy az együttműködés kapcsán folytonosan egybe essen a két érintett
partner érdeke.

Az érdekkülönbségtől függetlenül egy másik nagyon lényeges szempont a maximális kontrol hiánya
az adott terület felett. Egy negatív tendencia elem a belső vállalati csalások lehetőségének
kialakulása, melyet a HR outsourcing bizony jelentősen támogat. De a kontrol hiánya az ipari
kémkedés számára is ideális hozzáférést biztosíthat, vagyis segíti a fenyegetések realizálódásának
esélyét. Végül, de nem utolsó sorban a terroristák számára is könnyebb közel férkőzni a vállalathoz,
bejutni a rendszerbe, ha a HR tevékenység jelentős részét kiszervezi a menedzsment. De a
legnagyobb problémát az az együttműködési rendszer jelenti, melynek kialakítása elengedhetetlen a
HR menedzsment negatív tendenciákkal szembeni védelme érdekében. Ez az együttműködési
rendszer pedig háromtényezőssé válik, ahol a vállalati HR menedzsment, vagy annak töredéke, a
kiszervező partner iroda és az üzleti hírszerzés között kell, hogy működjön. Stabil, jól funkcionáló,
hatékony rendszert ebben a formában még nem találtak az üzleti hírszerzésben jártas szakemberek
sem. A kérdés tehát még nyitott.

2    Jelentősen megnő a vállalatok dolgozóinak fluktuációja;

Az élesedő versenyben nemcsak a vállalatok és annak tulajdonosi, illetve vezetési érdekei kerülnek
mind erősebben felszínre, hanem az alkalmazottaké is. A tudás és tapasztalat, amit egy alkalmazott
az évek során felhalmoz, lehetőséget biztosít, hogy ne csak a vállalat értékképző folyamatiban
vegyen részt, hanem saját értékét is növelje, vagyis a képességét az érték előállítására. A
versenyben a hatékonyság egyik alapeleme a költségcsökkentés, mely természetesen érinti a
bérköltségeket is. A konkurencia amennyiben magasabb jövedelmet ígér az értékessé vált
dolgozóknak, valószínű, hogy eredménnyel fog járni és a dolgozó átpártol. Ez csak egy szegmense
a fluktuációnak, mégpedig a lojalitás aspektusa. De felvethető a munkakörülmények taszító
állapota, a munkakör túlzott elvárásai, vagy külső körülmények, mint a lokációban zajló gazdasági
átrendeződés. A megnövekedett fluktuáció gyorsítja, és ellenőrizhetetlenné teszi az
információáramlást. Olyan követelményeket támaszthat a defenzív üzleti hírszerzéssel szemben,
melyet az szervezeti méreteinél, más fontosabb feladatainál, és egyéb tényezők miatt képtelen
teljesíteni. Ez egyértelműen a sebezhetőség aránytalan növekedését jelenti, mégpedig az információ
kezelésének, hozzáférhetőségének szempontján túl, megnehezülnek a munkavállalók alkalmazása
során szükségessé váló ellenőrzések. Akár el is maradhatnak, ami ugyan nem feltétlenül minden
munkakör esetében kitétel, vagy elengedhetetlen, de valószínű, hogy érinti a fontosabb
beosztásokba kerülő új alkalmazottak háttérellenőrzésének minőségét is. Erre példa a terroristák
sikeres alkalmazotti jelenléte a már többször említett légitársaságok esetében.

3    A tudásformálás, képzés változó igényei új irányba kényszerítik a HR menedzsmentet;

A tudásmenedzsment, a képzések kérdése azért kerül fel a HR gazdálkodás tapasztalható trendjei
közé, mert a felgyorsult fejlődés, a globalizáció, a piaci verseny éleződése új igényeket támaszt a
tudás, a képzettség terén. Egyrészt jelentősen diverzifikálódik a vállalatok szellemi vagyona,
erősödnek a specializációs folyamatok és a hozzá kapcsolódó specializált tudásbázis kialakítása,
másrészt a technológiai váltások, a gyors fejlődésnek köszönhetően intervallumukat tekintve
lerövidülnek, gyorsításra kényszerítve a képzéseket, átképzéseket is. A vállatok ágazati, és
környezeti körülményei egyaránt változnak lokálisan és regionálisan is, amelyek szintén
követelményeket támasztanak a tudásszint tekintetében. Ezekre a tényezőkre a HR menedzsmentek
ma még nehezen találnak egységes rendszerben választ. Az egyik legnagyobb probléma a
felgyorsult és kiterjedt információáramlás, mely megnehezíti a szükséges és fontos információk
kiválasztását, rendszerezését és a tudásbázisba illesztését. Ezért a HR menedzsmentek rendszeresen
alkalmaznak a képzési feladatokra külső előadókat, bevonnak szakértőket, valamint kénytelenek
szerződést kötni tanintézményekkel, oktatásra specializálódott vállalkozásokkal a képzések
folytatására. Szintén megnőtt az igény a vállalat szakemberei részéről a konferenciákon,
tudományos ismeretterjesztő előadásokon való részvétel iránt. Ez a folyamat – bár sok elemében
hasonlít az outsourcing esetén tapasztalható jelenségekre – nem jelenti a képzési tevékenység
kiszervezését. Egyrészt azért, mert annak tervezését, mértékét, rendszerét a HR menedzsment
határozza meg, másrészt nem öleli fel a teljes képzési vertikumot, csak egyes szegmenseit
vállalatonként eltérő mértékben. Azonban a kockázatokra gyakorolt hatása minőségét tekintve
hasonlít az outsourcing esetében vizsgált eredményekre. Vagyis a sebezhetőséget az
információáramlás kontrolja jelentősen gyengül, és az együttműködés a defenzív üzleti hírszerzés és
a HR gazdálkodás között megváltozik. Ebben az esetben nem lehet olyan hármas együttműködési
rendszer kialakításáról beszélni, mint az outsourcing esetében, tehát meg kell találnia a
hírszerzésnek a lehetőséget, hogy a humán erőforrás gazdálkodás rendszerén keresztül terjessze ki
funkcióit az információvédelem és egyéb biztonsági kérdésekben a partnerek irányába.

4    Szervezetépítési igények és követelmények változásokat generálnak a HR menedzsmentek
     funkcióiban;

Ez a trend nyilván elsősorban a multinacionális vállalatokat érinti, ahol a terjeszkedés révén a
szervezeti formának nemcsak az üzleti, ágazati, piaci szempontokat kellett figyelembe vennie,
hanem igazodnia kellett a helyi kultúrához is. Ezért akár ugyanazon óriásvállalaton belül, két
hasonló tevékenységgel foglalkozó, de eltérő régióban, lokációban működő vállalati részleg eltérő
szervezeti sajátosságokkal bír. Ebben a helyzetben a defenzív üzleti hírszerzéssel szemben egy erős
decentralizált rendszer igénye merül fel. Az együttműködés tekintetében változó elemek merülnek
fel az eltérő régiókban, eltérő szervezeti formában működő vállalati részlegek, leányvállalatok
esetében. Ez a trend alapjaiban nem befolyásolja viszont a kockázati tényezők megítélésének
kérdését, mindössze a hírszerzési folyamatokban kíván strukturális átrendeződést a megváltozott
körülményeknek megfelelően. Tehát ebben a megközelítésben az együttműködés hatékonyságát
nem a fenyegetések és sebezhetőség tényezői befolyásolják, hanem az ellenintézkedés oldal.

5    Felhatalmazás, felelősség és konfliktusok kérdése jelent egyre nagyobb kihívást a HR
     területnek;

A felhatalmazás és felelősségrendszer kérdése központi probléma a defenzív üzleti hírszerzés
számára. Kulcskérdés abban a vonatkozásban, hogy egy adott vezetői beosztáshoz milyen
felelősséget, döntési felhatalmazást tervez és valósít meg a stratégiai vezetés. Nyilván ez a kérdés
összefügg a munkaköri tervezésekkel, személyzeti funkciók tervezésével, de ugyanakkor a végső
szó mindig a stratégiai vezetésé, melyre legnagyobb hatással az érintett vezető beosztást
közvetlenül irányító felettes döntéshozó gyakorolja. Ez egy rendkívül bonyolult helyzetet idéz elő,
ahol a HR menedzsmenttel valójában nem elég együttműködni, ki kell terjeszteni ezt az
együttműködést a szóban forgó vezető beosztást közvetlenül kontroláló döntéshozóra, és mindezt
egy kényes egyensúlyban, ahol a CEO, mint legfelsőbb döntéshozó kell, hogy szintén mindenről
informált legyen. Ennek a problémakörnek egyik fontos tényezője, megközelítési pontja, ami miatt
a hírszerzés számára Achillesi sebezhetőségként merül fel, a hozzáférés. Számos esetben okozott
már komoly károkat az adott vezetői beosztáshoz nem megfelelően méretezett hatáskör,
felhatalmazási rendszer, ami együtt járt magas hozzáférési lehetőséggel, és így akár belső vállalati
gazdasági bűncselekmény elkövetését, akár ipari kémkedésben való részvételt realizált a hírszerzés,
a negatív következmények okai minden esetben a túlzott lehetőségre voltak visszavezethetők. A
kockázati elemzés tényezői között a sebezhetőség kritikus mértékben megnőhet ebben e helyzetben.
Ennek csak további fokozását jelenti, hogy a nem megfelelően kialakított vezetői munkakör, a
társított jogkörök, rengeteg konfliktus alapjait is képezik akár vezetők, akár beosztottak felé. Ennek
sebezhetőségi elemzését már korábban bemutattam, ezért itt csak megemlítem, mint további
sebezhetőség fokozó szempontot. Nagyon lényeges kérdéssé válik ebben a helyzetben ismételten az
interdependencia. Kialakul egy olyan kölcsönös függőség a HR gazdálkodás és a defenzív üzleti
hírszerzés között, mely középpontjában a CEO áll. A HR menedzsment számára nélkülözhetetlenné
válik az adott vezetői beosztás betöltésére kiválasztott személy információs hátterének feldolgozása,
adott esetben biztonságának garantálása, mely további elemzéseket igényel, ugyanakkor a
hírszerzés számára akkor végezhető el ez a feladat, ha annak a vezetői beosztásnak a tervezésekor,
munkaköri leírásakor, felhatalmazásának, és hozzáférési lehetőségeinek meghatározásakor már
figyelembe veszi a HR gazdálkodás a hírszerzési véleményeket, kéréseket. Végül mindez a
gyakorlatban történő megvalósulás terén erősen függ a CEO végső döntésétől, speciális igényétől,
valamint az adott, szóban forgó vezető tevékenysége során akár a HR oldali, akár a hírszerzés oldali
kontrol lehetőségektől.

6    A teljesítményértékelés új rendszerének kialakítása a tudás szintek eltolódása miatt okoz
     problémákat a HR gazdálkodásban;
Ez a trend valójában több más körülményváltozás következményeként alakulhat ki. Nem önállóan
megjelenő változásokat jelent a HR gazdálkodásban, hanem a fluktuáció, az outsourcing, a képzési
változások következményeként formálódhat. Bár amolyan mellékhatásként jelentkező trend, mégis
fontos szereplőjévé válhat az együttműködésnek. Ugyanis a teljesítmény értékelés rendje, rendszere
képes komoly változásokat előidézni a sebezhetőségi faktorokban. Olyan elemei vannak a
teljesítményértékelő rendszernek, mint:

•    Teljesítményfokozó szempontok.
•    Visszacsatolás az alkalmazottak tevékenységének hatékonyságáról.
•    Képzési igények megfogalmazásának egyik alapja.
•    Képesség felmérés eszköze.
•    Szervezeti elvárások rendszere.
•    Bér és jövedelem megállapításának egyik alapja.
•    Munkaköri problémákról információs forrás.

Ezeken az elemeken keresztül a teljesítményértékelés nemcsak alkalmazkodik a már korábbi
pontokban bemutatott trendekhez, de képes azokra hatást is gyakorolni, tehát visszaható ereje is
van. Így a teljesítményértékelés rendszer alkalmazkodása a HR folyamatok trendjeihez azért fontos,
mert amennyiben az elmarad, a visszacsatolások, információk fals eredményre vezetnek. Ebben a
kérdésben az együttműködés, a hírszerzés alkalmazhatósága bizonyos információvédelmi
szempontokra korlátozódik, nem mérvadó, hiszen a visszacsatolás, az információ a HR gazdálkodás
egyéb területein jelenik meg magasabb értékkel. Mégis figyelembe kell vennie a hírszerzésnek ezt a
szempontot is, hiszen aránytalanságok esetén a teljesítményértékelő rendszer hibái miatt
konfliktusok keletkezhetnek, melyek viszont már kiemelten fokozhatják a sebezhetőséget.

7    Új módszerek szükségesek az ösztönzés és motiváció terén, melynek megválaszolása egyre
     nehezebb a HR részéről;

Az ösztönzés többnyire a bér és javadalmazási rendszer eleme, és így valójában a bér politika, a
vállalati bérrendszer által meghatározott. Ezzel szemben világossá vált a piaci folyamatok, a
verseny erősödésével, hogy az ösztönzés, a motiváció önálló, a bértől és javadalmazástól független
oldalát is meg kell találni. Ez nem csak az anyagi juttatásokban, bonuszokban, egyéb jövedelmi
lehetőségekben rejlő ösztönzés reformját jelentené, hanem lehetőséget biztosítana a pontosabb
egyedi motivációra, a specializációs folyamatoknak megfelelő alkalmazottak ösztönzésére. A
jelenlegi rendszer hibája, hogy az értékrendek nem különülnek el eléggé egymástól, túl nagyok az
átfedések, nincs igazi motivációs ereje, lehetőséget ad konfliktusok kialakulására a dolgozók között,
a vezetők és beosztottak között, valamint az alkalmazottak és a vállalat tulajdonosai között. Ezek a
konfliktusok viszont forrásai lehetnek sebezhetőségi tényezők kialakulásának és felerősödésének. A
motivációs és ösztönzési szisztéma kialakítását igazítani lehetne a karriertervezéshez, a képzési
rendszerhez, a teljesítményértékelési rendszer változásaihoz, illetve ebben a kérdésben egyfajta
kölcsönösség is megfogalmazható. A cél a konfliktusok kialakulásának lehetőségének mérséklése.
Ebben a tekintetben a hírszerzés és a HR menedzsment együttműködésében inkább a HR
gazdálkodás a meghatározó, az üzleti hírszerzés információ védelmi kérdésekben csak asszisztálni
tud ebben a folyamatban. Mégis azért fontos ennek hangsúlyozás, mert fontos szerepet kaphat a
tervezés és megelőzés során.

8    A humán erőforrás gazdálkodás szembe kerül azzal a ténnyel, hogy a humán oldalt nemcsak,
     mint erőforrást kell menedzselni, hanem magát a humán viszonylatot, az emberi tényezőt.

A humán erőforrás menedzsmentben ez a trend sajnos még nem elterjedt és nem nyilvánvaló
minden vállalat esetében. A defenzív hírszerzés aspektusából vizsgálva a kérdést ez a trend egyet
jelent a vállalat alkalmazottainak az alkalmazást megelőző időszak, az alkalmazás idejének
intervallumát és az alkalmazotti státusz megszűnését követő időszak értékelésével, igaz eltérő
módon. Tehát olyan rendszerben vizsgálja a humán tényezőt, mely nem mint forrás jelenik meg,
hanem mint egy független sebezhetőségi, vagy fenyegetési elem. Ezzel szemben a HR
menedzsment eddig csak, mint értékteremtő erőforrás kezelte a humán faktort. Egyes vállalatoknál
már felismerték, hogy olyan emberi tényezők, mint érzelem, előéleti hatások, belső tulajdonságok
jelentősen befolyásolhatják a képességet, munkavégzést. Ezen a ponton a HR menedzsment és a
hírszerzés eltérő irányból közelítve a kérdést találkozik az érdekeket tekintve. Amennyiben a HR
gazdálkodás szakemberei ezt a problémát felismerve a HR stratégia kidolgozásában figyelembe
veszik az emberi tényezőnek ezt az oldalát, akkor a defenzív üzleti hírszerzéssel szemben is új
követelmények merülnek fel, pontosabban az eddigi erre a kérdéskörre vonatkozó követelmények
megváltoznak. A hírszerzés által alkalmazott ellenőrzési, információvédelmi feladatok minőségileg
átalakulnak, és a HR menedzsmenttel történő együttműködés esetén egyszerűbbé válhatnak,
kevesebb forrást igényelhetnek. Ugyanakkor ebben a kérdésben is kialakulhat egy interdependencia
a HR menedzsment és az üzleti hírszerzés között, mégpedig a kölcsönös, egymásra utalt
tájékoztatási igényeknek köszönhetően.

A humán erőforrás gazdálkodásban jelentkező trendek természetesen nem mindenvállalatnál
tapasztalhatók egyszerre és egyenlő mértékben. Így a hírszerzéssel támasztott követelményei is
ezeknek a trendeknek vállalat specifikusak. Azonban a hírszerzési szakembereknek feltétlen
számolni kell a HR terület fejlődésével, változásaival és az ennek nyomán fellépő
követelményekben is jelentkező módosulásokban. Ennek jelentősége a kockázatok elemzésében, a
defenzív hírszerzés tervezési folyamatiban és természetesen az együttműködés kérdéseiben
jelentkezik.




           V/3. Az üzleti hírszerzés és a vállalati humánerőforrás gazdálkodás összehangolása


Amikor két egymástól lényegesen különböző rendeltetésű és struktúrájú szervezet együttműködését
kell megoldani, akkor mindig felmerül a kérdés, melyik szervezet igazodik a másikhoz, melyik
szervezet kap irányító szerepet, melyik szervezet vezetője hozza a döntéseket, milyen rendszerben,
és még folytathatnám azokat a kérdéseket, melyek meghatározói egy együttműködési folyamatnak.
A humán erőforrás gazdálkodás és az üzleti hírszerzés minden tekintetben különleges képet mutat
ebben a kérdésben. Ami a legfontosabb szempont, hogy az együttműködés rendszerét a vállalat
stratégiai tervezése során már a vállalatvezetése figyelembe veszi, és az alapjait kialakítja. Ez
azonban csak együttműködési szempontokat tartalmaz, nem ad konkrét választ a kérdésekre. Mégis
egy nagyon fontos szempontot világosan körvonalaz, mégpedig a két szervezet együttműködésében
felmerülő döntéshozatali folyamatok rendszerét. Eltérően a humán erőforrás gazdálkodás
rendszerétől, irányítási, menedzselési szisztémájától eltérően, az üzleti hírszerzés – ideális esetben,
amikor vállalati keretek között stratégiai szintű alkalmazása valósul meg – CEO közvetlen
rendszerben működik. Ez a megoldás nagyfokú függetlenséget biztosít a hírszerzés számára a
stratégiai menedzsment többi elemétől, ami azt jelenti, hogy feladatát a CEO határozza meg, a
hírszerzéssel kapcsolatos döntéseket a CEO hozza, és a hírszerzési tájékoztató elsődleges érintettje
is a CEO. Nyilvánvaló, hogy lehetetlen minden kérdésben a CEO egyedül kapjon tájékoztatást, és
az is természetes, hogy a hírszerzés hatékonysága csökkenne, ha csak és kizárólag a CEO lenne
érintett a vállalat érdekeit támogató üzleti hírszerzésben. Ez a megfogalmazás, ami az irányításra,
döntéshozatalra, tájékoztatásra vonatkozik, ez nyilván szimbolikus jellegű, mégpedig a hatáskört
szimbolizálja az üzleti hírszerzés szervezete és tevékenysége felett. Annak a szükségessége, hogy az
üzleti hírszerzés közvetlen a vállalatvezetés csúcsirányítása alatt funkcionáljon, egyetlen fontos oka
van, az pedig az objektivitás. Abban az esetben, ha bármely vállalati elem alárendeltségébe kerül az
üzleti hírszerzés – marketing, biztonság, kockázat elemző csoport, csak hogy néhány gyakorlatban
is fellelhető példát említsek – a hírszerzési feladatok súlypontja áthelyeződik, a hírszerzési
objektivitás pedig sérül. Ebben a problémában a CEO balansz szerepet tölt be.

„A legkritikusabb funkció bármely üzleti hírszerző szervezet esetében a felelős döntéshozó szerepe
a hírszerzési feladatok, folyamatok során a releváns hírszerzés kivitelezése érdekében.”50

Az idézetben is szereplő „kritikus funkció” a humán erőforrás gazdálkodás tekintetében különösen
hangsúlyos. Ennek több oka is van:

•      A HR terület több fontos kérdést is érint, amiben a defenzív üzleti hírszerzés a leginkább
       érintett, ilyen egyrészt a vállalat emberi erőforrások gazdálkodásának szinte minden pontja, a
       szellemi vagyon menedzselése, és az innovációhoz feltétlen szükséges tudás gazdálkodás HR
       menedzsmentet érintő oldala.
•      Az üzleti hírszerzés személyzeti kérdéseit is a HR menedzsment kezeli.
•      A HR menedzsment fontos információs gócpontja a vállalatnak, ahol az információs biztonság
       az egyik legsebezhetőbb.
•      Mind a HR menedzsment, mind a defenzív üzleti hírszerzés érintettsége fontos a hagyományos
       értelemben vett biztonsági kérdésekben is.

A vállalat bármely funkcionális elemét figyeljük meg, a hírszerzési feladatok illeszkedése akár
stratégiai, akár operatív szempontok alapján viszonylag jól tervezhető és a gyakorlatban kevés
konfliktussal menedzselhető. Ezzel szemben a humán erőforrás gazdálkodás tervezhetősége
nehezebb, és az emberekkel történő foglalkozásnak megjelenik egy szubjektív oldalt, jelentős
befolyási erőt képviselő eleme, az érzelmi hatás. A humán erőforrás gazdálkodásban az egyik olyan
terület, ahol a legmagasabb szinten jelentkezik az érzelmi befolyásoltság a döntéshozatalban. A
defenzív üzleti hírszerzés ugyan képes ezt a hatást jelentősen csökkenteni, azonban ez konfliktus
helyzetek kialakulásával, egyes esetekben komoly belső feszültséggel is járhat. Többek között ez is
egy olyan szempont, amiért az üzleti hírszerzés CEO közvetlen, nem tanácsos egyetlen stratégiai
elem alárendeltségébe helyezni. A humán erőforrás gazdálkodás, és az üzleti hírszerzés
együttműködésében tehát a CEO a következő funkciókat látja el:

•      Az együttműködés irányítása, döntéshozás, jóváhagyás tervezési kérdésekben.
•      A stratégiai együttműködés koordinációja.
•      Konfliktusmenedzselés.

Ezekre azért van feltétlen szükség a legmagasabb vállalatirányítási szinten, mert a humán erőforrás
menedzsment és az üzleti hírszerzés a szerepéből, feladataiból adódóan érdekellentéteket
képviselnek a vállalaton belül. Ezek az érdekellentétek esetenként jelentősen kiéleződhetnek,
mégpedig két fontos kérdés, a titkosság és a nyíltság körül. Érthető módon a humán erőforrás
gazdálkodás alapvető érdeke, igénye a nyílt feladat végrehajtási rendszer, hiszen a személyzeti
funkciók, az oktatás, továbbképzés számos elem elképzelhetetlen titkos körülmények között, nem
kivitelezhető akár a külső, akár a belső munkaerő piaci folyamatok titkosítása, az azokba történő
bekapcsolódás titkos, rejtett módja. Ezzel szemben a defenzív üzleti hírszerzés szintén érthető
módon a lehető legnagyobb erőfeszítéssel igyekszik az információáramlást védeni, és a személyes
biztonságot a saját aspektusából a legmagasabb szinten garantálni. Úgy is megfogalmazható ez a
probléma, hogy a hírszerzés alapvetően korlátozó hatásként érvényesül a HR munkában, míg
nyilván a humán erőforrás gazdálkodás alapvetően igényli a korlátok nélküli mozgásteret több
dimenzióban is. E két álláspont összeegyeztetése, összehangolása rendkívül kényes feladat,
megfontolt vezetői döntéseseket igényel.


50     Jan P. Herring: Creating the Intelligence System that Produces Analytical Intelligence; in The Art and Science of Business Intelligence
Analysis: Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses, edited by: Ben Gilad and Jan P. Herring 1996. England. (58. oldal.)
A két terület összehangolásának egyik kulcskérdése a defenzív üzleti hírszerzés által végzett
kockázat elemzés, mely a sebezhetőségek és fenyegetések összefüggéseit kívánja feltárni a
szükséges ellenintézkedésekhez. Ennek alapvető feltétele a HR menedzsment részéről történő
pontos tájékoztatás a humán erőforrás gazdálkodás teljes vertikumára kiterjedően. Ebben a
kérdésben az összehangolás azért merülhet fel, mint érzékeny pont, mert a hírszerzési elemzés
olyan sebezhetőségi faktorokat találhat, mutathat be, melyek változtatást igényelhetnek a humán
erőforrás gazdálkodás területén. Ez nyilván konfliktussal járhat, ezért feltétlen szükséges a
legfelsőbb döntéshozó bevonása. Az üzleti hírszerzés csak tájékoztat és javaslatot tesz, nincs
felhatalmazása döntéshozatalra, így a CEO mérlegel és dönt a kérdésben.

A defenzív üzleti hírszerzés az információ védelemben és a kockázatok elemzésében igénybe veszi
a jelenlegi nemzetközi minőségi szabványok rá vonatkozó javaslatait. Így az információ biztonsági
kérdésekkel foglalkozó nemzetközi szabvány az ISO 17799 és annak brit változata, a BS 7799
szabványcsalád nyújt lehetőséget egy olyan rendszer kialakítására, mely nemcsak a nemzetközi
előírásoknak felel meg, de illeszkedik az ISO 9001 szabványrendszerhez és így lehetőséget biztosít
a vállalaton belül is az egyes területek kérdéseinek összehangolására.




           V/4. Az üzleti hírszerzés biztonsági követelményei a személyzeti politikában


A humán oldalt érintő biztonsági problémák köre sokkal szélesebb és bonyolultabb, mint azt a
legtöbb menedzser, vállalatvezető a valóságban érzékeli. Ez természetesen nem véletlenül van így.
A humán biztonságot nem szokták külön választani az általános fizikai biztonságot érintő
kérdésektől, annak elemeként kezelve pedig „elveszik” jelentőségét, súlyát tekintve a rész az
egészben. A gyakorlati intézkedések többnyire a vállalat biztonsági őrségével, porta szolgálattal,
kevés kivétellel a stratégiai döntéshozók személyi védelmére alkalmazott testőrséggel ki is
merülnek. Tekintettel azonban a piacon tapasztalható negatív tendenciákra, a kérdés új színben
tűnik fel, új szempontok merülnek fel.

A terrorizmus és a szervezett bűnözés, mint a legkomolyabb képviselői a negatív tendenciáknak
olyan komplex fenyegetést, veszélyt jelenthetnek a vállalatokra, melyeknek nem elhanyagolható
mértékben részét képezi a humán biztonságot érintő támadás is. Az emberrablás, gyilkosság,
zsarolás, kényszerítés, erőszakos eszközök alkalmazása nem ritka jelenség sem a terrorista
csoportok, sem a maffia körében. De sajnos még a legális piaci szereplők között is előfordul olyan
gyakorlat, hogy a vállalat alkalmaz szándékai, céljai elrejtése érdekében olyan bűnöző csoportokat,
melyek a valódi hátteret takarva hajtanak végre olyan erőszakos cselekményeket, melyek képesek
akár végzetes kárt okozni a vállalatnak. Sok esetben az erőszakos kimenetelű cselekmények egyedi
akció következményei is lehetnek. A feszültség, stressz, mely modern társadalmunk egyik
„népbetegségének” számítanak, rendkívül erős nyomásként nehezedik mind az egyszerű
alkalmazottakra, mind a vállalat vezetőire. A konfliktus kialakulásának lehetősége
megsokszorozódott, és ez a tényező hozzájárul a lehetőség oldalon olyan elemekhez, mint egy
esetleges sértődöttség következtében fellépő bosszúállás, károkozás által motivált, és a hozzáférés,
munkaköri lehetőségek, melyek egymást erősítve vezethetnek egy erőszakos cselekmény
elkövetéséhez. Azt sem szabad figyelem kívül hagyni, hogy az ipari kémkedés maga is rendelkezik
erőszakos elemekkel, az úgynevezett fedett akciókkal. Tehát egyes esetekben az ipari kémkedés
valós célja nem információszerzés minden lehetséges eszközzel, akár illegális módon is, hanem
kifejezetten a károkozás, a hátrányokozás. Ezek iránya koncentrálódhat egyes személyekre,
vezetőkre, kiemelt alkalmazottakra, tudásmunkásokra. Számos példa mutatja az USA-ban és a
fejlett ipari országokban, hogy amikor a legális üzleti módszerek nem vezetnek eredményre,
törvénytelen eszközökkel próbálnak előnyhöz jutni konkurens vállalatok, például úgy, hogy egy
balesetnek álcázott emberöléssel, vagy annak kísérletével iktatnak ki kulcsfontosságú személyeket a
célvállalatnál. Sajnos az ilyen támadások nem egyedi esetek, ami pedig tovább fokozza
veszélyességüket, az a sebezhetőség egy további eleme, az érintett vállalati dolgozó családja.
Előfordul, hogy amikor nem képesek megfélemlíteni akár nagyon komoly fenyegetésekkel sem a
kiszemelt személyt, akkor családján keresztül gyakorolnak rá nyomást. Tehát a humán oldal
veszélyeztetettsége nem korlátozódik kizárólag a vállalat szigorú értelemben vett dolgozóira, hanem
sok esetben azok családjára, hozzátartozóira is kiterjed.

Meg kell azonban vizsgálni még egy aspektust, mielőtt a kérdés kezelésére rátérnék. Az a tény,
hogy a vállalat vezetőjét, kiemelt alkalmazottját, kulcsfeladatot ellátó dolgozóját fizikai támadás éri,
több negatív következményt von maga után. Nyilván a legfontosabb, hogy egy ember fizikai
biztonságát veszély fenyegeti, illetve annak megvalósulása során a legfontosabb kérdés az emberi
egészség megóvása, annak károsodása esetén a gyógyulás elősegítése, az emberi értékek védelme.
De ki kell emelni még más, közvetett hatásokat is. Az erőszakos cselekmény következtében:

•    Az érintett személy amennyiben vezető beosztású volt, pótolni kell akár ideiglenesen, akár
     tartósan a személyét, biztosítani kell a döntéshozás folyamatosságát, a döntéshozási képesség
     folytonosságát.
•    Amennyiben tudásforrás volt, komoly tudásbázis hiány léphet fel például kutatás-fejlesztés
     terén.
•    Amennyiben tudásmunkás volt, a tudásalkalmazási képességek csorbulhatnak.
•    Bármilyen szerepet töltött be az érintett személy, a támadás tényének kiszivárgása,
     nyilvánosságra kerülése másodlagos károkkal járhat, befolyásolhatja a vállalat piaci hírnevét,
     gyengítheti megítélését, erősítheti a konkurencia törekvéseit – még a legális eszközöket
     alkalmazó versenytársak esetében is.
•    Végül előfordulhat, hogy valós gazdasági károkat is elszenved a vállalat, belső zavar lép fel,
     hasonló reakciók történnek, mint az egyén szervezetében egy támadás során fellépő sokk,
     ugyanígy a vállalat esetén is felléphet a vezetésben, a menedzsment több szintjén is sokk,
     tovább gyűrűző félelemhatás.

Gyakorlati tapasztalatok mutatják, hogy egyes konzultációk esetén, amikor a vállalatvezetők elé
tárják a szakértők a felsorolás elemeit, és értékelik azok veszélyességét, következményeit, a
döntéshozók sokkal komolyabban veszik a humán oldal fizikai biztonságának megítélését.
Átértékelik addigi szemléletüket, ugyanakkor többnyire látható zavar támad megítélésükben, hiszen
ebben a megközelítésben még nem számoltak ilyen méretű és hatású veszélyekkel és képtelenek
megfogalmazni, milyen módón tudnának védekezni ellene, egyáltalán milyen eszközhöz
folyamodjanak.

Természetesen ez a megítélés ágazatonként eltérő és nem minden vezető számára jelent ez a
probléma újdonságot. A napjainkban zajló sajnálatos iraki események, a háborút megelőző
időszakban is felvetettek emberi oldalt fenyegető biztonsági problémákat például a légi közlekedési
ágazatban, így a MALÉV esetében is. A MALÉV biztonsági főigazgatója válságtervet készített -
nyilván a saját területét érintő kérdésekben – és összehangolva a vállalat egyéb területeinek
vezetőinek igényével, véleményével meghatározta a döntéshozó, a vállalat vezérigazgatója, hogy a
MALÉV milyen rendszerben, és hogyan fogja üzemeltetni azokat a járatokat, melyeket az iraki
válság fenyegethet akár közvetlenül, akár közvetetten terrorakciók alkalmazásával. A biztonsági
főigazgató figyelembe vette nemcsak a MALÉV utasainak biztonságát, mely nyilván az egyik
legfontosabb szempont a vállalat szolgáltatási tevékenységéből adódóan, de egyrészt a hajózó
személyzet testi épségét, valamint az érintett területen dolgozó képviseleti személyzet fizikai
biztonságát is. Egy fizikai támadás a MALÉV járatai, képviselete ellen nemcsak közvetlen károkkal
járt volna, hanem azt a következtetést is levonhatták volna a konkurencia részéről, hogy a MALÉV
vezetése felelőtlen, esetleg alkalmatlan feladatai ellátására, de ami sokkal rosszabb, az utazó
közönség arra a véleményre juthatna, hogy a vállalat nem tesz meg mindent szolgáltatása során az
utasok biztonságáért. És végül a vállalaton belül is válsághoz vezethetne, hiszen a dolgozók joggal
gondolhatnák, hogy a vállalat nem törődik az alkalmazottak biztonságával. A MALÉV tehát egy
valós, gyakorlati példa ara, hogy egyes vállalatok bizony komolyan veszik az ilyen típusú
fenyegetést és a professzionális menedzsment megfelelően reagál a fenyegetésre. Hozzá kell
tennem, a MALÉV bár hivatalosan nem rendelkezik üzleti hírszerzéssel, meg nem erősített források
szerint a stratégiai menedzsment esetenként alkalmaz külső tanácsadókat a kérdésben, illetve a
biztonsági főigazgató maga is szakembernek számít, hiszen üzleti hírszerzést oktat a Budapesti
Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézetének kurzusán. Tehát
mindenvalószínűség szerint alkalmazta azokat a kockázat elemzési módszereket, eljárásokat,
melyeket a defenzív üzleti hírszerzés használ munkája során.

Szót érdemel ennek a problémakörnek egy másik, különleges aspektusból történő megközelítése.
Az előző évtizedekben számos nyugati vállalatnál előfordult a vezetői, vagy tulajdonosi kört érintő
emberrablási esemény. Többnyire olyan vállalatok voltak érintve ezekben a sajnálatos
incidensekben, melyek az adott ágazat meghatározó szereplői voltak, komoly piaci befolyással
rendelkeztek, és köztudottan sikeres, jól prosperáló vállalatok voltak. Tehát a terroristák
feltételezték, hogy akciójuk jelentős anyagi haszonnal jár. Sajnos nem egy esetben végződött
tragédiával az akció. Az elmúlt években kevés hasonló terrorcselekményről hallhattunk, de ennek
az volt az oka, hogy a terroristák a pénzügyi hátterüket - főleg a politikai, ideológiai motiváltságú
csoportok esetében – banki folyamatokkal, legális üzletekkel, esetenként feketegazdasági
tevékenységgel tudták biztosítani a szervezett bűnöző csoportok pénzmosási trükkjeinek
segítségével. A pénzmosás elleni nemzetközi fellépés, a nemzetek ilyen irányú törvénykezési
törekvései azonban komoly anyagi veszteséget okoznak mind a terrorista csoportoknak, mind a
szervezett bűnözésnek. Kérdéses tehát, hogy pénzügyi hátterük biztosítása érdekében ezek az
illegális szervezetek visszatérnek-e a régi módszerekhez, az erőszakos úton szerzett anyagi
háttérbiztosításhoz. Ezt ma még senki sem tudja hitelt érdemlően előre jelezni, de sajnos az esélye
megnőtt. Így ismét számítani kell vagyonos üzletembereke – vállalatvezetők és tulajdonosok –
elrablására, annál is inkább, mert a másik klasszikus pénzszerzési lehetőség, a bankrablás olyan
objektív okok miatt járhat egyre kevesebb sikerrel, mint a készpénzforgalom jelentős csökkenése,
valamint a bankok biztonsági intézkedéseinek jelentős javulása.

Az előző szemponttal nem feltétlen összefüggő trend, de kétségtelen arra is befolyással bír az
erőszakos bűncselekmények számának növekedése, illetve magának az erőszaknak, mint bűnözési
formának a minőségében bekövetkező változások. A jelenlegi trendek azt mutatják, hogy az erőszak
nemcsak növelte szerepét a bűnözésben, de agresszívabb, hatását tekintve súlyosabb lett és ebben az
irányban változik tovább. Ennek okaira dolgozatomban nem látom célszerűnek kitérni, annyit
azonban mindenképpen megjegyeznék, hogy szoros összefüggés fedezhető fel a kábítószer
fogyasztás, a kábítószerhez kapcsolódó bűnözési cselekmények és az erőszak, az agresszivitás
között. Ennek azért van nagy jelentősége, mert amikor a defenzív üzleti hírszerzés a fenyegetés
oldalt vizsgálja, fontos meghatároznia a fenyegetés intenzitását, forrását, okait, feltételezhető
hatásait, kapcsolatait más fenyegetési formákkal.

Felmerülhet néhány kérdés:

•    Miért foglalkozzon a defenzív üzleti hírszerzés egyáltalán biztonsági kérdésekkel?
•    Miért terjessze ki tevékenységét más funkciók irányába?
•    Hogyan képes egyáltalán a biztonsági kérdésekben hatékonyan közreműködni?
•    Helyettesítheti-e a biztonsági részlegek, alvállalkozóként bevont cégek funkcióit?

Ezek valójában fontos kérdések, de természetesen egyszerű megválaszolni. A biztonsági
szolgálatok, cégek sok esetben olyan külső alvállalkozók, akik nem tartoznak a vállalat információs
hálózatába, ezért az információs biztonság területét eleve nem látják át. Többnyire ezek a biztonsági
vállalkozások nem építenek ki olyan információs hálózatot, mely az adott vállalat fenyegetéseit
vizsgálná értékelné. Nem képesek az ipari kémkedés területén védelmet biztosítani – nem is
feladatuk – pedig számos esetben az erőszakos cselekmények az ipari kémkedéshez kötődnek.
Ezzel szemben amikor a defenzív üzleti hírszerzés a vállalattal szemben felmerülő fenyegetésekkel
foglalkozik, nem hagyhatja figyelmen kívül a biztonsági területet érintő fenyegetéseket sem.
Közvetve a fizikai biztonságot érintő fenyegetések is veszélyeztetik a gazdasági biztonságot, tehát
mindenképpen elemeznie, értékelnie kell a hírszerzésnek. Ugyanakkor tevőlegesen, aktív védelmi
intézkedésekkel a fizikai biztonságot érintően ritkán lép fel a hírszerzés. Ebben a kérdésben
többnyire a vállalatvezetés tájékoztatásával, a CEO – n keresztül támogatja a biztonsági részleg
tevékenységét. Tehát nem helyettesítheti a biztonsági szolgálatot a hírszerzés, de kockázat
elemzéseivel hatékonyan tudja támogatni.

Érdemes kiemelten kezelni és néhány mondat erejéig foglalkozni a vállalat legmagasabb szintű
vezetőinek védelmének kérdésével. A vállalat vezetőinek, kiemelt alkalmazottainak személy
biztosítása, mint konkrét feladat a testőrök, a fizikai biztonságért felelős részleg feladata volt
sokáig. Az utóbbi időben ezen a téren is változások tapasztalhatók. Egyrészt megnőtt az igény a
nem csak szakmailag képzett fizikálisan alkalmas testőrök, hanem kultúrált, intelligens, művelt,
egyúttal akár személyi titkár feladatokat is ellátni képes szakemberek iránt. Továbbá a fontos
személyek biztosításában is jelentkeznek azok az elemek, melyeket az USA elnökének testőrségével
kapcsolatban ismertek, tehát a védelmet erősítő hírszerzés, technikai biztosítás, és a vállalat fizikai
biztosítását végző részleg komplex feladatai. A személy védelem ma már nem egyenlő golyó-fogó
testőrökkel, akik durva és feltűnő módon biztosítják munkaadójuk testi épségét. Napjainkban
kiemelt szerepet kap ennek a munkának is a tervezett, rendszerezett és a defenzív hírszerzésben
alkalmazott rizikófaktor elemzéssel kiegészített hírszerző tevékenységgel összefogott formája. Nem
elég a védett személy fizikai biztonságát közvetlenül veszélyeztető fenyegetéseket elhárítani.
Azokat fel kell tárni, elemezni forrásukat, megelőzni és semlegesíteni. De ezen felül egy vezető
személye, életmódja, az abban beálló változások, utazások, mozgások önmagukban is
információhordozó elemek, melyeket a konkurencia figyelemmel kísér. Ezért ezen elemek
hatásainak csökkentése egyben információ forrás lehetőség csökkentését is jelenti. Nyilván a
biztonsági kíséret tagjai, a személybiztosítók alapvetően nem az üzleti hírszerzés szakemberei, de
velük szoros együttműködés kialakítása célszerű.

Az eddig bemutatott szempontok egytől egyig összefüggenek a személyzeti kérdésekkel. A humán
erőforrás gazdálkodás minden esetben olyan információs bázissal rendelkezik, melyek egyrészt
sérülékenységük kapcsán sebezhetőség növelő faktorok, másrészt nélkülözhetetlenek a defenzív
üzleti hírszerzés személyi biztonságot érintő kockázat elemzése során. A HR menedzsment
adatokkal rendelkezik a vállalat jelenlegi dolgozóiról, volt alkalmazottakról – lényegtelen, hogy
nyugdíjazás, vagy egyéb okok miatt távoztak a vállalattól – és korlátozott mértékben rendelkeznek
információkkal a leendő alkalmazottakról is. Ugyanakkor ez az adatbázis használhatóságát tekintve
relatív, hiszen rendszeres frissítést, karbantartást igényel. Ennek pedig kettős követelményrendszere
van, egyrészt személyzeti aspektust figyelembe véve, másrészt a defenzív üzleti hírszerzés kockázat
elemzési szempontjait tekintve. Mégis a biztonság oldaláról vizsgálva a kérdést, a hírszerzés
szempontjai a meghatározók. Minden olyan alkalmazottat, akiknél a biztonsági szempontok
felmerülnek, rendszeresen ellenőrizni kell adataik tekintetében. Tehát folyamatosan tisztában kell
lenni minden olyan körülménnyel, amely a sebezhetőségük tekintetében változást idéz elő,
életvitelük, környezetük, kapcsolataik aspektusából pedig új fenyegetési források megjelenését
feltételezheti. Ezek kritikus pontjai a defenzív üzleti hírszerzés munkájának, mégis nyilvánvaló
okok miatt ezeket az adatokat, információkat egy egységes adatbázisban kell nyilvántartani és
kezelni, melynek a HR menedzsment kell, hogy a gazdája legyen. Tehát egy olyan furcsa helyzetet
kell ebben a kérdésben közösen menedzselnie a Humán erőforrás gazdálkodásnak és a defenzív
üzleti hírszerzésnek, ahol az adatkezelés a HR részleg feladata, azonban annak rendszeres frissítése
a biztonsági szempontok alapján a hírszerzés hatásköre. Továbbá, minden olyan változás, ami
ugyan nem közvetlen a biztonsági szempontokkal függ össze, de az adott személyek körét érinti a
humán erőforrás gazdálkodás területén, a hírszerzés irányába történő tájékoztatás szükségességét
veti fel.




VI. Új tudományos eredmények

Az üzleti környezet, a piac, az általános gazdasági feltételek és követelmények napjainkban gyorsan
változnak. Az erősödő integrációs folyamatok, a globalizáció és regionalizáció, a technika és
technológia robbanásszerű fejlődése alapvetően befolyásolják mind a nemzetközi, mind a nemzeti
piacok szereplőinek helyzetét. Az állandóan módosuló feltételek között a vezetőknek döntéseket
kell hozniuk, melyek befolyásolják vállalatuk, vállalkozásuk további teljesítményét,
eredményességét. Ezeknek a döntéseknek a megalapozottsága, előkészítettsége már nem csak azt
jelenti, hogy ismerik a múlt eseményeit és azok konzekvenciáit. A megváltozott körülmények és
feltételek módosították a piaci versenyt, annak intenzitását, szereplőinek kapcsolatrendszerét.
Tovább nehezíti a döntéshozók helyzetét, hogy a piaci szereplők száma is évről évre növekszik, s ez
új kihívásokat eredményez. A döntésekben egy vezetőnek ma már nem elég megfelelni az általános
közgazdasági törvényszerűségeknek, megkülönböztetett figyelmet kell fordítania a konkurenciára,
annak üzleti politikájára, stratégiájára, annak kapcsolatára a piac más szereplőivel, mindezt
beleillesztve egy komplex és folyamatosan változó környezetbe. Vagyis egy vállalatvezető már nem
trendek ismerete alapján kell, hogy döntsön, hanem számítania kell váratlanul felbukkanó
lehetőségekre, fenyegetésekre, melyek egyre erősebb bizonytalansági tényezőket eredményeznek.
Így döntéseik végrehajtásának kockázati elemei megsokszorozódnak, egyre kevésbé tud hatékonyan
reagálni a meglepetésekre, egyszóval csökken az a képessége, hogy felkészüljön a jövő
eseményeire.

Immár egy évtized is eltelt a kommunizmus összeomlása óta, mégis a politikusok, döntéshozók –
beleértve gazdasági területek tárcavezetőit – továbbra is nagy szükségét érzik a hírszerzés
alkalmazásának. Mi lehet ennek az oka, hiszen a kommunizmus összeomlott, s a gazdaságok
liberalizációja a világon mindenütt előrelépést mutat. Ennek ellenére a fejlett ipari országok
különösen veszélyeztetve érzik magukat, így a hírszerző szolgálatok ismét központi szerepet
kapnak. A válasz a következő:

•    A bipoláris megosztottság megszűnt, de helyette egy veszélyes biztonsági vákuum keletkezett
     Európában és a világ más régióiban.
•    Az elszegényedő országokból már veszélyes mértékű a migráció a fejlett országokba.
•    A globalizáció és technikai fejlődés következményeként a világgazdasági folyamatok terjedése
     olyan mértékben felgyorsult, hogy egyrészt szükségessé tette az események szoros
     megfigyelését, másrészt az azonnali beavatkozást egyes esetekben, amely nyilván rendkívül
     információ igényes.
•    A bűnöző szindikátusok működése komoly veszélyt jelent már világgazdasági méretekben.
•    A volt kommunista titkosszolgálatok egyes ügynökei tudásukkal, ismeretükkel,
     tapasztalataikkal ma a szervezett bűnözést, az illegális oldalon működő üzleteket segítik.
•    A nukleáris, vegyi, biológiai fegyverek veszélyes kezekbe kerülése soha nem fenyegetett
     nagyobb veszéllyel, mint napjainkban.
•    A terrorizmus ma is kiemelt figyelmet követel.
•    A nacionalizmus és helyi konfliktusok veszélye egyes régiókban erősödik.
•    Az integrációs folyamatok ellenére a nemzeti gazdasági érdekek még léteznek, s ezek védelme
     terhet ró az elhárítással foglalkozó hírszerző szolgálatokra.
•    Hasonló módon, a globális piacon a nemzeti érdekek aktív hírszerzéssel támogatott védelme
     válik egyre szükségesebbé.
A fenti problémák valósak és időszerűek, nem szabad lebecsülni őket. Szintén nem szabad arra a
hibás következtetésre jutni, hogy ezek a fenyegetések az állami, azon belül is a politikai
döntéshozást támogató hírszerzés látókörébe tartoznak. Ezek a tényezők komoly veszélyt jelentenek
a gazdaságokra, azok szereplőire, az egyes emberekre. Ezért ezek kezelése összetett és bonyolult,
nem lehet kategorikusan a politikai hírszerzés feladatai közé sorolni. Legalább olyan jelentőséggel
bír a katonai, gazdasági, bűnügyi hírszerző szolgálatok, a különböző kémelhárító szervezetek
munkája ebben a kérdésben. Nem szabad kifelejteni a corporate hírszerzést, vagyis az egyes
multinacionális, transznacionális vállalatok saját hírszerző szervezeteit, melyek nem egyszer
rendkívül hasznos segítséget adnak az állami szolgálatoknak.

Ahogy tehát az államok esetében, a vállalatok is egyre inkább a hírszerzéshez, a mikrogazdasági
környezetben az úgynevezett üzleti hírszerzéshez fordulnak, ezzel az eszközzel igyekeznek
biztosítani piaci pozícióikat. Többnyire legálisan és hatékonyan használják a vezetők az üzleti
hírszerzést, azonban sajnos számos esetben annak illegális formáját alkalmazzák, az ipari
kémkedést a gyors előnyszerzés érdekében. Az ipari kémkedésnek alkalmazói között sajnos
nemcsak piaci szereplők vannak, hanem megtalálhatók a terroristák, a szervezett bűnöző csoportok
is. Ez a törvénytelen eszköz, módszer jelenti az egyik legnagyobb kihívást a vállalatvezetők
számára. Összefogja, és egyben meg is előzi a mai gazdasági, piaci folyamatokban felismerhető
negatív tendenciák elemeit. Akár unfair üzleti gyakorlatról, akár egy maffia csoport illegális üzleti
tevékenységéről beszélünk, a háttérben minden esetben egy ipari kémakció húzódik meg, melynek
elsődleges szerepe az információszerzés bármi áron, majd a helyzettől függően a károkozás,
hátrányokozás. Az ilyen külső fenyegetések mellett természetesen a vállalatok belső problémákkal
is küzdenek, különböző komoly következménnyel járó gazdasági bűncselekmények elkövetése
bármikor bekövetkezhet. Ezek a belső problémák is jelentős mértékben kötődnek az
információkhoz, az informáltsághoz. És bár nem beszélhetünk ipari kémkedésről, a folyamat
lényege mégis nagyon hasonló. Ezekre a negatív tendenciákra eddig egyetlen választ találtak a
problémával foglalkozó szakemberek, mégpedig az üzleti hírszerzést.




                VI/1. Tézisek


„Akkor van esélye egy vállalatnak a fejlődésre és a mai gyorsan változó és sokszor ellenséges piaci
környezetben a túlélésre, ha létrehozza üzleti hírszerzését, mely képes figyelni, értékelni és reagálni
a változásokra, lehetőségekre, fenyegetésekre.”51

♦      Az üzleti hírszerzés olyan tényezők vizsgálatával és elemzésével lép fel a negatív
       tendenciákkal szemben, mint a fenyegetés, sebezhetőség összefüggéseinek vizsgálata egy
       kockázatelemzés keretében. Amikor a vállalat sebezhetőségi elemeit veszi a hírszerzés
       górcső alá, az egyik legkényesebb, legsebezhetőbb pontnak a humán erőforrás
       gazdálkodás bizonyul. Ugyanis két rendkívül sebezhető elem együttes védelme,
       menedzselése válik szükségessé, az információ és az ember. Ráadásul az információ és az
       ember is több aspektusból kíván komoly figyelmet. Az információ, mint tudás elem, a tudás
       építésének folyamata, a szellemi vagyon, annak alkalmazása során képződő új tudás és
       információ, valamint maguk a folyamatok. Az ember tekintetében pedig a vezetők, mint
       döntéshozók, a tudásmunkások, a szellemi vagyon építésében, fejlesztésében érintett
       alkalmazottak. Természetesen a humán erőforrás gazdálkodás esetében az ember és információ
       szoros kapcsolata további sebezhetőségi tényezőket indukál.
51   George S. Roukis: The Corporate Intelligence Process; Global Perspectives and Approaches; in Global Corporate Intelligence, Opportunities,
Technologies and Threats in the 1990s, edited by George S. Roukis, Hugh Conway and Bruce H. Charnov USA. 1990. (13. oldal.)
♦   A negatív tendenciák célpontjai között láthatatlanul, nehezen érzékelhetően húzódik meg
    a humán erőforrás gazdálkodás. Sok esetben nem közvetlen célként, hanem
    „ugródeszkaként” kapuként szolgál mélyebb, belső vállalati értékek irányába. Mint a
    vállalat egyik „kapuja” a külvilág felé, nyíltságával, kapcsolatrendszerével lehetőséget biztosít
    a kommunikáció és információáramlás számára. Ez pedig segítséget nyújt a negatív
    tendenciákban érintettek számára, közvetíti a negatív folyamatokat.

♦   Napjaink piaci versenyében az innováció, a tudásmenedzsment, a szellemi vagyon
    kapacitásának maximális kihasználása és ezek érdekében tudásmunkások, illetve olyan
    dolgozók felkutatása és alkalmazása, akik rendelkeznek ezeknek a követelményeknek a
    teljesítéséhez szükséges követelményekkel kiemelt fontosságú. Ennek a feladatnak
    azonban olyan árnyoldalai jelentkeznek, mint a folyamat védelme, a tudás védelme és az
    ember védelme. A biztonság átértékelődik, határai kitolódnak, sokkal nehezebben
    értelmezhető, mint korábban. A defenzív üzleti hírszerzés áll ennek a problémának a
    középpontjában, mint lehetséges menedzsment eszköz, ugyanakkor mivel tevékenysége,
    funkciói kiterjednek a vállalat egészére és nemcsak a humán erőforrás gazdálkodásra, sajátos
    formában valósul meg e két terület együttműködése.

♦   Alapvető szempont, hogy az üzleti hírszerzés a CEO közvetlen alárendeltségében
    működik, minden vállalaton belüli kapcsolatát ez a viszony határozza meg. Mégis, a HR
    menedzsmenttel olyan interdependens kapcsolatrendszer alakul ki, amely egyszerre
    támaszt követelményeket a HR menedzsment és az üzleti hírszerzés között, így például a
    hírszerzés részéről kommunikációs és információs igények, valamint törekvés a zárt
    működésre, ezzel szemben a HR menedzsment védelmi igényei a hírszerzés felé és igénye
    a nyílt funkcionálására. Ugyanakkor konkrét együttműködési lehetőségeket, mint a stratégiai
    tervezésben, megelőzésben és a stratégia implementációjában. Ebben a bonyolult
    követelmények és együttműködések rendszerében a balansz tényező a vállalatvezető, vagyis a
    legfelső döntéshozó. A követelmények és igények esetenként ellentétes irányúak és az
    együttműködés is bár felismert és mindkét fél által sokszor támogatott, mégis az eltérő sajátos
    követelmények miatt konfliktusokkal teli. Ennek a kapcsolatrendszernek a meghatározói a
    jövőben a következő kérdések lesznek:

•   Milyen irányú és intenzitású lesz a negatív tendenciák alakulása a piaci versenyben?
•   Az IT fejlődése, a technológia előretörése mellett mennyire kap majd hangsúlyt a humán
    erőforrás gazdálkodás a piaci folyamatokban?
•   Mennyire lesz képes a szervezet a szellemi vagyont, a tudást és az információáramlást kezelni,
    hatékonyan kiaknázni?
•   Milyen irányban fog fejlődni a szervezeti és egyéni tanulás a vállalatoknál?
•   A vállalatvezetők mikor és milyen mértékben hajlandók az üzleti hírszerzést alkalmazni a
    negatív tendenciákkal szemben?
•   Képesek-e a vállalatvezetők a kényes balanszírozó szerepet betölteni a HR menedzsment és az
    üzleti hírszerzés között?

Az alkalmazkodási folyamatokban a vállalatoknak feltétlen választ kell találniuk ezekre a
kérdésekre ahhoz, hogy képesek legyenek védekezni a negatív tendenciákkal szemben. A
tudásépítés, a tudásalkalmazás intenzitásának fokozása egyben sebezhetőbbé is teszi a vállalatot,
tehát erősebb védelmet is igényel. Ugyanakkor a védelem zártsággal jár, ami gátolhatja a
folyamatot. Ebben a két központi tényező az információ és az ember, mindkettő védelmet igényel,
mert mindkettő a sebezhetőség középpontja és egyben a folyamatok kulcsai is. E két tényező, a
velük összefüggő hatásmechanizmusok közös menedzselésében a humán erőforrás gazdálkodás és
az üzleti hírszerzés interdependenciájának kiegyensúlyozottsága hozhat hatékony megoldásokat.
Ebben pedig a felelősség feltétlen a CEO vállán nyugszik.
                VI/1. Thesen


„Ein Unternehmen hat Chancen zur Entwicklung und zum Überleben in der gegenwärtigen
veränderlichen und oft feindlichen Marktumgebung, wenn es den Erwerb von gewerblichen
Informationen organisiert, der im Stande ist zu beobachten, zu beurteilen und auf die
Veränderungen und auf die Drohungen zu reagieren. ”52

♦      Die Beschaffung von gewerblichen Informationen tritt den negativen Tendenzen durch
       die Untersuchung und Analyse von Faktoren entgegen wie die Untersuchung der
       Zusammenhänge der Drohung und der Verletzbarkeit im Rahmen einer Analyse. Bei der
       Untersuchung der Elemente der Verletzbarkeit durch das Unternehmen erweist sich der
       Umgang mit den humanen Kräftequellen als einer der verletzbarsten und heikelsten
       Punkte. Die gemeinsame Beschützung, das gemeinsame Management von zwei durchaus
       verletzbaren Konstituenten werden sich dabei als notwendig erweisen und zwar die
       Information und der Mensch. Außerdem verlangen die Information und der Mensch bereits aus
       mehreren Aspekten ernsthafte Beachtung. Die Information als die Konstituente des Wissens,
       der Vorgang der Bereicherung des Wissens, das geistige Vermögen, die sich im Laufe von
       deren Verwendungen etablierenden neue Wissensbereiche und Informationen sowie diese
       Vorgänge selber. Und im Falle des menschlichen Faktors sind die Leiter als Entscheider, die
       Wissensträger, die beim Aufbau und bei der Entwicklung des geistigen Vermögens betroffenen
       Mitarbeiter. Natürlich werden beim Umgang mit den humanen Kräftequellen weitere
       Verletzbarkeitsfaktoren durch die enge Verbindung des Menschen und der Information
       induziert.

♦      Unsichtbar und schwer zugänglich verbirgt sich der Umgang mit den humanen
       Kräftequellen unter den Zielpunkten der negativen Tendenzen. Oft erweist er sich nicht
       als direktes Ziel sondern vielmehr als „Sprungbrett“, als ein Tor zu den tieferen inneren
       Werten des Unternehmens. Als ein „Tor“ des Unternehmens zur Umwelt sichert er durch
       sein Beziehungssystem Möglichkeiten für die Kommunikation und Informationsströmung. Das
       wirkt als Hilfe für die von den negativen Tendenzen Betroffenen und vermittelt die negativen
       Vorgänge.

♦      Im Marktwettbewerb unserer Tage sind die Innovation, das Management des Wissens,
       die maximale Nutzung des geistigen Vermögens und zu diesem Zweck das Aufsuchen
       und die Anstellung von Wissensträgern, die über die Fähigkeiten verfügen, die zur
       Erfüllung dieser Anforderungen verfügen, von hervorragendem Belang. Es
       manifestieren sich jedoch auch solche Schattenseiten dieser Aufgaben wie der Schutz des
       Wissens und des Menschen. Die Sicherheit erfährt eine Umbewertung, ihre Grenzen eine
       Erweiterung, im Vergleich zum Früheren kann man sie schwerer interpretieren. Der defensive
       Informationserwerb steht im Mittelpunkt dieses Problems als ein mögliches Mittel zum
       Management, zugleich erfassen ihre Funktionen – eben weil sie als Mittel gilt – die Gesamtheit
       des Unternehmens und nicht nur den Umgang mit den humanen Kräftequellen. Das
       Zusammenwirken dieser beiden Bereiche manifestiert sich in einer speziellen Form.

♦      Es ist ein grundlegender Aspekt, dass der Erwerb der geschäftlichen Informationen
       unmittelbar dem dem CEO untergeordnet funktioniert, alle innerbetrieblichen
       Beziehungen werden durch dieses Verhältnis bestimmt. Mit dem HR-Management
       entsteht aber ein solches interdependentielles Beziehungssystem, das gleichzeitig
       Anforderungen an das HR-Management und den Erwerb von geschäftlichen

52   George S. Roukis: The Corporate Intelligence Process; Global Perspectives and Approaches; in Global Corporate Intelligence, Opportunities,
Technologies and Threats in the 1990s, edited by George S. Roukis, Hugh Conway and Bruce H. Charnov USA. 1990. (S. 13.)
       Informationen stellt. So erfordert dieser Erwerb Kommunikations- und
       Informationsansprüche, Bestrebung zum geschlossenen Funktionieren, zugleich jedoch
       die Abschirmungsansprüche des HR-Managements dem Informationserwerb gegenüber
       und sein Anspruch auf das offene Funktionieren. Dazu kommen noch die konkreten
       Kooperationsmöglichkeiten bei der strategischen Planung, bei der Verhütung und bei der
       Implementation der Strategie. In diesem komplizierten System der Anforderungen und der
       Zusammenwirkungen ist der Leiter des Unternehmens d.h. die Person, die in oberster Instanz
       die Entscheidungen trifft, der Balancefaktor. Die Anforderungen und die Ansprüche weisen
       sich mitunter durch entgegengesetzte Tendenzen aus. Beide Parteien erkennen und fördern
       zwar oft die Kooperation, wegen der unterschiedlichen speziellen Anforderungen ist sie jedoch
       mit Konflikten belastet. Als ausschlaggebende Fragen werden in er Zukunft die Folgenden
       sein:

•      In welcher Richtung und mit welcher Intensität werden sich die negativen Tendenzen im
       Marktwettbewerb entwickeln?
•      Welches Gewicht wird dem Umgang mit den humanen Kräftequellen in den Marktvorgängen
       bei der Entwicklung der Informationsleitung, bei der Entwicklung der Technologie
       beigemessen?
•      Inwiefern wird die Organisation im Stande sein, mit dem geistigen Vermögen umzugehen, das
       Wissen und die Informationsströmung zu behandeln und wirksam zu nutzen ?
•      In welcher Richtung werden sich bei den Unternehmen das organisierte und das individuelle
       Lernen entwickeln?
•      Wann und in welchem Maße sind die Unternehmensleiter bereit, den Erwerb von
       geschäftlichen Informationen den negativen Tendenzen entgegen anzuwenden?
•      Werden die Unternehmensleiter fähig sein, eine balancierende Rolle zwischen dem HR-
       Management und dem Erwerb von geschäftlichen Informationen zu spielen?

In den Anpassungsvorgängen müssen die Unternehmen unbedingt Antworten auf diese Fragen
finden, um sich in die Lage zu versetzen, den negativen Tendenzen entgegen zu wirken. Die
Steigerung der Vermehrung des Wissens, der Intensität der Anwendung des Wissens macht das
Unternehmen zugleich auch in erhöhtem Maße verletzbar, sie verlangt also auch einen erhöhten
Schutz. Der Schutz bringt aber zugleich auch die Geschlossenheit mit sich, und das hindert den
Vorgang. Als zwei zentrale Faktoren gelten dabei die Information und der Mensch, denn diese
beiden gelten als der Mittelpunkt der Verletzbarkeit und zugleich auch als der Schlüssel der
Vorgänge. Beim gemeinsamen Management dieser beiden Faktoren und der damit
zusammenhängenden Wirkungsmechanismen kann die Ausgeglichenheit der Interdependenz des
Umganges mit den humanen Kräftequellen und des Erwerbs von geschäftlich-gewerblicen
Informationen wirksame Lösungen bewirken. Die Verantwortung dafür liegt auf den Schultern des
CEO.




               VI/1. Theses


“Ifcorporate management can establish its own intelligence system that is able to observe, analyse
changes and react upon opportunities or threats, the company will have chance to operate and
maintain the growth in fast changing and often hostile environment.”53

53 George S. Roukis: The Corporate Intelligence Process; Global Perspectives and Approaches; in Global Corporate Intelligence, Opportunities,
Technologies and Threats in the 1990s, edited by George S. Roukis, Hugh Conway and Bruce H. Charnov USA. 1990. (P. 13. )
♦   Business intelligence counteracts the negative tendencies by analysing factors, for
    instance the analysis of the relations of threat and weakness within the framework of risk
    analysis. When the weak points of a company are put under the microscope, human
    resources management proves to be the frailest and weakest. It is so because the joint
    defence and management of two essential elements become necessary: those of information
    and man. Furthermore, both require special attention from several aspects: information as part
    of knowledge, the process of knowledge increase, intellectual resources together with the new
    knowledge and information gained through its use, as well as the processes, while in the case
    of people, there are the heads as decision-makers, intellectual workers, and employees
    involved in intellectual resources development. Obviously, in the case of human resources
    management, the close relationship of man and information results in the emergencies of
    further weakness factors.

♦   Human resources management is one of the hiding targets of the negative tendencies. In
    several cases, it only serves as an access to internal company values. Being one of the
    company’s gateway to the world, it provides floor for communication and information flow
    due to its openness and system of relations. These are what assist those involved in the
    negative tendencies and channels the negative processes.

♦   Nowadays, innovation, knowledge management, the maximum utilisation of intellectual
    resources and, in order to facilitate these, the search for and the employment of
    intellectual workers and the prospective employees meeting the requirements are of vital
    importance. However, these tasks entail negative duties like the defence of the
    procedures, knowledge and man. The concept of safety is reconsidered, its boundaries are
    redrawn and even less concrete. Defensive business intelligence is in the centre of the problem
    as an optional management tool, on the other hand, the co-operation of the two areas is realised
    in a unique form, due to the fact that the activity and functions of business intelligence cover
    the whole of the company including human resources management.

♦   It is important that business intelligence is a direct subordinate of the CEO, which
    determines its relations within the company. However, between business intelligence and
    HR management, such a system of interdependent relations is established that involves
    mutual requirements, for example communicational and informational requirements and
    the aim of closed operation expected by business intelligence as well as defence and the
    need of open operation by the HR management. It also offers co-operation like in strategic
    planning, prevention and strategy implementation. In this intricate system of requirements and
    co-operation, the equilibrator is the company’s head, that is, the chief decision-maker. The
    requirements and needs are occasionally opposing and the co-operation–even if accepted and
    approved by both parties– are full of conflicts, due to the different requirements on both sides.
    In the future, the system of co-operation will be determined by the following:

•   What direction and intensity will the negative tendencies have in the market competition?
•   With the development of IT and technology, what importance will be given to human
    resources management in the market processes?
•   To what extent will the organisation be able to handle and utilise intellectual resources,
    knowledge and information flow?
•   What direction will organised and individual learning take in the companies?
•   When and to what extent are the heads of companies willing to employ business intelligence to
    counteract the negative tendencies?
•   Are the heads of companies able to take the delicate role of the equilibrator between HR
    management and business intelligence?
In the adaptation process, companies need to find the answers to the questions above in order to be
capable of counteracting negative tendencies. Increasing knowledge and the intensity of knowledge
use make companies more exposed, resulting in a need of stronger defence. On the other hand,
defence entails closure, which hinders the process. In this, the two central factors are information
and man; both are in need of defence, as they are the main targets of threats as well as the keys of
the processes. In managing these two factors and the connecting impact mechanisms effective
results may be obtained through the balanced interdependency of human resources management and
business intelligence, for which the CEO is responsible.
Források jegyzéke

   Aaker, David, A. : Developing Business Strategies; 1996. USA.

   Agrell, Wilhelm: Global Watch - World Events and Business Intelligence; edited by Jon
   Sigurdson, Yael Tagerund: The Intelligent Corporation, the Privatisation of Intelligence. 1992.
   United Kingdom.

   Apgar, Mahlon: The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work¸in
   Harvard Business Review, 1999. USA

   Ashton, W. Bradford: An Overview of Business Intelligence Analysis for Science and
   Technology; edited by Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence
   Analysis: Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England.

   Avery, William P. , Rapkin, David P. : Markets, Politics, and Change in the Global Political
   Economy. 1989. USA.

   Baumard, Philippe: Shifting Intelligence Needs; edited by: Jon Sigurdson, Yael Tagerud in
   The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence¸1992. United Kingdom.

   Belkin, Michael: Intelligence Analysis as Part of Collection and Reporting; edited by Ben
   Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business
   Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England.

   Berkowitz, Bruce D., Goodman, Allan E.:         Strategic Intelligence for American National
   Security; 1989. USA.

   Bernhardt, Douglas C. : Intelligence Collection: Where the Rubber Meets the Road; edited
   by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis,
   Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England

   Black, J. Stewart; Porter, W Lyman: Management; 2000. USA

   Bottom, Norman R. Jr., Gallati Robert R.: Industrial Espionage: Intelligence Techniques and
   Countermeasures; 1984. USA

   Bozeman, Adda B.: Strategic Intelligence and Statecraft 1992. USA

   Brams, Steven J.: Game Theory and Politics; 1975. USA.

   Brandt, Walter D. Jr.: User-Directed Competitive Intelligence, Closing the Gap Between
   Supply and Demand; 1994. USA.

   Brandau, Jean, Young, Andrea: Competitive Intelligence in Entrepreneurial and Startup
   Businesses. an SCIP publication. 2000.

   Brown, Jennifer Doviak, Prescott, John F.: Products of the Mind: Assesment and Protection of
   Intellectual Property. an SCIP publication. 2000.

   Calof, Johnathan: Opportunity Intelligence: The Missing CI Tribe. SCIP Publication, 2000.
   USA.
Codevilla, Angelo: Informing Statekraft, Intelligence for a New Century. 1992. USA.

Coker, Christoper, Sher, James: Central European Security Review. 1995. Hungary.

Colby, William: Privatizing Intelligence; edited by: Jon Sigurdson, Yael Tagerud: The
Intelligent Corporation, the Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom.

Combs, Richard E., Moorhead, John D.: The Competitive Intelligence Handbook 1992. USA

Conway, Hugh: Analytical Framework for Corporate Intelligence; edited by: George S.
Roukis, Hugh Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate Intelligence, Opportunities,
Technologies, and Threats in the 1990s. 1990. USA.

Costley, Gary E.: An Executive Perspective of Competitive Analysis; edited by: Ben Gilad,
Jan P. Herring: The Art and Science of Business Analysis, Business Intelligence Theory,
Principles, Practices and Uses. 1996. England.

Comer, Michael J.: Corporate Fraud 1998. England

Cronin, Blaise: Intelligence Management System for Intelligent Corporations; edited by: Jon
Sigurdson, Yael Tagerud: The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992.
United Kingdom.

Csurgai Gyula: Geopolitics, Geoeconomics and Economic Intelligence; Strategic Datalink - a
Publication of the Canadian Institute of Strategic Studies. 1998. Canada.

Cullen, Susan E.: Communicating Complex Issues to Decision Makers: A Patent Example.
SCIP. Publication, 2000. USA.

Day, George S.: Assessing Competitive Arenas: Who are your Competitors? edited by: George
S. Day , David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

Day, George S.: Maintaining the Competitive Edge: Creating and Sustaining Advantages in
Dynamic Competitive Environments. edited by: George S. Day, David J. Reibstein: Wharton
on Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

DeGenario, Bill: Counterintelligence Analysis; edited by Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art
and Science of Business Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory, Principles,
Practices and Uses. 1996. England.

Downham, Max C.: Global Business Intelligence; edited by: Jon Sigurdson, Yael Tagerund:
The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom.

Downham, Max C.: Risk, Trust, and Corporate Vision: Linking Business Intelligence and the
CEO; edited by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence
Analysis, Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England.
Drucker, Peter F.: The Effective executive; 1999. USA

Eells, Richard, Nehemkis, Peter: Corporate Intelligence and Espionage, a Blueprint for
Executive Decision Making. 1984. USA.
Eger, Martha C.: The CEO and the CI Professional Big Impact Partners; edited by: Ben Gilad,
Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business Intelligence
Theory, Practices and Uses. 1996.England.

Farid, Hamdouh: The Structure of Corporate Intelligence System; edited by: George S.
Roukis, Hugh Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate Intelligence, opportunities,
Technologies, and Threats in the 1990s. 1990. USA.

Feder, Stanley A.: Overcoming "Mindsets",: What Corporations can Learn from Government
Intelligence Failures. SCIP Publication. 1999. USA.

Flynn, David M.: Intelligence for strategic Decision Mking in Multinational Corporations;
edited by: George S. Roukis, Hugh Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate Intelligence,
Opportunities, Technologies, and Threat in the 1990s. 1990. USA.

Fuld, Leonard M.: Monitoring the Competition, Find out What is Really Going on. 1988.
USA.

Fuld, Leonard: Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. 1985. USA

Garland, Eric: CI Consultants and Clients: "You Just Do Not Understand" SCIP Publiction.
2000. USA.

Gatignon, Hubert, Reibstein, David: Creative Strategies for Responding Competitive Actions.
edited by George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy.
1997. USA.

Gilad, Ben: Strategic Intent and Strategic Intelligence; edited by Ben Gilad, Jan P. Herring:
The Art and Science of business Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory,
Principles, Practices and Uses. 1996. England.

Gilad, Ben: From Offensive Analysis to the Organization and Management of Intelligence
Activities. edited by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence
Analysis, Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England.

Glitman, Erik: Comprehending irrational Competitor Actions through Future-based Analysis.
SCIP Publication, 2000. USA.

Goldberg, Joseph E.: The Terrorist Threat to Corporations; edited by: George S. Roukis, Hugh
Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate Intelligence, Opportunities, Technologies, and
Threats in the 1990s. 1990. USA.

Gordon, Robert F.: Management Information Sources and Corporate Intelligence Systems;
edited by: George S. Roukis, Hugh Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate intelligence,
Opportunities, Technologies, and Threats in the 1990s. 1990. USA.

Green, Paul E., Krieger, Abba M.: Using Conjoint Analysis to View Competitive Interaction
Through the Costumer´s Eyes. edited by: George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on
Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment; 1999. Budapest
Gwartney, James D., Stroup, Richard L.: Economics, Private and Public Choice. 1987. USA.

Haas, Robert W.: Business Marketing: a Managerial Approach, 1995. USA

Hamilton, Didrik: The Intelligence Imperative for Managers; edited by Jon Sigurdson, Yael
Tagerud: The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom

Hamrefors, Sven: Practical Implementation of Business Intelligence Services in Business
Organisations; edited by: Jon Sigurdson, Yael Tagerud: The Intelligent Corporation, The
Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom

Harkleroad, David, Sawka, Ken: Out Thinking the Competition: Intelligence for Strategic
Planning. edited by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence
Analysis, Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England.

Heil, Oliver P., Day, George S., Reibstein, David J.: Signaling to Competitors; edited by:
George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

Henderson, R.: Intelligence Needs of the Newly Industrialized Countries in the 1990s.
Commentary, Nu.:19. CSIS Publication, 1990. Canada.

Herring, Jan P.: The Uniqe Role of the Future Intelligence; edited by: Jon Sigurdson, Yael
Tagerud: The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom

Herring, Jan P.: Creating the Intelligent System that Produce Analytical Intelligence; edited
by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis,
Business Intelligence Theory, Principles, Practices, and Uses. 1996. England.

Ho, Teck Hua, Weigelt, Keith: Game Theory and Competitive Strategy; edited by: George S.
Day, David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

Hohhof, Bonnie N.: Information Impact on the BI Process; edited by: Ben Gilad, Jan P.
Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory,
principles, Practices and Uses. 1996. England.

Hooper, Todd L., Scott, Linda S.: Bull`s Eye! Taking Aim With targeted Competitive
Assesments. edited by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business
Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996.
England.

House, Douglas: Getting Inside Your Competitor`s Head: A Roadmap for Understanding
Goals and Assumptions. SCIP Publication. 2000. USA.

Hulnik, Arthur S.: Relation Between Intelligence producers and Policy Consumers: A New
Way of Looking at an Old Problem; edited by: Stephen J. Cimbala, Intelligence and
Intelligence Policy in a Democratic Society. 1987. USA.

Johnson, Eric J., Russo, J. Edward: Coevolution: Toward a Third Frame for Analyzing
Competitive Decision Making; edited by: George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on
Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.
Johnson, Loch K.: Secret Agencies, US Intelligence in a Hostile World. 1996. USA.

Jones, R. J. Barry: Globalization and Interdependencies in the International Political
Economy. 1995. United Kingdom.

Jones, Reginald V.: Intelligence as an Academic Discipline. edited by: Jon Sigurdson, Yael
Tagerud: The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom

Kahaner, Larry: Competitive Intelligence 1996. USA.

Kelly, Robert J.: Criminal Under Worlds: Looking Down on Society from Below; edited by:
Robert J. Kelly, organized Crime, a Global Perspective. 1986. USA.

Senator Kerry, John: The New War: The Web of Crime that Threatens America`s Security
1997. USA.

Klein, Chuck: Culltural Differencies in Competitive Intelligence Techniques. SCIP
Publication 2000. USA.

King, Alexander, Schneider, Bertrand: The First Global Revolution, a Report by the Council
of the Club of Rome 1991. USA

Kühne, Robert J.: The Intelligence Approach to the Management of Corporate Intelligence:
The Pragmatic Concerns of Terrorism. edited by: George S. Roukis, Hugh Conway, Bruce H.
Charnov: Global Corporate Intelligence, Opportunities, Technologies, and Threats in the
1990s. 1990. USA.

Lamothe, Lee, Nicaso, Antonio: Global Mafia, The New World Order of Organized Crime.
1995. Canada.

László Gyula: Emberi erőforrás gazdálkodás és munkaerőpiac; 1997. Pécs

Lawler, Edward E.: The Era of Human Capital Has Finally Arrived; edited by: Warren
Bennis, Gretchen M. Spreitzer, Thomas G. Cummings in: The Future of Leadership; 2001.
USA

Levitt, Theodore: The Globalization of Markets. edited by: Michael E. Porter: Seeking and
Securing Competitive Advantage. 1991. USA.

Littleton, James: Target Nation, Canada and the Western Intelligence Network. 1984. Canada.

Mancke, Richard: Intelligence, the Economic Factor. edited by: Robert L. Pflatzgraff, Uri
Milberg Warren: Intelligence Policy and National Security 1981. United Kingdom.

Mandell, Robert: Distortion in the Intelligence Decision Making Process. edited by: Stephen J.
Cimbala: Intelligence and Intelligence Policy in a Democratic Society. 1987. USA.

Marti, Yves-Michel: A Typology of Information Needs. edited by: Ben Gilad, Jan P. Herring:
The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory,
Principles, Practices and Uses. 1996. England
Mathey, Charles: Early Warning Analysis: Preventing Management Surprises. edited by: Ben
Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intellgence Analysis, Business
Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996. England

Meyer, Robert J., Banks, Darryl: Behavioral Theory and Naive Strategic Reasoning. edited by:
George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

Miller, Steven: The Role of Intelligence in Strategic Planning. edited by: Ben Gilad, Jan P.
Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory,
Principles, Practices and Uses. 1996. England.

Mokhiber, Russel: Corporate Crime and Violence, Big Business Power and the Abuse of the
Public Trust. 1988. USA.

Naisbitt, John: Global Paradox. 1994. USA.

Nakagawa, Juro: Intelligence, Trade and Industry. edited by:Jon Sigurdson, Yael Tagerud:
The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom

Newberg, David M.: The Emergence of market Economics in Eastern Europe; edited by:
Christopher Clange, Gordon C. Rauser: The Safety Net During the Transformation of Hungary
1992. USA.

Nolan, John: Confidental, Uncover Your Competitor`s Top Business Secrets Legally and
Quickly and Protect Your Own. 1999. USA

O. Gábor László, Jasenszky Nándor, Forró György, Harmados György: Üzleti hírszerzés
tankönyv, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézet,
2001. Budapest

Page, Anthony M.: Providing Effective Early Warning: Business Intelligence as a Strategic
Controll System edited by: Ben Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business
Intelligence Analysis, Business Intelligence Theory, Principles, Practices and Uses. 1996.
England.

Page, Anthony M.: The Art and Science of Collection Management. edited by: Ben Gilad, Jan
P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business Intelligence
Principles, Practices, and Uses. 1996. England.

Pearce II, John A., Robinson Jr., Richard B.: Strategic Management, Formulation,
Implementation and Control. 1996. USA.

Piganiol, Pierre: The Emergence of Corporate Intelligence. edited by: Jon Sigurdson, Yael
Tagerud: The Intelligent Corporation, The Privatisation of Intelligence. 1992. United Kingdom

Pole, Joyce G., Madsen, Erik; Dishman, Paul: Competitive Intelligence as a Construct for
Organizational Change. SCIP Publication 2000. USA

Porteous, Samuel D.: Economic Espionage. Commentary, Nu.: 32. CSIS Publication 1993.
Canada

Porteous, Samuel D.: Equity and National Security. Commentary, Nu.: 37. CSIS Publication,
1993. Canada
Porteous, Samuel D.: Economic Espionage II. Commentary Nu.: 46. CSIS Publication. 1994.
Canada

Porteous, Samuel D.: Economic, Commercial Interests and Intelligence Services,
Commentary, Nu.: 59. CSIS Publication 1995. Canada

Porteous, Samuel D.: The Threat from Transnational Crime: an Intelligence Perspective.
Commentary, Nu.: 70. CSIS Publication 1996. Canada

Powell, Timothy W.: Analysis in Business Planning and Strategy Formulation, edited by: Ben
Gilad, Jan P. Herring: The Art and Science of Business Intelligence Analysis, Business
Intelligence Theory, Principles, Practices, and Uses. 1996. England

Raju, Jagmohan S., Roy, Abhik: Understanding Competitive Relationship. edited by: George
S. Day, David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Cometitive Strategy 1997. USA.

Reibstein, David J., Chussil, Mark J.: Putting the Lesson to the Test: Using Simulation to
Analyze and Develop Competitive Strategies, edited by: George S. Day, David J. Reibstein:
Wharton on Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA.

Romer, Paul M.: Beyond the Knowledge Worker; edited by Michael H. Zack in Knowledge
and Strategy; 1999. USA

Roukis, George S.: Corporate Intelligence Process: Global Perspectives and
Approaches.edited by: George S. Roukis, Hugh Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate
Intelligence, opportunities, Technologies, and Threats in the 1990s. 1990. USA.

Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel: Strategic Management; 2001. USA

Sammon, William L.: Competitor Intelligence or Industrial Espionage. edited by: William L.
Sammon, Mark A. Kurland, Robert Spitalmic: Business Competitor Intelligence, Methods for
Collecting, Organizing and Using Information. 1984. USA.

Sammon, William L.: Competitor Intelligence, an Organizational Framwork for Busnisses.
edited by: William L. Sammon, Mark A. Kurland, Robert Spitalmic: Business Competitor
Inelligence Methods for Collecting, Organizing and Using Information. 1984. USA.

Schein, Edgar H. : Oranizational culture and Leaderschip; 1992. USA

Schoemaker, Paul J. H. , Amit, Raphael: The Competitive Dynamics of Capabilities:
Developing Strategic Assets for Multiple Futures. edited by: George S. Day, David J.
Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy 1997. USA

Schweitzer, James A: Proecting Business Information, a Manager`s Guide; 1996. USA

Seaborn, Blair: Intelligence and Policy: What is Constant? What is Changing? Commentary,
Nu.: 45. CSIS Publication 1994. Canada.

Shulsky, Abram N.: Silent Warfare, Understanding the World of Intelligence 1991. USA

Simon, Neil J.: Determining Measures of Success. SCIP Publication 2000. USA
Teece, David J.: Managing Intellectual Capital; 2000. USA

Thomas, Louis A.: Commitment: How narrowing Options can Improve Competitive Positions.
edited by: George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on Dynamic Competitive Strategy.
1997. USA

Venkataraman, S., Chen, Ming-Jer, Macmillen, Ian C.: Anticipating Reactions: Factors that
Shape Competitor Responses. edited by: George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on
Dynamic Competitive Strategy 1997 USA

Wind, Jerry: Preemtive Strategies. edited by: George S. Day, David J. Reibstein: Wharton on
Dynamic Competitive Strategy. 1997. USA

Winkler, Ira: Corporate Espionage. 1997. USA

Winter, Sidney G.: Knowledge and Competence as Strategic Assets; edited by: Michael H.
Zack: Knowledge and Strategy; 1999. USA

Zurkowski, Paul G.: The Business of Information: The New Competitive Challenge. edited
by: George S. Roukis, Hugh Conway, Bruce H. Charnov: Global Corporate Intelligence,
opportunities, Technologies, and Threats in the 1990s. 1990. USA

Financial Times FT. Mastering Series: The Complet MBA Compabion; The Leatest in
Management Thinking from the World`s Leading Business Schools, from: IMD International
Lausanne, Switzwerland, Wharton, The Wharton School, University of Pennsylvania, London
Business School. 1997. USA
                                    Köszönetnyilvánítás




      Köszönetet mondok Major Iván professzor úrnak, a Veszprémi Egyetem tanszékvezető
egyetemi tanárának, aki rendkívül fontos észrevételeivel és irányításával segítette munkámat.



       Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy a PhD. értekezésemben vizsgált témát
nemcsak elméleti oldalról – tanulmányok, szakmai publikációk, tudományos jegyzetek –
tanulmányozhattam, hanem gyakorlati tapasztalatokat is gyűjthettem. Kutatásaimban kiemelkedő
segítséget kaptam a téma kiemelkedő szaktekintélyétől, Ormosy Gábor Lászlótól, aki
felkészültségével és tapasztalataival jelentős támogatást nyújtott. További kutatás céljából
rendelkezésre bocsátotta a Wilfrid Laurier University-n – Waterloo, Ontario, Kanada - társult
kutatóként a gazdasági és üzleti hírszerzéssel kapcsolatos témakörökben végzett kutató munkájának
eredményeit, valamint hasznos tanácsokkal látott el az anyaggyűjtés során.



       Továbbá köszönetet mondok családom tagjainak, barátaimnak, ismerőseimnek, akik
bármilyen formában a segítségemre voltak.




                                                         Szarvas Tibor

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:38
posted:11/3/2012
language:Hungarian
pages:172