Diversity in Tourism and Hospitality - Purdue University by wuzhenguang

VIEWS: 1 PAGES: 43

									 
 
 
 
 
Diversity in Tourism and Hospitality 
An examination of diversity initiatives in the tourism and hospitality industry by 
students from Purdue University’s Department of Hospitality and Tourism 
Management.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Edited by: 
Dr Jonathon Day  
Susan Gordon  
 
 
 
 
                                                 PURDUE TOURISM AND HOSPITALITY
                                                               RESEARCH CENTER
                           
Introduction  
 
 
Tourism  is  an  important  contributor  to  the  social  and  economic  well  being  of  destinations.  DMOs  are 
working hard to ensure that these benefits contribute significantly to the communities they serve. One 
of the greatest benefits of tourism is its ability to create jobs and careers, both directly and indirectly, 
for  community  members.  The  DMO  industry  is  working  to  ensure  these  opportunities  extend  to  a 
diverse workforce.  
 
“One of the most important management challenges is working with stakeholders of all sorts who vary 
widely in diversity – in age, gender, race, ethnicity, sexual orientation, capabilities, and socioeconomic 
background” (Kiniki & Williams, 2009) Diversity in management addresses the ways people are alike and 
the  ways  they  are  different  and  the  inclusion  of  people  from  diverse  backgrounds  is  an  important 
component to ensure our organizations and our industry have the highest quality management possible. 
The  advantages  of  adopting  diversity  initiatives  are  great  and  include  higher  productivity,  a  more 
innovative workforce, increased resilience and better quality decisions. Valuing diversity at all levels of 
the  organization  leads  to  “employees  that  are  accustomed  to  making  use  of  different  worldviews, 
learning  styles  and  approaches  in  the  decision  making  process”  and  can  “recognize  and  work  through 
issues pertaining to global, cultural or intergroup differences”(Kiniki & Williams, 2009).  
 
This  report  is  a  compilation  of  research  projects  conducted  by  undergraduate  students  in  Purdue 
University’s Department of Hospitality and Tourism Management. The students examined a number of 
topics in the effective management of diverse workforces and the implementation of Diversity programs 
across our industry.   
 
 
We hope you find it useful! 
 
 
 
Sincerely,  
 
 
 
 
 
 
 
         Dr Jonathon Day  
 
 
 
                                    




                                                                                                      2 | P a g e  
 
Service Learning at Purdue University  
      At Purdue University we believe that solving real problems and applying creative ideas to real‐world 
situations can help our students develop the knowledge and skills they will need in their careers.    
                                                                             France A. Córdova, President 
                                                                                         Purdue University 

Service Learning is described as an educational experience in which students: 

         Participate in an organized service activity that meets identified community needs;  
         Use knowledge and skills directly related to a course or discipline; and  
         Reflect on the service activity in such a way as to gain  
              o further understanding of course content,  
              o a broader appreciation of the discipline, and  
              o an enhanced sense of personal values and civic responsibility. 

This report is the result of a a service learning project with the Destination and Travel Foundation. The 
HTM  21200  Introduction  to  Management  and  Organizational  Behavior  in  Hospitality  and  Tourism 
undertook  this  research  to  assist  the  Destination  and  Travel  Foundation  in  its  work  raising  industry 
awareness of best practices in diversity and cultural awareness.  

This  research  was  supported  by  a  Service  Learning  Grant  from  Purdue  University.  Thanks  to  Marne 
Helgesen and Lindsey Payne for their support of this project.  

Special  thanks  to  Dr  Liping  Cai,  Associate  Dean  for  Diversity  and  International  Programs,  College  of 
Health and Human Science. 

     HTM 21200: Introduction to Management and Organizational Behavior in Hospitality and Tourism 
                                            Fall 1010 
                                                  
    Anne Biggerstaff      Brittany Blevins         Maya Boyd             Kerry Carnes            Joshua Cates
       Carrie Chan         Jeanette Choi         Taylor Connelly       Christine Conrad          Kylie Cooper
      Chloe Edging          Peter Evers           Megan Finger         Abigail Hammond           Brandon Han
         Xiao Han          Marissa Hegel         Justin Kaminski          Seoung Lee               Mary Lilly
     Julie Lockwood     Raymond MacKillop         Eric Macaluso       Sarah Majchrowicz        Scott Markiewicz
       Kyle Marosz        Anthony Massy         Heather Murphy        Anthony Richardson       Benjamin Nowalk
      Erin O'Connor     Christopher Pappas         Rachel Pitto          Karen Trinkle            Katelyn Roe
    Shanelle Roesler     Denise Rutherford      Lauren Sampsel            Hyunju Yoo            Brock Van Wye
     Katey Wheeler        Rebecca Wood             Christopher             Jiayue Xu             Kristyn Zollos 
                                               Norman‐Henderson 
 
 
 
 

                                    
                                                                                                      3 | P a g e  
 
In this report… 
    Introduction                                                                2
    Service Learning at Purdue University                                       3
    In this report …                                                            4
    The Business Case for Diversity                                             5
          The case of diversity programs                                       5
                 o The need for diversity programs                              5
                 o Benefits of Diversity programs                               6
                 o The dangers of not embracing diversity                       7
    Lessons  from corporate diversity programs                                 10
          Case Study: Marriott                                                10
                 o Employee Diversity programs within Marriott                 10
                 o Supplier Diversity Programs within Marriott                 11
          Case Study: Hyatt                                                   13
          Case Study: Yum Brands                                              14
          Case Study: Darden Restaurants                                      15
    Leadership and Diversity                                                   17
          Effective Leadership in a Diverse Workplace                         17
          Communication                                                       17
          Motivation                                                          18
          Education and training                                              18
          Attitudes                                                           19
    Mentoring                                                                  22
          An Introduction to Mentor Programs                                  22
                 o Examples of Mentor Programs in Hospitality and Tourism      23
                 o Types of programs                                           24
                 o Success of programs                                         24
          Mentorship programs in Hospitality and Tourism                      26
                 o How Mentorship programs are used in hospitality             26
                 o What makes a successful mentorship program/                 27
                 o Steps to Implement a mentor program                         28
          Case Studies in Mentoring                                           31
                 o Case Study: Starwood                                        31
                 o Case Study: Sodexho                                         33
                 o Benefits and Negative Impacts                               34
                 o References                                                  39
 
 
 

                            

                                                                              4 | P a g e  
 
The Business Case for Diversity  
The Case for Diversity Programs 
Contributed by Hyunju Yoo, Mary Lilly, Seung‐Jun Lee, Kristyn Zollos, Jeanette Choi 
 
This report will cover the advantages to an organization of having a diversity program.  It will 
also give some examples of companies that have strong diversity programs and how they have 
benefited from them.  The report will also briefly discuss the negative aspects brought about by 
not having a diversity programs, and a few examples of these.  The report will only cover the 
effects of either having or not having a diversity program, not the process of implementing one. 
 

The Need for Diversity Programs 
           
          As demographics of our country shift, importance of diversity is rising, and there are so 
many chances that any ethnic group can be involved in any company at any time. According to 
Ulrich,  overall  racial,  ethnic  and  age  makeup  of  the  United  States  is  on  pace  to  be  majority 
minority  by  2050,  when  54%  of  the  total  U.S  population  will  be  African  American,  Hispanic, 
Asian  or  mixed  (Ulrich,  2010).  This  is  why  diversity  has  been  a  critical  workplace  topic  over 
recent years. 
           Diversity  is  “a  concept  of  encompassing  acceptance  and  respect.  It  is  about 
understanding that each individual is unique, and it is about recognizing individual differences” 
("Diverse views," 2009). Diversity not only happens in a safe and positive environment, but it is 
also about communication with each other beyond each individual’s contained rich dimensions 
of diversity (Government of Saskatchewan, 2010).  Diversity is reflected in the public service's 
approach to people management, including performance management. It is a core element in 
leadership  and  leadership  development  and  reinforced  through  performance  feedback  and 
assessment. The most successful organizations focus on embedding the principles of diversity in 
their culture and management systems. These organizations truly value diversity and recognize 
it in the way they do business (Government of Saskatchewan, 2010) 
          Americans  are  not  socialized  adequately  to  live  and  work  in  multicultural  settings.  If 
there  is  employee  diversity,  diversity‐related  problems  are  either  waiting  to  happen  or  they 
have  already  existed  under  the  surface  ("Diversity  training  university,"  2004).  As  previously 
stated,  diversity  in  the  US  is  growing  rapidly.  The  primary  need  for  diversity  programs  is  to 
satisfy the expansion of diversity. Having diversity programs would create equal opportunities 
for  all  employees.  Also,  it  creates  fairness  and  equality  between  the  employee  and  customer 
relationship.  It  is  very  important  that  each  and  every  employee  is  well  trained  in  diversity 
because  the  success  of  the  business  strives  on  customer  satisfaction  along  with  employee 
relationships.  
          The workforce is undergoing very large changes such as increasing numbers of women, 
senior  workers,  employees  with  disabilities,  and  international  business.  Having  diversity 
programs within the industry would benefit these changes and also create a more welcoming 

                                                                                                5 | P a g e  
 
environment  for  customers.  Diversity  programs  allow  employees  to  have  the  techniques 
needed  to  maintain  an  equal  opportunity  and  fair  business.  This  would  give  customers  and 
other  people  who  work  with  the  business  a  good  image  of  the  company’s  values.  Having 
diversity  programs  would  give  the  employees  a  better  understanding  and  connection  with 
international  travelers.  They  would  be  able  to  connect  with  them  on  a  deeper  level,  which 
would  enhance  the  experience  for  the  customer.  There  are  many  reasons  why  diversity 
programs are needed in the industry and countless ways in which companies will benefit from 
them.  
 

Benefits of Diversity Programs  
          
         There  are  many  benefits  to  having  a  diversity  program  within  a  company,  especially 
taking into consideration the changing demographics of our country.  Diversity programs push 
companies  to  be  moral  and  to  value  individuals.    They  also  increase  effectiveness,  reduce 
turnover rates, bring in customers, and reduce problems in the workplace. 
         The way diversity programs push companies to be moral and to value individuals is by 
creating  an  atmosphere  of  fairness  and  equality,  no  matter  the  identity  of  the  employee  or 
customer.    Workers  have  a  higher  appreciation  between  demographic  differences.    It  is 
beneficial to a company when employees and customers are comfortable within the place they 
are working and doing business. 
         Also, diversity programs increase workplace effectiveness. Well‐managed diversity helps 
to  increase organizational  effectiveness  by  maximizing  individuals’  potentials  and  talents,  and 
increasing productivity (Kim, 2006). On top of this they are thought to spur personal creativity 
(Wilborn, 2002). It also helps firms compete in international markets effectively and maintain 
global competitiveness.   If a company understands how to work with diversity more effectively, 
a company will as a result work within global markets more efficiently and effectively.  Finally, 
they  may  help  a  company  increase  its  market  share,  become  more  structured,  and  create 
better policies (Wilborn, 2002). 
           Diversity programs are also believed to reduce turnover rates that diversity alone often 
increases. Once a company provides a workplace where minority workers may want to stay and 
feel  more  appreciated  within,  employees  create  a  strong  bond  among  diverse  members  of  a 
group, which motivates one to stay at a company (Lee & Chon, 2000).  This is another reason 
why diversity programs are beneficial to businesses.   
           Diversity  programs  not  only  help  keep  workers,  but  also  can  help  them  bring  in 
employees.    Take  Darden  for  example.  Darden  began  its  diversity  programs  when  it  was  a 
division  of  General  Mills.    The  company  understands  the  benefit  of  diverse  employment, 
suppliers, and customers.   Darden is also is a founding member of Multicultural Foodservice & 
Hospitality  Alliance.   It  has  a  program  called  Showcase  of  the  Stars  for  minorities  in  high 
school and college that promotes careers in the hospitality industry.   This promotion segues 
young adults into careers, which is not only good for the individuals, but also good for Darden 
as well as it gains employees. (Landman‐Gonzalez, 2006). 
            


                                                                                              6 | P a g e  
 
          Diversity programs can bring in customers or help a business do a better job keeping 
current  customers.    Such  programs  draw  in  a  more  diverse  group  of  customers,  since 
employees  are  better  prepared  to  work  through  the  differences.    Better  preparation  means 
instances of misunderstanding and inappropriate behavior are reduced.  When it is known that 
a company respects and appreciates diversity by instating diversity programs, the image of the 
company is enhanced, as well, which also draws in a customer base. Organizations could also 
prepare  for  customers  from  various  cultures  from  adopting  trends  of  diverse  by  increasing 
diversity  at  workplace.  They  could  learn  new  ideas  from  the  collective  knowledge  from  their 
employees with different experiences all over the world and different backgrounds (Kim, 2006).  
These new ideas and adaptability to cultural trends would draw in business from diverse groups 
as well.  The Boca Raton Resort is an example of this. Because the Boca Raton Resort's strong 
and  well‐known  diversity  program  it  has  gained  increased  praise,  as  well  as  profits  from 
minority  conventions.   Though  it  spent  about  $100,000  over  four  years  on  their  diversity 
program,  it  generated  about  $400,000  in  net  income  on  minority  group  meeting  bookings 
   (Miller, 1997). 
          Diversity programs can also reduce problems within the workplace. This includes both 
litigation and bias (Wilborn, 2002). The programs can also reduce the amount of time it takes to 
settle  an  internal  dispute  (Wilborn,  2002).  This  is  beneficial  to  the  company  because  the 
reduction  of  these  problems  results  in  increased  efficiency  and  effectiveness.    As  stated 
previously, misunderstanding and inappropriate behavior is also reduced, between co‐workers 
and with customers. In order to avoid misunderstanding in the workplace, employees all need 
to be trained, because employees who go through diversity‐awareness training will be able to 
communicate effectively with employees from multi‐cultures and respect multicultural beliefs 
needs of employees and customers (Iverson, 2000). 
 

The Dangers of Not Embracing Diversity  
          
        The absence of a diversity program can be critical to the company. Not only will it cost a 
significant  amount,  but  also  confusion  on  the  methods  of  company  management.  These  are 
reflected by the court case of RICCI v. DeSTEFANO and Abercrombie and Fitch. 
        In  court  case  of  RICCI  v.  DeSTEFANO,  there  had  been  a  controversy  over  firefighters’ 
promotion exam. According to the AP’s 2009 article, the fire department of New Haven, CT has 
decided to drop the exam as “ too few minorities passed.” The city argued that it “violates the 
equal  protection  clause  of  the  U.S.  Constitution  and  Title  VII  of  the  Civil  Rights  Act,  which 
forbids discrimination because of race.” There has been unclear policy on diverse work body, 
and this has caused the argument on whether the exam was biased on racial differences. Some 
even believed that the longer history of Caucasian workers caused the hardships for minorities, 
as non‐Caucasians do not have as strong connections as whites for whom “jobs, relationships, 
knowledge  and  choice  assignments  are  passed  on  from  friend  to  friend  and  generation  to 
generation.”  If  there  had  been  a  clear  department  culture  of  promoting  diversity,  this  chaos 
could have been prevented. 



                                                                                                7 | P a g e  
 
         For  clothing  company  Abercrombie 
and  Fitch,  a  San  Francisco‐based   
corporation,  Asian  and  Hispanic  groups  Key Learning Points: 
complained  that  the  company  “hires  a   
disproportionately  white  sales  force,  puts         The need for diversity programs is increasing 
                                                        because an increase of numbers of women, 
minorities  in  less‐visible  jobs  and  cultivates     senior workers, employees with disabilities, and 
a virtually all‐white image in its catalogs and         international business. 
elsewhere”  in  June  2004.  Then  “The  U.S.          By 2050, 54% of population is expected to be 
Equal Employment Opportunity Commission                 African American, Hispanic, Asian or mixed 
joined  the  private  plaintiffs  in  the  lawsuit.”    (Ulrich, 2010) 
                                                       Diversity programs push companies to be moral, 
The  commission  accused  the  company  of 
                                                        to value individuals, increase effectiveness, 
putting  disadvantages  on  minorities  during          reduce turnover rates, bring in customers, and 
the  hiring  process  and  highly  emphasizing          reduce problems in the workplace. 
Caucasians  on  their  advertisements.  As  a          Reasons for increased effectiveness include: 
result,  the  company  had  to  settle  the  case            o Maximizing of individuals’ potentials and 
                                                                  talents 
for  40  million  dollars,  which  went  to 
                                                             o Increasing productivity 
“Hispanic  and  Asian  employees  and  job                   o Increased competitiveness in 
applicants.”  (USA  Today,  2004)  The                            international markets 
company was also ordered to “institute and                   o Increase market share 
implement  a  broad  range  of  policies,                    o More structure 
                                                             o Creation of better policies 
procedures  and  programs  to  promote 
                                                       Reasons for reduction of problems include: 
diversity among its workforce” and “name a                   o Less litigation and bias 
vice‐president  for  diversity,  and  provide                o Reduction in time taken to settle 
diversity  training  for  all  employees  with                    internal disputes 
hiring  authority”  (Browne,  2004).  This                   o Decrease in misunderstandings and 
shows  that  the  absence  of  diversity                          inappropriate behavior 
                                                       Lack of a diversity program can cause great 
programs  and  policy  can  cost  a  company            problems for a company, especially when 
significant amounts.                                    diversity is present in a more traditional 
         As these two cases indicate, diversity         company, with older‐style views. 
programs  are  critical  for  the  organizations       Problems that arise from lack of a diversity 
to  run  smoothly.  Without  such  procedures,          program include: 
                                                             o Difficulty in communication 
there  is  often  confusion  on  effective                   o Misunderstandings and bias due to lack 
management  of  multi‐cultural  work  force                       of knowledge concerning cultural and 
and  companies  can  face  judicial  cases  for                   ethnic differences 
significant amounts of money.                                o Reduced group cohesion 
         A  lack  of  diversity  programs  can               o Management less effective in directing, 
                                                                  managing, and rewarding. 
cause additional problems to a company on 
top  of  those  already  named.    These 
problems most often arise in older businesses with more traditional views.  When diversity is 
present without a diversity program, communication is often difficult between workers as well 
as  with  customers.    Misunderstanding  and  bias  are  also  often  present  due  to  a  lack  of 
knowledge over cultural and ethnic differences.  The difficulty of communication and increased 
misunderstanding reduces group cohesiveness, which will eventually affect a company’s work.  


                                                                                            8 | P a g e  
 
Management  techniques  of  companies  without  diversity  programs  may  be  less  effective  in 
directing, motivating, and rewarding than companies with such programs (Bowes, 2007). 
 
 

                              




                                                                                       9 | P a g e  
 
What can DMOs learn from corporate diversity 
programs in the Hospitality Industry?  
Tourism and hospitality companies have embraced diversity initiatives in recent years and 
several are considered corporate leaders.  
 
 


Case Study: Marriott International 
Contributed by Julie Lockwood, Taylor Connelly, Anthony Richardson, David MacKillop 
 

Employee Diversity Programs within Marriott  

        In 1991, in Beyond Race and Gender, Thomas wrote that diversity “includes everyone; it 
includes  age,  personal  and  corporate  background,  education,  function,  personality,  lifestyle, 
sexual  preference,  geographic  origin,  tenure  with  the  organization,  exempt  or  non‐exempt 
status,  and  management  or  non‐management.”  (Wilborn).  Diversity  programs  are  put  into 
action by organizations to effectively utilize all employees, especially minority groups.  “These 
programs  may  enhance  a  company’s  ability  to  increase  market  share;  compete  more 
effectively;  create  better  organizational  structures  and  policies;  and  enhance  recruitment, 
retention,  and  development  efforts.”  (Wilborn)  Destination  Marketing  Organizations  can  put 
into  effect  diversity  programs  so  that  they  can  efficiently  market  to  all  different  people. 
According to Jimmie Paschall, SVP, External Affairs & Global Diversity Officer, “Our business is 
all about people. That’s why we view our “spirit to serve” culture of more than 80 years as a 
source of strength that our competitors can’t easily replicate.  We strive to create an inclusive 
environment  where  the  talents  and  unique  ideas  of  300,000  employees  at  our  managed  and 
franchised properties worldwide can flourish. When our employees feel respected and valued, 
we know that they’ll make our guests, suppliers, owners and franchisees feel the same way too.  
This is more than a philosophy – it’s a strategy that works.” (Paschall). 
        If  companies  want  to  stay  competitive,  it  is  essential  to  have  a  diversity  program. 
Currently,  there  are  500  Marriott  hotels  that  are  either  owned,  operated  or  are  under‐
development by women or different ethnic minorities. Marriott has a strong stance on diversity 
and  has  taken  action  to  ensure  that  its  workforce  is  dynamic  and  diverse.  In  2003,  Marriott 
established a program called the “Committee for Excellence” that meets on a regular basis to 
work  on  its  diversity  objectives  and  to  monitor  the  progress  throughout  the  organization.   
Implementing diversity programs are not easy, it is a process that takes time and needs to be 
constantly monitored, to assess what works and what does not.  DMOs can also create and use 
these kinds of diversity programs; it is important for them to constantly assess the program and 
to look at what needs improvement and what seems to be working well. 
 


                                                                                            10 | P a g e  
 
         According  to  Norman  Jenkins,  senior  vice  president  of  North  America  Lodging 
Development, Marriott “really revamped [its] focus a couple years ago when [it] developed the 
Diversity  Ownership  Initiative  (DOI)  and  launched  it  in  2005.”  (2007).  With  this  initiative 
Marriott came up with a goal to have 500 hotels owned and/or under development by ethnic 
minorities and women by 2010.  After just a year of having this goal more than 400 Marriott 
hotels met this Diversity Ownership Initiative goal. DMOs can begin by making short‐term and 
long‐term goals within their companies.  It is important to always have short‐term goals so that 
a  company  has  something  to  work  for  in  the  short  run  and  it  can  be  achieved  sooner  than  a 
long‐term  goal,  it  will  keep  employees  motivated  to  eventually  reach  and  conquer  the  long‐
term goal.   Marriott has also expanded the Marriott language program called “Sed de Saber” 
which  means,  “Thirst  for  Knowledge.”  This  is  a  Spanish  and  English  language  system  that  is 
intended  to  teach  different  kinds  of  skills  in  English.    The  effects  of  this  program  include  an 
increase in English language capability. These kinds of programs are great because it is truly a 
hands‐on  approach  to  supporting  diverse  cultures,  having  language  programs  available  can 
really  benefit  employees  and  lead  individuals  to  greater  levels  of  success.  Marriott  supports 
many  diversity  programs  including  but  not  limited  to;  American  Foundation  for  the  Blind, 
Association  of  Latino  Professionals  in  Finance  and  Accounting,  Goodwill  Industries,  Hispanic 
Corporate Council, National Association of Black Accountants, National Black MBA Association, 
National  Society  of  Minority  Hoteliers,  Organizations  of  Chinese‐Americans,  and  Women 
Business  Enterprise  National  Council.    DMOs  can  also  observe  and  support  other  diversity 
programs  to  help  them  grow  and  progress  with  their  own  knowledge  of  diversity.    In  2009, 
Marriott received an award for one of the “40 Best Companies for Diversity” by Black Enterprise 
magazine, this was the fifth consecutive year it received this award.  “DiversityInc” has ranked 
Marriott International number four on its list for “Top 50 Companies for Diversity”.  Marriott is 
constantly receiving all kinds of awards and has set an example for many other companies to 
follow. 
 

Supplier Diversity Programs within Marriott 
 
        In  1997,  Marriott  was  the  first  hospitality  company  to  establish  a  supplier  diversity 
program.  Thirteen  years  later  in  2010,  Marriott  has  sustained  its  innovative  supplier  diversity 
program by being ranked in the top 10 corporations in the world for supplier diversity. To reach 
this  achievement,  the  company  identifies  and  uses  diverse  suppliers  locally,  regionally, 
nationally, and recently internationally. Today, Marriott has partnered with over 5,000 diverse 
suppliers around the globe, and has contributed just over 15% of its supplier sales from diverse 
companies.  Marriott  has  nearly  doubled  its  spending  with  diverse  suppliers  in  the  last  five 
years. Last year, Marriott spent more than $400 million with diverse suppliers and it is always 
searching for qualified businesses to work with.  
(Suppliers and vendors) 




                                                                                                  11 | P a g e  
 
         DMOs  can  learn  and  develop  many  great 
marketing  strategies  from  Marriott’s  prestigious  Key Learning Points 
Supplier  Diversity  Program,  in  order  to  help  them                 
better  promote  their  long‐term  development  and   There are many reasons diversity is so 
marketing  of  their  tourist  destinations.  The  main            important to DMOs and CVBs and number 
thing they can learn is the importance of recognizing              one is because it is the moral and ethical 
                                                                   thing to do. Being diverse and giving 
and  encouraging  principles  of  diversity,  beyond  just 
                                                                   everyone and equal opportunity is the right 
the  internal  workforce.  By  establishing  programs  of          thing to do.  
external  diversity  and  partnering  with  minority   Diversity programs are put into action by 
suppliers,  the  destinations  can  be  better  marketed           organizations to effectively utilize all 
towards  people  of  different  minorities  and                    employees, especially minority groups. 
                                                                Marriott has a strong stance on diversity 
ethnicities.  These  people  would  be  more  likely  to 
                                                                   and has taken action to ensure that their 
choose a destination with a Marriott property over a               workforce is dynamic and diverse. It even 
destination without one, if they were aware that the               met its Diversity Ownership Initiative goal. 
products  and  services  that  they  would  be  offered   Through Marriott’s Supplier Diversity 
came  directly  from  minority  owned  and  operated               Program, DMOs can learn that by 
suppliers. Having products and services offered from               establishing programs of external diversity 
                                                                   and partnering with minority suppliers, 
people of their same or similar ethnicity could be the             their destinations can be better marketed 
deciding factor in which destination a tourist chooses             towards people of different minorities and 
to visit.                                                          ethnicities. 
         DMOs  can  also  learn  the  benefits  that            By DMOs learning from Marriott’s benefits 
Marriott  gains  from  establishing  a  formal  supplier           of their Supplier Diversity Program, they 
                                                                   can also work with locally owned 
diversity  programs  at  their  properties.  There  are            businesses to increase their destination’s 
tremendous  benefits  that  come  from  working  with              image, save money, and benefit their 
locally  owned  businesses  in  the  communities.                  destination’s community. 
Marriott  has  found  that  investing  in  a  supplier   By DMOs learning from Marriott’s high 
diversity  program  can  benefit  the  communities  in             standards of their Supplier Diversity 
                                                                   Program, they can increase their own long‐
which it does business, help its corporate image, and 
                                                                   term development of the destination by 
even  save  money.  The  ability  to  partner  with  the           partnering with the Marriott properties 
energy  and  entrepreneurship  of  small  diverse                  that reside within their destinations. 
companies  has  always  been  a  key  ingredient  in 
Marriott's  success.  The  DMOs’  challenge  is  to  build  on  those  relationships,  and  diversify  into 
new ones. By learning from Marriott’s benefits of its Supplier Diversity Program, DMOs can also 
work  with  locally  owned  businesses  to  increase  their  destination’s  image,  save  money,  and 
benefit their destination’s community. 
         Another  thing  that  DMOs  can  learn  from  Marriott’s  Supplier  Diversity  Program  is  to 
market  Marriott’s  high  supplier  standards.  Marriott  thoroughly  evaluates  each  and  every 
diverse  company  wanting  to  become  one  of  its  suppliers  on  the  basis  of  meeting  a  list  of 
requirements. A company must be innovative, provide value‐added products, provide excellent 
service,  provide  on‐time  deliveries,  offer  competitive  pricing,  meet  insurance  requirements, 
meet or exceed Marriott’s high standards of quality, be quality assurance inspected, and have a 
minimum of three years business history. These high standards are the reason behind the long‐
term development and success of Marriott’s Supplier Diversity Program. By learning from these 


                                                                                                 12 | P a g e  
 
standards  DMOs  can  increase  their  own  long‐term  development  of  the  destination  by 
partnering with the Marriott properties that reside within their destinations. 
(Minority supplier diversity). 
 
                                                 
          

Case Study: Hyatt Hotels 
Contributed by Rebecca Wood, Annie Biggerstaff, Brandon Han and Tony Massa 



         Having a diverse workplace in the hospitality industry is becoming a very important part 
of  our  industry.  Companies  are  setting  up  programs  that  are  helping  them  to  become  more 
diverse and to learn about the different types of diversity one could have in the industry.  One 
of  the  companies  that  is  taking  responsibility  to  make  sure  it  has  a  great  span  of  different 
diverse  people  is  Hyatt.  One  of  its  mottos  is  “To  lead  our  industry  by being  an  employer  and 
hospitality  company  of  choice  for  an  increasingly  diverse  population.”  And  this  is  not  only  a 
phrase the leaders of Hyatt take this to heart and try very hard to make this happen. Here are 
just a few numbers  
From 1998‐2009 
    ‐    Ethnic minority general managers more than doubled from 9% to 20% 
    ‐    Female general managers almost doubled from 6% to 10% 
    ‐    Business with minority and women owned vendors tripled from 9% to 27% 
These  are  great  numbers  to  have  but  this  was  just  the  start.  It  also  has  different  classes  that 
help  the  employees  understand  the  benefits  in  a  diverse  work  place.  One  of  these  being  the 
Creating An Inclusive Culture Class, which in 2008 over 90% of Hyatt’s hotels held the class and 
are preparing for the re‐certification of its trainers for the upcoming years. Another way it helps 
the  diverse  employees  is  the  Diversity  Back  of  the  House  Poster.  This  was  developed  in 
collaboration  with  the  diversity  council,  which  highlights  Associates  throughout  the  company 
and is posted in the hotels. 
But it is not just helping the diversity inside its own business; it is also doing quite a bit to help 
the  community  realize  the  importance  of  diversity.  Hyatt  is  doing  this  by  sponsoring  many 
different conventions and partnerships. Here are a few from 2009 that it sponsored: 
 
     National Society of Minorities in Hospitality 
     US Hispanic Leadership Institute 
     National Hispanic Corporate Council (NHCC) 
     International Gay & Lesbian Travel 
     US Pan Asian American Chamber of Commerce  (USPAACC) 
     National Gay & Lesbian Chamber of Commerce (NGLCC) 
     League of United Latin American Citizens 
     National Council of La Raza (NCLR) 
     National Association for the Advancement of Colored People 

                                                                                                   13 | P a g e  
 
     National Urban League (NUL) 
     National Association of Black Hotel Owners & Multicultural Foodservice & Hospitality           
     Association for Latino Professionals in Finance 
     The Human Rights Campaign (HRC) 
         
    Hyatt also helps fund minority students in college through the Hyatt Hotel Fund for Minority 
Lodging Management Students. It was established in 1988 and it seeks to honor the best and 
brightest minority students who would like a future opportunity in the hotel management field. 
These are just a few of the things Hyatt is doing to help out diversity in its community and their 
hotels. Hyatt has met its motto “To lead our industry by being an employer and hospitality 
company of choice for an increasingly diverse population”, and will continue to become more 
and more diverse each year. 
 


Yum! Brands, Inc. 
Contributed by Rebecca Wood, Annie Biggerstaff, Brandon Han and Tony Massa 
 
        In terms of quick service restaurants, Yum! Brands, Inc. is the world’s largest restaurant 
company,  with  decentralized  operations  in  over  110  countries  and  territories.  The  company 
includes  A&W  All  American  Food,  Kentucky  Fried  Chicken,  Long  John  Silver’s,  Pizza  Hut,  and 
Taco  Bell.  The  company  has  highly  developed  brand  identities  and  is  recognized  for  its  vision 
and strategic business planning. Yum! Brands, Inc. also views its employees as valuable assets 
to  the  company,  and  has  implemented  a  sophisticated  diversity  program  to  maximize  its 
internal  and  external  success.  According  to  the  company’s  2008  Consumer  Responsibility 
Report, “The single most important thing we can do every day is hire, retain, and develop the 
right  people,  with  diverse  backgrounds  and  styles,  who  have  the  ability  and  attitude  to  be 
customer maniacs (Yum! Brands, Inc. CR Report, 2008).” 
        Yum! Brands, Inc. views diversity management as a business priority, and has developed 
        2
HWWT ,  which  stands  for  How  We  Win  Together.  The  HWWT2  principles  emphasize  that  the 
company  will  believe  in  all  people,  because  everyone  has  the  potential  to  make  a  difference. 
The company believes that its biggest competitive advantage is its culture, which is extremely 
diverse. About 30 percent of Yum! Associates are Caucasian and the remaining 70 percent are 
Hispanic,  African  American  and/or  Asian.  The  company  is  also  increasing  representation  of 
African  Americans,  Hispanics  and  women  among  their  key  talent/decision  makers  (Yum! 
Brands,  Inc.  CR  Report,  2008).    In  addition  to  the  diversity  management  within  the  company, 
Yum!  Brands  goes  out  into  the  community  to  provide  business‐growth  coaching  for  local 
networks of minority businesses.  
        Terrian  Barnes,  the  Global  Diversity  and  Inclusion  Officer  states  that,  “Our  strategic 
diversity  and  inclusion  vision  is  to  grow  leadership,  franchisee  and  supplier  pipelines  that 
increasingly  reflect  our  diverse  customer  and  investor  base.”  It  is  Barnes’  job  to  guide  Yum! 
Brands’ strategy and a number of initiatives that enhance its inclusive workplace. The company 
also  partners  with  colleges  and  institutions  to  attract  diverse  talent  such  as  the  National 
Hispanic  and  Black  MBA  Associations.  In  addition,  it  is  striving  to  increase  the  amount  of 

                                                                                              14 | P a g e  
 
franchises  that  are  run  by  minorities  by  implementing  MinorityFran,  which  is  an  initiative  to 
partner  with  urban  leaders  such  as  National  Urban  League,  the  Association  of  Small  Business 
Development  Centers,  and  the  US  Pan‐Asian  American  Chamber  of  Commerce  (Yum!  Brands, 
Inc. CR Report, 2008). 
        Yum!  Brands  also  supports  the  Women’s  Foodservice  (WFF)  and  the  Multicultural 
Foodservice and Hospitality Alliance (MFHA). These groups also strive to diversify the industry’s 
work  force.  The  company  is  widely  recognized  for  its  extremely  diverse  population,  and  has 
been  noted  in  several  publications.  For  example,  the  company  was  placed  in  the  “Top  50 
Employers for Minorities” and top 50 Employers for Women” in the One of Fortune Magazine. 
Barnes states: “Our rapid growth in emerging markets like India and Russia require us to adapt 
our policies to these markets, and to learn from our new partners (Yum! Brands, Inc. CR Report, 
2008).”  
        The company also has a firm policy in regards to equal opportunity and prevention of 
discrimination.  Like  many  other  large  corporations,  Yum!  Brands  does  not  allow  any  type  of 
harassment  or  discrimination  based  on  age,  gender,  race,  religion,  national  origin,  sexual 
orientation, or physical abilities.  
 
 


Darden Restaurants  
Contributed by Rebecca Wood, Annie Biggerstaff, Brandon Han and Tony Massa 
 
        In  today’s  growing  hospitality  industry,  employers  are  not  only  looking  to  hire  more 
workers,  but  are  also  seeking  to  employ  a  diverse  team  including  women  and  minority  job 
candidates and retain them over time.  In the past, women and minorities have faced barriers 
that prevent them from obtaining upper lever management positions in hospitality because of 
discrimination.    This  essay  will  describe  what  Darden  Restaurants  are  doing  to  break  down 
these barriers to promote a more diverse workforce by integrating diversity and inclusion into 
their business strategy.             
        Darden  is  a  firm  believer  in  diversity  at  all  levels  of  management,  from  hostesses  and 
servers, all the way to upper management.  The leaders of Darden believe that working with a 
diverse team allows them to become stronger individuals and work together better as a team.  
Darden’s  goal  is  to  have  its  workforce  be  as  diverse  as  its  customer  base.    There  are  six 
employee  networks  that  Darden  started  to  maintain  their  diversity  goals.    The  networks 
include, but are not limited to, the African‐American network, the Asian‐American network, the 
Hispanic  network,  and  the  Women’s  network.  These  networks  are  a  way  for  employees, 
especially minorities, to grow and develop their leadership skills.   
        Darden  has  received  several  awards  for  its  efforts  in  promoting  diversity  among  its 
restaurants,  which  include  Olive  Garden,  Red  Lobster,  Longhorn  Steakhouse,  and  Bahama 
Breeze.  These awards include being ranked in Black Enterprise Magazine’s “40 Best Companies 
for Diversity” for the second year in a row.  Also, Hispanic Business Magazine has listed Darden 
as  part  of  its  “Diversity  Elite  60,”  which  praises  them  for  its  diversity  in  all  aspects  of  the 
company.  Darden has been on this list a total of three times.  Finally, LATINA Style Magazine 


                                                                                                  15 | P a g e  
 
has ranked Darden on its “LATINA Style 50 Report,” which is a list of the top 50 companies for 
Latinos  to  work  for  in  the  United  States.    This  is  the  fourth  consecutive  year  Darden  has 
appeared on this list. 
         Darden  realizes  that  the  restaurant  business  is  for  the  people.    More  than  150,000 
people  are  currently  employed  by  Darden,  and  more  than  300  million  guests  are  served 
annually.  Diversity is promoted because it is a crucial element of growth.  Darden respects the 
variety  of  different  backgrounds  their  employees  bring  to  the  workplace,  including  race,  sex, 
gender, age, and ethnicity. 
         Darden  believes  that  core  values  are  the  most  important  part  of  management.    The 
company  trains  each  employee  carefully  to  ensure  that  the  customer  will  get  the  best 
experience possible.  Darden also believes that education goes along with strong core values.  
Because of this, they offer a variety of different ways for students to gain experience both in 
and outside of the classroom.  Students may apply for one of the many internships offered at 
Darden, or take up a Management in Training position after graduation.  A minority is almost 
always  ahead  of  the  competition  when  applying  at  Darden  because  the  company  is  always 
looking to promote diversity. 
         In addition to ensuring diversity in their workforce, Darden also applies those efforts to 
the  communities  in  which  its  restaurants  are  located.    It  sponsors  educational  programs  that 
work with multicultural youth organizations.  It also partners with the American Association of 
People  with  Disabilities  (AAPD).    It  participates  in  a  mentoring  day,  where  career  building  for 
people  living  with  disabilities  is  promoted.    Darden  also  partners  with  the  Asian  and  Pacific 
Islander American Scholarship Fund, which awards a scholarship to underprivileged Asian and 
Pacific Islanders. 
         As can be seen, Darden is doing everything in its power to ensure that the company is 
diverse as possible.  It believes that if its employees are as diverse as the people it serves, the 
company will continue to grow.  So far, this theory has been working for Darden.  If it keeps this 
strategy  going,  it  will  continue  to  be  one  of  the  largest  commercial  dining  companies  in  the 
country. 
         Discovery showed that diversity programs are doing their job to help companies expand 
companies’  customer  bases,  as  well  as  integrate  as  many  different  backgrounds  and  ethnic 
groups into their workforces.  Not only do they help minorities get involved in their company, 
many times they will also branch out into the community and help minorities to further their 
education.  Overall, it is believed that companies are doing must better with diversity programs 
in place.   
                                  




                                                                                                16 | P a g e  
 
Leadership and Diversity  
Effective Leadership in a Diverse Workplace 
Contributed by Blevins, Cooper, Majchrowicz, Wheeler 
 
        Our report defines what characteristics a leader must possess in order to effectively lead 
a  diverse  workplace.    Leaders  must  be  able  to  communicate  with  all  team  members,  to 
encourage  and  motivate  positive  attitudes  toward  diversity  in  employees,  to  lead  training 
sessions that educate employees on diversity, and to display a positive attitude themselves with 
respect to accepting diversity. 
        Leaders  today  are  now  seeing  that  diversity‐supportive  cultures  are  good  for  their 
employees (Robbins & Coulter, 2009).  Diversity brings solutions that are more creative.  Having 
diverse employees can enhance employee morale by having both leaders and employees that 
are  accepting  of  the  differences  in  race,  gender,  ethnicity,  religion,  and  age  among  them.  
Leaders  are  faced  with  the  challenges  of  how  to  address  these  diversity  issues  in  their 
workplace.  This report can help leaders to develop the necessary characteristics to implement 
and  lead  a successful  diversity  program  for  their employees.    Leaders  must  communicate  the 
importance of accepting diversity, motivate employees, train employees, and set examples for 
employees to follow in the workplace. 
 

Communication 
        Leaders  must  ensure  consistency  in  their  communication  and  approach  to  diversity 
(Hartigan, 2010).  They must stay consistent with what they teach their employees and the way 
they act within the organization when dealing with a diversity issue.  With consistency comes 
clear communication.   
        Leaders  should  not  use  jargon  or  slang  when  leading  others  on  such  important  topics 
like diversity.  When leaders are not consistent with their words or actions and use jargon and 
slang  to  communicate  to  employees,  leaders  give  the  employees  a  contradicting  example  to 
follow which can lower the employees respect for the leaders and cause employees to not be 
as  open  to  diversity  in  the  workplace.    Clear  and  open  communication  between  leaders  and 
employees is necessary in order to communicate effectively the importance of diversity and be 
able to implement diversity programs in the workplace. 
        Leaders must lead with a consistent and positive example so employees are encouraged 
to work in the same manner as the leaders who are accepting of diversity.  When employees 
respect their leaders, they feel comfortable discussing important issues including diversity with 
them.    They  value  their  leaders’  views  on  diversity  and  will  adopt  those  views  if  leaders  are 
consistent with their words and actions.  
        When communicating about the importance of diversity, leaders should also make sure 
there  is  no  ambiguity  in  what  is  expected  from  the  employees.    This  should  be  done  in  a 
positive and encouraging way.  If there is no ambiguity about what leaders expect out of the 
employees, then the employees will be able to focus all their effort on attaining those goals for 

                                                                                                17 | P a g e  
 
diversity.    Leaders  also  need  to  reconfirm  their  expectations  constantly  so  employees  do  not 
lose sight of their end goal.  Employees must keep in mind the importance of diversity through 
constant reinforcement.  (Varghese, 2010) 

Motivation 
         In  order  to  have  employees  gain  an  understanding  of  diversity,  it  is  important  for 
leaders to motivate employees into understanding.  Leaders can create incentives for projects 
that  are  completed  within  a  diverse  group.    A  diversity  committee  can  encourage  in  creative 
ways  those  who  are  uneducated  and  insensible  about  diversity.    Employee  gatherings  are  a 
good way to have the team mingle and get to know one another.  It is vital that leaders get all 
team members motivated about accepting different backgrounds in the workplace and having 
“cultural  competency.”    Cultural  competency  is  defined  as  a  set  of  appropriate  behaviors, 
attitudes, beliefs, and policies that enable a system, or individual to work effectively in cross‐
cultural situations.  Michael Leven, president and COO of Las Vegas Sands, said, “Leadership is 
about  encouraging  your  team  and  helping  them  grow  and  develop”  (Nhan,  2010).    It  is 
important to encourage cultural competency instead of forcing it. 
         A  good  way  to  recognize  and  transform  employees  is  to  be  able  to  notice  “micro‐
inequities.”    Micro‐inequities  are  small,  subtle  acts  that  can  frustrate  and  damage  team 
performance.    These  are  the  most  common  problems  among  the  diversity  issues.    People 
having  issues  with  diversity  are  more  likely  to  make  subtle  acts  rather  than  obvious  ones.  
Diversity  issues  must  be  dealt  with  and  handled  carefully.    Some  steps  leaders  can  take  to 
encourage  diversity  are  offering  incentives  and  organizing  community  service  events, 
committees, and employee gatherings or outings. 
         In  order  to  offer  incentives,  goals  must  first  be  established.    Then,  leaders  can  offer 
different rewards once the goals are met.  If the employees have different projects to work on 
in  groups,  one  of  the  challenges  can  be  to  pick  people  from  different  backgrounds  to  form  a 
team.  Setting up volunteer programs that help with assisting diverse people and learning about 
their  culture  can  be  a  good  way  to  spread  education  and  to  have  a  more  accepting  work 
environment.  Offering recognition is a good way to motivate employees and encourage others 
to  join.    Leaders  can  develop  committees  who  organize  creative  ways  to  integrate  education 
about diversity through activities.  Having regular employee gatherings or outings will increase 
the level of friendliness and acceptance among the team.  People will be more accepting once 
they get to know others and their diverse backgrounds. 
         The  transformation  to  a  diversity‐accepting  workplace  can  be  a  timely  project.  
However, once finished, employees will have a new perspective on different backgrounds and 
will  be  more  accepting.    When  new  employees  are  hired,  it  will  be  easier  to  transform  them 
into being accepting of diversity because other employees already understand and accept it.  It 
will  make  every  day  run  smoother  and  business  will  succeed.    Having  a  diverse  workplace  is 
important, but getting there is the first step. 

Education and Training 
        Diversity in the workplace not only affects the employees, it relies on the leaders of the 
company.  Since managing diversity remains a significant organizational challenge, leaders must 
learn the skills needed to lead in a multicultural work environment.  Leaders must be prepared 

                                                                                                18 | P a g e  
 
to teach themselves and others within their organizations to value multicultural differences in 
both  employees  and  customers  so  that  everyone  is  treated  with  dignity  and  equality  (Green, 
López,  Wysocki,  &  Kepner,  2009).    The  leaders  set  the  tone  for  the  organization  and  how  to 
handle diversity.  Leaders should be well informed of company policies and should be heavily 
involved  in  diversity  workshops  and  training.    Employees  will  not  fully  understand  the 
importance  of  the  issue  until  they  see  their  leaders  enforcing  what  they  are  being  taught 
through training.  This is why it is vital for leaders to lead by example. 
        First,  leaders  must  understand  discrimination  and  its  consequences.    Second,  leaders 
must recognize their own cultural biases and prejudices (Koonce, 2001).  Diversity is not about 
differences among groups, but rather about differences among individuals.  Each individual is 
unique and does not represent or speak for a particular group.  Finally, leaders must be willing 
to  change  the  organization  if  necessary  (Koonce,  2001).    Organizations  need  to  learn  how  to 
manage  diversity  in  the  workplace  to  be  successful  in  the  future  (Green,  López,  Wysocki,  & 
Kepner, 2009).  
        All leaders must realize that diversity cannot be avoided in today’s workplace.  They are 
surrounded  by  changes  in  the  workforce  at  all  times.    Different  races,  religions,  sexual 
orientations,  genders  and  ages  all  describe  people  in  our  workforce.    It  is  important  to 
understand  that  diversity  among  employees  is  positive  and  should  be  embraced.    Diversity  is 
what creates creativity and different ideas.  
        Leaders within a company must understand the benefits of having a diverse workforce 
and  embrace  the  contributions  diverse  employees  can  make  to  their  company.    With  our 
changing world, it is to a leader’s advantage to have many different types of people working for 
them.  This can give leaders an insight to the types of different employees they have and what 
they  can  do  to  improve  their  relations  with  different  people.    Learning  more  about  their 
employees can benefit them in not only making the employees feel valued, but also allowing 
them  to  earn  respect  for  their  leaders  and  follow  in  their  leaders  footsteps  to  embrace 
diversity. 

Attitudes 
         Studies  have  shown  that  top  management  commitment  and  support  of  diversity 
initiatives  is  crucial  to  diversity  efforts  and  change  (Buttner,  Lowe,  &  Billings‐Harris,  2006).  
When the leaders do not agree with a certain idea and they show their disagreement through 
their poor attitudes then none of their employees will follow or go through with the program.  
The  attitudes  of  leaders  are  a  very  important  aspect  of  implementing  a  diversity  program. 
Positive  feedback  once  the  program  has  reached  certain  goals  is  also  important.    This  is 
important because when people receive positive feedback they are more likely to keep doing 
the actions that deserve positive feedback.  
         Another way to produce positive attitudes from employees is to have a diverse group of 
people in the group.  It is important for others to have consequences of their insensitive actions 
until they see how it affects fellow coworkers.  Having a diverse group of people in a program 
like this will give the employees perspective on how they are to act and what is appropriate in 
the workplace.  Many people do not realize that what they say or do can offend other people of 
a different race, simply from ignorance or lack of knowledge.  Having diversity programs would 
help employees to understand what people of different races find offensive.  This would also 

                                                                                                19 | P a g e  
 
show different racial communities in the workplace that leaders care about how they are being 
treated.  In a recent article on the importance of attitudes in diversity programs it was stated: 
“The  popularity  and  cost  of  such  programs  indicate  the  need  and  attention  that  is  required 
from  managers  and  program  developers  to  incorporate  appropriate  and  effective  initiatives” 
(Swan,  2009).    This  same  article  points  out  that  many  leaders  of  diversity  programs  tend  to 
point  out  and  focus  on  different  racial  groups,  which  has  potential  to  create  conflict.    Since 
conflict is something that everyone would like to avoid, it is important to notice the different 
racial groups and give them their time to speak but to do so in a non‐aggressive and politically 
correct manner.  
        Another  point  discussed  in  this  article  is  to  bring  cultural  similarities  into  diversity 
programs.  When people that do not have interest in being part of a culturally diverse company 
realize the similarities that both they and their coworkers have in common, they are more likely 
to willingly adhere to diversity programs.   The article states: “To accomplish this task, diversity 
interventions  should  attempt  to  increase  cultural  similarity  awareness  and  decrease 
ethnocentric attitudes held by employees” (Swan, 2009).  
        One  more  thing  to  consider  as  a  leader  of  a  diversity  program  is  ethnocentrism.    It  is 
important  to  understand  what  this  is  in  order  to  rid  it  from  the  workplace.    Bringing  it  up  in 
diversity  meetings  is  a  good  way  to  show  other  employees  how  negative  ethnocentrism’s 
consequences  can  be.    Pointing  it  out  and  letting  the  employees  know  that  any  types  of 
ethnocentric acts will not be tolerated is something that is important and should be done with 
assertiveness.    This  article  has  found  studies  of  ethnocentrism's  negative  attributions. 
“Ethnocentrism  facilitates  negative  judgments  against  culturally  diverse  groups  similar  to 
making  attribution  errors.  According  to  this  theory,  diverse  groups  overall  are  perceived  as 
being  in  control  of  unconstructive  behaviors.”    They  also  called  this  type  of  behavior  “the 
ultimate fundamental attribution error” (Swan, 2009).  
        Diversity  programs  have  not  always  been  successful.    As  many  of  leaders  know,  these 
types of programs were not always warranted or seen as a necessity.  Leaders need to realize 
that  “negative  stereotypes  held  against  one  disadvantaged  group  are  predictive  of  our 
generalizations  of  other  groups.  Therefore,  negative  attitudes  could  have  a  direct  impact  on 
employees' collaborative work and/or acceptance of other employees in diverse work settings” 
(Swan, 2009).  Attitudes of not only the company, but of the leaders are incredibly important 
and vital to the success of a diversity program and of the company as a whole.  Implementing 
and  enforcing  a  diversity  program  that  influences  others  to  accept  diversity  is  vital  to  the 
company’s success.  Treating employees fairly and giving them a chance to flourish and grow 
through diversity is incredibly important.  
 

Conclusion 
          To  have  successful  and  collaborative  employees,  it  is  important  to  address  and  tackle 
this diversity issue early on in employee training.  Leaders need to use clear, concise, and direct 
language  when  leading  training  programs.    After  training  is  complete,  leaders  need  to  offer 
incentives  to  keep  the  training  applied  in  the  workplace.    Leaders  also  need  to  show  their 
acceptance of diversity and display positive attitudes for their employees to follow.  Diversity is 


                                                                                                   20 | P a g e  
 
needed in any company and can only make the company more successful if all team members 
and leaders embrace the differences. 
 
Key Learning Points: 
 
 Diversity  programs  are  important  to  employ,  but  they  can  present  many  challenges  to 
   leaders.    These  points  can  assist  the  leader  in  overcoming  these  challenges  and 
   implementing successful diversity programs. 
 To  implement  diversity  programs  in  the  workplace,  the  leader  must  communicate 
   effectively with all team members the importance of diversity.  Leaders must communicate 
   the importance of diversity in the workplace with clear expectations and no ambiguity.  It is 
   also  very  important  that  leaders  build  trusting  relationships  with  their  employees  so  the 
   employees feel comfortable approaching the leaders with any questions or concerns about 
   diversity (McFerran, 2009). 
 Encouraging  diversity  is  very  important  in  the  workplace.    Motivate  your  employees  with 
   encouragement  and  not  by  force.    Some  key  ways  to  do  this  are  with  incentives, 
   committees,  volunteer  programs,  and  employee  gatherings  or  outings.    Once  employees 
   know  the  background  and  culture  of  their  coworkers,  they  tend  to  be  more  accepting.  
   (“How to encourage diversity,” n.d.)  It is important to also recognize microenequities and 
   motivate employees toward cultural competency to make the workplace more aware of the 
   importance of diversity. 
 When implementing diversity in the workplace it is essential that the leaders set examples 
   for the employees to follow.  They should be guiding the employees through workshops and 
   training.    “It  is  the  managers  who  set  the  tone  for  the  workplace.    It  is  essential  that 
   diversity  workshops  are  in  place  for  managers  and  employees  to  continually  learn  about 
   racial  diversity  and  how  to  manage  it”  (Berta,  2007).    Employees  not  only  learn  from  the 
   workshops  and  training,  but  the  learn  more  quickly  by  simply  watching  how  their  leaders 
   handle situations with diversity challenges. 
 The attitudes of leaders are a very important aspect of implementing a diversity program.   
   The  leaders  in  a  program  need  to  establish  an  atmosphere  that  is  strictly  professional.  
   When  leaders  are  put  in  charge  of a  diversity program,  it is  important  that  they  put  their 
   heart into it and have an attitude that encourages others to participate.  They must beam 
   positive energy toward making diversity a bigger part of that company, and they can infect 
   others and give them positive attitudes toward diversity as well. 
 These  characteristics  are  needed  of  a  leader  so  the  leader  is  properly  equipped  to  lead  a 
   workplace that is accepting and understanding of the importance of diversity. 
 




                                                                                              21 | P a g e  
 
 


 

Mentoring  
An Introduction to Mentor Programs.  
Contributed by: Christine Conrad, Marissa Hegel, Rachel Pitto, Karen Trinkle 
 

Description of a Mentor Program 
           
          One of the vital factors to successful entrepreneurship is developing a loyal support system of 
trusted  peers  that  provide  guidance  and  constructive  criticism.  An  important  aspect  of  leadership  is 
recognizing  when  to  take  advice  and  apply  new  perspectives  generated  from  these  business 
relationships. A mentor is a term often used to describe an experienced and wise individual that offers 
input  that  may  help  influence  the  other  person’s  decision  process,  which  could  be  related  to  their 
occupation. Anyone has the ability to mentor, yet older, highly experienced people are commonly called 
upon for this type of role (Allen, 2010). Hospitality careers are especially suited for this dynamic among 
employees and managers alike. Relationships that involve mentorship can give workers a sense of value 
and  leadership,  which  is  reflected  in  positive  attitudes  and  behavior  about  a  particular  job  (Wiltshier, 
2007). Many companies have begun to understand the benefits that can be achieved and have started 
to establish these programs within their business. 
          Mentorships  can  allow  an  organization  to  create  professional  relationships  among  both 
employees and managers to acquire valuable knowledge about their performance. Therefore, there are 
a  variety  of  reasons  that  give  validity  to  these  programs  in  a  business.  For  instance,  one  of  the  best 
places to seek direction is from a trusted friend or advisor, especially one in the same career type (Allen, 
2010). Also, this arrangement is often possible at no cost for both parties and can strengthen experience 
and knowledge that can be used for business advantages. Advice from an older, respected peer who is 
usually had more time invested in his or her career can only serve to benefit the employee, as well as his 
or  her  job  (Allen,  2010).  This  support  system  can  also  create  a  deeper,  more  meaningful  relationship 
that  stills  serves  as  a  business  foundation.  In  addition,  mentors  can  provide  a  great  source  of 
networking,  which  includes  acquiring  more  professional  contacts,  references,  and  other  networking 
opportunities (Allen, 2010).  
          Companies  will  establish  mentorships  in  their  business  settings  for  a  variety  of  reasons.  For 
example, a company seeking to increase performance level may find that this goal can be achieved by 
mentor motivation and encouragement via a mentor program (Ramsey, 2009). Also, such programs can 
be effective in revitalizing careers, especially for employees who question their worth in an organization. 
Therefore,  there  are  ways  to  create  a  program  that  meets  these  crucial  needs  and  is  suited  to  each 
company’s  specific  environment.  Columnist  Karen  E.  Klein  discusses  measures  a  business  can  use  to 
establish programs in her article, “How to Establish a Mentor Program.” She claims it is favorable to go 
outside the closely tied “circle” of an organization in order to gain increased diversity and acquire new 
perspectives (Klein, 2008). This deviation can prove to be positive for success, especially since it forces 
employees to extend their professional boundaries. Also, she believes online social networking groups 
can be useful in finding similar people in different organizations (Klein, 2008). In addition, online groups 
propose advantages of being convenient, fast, and provide access to a variety of experts in the field. 
          The  emergence  of  mentorships  is  most  prevalent  within  the  last  few  decades,  particularly 
among  the  hospitality  and  tourism  industry  (Wiltshier,  2007).  Many  leaders  in  this  field  began  to 

                                                                                                          22 | P a g e  
 
 


recognize  the  importance  of  creating  programs  that  promote  support  and  encouragement  for 
employees. These programs can be either formal, such as a job requirement or in a professional setting, 
as  well  as  informal,  which  may  be  a  personal  arrangement  with  a  business  acquaintance  (Wiltshier, 
2007). The hospitality industry is rather fast paced and therefore requires high adaptability along with a 
range of skills and expert knowledge. Mentors can allow these business leaders to strengthen or even 
expand  these  characteristics  in  order  to  enhance  their  overall  job  satisfaction  level  (Wiltshier,  2007). 
Increased  satisfaction  can  create  a  stronger  sense  of  value  and  reduce  a  company’s  turnover  rates.  A 
sense of empowerment can also emerge through establishing valuable mentor programs opportunities 
for workers to utilize. 
 

Examples of Mentor Programs in Hospitality  
                                                                        
         Mentor programs are unique to the company. Each program has a different agenda and offers 
distinct learning experiences. Three companies that provide excellent examples of mentor programs in 
the hospitality industry are Kimpton Hotels, Hyatt, and Hilton Worldwide. 
         The  Kimpton  Mentor  Program  was  formed  in  1998  by  Niki  Leondakis  (Johnson  &  Wales 
University, 2008). The program was created “to aid in the development and advancement of emerging 
leaders”  (Johnson  &  Wales  University,  2008).  The  Kimpton  Mentor  Program  is  seen  as  an  essential 
contribution  to its growth plans (Kimpton Hotel & Restaurant  Group, 2009). Throughout  the program, 
Kimpton’s  senior  leaders  work  with  promising  managers  as  preparation  for  advancing  into  significant 
positions within the organization. The curriculum is considered to be a development tool for employees 
that have a high growth potential. It focuses on talent recognition and providing encouragement for that 
talent  (Kimpton  Hotel  &  Restaurant  Group,  2009).  From  this  program,  mentees  can  incur  a  variety  of 
benefits. These benefits include minimizing the learning curve, building a broader professional network, 
providing  new  avenues  for  personal  growth,  and  helping  to  improve  personal  skills  (Kimpton  Hotel  & 
Restaurant Group, 2009). 
         Other  hotel  companies  have  mentor  programs  in  the  form  of  management  training  programs, 
and  Hyatt  is  one  such  company.  “A  management  training  program  should  provide  a  chance  to  spend 
quality time with the top executives in the hotel. They should also have the opportunity to learn from 
top  executives'  past  experience  and  advice”  (Kramer,  2006).  The  Hyatt  program  does  exactly  this  and 
even goes beyond. Throughout the course of Hyatt’s management training program, participants have 
opportunities  to  “complete  projects,  converse  with  a  Hyatt  mentor,  and  interact  with  employees  in 
every  department”  (Hyatt,  n.d.).  The  agenda  for  Hyatt’s  program  is  not  rigidly  set,  but  rather  it 
accommodates  for  the  individual  participant’s  training  needs,  previous  work  experience,  and  personal 
objectives in accordance with the company’s standards of performance. As a result of this flexibility, the 
program  length  can  vary  anywhere  between  5  to  16  months.  In  addition,  the  Hyatt  program  has  two 
separate phases which determine the pace of the program. The first phase is an exposure to the various 
departments  within  the  hotel,  which  transitions  into  the  second  phase  which  consists  of  an  intensive 
period of training with a focus on the  area of concentration (Hyatt, n.d.).  This particular program was 
designed for graduates with a tremendous potential to progress within the company. 
         On  the  other  hand,  Hilton  has  two  mentor  programs  that  are  designed  as  preparation  for  an 
internal promotion: Shine 1 and Shine 2. “[Shine 1] is the first of the Hilton Management Development 
Programs”  (Hilton  Worldwide,  n.d.).    The  program  is  aimed  at  training  Heads  of  Department  in 
preparation  of  becoming  Director  of  Operations  or  Director  of  Business  Development.  Shine  1  is  run 
internationally which provides excellent networking and learning opportunities (Hilton Worldwide, n.d.). 
The course lasts for nine months and contains a variety of learning techniques such as mentoring by a 
senior manager, virtual classrooms, project work, and a 5‐day Core Values Workshop. The second part of 

                                                                                                       23 | P a g e  
 
 


the Hilton Management Development Programs is Shine 2. This part of the program is mainly targeted 
towards hotel Directors as a form of training for a General Manager role (Hilton Worldwide, n.d.). This, 
too, is a nine month program that includes an individual project, mentoring, a 5‐day General Manager 
Orientation program, and feedback sessions. 
         As demonstrated by the three previous examples, each company has a unique mentor program 
that varies in length as well as learning opportunities. However, all programs aim to achieve the same 
goal: preparing employees and potential employees through the guidance of a mentor. 
 

Types of Mentor Programs 
 
         The formulation of a mentor program often ushers in a time of change and growth within many 
hospitality and tourism companies. Mentoring is a valuable way to transfer knowledge, to further talent, 
and to promote best practices (McCauley, 2007). There are different types of mentoring programs that 
can be utilized depending on each company’s goals. Among them are both formal and informal mentor 
programs.  Formal  mentor  programs  focus  on  the  use  of  education.  In  contrast,  informal  mentor 
programs  teach  employees  how  to  utilize  business‐to‐business  networks  (Wiltshier,  2007).  A  newer 
method  that  has  just  recently  gained  popularity  is  e‐mentoring,  or  mentoring  through  the  use  of  the 
computer and internet. Although e‐mentoring is on a high road  right  now because of how dependent 
people  are  today  on  technology/currently  favored  in  today’s  pro‐technology  business  environment,  it 
should not totally replace either formal or informal mentoring. Instead e‐mentoring should be used in 
addition  to  other  more  traditional  methods.  E‐mentoring  acts  as  a  tool  to  facilitate  the  traditional 
relationship (Tesone, 2005). When there are not enough mentor‐level employees to be paired with each 
mentee, e‐mentoring proves to be beneficial in creating a relationship between one mentor and a large 
number of new employees (Tesone, 2005).  
         Aside  from  the  type  of  mentoring  program  to  be  utilized,  there  are  other  factors  which 
determine the success of a mentorship, most notably the professional values exhibited by the mentors 
or mentees themselves. There are many differences between a good mentor and a great  mentor. For 
example an individual’s personal level of commitment, discipline, and organizational abilities can affect 
the success of a mentor relationship (Lefever, 1992). When mentoring, experienced employees need to 
put themselves in the mentees’ shoes to remember what it was like for him or her when he or she was 
in that position. For example giving too much new information all at once scares the new mentee, while 
spreading out the information and explaining only a few items each day gives the mentee time to digest 
and comprehend the salient points (Lefever, 1992). The first few days and even weeks of a mentoring 
program tend to be overwhelming for new or first time employees. In the long run, companies find that 
if mentees have confidence that their mentors support them, they have the courage to share new ideas 
and experiment with new concepts (Goldsmith, 2004). It has been proven that people learn best when 
they are faced with new challenges and have the opportunity to work through them (Goldsmith, 2004). 
By doing so mentees are able to acquire solving skills that will help them face future challenges. 
 

Success of Programs 
        Mentor  programs  provide  mentees  with  guidance  from  experts  in  the  industry  accomplishing 
the  dual  objective  of  furthering  the  personal  success  of  new  employees  while  achieving  increased 
growth for the business. There is a plentiful supply of testimonials describing the positive experiences 
and lessons gained from mentor programs.    



                                                                                                     24 | P a g e  
 
 


          One mentor program that is receiving especially positive feedback is the Women’s Foodservice 
  Forum  Mentor  Program.  Rather  than  providing  employees  with  a  mentor  from  within  their  own 
  company, this program pairs them with mentors from outside sources. Mentees provided testimonials 
                                           about  their  experiences  to  a  journal  entitled,  “Nation’s 
                                           Restaurant  News”.  In  the  article,  “Testimonials  on 
Mentor Programs: Key                       Mentoring:  Members  Pay  Tribute  to  WFF”  (2004)  by  Sue 
Learning Points                            Tatum, one mentee stated: 
                                           My  pre‐conference  mentor  meeting  blossomed  into  a 
                                           fabulous coaching relationship and friendship.  I made some 
 Mentors are often part of a 
                                           key  correct  decisions  based  on  the  counsel  of  my  local 
     trusted support system that           mentor that I would have made differently had I just sought 
     provides people with expert           my own counsel.  (p. 50) 
     knowledge and skills that can          
     be used to increase                            As evidenced by this testimony, mentor programs in 
     performance level.                    the  hospitality  industry  provide  a  multitude  of  insights  that 
 Increased social networking              are  beneficial  for  the  mentee.  Tatum  makes  it  clear  in  her 
     and a greater sense of worth          article  that  her  career  benefited  from  her  mentor 
     in an organization are two            relationship.  Other  participants,  such  as  Kimberly  Pair  of  La 
     important results that can            Madeleine,  describe  their  mentors  and  their  experiences  as 
                                           “a  high‐caliber  coaching  resource  within  the  industry”;  Pam 
     emerge from mentoring 
                                           Downey  of  Aladdin  Food  Management  Services  expressed 
     relationships.                        gratitude  that  her  mentor  was  “approachable  and  down  to 
 Mentor programs are unique               earth”  (Testimonials, 2004).  
     to the company.                                Mentor,  Frank  Steed  of  the  Steed  Consultancy 
 Three examples of companies              provides another testimony from the mentor’s point of view: 
     that provide mentor programs           
     are Kimpton Hotels, Hyatt, and        The  most  rewarding  part  about  being  a  WFF  mentor  has 
     Hilton Worldwide.                     been  getting  to  know  some  of  the  great  women  in 
 Formal mentor programs are               foodservice  and  learning  as  much  from  them  as  I  have 
                                           hopefully been able to share in return. (p. 50) 
     through the use of education 
                                            
     and informal mentor programs 
                                           Similarly,  another  mentor,  David  Smallwood  of  Sysco 
     guide employees through               Corporation,  said,  “I  believe  that  being  a  WFF  mentor  is 
     networks and business to              important  because  I  am  able  to  give  something  back  to  the 
     business links.                       next  generation  of  the  industry”  (Testimonials,  2004). 
 Differences between a good               Clearly,  both  parties  reap  benefits  from  mentor  programs 
     mentor and a great mentor             such as the one sponsored by WFF. 
     are along the lines of                         Individuals  are  not  the  only  beneficiaries  of 
     commitment, courage,                  programs. Entire businesses benefit as well.  One example is 
     discipline, and the ability to        La Quinta Inns & Suites. Jeff Palla, vice president of franchise 
     keep the mentor role                  operations of La Quinta has initiated a program “to help [new 
                                           franchise  owners  and  managers]  out”  (Palla,  2009).  Palla 
     organized. 
                                           noticed  that  new  franchise  owners  and  managers  were 
 Mentor programs provide 
                                           struggling to run their properties. He decided that some kind 
     many benefits as well long as         of program was necessary to provide these new owners and 
     lasting success.                      managers  with  support,  and  thus  the  La  Quinta  Mentor 
                                           Program  was  born.  The  program  provides  new  owners  and 
                                           managers  with  an  experienced  owner  or  manager  as  a 

                                                                                                   25 | P a g e  
 
 


mentor.  Unlike  the  mentor  program  of  WFF,  this  program  is  strictly  within  the  La  Quinta  brand. 
According to Palla (2009), “It helps them to create a relationship with people that are ‘greener’ to the 
industry… and it brings [franchisees] together to share knowledge and to build a stronger overall brand”. 
This  program  has  allowed  the  new  owners  and  managers  to  grow,  and  some  of  them  are  already 
working as mentors to help further the brand. As told by Palla, “the brand has achieved 18 consistent 
months of growth over its competitive set in RevPAR index” (Palla, 2009).  
 
         So it is clear that mentor programs provide many benefits as well as long lasting success. There 
are  a  wide  variety  of  programs,  some  conducted  within  an  organization  and  others  conducted  with 
outside sources. In testimonials, mentees have  disclosed that their mentors  provide them with advice 
and insights that lead them to improve their decision‐making skills, knowledge of the industry, and their 
businesses  as  a  whole.  In  return,  the  mentors  also  experience  growth  and  knowledge  from  their 
mentoring experience.   
 



Mentorship Programs within Hospitality Industry 
Contributed by Ben Nowalk, Eric Macaluso, Katelyn Roe 
         
        Throughout  this  research  paper,  “mentorship  programs”  will  be  discussed.  Included  will  be 
detailed discussion on: what makes a successful mentorship program, the best ways for implementing 
them within a company, and how they are used specifically in the hospitality industry. However, we will 
not discuss the effects that mentorship programs have on other industries nor the financial implications 
that these programs can cause. The main purpose of this research paper will be to enlighten the reader 
on the positive and negative effects that the implementation of these programs can have on companies 
and how the industry as a whole has adopted and used them. 
 

How Mentor Programs are Used Specifically in the Hospitality Industry 
          While  mentorship  programs  are  applicable  in  every  industry  and  job,  within  the  hospitality 
industry specifically, mentorship can be especially essential to the success of a business. Mentoring can 
be taken and used at all levels of the industry. Something as small as guiding a new employee on the 
correct procedure for washing dishes to college students being recruited by CEOs and guided through an 
internship process to help them obtain a job after they graduate. The smallest thing a mentor does with 
a mentee can have the largest impact on the mentee’s future and career in the hospitality industry. 
          Recently, mentorship programs have begun to gain popularity in the hospitality industry as well 
as other industries. The most common  usage of mentorship comes in two forms. The first  form is the 
relationship that is established between the mentor and his peers, subordinates, or managers within the 
workplace.  (P. Wiltshier)  The other perspective is  within the academic  communities. It is between the 
mentor and students and relates to the teaching and learning environment that the school provides. (P. 
Wiltshier)  
          A simple example to how mentorship programs work well within the business itself deals with 
customer service. Within the hospitality industry, it is imperative that customer service be the number 
one priority of the employees. In order for the employees to understand how customer service works 
and  is  to  be  given,  it  is  best  for  them  to  learn  from  seasoned  veterans.  The  understanding  of  what  it 
takes to go above and beyond for the customers is something that is not easily learned by employees. 
Guidance and lessons regarding customer service need to be taught to employees just as much as the 

                                                                                                          26 | P a g e  
 
 


knowledge needed to complete their jobs. Unlike the job itself, the customer service aspect is a part that 
is  taught  by  constant  encouragement,  reward,  and  attentiveness  from  superiors  within  the  company. 
Mentorship  programs  in  the  hospitality  industry  are  being  designed  to  help  encourage  workers 
positively  so  that  they  can  grow  into  employees  that  are  driven  to  make  customer  service  their  top 
priority. There are many ways in which someone may be mentored. A lot of mentoring happens beneath 
the  obvious  and  is  done  very  subtly.  An  example  of  a  subtle  mentorship  would  be  a  head  cook 
constantly teaching and encouraging an assistant cook things that go beyond the simple skills they need 
to do their job effectively. Mentoring helps the mentee learn to go above and beyond in their job and 
makes sure every detail and aspect of their completed job is done to the best of their ability, in turn, 
improving customer service and satisfaction. 
          While  mentoring  is  available  in  subtle  ways,  it  is  also  available  in  more  obvious  ways.  An 
example  of  this  deals  with  mentorship  within  schools,  before  the  mentee  has  obtained  a  job  in  the 
industry.  Recently,  colleges  such  as  Cornell  have  taken  students  that  are  in  search  of  the  Master  of 
Management in Hospitality Degree, and paired them up with leading industry executives for a two week 
mentorship program. (Undefined, 2000) Cornell hopes that in working closely with industry leaders, the 
students  will  be  aided  in  their  preparation  for  a  full  time  career  in  the  hospitality  industry.  These 
mentorships offer opportunities for projects as well as real world career experience. (Undefined, 2000) 
While  Cornell’s  program  is  just  two  short  weeks,  relationships  that  the  students  form  with  the 
executives  they  are  paired  with  can  stay  with  them  even  after  they  graduate.  Relationships  such  as 
these  between  a  mentor  and  a  mentee  can  benefit  the  mentee  in  the  long  run  by  aiding  them  in 
understanding the aspects of the hospitality industry that they may not have learned in the classroom or 
otherwise. Projects such as Cornell’s, is a good example of a long‐term mentorship program where the 
mentee  will  be  benefited  from  the  beginning  of  his  or  her  career  to  the  end  and,  it  is  also  a  good 
example of how mentorship programs are used outside the business. 
           While  mentorship  programs  come  in  different  forms,  the  goal  is  the  same.  Mentors  strive  to 
provide  proper  guidance  to  their  mentees  that  will  inevitably  aid  them  in  fulfilling  the  goals  of  the 
company they work with as well as the goals of the hospitality industry in general. Goals ranging from 
helping to provide a better work place for all employees to improving the overall customer satisfaction 
that the company provides. Small and subtle forms of mentorship as well as establishing and assigning a 
mentor to a mentee are both suitable ways in which mentorship programs can be successful. And as the 
rise  of  popularity  of  mentorship  programs  within  the  hospitality  industry  become  more  visible,  the 
results and positive effects the programs have will also become clearer.  
 

What Makes a Successful Mentor Program? 
 
          There are many factors that go into creating a successful mentor program, but for this project 
we will look at a couple ideas in particular. In order to create and maintain a successful mentor program, 
a  company  should  develop  three  types  of  plans.  First,  a  company  should  develop  a  plan  to  measure 
program process. Secondly, a company should develop a plan to measure expected outcomes. Lastly, a 
company  should  develop  a  process  that  reflects  on  the  mentor  program  itself  and  evaluates  findings 
from it.  
          Whether  a  company’s  mentoring  program  works  or  not  is  entirely  up  to  the  company  and  its 
ability  to  analyze  the  effectiveness  of  the  program  and  determine  if  there  are  any  things  that  can  be 
improved  on.  This  ability  to  analyze  the  mentor  program  in  detail  will  allow  a  company  to  provide 
feedback  to  staff  and  participants,  pinpoint  problems  early  on  in  the  process,  and  acknowledge  the 
success of the mentor and participants in the program. 


                                                                                                        27 | P a g e  
 
 


           The  first  of  the  three  plans  that  were  mentioned  above  was  a  plan  to  measure  the  program 
process.  More  specifically,  this  means  that  a  company  needs  to  follow  along  with  the  mentorship 
program as it happens. There are several ways in which a company can hope to do this. The first step 
would be to monitor the number of hours spent training, how often the mentor and mentee meet with 
each other, and also having written documentation of what has been taught. This data all needs to be 
collected in an organized and efficient way. (Wiedner, 2005) 
           The second plan that a company should consider when wanting to create a successful mentor 
program  is  to  develop  a  plan  to  measure  expected  outcomes.  This  plan  is  another  way  to  describe 
setting  goals  for  the  mentor  to  accomplish.  This  is  extremely  important  because  a  company  does  not 
want to get into starting a mentorship program and not have a list of goals that should be completed by 
the  end  of  the  program.  By  setting  these  goals  ahead  of  time,  it  will  encourage  the  mentee  to  be 
productive and complete what has been set in front of him or her as well as providing them a clear list of 
what is expected of them. Not only is a list of expected outcomes necessary, but also a company needs 
to  figure  out  ways  to  create  a  ways of  interpreting  and  measuring  the  outcomes  that  do  occur.  Some 
examples of this would include questionnaires, surveys, and personal interviews. (Wiedner, 2005) 
           The last step is to develop a plan that ensures a reflection on the mentor program overall and 
evaluates  any  findings  brought  forth.  With  each  person  that  a  company  mentors,  updates  and 
improvements can be made to the program as a whole as long as the company has completed this step. 
It  is  impossible  to  fix  problems  with  any  type  of  new  program  if  the  company  does  not  get  feedback 
from  the  people  participating.  This  reflection  information  should  be  consolidated  and  turned  into  a 
report  that  can  be  easily  passed  along  to  other  levels  of  management  and  any  constituents  of  the 
company that would be interested in the progress of the mentor program. (Wiedner, 2005) 
 

Steps to Implement a Mentor Program 
 
          In  order  for  a  successful  mentorship  program  to  be  implemented  into  a  hospitality  company, 
there  should  be  two  important  areas  of  focus  taken  into  account.  The  first  area  of  focus  involves 
comprehending  the  fundamentals  of  a  successful  mentoring  curriculum  and  the  second  area  involves 
being able to recognize and take the necessary steps to build a program with the building blocks from 
the first step.  
          First,  there  are  seven  fundamental  areas  that  should  be  taken  into  account  in  order  to 
understand and implement a mentorship program. These basic fields should be considered before the 
mentorship program is started. The first area that should be looked at is the reasoning behind using a 
mentorship program in the first place. There should be a strong case, because without having one, there 
is  no  reason  to  waste  valuable  time,  money,  and  resources  on  a  program.  A  valid  reason  to  start  a 
program would be that line level employees need further training because they are the future leaders 
and  the  most  likely  to  move  up  in  the  hospitality  industry.  Therefore  company  training,  such  as 
mentorship programs, is a major key to developing employees, especially managers, with the technical 
and leadership skills that will help the organization reach achievement. With that being said, a program 
should not be started strictly because it is the “in thing” to do. While the first step is very important, the 
last six steps are not to be taken for granted (Kirby, 1998). 
          The  next  two  areas  should  focus  on  making  sure  that  the  right  people  are  involved  in  the 
program. The second measure is to make sure that there is strong support for the program. A thriving 
mentoring program needs evident support and participation from the highest level of the organization. 
If  there  is  no  support  from  the  top  of  the  organization,  the  program  should  not  be  created.  The  third 
aspect  to  know  is  that  someone  needs  to  be  hired  as  an  outside  specialist  and  an  inside  supervisor 
needs  to  be  assigned  to  work  with  the  outside  specialist.  This  makes  sure  that  there  is  a  committed 

                                                                                                         28 | P a g e  
 
 


person inside and outside of the organization. These people should manage the internal marketing plan, 
offer  coaching  and  training  to  people  who  are  mentoring  and  the  people  being  mentored,  make  sure 
that the program is evaluated, and make constant improvements (Kirby, 1998).  
         The  next  two  stages  of  focus  involve  looking  at  useful  actions  that  may  already  be  happening 
within  the  company.  The  fourth  area  is  to  be  aware  of  what  is  already  there.  There  may  be  unofficial 
mentoring interactions going on within the organization. These should be used as an example for what 
may or may not work for that specific company. An official structure can be taken from this to help let 
people  know  the  company  is  serious  about  starting  a  program.  The  fifth  aspect  is  to  choose  good 
mentoring pairs. Some pairs may be unofficially formed within the company already. The pairs that work 
the best are pairs that are “self‐initiated”. This is a good start to compatibility because either the mentor 
or the protégé would have selected their counterpart (Kirby, 1998).  
         The  last  two  fundamentals  that  need  to  be  understood  before  a  program  should  be  put  into 
place are also very important because they involve the actual implementation of the program. The sixth 
area is to realize that mentoring pairs need guidance. Training and coaching should both be offered to 
the  mentor  and  mentee  to  help  them  develop  specific  goals.  It  should  not  be  automatically  assumed 
that  people  already  recognize  how  to  mentor  or  how  to  be  mentored.  There  are  even  some  senior 
executives who have had major mentors that do not comprehend how to offer similar support. Lastly, 
regular  meetings  should  be  supported  and  enforced.  Mentoring  partners  should  meet  regularly  to 
discuss  their  progress.  Mentoring  does  not  necessarily  have  to  be  between  two  people  located  in  the 
same office. Long‐distance mentoring is becoming more of a rule rather than an exception. This is due to 
the fact that it is becoming easier with new technology and it is more efficient (Kirby, 1998).  
         The second area of focus involves understanding and taking the fundamentals mentioned above 
and  implementing  a  program  with  the  following  steps.  The  first  couple  of  steps  have  to  deal  with 
selecting people. As stated earlier, a coordinator should be selected for the program. This person should 
be  responsible  for  fulfilling  specific  duties.  These  duties  should  include  helping  settle  differences, 
heading orientations, supervising the relationships, and helping end the relationship when needed. The 
next  step  is  to  select  people  who  need  mentoring.  The  people  selected  should  be  smart,  determined, 
dedicated  to  the  organization,  contain  excellent  interpersonal  skills,  and  be  ready  and  capable  to 
acknowledge a larger responsibility. If the person is not willing to accept responsibility, time should not 
be wasted on them (Lindenberger, n.d.).                 
         The next few steps deal with realizing and matching the needs of the mentor and protégées. The 
third step is to verify the growth of needs of the person being mentored. Since everyone is different and 
has  different  needs,  each  person  needs  to  be  analyzed.  Therefore  a  person’s  work  record  should  be 
looked over. The protégé should be interviewed and tested to determine the positioning of that person. 
The fourth step is to pick mentors. Mentors should be technically capable, receive support from peers 
and  upper  management,  have  authority  inside  the  company,  feel  that  they  are  protected  in  their 
position, and contain not only the time but also the desire to take on accountability for a mentee’s job 
improvement.  However,  most  importantly  a  selected  mentor  should  be  capable  to  train,  coach,  and 
motivate  others.  The  fifth  step  involves  matching  the  mentors  to  a  protégé.  Although  they  should  be 
“self‐initiated”, the head of the program should also approve them. Things to consider when approving 
a mentor and a mentee are the developmental needs of the mentee, the ability and knowledge of the 
mentor, and everyone’s personalities who is involved (Lindenberger, n.d.). 
         The next two steps deal with making sure that the program runs smoothly. The sixth step is to 
make sure that everyone who is involved knows his or her exact roles. Things that should be known are 
time  commitments,  expectations,  available  resources,  and  benefits  of  mentoring  to  the  mentor, 
mentee, and the organization. The next step is to make sure that the pair settles on an agreement when 
it  comes  to  their  expectations  and  responsibilities,  privacy,  length  of  the  relationship,  scheduling  of 
meetings, and the amount of time that will be spent on mentoring activities. After this is agreed upon, a 

                                                                                                        29 | P a g e  
 
     


    plan should be developed. As soon as the plan is developed, it should be put into practice. The mentor 
    and the mentee will meet every so often for training sessions, to evaluate their progress, and go over 
    the improvement plan. The progress should be reported to the coordinator (Lindenberger, n.d.).  
             The last step involved in implementing a mentorship program within a hospitality company is to 
    end  the  relationship.  A  mentor  relationship  may  end  when  goals  are  achieved,  the  agreement  date  is 
    met, or the relationship is not productive anymore. If a company does not take these steps into account, 
    it creates a much stronger probability that their mentor program will fail (Lindenberger, n.d.).      
     

Key Points:  
 
     Mentorship programs can be used at all levels of the industry and can be highly effective in the 
       hospitality industry. 
     The smallest way a mentor impacts a mentee can have the largest impact on the mentee’s career. 
     There are two main perspectives to how mentoring is used.  
     Mentorship is able to be in subtle and short‐term forms, as well as clear and long‐term forms. 
     No matter how the mentee is being mentored, the goal of the mentor is the same. 
     The goal of all mentors is to help the mentee in becoming the best employee of the hospitality industry 
       they can be. 
     Companies need to measure the progress of their mentorship programs 
     Companies need to define the expected outcomes from their mentorship programs 
     Companies need to reflect and evaluate the findings from their mentorship programs 
     The steps to implement a mentorship program do not always need to be in that exact order.  
     A mentorship program is not always beneficial to a company; this should be decided before one is 
       implemented.  
     If someone from upper management is not assigned to the program then it will most likely not have 
       enough support to be successful. 
     Goals cannot be accomplished until the mentor and mentee know their roles. 
     Employees higher in a company hierarchy have greater impact and set a better example if they play a 
       large part of the program. 

     
     
     
     
     
     
                                       




                                                                                                        30 | P a g e  
     
 


Case Studies in Mentoring in the Hospitality Industry  
Contributed by Chris Pappas, Justin Kaminski, Abby Hammond, Josh Cates 
 
          
         Mentoring programs is the concept of “Learning from history versus of history repeating 
itself”  (Iomaire,  2008).  There  are  numerous  definitions  of  mentoring,  but  all  emphasize  a 
pairing  of  an  experienced  professional  with  an  employee  needing  guidance  and  advice  in  the 
workplace. There is a wide range of mentoring programs and a review of successful programs, 
within  Starwood,  Sodexo,  and  in  several  other  organizations,  can  provide  guidance  in 
developing  or  refining  a  library  mentoring  program.  There  are  numerous  definitions  of 
mentoring,  most  with  relatively  subtle  differences  (Osif,  2008).  Mentoring  is  guidance  from 
someone who has gone before. A mentor has first‐hand knowledge and experience in a career 
path  that  the  player  wants  to  pursue.  For  example,  a  person  who  has  climbed  the  corporate 
ladder may be a mentor of a middle manager. The mentor role assumes that the mentor has 
experience, knowledge, and contact that can help a particular individual achieve a specific goal 
(Metz, 2001). Several words stand out from this definition—guidance, knowledge, experience, 
and contacts—all of these are essential to quality mentoring. Willingness to help and the desire 
to  see  the  mentee  succeed  are  two  traits  that  could  be  added  to  this  list.  There  are  many 
examples  of  good  mentoring  programs,  and  most  share  some  common  characteristics.  In 
addition,  many  programs  have  some  distinguishing  aspects  that  address  individual  needs  or 
situations.  For  example,  evaluation  criteria  vary,  and  career  path  options  vary  among 
institutions and individuals. Mentees have strengths and weaknesses that need to be addressed 
within  the  context  of  the  individual  demands  of  their  business.  Though  mentoring  programs 
normally  will  have  some  variation  from  business  to  business,  the  programs  will  add  another 
layer  of  variation  when  addressing  individual  needs.  For  these  reasons,  there  is  probably  no 
single  program  that  fits  all  situations.  However,  a  review  of  successful  programs  can  provide 
guidance in planning and ideas to incorporate into either new mentoring programs or to revise 
existing  programs.  A  review  in  other  successful  companies  within  any  industry  can  provide  a 
snapshot of successful mentoring programs and some unique features worth considering (Osif, 
2008). 

 
Case Study: Starwood 
 
       Starwood  Hotel  and  Resorts  is  known  all  throughout  the  hospitality  industry  for  its 
superior  customer  service  and  unforgettable  experiences.  Starwood  is  a  leading  international 
hospitality company with 1,000 properties managed in over 95 countries under several brand 
names  (St.  Regis,  The  Luxury  Collection,  W,  Westin,  Le  Meridian,  Sheraton,  Four  Points  by 
Sheraton,  Aloft,  and  Element),  employing  over  150,000  associates.  Starwood  has  two 
mentoring programs: The Mentor Network, and Associate Development Program (ADP). Both of 
these programs Starwood uses are done at the property level and unique in their own ways at 
each property (S. Gordon, personal communication, November 19, 2010). 
 


                                                                                             31 | P a g e  
 
 


Associate Development Program 
         Starwood’s  Associate  Development  Program  (ADP)  is  designed  for    hourly  employees. 
The ADP program has duration of six months for any hourly employees who want to supervise 
or manage one day, or who are ready for promotion. When partaking in the ADP program, that 
property  will  assign  a  manager  in  the  department  the  hourly  employee  would  fit  to  manage. 
Starwood does this really well in that it matches the candidate’s best skills or you could say “the 
way they go about doing things” to a mentor who is a manager at that property. This makes the 
six months of mentoring a lot easier for both the manager and the subordinate, because this 
way they both will more than likely supervise similarly as well as the mentor will not have to 
teach  the  subordinate  these  skills  and  they  can  focus  on  other  areas  where  the  subordinate 
may  lack  skills.  Each  participant  in  this  ADP  mentoring  program  receives  a  handbook  full  of 
activities  so  he  or  she  can  learn  by  implanting  what  he  or  she  already  knows  or  from  the 
experience with the mentor. The ADP program also offers online classes to help the participant 
put what he or she knows into action so this individual can one day be moving up the ladder 
and  be  employed  in  the  corporate  office  for  Starwood  (S.  Gordon,  personal  communication, 
November 19, 2010). 
 
Mentor Program 
    Starwood’s  Mentor  Program  is  different  from  the  Associate  Development  Program.  The 
actual  Mentor  Program  is  used  for  employees  who  are  already  managing  at  a  Starwood 
property and who want to move up to an executive position. The Mentor Program’s duration of 
one year gives managers selected as participants a decent amount of time to learn what they 
need  to  from  the  so  called  “veteran”  of  Starwood’s  executives.  Again  like  the  ADP,  every 
program is unique to that specific property, however in each mentor program there are nine to 
ten  managers  who  are  selected  by  hotel  executive  committee  to  partake  in  the  mentor 
program.  There  are  several  criteria  these  managers  must  possess  or  require  in  order  to  be 
selected: 
     First, they need to be selected by hotel’s executive committee, and this would require 
         that  the  manager  candidate  possess  all  the  skills  and  knowledge  to  make  a  superb 
         company executive someday. 
     Next, each candidate who is chosen to partake in this mentor program is paired with an 
         executive manager based on his or her competencies. Just like in the ADP program, this 
         helps so the executive manager can concentrate on what the participant needs to know 
         and  the  skills  he  or  she  needs  to  gain  to  succeed  as  opposed  to  the  ones  they  both 
         already know relatively vividly. 
     Another  tactic  is  asking  the  participant  what  he  or  she  would  like  to  learn  from  this 
         mentor program. As stated before, it would be more beneficial to focus on the skills the 
         person does not have then the ones of which he or she is already good. Also, this makes 
         the  program  more  enjoyable  for  the  participant  in  that  he  or  she  will  look  forward  to 
         this program and be excited to learn from the mentor. 



                                                                                                32 | P a g e  
 
 


       This  program  also  gives  the  participant  chances  to  work  the  life  of  an  executive 
        manager.  The  participant’s  mentor  takes  him  or  her  to  executive  meetings  so  the 
        participant can get a real feel for how these meeting are laid out and the flow of how 
        goals are achieved in each meeting (S. Gordon, personal communication, November 19, 
        2010). 
 
   Additionally, a great part of Starwood’s Mentor Program is what it refers to as The Mentor 
Network, which is centered on a web‐based tool that provides associates worldwide a common 
framework  to  help  them  create  mentoring  relationships.  This  framework  focuses  on  helping 
mentors  and  protégés  to  define  goals,  determining  which  of  Starwood  Hotel’  leadership 
competencies  are  to  be  developed,  and  to  measure  progress.  The  overall  goal  of  the  mentor 
network is to provide coaching and development opportunities for associates to help prepare 
them for potential leadership roles in the future (Allen, Finkelstein, & Poteet, 2009). 
    

Case Study: Sodexo 
 
       Sodexo  Inc.  was  recently  named  the  “Top  Company  for  Executive  Development”  by 
Diversity Inc. Magazine. Sodexo was recognized for its “Spirit of Mentoring” which consists of 
the  “most  well‐developed,  measureable  and  effective  cross  cultural  mentoring  program  in 
corporate  America.”  Spirit  Mentoring  is  a  program  that  consists  of  three  parts  that  develops 
and retains a diverse leadership which helps people fulfill their potential. Part of its program is 
called IMPACT. It is a limited formal program that is structured over cultural and divisional lines, 
with  a  focus  on  leadership.  Over  50  percent  of  executive  teams  participate  each  year  which 
contributes  to  the  reputation  of  the  program  for  our  mentees.    Sodexo  incorporates  a  team 
that is responsible for matching participants based on the development needs of the mentees 
and abilities of their mentors. Once the teams are paired, Sodexo brings the pairs together for a 
full‐day launch session. They learn how to participate in different roles and meet their partners. 
Along with this they establish goals for the yearlong commitment. Sodexo expects partners to 
meet  monthly  to  take  part  in  interactive  webinars.  At  the  end  of  the  year,  in  a  closing 
networking session, they affirm the accomplishments of the individual. Impact started in 2004 
with 45 partners and grew to 2010 they will have 115 pairs with 500 applications. The second 
part  of  Sodexo’s  mentoring  program  is  their  BRIDGE  program.  It  has  become  more  cross‐
divisional within the past year with the development of a new Spirit of Mentoring website. It 
consists of a social networking aspect in which mentees can create a profile and indentify their 
development  needs.  Mentors  create  a  profile  with  their  areas  of  expertise.  Finally,  their  last 
part  of  their  mentoring  program  is  the  Peer2Peer  program.  In  Sodexo,  there  are  several 
employee network groups which are tied to affinity groups. Each of the affinity groups has its 
own programs to help individuals connect (Jennings, 2009).  
 

                                                                                              33 | P a g e  
 
 


       Sodexo and Starwood mentoring programs were chosen due the credibility of the 
programs. Each individual that participates in these programs is well rounded and is usually 
promoted within each company. The direct results of these programs can be seen through the 
successes that these companies have received over the past decade. 
 

Benefits 
 
        Mentoring  programs,  as  a  whole,  are  found  to  highlight  many  benefits  that 
organizations  and  mentees  alike  appreciate  immensely.  Such  benefits  including 
career  advancement,  learning  and  development  for  potential  mangers,  personal 
support  in  areas  such  as  confidence  and  overall  interest  in  the  work  done  by 
employees,  and  even  cost  effectiveness,  are  all  factors  leading  to  the  implementation  of 
mentor programs by organizations. This section of the report will specifically cover the benefits 
of our two core companies, Starwood and Sodexo (Ehrich & Hansford, 1999). 
        Through the attempts of its mentoring program, Sodexo has come to be known as the 
“Top  Company  for  Executive  Development”  (Jennings,  2009).  Sodexo  has  made 
measuring  the  effectiveness  of  mentoring  programs  easy.  Its  applicants  are  put 
through  a  three  part  mentoring  series  which  develops  and  retains  diversity 
leadership  including  IMPACT,  BRIDGE,  and  finally  a  Peer2Peer  section,  all 
highlighted  earlier  in  this  report.  Through  this  series  of  mentoring,  applicants 
gain  the  knowledge,  confidence,  and  the  connection  to  the  company  they  need  in 
order to achieve a long and successful career with Sodexo. These programs instills leadership, 
adaptability  to  diversity,  as  well  as  highlighting  mentees’  developmental  needs  and  mentors’ 
areas of expertise to bring them together to reach the applicants’ and the organizations’ long‐
term goals.  
        Starwood,  much  like  Sodexo,  has  implemented  a  well  functioning  mentoring 
program  that  benefits  both  the  organization  and  its  associates.  The  program  is 
centered  on  a  web  ‐  based  framework  that  provides  its  associates  with  mentor 
relationships  around  the  world.  It  helps  the  mentors  and  protégés  of  the  program 
to  define  goals,  determine  which  of  Starwood  Hotel’s  leadership  competencies  are 
to be developed, and to measure progress (Allen, Finkelstein, & Poteet, 2009).The program that 
Starwood  has  implemented  is  designed  to  provide  associates  with  the  counseling  and 
developmental  building  for  becoming  potential  leaders  in  the  future  for  the  organization.  
 
Negative Impacts 
        The  negative  impacts,  opposed  to  benefits,  are  not  as  easily  noticeable  because 
the  companies  that  implement  the  programs  do  not  highlight  the  negative  impacts. 
However,  an  individual  may  realize  negative  impacts  through  personal  research  of 
the  program  itself.  Possible  negative  impacts  that  mentoring  programs  are 
subject  too  include  costs  and  resources  associated  with  overseeing  and 
administering  programs,  as  well  as  lack  of  organizational  support  to  name  a  few  
(Ehrich  &  Hansford,  1999).  Because  companies  do  not  highlight  the 

                                                                                           34 | P a g e  
 
 


negative  aspects  of  their  mentoring  programs,  this  section  of  the  report  will 
provide a general overview of possible drawbacks.  
        The  first  possible  drawback  of  a  mentoring  program  is  the  cost  ‐  benefit 
equation.  This  issue  of  costs  relates  to  whether  the  costs  associated  with 
implementation  can  be  covered  by  the  anticipated  outcomes.  The  issue  highlights  that 
organizations rarely make a precise assessment of costs during the implementation stage of a 
program  and  the  consequence  of  this  is  the  eventual  undermining  of  the  program  (Ehrich  & 
Hansford,  1999).  Another  drawback  of  implementing  these  programs  is  the  lack  of 
organizational  support.  It  is  important  that  the  companies  implementing  these  programs  are 
fully  committed  to  their  success.  Along  with  the  cost  ‐  benefit  dangers,  companies  can  also 
show  their  lack  of  preparation  and  commitment  by  not  coordinating  programs  with 
organizational  initiatives,  providing  applicants  with  an  over  dependence  on  their  mentoring 
relationships,  and  by  simply  not  providing  applicants  with  enough  time  to  fully  realize  their 
potential through the program. Although negative aspects of the programs are clear, they can 
however  be  avoided.  Companies  implementing  these  programs  need  to  carefully  plan  their 
program  in  order  to  minimize  what  would  be  perceived  as  organizational  concerns  about 
mentoring. 
          Mentoring is not a uniform operation in every organization. Every mentee in a certain 
mentoring program has individual needs. Successful mentoring programs offer flexibility to help 
meet those needs, yet it allows the relationships to develop within the organizational structure.  
“According  to  Dr.  Jean  Rhodes,  professor  of  psychology  at  the  University  of  Massachusetts, 
Boston,  the  most  significant  predictor  of  positive  mentoring    results  is  whether  mentors  and 
mentees  share  a  close,  trusting  relationship”  (National  Mentoring  Partnership,  2005).  In 
consideration  to  successful  mentoring  programs,  there  are  many  practices  that  can  ensure 
positive  relationships.  These  practices  include:  conducting  intensive  screenings  of  potential 
mentors,  matching  mentors  and  mentees  based  on  common  interests,  providing  training  for 
mentors, and finally offering support after the relationship has been made. In order to sustain 
these effective relationships, there needs to be steady communication between the partners. 
This means that all assets of communication should be used in order to avoid disappointment. 
Next, the program must focus on the needs of the mentee. Mentors should look to improve the 
mentee  while  respecting  his  or  her  perspective.  Next,  the  mentor  must  pay  attention  to  the 
mentee’s needs. Fourth, the mentor must know his or her mentee on a personal level. This will 
allow  the  mentor  to  understand  their  family  background,  and  where  the  mentee  stands  on 
certain issues. Finally, mentoring teams should use the resources necessary in order to promote 
the welfare of the mentee (National Mentoring Partnership, 2005). 
          Through  many  successful  practices  of  mentoring  programs,  there  are  certain  types  of 
mentoring programs that can be created within an organization. First, the Traditional One‐to‐
One Mentoring program places like individuals together. Next, Group Mentoring involves one 
mentor  and  a  group  of  mentees.  Third,  Team  Mentoring  involves  multiple  mentors  working 
together to promote multiple amounts of mentees. Fourth, Peer Mentoring involves a mentor 
guiding younger individuals with the same position in an  organization. This  gives the younger 
individual in the organization the opportunity to learn from an individual that has been with the 
organization for a long while. Finally, E‐mentoring or online mentoring involves a pair mentor 
and mentee to communicate online (National Mentoring Partnership, 2005)  

                                                                                             35 | P a g e  
 
 


        Finally, in order to create a successful mentoring program, there are four key planning 
steps that an organization should consider during development. The first developmental stage 
in designing a mentoring program is the program design and planning stage. This stage is the 
key element in building a successful program. In this step you must consider you needs, and do 
needs assessment. This will provide information to customize the program, and will determine 
how  the  program  can  address  these  types  of  needs  (Allen,  Finkelstein,  &  Poteet,  2009).  
Additionally, you must take into consideration the following types of parameters: 
             The types of individuals you will recruit as members 
             Your program goals and expected outcomes 
             Frequency of mentor and mentee meetings 
             The duration of relationship 
             The  purpose of the program 
             The setting of the program 
             Promotion of program 
             The program’s stakeholders 
             Ways to evaluate progression and success of the program 
             Guidelines and protocols regarding mentor/mentee relationships 

        Once  your  needs  assessment  and  different  types  of  parameters  have  been  thought 
through,  you  are  able  to  move  on  to  the  program  management.  Program  management  is  a 
crucial aspect to your mentoring program. A well managed program can establish creditability 
and  allow  the  promotion  of  accuracy  and  efficiency  regarding  its  organizational  participants. 
Effective program management will also allow management to identify certain areas that need 
improvement. In order to manage your program successfully there must be a system in place 
that  monitors  the  overall  program.  This  can  include  different  advisory  groups,  strategies  for 
staff  development,  and  an  effective  public  relations  and  communication  department. 
Additionally, the establishment of policies and procedures should be developed in order reflect 
the practices that every member will follow. Next, the third stage of successful development is 
program operations. Consistent operations are important for the success of the program. The 
following  are  operational  functions  that  should  be  considered  when  implementing  your 
mentoring program: 
             Recruitment of mentors and mentees 
             Screening potential mentors and mentees. 
             Provide efficient orientation and training for mentors 
             Successfully matching mentors and mentees based on the needs of the mentee 
             Support and supervision of relationships 
             Recognizing contributions of participants. 

        Finally,  the  fourth  development  step  is  program  evaluation.  When  implementing  the 
program, you must find an efficient and accurate way to evaluate the results of the program. 
This  will  give  feedback  to  management  which  can  help  provide  change  for  improvement. 

                                                                                             36 | P a g e  
 
 


Feedback will also promote credibility of the program. All in all, a successful mentoring program 
can  be  developed  while  you  plan,  manage,  operate,  and  evaluate  different  criteria  that  fit  to 
your organization. After the proper outline of these steps, you must take into consideration the 
vision  of  the  organization  and  how  the  benefits  of  the  program  will  help  you  promote  your 
organization in your industry (National Mentoring Partnership, 2005). 




                                                                                              37 | P a g e  
 
   
Key Learning Points 
 
 There definition of mentoring, most with relatively subtle differences. Mentoring is a 
    guidance and experience from someone who has been in the mentees position. 
 Starwood 
        o Both Starwood mentoring programs pair mentees with their preferences regarding 
           skills that the mentor possesses. Starwood has a unique selection process in regards 
           to its mentoring program. It takes into consideration what the mentee wants to 
           learn and take part in on the job training to get hands on experiences. For managers 
           and entry‐level staff. 
        o Starwood, much like Sodexo, has implemented a well functioning mentoring 
           program that benefits both the organization and its associates. The program that 
           Starwood has implemented is designed to provide associates with the counseling 
           and developmental building for becoming potential leaders in the future for the 
           organization. 
 Sodexo 
        o Sodexo extends mentoring programs to their employees in three different ways. 
           IMPACT, BRIDGE, and Peer2Peer. Each program has received awards due to the fact 
           each program adapts to individual needs and allows the mentees to successfully 
           progress through the company. 
        o Sodexo’s programs instill leadership, adaptability to diversity, as well as highlight 
           mentees’s developmental needs and mentors areas of expertise to bring them 
           together to reach the applicants and the organizations long term goals. 
 Drawbacks 
        o The first possible drawback of a mentoring program is the cost ‐ benefit 
           equation. This issue of costs relates to whether the costs associated with 
           implementation can be covered by the anticipated outcomes. 
        o Another drawback of implementing these programs is the lack of organizational 
           support. Along with the cost ‐ benefit dangers, companies can also show their lack of 
           preparation and commitment by not coordinating programs with organizational 
           initiatives, providing applicants with an over dependence on their mentoring 
           relationships, and by simply not providing applicants with enough time to fully 
           realize their potential through the program. 
 In order to create a successful mentoring program you must plan and program your needs 
    assessment, create a successful program management plan, develop strict program 
    operations, and finally implement an evaluation program to receive feedback. 




                                


                                                                                       38 | P a g e  
  
     


     

    References 
    The business case for diversity  
     
Egan, Mary Lou, & Bendick Jr, Marc. (2003). Workforce diversity initiatives of u.s. multinational corporations in Europe. Thunderbird 
            International Business Review, 45(6) 
Government of Saskatchewan , Public service commision. (2010). Workplace diversity: why do we need it? Retrieved from 
            http://www.psc.gov.sk.ca/Default.aspx?DN=078f3edd‐e80b‐4a26‐9ada‐819f91671c53 
Kim, B.Y. (2006). Managing workforce diversity. Unpublished manuscript, Department of Hotel & Tourism Management, University 
            of Suwon, Gyeonggi‐do, Korea. Retrieved from http://www.haworthpress.com/web/JHRHT 
Iverson, K. (2000). Cornell hotel and restaurant administration quarterly. Managing for Effective Workforce Diversity: Identifying 
            issues that are of concerns to employees, 2000(10.1177/001088040004100214), 31‐38.  
Applebaum, S.H, & Fewster, B.M. (2002). Global aviation human resource management: contemporary recruitment and selection 
            and diversity and equal opportunity practices. 21(7), Retrieved from 
            www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=880796&show=pdf 
Diversity training university international. (2004). Retrieved from http://www.dtui.com/qapg1.html  
Firefighter qualification test bias court case: http://caselaw.lp.findlaw.com/scripts/getcase.pl?court=US&vol=000&invol=07‐1428 
                 http://www.msnbc.msn.com/id/30346519// 
Managing Workforce Diversity:Developing a Learning Organization: http://pdfserve.informaworld.com/627164__903374557.pdf 
 
Diversity Magazine: http://web.ebscohost.com.login.ezproxy.lib.purdue.edu/bsi/pdf?vid=3&hid=110&sid=43f0989e‐e1aa‐4359‐
                 bbd4‐61ec70101b05%40sessionmgr110
Bowes, B. (2007). The business case for workplace diversity. CMA Management, 81(8), 14‐16. Retrieved from Corporate 
                 ResourceNet database. Muslim Women Issues: http://ipsnews.net/news.asp?idnews=53506
Abercrombie & Fitch to pay $40M to settle bias case. (2004).  USA Today.  Retrieved from 
                 http://www.usatoday.com/money/industries/retail/2004‐11‐16‐anf‐bias_x.htm 
Wilborn, L., & Weaver, P. (2002). Diversity Management Training Initiatives: A Profile of Current Practices Within the Lodging 
            Industry. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 1(4), 79. Retrieved from Hospitality & Tourism Complete 
            database 
Lee, & Chon, C. (2000). An investigation of multicultural training practices in the restaurant industry: the training cycle approach. 
            International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12(2), 126. Retrieved from Hospitality & Tourism 
            Complete database. 
Browne, J. Zambga. "Abererombie & Fitch Settles Discrimination Suit." *The New York Amsterdam News* 2 Dec. 2004: 6. Print. 
Ulrich, Carmen Wong. (2010, October 1). What's next for diversity. Financial Planning, Retrieved from http://www.financial‐
            planning.com/fp_issues/2010_10/whats‐next‐for‐diversity‐2668882‐1.html 
Diverse views. (2009, November 1). Retrieved from http://www.cpf.navy.mil/subsite/diverse/what_is_diversity 
Landman‐Gonzalez, L. (2006). Darden stands with MFHA to advance diversity.  Nation's Restaurant News, 40(30), 26. Retrieved 
                 from Hospitality & Tourism  Complete database. 
Miller, J. (1997). Resort understand diversity. Hotel & Motel Management, 212
(15), 50. Retrieved from Hospitality & Tourism 
                 Complete database.



                                             




                                                                                                                       39 | P a g e  
     
 


What can DMOs learn from corporate diversity programs in the Hospitality 
Industry? Case Study: Marriott International

(2007). Setting goals, monitoring progress key to diversity strategy. Hotel Business, 1620‐22. Retrieved November 7, 2010 from 
Hospitality & Tourism Complete database. 
 
Ana, Ispas. The Tourism Destination Marketing – A Mandatory Course for the Students of Tourism. Retrieved November 7, 2010 
from  http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2008/v4‐management‐marketing/167.pdf 
            
Bovich, L. (2006). Hilton Puts Support Behind Hispanic Hotel Owners Start‐Up. Hotel Business, 15(20), 3‐32. Retrieved 
November 7, 2010 from Hospitality & Tourism Complete database. 
 
Herdman, A., & McMillan‐Capehart, A. (2010). Establishing a Diversity Program is Not Enough: Exploring the Determinants of 
Diversity Climate. Journal of Business & Psychology, 25(1), 39‐53. doi:10.1007/s10869‐009‐9133‐1 
            
Kotler, Phil. (1995). Marketing for Hospitality and Tourism; Destination marketing. Retrieved November 7, 2010 from 
http://hotelmule.com/hospitality_travel_wiki/index.php?doc‐innerlink‐destination%20marketing. 
 
Marriot International, Inc. September 2009. Marriot International: Global Diversity & Inclusion Fact Sheet. Marriot International 
Spirit to Serve Our Diverse World. Retrieved October 1, 2010, from 
http://www.marriott.com/Multimedia/PDF/Corporate/DiversityFactSheet.pdf. 
 
Minority supplier diversity in china. (n.d.). MSD China, Retrieved November 7, 2010 from http://www.msdchina.org/page/xl‐
e.asp?pd=12&pd1=44&id=266 
 
Rakoczy, Christy. Why Is Diversity Important In the Workplace? Retrieved November 7, 2010             from 
http://answers.yourdictionary.com/business/why‐is‐diversity‐important‐in‐the‐workplace.html 
 
Singh, N., & Formica, S. (2006). Level of Congruency in Photographic Representations of  Destination Marketing Organizations' 
Websites and Brochures. Journal of Hospitality & Leisure Marketing, 15(3), 71‐86. Retrieved from Hospitality & Tourism 
Complete database. 
            
Suppliers and vendors: a world of opportunity at Marriott. (n.d.). Diversity & inclusion global fact sheet, Retrieved from 
www.marriott.com/Multimedia/PDF/../DiversityFactSheet.pdf 
 
Wilborn, L., & Weaver, P. (2002). Diversity Management Training Initiatives: A  Profile of  Current Practices Within the Lodging 
Industry. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 1(4), 79. Retrieved from Hospitality & Tourism Complete 
database.  
 
<http://www.kelloggcompany.com/company.aspx?id=47> 
 
 



Case Study: Hyatt Hotels, Yum, Darden  
 
(1996). DIVERSITY: DARDEN RESTAURANTS. Fortune, 133(7), 178. Retrieved from Business Source Premier database. 
Dennis. (2006, May 11). Darden Restaurants chief exec pushes diversity. Northeast Mississippi Daily Journal (Tupelo, MS), 
Retrieved from Newspaper Source database. 
Hyatt. (2009). Diversity & Inclusion (). In S. Mendoza (Ed.), VP diversity and Inclusion (pp. 1‐5). Retrieved November 10, 2010>  
Hyatt. (2004). Hyatt diversity newsletter (Vol. 5, 2nd ed.). In H. Corp (Ed.). Retrieved November 10, 2010> 
Kanter, J.. (2009, March). Marriott boosts minority supply. Supply Management, 14(6), 12.  Retrieved October 3, 2010, from 
ABI/INFORM Global. (Document ID: 1681746141). 
Landman‐Gonzalez, L. (2006). Darden stands with MFHA to advance diversity. Nation's Restaurant News, 40(30), 26. Retrieved  
from Hospitality & Tourism Complete database. 

                                                                                                                   40 | P a g e  
 
 


O'Connor, S. (2007). Franchisors' diversity programs expanding. Hotel Business, 16(14), 2‐32. Retrieved from Hospitality & 
Tourism Complete database. 
O'Connor, S. (2010). Major brands find new opportunities through diversity supplier programs. Hotel Business, 19(12), 3‐31. 
Retrieved from Hospitality & Tourism Complete database. 
Pitts, D., Hicklin, A., Hawes, D., & Melton, E. (2010, January 11). What Drives the Implementation of Diversity Management 
Programs? Evidence from Public Organizations. In Business Source Premier. Retrieved November 12, 2010, from Business 
Source Premier 
(2007). Setting goals, monitoring progress key to diversity strategy. Hotel Business, 1620‐         22. Retrieved from 
Hospitality & Tourism Complete database. 
Stalcup, George H. "Diversity Management." Government Accountability Office. United States Government Accountability 
Office, Jan. 2005. Web. 7 Nov. 2010. www.gao.gov/cgi‐bin/getrpt?GAO‐05‐90 
Yum! Brands. (2008). Corporate Responsibility Report. In Yum! Brands. Retrieved November 12, 2010, from 
       http://yum.com/responsibility/default.asp 
 



Leadership and Diversity: Effective Leadership in a Diverse Workplace 
 
Berta, D. (2007). Operators adopt corporate cultures to prevent racial tensions and foster inclusion. Nation's Restaurant News, 
           41(31), 1‐55. Retrieved from Hospitality and Tourism Complete Database. 
Buttner, E. H., Lowe, K. B., & Billings‐Harris, L. (2006, September 22). The influence of organizational diversity orientation and 
           leader attitude on diversity activities. Journal of Managerial Issues. 
Green, K., López, M., Wysocki, A., & Kepner K. (2009). Diversity in the workplace: Benefits, challenges, and the required 
           managerial tools.  University of Florida. 
Hartigan, J. (2010, July 19). Tips for effective workplace communication. Smith Travel Research. Retrieved from 
           HotelNewsNow.com 
“How to encourage diversity in the workplace.” (n.d.). Retrieved from http://www.ehow.com/ how_2074651_encourage‐
           diversity‐workplace.html 
Koonce, Richard. (2001). Redefining diversity: It's not just the right thing to do; it also makes good business sense. Training and 
           Development.  University of Florida.  
McFerran, J. (2009, September 26). Communication critical in a diverse workplace. Winnipeg Free Press, pp. G2. Retrieved from 
           WinnipegFreePress.com 
Nahn, D. (2010, November 17). Live from G2E: Michael Leven, president and COO of Las Vegas Sands. SmartBrief on Leadership. 
           Retrieved from http://smartblogs.com/workforce 
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2009). Management: Tenth edition (pp. 320). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. 
Swan, N. L. (2009, August). The influence of cultural empathy and gender on perceptions of diversity programs. Entrepreneur. 
           Retrieved from http://www.entrepreneur.com/ 
Varghese, S. (2010, July 12). Communicate expectations the right way. The Leading Edge.  Retrieved from Forbes.com 



Mentoring: An Introduction to Mentor programs.  
(2004). Testimonials on Mentoring: Members Pay Tribute to WFF.  Nation’s Restaurant News, 50.  Retrieved from Hospitality & 
Tourism Complete database.  
 
Allen, Scott. (2010). The Value of A Business Mentor. About.com: Entrepreneurs. Retrieved from 
          http://entrepreneurs.about.com/od/businessmentoring/a/valueofamentor.htm.  
Goldsmith, B. (2004). Tactics of Great Mentors. Successful Meetings, 53(1), 31‐32. Retrieved from Hospitality & Tourism 
Complete database. 
Hilton Worldwide. (n.d.). Why Work at Hilton. Retrieved from http://www.careersathilton.com/trainingdevelopment.php 
Hyatt. (n.d.). Made the grade…Make your mark!. Retrieved from http://www.explorehyatt.jobs/index_flash.php?docid=31 
Johnson & Wales University. (2008). Biography of Niki Leondakis. Retrieved from 
http://www.jwu.edu/content.aspx?id=35536#fbid=hjWC2WDuBo2 




                                                                                                                    41 | P a g e  
 
 


Kimpton Hotel & Restaurant Group. (2009). Mentor Program. Retrieved from 
          http://www.kimptonhotels.com/hr/car_mentor.aspx 
Klein, Karen E. (2008).  How to Establish a Mentor Program. Bloomberg Business Week. Retrieved from 
          http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2008/sb2008026_636479.htm.  
Kramer, A. (2006). Why Management Training Is Important. Lodging Hospitality, 62(2), 28. Retrieved from Hospitality & Tourism 
Complete database. 
Lefever, M. (1992). Mentors: Lighting the Path for Growth and Success. Cornell Hotel &   Restaurant Administration 
Quarterly, 33(4), 83. Retrieved from Hospitality & Tourism Complete database.
 
McCauley, Robert. (2007). Building a Successful Mentoring Program. The Journal for Quality & Participation, 30(2), 17‐19. 
Retrieved October 29, 2010, from ABI/Inform Global. 
 
Palla, J.  (2009).  Mentoring for Success.  Lodging, 10.  Retrieved from Hospitality &  
             Tourism Complete database.   
 
Ramsey, L. (2009). Reaching Out. FoodService Director, 22(3), 50‐52. Retrieved from Hospitality & Tourism Complete database. 
 
Tesone, D., & Ricci, P. (2005). E‐mentoring for Professional Growth. Praxis: Journal of Applied Hospitality Management, 7(1), 
196‐203. Retrieved from Hospitality &   Tourism Complete database. 
 
Wiltshier, P. (2007). Visibility from invisibility: The role of mentoring in community‐based tourism. Tourism (13327461), 55(4), 
             375‐390. Retrieved from Hospitality & Tourism Complete database. 
 



Mentorship Programs within Hospitality Industry 
 
Lindenberger, Judith. (n.d.). Building Mentoring Programs that Work. Retrieved from  
          http://www.evancarmichael.com/Human‐Resources/788/Building‐Mentoring‐Programs‐That‐Work.html 
Payne, Kirby D. Mentoring: An Important Source of Training. (1998). Retrieved from  
          http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:u553264W7gUJ:www.hotel‐
          online.com/Trends/Payne/Articles/Mentoring_Important.htm+steps+for+implementing+a+mentor+program+hospital
          ity&cd=1&hl=en&ct=clnk&gl=us 
Undefined. (2009). Mentoring Magic: Showing the Way Helps You and Your Employees. In HCareers. Retrieved 11/01/10, from 
          http://www.hcareers.com/us/resourcecenter/tabid/306/articleid/319/default.aspx. 
Undefined. (August 30, 2000). The MMH Industry Mentorship Program 2000. In Cornell University School of Hotel 
          Administration. Retrieved 11/01/10, from 
          http://www.hotelschool.cornell.edu/about/pubs/news/newsdetails.html?id=199. 
Wiltshier P. Visibility from invisibility: The role of mentoring in community‐based tourism. Tourism (13327461) [serial online]. 
          December 2007;55(4):375‐390. Available from: Hospitality & Tourism Complete, Ipswich, MA. Accessed October 29, 
          2010. 
Wiedner J. How to Build A Successful Mentoring Program Using the Elements of Effective     Practice. (2005) Retrieved 11/5/10, 
          from http://www.mentoring.org/downloads/mentoring_418.pdf. 
 



Case Studies in Mentoring in the Hospitality Industry  
 
Allen, T. D., Finkelstein, L. M., & Poteet, M. L. (2009). Designing Workplace Mentoring Programs: An Evidence Based 
           Approach (pp. 1‐12). , United Kingdom: Wiley‐Blackwell. Retrieved November 21, 2010, from 
           http://books.google.com/books?id=VvABx31jBDIC&lpg=PA6&ots=NDPzv8‐
           74J&dq=mentor%20program%20starwood%20hotel&pg=PP1#v=onepage&q&f=fals 
Ehrich, L.C., & Hansford, B. (1999). Mentoring: Pros and Cons for 
           HRM. Asia Pacific Journal of Human Resources, 37(3), 92‐107. 
Iomaire, M. (2008). Understanding the Heat‐‐Mentoring: A Model for Nurturing Culinary Talent. Journal of Culinary Science & 
           Technology, 6(1), 43‐62. doi:10.1080/15428050701884196 

                                                                                                                  42 | P a g e  
 
 


Jennings, L. (2009). Sodexo mentor program focuses on diversity. Nation's Restaurant News, 43(43), 18. Retrieved from 
          Hospitality & Tourism Complete database. 
MENTOR/National Mentoring Partnership. (2005). How to Build A Successful Mentoring Program Using the Elements of Effective 
          Practice (pp. 2‐63). Retrieved November 21, 2010, from http://www.mentoring.org/downloads/mentoring_415.pdf 
Metz, R. (2001). Coaching in the library. Chicago: American Library Association.  
Osif, Bonnie A. (2008) 'Successful Mentoring Programs: Examples from Within and Without the Academy', Journal of Business & 
          Finance Librarianship, 13: 3, 335 — 347 
 
 




                                                                                                             43 | P a g e  
 

								
To top