_____ 13 Strategic Alliances and Partnerships

Document Sample
_____ 13 Strategic Alliances and Partnerships Powered By Docstoc
					Mergers, alliances และ partnerships เป็ น
เหตุการณ์ทางเศรษฐกิจที่ โดดเด่นอย่างมากในทศวรรษที่ 1980
และ 1990 การเป็ นพันธมิตรกันเกิดขึ้นเพื่ อความมีประสิทธิภาพ
และมักมีการอ้ างว่าทาไปเพื่ อประโยชน์ของผู้บริโภค จึงเกิดคาถามขึ้น
หลายประการ เช่น การเป็ นพันธมิตรกันนี้มีเหตุผลทางเศรษฐศาสตร์
หรือไม่? ทาไมส่วนใหญ่จึงล้ มเหลว? อะไรเป็ นปัจจัยหลักที่ ทาให้
ยังคงความเป็ นพันธมิตรกัน?
         ในทางเศรษฐศาสตร์ หน่วยธุรกิจสามารถขยายตัวได้ ท้งโดย ั
เส้ นทางภายในหรือเส้ นทางภายนอก โดยการพัฒนาจากภายในนั้น
ต้ องการการลงทุนในโรงงาน เทคโนโลยีและผู้คน ซึ่ งเป็ นเรื่ องที่ ต้อง
ใช้ เวลาอย่างมาก
                                                ็
ปกติแล้ ว ถ้ าบริษัทดาเนินการทางธุรกิจได้ ดีกจะถึงเวลาที่ ต้องเผชิญ
กับความจาเป็ นต้ องมีการขยายตัว ซึ่ งการซื้อ การควบกิจการ หรือ
การเป็ นพันธมิตรกลายเป็ นแนวทางที่ มีประสิทธิภาพสุด และมีต้นทุน
  ่
ตาสุดสาหรับการขยายตัว เมื่ อมีการควบรวมกิจการหรือการเข้ ายึด
                                    ึ
ครอง จะมีการสร้ างเอกลักษณ์ใหม่ข้ น แต่ในกรณีของการเป็ น
พันธมิตรหรือหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ กิจการที่ เกี่ ยวข้ องยังคงรักษา
เอกลักษณ์เดิมอยู่
        การรวมตัวกัน (integration) มีสองประเภทคือ แนวดิ่ ง
กับแนวราบ การรวมตัวกันแนวดิ่ งเป็ นการร่วมมือกันของการผลิต
วัตถุดิบกับการผลิตสินค้ าสาเร็จรูป เมื่ อผู้ผลิตรวมตัวเข้ ากับผู้สนอง
วัตถุดิบอย่างเดียวเราเรียกว่าเป็ น backward vertical
integration
และเมื่ อผู้ผลิตรวมตัวเข้ ากับผู้กระจายสินค้ าอย่างเดียวเราเรียกว่า
forward vertical integration การรวมตัวกันแนวดิ่ งนี้
น่าสนใจ เมื่ อมีความล้ มเหลวทางตลาดเกิดขึ้นที่ อาจคุกคามต่อการทา
กาไร การทาการผลิตภายในบริษัทช่วยให้ ธุรกิจสามารถจัดการได้ โดย
อยู่ภายในการควบคุมของตน และเอาชนะความล้ มเหลวของตลาดได้
แต่ต้องมีต้นทุนในรูปของประสิทธิภาพและราคา การรวมตัวกันแนวดิ่ ง
                       ี่ ุ
มักเป็ นทางออกที่ ดีทสด เมื่ อกิจกรรมมีความซับซ้ อน และการคุ้มครอง
ทางกฎหมายปกติไม่ครอบคลุมถึง มีปัญหาที่ ไม่อาจเรียกร้ องความ
เสียหายได้ ถ้ามีการยกเลิกสัญญา และการรวมตัวกันแนวดิ่ งก็น่าสนใจ
เมื่ อผู้สนองปัจจัยภายนอกมีเพียงน้ อยราย และมักจะฉกฉวยโอกาสหา
กาไรเกินควร ซึ่ งอาจหลีกเลี่ ยงได้ ด้วยการทาการผลิตภายในธุรกิจเอง
การรวมตัวแนวราบ เกี่ ยวกับการรวมเข้ าด้ วยกันของหน่วยธุรกิจที่
อยู่ระดับเดียวกันทางการผลิต หรือมีกระบวนการผลิตคล้ ายคลึง
กัน ซึ่ งปรากฏการณ์แบบ conglomeration นี้
กลายเป็ นเรื่ องปกติในทศวรรษที่ 1960 เพื่ อรวมกันผลิตสินค้ า
                                           ่
ให้ มีความหลากหลาย เพื่ อลดความเสี่ ยงให้ ตาสุด
Why do companies merge or form alliances?
•เพื่ อปรับปรุงฐานะทางการแข่งขันของธุรกิจเมื่ อต้ องเผชิญหน้ ากับ
คู่แข่ง การเป็ นพันธมิตรทางกลยุทธ์ใช้ เพื่ อป้ องกันการรุกเข้ าสู่ตลาด
ของหน่วยธุรกิจใหม่
•หุ้ นส่วนรายหนึ่ งอาจใช้ การเป็ นพันธมิตร เพื่ อให้ ได้ ความสามารถ
หลัก (core competence) อันใหม่สาหรับธุรกิจหลักของตน
•เพื่ อให้ บรรลุเป้ าหมายทางการขายสาหรับตลาดส่งออก
•เพื่ อสนับสนุนการตลาดที่ มประสิทธิภาพผ่านทางผู้กระจายสินค้ า
                             ี
•เพื่ อสร้ างธุรกิจใหม่
•เพื่ อปรับปรุงฐานะทางการแข่งขัน เมื่ อไม่มีห้ ุนส่วนรายใดเตรียมที่ จะ
เลิกกิจการอย่างสิ้นเชิง
•เพื่ อบรรลุการประหยัดจากขนาดและจากขอบเขต
•เพื่ อจัดโครงสร้ างใหม่ให้ กบภาคธุรกิจที่ มีคู่แข่งอยู่หนาแน่น
                                   ั
•เพื่ อเปลี่ ยนทิศทางของบรรษัท
•เพื่ อความร่วมมือกันทางด้ าน R&D
•เพื่ อให้ ธุรกิจมีมิติระดับโลก
•เพื่ อให้ เป็ นผู้เล่นที่ สาคัญระดับโลก
•เพื่ อลดต้ นทุนการลงทุนเสี่ ยงอันใหม่ โดยเฉพาะการลงทุนเสี่ ยงใน
ไฮเทค
•เพื่ อเอาชนะลักษณะพิเศษของตลาดท้ องถิ่ น
•เพื่ อบรรลุความมีประสิทธิผลทางการเงิน โดยการเข้ ายึดครองธุรกิจ
                     ิ          ี่   ่
อื่ น เพื่ อให้ ได้ สนทรัพย์ทตีค่าตาเกินจริง
•เพื่ ออยู่รอดในตลาด
                                      ี่           ี
การเป็ นพันธมิตรช่วยให้ ได้ ประโยชน์ทซ่อนเร้ นอยู่อกหลายประการ คือ
•การเป็ นพันธมิตรอาจเป็ นแหล่งของนวัตกรรม – เนื่ องจากปัจจัย
            ิ
สาคัญที่ มีอทธิพลต่อนวัตกรรมคือการถ่ายโอนความรู้
•การเป็ นพันธมิตรช่วยทดสอบการดาเนินการในสภาพแวดล้ อมใหม่
ซึ่ งอาจช่วยให้ มีการปรับปรุงบางอย่างได้
•การเป็ นพันธมิตรอาจช่วยปรับปรุงกระบวนการบริหาร
•การเป็ นพันธมิตรอาจนามาซึ่ งความท้าทายจากการแข่งขันให้
                                                     ั
กลายเป็ นส่วนประกอบหนึ่ งขององค์กร ซึ่ งก่อนหน้ านี้มกถูกเก็บงาไว้
ไม่ให้ มีการแข่งขันกันภายใน
การเป็ นพันธมิตรทางกลยุทธ์เกิดขึ้นเพราะ
•ตลาดกลายเป็ นตลาดระดับโลก
•ขนาดและขอบเขตของธุรกิจขยายใหญ่ข้ น   ึ
•วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ส้นลง
                         ั
•มีความจาเป็ นต้ องลงทุนอย่างมหาศาล
•ธุรกิจดาเนินการในตลาดที่ มความผันผวนสูง
                            ี
Strategic alliances and increasing returns
       การเป็ นพันธมิตรสร้ างการรวมตัวกันของระบบ โครงสร้ าง
พนักงานและเจ้ าหน้ าที่ ผลผลิตและกระบวนการผลิต ความสามารถ
           ี่
และความรู้ทรวมเข้ าด้ วยกันช่วยให้ เกิดการทางานร่วมกัน การเป็ น
พันธมิตรและการควบรวมกิจการนาไปสู่สถานการณ์ของ 2 + 2 = 5
หรืออาจจะมากกว่า อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติการร่วมมือกันทาและ
                   ั
ความสาเร็จขึ้นอยู่กบการบรรลุความต้ องการของทั้งองค์กรและผู้คน
เพราะองค์กรมีความปรารถนาของตนเอง (what’s in it for
us?) เช่นเดียวกับผู้คนในองค์กร (what’s in it for me?)
Diseconomies of mergers, acquisitions and
strategic alliances
           มีการศึกษาจานวนมากถึง เหตุผลที่ ทาให้ การควบรวมกิจการและ
การเป็ นพันธมิตรบางกรณีล้มเหลว จากการศึกษาของ Michael
Porter พบว่า ความสาเร็จของการรวมกิจการส่วนใหญ่มักเป็ นการขยาย
                                                              ิ
ธุรกรรมอย่างหลากหลายไปสู่สาขาที่ เกี่ ยวข้ อง การขยายไปสู่กจกรรมที่ ไม่
เกี่ ยวข้ องกับธุรกิจเดิมมักนาไปสู่ความล้ มเหลว การพิจารณาว่าการควบรวม
กิจการประสบความสาเร็จหรือล้ มเหลวนั้น Harvard Business
School ใช้ disinvestment rate ของกิจการที่ ถูกควบรวมเข้ ามา
ก่อนหน้ านี้เป็ นตัวตัดสิน ซึ่ งคือ ถ้ าหลังการควบรวมแล้ วระยะหนึ่ ง มีการขาย
กิจการออกไปหรือล้ มเลิกกิจการนั้นๆ ไป ถือว่ามีความล้ มเหลวเกิดขึ้น
ส่วน benchmark ที่ McKinsey ใช้ เพื่ อวัดความสาเร็จคือ
ความสามารถของบริษัทที่ อย่างน้ อย ต้ องสามารถได้ รับรายได้ คืน
เท่ากับต้ นทุนที่ ใช้ ไปเพื่ อการเข้ าควบรวมกิจการนั้นๆ ตามการศึกษา
ของ McKinsey พบว่าความผิดพลาดที่ เกิดขึ้นมักเกิดจาก
•ผู้ เข้ าควบรวมกิจการมักประเมินค่าสูงเกินไปสาหรับศักยภาพที่ ได้
จากการรวมกิจการนั้นๆ
•มักประเมินศักยภาพทางตลาดสูงไป
•การบริหารการรวมตัวกันหลังจากมีการควบรวมกิจการแล้ วทาได้ ไม่ดี
เท่าที่ ควร ซึ่ งเป็ นปัจจัยที่ สาคัญมาก
Why failures occur
  เหตุผลที่ เกิดความไม่ประหยัดและความล้ มเหลวของการควบ
รวมกิจการคือ
•ให้ ความสนใจมากเกินไปกับกลยุทธ์ความสามารถทากาไรระยะสั้น
มากกว่า การลงทุนในระยะยาว
•กลยุทธ์ทใช้ ไม่เหมาะสม
          ี่
•มักสมมุติว่าความเชี่ ยวชาญในธุรกิจหนึ่ งสามารถนาไปประยุกต์ใช้
     ั
ได้ ทนทีในอีกธุรกิจหนึ่ ง
•มีความขัดแย้ งทางวัฒนธรรมระหว่างองค์กร
•มีความแตกต่างในสไตล์การบริหาร และเป้ าหมายทางธุรกิจที่
ไม่ชัดเจน
•กลยุทธ์หลังการควบรวมไม่ดีพอ ในบางกรณีไม่มีกลยุทธ์
ดังกล่าว
•บางธุรกิจมองว่าการควบรวมกิจการเป็ นเป้ าหมาย ที่ จริงควร
มองว่าการควบรวมเป็ นกลยุทธ์การจัดวางตาแหน่งทางธุรกิจใหม่
ในสภาพแวดล้ อมที่ มีการแข่งขัน
•ข้ อสมมุติทมักใช้ กนคือ ยิ่ งสองกิจการมีความใกล้ เคียงในทาง
              ี่     ั
ธุรกิจมากเท่าใด ยิ่ งมีประโยชน์ทางเศรษฐกิจมากเท่านั้น แต่
ข้ อเท็จจริงยังคลุมเครืออยู่
•การตรวจสอบบัญชีก่อนการควบรวมไม่สมบูรณ์
•มีความล้ มเหลวในการพัฒนาความภักดีต่อองค์กรใหม่
•เสน่ห์ของการทาการตกลงมักนาไปสู่การหลงลืมความเป็ นจริงของการ
ทาธุรกิจ
•ใช้ เวลามากไปในการหาและเชื้อเชิญหุ้นส่วน โดยพิจารณาน้ อยมากต่อ
การบริหารหลังการรวมตัวกัน
•สิ่ งที่ เห็นไม่จาเป็ นต้ องเป็ นสิ่ งที่ จะได้ เสมอไป
•การเป็ นพันธมิตรจะไม่มทางประสบความสาเร็จ ถ้ าไม่เรียนรู้ทจะไว้ ใจ
                                ี                         ี่
หุ้นส่วน
What makes acquisitions work?
•ทาความกระจ่างให้ กบวัตถุประสงค์และเป้ าหมาย
                        ั
•มีการบริหารที่ ดีเมื่ อมีการควบรวม
•มีการใช้ กลยุทธ์หลังการควบรวมอย่างจริงจัง
•วิเคราะห์ทางการเงินอย่างถ้ วนทัว ่
•มีประสบการณ์การควบรวมมาก่อน
•ให้ ความสนใจต่อทรัพยากรมนุษย์
•ให้ ความสนใจอย่างต่อเนื่ องกับการสื่ อสารระหว่างกัน
•ตระหนักถึงระดับและความรุนแรงของความไม่เหมือนกัน
Managing the integration process
•ทาความเข้ าใจว่า มูลค่าที่ สร้ างขึ้นสูงสุดจากการควบรวมเกิดหลังจากที่
ตกลงกันแล้ ว ไม่มีมูลค่าเพิ่ มขึ้นก่อนหน้ านี้
•วางแผนสาหรับการรวมกันก่อนที่ จะตกลงกัน ต้ องมีการพิจารณาสิ่ งที่
ต้ องทา คนรับผิดชอบ กาหนดเวลา เป้ าหมายที่ ต้องการ
•ลงลึกไปในรายละเอียด อาจมีความแตกต่างในด้ านการลงบัญชี
กฎหมายแรงงาน กฎเกณฑ์เกี่ ยวกับสิ่ งแวดล้ อม ฯลฯ
•พัฒนาแผนการสื่ อสารที่ ชัดเจน และดาเนินไปตามนั้นตลอด
กระบวนการทั้งหมด
The new game for the new economy
        ความหมายของการแข่งขันเท่าที่ ผ่านมาหมายถึง สงคราม (ฆ่า
เอาชนะคู่แข่ง lock-in ผู้สนองปัจจัย สถานการณ์แบบ win-lose หรือ
win-win) แต่ทกาลังเพิ่ มความสาคัญมากขึ้นในตอนนี้กลายเป็ นสันติภาพ
                  ี่
มากขึ้น การร่วมมือกันเกิดขึ้นเพื่ อสร้ างสรรค์มูลค่า แทนที่ จะแข่งขันกันเพื่ อยึด
ครองมูลค่า ระบบเศรษฐกิจเป็ นพลวัตรและมีวิวัฒนาการ ผู้เล่นสร้ างตลาด
ใหม่และมักมีหลายบทบาท โดยคาดกันว่า game theory จะกลายเป็ น
แก่นกลางของการวิเคราะห์ระบบเศรษฐกิจใหม่ มีการร่วมมือกันระหว่างคู่แข่ง
อยู่มาก แต่การแพร่กระจายของสิ่ งที่ เราเรียกว่า “competitive
collaboration” – joint venture, outsourcing agreement,
product licensing, co-operative research –
         ู
ยังไม่ร้ ว่าจะมีผลลัพธ์ระยะยาวอย่างไร การเป็ นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์
                                    ั
สามารถเพิ่ มความแข็งแกร่งให้ กบหุ้นส่วนทั้งสองฝ่ ายเมื่ อเทียบกับ
บุคคลภายนอก แม้ ว่าจะทาให้ ห้ ุนส่วนคนหนึ่ งอ่อนแอลงเมื่ อเทียบกับ
หุ้นส่วนอีกคนหนึ่ ง โดยเฉพาะการเป็ นพันธมิตรระหว่างบริษัททางเอเชียกับ
หุ้นส่วนทางตะวันตก การร่วมมือกันกลายเป็ นเส้ นทางต้ นทุนตาสาหรับ ่
คู่แข่งรายใหม่ในการได้ มาซึ่ งเทคโนโลยีและความสามารถเข้ าถึงตลาด การ
ร่วมมือกันเป็ นสิ่ งที่ จูงใจอย่างมาก เพราะต้ องใช้ เงินทุนอย่างมากในการ
พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หนึ่ ง และการรุกเข้ าสู่ตลาดใหม่ ซึ่ งมีเพียงสองสาม
บริษัทเท่านั้นที่ สามารถทาได้ เองโดยลาพังในทุกๆ สถานการณ์ บริษัทที่ ได้
ประโยชน์มากสุดจากการร่วมมือกันทางการแข่งขัน มักยึดมั่นอยู่กบกลุ่ม   ั
ของหลักเกณฑ์ธรรมดาแต่ทรงพลัง คือ
•การร่วมมือกันเป็ นการแข่งขันในรูปแบบที่ แตกต่างออกไป บริษัท
ที่ ประสบความสาเร็จต้ องไม่เคยลืมว่า หุ้นส่วนใหม่ของตนอาจปลีก
                 ็
ตัวไปเมื่ อไหร่กได้ การเป็ นพันธมิตรมักมีเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์ที่
ชัดเจน และเป้ าหมายของหุ้นส่วนนี้อาจกระทบต่อความสาเร็จทาง
ธุรกิจของตน
ความลงรอยกันไม่ใช่ตัววัดที่ สาคัญสุดของความสาเร็จ ที่ จริง การ
                                                  ี่ ุ
ขัดแย้ งกันในบางครั้งอาจเป็ นการแสดงออกที่ ดีทสดของการ
                              ั
ร่วมมือกันที่ ยังประโยชน์ให้ กนและกัน พันธมิตรน้ อยรายที่ จะดารง
สถานการณ์แบบ win-win ได้ ตลอดไป
•การร่วมมือกันมีขีดจากัด บริษัทต้ องต่อสู้กบการประนีประนอมกัน
                                              ั
ทางการแข่งขัน พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มักมีข้อต่อรองเกิดขึ้นตลอดนอก
ขอบข่ายของข้ อตกลง สารสนเทศที่ แลกเปลี่ ยนกันเป็ นการตัดสินใจวันต่อ
วัน บริษัทที่ ประสบความสาเร็จจะบอกพนักงานทุกระดับว่า ความ
เชี่ ยวชาญและเทคโนโลยีใดที่ อยู่นอกขอบเขตสาหรับหุ้นส่วน
•การเรียนรู้จากหุ้นส่วนเป็ นสิ่ งสูงสุด บริษัทที่ ประสบความสาเร็จมอง
พันธมิตรแต่ละรายว่าเป็ น ประตูให้ เข้ าสู่ความสามารถของพันธมิตร จะ
ใช้ พันธมิตรเป็ นบันไดไปสู่การสร้ างความเชี่ ยวชาญในขอบเขตที่ อยู่
นอกเหนือข้ อตกลงอย่างเป็ นทางการ และจะกระจายความรู้ใหม่น้ ีอย่างมี
           ่
ระบบไปทัวทั้งองค์กรของตน
Divestitures
 ธุรกิจจะเลิกดาเนินงานด้ วยเหตุผลดังนี้
•To concentrate on their ‘core’ business
activities
•To release resources for growth
•To restructure their corporate portfolio
•To get rid of problem companies
•To strength the balance sheet
•To enhance their strategic fit

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:199
posted:10/29/2012
language:Thai
pages:22