Strategic Management - DOC 2 by tJpe17BZ

VIEWS: 31 PAGES: 6

									Strategic Management
Defined:
 Set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a
firm.เป็ นการมองในระยะยาว(5-10ปี ) ว่าต้องการจะทาอะไร แล้วตัดสิ นใจเลือกทางเลือกที่จะเติบโต
Four Basic Elements
     1. Environmental Scanning วิเคราะห์สภาพแวดล้อม
     2. Strategy Formulation กาหนดกลยุทธ์
     3. Strategy Implementation การเอากลยุทธ์ไปใช้เป็ นการบริ หารจัดการ
     4. Evaluation and Control การประเมินผล
Strategy Formulation
Defined:
Development of long-range plans for the effective management of environmental opportunities
                                                                                  ่
and threats in light of corporate strengths and weaknesses. จะทาแผนออกมาโดยอยูบนพื้นฐาน
                                 ั
การวิเคราะห์ SWOT ที่ได้ตดสิ นใจเลือกทางเลือกในการกาหนดกลยุทธ์เรี ยบร้อยแล้ว
     1. Mission Statement
     - Purpose or reason for the organization’s existence
            บอกถึงวัตถุประสงค์/เหตุผลที่ก่อตั้งองค์กร
            (ราชการ/รัฐวิสาหกิจจะเปลี่ยนแปลงไม่ได้เพราะมีกฎหมายรองรับตอนก่อตั้งองค์กร)
     - Promotes shared expectations among employees
            ความคาดหวังร่ วมกันของผูที่เกี่ยวข้องทั้งหมด
                                      ้
     - Communicates public image important to stakeholders ภาพลักษณ์ขององค์กร
            (การสื่ อสารสู่ สาธารณะขององค์กร)
     - Who we are, what we do, what we’d like to become
     SWOT analysis ต้องเปรี ยบเทียบกับ Mission
                            ั
     ซึ่ งเป็ นข้อมูลปั จุบนเพื่อนาไปปรับปรุ งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
     2. Objectives บางทีใช้สลับกับ Goal
     - The end results of planned activity
     1) what is to be accomplished
     2) time in which to accomplish it
     3) quantified when possible
                         ่
     ต้องระบุให้ได้วาจะบรรลุผลในระยะใดเพราะต้องเชื่ อมโยงสู่ การประเมินผล
     Strategies
     Defined:
     A strategy of a corporation forms a comprehensive master plan stating how the corporation
     will achieve its mission and objectives. It maximizes competitive and minimizes competitive
     disadvantage.
     3 Types of Strategy
     1. Corporate strategy : ระดับองค์กร
     เป็ นระดับของกลยุทธ์เป็ นการวิเคราะห์ในมุมมองขององค์กรโดยรวมว่าจะทาอะไร/ธุ รกิจอะไร
          - Stability
          - Growth
     ท้ายที่สุดต้องได้ความมันคง ความมีเสถียรภาพขององค์กร และการเติบโตขององค์กร
                             ่
     2. Business strategy: ระดับธุ รกิจ
     เป็ นกลยุทธ์ที่แยกย่อยลงไปว่าจะแข่งขันในธุ รกิจนี้อย่างไร/คู่แข่งคือใคร (Sub set o Corporate
     strategy)
          - Competitive strategies กลยุทธ์การแข่งขัน ใช้ทฤษฎีของ Porter คือ
       ้
     ผูนาด้านราคาและการสร้างความแตกต่าง
          - Cooperative strategies การร่ วมมือกันเชิงกลยุทธ์ เช่น สายการบินต่างๆ มีการ share
     สายการบินร่ วมกัน
     3. Functional strategy: ระดับหน้าที่
เป็ นกลยุทธ์ที่แต่ละแผนก/หน้าที่ขององค์กรมีรูปแบบการดาเนินงาน/ทางานอย่างไร (Sub set of
Business strategy)
                                        ้
          - Technological leadership ผูนาด้านเทคโนโลยี
                                          ้
          - Technological followership ผูตามด้านเทคโนโลยี มี 2 ประเภทคือ
          1) Extender เอามาปรับปรุ งเพิ่มเติม แล้วนาไปใช้ เช่น เกาหลีถือว่าเป็ นleader ได้
          2) Exploiter เป็ นประเภทไม่ผลิตแต่นาเข้าแล้วขาย และ ซื้ อ license แล้วขาย
Value Strategies
Three potential value strategies
                                ้
     - Product Leadership ผูนาด้านผลิตภัณฑ์หรื อบริ การ
     - Operational Excellence เป็ นเลิศในการดาเนินงาน
     - Customer Intimacy ให้ความสาคัญกับลูกค้าเป็ นหลัก
The Scope and Focus of Analysis
ขอบเขตในด้านธุ รกิจและการวิเคราะห์การแข่งขันจะต้องมีความเข้าใจและชัดเจนในเรื่ องเป้ าหมาย
หรื อความพยายามในการวิเคราะห์ขอบเขต
ในการทาความเข้าใจการวิเคราะห์ขอบเขตมีจุดที่ควรให้ความสนใจ 6 ประเภท คือ
     1. ขอบเขตการตัดสิ นใจ เป็ นการวิเคราะห์จุดมุ่งหมายที่มีผลกระทบในระดับองค์กร
                                                  ่ ั
        การตัดสิ นใจจะมีความแตกต่างกันขึ้นอยูกบระดับของคนที่ทาการตัดสิ นใจ ระยะเวลา
        ความถี่ และโครงสร้างในการตัดสิ นใจ ขอบเขตหรื อระดับของการตัดสิ นใจ มี 3 ระดับ
        ดังนี้
     A. Strategic decision analysis เป็ นการตัดสิ นใจทัวไปเพื่อให้องค์กรอยูรอด
                                                       ่                      ่
                                     ่ ้
        ให้มีการใช้ทรัพยากรที่มีอยูให้คุมค่า หรื อมีการจัดสรรตามระดับความสาคัญ
        เพื่อให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันที่สูงและมีส่วนแบ่งการตลาดที่ดี
          ้ั
        ผูตดสิ นใจในระดับนี้คือ Top Manager
        จะเกี่ยวข้องกับการกาหนดเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรในระยะยาว
        การตัดสิ นใจในระดับกลยุทธ์น้ ีจะเป็ นตัวกาหนดทิศทางในการดาเนิ นธุ รกิจขององค์กรและ
                             ่
        จะช่วยกาหนดได้วาควรจะแข่งในตลาดอย่างไร (unconstruct)
     B. Tactical decision analysis
                        ั
        การวิเคราะห์ตดสิ นใจในระดับยุทธวิธีเป็ นการตัดสิ นใจที่สนับสนุนระดับกลยุทธ์
        เป็ นการกาหนดแบบแผนในการดาเนิ นงานและกาหนดนโยบายในการดาเนินงานขององค์
                                    ้ั
        กร การตัดสิ นใจเป็ นของผูจดการระดับกลาง ในแต่ละแผนก
        การตัดสิ นใจในระดับยุทธวิธีน้ ีจะเกี่ยวข้องกับทรัพยากรมากกว่าระดับกลยุทธ์
        (semiconstruct)
     C. Operational decision analysis
                          ั               ั
        การวิเคราะห์ตดสิ นใจระดับปฏิบติการเป็ นการตัดสิ นใจที่ทาเพื่อสนับสนุนการดาเนินงานร
                                                          ้ั             ้ั         ั
        ะยะสั้น เป็ นแบบที่มีโครงสร้างเฉพาะตัวสู งมาก ผูตดสิ นใจคือผูจดการระดับปฏิบติการ
     2. ขอบเขตในเรื่ องพื้นที่ (Geographic Scope)
        เป็ นการกาหนดขอบเขตในการดาเนินงานขององค์กรในด้านพื้นที่ที่จะดาเนินงาน
        หรื อดาเนิ นธุ รกิจว่าจะมีขอบเขตแค่ไหนในระดับท้องถิ่นหรื อระหว่างประเทศ
        หรื อในประเทศ เป็ นต้น
     3. ด้านสิ่ งแวดล้อม (Environmental sectors) มีจุดเน้นอยู่ 6 อย่าง ดังนี้
- การแข่งขัน (Competitive) มีการประเมินตั้งแต่แรกเริ่ มจนถึงปั จจุบน  ั
    ตลอดจนการคาดการณ์อนาคตของคู่แข่งขัน
- เทคโนโลยี (Technological)
                                                  ั       ั
    มีการวิเคราะห์ถึงความต้องการใช้เทคโนโลยีท้ งในปั จจุบนและในอนาคต
    ผลิตภัณฑ์และกระบวนการ innovation + R&D
                                                        ั
- ลูกค้า (Customer) ลูกค้าจะประกอบไปด้วยลูกค้าปัจจุบนของบริ ษทเอง   ั
    ลูกค้าของบริ ษทคู่แข่ง และลูกค้าที่คาดไว้ในอนาคต
                    ั
- เศรษฐกิจ (Economic) เป็ นการประเมินสภาพเศรษฐกิจโดยรวม
- การเมืองและกฎหมาย (Plolitical and Regulatery)
- สังคม (Social) จะต้องมีการวิเคราะห์ประเมินในด้านของประชากรศาสตร์ ความเชื่อ
    ทัศนคติ ค่านิยม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมแบบแถบยุโรปจะเรี ยก PEST Analysis
P: Political, E: Economic, S: Social, T: Technology
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมแบบแถบ USA: STEEP Analysis
S: Social, T:Technology, E:Economic, E: Ecology, P:Political
4. เรื่ องเวลา (Temporal)
    เป็ นการวิเคราะห์ที่ให้ความสนใจในเรื่ องของการประเมินการเปลี่ยนแปลงของกิจกรรมแล
    ะเหตุการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา
                                                                               ั
    ต้องการประเมินเพื่อกาหนดว่าอะไรเป็ นตัวแปรหรื อบริ บทในอดีตและปั จจุบนที่กาลังเจออ
      ่
    ยูและที่มีผลต่อการทางานในอนาคต
             ่
    และดูวาการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาขององค์กรนั้นจะมีผลอย่างไรบ้างในแต่ละช่วงของกา
    รเปลี่ยนแปลง
                ้
5. ตาแหน่งผูที่ทาการตัดสิ นใจ (Decision Marker Position)
6. ขอบเขตด้านเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์ (Product Technological Scope)
    เป็ นการวิเคราะห์เพื่อต้องการพิจารณาถึงกิจกรรมสาคัญที่เกี่ยวข้องกับสิ นค้าและบริ การไป
    ยังลูกค้า

Industry Analysis
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมจะใช้เครื่ องมือ Five Forces Model ของPorter
กาหนดข้อวิเคราะห์การแข่งขัน 5 อย่าง
เพื่อเป็ นการวิเคราะห์การแข่งขันในอุตสาหกรรมมากกว่าจะมองไปอุตสาหกรรมอื่นๆ
                                             ั
หรื อสภาพแวดล้อมอื่นๆ จึงอาจจะมีหลายคนที่คดค้านว่าเป็ นเครื่ องมือที่เก่าไป จะพิจารณาดังนี้
1. ข้อจากัดในการเข้าสู่ อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่ (Threat of new entrants)
      จะดูความยากง่ายของผูเ้ ข้ามาใหม่ ความได้เปรี ยบในเรื่ องขนาดและ volumeการผลิตที่สูง
      ความแตกต่างที่เป็ นลักษณะเฉพาะ ความเชื่อถือในแบรนด์
      การที่ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้สินค้าใหม่ การลงทุนในอุตสาหกรรมใช้ทุนมาก/น้อย
      ความเสี ยเปรี ยบในด้านต้นทุน นโยบายรัฐบาล
                              ้
2. อานาจต่อรองของผูขายวัตถุดิบ (Bargaining power of suppliers)
                                          ้้
      จะดูที่อานาจการต่อรองของผูคา จานวนมาก/น้อยราย
                            ้
      จานวนวัตถุดิบที่ตองการซื้ อมาก/น้อย การ switching cost การทา forward integration
      ของผูคาวัตถุดิบมาเป็ นคู่แข่ง
              ้้
                                ้
3. อานาจต่อรองของผูซ้ื อ (Bargaining power of buyers)
                          ้               ู้
      ดูแรงกดดันของผูซ้ื อที่ทาให้ผขายต้องลดราคาลง หรื อปรับคุณภาพสิ นค้า/บริ การให้ดีข้ ึน
                                    ่ ั ้    ้
      อานาจการต่อรองขึ้นอยูกบผูซ้ื อหรื อผูขาย
4. ความเสี่ ยงจากสิ นค้า/บริ การทดแทน (Threat of substitute products or services)
           ่
      ดูวามีปัจจัยหรื อความเสี่ ยงจากการมีสินค้าหรื อบริ การที่สามารถทดแทนหรื อไม่
      ที่ทาให้ลูกค้าเปลี่ยนความต้องการไปจากความต้องการแบบเดิม
      ซึ่ งก่อให้เกิดการแข่งขันในเรื่ องของการตัดราคาหรื อคุณภาพมากขึ้น
5. ความรุ นแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม/คู่แข่งในอุตสาหกรรม (Rivalry among
      existing competitors) ดูที่จานวนของคู่แข่งที่มีในอุตสาหกรรม
      อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
SWOT Analysis
เป็ นเครื่ องมือในการวิเคราะห์สภาพองค์กรในปั จจุบนที่ค่อนข้างจะมีความสมบูรณ์กว่าตัวอื่นที่
                                                      ั
ได้กล่าวมาแล้ว
                                  ั
เพราะจะทาการวิเคราะห์ท้ งสภาพแวดล้อม/ปั จจัยทั้งภายในและภายนอกองค์กร
จุดแข็ง-ขุดอ่อนของ SWOT
 เป็ นการวิเคราะห์ในเชิงคุณภาพอย่างเดียว ไม่มีการให้คะแนน
แต่เวลาทาการวิเคราะห์อาจจะมีการให้คะแนนเอง
เพื่อให้เห็นภาพและระดับความสาคัญได้อย่างชัดเจน
แต่จะมีปัญหาในเรื่ องมาตรฐานของการให้น้ าหนัก
จุดแข็ง
- ถ้าวิเคราะห์ SWOT
      ของคู่แข่งจะเป็ นประโยชน์เพราะเป็ นการเปรี ยบเทียบให้เห็นว่าเราเหนือคู่แข่งตรงจุดใด
                                     ั
- ไม่จาเป็ นต้องวิเคราะห์ตวเลขทางการเงิน
- ช่วยในเรื่ องของการสร้างทีม/การระดมสมอง
จุดอ่อน
- เป็ นการวิเคราะห์ที่ให้ผลการวิเคราะห์แต่เชิงพรรณนาเท่านั้น (Descriptive)
    ไม่มีการให้คะแนน
Process ในการทา SWOT
1. Strengths จุดแข็ง คือสิ่ งที่เกิดขึ้นภายในองค์กรไม่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม เช่น
    ทรัพยากรขององค์กร ความสามารถที่มีและความสามารถในการใช้ประโยชน์ทรัพยากร
    เป็ นข้อดีขององค์กร
2. Weaknesses จุดอ่อน คือ จุดอ่อนที่เกิดภายในองค์กรเช่นเดียวกับจุดแข็ง
    เป็ นข้อจากัดในเรื่ องต่างๆ ขององค์กรหรื อข้อด้อยเมื่อเปรี ยบเทียบกับคู่แข่งขัน
3. Opportunities โอกาส
    เป็ นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรว่ามีโอกาสที่จะดาเนินการอะไรบ้างที่เป็ น
    ไปได้ และสร้างผลประโยชน์ให้แก่องค์กรได้
4. Threats ภัยคุกคาม
    เป็ นปัจจัยภายนอกที่เป็ นปั จจัยคุกคามหรื อเป็ นอุปสรรคในการดาเนินงาน

ข้อเตือนในการทา SWOT
- ในการ list ข้อดี-ข้อเสี ย ในแต่ละแกนมากเกินไปจะไม่ดี
    ควรจะวิเคราะห์ปัจจัยที่สาคัญจริ งๆ ที่เกี่ยวกับโอกาสที่จะเกิดขึ้นหรื อมีผลกระทบจริ งๆ
- ไม่มีการจัดความสาคัญของแต่ละตัวแปรที่ list ออกมา เนื่ องจากไม่มีการให้คะแนน weight
                                                      ่
    เพราะ SWOT จะเน้นไปที่ strategic fit เพื่อดูวาจุดแข็งจะ match กับจุดอ่อนข้อใด
                                                        ้        ่
    กับโอกาสอะไรบ้าง และสามารถทาอะไรได้บาง (ซึ่ งแล้วแต่วาจะให้คะแนนหรื อไม่)
                                              ่
- จุดเสี ยของ SWOT คือ ไม่มีใครบอกได้วาจุดแข็ง-จุดอ่อนที่เหมาะสมที่ดีควรมีกี่ขอ    ้
    และอะไรมาก่อน-หลัง
                                                ่ ั ้       ่
    และข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์จะขึ้นอยูกบผูวเิ คราะห์วามีมากน้อยแค่ไหน
                   ********************************************

								
To top