MATERIAL DE APOYO GESTION DEL TALENTO HUMANO by HC121007135113

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									UNIVERSIDAD CATOLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO
                    UCATECI




Gestión del Talento
       Humano
  DRA.YRMA RODRIGUEZ HERNANDEZ
                     La Nueva Gestión del Talento Humano

El    área      de   talento       humano       ha    experimentado            variedad     de
cambios y modificaciones en los últimos años. Actualmente el
concepto de recursos humanos ha desaparecido                                   debido a la
importancia          que        representa           el      trabajador          para       las
organizaciones,            considerándolo             como      un       ser     dotado     de
habilidades, capacidades, virtudes, acciones emprendedoras y
participativas,            que     generan,          un   aporte         vital       para   la
productividad y el desarrollo de la misma.

El    Servicio        Nacional          de     Aprendizaje       SENA,         mediante      su
programa        formativo        de     administración          del      talento      humano,
pretende generar estrategias innovadoras, utilizando nuevos
modelos de gestión de personal que afectaran positivamente
los       resultados       de     las        organizaciones          a   las     cuales     se
dirigirán sus aprendices.

Según      la    teoría     de     Idalberto         Chiavenato,          MBA    y    PhD    en
administración de empresas de la universidad de los Ángeles
California, existen seis componentes básicos en el área de
talento humano que buscan incrementar la productividad de la
empresa (ver Imagen 1). Sobre estos componentes, el equipo de
administración         del       talento        humano    del    Centro         Lope    busca
generar      soluciones          alternativas         a   los    diferentes          sectores
económicos que existen en el centro de formación y en general
en el ambiente empresarial del municipio de Pasto.




      2
Gestión del talento

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e
incorpora    nuevos    integrantes         a     la   fuerza      laboral,    y    que
además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La
gestión   del     talento1   en   este          contexto,    no    refiere    a     la
gestión     del    espectáculo.       La        Gestión     del    Talento    busca
básicamente       destacar   a    aquellas            personas     con   un       alto
potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de
trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas
con talento será una prioridad. El término fue acuñado por
David Watkins de Softscape2 publicado en un artículo en 1998.3
El   proceso      de   atraer     y        de     retener      a    colaboradores
productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las
empresas y tiene además importancia estratégica de la que
muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el

     3
talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre
empresas es muy dura. ¿Por qué no ser el mejor si podemos
serlo?


Contenido

 1 Historia

     2 La gestión del capital humano
     3 El uso actual de la Gestión del Talento
     4 El mercado del talento
     5 Lo que no se debe ignorar para gestionar el talento
     6 Referencias



Historia

La gestión del talento es un proceso que surgió en los años
90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo
que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las
habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la
gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar
el problema de la retención de empleado. El tema es que
muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo
por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en
la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión
del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse
y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la
empresa.    No   puede   dejarse   en   manos   únicamente    del
departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener
a los colaboradores, si no que debe ser practicado en todos
los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe
incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores


      4
desarrollen las sus subalternos inmediatos. Las divisiones
dentro       de     la    compañía          deben    compartir            abiertamente      la
información con otros departamentos para que los empleados
logren el conocimiento de los objetivos de organización en su
totalidad.4 Las empresas que se enfocan en desarrollar su
talento          integran      planes        y    procesos        dar      seguimiento       y
administrar el talento utilizando lo siguiente:

·     Buscar,      atraer      y       reclutar      candidatos           calificados      con
formación competitiva

· Administrar y definir sueldos competitivos

· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo

· Establecer procesos para manejar el desempeño

· Tener en marcha programas de retención

· Administrar ascensos y traslados

La gestión del capital humano

La gestión del talento también es conocida como Gestión del
Capital Humano, Sistema de Información del Recurso Humano o
Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o módulos de Recursos
Humanos.

Las       compañías       se   involucran           en    la    gestión       del     talento
(Gestión del Capital Humano) son estratégicas e intencionadas
para      buscar,        atraer,       seleccionar,          capacitar,       desarrollar,
retener,         promover,         y    movilizar        a     los   empleados        en    la
organización. Las investigaciones realizadas para medir el
valor       de    sistemas         como     estos        dentro      de     las     empresas,
descubren         beneficios           en   estas    áreas      económicas          críticas:
      5
utilidades, satisfacción al cliente, calidad, productividad,
costos, duración del ciclo de los procesos, y capitalización
de    mercado.5    Este    abordaje   del    manejo     del    recurso   humano
busca no sólo emplear al personal más calificado y valioso,
si no también enfatizar la retención. Como el reclutamiento y
la selección es tan costosa para una empresa, es importante
colocar al individuo en una posición donde sus habilidades
sean óptimamente utilizadas.

El uso actual de la Gestión del Talento

El término, “gestión del talento” significa diversas cosas
para distintas organizaciones. Para algunos es gerenciar a
individuos de alto-valor o “muy capaces,” mientras que para
otros, es cómo se maneja el talento en general - es decir se
trabaja    bajo    el     supuesto   que    toda    persona    tiene   algo   de
talento que requiere ser identificado y liberado. Desde la
perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del
desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y
el potencial.6 El rendimiento actual del empleado ceñido a un
trabajo específico ha sido siempre la herramienta estándar
que mide la productividad de un empleado. Sin embargo, la
gestión del talento también busca enfocarse en el potencial
del    empleado,    lo     que   implica    su     desempeño    futuro   si   se
fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.

Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de
una organización deben siempre incluir:6

· La gestión del desempeño

· El desarrollo del liderazgo



      6
· La planificación de los recursos humanos/identificar las
brechas de talento

· El reclutamiento

Este término de la gestión del talento se asocia generalmente
a las prácticas de recursos humanos basadas en la gestión por
competencias. Las decisiones de la gestión del talento se
basan a menudo en un sistema de competencias organizacionales
claves y en competencias inherentes al cargo. El sistema de
competencias           puede        incluir        conocimiento,              habilidades,
experiencia        y       rasgos           personales            (demostrados           por
comportamientos         definidos).          Los     modelos          más     antiguos    de
competencias       también          incluían        cualidades              que   raramente
predicen el éxito (por ejemplo, la educación, la antigüedad,
y     factores     de      diversidad          que     hoy            son     considerados
discriminatorios o poco ético dentro de organizaciones).

El mercado del talento

Un mercado del talento es una estrategia de la capacitación y
desarrollo       del    empleado       que    se     que    se        establece     en   una
organización. Es de mayor beneficio para empresas en que el
empleado más productivo puede escoger los proyectos y las
asignaciones que son las más ideales para el empleado en
particular. Un sitio ideal es aquel en la productividad está
centrada en el empleado y en que las tareas se denominan,
“trabajo    basado       en    el    buen     juicio;”          por    ejemplo,     en   las
firmas    de   abogados.        La     razón    de    activar           un    mercado    del
talento dentro de un departamento es aprovechar y combinar
las       habilidades           particulares               de         cada        individuo
(administración de proyectos o conocimiento destacado en un
campo en particular) con la tarea a realizarse. Los ejemplos

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de las compañías que implementan la estrategia del mercado
del talento son American Express y IBM.7

En las condiciones económicas actuales, muchas compañías han
sentido        la    necesidad     de   bajar     costos.      Éste    debe   ser    el
ambiente        ideal    para     ejecutar       un    sistema    de    gestión     del
talento como medio para optimizar el rendimiento de cada
empleado y de la organización. Sin embargo, dentro de muchas
compañías el concepto de la gestión del capital humano apenas
empieza a desarrollarse. “En realidad, solo un 5% de las
empresas        dicen   que      tienen    una    estrategia      de    gestión     del
talento y programas operativos en ejecución.”6

Lo que no se debe ignorar para gestionar el talento

Existen una serie de elementos acerca de la categoría talento
que    no      se   deben   ignorar,       si    se   quiere     gestionar    en    las
organizaciones, entre ellos se encuentran: - ¿A qué se le
denomina talento? - ¿Cuál es su relación con categorías como.
inteligencia, creatividad, conocimiento, competencias? - ¿El
talento nace o se hace? - ¿Cuáles son los condicionantes
sociales del talento? - ¿Cuál es la relación entre el talento
y la edad? - ¿Los hombres son más talentosos que las mujeres?
-   ¿Qué       implicaciones       tiene    para      el   talento     el   área    del
conocimiento a la que se dedique el sujeto? - ¿Cómo las
personas pueden autodesarrollar su talento? Tener en cuenta
estos elementos y cómo ha sido estudiada esta categoría,
desde la óptica de diferentes ciencias, es importante porque
no se puede gestionar un fenómeno que no se domina, que no se
sabe      lo   que    es.   La    advertencia         es   importante    porque,    en
ocasiones, se confunde la gestión del talento con la gestión
del conocimiento, con la gestión de competencias y con la


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gestión    de   los         recursos         humanos    o    del        capital    humano   en
general.

Referencias

     1.     ↑ Article on Talent Management Origins
     2.     ↑ Softscape
     3.     ↑ Original Paper from Softscape
     4.     ↑ The People Problem in Talent Management
     5.     ↑ Managing Talent for Competitive Advantage
                a b c
     6.     ↑             Talent Management: State of the Industry
     7.     ↑ Making a Market in Talent

INTRODUCCIÓN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando,
se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia:         La      globalización,            el        permanente       cambio    del
contexto         y           la          valoración                del        conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano,
se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible"
engranaje       más         de      la        maquinaria           de     producción,        en
contraposición          a     una      concepción           de     "indispensable"         para
lograr el éxito de una organización.

Cuando     se   utiliza           el         término    Recurso          Humano     se     está
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en
consideración que éste es el capital principal, el cual posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y
acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante
se utilizará el término Talento Humano.

La    pérdida   de        capital        o    de   equipamiento           posee    como    vías
posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o
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la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento
humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.

Toma     años    reclutar,             capacitar      y     desarrollar           el   personal
necesario       para        la     conformación             de     grupos         de   trabajos
competitivos,          es        por     ello       que     las        organizaciones         han
comenzado a considerar al talento humano como su capital mas
importante y la correcta administración de los mismos como
una      de     sus     tareas           mas        decisivas.          Sin       embargo     la
administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas
variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes
y   patrones      de    comportamientos               son        muy    diversas.       Si   las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las
organizaciones,             y    particularmente             la        Administración        del
Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el
diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los
componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente
a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el
logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí
donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano
como     capital       humano,           es     a    este        factor       a    quien     debe
considerarse           de        real     importancia              para       aumentar        sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se
encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y



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entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme
con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada
en elementos como la tecnología y la información; sino que
"la clave de una gestión acertada está en la gente que en
ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del
temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura
de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra
misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es
la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el
desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal
continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa;
es    ahora   cuando   la   empresa    comienza   a   involucrar       las
necesidades    y   deseos   de   sus   trabajadores   con   el   fin   de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal
capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

                   Gestión del talento humano

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

     1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano
es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues,

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precisa traer a        la memoria      el     concepto     de administración
general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos
concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos
que es:

"La   disciplina    que    persigue      la   satisfacción         de     objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a través
del esfuerzo humano coordinado".

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta
vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el
elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De
aquí a que toda organización debe prestar primordial atención
a su personal, (talento humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del
proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.

1.2       DEFINICIÓN      DE      RECURSOS           Y         TALENTO       HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una
serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones      físicas,      la   maquinaria,         los     muebles,      las
materias                              primas,                                  etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan     comprendidos     en    este      grupo,       sino    también      otros
factores    que    dan    diversas     modalidades         a    esa      actividad:
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conocimientos,                   experiencias,                 motivación,             intereses
vocacionales,                   aptitudes,                actitudes,                habilidades,
potencialidades, salud, etc.

1,3    IMPORTANCIA              DE   LA     ADMINISTRACIÓN            DEL      TALENTO      HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están
insatisfechos              con       el     empleo        actual         o    con     el     clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha    convertido           en    una       preocupación          para        muchos   gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza
de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con
el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el
uso de técnicas y conceptos de administración de personal
para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden
las técnicas de administración del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es
un "SI" definitivo.

En    el    caso      de    una      organización,             la     productividad         es   el
problema      al      que       se   enfrenta        y    el     personal       es    una   parte
decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal,          aplicadas              tanto      por        los      departamentos            de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya
han       tenido      un    gran          impacto        en    la     productividad         y    el
desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de
planta      son       recursos        necesarios          para      la   organización,           los
empleados         -    el    talento         humano       -    tienen        una     importancia
sumamente         considerable.             El    talento        humano        proporciona        la

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chispa   creativa        en    cualquier     organización.       La   gente    se
encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias     para     la    organización.       Sin   gente    eficiente    es
imposible     que     una     organización    logre      sus     objetivos.    El
trabajo del director de talento humano es influir en esta
relación entre una organización y sus empleados.

"La dirección del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relación de los empleados que influye en la
eficacia de éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados
desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por
su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar.
Así mismo, están cambiando los índices de población y la
fuerza laboral.

4. DESARROLLO       DE   UNA    FILOSOFÍA     DE    LA   ADMINISTRACIÓN        DEL
  TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus
suposiciones        básicas;    esto   es     particularmente         cierto    en
relación con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden
ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que
deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la

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administración de personal. Todas las decisiones sobre el
personal       que     se    tomen       -    la    gente      que      se   contrate,      la
capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso
es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de
que   una      persona       trae       consigo     a    su   trabajo        una    filosofía
inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes,
sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la                         medida en que              la persona
acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se
procederá a analizar algunos de los factores que influyen en
estas filosofías.

Influencia de la filosofía de la alta administración.

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal
de cada empleado será la de la alta administración de la
empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración          puede       o    no   ser       explícita,       generalmente      se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los
niveles y áreas en la organización.

Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del
personal.

La    filosofía        que     se       tenga      sobre      la     administración        del
personal estará influida también por las suposiciones básicas
que       se   hagan    sobre       las       personas.        Por      ejemplo,      Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasificó        como       Teoría       X    y     Teoría         Y.   Afirma       que   las
suposiciones de la Teoría X sostienen que:


     15
         El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia
          el trabajo y lo evitará si puede.
         Debido      a    esta    característica      humana    de    rechazo    al
          trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
          controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin
          de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
         El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea
          evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan
un       conjunto     de    suposiciones     de   la   Teoría    Y,     las   cuales
sostienen que:

         El   ser    humano      promedio   no   rechaza    inherentemente       el
          trabajo.
         El control externo y la amenaza de castigos no son los
          únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo
          hacia los objetivos de la organización.
         Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus
          necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima
          y autorrealización.
         El    ser       humano     promedio     aprende,      en      condiciones
          apropiadas, no          solo a aceptar       sino también a         buscar
          responsabilidades.
         La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
          imaginación, ingenio y creatividad en la solución de
          problemas          organizacionales          están          continuamente
          distribuidas en la población y no al contrario.

Rensis         Likert      afirma    que,    suposiciones       como    éstas,    se
manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de
organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema
IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
     16
     La gerencia es considerada como desconfiada hacia los
      subordinados.
     El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la
      organización se realiza en la cúpula.
     Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
      amenazas y castigos.
     El control está muy concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una
organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y.
En las organizaciones del Sistema IV:

     La     gerencia        tiene      confianza      absoluta      en    los
      subordinados.
     La    toma     de    decisiones   está     generalmente      dispersa   y
      descentralizada.
     Los        trabajadores     se     sienten       motivados     por      su
      participación e influencia en la toma de decisiones.
     Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
      subordinados.
     La responsabilidad para el control está muy difundida y
      los        niveles    más   bajos     tienen      una     participación
      importante.

Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe
otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectará
la formación de una filosofía propia sobre el personal.

Imaginemos en este momento que dentro de una organización
existe      un     puesto    vacante.     ¿Qué    se    puede     hacer    para
incrementar la probabilidad de que la persona que se elija
para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva?
Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que

  17
hagan   una       serie     completa      de     pruebas     de    personalidad,
intereses     y    aptitudes.          También    se   puede      considerar     la
posibilidad       de   someter     a    los    candidatos    a    una   serie    de
entrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y
las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es
decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al
parecer,    ello       se   debe   a    que    están   muy   alejadas    de     las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar
una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará
un puesto vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de puestos.

CAPITULO II

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

2.1 CONCEPTOS BASICOS

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o
utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la
riqueza acumulada que en cualquier aspecto se                        destina de
nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea
apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una
cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.



  18
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz
de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo
veamos las interacciones que se suceden entre ellos.

2.2 CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.
Estas      capacidades           realzadas         se      adquieren          con        el
entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al
conocimiento       práctico,       las     habilidades          adquiridas        y     las
capacidades       aprendidas        de     un     individuo         que      lo       hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al término
capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada
la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto    del    término,       el     capital      humano      no    es   realmente
capital    del    todo.     El    término       fue     acuñado    para      hacer     una
analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo     y     de   la    "inversión"           en     la      educación       o     el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr     el     mismo     objetivo        general        de      incrementar          la
productividad.

2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA

Herramienta       estratégica       indispensable          para        enfrentar        los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades        operativas.           Garantiza          el         desarrollo        y
administración del potencial de                   las personas,           "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.

  19
2.4   IMPORTANCIA      DEL       DESARROLLO        DEL       CAPITAL    HUMANO     EN   LA
EMPRESA

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para
lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero
vemos     también     que       el     éxito      de    cualquier       emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad
de    innovación      que       tenga     la      gente      que    participa     en    la
organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están
al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organización
de    adaptarse       al        cambio.        Esto     se     logra       mediante     el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en
las personas a fin de que la educación y experiencias sean
medibles    y   más    aún,          valorizadas        conforme     aun    sistema     de
competencias.

2.5   APORTE    DE    GARY       BECKER      EN    EL     DESARROLLO       DEL   CAPITAL
HUMANO.

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por
trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por
mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y
criticado por los principales economistas del mundo, quienes
no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a
dicho     concepto         al     extender         el     dominio       del      análisis
microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e
interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el
mercado.     Becker        comenzó       a     estudiar       las      sociedades       del
conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro

     20
era       el   capital       humano       que    estas      poseían,       esto    es,    el
conocimiento          y     las    habilidades        que       forman   parte      de    las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,
además logra definir al capital humano como importante para
la    productividad          de     las    economías        modernas       ya     que    esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización
del   saber.         El    conocimiento         se   crea    en    las   empresas,        los
laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y
es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes
se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y
que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud-
hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre
educación        y    progreso        económico        es       esencial.       Becker     lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente
del capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores          en     las    economías         modernas       que    carecen        de
suficiente educación y formación en el puesto de trabajo".

2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del
Capital        Humano.        La    gestión          por    competencias          hace     la
diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura           que     encierre       capacitación,            entrenamiento          y
experiencia           que     son     necesarios           de     definir       para     los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de
un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces,
validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos
mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de
"llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y



     21
de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los
trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el
impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que
los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y
el    requerido   por   él   puesto     que   ocupan    o     aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva así              el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto
desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa
- trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de
carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y
alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los
mejores   RR.HH   de    la   empresa,    asignándolos       según   las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización
de experiencias y conocimientos existentes.

2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Confección del catálogo de competencias:

a partir de la descomposición de las tareas que es necesario
hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber
hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración    de    conocimiento    dentro   de     un     esquema
predefinido: una vez identificadas las competencias se debe
trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles,



     22
para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto
o equipo de trabajo:

De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación
y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá
identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos
críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que
el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los
recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar
siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el
evento que no exista internamente se podrá recurrir a la
contratación de empresas externas.

Cómo Se Define Este Modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que
traerán los beneficios más importantes. El modelo es una
herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya
que    los   nuevos    estilos    de   trabajo     requieren         una    forma
sistemática para la identificación de los requerimientos de
competencias en la operación, así como contar con ellos en
tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de RRHH sea
operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y
nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos
que   hoy    tienen    los   trabajadores      y   profesionales           de    una
organización     en    particular,     sino     también       para   que        ésta
"capacidad     colectiva     de   hacer"      aumente     a    través      de     la
incorporación     de     nuevas    prácticas,       nuevas       tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.



  23
2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO

Resistencia al cambio:

Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que
dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y
acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo
que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en
ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga:

El valor de los recursos que han sido invertidos en capital
físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo
fácilmente   más   adelante      (    a    través    de    una   reventa),   sin
embargo,    el   capital    humano        como   forma     parte   del   sistema
nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así
por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital
humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente
en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo,
quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una
firma competente en la misma industria, entonces cualquier
inversión    pasada   que   el       empleador      pudo   haber   hecho     para
aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la
firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la
empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la
confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de
sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo
individuo en quien se hace la inversión.

CAPITULO III
  24
CONCLUSIONES

     La participación activa del trabajador en la actualidad
      es    de   vital       importancia,    esto     solo    se    puede       lograr
      venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje
      participativo.
     La    gestión     del     Talento     Humano    debe    permitir      que       la
      mayoría      de        los    seres      humanos        accedan       a        los
      conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la
      gente de buena posición económica, esto ha cambiado por
      los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros
      estemos debido a la globalización en la constante de un
      mundo competitivo.
     La gestión del Talento Humano por competencias requiere
      romper con los actuales esquemas del sistema educativo y
      reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la
      educación por competencias.
     Revisados las estructuras curriculares de los centros de
      formación de nuestra organización indican que ninguno se
      ha acogido a los nuevos paradigmas de la educación por
      competencias,           se    continua         con      las      estructuras
      curriculares tradicionales que consideran al ser humano
      en la empresa solo como un recurso más en la cadena de
      producción.
     El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de
      Plaza San Miguel esta convencido que el talento del
      recurso humano de una empresa es la que permite el éxito
      de las empresas y organizaciones en un mundo altamente
      competitivo        y    en   ese    sentido    la    capacitación          y   en
      general la instrucción debe ser por competencias, hecho
      que    llevará         replantear      todo    el      sistema     educativo



  25
         nacional y particularmente el de las organizaciones como
         es el caso de la Marina de Guerra del Perú.
        Por otro lado el administrador del talento humano debe
         se una persona que promueva y facilite la creatividad,
         innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo
         apoyo      a    la   capacitación     de    su    personal      en   forma
         permanente.
        En   ese       sentido   es   necesario    que    el   trabajador     este
         comprometido en esa tarea que realmente es titánica dada
         la diversidad de factores que conlleva.

CAPITULO IV

APORTES

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

Propósito y Alcance

La       organización         x   ha   iniciado     una    línea    programática
orientada al desarrollo de RRHH, bajo en convencimiento que
los desafíos de competitividad que enfrenta el país demandan
una      importante        inversión    en   capital      humano.   El    Programa
Competencia Laborales de la organización x contribuirá a este
esfuerzo diseñando y poniendo en marcha un sistema nacional
para evaluar y certificar las competencias laborales de las
personas independientemente de como fueron adquiridas.

Situación actual

La implementación del sistema nacional de certificación de
competencias laborales y calidad de la capacitación responde
al siguiente diagnóstico:



     26
     Reflexión estratégica insuficiente o poco sistematizada
      por parte de sectores productivos sobre las competencias
      laborales claves que requerirán para tener éxito en el
      siglo XXI, en consecuencia.
     Señales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el
      mundo de la educación, formación, y capacitación sobre
      los conocimientos, habilidades                     y actitudes requeridas
      por la industria;
     Baja satisfacción por parte de empresas con la oferta de
      capacitación disponible, particularmente por su falta de
      pertinencia y alineamiento con sus necesidades.
     Certificados de educación formal que no garantizan que
      la   persona      pueda       ejercer       funciones       laborales    con   la
      competencia requerida por la empresa.

Trabajadores       competentes            pero     sin    estudios       formales    no
disponen    de    un    mecanismo          que    reconozca       los    aprendizajes
adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando así su
movilidad y trayectoria laborales.

Algunas consecuencias de esta situación son:

     Seria      amenaza      para        sectores       productivos      de   perder
      competitividad por no disponer de estándares claros para
      evaluar      desempeño          de         personas     y     organizaciones,
      afectando la calidad de sus servicios / productos.
     Mercado      laboral          poco        transparente       por     importante
      asimetrías de información.
     Aumento     del       costo    de    transacción      de     reclutamiento      y
      selección        de    personal       y     retorno   sobre       inversión    en
      capital humano menor al esperado.




  27
         Trayectorias de educación y formación con poco destino
          en el caso de jóvenes, por baja pertinencia y relevancia
          de oferta de educación / formación.

Objetivo del Proyecto

Desarrollar            e    implementar       una     experiencia       piloto   de     un
sistema       de           evaluación     y    certificación        de       competencia
laborales y de la calidad de la capacitación en la empresa x.
A partir de esta experiencia piloto se diseñarán las bases
institucionales y metodológicas de un sistema nacional de
certificación               de     competencias            laborales,     desarrollado
conjuntamente por los sectores privados y públicos.

Descripción Del Proyecto

El proyecto incluye a las especialidades de                              ingeniería      y
operaciones, todos de gran importancia en términos de empleo,
y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es
una condición de éxito del negocio.

La       organización         x    utilizará        experiencia    internacional        en
certificación de competencias con el objeto de asegurar que
los       estándares          de    competencia         laboral    nacionales         sean
relevantes         y       consistentes       con    las    demandas    de    calidad    y
competitividad derivadas de una economía global.

El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases

         Articulación y acuerdos institucionales
         Estudios sectoriales (Por especialidades)
         Identificación y           validación de           competencias     laborales
          por cada sector



     28
     Diseño     e    implementación              piloto       de       un    sistema     de
      evaluación y certificación de competencias
     Definición de estándares de calidad para programas de
      capacitación
     Estudio de sustentabilidad institucional y financiera
      del   sistema        nacional     de    certificación              a    la   luz   del
      resultado del proyecto piloto.

Beneficios

La implantación exitosa de un sistema de certificación de
competencias     laborales         puede     traducirse         en      los    siguientes
beneficios:

     Los   empleadores         dispondrán            de   estándares        definidos     y
      aceptados      para       hacer   más       eficientes        sus      procesos     de
      reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos
      de evaluación del desempeño con las normas y estándares
      definidos y, en general, para orientar su inversión en
      desarrollos de recursos humanos.
     Los trabajadores actuales y futuros, contarán con un
      mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y
      las habilidades y actitudes desarrollados en su vida
      laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de
      movilidad      laboral,      dentro         o    entre    distintos          sectores
      productivos          y    dispondrán        de       información         sobre      los
      conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
      el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar
      posibles       trayectorias            de        desarrollos           personal      y
      profesional.
     Los organismos del mundo de la formación y capacitación
      contarán       con       información        generada          y    validada        para
      orientar su oferta de programas tanto en términos de

  29
    pertinencia como de calidad. El sistema de certificación
    constituirá un incentivo decisivo para que la oferta de
    educación formal se alinee con los requerimientos del
    mundo del trabajo en general.

BIBLIOGRAFIA

  1. IDALBERTO        CHIAVENATO.         Administración             de     recursos
    Humanos. Edic. Popular 2001.
  2. ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES
    Y   EDWARD      G.    MICHELS       II,   "THE      WAR   FOR    TALENT",     The
    McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 – 57.
  3. STEPHEN     R.      COVEY.   Los     siete         hábitos      de    la   gente
    altamente efectiva. Edit. Paidos. México 1996.

                                  ANEXO N° 1

ENTREVISTA REALIZADA AL SEÑOR RAUL VALLE GERENTE DE FINANZAS
DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PERÚ

  1. Conociendo al personal, identificar sus características,
    sabiéndolo ubicar en el lugar determinado dentro de la
    empresa,        conociendo      y     midiendo        sus       debilidades     y
    fortalezas.
  2. ¿COMO     SE     DEBE   ADMINISTRAR           EL    RECURSO      HUMANO      PARA
    APROVECHAR EL TALENTO HUMANO?

    Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo
    nuevo,      dar      facilidades          al    personal         que    con    su
    experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino
    creando.

  3. ¿COMO     SE     DEBE   ADMINISTRAR           EL    RECURSO      HUMANO      PARA
    FOMENTAR LA CREATIVIDAD?

  30
  En base a su capacidad cognoscitiva

4. ¿COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL?

  Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de
  existir siempre hay algo nuevo que aprender. Por los
  constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe
  estar en constante capacitación.

5. ¿QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?

  Dar    facilidades    a   los      trabajadores      para    que     ellos
  también     cumplan   funciones      de    líderes    y     así    con    el
  transcurso del tiempo pueden ir formándose.

6. ¿COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?

  Es una labor muy importante, recoger la información y
  valorarla     así   sea   un     aporte    bueno,    malo    o    mediocre
  porque son aportes que salen del mismo trabajador, su
  participación en toda empresa es muy positiva.

7. ¿COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION Y
  DEL CONOCIMIENTO?

  De    tal   forma   que   haya    una     participación      activa      del
  trabajador, esto solo se puede lograr venciendo todos
  los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

  Al permitir que la mayoría de los seres humanos hayan
  accedido a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían
  acceso la gente de buena posición económica, esto ha
  cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido
  que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo.


31
  8. ¿COMO         SE     DEBE    FACILITAR       EL    APRENDIZAJE        EN     LAS
       ORGANIZACIONES?
  9. ¿CUÁLES             SON      LAS      CARACTERÍSTICAS           DEL        LÍDER
       TRANSFORMACIONAL QUE FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO
       HUMANO?

Debe   ser     honesto,        empático,    integro     (serlo   y    parecerlo),
creativo.

En la actualidad en nuestra institución carecemos de este
planeamiento        estratégico,         porque    demandaría        mucho      costo
económico      a        nuestra    institución,        esto    incluye       en    la
estructura       curricular        de    enseñanza      en    nuestros       cadetes
navales y personal de alumnos de las escuelas básicas.

 Rabin Chuquisengo

                         TOPICOS GERENCIALES MODERNOS

GERENCIA Y TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

Carlos Mora V.

Préstale atención a tu vida interior para que puedas guiarte
por la intuición, antes que por interpretaciones impuestas
desde afuera sobre lo que te conviene o no te conviene.

Una    buena       gerencia       esta     plenamente    conciente,        lo     que
representa el capital humano de la empresa, el talento humano
que en ella se manifiesta y por ende, debe estar muy atenta
en que este no se desperdicie, despilfarre, como sucede mucho
en la empresas del país, especialmente en las Pymes .




  32
De ahí, nuestro interés de que se identifique más la empresa,
su    gerencia     con      esta       responsabilidad           y    se    sepa    utilizar
adecuadamente el capital humano que se tiene.

Al respeto de ello Gabriela Toro que opta a la especialidad
de gerencia de la calidad y productividad de Faces                                       de la
Universidad       de       Carabobo         comenta,      que    el    reto     ante      esta
realidad,        no se basa en una mera medición y monitoreo, se
deben desarrollar herramientas, técnicas, modelos, sistemas y
filosofías       de        trabajo       que       permitan      al        responsable      de
capacitación       lograr         una       real    administración            del    capital
humano y desarrollar el talento que la organización posee, lo
que en ocasiones se limita a un cambio de nombre del área,
dejando de lado             la parte estructural fundamental de esta
nueva filosofía de desarrollo para el personal.

Agrega Toro en su opinión, que se recuerde, que                                 el Capital
Humano      es        la        serie        de     conocimientos,             habilidades
actitudinales y aptitudinales que una persona posee, y en                                   lo
 personal, lo clasifico en dos: 1. Capital humano de uso, que
es aquel con el que la persona genera un beneficio que le
reditúa económicamente. 2. Capital humano potencial, aquel
que es utilizado sin que le genere ningún beneficio económico
y    sin   embargo,         es    sustento         del    capital      humano       de    uso.
 El Talento humano es aquel capital que produce o es capaz de
producir, mediante la operación diaria o la innovación, los
más   altos      beneficios           tanto    para      la    persona      como     para   la
compañía a la cual ofrece sus servicios.

Considérese,       que          las    organizaciones           han        sacrificado      la
experiencia       acumulada           por     contar     con    personas       que    tengan
sueldos     menores         y     esto       incrementa         los    costos       ocultos,
entendiéndose estos como aquel que se refleja como gastos que

     33
se elevan, debido a desperdicios, retrabajos (comúnmente no
cuantificados), horas extras (aun aquellas que no son pagadas
al personal), clima organizacional pobre, baja cobertura de
cumplimiento de los perfiles laborales.

 Tómese en cuenta además, , que el área de formación de
personal o capacitación se enfrenta diariamente con todos
estos problemas y para resolverlos, no es suficiente contar
con una lista de necesidades, ya que también es su labor
identificar        qué    conocimientos,       habilidades      aptitudinales,
producirán los mejores beneficios económicos a la compañía,
así como lograr disminuir el nivel de adaptación y aplicación
de estas nuevas "herramientas, técnicas, modelos sistemas o
filosofías                                de                          trabajo".
Normalmente, es poca la oportunidad que se tiene durante este
proceso, ya que se carece de un modelo de talento humano y
esta práctica es soportada por un "comúnmente lo hemos hecho
así",a lo que se puede                agregar que los tiempos de vida y
adaptación a la empresa y puesto, se han disminuido de manera
vertiginosa.

Definitivamente,         el     Capital    humano    de   uso   continuamente
requiere     de     actualización,        mientras    que    desarrollar     el
Talento humano se orienta a identificar, administrarlo, tarea
nada fácil cuando se atiende lo importante por lo urgente, y
este último absorbe un gran porcentaje de los esfuerzos del
área.
El proceso de modelar el talento humano es una labor más
estratégica, mientras que administrar el capital humano se
convierte     en    una       labor    operativa    una   vez   que   ha   sido
cuantificado.



  34
 En un hecho cierto, que en nuestros días se está iniciando
una nueva época denominada como la Era del Talento, es decir,
el    tiempo       en     que      el   capital         y     la   tecnología             ya    no    son
suficientes para que una organización se mantenga vigente y
sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es
indispensable contar con capacidad de innovación y talento,
sobre todo en la generación de espacios para el desarrollo de
equipos                         de                       alto                          rendimiento.
Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de
las    organizaciones              en    el    desempeño           y   efectividad              de    sus
procesos,      en       tanto        pone     de    relieve        la       relevancia           de   la
necesidad       de       la     formación          de        los   equipos           de      trabajos.
La    idea    de     relacionar          talento         humano        y    el       desarrollo       de
equipos       de     alto       rendimiento             se     fundamenta            en:       personas
talentosas que efectivamente promueven, desarrollan equipos
efectivos en función de sus desempeños y productos para la
institución;            instituciones          que       centran        su      atención         en   un
nivel central de análisis que son las personas como partes
del            equipo                   por              sobre                  el              equipo.
Por       tanto,     al       analizar        las       personas,          se        puede      indicar
efectivamente las características que se busca o bien que se
considera para descubrir las personas talentosas que puedan
potenciar nuestros equipos dentro de nuestras organizaciones.

Por    último,          en    el     análisis        del       tema        es    muy       importante
considerar lo que opina José Carpio, cuando se refiere a que
 no cabe la menor duda, que hoy día se reconoce el alcance,
repercusiones,               valor       del        conocimiento                como      talento       o
capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel
mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su
capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es
vital y pareciera el más importante, no es sino a través de

     35
la   gente   que   se   toman   las    decisiones   sobre   los    recursos
financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano
quien puede multiplicar el recurso financiero a través de sus
decisiones. Para competir dentro de un entorno globalizado,
altamente     competitivo,        de     transformaciones     profundas,
aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las
creencias, costumbres y valores            de la empresa,         donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión
de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr
esto, se debe luchar por obtener el compromiso del talento
humano, el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y
justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar
sostenibilidad     y    ventaja   competitiva   a    la   empresa    es   el
talento humano




     36
     UNIVERSIDAD CATOLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO

                      UCATECI




     Manejo de conflictos




37
Manejo de conflictos. Para una dirección efectiva

Autor: Dr. C. Alexis Codina Jiménez. (Ph.D.).

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el
conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y
paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar
la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontación constructiva y vivificante del conflicto”-
Folberg.


El manejo de conflictos se considera, por especialistas
del “management”, entre las habilidades principales que
debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.


En encuesta internacional realizada a inicios de los años
noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres
continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más
reiteradas fueron:


1-Formulación de estrategias.
2-Dirección de recursos humanos.
3-Negociación y solución de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.


Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los
ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de
Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en
diferentes capitales europeas dio resultados parecidos,
pero en otro orden:



38
  1-Formulación de estrategias.
  2-Dirección de marketing.
  3-Dirección de recursos humanos.
  4-Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro
primeras      habilidades,         para    una      dirección       efectiva.


Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la
dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el
que    actúan     las      organizaciones,       por    su     celeridad   y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones;
la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de
decisiones,      buscando       mayor     capacidad     de     respuesta    a
situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de
los   procesos    de    trabajo,    que    implican    la    integración   de
equipos      “multidisciplinarios”,           con      especialistas       de
diferentes      perfiles    y   culturas    de   trabajo;     las    llamadas
“estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección
promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de
negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una
industria en crecimiento. Todas las personas quieren
participar en decisiones sobre problemas que les afectan;
pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar
decisiones dictadas por otros...”.


Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe
centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que
algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que
son los puntos en que se interconectan diferentes partes de


  39
un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas
condiciones, el directivo asume una posición más de mediador,
que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para
manejar situaciones de confrontación.


Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es
el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los
conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como
algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y
destructivo para las organizaciones, los conflictos se
interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden
constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.


Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones,
limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen
negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,
también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de
desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de
cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar
errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de
superarse, proporcionarían buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más
optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera
destructiva de tratarlos y, también, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una
profecía de progreso...”.


Tipos de conflictos


En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento

  40
organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los
intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las
personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de
intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre
las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u
organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el
trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.


Los especialistas en administración se ocupan de los dos
últimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los
primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos
organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden
contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los
que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y
la propia supervivencia de la organización.


Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos
y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.
La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios
limita la generación de alternativas, la identificación de
nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que
hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la
eficiencia y de la competitividad.


La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de
esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y

  41
la cooperación que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtención de resultados.


Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre
competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia,
cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por
ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el
mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no
hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta
por parte del otro, existe una situación de competencia.
Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de
conflicto...”.


Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la
gerencia.


Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los
especialistas en “management” sugieren que los directivos
pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para
enfrentarlos:


1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un
carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
sustituir     las      metas      y      recompensas    que     resulten
“competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las
partes; situar a las partes en situación de “amenaza común”
(“si   no   nos     unimos,    perecemos    juntos”);   hacer       cambios
organizacionales,      que    eliminen   las   situaciones    que    pueden

  42
generar                                                         confrontaciones.


2-    Resolver     el    conflicto:         cuando    resulte       imprescindible
eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede
utilizar tres estrategias:

- Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la
mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo
resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman “conflicto oculto o latente”.

- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como
“árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación,
entre otras.

-    Solución    integrativa:     Integrar          necesidades         y    deseos   de
ambas partes y          encontrar una solución que las                      satisfaga,
actuar                                como                                   mediador.


3-     Estimular        el    conflicto:           Cuando     la        ausencia      de
confrontaciones pueda generar la inercia de la organización,
poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto
están: acudir a personas ajenas a la organización (que no
pierden    nada    poniendo      en    evidencia       las    cosas         que   pueden
mejorarse);        apartarse          de     las      políticas             habituales;
reestructurar       la       organización;          alentar        la       competencia
interna,                                   entre                                  otros.


Fuentes     de      conflictos             organizacionales             y      posibles

     43
intervenciones                                 del                                 dirigente.


Entre     las    fuentes           de     conflictos          que         surgen     en       las
organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en
que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad);          malas        comunicaciones;             diferencias            en       las
expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura
organizativa,         con        imprecisiones           de   roles,        tareas        y   la
interdependencia            de     trabajos;         así      como        las     diferencias
interpersonales             en          valores,         posiciones,               intereses,
personalidades.


En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un
poema           de           Martí             en             el            que           dice:


“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no
tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que
no    tiene:    Ni    talento           que   haga       sombra,      Ni        carácter      que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni
bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.


Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero.     Que    la    envidia          es    una     fuente         de     conflictos,        y
2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también
puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos
cuidarnos.


A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que
pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los
especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en
una        organización                  de         la         siguiente               forma:

     44
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la
competencia      actual         o     percibida         por    diferentes         personas     o
grupos;        intereses             opuestos           sobre        el      contenido          o
procedimientos           de    trabajo,       la    forma       en    que    se    evalúa      el
trabajo y las personas.

Las       posibles       intervenciones            de     los        directivos        que     se
recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios
objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en
los intereses y no en las posiciones de las personas, así
como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes                                                                             partes.


2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y
poder      desiguales;          distribución            no     “justa”       de     recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperación.

En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos
que   se     recomiendan            son:   definiciones             precisas      de   tareas,
autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación
de    recursos       y   controles;         establecer          procesos       de      toma    de
decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar
estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.


3-    Conflictos         de    valores:       por       diferentes          criterios        para
evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las
mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.

Las       posibles       intervenciones             de        los     directivos        pueden
dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y,
en        determinados          casos,        estimular              esto;        identificar
“superobjetivos”              que    puedan    compartir             las    partes,     o     que

     45
estimulen    la     eliminación         de     sus     diferencias;           eliminar     la
definición        del        problema          en     términos          de         “valores”.


4-     Conflictos       de    relaciones:           por    comunicaciones             pobres;
comportamientos          negativos        reiterados          entre           las     partes;
fuertes         emociones;          estereotipos              e        incomprensiones.
Entre las recomendaciones que                       se hacen al directivo para
actuar       en         estos       casos            están:         clarificar            las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios       entre      las    partes;         promover          la    expresión     de
emociones,          de          sentimientos              legítimos;                propiciar
comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.


5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de
información;        diferentes       criterios            sobre        lo     que    es   más
relevante; diferencias en los procedimientos de valoración,
de las decisiones y de las situaciones.

En estos casos,          las posibles intervenciones de los jefes
pueden     dirigirse         a:   acordar           cuáles    son       los       datos   más
importantes;           precisar      el         proceso       de        recolección         y
distribución       de    información;           utilizar      expertos             “opiniones
externas”.


Estilos     y     estrategias           en      el        manejo        de        conflictos.


Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante
situaciones       de    conflicto.        Su    comportamiento               de    “respuesta
personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de
conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la
bibliografía sobre administración es el que formularon en los
años              setenta                 Thomas                   y                 Kilmann.

     46
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se
mueven      en    relación          con     dos        dimensiones:          el     interés
(prioridad)      por     las    metas       propias      y     el     interés      por    las
personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en
su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas
(resultados)”            o          “centrado           en           las         personas”.


De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican
cinco      estilos     de    manejo         de    conflictos;            forzar,     ceder,
evitar(eludir),                     comprometer                 o                colaborar.


En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar
por defender (obtener) los intereses o metas propias, con
independencia de la afectación de los de la otra parte, o de
las                    relaciones                        entre                       ambas.


En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las
personas que valoran más las relaciones que “presionar” para
obtener                  los                     resultados                        propios.


Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo
de    “Evitar     (eludir)           tratan       de     esquivar,          posponer,       o
inclusive,       ignorar       la     existencia         del    conflicto.          Por   lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el
conflicto,       no    se    sienten         preparadas         para       abordarlo,       o
consideran       que    deben        ser     resueltos         por       otros     con    mas
posibilidades.


En    el   estilo      “Comprometer”,            se     trata       de     encontrar      una
solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo
más        habitual            es          “dividir            las          diferencias”.

     47
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar”
tienden      a    trabajar       con   la    otra      parte,     para    encontrar
soluciones que          satisfagan los        intereses de ambos, lo que
requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo
preferido        para   enfrentar      los   conflictos,        solo     es   posible
cuando      ambas       partes       están    dispuestas         a     compartirlo.


Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas.
Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco
estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada
cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las
que                determinan                     su              comportamiento.


Por       estas     razones,       resulta        conveniente          conocer     las
situaciones        en    las     cuales      es    mas   efectivo        un    estilo
determinado y, con esta información, saber la “estrategia”
(estilo)                   que                    debemos                     aplicar.


Según los especialistas, las situaciones en las cuales son
mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en
lo                                                                       siguiente.


Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar”
cuando:     es    necesario      una   decisión        rápida;    hay    cuestiones
importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares;
o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos
mas       “flexibles”,         por      considerarlos            una     debilidad.


Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es
algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser

     48
superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que
le    corresponde     o    puede     ser     resuelto      mejor     por   otros.


La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos
que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas
autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la
otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que
pagar no es significativo; así como para obtener aceptación
en    asuntos     posteriores        más    importantes       para     nosotros.


La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente
cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener
metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales
en    cuestiones    complejas;       o     cuando     la   competencia     y   la
colaboración                    no                  tienen                 éxito.


La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar
intereses y criterios de personas con diferentes puntos de
vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de
ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que
perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes
la                                                                    comparten.


Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo
o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad
dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de
las       circunstancias   en    las       que   se   mueve    el     conflicto.


Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos

     49
solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de
conflictos     organizacionales,        ha   sido    objeto   de   muchas
investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto,
se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas”
que   pueden   contribuir   a     mejorar    las    habilidades    de   los
directivos     en   el   manejo    de    diferentes     situaciones      de
confrontación.

Negociación y Manejo de Conflictos


Por Víctor Zegarra


Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente,
recordemos; un niño cuando desea ser alimentado ¿Que hace?,
no hace nada más que llorar y llorar y de hecho está
negociando la tranquilidad de los padres por su alimentación.
Toda nuestra vida la pasamos negociando día tras día.


¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a
analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que
amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro
laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte
público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes,
y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos
desean ver una película con nosotros.


La negociación es una herramienta importante para lograr lo
que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se
tienen intereses en común.


Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos
que sea su temperamento natural. En líneas generales, afecta

  50
en mayor o menor grado la productividad de las personas.
Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos
personas para tener un conflicto. La solución empieza
simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone
de su parte para empezar a resolver el problema.


¿Qué es Negociar?


Una definición de negociación nos indica que es el proceso de
comunicación que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un
acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una
negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que
ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos,
y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociación con el
esquema ganar-ganar.


Metodología


El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca
los siguiente puntos:


1. Separar las personas del problema.

Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con
frecuencia    que   son    personas,   al   igual   que   nosotros,   que
sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen
vivencias     diferentes    y   son    impredecibles.     Es   importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses:
en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello,

  51
no es bueno comenzar una negociación con el propósito de
vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de
negocio                             a                              futuro.


2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es
menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para
qué    quiero      esto?”).      Los      argumentos,       demandas      e
interpretaciones     son    la    punta    del   iceberg.       Busque   la
verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones,                                                         deseos.


3. Inventar opciones de mutuo beneficio.

Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una
naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se
preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara.
La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la
basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La
invención       creativa      –buscando       intereses     comunes       o
complementarios–     es    una   necesidad    para    generar    múltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se
debe              inventar;                  luego,               decidir.


4. Insistir en que los criterios sean objetivos.

La necesidad de criterios objetivos es fundamental para
lograr una solución basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el
temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero
cerrados ante las amenazas.

  52
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –
PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la
comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo
representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de
la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden
ser de mucha utilidad si se sabe observar:


- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio,
es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener
mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe
olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede
obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con
permanecer callado.


- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen
negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo?
Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles.
Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente,
incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un
entendimiento.


- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo
que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha
entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empatía.


Un buen ejemplo engañoso al estilo japonés

  53
Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo:
desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador
debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones.
Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management
Group – Harvard) relataba una situación en la que se
encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y
un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de
negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al
baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los
japoneses decían que no era una buena idea detener el
proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el
baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos
porque estaban cansados y con hambre.


Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione,
diagnostique la situación. ¿Hay algún comportamiento inusual?
Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. “Sé
lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona
esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro.
La persona generalmente es el problema por ignorancia.


Negociaciones Complejas


Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan
complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples
partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como
precio, beneficios, etc., así como factores intangibles:
confianza, reputación, precedente. Por ello, se recomienda
ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de
papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se
deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver

  54
a recuperar.


Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos


¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para
ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar,
pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón
para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría
sin negociar.


1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un
acuerdo negociado – MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de
usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso
eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.


Características del buen negociador


1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la
otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.

  55
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa


Lo que no debe ocurrir en una Negociación


1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita
una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les
permite tener la agilidad que será necesaria para los
momentos críticos.


2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe
concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber
ganado alguna cosa.


3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas
demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia
es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran
los mejores resultados.


4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que
hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.


5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas
impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la
solución.


6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta
escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas,
será sensato.


7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación
que se puede defender un punto de vista, y no por el

  56
enfrentamiento.


8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la
sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a
aceptarlo y a resolverlo.

20 consejos para negociar con éxito

Por Alexis Codina


“Gústele o no, usted es un negociador... se negocia todos los
días... la negociación es un medio básico para obtener lo que
queremos..”. Fisher-Ury-Patton.


Las habilidades de negociación se consideran, por muchos
especialistas, de las más importantes que deben aprender y
desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un
libro muy amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986),
en el que plantean:


“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr
buenos acuerdos, en contratos, en alianzas, y “fuera de la
corte”. Pero, también, tienen que negociar con otros de los
que dependen para obtener resultados, recursos y
autoridad..”.


Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”.
Nieremberg, en “El Negociador Completo” (1998), plantea la
siguiente:


“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a
satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos


  57
potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con
la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan
a un acuerdo, están negociando...”.


En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse,
nos encontramos con una palabra clave “proceso”. Esto debe
darnos la idea de que, una negociación no es un “acto”, ni un
“momento”, sino una secuencia de actividades y tareas, que
transita por tres etapas, lo que sucede antes, durante y
después de una negociación.


Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que,
tan importante como lo que se hace “durante” una negociación,
es decir, en la etapa de la “negociación cara-cara”, es lo
que se hace “antes”, en su preparación. En lo que no hay
coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en el logro
del éxito de una negociación. Mientras unos especialistas
consideran que el 70% del éxito depende de la preparación,
otros consideran que ese porciento lo determina lo que sucede
“durante”. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a
ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es
tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.


En los cursos de maestría, talleres gerenciales y
consultorías sobre “Estrategias y Tácticas para Negociaciones
Efectivas”, que hemos desarrollado en los últimos quince años
en diferentes países, concluimos haciendo un levantamiento de
criterios sobre “¿qué debemos hacer, antes, durante y
después, para lograr negociaciones exitosas?. Lo que se
presenta a continuación es una selección de lo que hemos
recogido entre más de mil profesionales de España, México,

  58
Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han
participado en más de 50 cursos y talleres que hemos
impartido desde inicios de los años noventa, validado con
funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en
negociaciones internacionales que hemos entrevistado.
Convencionalmente, “B”, es la persona o institución con la
que negociamos.


¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.


Antes: (En la preparación).


Un especialista español, Nuñez Partido, dice “Una buena
preparación es el camino más seguro para una buena
negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no
esté bien preparado y haya conseguido la mayor información
posible acerca de sus interlocutores.


Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación
de la negociación.


1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre
“B”.


Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena
negociación es la falta de información sobre qué es lo que
motiva a la otra parte”.


Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién
representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?.
Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos
neutralizarlo?.

  59
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además:
¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se
mueve? (Cohen dice “Un buen negociador puede ir a vender y
salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus
intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus
fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué
podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor
para B y bajo costo para nosotros).


2- Analice lo que están ofreciendo sus competidores en
negociaciones parecidas y trate de identificar (y
fundamentar) sus “ventajas competitivas”.


Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su
competencia. No es ético criticar a la competencia, pero
usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de
la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es
vendedor y sus precios son superiores a los de la
competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales
recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio
de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.


3- Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y
debilidades, para esa negociación.


Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la
competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe
identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y
prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.


4- Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle

  60
a “B” y determine sus posibles prioridades.


Según la investigación de Neil Rackham sobre el
comportamiento de negociadores exitosos, algo que los
distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros
generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les
permite moverse en un espectro mucho más amplio en el
intercambio.


5- Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa
que “B” podría hacerle.


Con esto, valore el interés que cada una podría tener para
Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o
lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.


6- Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre
ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda
utilizar como referencia.


En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se
trata de situaciones en las cuales se han emitido
resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el
asunto, se toman como referencia para juicios posteriores.
Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus
argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.


7- Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede
hacerle a “B”.


Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en
el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para

  61
Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder.
Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se
está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.


También para otros autores, la concesión es parte del proceso
del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma
en que usted hace una concesión puede ser más importante que
la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería
constituir una de las reglas fundamentales en la negociación.
Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia
olvidamos”.


Tres recomendaciones, para el momento en que resulta
necesario (o conveniente) hacer una concesión:


  1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.
  2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy
excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos
hacer”.
  3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para
Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras
relaciones futuras, etc.




8- Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda
existir entre Ud. y “B”.


John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al
Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe
un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los
años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una
empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero,

  62
para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un
40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía
más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor
poder de negociación.


9- Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente
altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan
alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.


Se dice que la negociación, al igual que la administración,
es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en
las regularidades que han demostrado ser efectivas en
situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen
mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente
altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir
“hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos
obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es
decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para
orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha
recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la
competencia, sobre usted.


10- Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su
“Punto de Abandono”.


La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de
Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para
negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin
negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a
definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué
debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto

  63
tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta
indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.?
Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más
atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva
que vender la casa en un precio X.


Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso
es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta
si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede
utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.


Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).


11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más
sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede
identificar nuevas oportunidades.


Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos
para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más
convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud.
utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,
entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los
que sean más débiles. Por eso, según la investigación de
Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero sólidos.


12- Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus
necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las
percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si
resulta conveniente.


Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los

  64
negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que
hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una
herramienta muy útil en las relaciones interpersonales,
transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa
y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la
oportunidad de obtener más información y tener más libre su
mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad
del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el
otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para
pensar.


13- Controle sus emociones y sea paciente.


Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que
caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman,
cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las
peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde
capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta
incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y
peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede
controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo
que no le enseñarán en la Harvard”.


14- Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones
que no debe aceptar.


La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es
revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Fernández,
siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay
un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no
están siendo sinceros”.


  65
15- Separe las personas de los problemas.


Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada
en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de la
Harvard”, presentado por Fisher-Ury-Patton en “Si ..!de
acuerdo!...”! un libro “clásico” de inicios de los ochenta.
Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender
mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con
las personas, tratar de crear una relación de trabajo con
“B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de
soluciones de “ganar-ganar”.


16- Separe las posiciones de los intereses.


Otra táctica del modelo de la Harvard. Según Fisher, la
discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es
ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo
clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por
la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por
ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades
son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la
naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el
jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el
hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus
posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una
quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas,
hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque
fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto
sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de
Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en
el libro mencionado.


  66
17- Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que
persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.


Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen
entre los “procesos de negociación” y se abordan en los
libros sobre esta temática. Los especialistas han
identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado,
cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra
psicológica, que pretende incomodar, para que el partner
pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo
objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de
estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad
ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias
exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre
otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas,
con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no
somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos
manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en
nuestros objetivos comunes”.


18- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o
amenazar con) una “ruptura”.


Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra
disposición a no continuar negociando, o detener el proceso.
En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar
más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es
preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión
de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.


Después: (Concluída la negociación).


  67
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los
negociadores se preocupen de lo que sucede después de
concluir una negociación. Los dos comportamientos principales
que se proponen son los siguientes:


19- Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué
hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se
lograron?.


Cada negociación es una experiencia única, pero puede
proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos
posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo
que haya pasado, incluyendo sus errores.


20- Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las
relaciones con “B”.


Muchas veces, el negociador no es el responsable de
cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue
el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan
pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar
de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser
un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se
continúen relaciones, puede ser un informante valioso para
otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto,
debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.


Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia
de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una
actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros
jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos
rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y

  68
aprendido”.


PUBLICADO: 03/08/2005
AUTOR: Alexis Codina    http://www.degerencia.com/acodina


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El decálogo para una negociación eficaz

Por Roberto Luchi


La negociación es un proceso inherente al ser humano en su
relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que
asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y
flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para las
partes en ese proceso que tiene un antes, un durante y una
fase posterior.


1. Satisfacer necesidades más que deseos


Al encarar una negociación, las partes declaran deseos,
generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas
necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Porque
los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta
de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema
que se está discutiendo, el referido a los intereses
personales de los individuos que negocian y el nivel de


  69
necesidades de las partes que los negociadores puedan estar
representando.


Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a
marcar en forma precisa las propias necesidades, pero
conociendo también las de la otra parte.


2. Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el
de la otra parte


El poder de las partes no es estático, es relativo, porque
existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel
de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada
en el proceso, la situación (quién oficia de “local”), el
manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y
ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa
que le queda a cada parte en caso de que no se cierre
exitosamente la negociación. No conceder más allá de la
propia MAAN con el afán de cerrar una negociación.


3. Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-
colaborativo”


Hay negociadores netamente “competitivos”: consideran que
como resultado del proceso deberían “ganar” algo que la otra
parte necesariamente tendría que “perder”. También están los
puramente “colaborativos”: creen que ambas partes pueden
ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra
parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos
es necesariamente siempre correcto.


4. Establecer aspiraciones elevadas pero razonables

  70
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan
margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto
todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones sean
inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra
parte puede resentirse y tomar una posición hostil.


Explorar con creatividad las necesidades de la otra parte
antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad
de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera
esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e
inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.


5. Desarrollar una estrategia de concesiones


Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una
estrategia de concesiones creativa determinará que se lleven
objetivos a buen puerto. Es poco probable que las necesidades
propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad.
Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada
aspecto tiene para ambas partes.


Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no
sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial
para la otra parte. Ceder en este factor mostrará
flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones
señalan debilidad; escasas concesiones provocan un punto
muerto.


6. Administrar la información


Compartir información genera confianza y reduce la

  71
incertidumbre, pero evitando contestar preguntas delicadas, y
apoyando las propias ideas con argumentos sólidos, hechos y
datos. Conforme avanza la negociación, sondear la información
de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y
haciéndole ver que ha sido escuchada. También observar el
lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la
otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad
y poder.


7. Gestionar la relación interpersonal


En una negociación no sólo se pone en juego el tema propio
por negociar, también cuentan las percepciones, emociones y
valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes más
difíciles que deben afrontar las partes es el separar el
problema de la persona


El secreto está en focalizarse en el problema por resolver,
manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía
y flexibilidad y generando confianza para facilitar el
proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.


Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará
heridas en su autoestima difíciles de superar durante el
resto del proceso, y alejará la discusión del tema en
concreto.


8. Gestionar el uso del tiempo


El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente
de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.
Cuando ese tiempo para negociar empieza a agotarse, la

  72
tensión aumenta. Lo cual ha de estimular la creatividad para
encontrar soluciones positivas, en vez de originar
desesperación y concesiones absurdas.


A veces conviene frenar un proceso de negociación “atascado”,
no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio
para pensar y evaluar nuevas alternativas.


9. Realizar una adecuada preparación previa


La negociación exitosa implica una preparación previa
responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las
necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra
parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y
de la información que se compartirá.


10. Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo
aprendido


Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede
preguntar si una negociación determinada fue mejor que la
propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió la
objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.


¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se
desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Se sentaron
bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado
permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles
con esa negociación? ¿Se cubrieron las necesidades de ambas
partes? ¿Están ambas partes satisfechas?


Por Roberto Luchi, Director del Área Académica de Operaciones

  73
y Tecnología IAE (www.americaeconomia.com)


Publicado el 18 Noviembre 2009 por Mariano Blumenfeld


Mariano Blumenfeld. Coordinador Regional de Cobranzas at
Manpower Argentina

     Metodo de Harvard - La Negociacion Basada en Intereses

En una guerra todos pierden, incluyendo al 'vencedor', quien
en realidad es sólo el que pierde menos"




Por Manuel Gross Osses



La   característica    del   autoritarismo   todavía    es   una   parte
sustancial   de   la   idiosincrasia   chilena   y,    por   lo    tanto,
aflora en todas partes, en todo momento y en (casi) todas las
personas.

 Obviamente, consiste en creerse dueño absoluto de la verdad,
simultáneamente con creer que los que no están de acuerdo son
enemigos o, en el mejor de los casos, unos tontos incapaces
de ver esa verdad ?revelada?.


El fortalecimiento de la democracia pasa por la eliminación,
o por lo menos la atenuación, de esas actitudes
dictatoriales, y su reemplazo por procesos de búsqueda
consensuada de soluciones equitativas para todas las partes
involucradas en un problema, eliminando las viejas ?prácticas
de guerra? donde los conflictos se resuelven con la victoria
absoluta de una parte y con la aniquilación de la otra.
     74
En estos días, el gran desarrollo que han experimentando las
diversas organizaciones de la Sociedad Civil, que en algunas
mesas de negociación tienen un rol fundamental en la solución
de algunos problemas nacionales, ha permitido generar en
buena parte de los ciudadanos un rechazo instintivo a los
comportamientos autoritarios que todavía subsisten en muchas
organizaciones.


Hoy día se usa universalmente para resolver conflictos el
método desarrollado en la Universidad de Harvard (Harvard
Negotiation Project) hace unos veinte años, denominado
?negociación basada en intereses?, que ha demostrado su
efectividad en todo tipo de casos, desde los procesos de
negociación entre patrones y sindicatos, pasando por las
disputas dentro de las coaliciones políticas, hasta graves
problemas internacionales.

El    método   fue   publicado   por   sus   autores,   Roger   Fisher,
Willian Ury y Bruce Patton, en el libro "Getting to Yes.
Negotiating Agreement Without Giving In".

El Método de Harvard se basa en aplicar los siguientes cuatro
principios durante el proceso de negociación o solución de un
conflicto:


1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las
personas son tratadas con respeto, los problemas con dureza).
Un buen texto introductorio a este principio se encuentra en
"Negociación: Separe las personas del problema". ("Separate
the people from the problem").



     75
2. Concentrarse en los intereses o necesidades explícitas y
no en las posiciones generalmente dogmáticas de las partes.
("Focus in interests, not positions").

3.    Dedicarse       a    inventar       conjuntamente          varias       soluciones
creativas      que     "agranden         la    torta"     para       beneficio     mutuo.
("Generate a variety of possibilities before deciding what to
do").

4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y
ojalá normalizados, evitando las descalificaciones a priori
de alguna propuesta. ("Insist that the result be based on
some objective standard").

En la medida que aprendamos a negociar en base a intereses,
abandonando       las       posiciones          sectarias        y    rechazando        las
actitudes       autoritarias,             disfrutaremos              de     los    buenos
resultados      de        decir    más        democráticamente            ?sentémonos     a
inventar una buena solución para ambos?

                            El manejo de conflictos




Los       conflictos       son      inherentes       al     desarrollo            de    las
relaciones.          De    la     misma   forma     en     que       una    película     es
aburrida si no hay un conflicto, la vida y los proyectos
tienen que tener necesariamente un conflicto para que se

     76
pueda    lograr    algo   interesante.        Existen   líderes   muy
dominantes en su estilo de manejar los problemas, y existen
líderes que le temen al conflicto y hacen todo lo posible por
evitarlo.    Los dos extremos son malos.

Debemos comprender que los conflictos se originan en las
diferencias entre las personas: diferencias de valores, de
ideas, de intereses, de personalidad. Estas diferencias no
son el problema, el verdadero problema es que el conflicto
entre dos personas rompa el vínculo que los une, rompa la
capacidad de estar conectados. Un buen líder de proyecto debe
saber que aunque dos personas no se gusten, se les debe
ayudar   a    encontrar   un   vínculo   en    comun,   un   objetivo
compartido en el proyecto.

MANEJO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

Definición:
Situación en la cual dos o más partes creen que lo que quiere
una parte es incompatible con lo que desea la otra.
Toda DIFERENCIA entre dos o más partes.
Características:

     Es un proceso humano importante e inevitable
     Debe identificarse y manejarlo
     Con facilidad tiende a convertirse en una situación
      compleja.
     No es bueno ni malo en sí mismo.
     Es un fenómeno subjetivo e intangible
     Sólo sus manifestaciones son objetivas y tangibles.

     Tipos: Intrapersonal e Intragrupal




  77
ÁREAS
En la naturaleza y en la cultura nada se sustrae al
conflicto. La vida, las relaciones humanas, los negocios, la
educación, la política y el desarrollo profesional tienen
conflictos frecuentemente.

Los conflictos se encuentran:

En el orden biológico: legiones de virus luchan contra la
salud del organismo, o son rechazados o prevalecen causando
enfermedades.

En el orden psicológico personal: el psicoanálisis nos enseña
que la neurosis es un conflicto entre el ello, el yo y el
superior, pero sin llegar a la neurosis, una persona puede
sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles, sus deseos,
sus sentimientos, etc.

En el orden interpersonal: los conflictos entre personas,
derivadas por diferencias en gustos, ideas, percepciones,
opiniones, etc., son asunto cotidiano.

En el orden social organizacional: conflictos familiares,
laborales, legales, ideológicos, en la ciencia, en la
religión, en la política, conflictos de clases, de sexos,
generaciones, razas, países, etc.




  78
CAUSAS
El conflicto nace y multiplica muy fácilmente, se deriva de
algunas situaciones.


1. La subjetividad de la percepción: las personas captan de
diferentes maneras el mismo objeto o situación. Y es
frecuente que distorsionemos un poco.


2. La información incompleta: (personajes de la historia,
etc.). el motivo es que quienes opinan, sólo han tenido
acceso a una parte de los hechos y no conocen los otros.


3. Las fallas naturales de la comunicación interpersonal:
todo acto de comunicación utiliza un código e impone al
receptor la tarea de descifrar el mensaje. Cada cual descifra
el mensaje como puede o como quiere, o como le conviene.


4. La desproporción entre las necesidades de las personas y
los satisfactores disponibles: sucede que muchos bienes
materiales son escasos y se crea una demanda mayor que la
oferta. Ejemplo en una familia hay dos bicicletas y cuatro
quieren usarlas el mismo día.


5. Las diferencias de caracteres: una persona es lenta y la
otra rápida; una idealista y la otra realista; una ordenada y
la otra desordenada; una tolerante y la otra intransigente.




  79
6. Las presiones que causan frustración: por ejemplo, para un
niño es la falta de aceptación por parte de sus padres; para
un adulto las actitudes autócratas de los jefes; para todos
el bombardeo de la propaganda comercial que crea necesidades
excesivas, la inseguridad que produce el miedo y las
alternativas forzadas de valores incompatibles entre sí.


7. La pretensión de igualar a los demás a uno mismo: Cuántas
personas no han aprendido a aceptar a otros sin juzgarlos, a
"dejarlos ser" simplemente y se crean problemas ellas mismas
con éste rechazo de la realidad, además de crearlos en
quienes pretenden cambiar.

8. Los separatismos y divisiones: por religiones, razas,
color, etc.

9. La mucha intimidad e interdependencia: hay personas que
dependen tanto de otras o las hacen depender de ellas, que
llegan a estorbarse entre sí. De aquí se derivan graves
conflictos entre una madre y una hija, una mujer y su marido.

10. Las conductas inadecuadas en la comunicación: se podría
llenar un libro con ellas.

EFECTOS POSITIVOS



El conflicto es el elemento dinámico de una situación y su
realidad dinámica no queda guardada en un rincón de la
personalidad, se mueve, ramifica, crece, trasciende e invade
otras áreas de la vida.

Produce el cambio social en su doble forma de evolución y
revolución, es decir, cambio gradual o brusco.


  80
Ayuda a crear y consolidar en el ser humano el principio de
la realidad: se sabe que el niño pequeño es egocéntrico, no
admite contradicciones, ni limitaciones y quisiera que el
medio respondiera en todo. De ahí el fenómeno del capricho o
berrinche. Pero al cabo de múltiples choques contra la
realidad aprende poco a poco a reconocer límites y
necesidades así como los derechos ajenos.

El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los
caracteres y los objetivos de los miembros de un grupo y
conduce al establecimiento de normas de grupo e institución.

Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal une al
grupo y ayuda a definir sus fronteras. Se da el caso de que
un gobernante inventa un conflicto con el exterior a fin de
lograr unión entre los ciudadanos. Así se interpretó la
guerra de las Malvinas iniciada por el presidente argentino
Galtieri.

EFECTOS NEGATIVOS
Cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión es
una fuente potencial de violencia.

En cuanto origina frustración, resulta en hostilidad y
sentimientos destructivos, contra quien lo provoca o se
percibe como fuente del mismo.

Es motivo de ansiedad, opresión y preocupaciones que
desencadenan reacciones psicosomáticas como dolores de cabeza
y trastornos realizarlas.

Si ante el conflicto, el individuo llega a sentirse
impotente, baja el rendimiento y la persona queda inhibida y
bloqueada.


  81
Por otra parte, el conflicto interno en un equipo también
resulta en la formación de subgrupos y bloques antagónicos.

Otras repercusiones: los conflictos tienden a proliferar, a
formar cadenas o masa como la clásica bola de nieve. Los
conflictos entre grupos tienen a institucionalizarse; los
simbólicos se vuelven duros, tensos e intransigentes, por eso
las guerras de religión han sido las más crueles.



PROCESO DE ESCALAMIENTO

  1. A le pide algo a B
  2. B no satisface la demanda de A
  3. A insiste subiendo el tono (mayor intensidad de la voz o
    agregando un adjetivo)
  4. B responde negativamente o ignorando la petición de A
  5. A insiste pero ahora agrega un comentario agresivo
  6. B contesta defendiéndose del comentario agresivo.
    * (En este momento se empieza a salir la discusión del
    tema original)
  7. A reitera su comentario agresivo original y agrega un
    elemento adicional.
  8. B se defiende contraatacando con agresividad contra A
  9. En este momento se establece una lucha de poder y el
    proceso puede ser cíclico sin fin repitiendo los pasos
    7y 8 pero cada vez con mayor intensidad en las
    agresiones mutuas, hasta llegar a consecuencias
    desastrosas generalmente para ambas partes.




  82
SOLUCIÓN: Obligar a la contraparte a mantenerse en el asunto
original del conflicto, buscando llegar a un acuerdo al
respecto.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

Estilos de Manejo de conflicto Thomas Kiliman
Instrucciones:
Considere situaciones en que encuentre que sus deseos
difieren de los de otra persona. ¿Cómo responde usted
generalmente a dichas situaciones?
En las siguientes páginas encontrará usted varios enunciados
que describen posibles comportamientos al reaccionar ante
estas diferencias. Para cada par de anunciados, favor de
circular la A o la B que corresponda al enunciado que sea más
característico de su propio comportamiento.
En algunos casos, ni el enunciado A, ni B será muy
representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor
de escoger aquél que describa mejor la reacción que más
probablemente tendría usted.

     1. A. En ocasiones dejo a otros que asumen la
      responsabilidad de resolver el problema
      B. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no
      estamos de acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en
      los que si estamos ambos de acuerdo.
     2. A. Trato de encontrar una solución en que ambos
      transigimos.
      B. Intento manejar todos mis intereses, así como también
      todos los intereses de la otra persona
     3. A. Habitualmente intento alcanzar mis metas con
      firmeza



  83
    B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona
    y conservar nuestra relación.
   4. A. Trato de encontrar una solución en que ambos
    transigimos
    B. algunas veces sacrifico mis propios deseos por los
    deseos de la otra persona.
   5. A. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona
    para encontrar una solución.
    B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar
    tensiones inútiles.
   6. A. Trato de evitar crearme una situación
    desagradable.
    B. Trato de triunfar en mi postura.
   7. A. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo
    para pensarl.
    B. Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros.
   8. A. Generalmente soy firme en la consecución de mis
    metas.
    B. Intento expresar abiertamente las preocupaciones y
    problemas de inmediato.
   9. A. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por
    las diferencias.
    B. Me esfuerzo por ganar las argumentaciones.
   10. A. Soy firme para lograr mis metas.
    B. Intento encontrar una solución en que ambos
    transigimos.
   11. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los
    problemas.
    B. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona
    y conservar nuestra relación
   12. A. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan
    crear controversia.

84
    B. Dejo que la otra persona conserve algo de su posición
    si, ella me deja conservar algo de la mía.
   13. A. Propongo que transijamos.
    B. Presiono para dejar bien clara mi posición.
   14. A. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que
    me explique las suyas.
    B. Intento demostrarle la lógica y beneficios de mi
    postura.
   15. A. Me pongo en el lugar de la otra persona para
    comprenderla bien.
    B. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir
    que hacer.
   16. A. Cedo en algunos puntos con tal de dejar
    satisfecha a la otra persona.
    B. Defiendo con ahínco mi postura.
   17. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
    B. Intento hacer lo que sea necesario para evitar
    tensiones inútiles.
   18. A. Dejo que la otra persona sostenga su punto de
    vista si esto la hace feliz.
    B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si
    me permite ganar a mí algunos de los míos.
   19. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los
    intereses y problemas.
    B. Intento posponer los problemas hasta que he tenido
    tiempo para pensar.
   20. A. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.
    B. Intento encontrar una justa combinación de puntos
    ganados y perdidos para ambos.
   21. A. Al abordad las negociaciones, intento ser
    considerado hacia los deseos de la otra persona.


85
    B. Siempre me inclino a tener una abierta discusión del
    problema.
   22. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su
    opinión y la mía.
    B. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad
    de resolver el problema.
   23. A. Intento encontrar una postura intermedia entre su
    opinión y la mía.
    B. Afirmo mis deseos.
   24. A. Si la opinión de la otra persona parece ser muy
    importante para él, intentaría cumplir sus deseos.
    B. Intento hacerlo transigir.
   25. A. Intento mostrarle la lógica y los beneficios de
    mi postura.
    B. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado
    hacia los deseos de la otra persona.
   26. A. Propongo que ambos transijamos.
    B. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros
    deseos.
   27. A. En ocasiones evito asumir posturas que pueden
    crear controversia.
    B. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista
    si esto la hace feliz.
   28. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
    B. Usualmente busco de la otra persona para encontrar
    una solución.
   29. A. Propongo que ambos transijamos.
    B. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por
    las diferencias.
   30. A. Intento no lastimar los sentimientos de la otra
    persona.


86
 B. Siempre comparto el problema con la otra persona, con
 el fin de llegar a una solución.




87
COMPETIR: Es ser afirmativo y no cooperador, cuando la
persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de
la otra persona. Esto es un estilo orientado al poder, en el
que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca
apropiado para ganar en su postura su habilidad de
argumentar, su rango, sanciones económicas.

COMPLACER: Es no ser afirmativo y ser cooperador, lo opuesto
a competir. Al complacer, la persona se olvida de sus propios
intereses para satisfacer los intereses de la otra persona,
existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer
puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o
caritativa obedeciendo las ordenes de la otra persona cuando
preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los
demás.

EVADIR: Es no afirmativo y no cooperador, la persona no
satisface de inmediato sus intereses ni tampoco los intereses
de la otra persona. No maneja el conflicto. La evasión puede
significarle la vuelta diplomáticamente a un problema,
posponiendo hasta un momento más adecuado o simplemente
retirarse de una situación amenazadora.




  88
COLABORAR: Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo
opuesto de la evasión. Colaborar implica un intento de
trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución
que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas.
Significa profundizar en un problema con el fin de
identificar los intereses subyacente de las dos personas y
encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de
ambos.
Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de
un desacuerdo para aprender de las ideas del otro,
concluyendo en resolver alguna condición que de otra forma
nos haría competir por los recursos o confrontarnos por
tratar de encontrar una solución creativa a un problema
interpersonal.

TRANSIGIR: Significa un punto intermedio entre afirmación y
cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna
solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga
parcialmente a ambas partes. Al transigir se renuncia más que
al competir, pero menos al complacer. De la misma manera, el
transigir las personas atacan un problema más directamente
que cuando evade, pero no lo exploran con tanta profundidad
como cuando existe colaboración. Transigir puede dividir las
diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida
postura intermedia.

COMPETIR

ES ADECUADO COMPETIR CUANDO:

     Cuando hay seguridad razonable de estar correcto.
     Cuando es de vital importancia y acción rápida.




  89
CONDICIONES:

     Mantener separada a la idea de la persona
     Presentar la idea en forma clara
     Ayudar a la otra persona a presentar su idea en forma
      clara.
     Identificar las áreas de acuerdo y desacuerdo
     Tratar a la otra persona con respeto.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

     Gusta de tomar el mando y el control
     Listo para actuar
     Gusta de retos, prefiere tratar con cosas difíciles de
      dominar.
     La variedad y la novedad son importantes
     Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de otros.
     Si ve una oportunidad trata de aprovecharla.
     Dice "Si quieres que sucedan las cosas debes hacer que
      sucedan"

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

     Se vuelve manipulador
     Se vuelve impulsivo
     Gusta de novedades por el hecho de ser novedades;
      abandona lo viejo aún siendo útil.
     Quita a otros la oportunidad y autonomía.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN
OCASIONA:

     Tiende a exigir a otros las cosas a su manera.
     Dispuesto a defender su posición

  90
     Dispuesto a combatir
     Se vuelve correctivo, dice a otros cómo debería hacerse.

COLABORAR

ES ADECUADO COLABORAR CUANDO:

     Cuando es indispensable la involucración
     Cuando ambos intereses son demasiado importantes
     Cuando se desea aprender
     Cuando la solución requiere de diferentes perspectivas
     Cuando se requiere superar resentimientos que
      interfieren la relación interpersonal.

CONDICIONES:
Ambas partes sean asertivas y honestas

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:

     Altos estándares para él y los demás
     Muy idealista
     Admira y apoya los logros de otros
     Humildad admirable
     Gran confianza en la gente
     Deseoso a responder cuando le piden ayuda
     Dice: "Si soy consciente y pruebo mi valor, seré
      recompensado sin tener que pedirlo"

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:

     Se vuelve excesivamente confiado y hasta ingenuo
     Lleva el estilo al grado de volverse demasiado
      obsequioso y condescendiente con los demás.
     Vulnerable a la desilusión cuando las metas son altas
     Fácilmente desilusionable o decepcionable por la gente,
  91
EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN
OCASIONA:

     Se vuelve inseguro y necesita pedir ayuda, se vuelve
      dependiente.
     Percibido por otros como "blando"
     Cede más que permanecer de pie y pelear por aquello en
      lo que cree.




  92
TRANSIGIR

ES ADECUADO TRANSIGIR CUANDO:
Cuando dos oponentes con igual poder están comprometidos con
metas excluyentes.
Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos

CONDICIONES:
Que haya honestidad y apertura en la transacción.
Identificar juntos un criterio común para informar ante
terceros el porqué del acuerdo.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Gusta de actuar honestamente
Evita el conflicto procurando mantener las relaciones
Busca una solución conveniente para ambas partes
Es abierto y dispuesto al diálogo o se convierte en mediador

ASPECTOS NEGATIVOS:
Llega a invertir demasiado tiempo y esfuerzo para lograr
soluciones de yo gano, tú ganas o se siente frustrado cuando
no consigue la negociación.
Tiende a ceder en muchas ocasiones a costa de no lograr sus
objetivos.
Puede sacrificar el obtener todo lo que busca en la
situación, al proponer rápidamente una transacción
intermedia.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ETILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN
OCASIONA:
Impaciencia y stress cuando no se encuentra respuesta
Toma decisiones apresuradas con tal de evitar el conflicto.

COMPLACER


  93
ES ADECUADO COMPLACER O CEDER CUANDO:

     Cuando comprendo que no tengo la razón
     Cuando el asunto es más importante para la otra persona
      que para usted
     Cuando es indispensable para mantener una relación de
      cooperación
     Cuando el oponente es superior y usted está perdiendo.




  94
CONDICIONES:
No hay que verlo como derrota sino como aprendizaje
No utilizar este estilo solo para eliminar la tensión.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Utiliza sus habilidades sociales y encanto personal para
enfrentarse con la realidad del mundo.
Enfatiza en hacer cosas adecuadamente con todo el mundo.
Trata las cosas de una manera jovial, alegre y en broma.
Posee una sensibilidad especial para interpretar las
necesidades de otros.

ASPECTOS NEGATIVOS:
Demasiado solícito con los demás
Tiende a volverse infantil aficionado a las payasadas, lo
cual en ocasiones lo lleva a que se vea como tonto.
Puede perder el sentido de su propia identidad.
Se vuelve ambivalente, demasiado flexible.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN
OCASIONA:
Comprometedor en exceso
Aparenta hacer el juego a otros aún cuando él mismo no crea
que está haciendo lo correcto.

EVADIR


ES ADECUADO EVADIR CUANDO:

     Cuando se trata de un asunto trivial, pasajero
     Cuando existe poco poder para cambiar
     Cuando el daño es mayor que los beneficios
     Cuando puede ser mejor resuelto por expertos
     Cuando el tiempo es corto y la dificultad es grande.

  95
CONDICIONES:
Asegurarse que no es el camino más fácil
Continuar la comunicación en otras áreas.

ASPECTOS PRODUCTIVOS DE ESTE ESTILO:
Tiene fuerte confianza en el raciocinio, la lógica y los
hechos
Prefiere sistemas, órdenes y dirección de otros.
Gusta de ponderar todas las alternativas
Visualiza los riesgos de antemano.
Tiene necesidad de predecir para evitar sorpresas
Maximiza el uso de procedimientos, políticas, bienes y
servicios.
Uno debe probar las ventajas del cambio para convencerlo.
Filosofía fundamental: "Debes preservar lo que tienes a todo
costo".

ASPECTOS NEGATIVOS DE ESTE ESTILO CUANDO SE USA CON EXCESO:
Desarrolla una "parálisis por análisis"
Se mantiene en métodos y cosas viejas, ante la necesidad de
cambio.

EL USO EXCESIVO DE ESTE ESTILO EN CONFLICTO Y BAJO PRESIÓN
OCASIONA:
Acumula gran cantidad de hechos para apoyar su caso, y que
así otros lo vean sin dificultad.
Se vuelve terco, frío e indiferente ante otros.




  96
1. SITUACIÓN DE CONFLICTO:
Ya es la hora de salida estipulada en el trabajo, y usted se
dispone ya a guardar sus cosas en el escritorio, pues piensa
irse de inmediato al boliche, pues hoy se juega la semifinal
del campeonato y su equipo está luchando por pasar a la
final. Usted está muy entusiasmado con ese juego. En este
momento llega su jefe y le pide que se quede porque quiere
trabajar en un proyecto especial que el director general le
acaba de encargar y hay que entregarlo mañana a las 8:00 de
la mañana sin falta.

RESPUESTAS:
Competir:
Evadir:
Complacer:
Transigir:
Colaborar:

2. SITUACIÓN DE CONFLICTO:
Usted tiene un proyecto en mente que considera que de tener
éxito significaría para usted y para su departamento ser
reconocidos en toda la compañía. Uno de sus colaboradores
directos es la persona idónea para dedicarse junto con usted
a ese proyecto. Su jefe acaba de llamarlo a su oficina para
decirle que acaba de transferir precisamente a ese
colaborador suyo a otro departamento, para apoyar el proyecto
de otra gerencia.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar

  97
3. SITUACIÓN DE CONFLICTO:
Su jefe acaba de llamarlo, para decirle que va a tener que
disponer de parte del presupuesto de su gerencia para
otorgárselo a otra gerencia que lo dedicará a un proyecto
especial, a menos que usted le demuestre que su gerencia
realmente lo necesita. A usted le parece que en el fondo es
un estratagema para favorecer al otro gerente, puesto que
ellos dos son muy amigos. Recortar su presupuesto afectaría
seriamente el logro de los objetivos de su gerencia.
RESPUESTAS
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.

4. SITUACIÓN DE CONFLICTO:
Es viernes por la tarde, usted ha tenido una semana realmente
pesada, va usted llegando a su casa y lo único que desea es
quitarse la ropa de trabajo y de inmediato ponerse a
descansar. Al entrar a su casa, lo espera su esposa, quien
está vestida y preparada para salir, ella le dice que ya
tiene todo arreglado para salir a cenar y luego a bailar.
Usted no desea salir.
RESPUESTAS:
Competir
Evadir
Complacer
Transigir
Colaborar.

ASERTIVIDAD


  98
Es la capacidad de una persona para actuar tranquilamente, en
forma directa, haciendo respetar sus propios derechos sin
afectar los derechos de los demás.

     DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS
      1) A ser tratado con respeto.
      2) A decir no y no sentirse culpable
      3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-
      respeto
      4) A expresar tus pensamientos y sentimientos.
      5) A darte tiempo para calmarte y pensar.
      6) A cambiar de punto de vista.
      7) A pedir lo que quieres.
      8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de
      hacer.
      9) A pedir información.
      10) A cometer errores.



DERECHOS LÍMITES Y RESPONSABILIDADES

     Primero: El hecho de tener derechos asertivos no
      equivale a tener una licencia para actuar de cualquier
      manera que nos acomode, sin consideración alguna de los
      demás.
     Segundo: Aceptar estos derechos acarrea poder personal,
      lo cual trae consigo responsabilidades.
     Tercero: Nuestros derechos asertivos no niegan derechos
      de las demás personas en la situación.




  99
CONDUCTA NO ASERTIVA
Definición: Es la forma de expresión débil de los propios
sentimientos, creencias u opiniones, que al no responder a
los requerimientos de la situación interpersonal que se
enfrenta, permite que se violen los derechos de la persona.

COMUNICACIÓN ASERTIVA:
1) Deja que otros violen sus derechos
2) No expresa sentimientos, sentimientos o creencias.
3) Si lo hace, es débilmente con disculpas apocadamente (de
tal manera, que los demás pueden fácilmente ignorarlos).
4) Se pone en segundo lugar.
5) No es honesto.

MENSAJE:

     Yo no cuento
     No me importan mis sentimientos, solo cuentan los tuyos.
     Mis pensamientos no son importantes, los tuyos son los
      únicos dignos de ser oídos.
     Mis necesidades no importan.
     Yo soy nadie, tú eres superior.
     No tengo derecho.




 100
META:
Evitar el conflicto a cualquier precio.
Apaciguar a los demás
Evitar el rechazo.

CONDUCTA AGRESIVA
Definición:
Es la forma de expresión de los sentimientos, creencias y
opiniones, que pretenden hacer valer lo propio, pero atacando
o no considerando la autoestima, dignidad, sensibilidad o
respeto hacia los demás.

COMUNICACIÓN
Viola los derechos de los demás
Expresa pensamientos, sentimientos y creencias en forma
agresiva, deshonesta, inapropiada e inoportuna.
Defiende lo suyo, pero sin respetar,
Lo que cuenta son sus derechos únicamente.

MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso (tú eres un tonto por pensar de
manera diferente)
Esto es lo que yo quiero (lo que tú quieres no es importante)
Esto es lo que yo siento, lo que tú sientes no cuenta.
Solo mis derechos cuentan.

META:
Dominar y ganar
Forzar a la otra persona a perder.
Debilitar y hacer menos capaces de expresar y defender sus
necesidades y derechos a los demás.



CONDUCTA ASERTIVA


 101
Definición:
Es la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de
sentimientos, creencias u opiniones propias o de los demás de
una manera honesta, oportuna y profundamente respetuosa.
Su meta es: Lograr una comunicación satisfactoria hasta donde
el proceso de la relación humana lo haga necesario.

COMUNICACIÓN
Reconoce y defiende sus derechos
Reconoce y respeta los derechos de los demás
Expresa sus pensamientos y creencias en forma directa,
respetuosa, honesta, oportuna y apropiada.
Controla sus emociones.

MENSAJE:
Esto es lo que yo pienso.
Esto es lo que yo siento.
Así es como yo veo la situación.
(se dice sin dominar, humillar, rebajar o degradar a las
personas)

META:
Comunicación abierta, clara y profunda.
Mutualidad
Dar y recibir respeto
Pedir "juego limpio"
Dejar un espacio (en caso de que las necesidades y derechos
de la otra persona entren en conflicto con los propios)




 102
      La Inteligencia Emocional




103
               La Inteligencia emocional

La   inteligencia   emocional   es   la   capacidad   para   reconocer
sentimientos   propios    y     ajenos,    y   la     habilidad   para
manejarlos. El término fue popularizado por Daniel Goleman,
con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en
1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede
organizar entorno a cinco capacidades: conocer las emociones
y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la
propia motivación, y gestionar las relaciones.

Orígenes del concepto


 104
Aunque     las        definiciones       tradicionales           de     inteligencia
emocional, hacen hincapié en los aspectos cognitivos, tales
como la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios
influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la
inteligencia          comienzan   a     reconocer       la    importancia         de   los
aspectos     no       cognitivos.       Thorndike,       en    1920,     utilizó       el
término inteligencia social para describir la habilidad de
comprender y motivar a otras personas.1 David Wechsler en
1940,    describe       la   influencia       de     factores     no    intelectivos
sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, además, que
nuestros modelos de inteligencia no serán completos hasta que
no puedan describir adecuadamente estos factores.

En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las inteligencias
múltiples        Frames      of       Mind:    The       Theory        of        Multiple
                  2
Intelligences           introdujo       la    idea      de     incluir       tanto     la
inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las
intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la
inteligencia intrapersonal (la                 capacidad para           comprenderse
uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones
propios). Para Gardner, los indicadores de inteligencia, como
el CI, no explican plenamente la capacidad cognitiva.3 Por lo
tanto, aunque los nombres dados al concepto han variado,
existe     una        creencia      común      de       que     las     definiciones
tradicionales          de    inteligencia          no    dan     una     explicación
exhaustiva de sus características. Otro de los orígenes de la
inteligencia emocional está en Joseph Ledoux, como influencia
más reciente, a partir de su libro "El cerebro emocional
(1996), en el divulga sus hallazgos acerca de los circuitos
neuronales       del    cerebro     Y   nos   ha     enseñado     que       la   emoción
precede al pensamiento. Y nos explica por qué los procesos de
raciocinio que tienen lugar en el neocórtex van muchas veces

 105
a la zaga o en contra de los impulsos de la amígdala. El
primer uso del término inteligencia emocional generalmente es
atribuido a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un
estudio de las emociones: El desarrollo de la inteligencia
emocional, de 1985.4 Sin embargo, el término "inteligencia
emocional" había aparecido antes en textos de Leuner (1966).
Greenspan también presentó en 1989 un modelo de IE, seguido
por Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995).

La relevancia de las emociones en los resultados del trabajo,
la investigación sobre el tema siguió ganando impulso, pero
no   fue   hasta   la   publicación   del   célebre   libro   de   Daniel
Goleman: Inteligencia Emocional: ¿Por qué puede importar más
que el concepto de cociente intelectual?, que se convirtió en
muy popular.5 Un relevante artículo de Nancy Gibbs en la
revista Time, en 1995, del libro de Goleman fue el primer
medio de comunicación interesado en la IE. Posteriormente,
los artículos de la IE comenzaron a aparecer cada vez con
mayor frecuencia a través de una amplia gama de entidades
académicas y puntos de venta populares.




Imagen esquemática del cerebro.

Para comprender el gran poder de las emociones sobre la mente
pensante —y la causa del frecuente conflicto existente entre




 106
los sentimientos y la razón— debemos considerar la forma en
que ha evolucionado el cerebro.6

La región más primitiva del cerebro es el tronco encefálico,
que regula las funciones vitales básicas, como la respiración
o    el   metabolismo,       y    lo     compartimos     con     todas     aquellas
especies que disponen de sistema nervioso, aunque sea muy
rudimentario.        De    este      cerebro    primitivo        emergieron       los
centros emocionales que, millones de años más tarde, dieron
lugar al cerebro pensante: el neocórtex. El hecho de que el
cerebro emocional sea muy anterior al racional y que éste sea
una derivación de aquél, revela con claridad las auténticas
relaciones existentes entre el pensamiento y el sentimiento.

El     neocórtex     permite        un   aumento   de    la      sutileza     y   la
complejidad     de    la     vida    emocional,    aunque       no    gobierna    la
totalidad de la           vida emocional        porque, en estos asuntos,
delega su cometido en el sistema límbico. Esto es lo que
confiere a los centros de la emoción un poder extraordinario
para      influir    en    el     funcionamiento        global       del   cerebro,
incluyendo a los centros del pensamiento.

Medición de la inteligencia emocional y el CI

No     existe   un    test       capaz     de   determinar       el    «grado      de
inteligencia emocional», a diferencia de lo que ocurre con
los test que miden el cociente intelectual (CI). Jack Block,
psicólogo de la universidad de Berkeley, ha utilizado una
medida similar a la inteligencia emocional que él denomina
«capacidad adaptativa del ego», estableciendo dos o mas tipos
teóricamente        puros,      aunque    los   rasgos    más     sobresalientes
difieren ligeramente entre mujeres y hombres:25



    107
«Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional
suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres,
poco    predispuestos       a   la     timidez        y     a      rumiar       sus
preocupaciones.    Demuestran        estar    dotados       de     una    notable
capacidad para comprometerse con las causas y las personas,
suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visión ética
de la vida y son afables y cariñosos en sus relaciones. Su
vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a
gusto consigo mismos, con sus semejantes y con el universo
social en el que viven».

«Las   mujeres    emocionalmente       inteligentes             tienden    a     ser
enérgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages, tienen
una visión positiva de sí mismas y para ellas la vida siempre
tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen
ser    abiertas    y    sociables,      expresan          sus      sentimientos
adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales
de los que posteriormente tengan que lamentarse) y soportan
bien   la   tensión.   Su   equilibrio       social       les    permite       hacer
rápidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto
consigo mismas como para mostrarse alegres, espontáneas y
abiertas a las experiencias sensuales. Y, a diferencia de lo
que ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI,
raramente se sienten ansiosas, culpables o se ahogan en sus
preocupaciones».

«Los hombres con un elevado CI se caracterizan por una amplia
gama de intereses y habilidades intelectuales y suelen ser
ambiciosos, productivos, predecibles, tenaces y poco dados a
reparar en sus propias necesidades. Tienden a ser críticos,
condescendientes, aprensivos, inhibidos, a sentirse incómodos
con la sexualidad y las experiencias sensoriales en general y


 108
son    poco    expresivos,          distantes     y   emocionalmente           fríos       y
tranquilos».

«La    mujer    con     un    elevado       CI    manifiesta          una    previsible
confianza intelectual, es capaz de expresar claramente sus
pensamientos, valora las cuestiones teóricas y presenta un
amplio    abanico       de     intereses         estéticos        e    intelectuales.
También       tiende    a     ser     introspectiva,         predispuesta            a    la
ansiedad, a la preocupación y la culpabilidad, y se muestra
poco   dispuesta       a     expresar      públicamente       su      enfado    (aunque
pueda expresarlo de un modo indirecto)».

Estos retratos, obviamente, resultan caricaturescos pues toda
persona es el resultado de la combinación entre el CI y la
inteligencia       emocional,         en    distintas        proporciones,               pero
ofrecen una visión muy instructiva del tipo de aptitudes
específicas que ambas dimensiones pueden aportar al conjunto
                                                             26
de cualidades que constituye una persona.

Daniel Goleman también recoge el pensamiento de numerosos
científicos del comportamiento humano que cuestionan el valor
de la inteligencia racional como predictor de éxito en las
tareas concretas de la vida, en los diversos ámbitos de la
familia, los negocios, la toma de decisiones, el desempeño
profesional, etc. Citando numerosos estudios Goleman concluye
que el Coeficiente Intelectual no es un buen predictor del
desempeño exitoso. La inteligencia pura no garantiza un buen
manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario
enfrentar para tener éxito en la vida.

El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel
preponderante          que     ejercen       las      emociones             dentro        del
funcionamiento psicológico de una persona cuando ésta se ve

 109
enfrentada a momentos difíciles y tareas importantes: los
peligros, las pérdidas dolorosas, la persistencia hacia una
meta   a   pesar    de    los     fracasos,     el   enfrentar       riesgos,     los
conflictos con un compañero en el trabajo. En todas estas
situaciones        hay    una     involucración          emocional     que    puede
resultar en una acción que culmine de modo exitoso o bien
interferir negativamente en el desempeño final. Cada emoción
ofrece una disposición definida a la acción, de manera que el
repertorio       emocional      de   la    persona   y    su   forma    de   operar
influirá decisivamente en el éxito o fracaso que obtenga en
las tareas que emprenda.

Este conjunto de habilidades de carácter socio-emocional es
lo   que   Goleman       definió     como     Inteligencia     Emocional.        Esta
puede dividirse en dos áreas:

Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo
realista    y    preciso     de      uno    mismo,   teniendo      acceso    a   los
propios sentimientos, y usarlos como guías en la conducta.

Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los
demás;     qué    los     motiva,      cómo     operan,     cómo     relacionarse
adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el
humor, el temperamento y las emociones de los otros.

Porque existe la necesidad del entrenamiento emocional



La evolución tecnológica de las sociedades humanas ha sido
espectacular en los últimos años. Y cada día este progreso se
acelera. Los cambios se producen cada vez con más rapidez, y
muchas veces dan la impresión de que a veces no estamos
psicológicamente preparados para asumirlos. Existe una idea


 110
más o menos generalizada de que los métodos educativos, el
conjunto       de    conocimientos,              valores,       y     actitudes        de     que
disponemos y que utilizamos para enseñar a nuestros menores,
no siguen una evolución paralela como debería, y de que ésta
es una de las causas de que cada día se perciba una mayor
conducta agresiva en los jóvenes, mayor consumo de sustancias
tóxicas,    mayor         abandono      prematuro         de     los      estudios,         mayor
cantidad    de       trastornos         psicopatológicos              y    de    más    amplia
variedad y, en resumen, un mayor sufrimiento. Podríamos decir
algo así como que cada día que pasa estamos más lejos del
objetivo       de    los        seres    humanos:         el        bienestar      físico         y
psicológico. Si la civilización moderna a pesar de que nos
proporciona tantas ventajas y comodidades no ha logrado un
mayor grado de felicidad, individual y social, que la que
existía    o       existe       en   sociedades        más      primitivas,         entonces
debemos poner en duda el valor de los objetivos de esta
civilización y de sus bases actuales. En tal caso estamos
obligados      a    replantearnos            nuestros      objetivos            vitales      y    a
buscar nuevas orientaciones más acordes con esos objetivos,
más humanas y éticas.

En el tiempo que corre, muchas personas, entre ellas, muchos
especialistas,            se     plantean         dudas        en     relación         con       la
agresividad de nuestra sociedad, principalmente ante ciertos
comportamientos protagonizados por niños y jóvenes. Se busca
rápidamente         al    culpable.      Últimamente            los       culpables      de      la
violencia son los juegos de rol, los videojuegos y/o los
dibujos     anime         japoneses,         y    se   realizan            investigaciones
exhaustivas         sin    resultados         claros.      Se       interroga      sobre         la
influencia de los medios de comunicación, y de la posible
exageración de éstos bajo la clara manipulación informativa,
que   la   hay.          Todo    eso    se    plantea       en       relación      con       unas

 111
emociones que como la cólera, la ira o la rabia, conducen a
unas conductas que podrían alertarnos directamente, y quizá
por ello nos preocupamos más que en otros casos. Pero las
emociones que nos afectan son también muchas otras. A menudo
se olvida que, la ira, la cólera y la rabia, como las otras
emociones, son consustanciales a nuestro género humano. Así,
el comportamiento agresivo o violento es del todo previsible.
La influencia de lo exterior siempre es mayor cuanto menor es
la educación emocional. Recordemos a aquel niño que se lanzó
a volar, tirándose por la ventana tras el estreno de una
película con Superman como protagonista, y otros similares.
No    deben     buscarse        culpables        de    tales    hechos.     Para
justificarlo, y con ello quedarnos más tranquilos, no es
necesario recurrir a algo tan puntual y, no por triste, banal
como echar la culpa solo a la película y al hecho de que ese
menor la haya visto. Cierto es que somos influenciables, pero
todo es más sencillo: nos hace falta una mejor educación
emocional. Del mismo modo nos referimos a las demás emociones
y sentimientos.

A    veces    nos    sentimos      prisioneros         de    nuestras    propias
emociones sin que podamos manejar nuestra vida ni sepamos
cómo hacerlo. Los humanos estamos, emocionalmente hablando,
poco menos que en la prehistoria. No hemos caminado mucho más
allá que de la acción-reacción por varias y vanadas razones.
Uno de los principales motivos, seguramente, ha sido el hecho
de   no   saber     cómo   aprender,      cómo    conseguir     esa     necesaria
libertad      emocional    y    cómo   liberarnos       de   las   prisiones   y
tiranías en las que en muchos casos se convierten nuestras
emociones y sentimientos. Pero hoy está a nuestro alcance el
conocimiento        para   la    mejora     en    la    libertad      emocional.



    112
Entendiendo    esa   libertad    emocional       como    un     valor,        su
ejercicio nos reporta una inmensa esperanza de cambio.

       EL IMPACTO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN NUESTRAS
                       RELACIONES PERSONALES




                                          Desarrollar         en        los
                                          participantes,                las
                                          habilidades     necesarias
                                          para      manejar             con
                                          efectividad                   los
                                          conflictos     que       se   le
                                          presentan     tanto      en   su
   vida    personal,    como    también     para    poder       ofrecer
   orientación adecuada a las demás personas, a través de
   la apropiada utilización de la inteligencia emocional
   y de la asertividad.




 113
Inteligencia emocional.
La expresión " Inteligencia Emocional " fue acuñada en 1990 por
el psicólogo Peter Salovey, de Yale, y por John Mayer, de la
Universidad de Yale de New Hampshire, para describir cualidades
como la comprensión de los propios sentimientos, la comprensión
de los sentimientos de otras personas y "el control de la emoción
de forma que intensifique la vida".

Aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva
de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto,
el concepto concreto de la inteligencia emocional, en
contraposición al de coeficiente intelectual, fue planteado hace
unos años por el psicólogo Peter Salovey. Y si bien no existen
test para medirla con exactitud, varias pruebas o cuestionarios
que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para predecir el
desarrollo futuro de una persona.

Hace treinta años, un psicólogo de la Universidad de Stanford
realizó un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a
cada uno una golosina y le decía que podía comerla, pero que si
esperaba a que volviera le traería dos; luego lo dejaba solito
con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se
comían la golosina; otros, elegían esperar para obtener una mayor
recompensa. Catorce años después, hizo un seguimiento de esos
mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo -
y, por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en función de un
objetivo - eran más emprendedores y sociables. Los impulsivos, en
cambio, tendían a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y
eran menos brillantes.

En la década del 80 (denominada la década del cerebro) se
intensificaron los estudios dirigidos a investigar más


 114
profundamente el órgano que tan poco utilizamos con relación a su
enorme potencial. Estas investigaciones llegaron ¡por fin! a
determinar que las emociones juegan un rol muy importante y
definitorio en la capacidad del ser humano para vivir mejor. La
trascendente conclusión determinó que ya no nos ajustaremos sólo
a un coeficiente de inteligencia basado en informaciones
intelectuales, sino también y en gran medida a un coeficiente
emocional.
Un coeficiente emocional óptimo es alcanzado por aquella persona
que conoce sus emociones negativas y, lo que es más importante,
puede resolverlas. La persona que no conoce sus propias emociones
negativas, o que conociéndolas es incapaz de manejarlas, está
afectando en distintas medidas su vida de trabajo, su vida de
pareja, su vida de familia y su particular visión del mundo

¿Qué es la inteligencia emocional?

     Es una forma de interactuar con el mundo, que tiene en
      cuenta las emociones, los sentimientos y algunas habilidades
      como la autoconciencia, la motivación, el control de sus
      impulsos, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, y
      otras más, indispensables para una buena y creativa
      adaptación e interacción social.
     Es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros
      propios sentimientos, interpretar y enfrentar los
      sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser
      eficaces en la vida a la vez que crear hábitos mentales que
      favorezcan nuestra propia productividad.

COEFICIENTE INTELECTUAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Todos estamos acostumbrados con la medición de la inteligencia
que se basa en el coeficiente intelectual (IQ): Raciocinio


 115
lógico, habilidades matemáticas, habilidades especiales,
capacidad analítica, etc. pero actualmente se ha descubierto que
el éxito depende también en gran medida de otro tipo d
inteligencia: La emocional.

El coeficiente intelectual (IQ) y la inteligencia emocional (IE)
son habilidades distintas, sin embargo, no son opuestas sino más
bien complementarias. La persona con un alto IQ es más analítica
y lógica, acumula datos, requiere de tiempo y calma para tomar
decisiones, sopesa la información, examina, es numérica, tiende a
ser frío en sus apreciaciones y utiliza mucho más el hemisferio
izquierdo del cerebro. En cambio la persona con una alta IE se
relaciona con facilidad, gusta de ideas nuevas, decide a partir
de intentos y errores, es rápida, espontánea, tiende a ser
impaciente e imprecisa, cree en sus sensaciones, es cálida y
gregaria y utiliza más el hemisferio derecho del cerebro.

EMOCIÓN

La palabra EMOCIÓN, viene del latín "MOTERE" (moverse). Es lo que
hace que nos acerquemos o nos alejemos a una determinada persona
o circunstancia.

Por lo tanto, la emoción es una tendencia a actuar y se activa
con frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el
cerebro, o por medio de los pensamientos cognoscitivos, lo que
provoca un determinado estado fisiológico, en el cuerpo humano.

La emoción, es un sentimiento y sus pensamientos característicos
que conllevan condiciones biológicas y psicológicas, así como una
serie de inclinaciones a la actuación

Todas las emociones son esencialmente IMPULSOS A LA ACCIÓN, cada
una de ellas inclina al ser humano hacia un determinado tipo de


 116
conducta. En los animales y en los niños hay una total
continuidad entre sentimiento y acción; en los adultos se da una
separación, la acción no necesariamente sigue al sentimiento.

Los mecanismos de las emociones, incluso las biológicas, pueden
ser conducidas hacia el bien o hacia el mal. El temperamento es
modificable por la experiencia. Ser consciente de las propias
emociones es el primer paso para no dejarse arrastrar por ellas.

TIPOS DE EMOCIONES

Emociones Primarias

     Ira: Enojo, mal genio, furia, resentimiento, hostilidad,
      animadversión, indignación, irritabilidad, violencia y odio.
      La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar
      un arma o golpear al enemigo; el ritmo cardiaco se eleva, lo
      mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se
      podrá cumplir cualquier acción vigorosa.
     Miedo: ansiedad, desconfianza, fobia, miedo, nerviosismo,
      inquietud, terror, preocupación, aprehensión, remordimiento,
      sospecha, pavor y pánico. La sangre va a los músculos
      esqueléticos, en especial a los de las piernas, para
      facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de
      alerta general y la atención se fija en la amenaza cercana.
     Felicidad: alegría, disfrute, alivio, deleite, dicha,
      diversión, estremecimiento, éxtasis, gratificación, orgullo,
      satisfacción y manía. Aumenta la actividad de los centros
      cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y
      pensamientos inquietantes. El organismo está mejor preparado
      para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado
      de descanso general.




 117
TIPOS DE EMOCIONES

     Amor: Aceptación, adoración, afinidad, amabilidad, dar con
      desinterés, caridad, confianza, devoción, dedicación,
      gentileza y hasta obsesión.
      Se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye"
      que comparten la ira y el miedo. Las reacciones
      parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que
      facilita la cooperación.
     Sorpresa: Asombro, estupefacción, maravilla, shock. El
      levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor
      iluminación en la retina, lo que ofrece más información ante
      un suceso inesperado.
     Disgusto: Fastidio, molestia, insatisfacción, impaciencia.
      La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo
      (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se
      trataría de un intento primordial por bloquear las fosas
      nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento
      perjudicial.

     Tristeza: Aflicción, autocompasión, melancolía, desaliento,
      desesperanza, pena, duelo, soledad, depresión y nostalgia.
      El descenso de energía tiene como objetivo contribuir a
      adaptarse a una pérdida significativa (resignación)
     Vergüenza: arrepentimiento, humillación, mortificación,
      remordimiento, culpa.
     Repulsión: Rechazo, aversión, asco, desdén, desprecio,
      menosprecio.

Casi nunca se presentan aisladas, más bien, son una combinación
de todas las familias de emociones mencionadas.

HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

 118
Componentes de la inteligencia emocional

1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el
reconocer un sentimiento mientas ocurre) es la clave de la
inteligencia emocional. Saber en cada momento cuál es la emoción
que estamos sintiendo, sin confundirla con otra o disfrazarla.

2. Manejar las emociones. No permitir que nos controlen y saber
canalizarlas correctamente. Se basa en la capacidad anterior. Las
personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad,
irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez
de los reveses de la vida.

3. Auto motivación y autorregulación: Las personas que saben
controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa,
cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.

4. Empatía: la capacidad para reconocer las emociones de los
demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad
fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos
personales.

5. Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo
con las emociones de los demás: determinan la capacidad de
liderazgo y popularidad.

        APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Por todo lo anterior, es evidente que en nuestra vida diaria, la
Inteligencia Emocional debe llevarnos a un manejo y expresión de
nuestras emociones de una manera tal que nos permita ser más
efectivos en nuestras relaciones interpersonales.

Ante el trabajo y la vida cotidiana es normal que desempeñemos
tres papeles característicos: el Héroe, el Villano y la Víctima.


 119
Cada uno de nosotros en las diferentes circunstancias de nuestra
vida, elegimos actuar de una forma o de otra y son precisamente
las emociones que decidimos utilizar las que marcan la pauta.

Concretamente, una de las aplicaciones más evidentes en nuestra
vida diaria de la Inteligencia Emocional, se presenta cada vez
que tenemos un conflicto.




                       PREGUNTAS FRECUENTES


             ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?


  La Inteligencia Emocional, un término acuñado por dos
psicólogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John
Mayer) y difundida mundialmente por el psicólogo, filósofo
       y periodista Daniel Goleman, es la capacidad de:

       1) Sentir

       2) Entender

       3) Controlar y

       4) Modificar

   estados anímicos

       a) Propios y

       b) Ajenos.



 ¿CUÁLES     SON      LAS   HABILIDADES   PRÁCTICAS   DE   LA


 120
 INTELIGENCIA                                                          EMOCIONAL?


 Las       habilidades      prácticas        que    se      desprenden       de   la
 Inteligencia            Emocional      son       cinco,          y   pueden      ser
 clasificadas                      en                   dos                  áreas:


 1)         INTELIGENCIA          INTRAPERSONAL               (internas,          de
 autoconocimiento)


 2) INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relación)



Al     primer           grupo     pertenecen             tres         habilidades:


a)    La    autoconciencia         (capacidad          de    saber     qué     está
pasando      en     nuestro      cuerpo      y   qué     estamos       sintiendo)


b) El control emocional (regular la manifestación de una
emoción       y/o       modificar       un       estado       anímico        y     su
exteriorización).
c) La capacidad de motivarse y motivar a los demás.



Al     segundo           grupo      pertenecen              dos       habilidades:


a)    La    empatía       (entender       qué      están      sintiendo        otras
personas,         ver     cuestiones         y     situaciones          desde      su
perspectiva),                                                                         y


b) Las habilidades sociales (habilidades que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y
que


 121
pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y
resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en
equipo).


Como   se    puede    advertir   por   la   amplitud    de    estas
habilidades,     la   Inteligencia     Emocional   es   útil      en
tiempos     de   bonanza,    e   imprescindible    en        tiempos
difíciles.



¿QUÉ SE APRENDE Y/O SE PRACTICA EN LOS SEMINARIOS Y EN
LOS CURSOS?


En los Seminarios, según el origen etimológico de la
palabra, las personas adquieren información básica –con
algún ejercicio práctico- respecto al origen y al
alcance de la Inteligencia Emocional, además de aprender
las 5 Habilidades Prácticas.


En los CURSOS, se aprenden en profundidad cada una de
las 5 Habilidades Prácticas, participando de las
dinámicas de grupo y de los ejercicios que acompañan el
desarrollo de cada una de las Habilidades.

   ¿ES BUENO CONTROLAR LAS EMOCIONES?


Si por controlar se entiende la capacidad de adecuar la
expresión emocional al contexto (situación y persona/s
implicadas), la respuesta es afirmativa. Si por
controlar se entiende reprimir continuamente el
sentimiento y/o manifestación de una o varias emociones
que ‘no nos gustan’, esto puede conducir a desarreglos


 122
de la personalidad que no pueden ser considerados
positivos.



¿PUEDE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL MODIFICAR NUESTRO
TEMPERAMENTO?


No, nuestro temperamento no puede ser modificado, pero
muchas de nuestras expresiones temperamentales podemos
aprender a controlarlas,   bien reduciendo su intensidad
o su duración, o ambos aspectos simultáneamente.



¿ES BUENO, EN ALGUNA CIRCUNSTANCIA, REPRIMIR LAS
EMOCIONES?
Si por reprimir se entiende ahogar toda manifestación de
un sentimiento o emoción, la respuesta es que, a juzgar
por las evidencias somáticas y psicológicas, no es bueno
reprimir las emoción es, salvo en casos extremos en
donde sea imperioso hacerlo, pero en estos casos se
trataría de reprimir la manifestación exterior de la
emoción, y no su llegada a la conciencia.




¿QUÉ OCURRE CUANDO SE REPRIMEN LAS EMOCIONES?


En primer lugar, no podemos sacar ningún provecho de
ellas. En segundo lugar, al igual que una herida, un
sentimiento o emoción reprimida puede ‘infectarse’
(hacerse más virulenta). Al crecer en intensidad, o al
enconarse aún más un sentimiento negativo, puede llevar

 123
al estallido, cuya principal característica es aparecer
de improviso, a veces sin relación con el objeto u
ocasión del sentimiento.



¿EXISTEN EMOCIONES NEGATIVAS Y POSITIVAS?


No podemos calificar a las emociones como ‘negativas’ o
‘positivas’ prescindiendo de todo contexto en el que
ellas se producen.


En principio, podríamos pensar que la ira, por ejemplo,
es una emoción negativa que, idealmente, sería bueno no
experimentar jamás.


Sin embargo, las emociones son un mecanismo de
supervivencia implantado por la inteligencia y
manifestado en la evolución de las especies, la cual ha
permitido a nuestros antepasados mamíferos sobrevivir
hasta hoy, y que también a nosotros nos permite seguir
sobreviviendo.




¿EN QUÉ ESFERAS DE MI VIDA ES APLICABLE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL?


La   Inteligencia     Emocional   tiene   cinco   habilidades
prácticas. Estas cinco habilidades prácticas son útiles
para cuatro áreas fundamentales de nuestra vida:

  1) Propenden a nuestro bienestar psicológico, base para

 124
  el     desarrollo        armónico     y      equilibrado      de     nuestra
  personalidad.




2) Contribuyen a nuestra buena salud física, moderando
  o     eliminando        patrones      y/o     hábitos       psicosomáticos
  dañinos       o    destructivos,      y     previniendo       enfermedades
  producidas por desequilibrios emocionales permanentes
  (angustia,          miedo,     ansiedad,         ira,       irritabilidad,
  etc.).




3)      Favorecen         nuestro       entusiasmo        y      motivación.
  Motivación         y   emoción      tienen    la    misma     raíz   latina
  (motere), que significa moverse (acercarse hacia lo
  agradable o alejarse de lo desagradable). Gran parte
  de nuestra motivación en distintas áreas de la vida
  está basada en estímulos emocionales.




4) Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones
  con     las       personas,    en     el     área    familiar-afectiva,
  social y laboral-profesional. En este último plano,
  la Inteligencia Emocional significa llevar a un nivel
  óptimo la relación entre las personas: determina qué
  tipo      de        relación        mantendremos        con        nuestros
  subordinados           (liderazgo),        con     nuestros     superiores
  (adaptabilidad)          o    con    nuestros       pares     (trabajo   en
  equipo). Las emociones determinan cómo respondemos,
  nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el
  trabajo y/o la empresa.


125
  ¿CÓMO USAR LA IE   PARA LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE MI
  TRABAJO, MI FAMILIA Y MIS ESTUDIOS?


  El célebre filósofo Bertrand Russell escribió: “Vivir
  como uno desee: sólo eso merece llamarse éxito”.


  La inmensa mayoría de las personas concebimos el
  éxito como un equilibrio, en nuestra realización
  personal, respecto a las distintas áreas de la vida:
  la de la salud, la profesional, la afectiva, la
  familiar y la social.


  Sin embargo, hace unos años, se impuso cierto culto
  al éxito que no medía los costos, irónicamente, en
  términos del valor más importante: nuestra propia
  vida.


  Pero, ¿es este tipo de éxito - que daña la salud, las
  relaciones y la paz de la mente - el que vale la pena
  lograr? ¿Puede alguien que termina sufriendo de
  úlcera o del corazón, o que se haya divorciado por
  culpa de las presiones laborales, o que no tenga
  compañeros que se hayan convertido en amigos porque
  sólo se persiguió las mejores notas, considerarse
  plenamente exitoso?


  Hoy existe una creciente tendencia a definir el éxito
  en términos de una vida balanceada, en la cual los
  objetivos materiales comparten espacio con los
  ‘valores intangibles’: relaciones y roles familiares


126
   enriquecedores y de apoyo mutuo, un cuerpo saludable
   que pueda controlar el stress, gran participación en
   la vida comunitaria, y oportunidades para satisfacer
   deseos altruistas y creativos. Una vida balanceada no
   puede alcanzarse sin Inteligencia Emocional, un
   componente que nos permite poner en marcha y sostener
   lo que se ha dado en llamar ‘el sistema del éxito
   total’.




¿LAS EMOCIONES PUEDEN MODIFICARSE A VOLUNTAD?


No siempre. Existen emociones tan fuertes y repentinas
que no pueden disociarse de su manifestación física, y
esto es un mecanismo que la evolución ha impuesto a
nuestro organismo, por razones de supervivencia, y
obviamente no podemos modificar a voluntad. En cambio,
las emociones que se basan en sentimientos y/o procesos
de pensamiento y razonamiento (rencor, ansiedad,
tristeza, etc.) sí pueden ser controlados y cambiados,
pero también dentro de los límites impuestos a cada
temperamento.



¿QUÉ ES UN ESTALLIDO EMOCIONAL?
Se considera ‘estallido emocional’ a aquella conmoción
psíquica y física que se encuentra, por un determinado
tiempo, libre de todo control de la corteza cerebral:
sea a través del razonamiento, o por la toma de
conciencia del contexto en el que se produce el



 127
estallido, o por las consecuencias del mismo, etc.

       ¿DE QUÉ MANERA LAS EMOCIONES PUEDEN AFECTAR LA SALUD?
La mayoría de las emociones implican cambios fisiológicos
notables, cuya frecuente repetición lleva comúnmente a
trastornos somáticos (o físicos), y de hecho buena parte
del stress (si no la mayoría) no es otra cosa que stress
emocional.

      ¿INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI RENDIMIENTO LABORAL?


Sí, no hay prácticamente esfera alguna de la actividad
humana que no se vea influida (para bien o para mal) por
las    emociones:        ni    el   aprendizaje,         ni   el   rendimiento
laboral,      ni    el   rendimiento       deportivo,         ni   la   creación
artística.



¿DE     QUÉ        MANERA      INFLUYEN        MIS       EMOCIONES       EN     MI
TRABAJO/PROFESIÓN?


Las emociones determinan, como se señaló en la respuesta
anterior, el nivel de rendimiento de que somos capaces,
en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así
como   determinan        qué      tipo   de   relación        mantendremos      con
nuestros           subordinados          (liderazgo),          con       nuestros
superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo
en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos,
nos    comunicamos,         nos     comportamos      y   funcionamos       en   el
trabajo y/o la empresa.

V INTELIGENCIA EMOCIONAL



 128
En 1960 un texto que habla sobre la inteligencia social se
declaro un concepto inútil.

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades      tales    como      el   control   de    los    impulsos,     la
autoconciencia,          la      motivación,       el     entusiasmo,         la
perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas
configuran      rasgos   de    carácter    como    la   autodisciplina,       la
compasión o el altruismo, que resultan indispensables para
una buena y creativa adaptación social.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas
también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y
ser eficaces en su vida.

Ya en tiempos de lo Griegos se hablaba de la Alegoría de el
carro   que     decían   que   el    hombre    tenía    que    dominar   a   dos
caballos y que había un auriga que los controlaba a dos
apetitos del hombre.

Pero actualmente partiendo de dos autores se establece lo que
hoy   se   da   a   llamar     la   inteligencia       emocional   ellos     son
Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador
del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto
Daniel Goleman, pero esto abrió cause a un educador José
Antonio Alcázar, estos hablaremos en este capítulo.

Se expondrán los postulados de cada uno y su modo de ver
actualmente este punto basado en las ultimas exposiciones de
sus temas en la Internet.

1. Las emociones según Solovey


 129
Salovey     acuña       sobre     la    definición           de     Gardner    de     la
inteligencia personal sus conceptos sobre lo que seria para
él la inteligencia emocional en cinco esferas:

     Conocer    las       propias     emociones:       La    conciencia       de    uno
      mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un
      momento       a   otro,     es   fundamental          para    la   penetración
      psicológica y la comprensión de uno mismo. En este punto
      los autores coinciden manejado este punto por los demás
      como auto-conocimiento.
     Manejar       las    emociones:       E    la     capacidad        de   manejar
      sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad
      que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se
      maneja     como      lo    veremos    como      Auto-       control,    tal    vez
      medular    de       esta   Inteligencia         que    como     vimos   depende
      también de cuestiones fisiológicas.
     La propia motivación: capacidad de ordenar las emociones
      al servicio de un objetivo esencial. Llamado también
      Auto-motivación que es buscar los motivos por los que
      hago las cosas.
     Reconocer las emociones de los                    demás: la empatía es
      autoconciencia de las emociones de los otros. Punto en
      el   que   se     busca     en   parte     social       del    manejo    de    las
      emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para
      empezar a pensar en los demás.
     Manejar    las       relaciones:      la   capacidad          de   manejar    las
      emociones de los demás. Es la adecuación a nuestro ser
      social, parte esencial del desarrollo con los demás.

2. Las emociones según Mayer

Mayer      expone       diferentes         estilos      característicos             para
responder ante las emociones:

 130
        Consiente de sí mismo: Los que su cuidado los ayuda a
         manejar     sus    emociones.      Son     las    personas       que       buscan
         cambiar.
        Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten
         abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona
         que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por que
         por lo tanto no puede cambiar.
        Aceptador: personas que suelen                   ser claras en lo que
         sienten, pero no hacen nada para cambiar. Persona que se
         da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar
         que así es y que no lo puede cambiar.

En el estilo de respuesta esta el tipo de trabajo que se
puede comenzar hacer con cada persona.

3. Las emociones según Goleman.

En       base   en   las    investigaciones         realizadas          por    los     dos
investigadores             anteriores        y      comparándole              con      las
Inteligencias         Múltiples,          Goleman       afirmó     en     su        última
conferencia en Madrid, que la inteligencia emocional, este
término incluye dos tipos:

· La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una
serie      de   competencias        que   determinan       el    modo    en     que   nos
relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende
tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

        Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y
         entender     en      uno     mismo       las      propias        fortalezas,
         debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así
         como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre
         el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas


 131
       con   habilidades        para   juzgarse      a    sí       mismas      de   forma
       realista,          que    son      conscientes          de       sus      propias
       limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que
       son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado
       de auto-confianza.
      Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad
       de controlar nuestras propias emociones e impulsos para
       adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
       propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los
       juicios          prematuros.    Las    personas         que      poseen          esta
       competencia son sinceras e íntegras, controlan el estrés
       y    la    ansiedad      ante   situaciones        comprometidas             y   son
       flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
      Auto-motivación: es la habilidad de estar en un estado
       de continua búsqueda y persistencia en la consecución de
       los       objetivos,     haciendo     frente       a       los     problemas       y
       encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta
       en las personas que muestran un gran entusiasmo por su
       trabajo y por el logro de las metas por encima de la
       simple      recompensa      económica,       con       un    alto      grado      de
       iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista
       en la consecución de sus objetivos.

· La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior,
esta       inteligencia         también      está    compuesta             por      otras
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos
con los demás:

      Empatía: es la habilidad para entender las necesidades,
       sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su
       lugar,       y     responder    correctamente          a     sus       reacciones
       emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces


 132
      de    escuchar   a     los   demás    y     entender        sus   problemas     y
      motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y
      reconocimiento          social,       que        se     anticipan       a     las
      necesidades       de     los    demás        y        que   aprovechan        las
      oportunidades que les ofrecen otras personas.
     Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las
      relaciones       con     los   demás,        en        saber      persuadir     e
      influenciar      a     los   demás.       Quienes       poseen     habilidades
      sociales son excelentes negociadores, tienen una gran
      capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y
      son    capaces    de    trabajar      colaborando           en    un   equipo   y
      creando sinergias grupales.

4. La inteligencia Emocional según José Antonio Alcázar

Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia
emocional llamado a este Educación de la afectividad en su
última exposición virtual dice lo siguiente:

"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que
piensa sino lo que ama". San Agustín

Los    afectos   constituyen         nuestro       núcleo         más    personal     y
peculiar.

Es la inteligencia la que debe encauzar y utilizar la fuerza
de los sentimientos.

La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante
gobierna la embarcación, con el timón y las velas.

Una buena educación sentimental ha de ayudar, entre otras
cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el
bien y sentir disgusto haciendo el mal.

 133
 Habla     José    Antonio     de   un    desarrollo   evolutivo        de       esta
afectividad:

     El recién nacido siente malestar o sosiego. Llora o ríe.
      Y alguien va a entenderle.
     Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.
     El primer trato con la realidad es afectivo.
     Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro
      preferido de su atención.
     Si   se     satisfacen    todos     sus    antojos,    se    le   impedirá
      desarrollar      su    capacidad      de    resistir    el    impulso        y
      tolerar la frustración y su carácter se iría volviendo
      egocéntrico y arrogante.
     Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras
      corticales con las profundas del cerebro, lo que permite
      la aparición de una afectividad inteligente.
     En los primeros años va configurándose el temple básico
      del niño.
     Hacia el primer año la madre va a enseñando al niño si
      hay que sentir y qué hay que sentir sobre el entorno.
     La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al
      niño      apartarse,     explorar,     dominar   los    miedos         y    los
      problemas.
     Una correcta educación proporciona la seguridad y el
      apoyo afectivo necesarios para sus nuevos encuentros.
     El desarrollo de la inteligencia está muy ligado a la
      educación de los sentimientos.
     Sentirse seguro es sentirse querido.
     En     la      familia        uno     es      querido        radical         e
      incondicionalmente.




 134
   Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan
    a   formar     parte    de      la   personalidad           a       través     de   la
    memoria.
   Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande.
   Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones,
    tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres.
   Hacia    los   dos     años     entran     en      su   mundo         las     miradas
    ajenas.
   Disfrutan al ser mirados con cariño: ¡mira cómo...!
   A     partir   de    ahora      cobra     gran       fuerza          educativa      la
    satisfacción        ante   el    elogio        o    ante    las       muestras      de
    aprobación de aquellos a quien él aprecia.
   Hacia los 7-8 años nos convertimos en actores y jueces:
    reflexión      y    libertad.        Y   aparecen          el       orgullo    y    la
    vergüenza aunque no haya público.
   Hacia los 10 años pueden integrar sentimientos opuestos.
   Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben
    controlarse.
   Hacia los 7-8 años nos convertimos en actores y jueces:
    reflexión      y    libertad.        Y   aparecen          el       orgullo    y    la
    vergüenza aunque no haya público.
   Hacia los 10 años pueden integrar sentimientos opuestos.
   empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben
    controlarse
   la adolescencia es una etapa decisiva en la historia de
    toda persona
   los     sentimientos       fluyen        con       fuerza       y     variabilidad
    extraordinarias
   Es la edad de los grandes ánimos y desánimos.
   Muchos experimentan la rebeldía de no poder controlar
    sus sentimientos ni comprender su complejidad.


135
         El descubrimiento de la libertad interior es importante
          para la maduración del adolescente.
         Al principio pueden identificar obligación con coacción,
          el deber con la pérdida de libertad.
         Al ir madurando comprende.
              

              o   Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo
                  más pleno y otras que le alejan.
              o   que lo que apetece no siempre conviene.

- que una libertad sin sentido es una libertad vacía.

         Ha de descubrir que actuar conforme al deber perfecciona
          y necesita aceptar el deber como una voz amiga, que se
          puede asumir con cordialidad.
     

         VI. CARACTERÍSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.

1.       Siguiendo         a    Daniel      Goleman,      la   mente       emocional    es
infantil, en cuanto a que es categórica, todo es blanco o
negro, para ella no existen los grises.

2. Todo lo enfoca personalizándolo en una misma.

3.       Es   auto     confirmante,          ya    que   obvia   y     no    permite    la
percepción de todo aquello que socava las propias creencias o
sentimientos           y       se   centra   exclusivamente,          en    lo   que   los
confirma.

4. Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir
que si una situación posee alguna característica o rasgo que
se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado
emocionalmente             (esto      es,    que     suscito     en    nosotras        gran
emoción),         la    mente       emocional      ante    cualquier        detalle    que
 136
considere semejante, activa en el presente los sentimientos
que acompañaron al suceso en el pasado, con la añadida de que
las    reacciones        emocionales           son   tan    difusas,                que     no    nos
apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una
determinada forma, ante una situación que probablemente no
comparta más que algunos rasgos, con aquella que desencadenó
esa misma reacción en el pasado.

5.    Sé    auto    justifica      en     el    presente        utilizando                la    mente
racional,      de    forma     que      sin      tener     idea        de       lo     que       está
ocurriendo, tenemos la total convicción de que lo sabemos
perfectamente.

6.    Realidad      específica       de    estado,         esta    característica                  se
refiere      al     hecho    de     que    cada       emoción          tiene          su       propio
repertorio          de      pensamientos,            sensaciones                y      recuerdos
asociados, que el cerebro percibe y emite automáticamente sin
control      racional.       Así    pues       la    visión       de       la       realidad       se
modifica en función de la emoción que estemos sintiendo; lo
que percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.

7. La mente emocional también posee el rasgo de la memoria
selectiva lo cual implica, que ante una situación emocional
determinada,         reorganiza         los         recuerdos          y        las        posibles
alternativas        de   forma      que        sobresalgan        los       que        considera
relevantes.

8. Es asociativa, esto es considera los elementos que activan
los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un
solo       rasgo    similar        puede       evocar      la     totalidad                de     los
sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes,
metáforas, leyendas, fábulas, le hablan directamente.



 137
9. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las
cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.

10. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo
de     mente,    podemos     hablar        de      rapidez,      impaciencia,
relacionarse,      decisiones     a        partir      de     ensayo   error,
globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir,
vincular.

11. Es cálida, imprecisa y está orientada básicamente a las
relaciones con nosotros mismos y con los demás.

VII.     LAS    CARACTERÍSTICAS       DE     LAS      CAPACIDADES      DE    LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Independencia. Cada persona aporta una contribución única
al desempeño de su trabajo.

2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida
de los demás.

3.     Jerarquización:     las   capacidades          de    la   inteligencia
emocional se refuerzan mutuamente.

4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no
garantiza que se acaben desarrollando.

5. Genéricas: se puede aplicar por lo general para todos.

VIII. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.

" Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando.
En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos
inteligentes     que   podamos   ser   ni       por   nuestra    formación   o



 138
experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos
con nosotros mismos o con los demás" Daniel Goleman.

Dentro    de    la    empresa     se      observa    la    necesidad   de    dos
habilidades para tener éxito en las empresas: la formación de
equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito
caen dentro de los tres grupos siguientes.

  a. Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.
  b. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia
    política.
  c. Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar
    el desarrollo de los demás.

1. Competencias personales desde el punto de vista de la
inteligencia emocional.

Conciencia      de   uno   mismo:      conciencia     de    nuestros   propios
estados internos, recursos e instituciones.

Conciencia      de   uno   mismo:      conciencia     de    nuestros   propios
estados internos, recursos e intuiciones.

Conciencia      emocional:      reconocer      las    propias    emociones     y
efectos

Valoración      adecuada     de     uno     mismo:    conocer    las   propias
fortalezas y debilidades.

Confianza      en    uno   mismo:      seguridad     en   la   valoración    que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades




 139
Autorregulación:    control    de      nuestros    estados,          impulsos    y
recursos internos

Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones
y los impulsos conflictivos

Confiabilidad:     fidelidad      al     criterio     de        sinceridad       e
integridad

Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación
personal

Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios

Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e información.

Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan
el logro de nuestros objetivos.

Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.

Compromiso:     secundar    los        objetivos     de      un        grupo     u
organización.

Iniciativa:   prontitud    para     actuar    cuando       se    presenta       la
ocasión.

Optimismo y persistencia en la consecución de los objetivos a
pesar de los obstáculos y los contratiempos.

Competencia     social.    Determinan        el     modo        en     que     nos
relacionamos con los demás



 140
IX.       IMPLICACIONES         EN     LA     VIDA       Y    LA         EDUCACIÓN       DE      LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL.

En       mi    experiencia      profesional          de       18     años        en     el    ramo
educativo, he llegado a comprobar lo importante que es la
inteligencia emocional en la educación en la vida.

Por eso implemente un programa para buscar en los muchachos
un programa de asesoría que busca lograr la autoestima y
autoconcepto positivo.

Antes definiré estos dos conceptos, según Cooperssmith la
autoestima es la abstracción que la persona hace desarrollar
acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades
que posee o persigue; esta abstracción es presentada por el
símbolo mi, que consiste en la idea que la persona posee de
sí misma. El autoconcepto según Tamayo la concibe como un
proceso         psicológico          cuyos     contenidos            y     dinamismos           son
determinados        socialmente         y     que    le      permiten       comprender           el
conjunto de         percepciones, sentimientos, autoatribuciones y
juicios de valor referentes a uno mismo.

Buscar estos en la persona esto es fundamental para llegar a
tener una verdadera inteligencia emocional esto se busca con
la asesoría

Otras         maneras    para   el     control       de      las     emociones          son     las
siguientes:

        Lograr         expresar      con      palabras            lo      que         sentimos.
         verbalizar.
        ¿no     entiendes      bien         qué    te       pasa?        pues        empieza     a
         explicarlo.


 141
   Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos
    damos       un   gran   paso       hacia    el   gobierno     de   nuestros
    sentimientos.
   "Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a
    cara, de verlo por lo que realmente es y de darle su
    verdadero nombre, carece de poder sobre ti y                        puedes
    destruirlo" Lloyd Alexander
   .Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
   Es muy útil plantearse si no tendré yo los defectos que
    identifico en los demás. Es lo más probable.
   Identificar nuestros defectos y valores dominantes.
   Actitud crítica hacia el origen de la preocupación
         

         o    ¿cuál es la posibilidad real de que eso suceda?
         o    ¿qué es razonable hacer para evitarlo?
         o    ¿sirve de algo que siga dándole vueltas?
   Reflexionar       sobre      las     causas.     ¿qué   pensamientos     se
    esconden en el          núcleo de la tristeza? Cuestionar su
    validez y considerar alternativas positivas.
   Que la reflexión no acabe en lamento.
   No sólo hay males que denunciar, también hay                        buenos
    ejemplos para seguir. Centrarse en lo constructivo
   La       distracción    es   muy     útil    cuando     los   pensamientos
    deprimentes        no     tienen       causa      directa      clara    con
    moderación..
   Evitar pensamientos victimitas.
   Desahogo con quien nos pueda ayudar.
   Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situación.
   Descansar.
   Pensar en los demás.
   Descargar el enfado casi nunca es positivo.


142
         En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se
          hacen cosas de las que nos habremos arrepentido al poco
          tiempo,       pero       producen     heridas     que    son    difíciles      de
          curar.
         Hay que aprender a buscar una salida a los enfados que
          no perjudique a los demás.

X. CONCLUSIONES

La inteligencia emocional es importante en la vida de las
personas, ser equilibrado en una reacción emocional, saber
controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y auto-
motivarse.

Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con
mejores         relaciones,          lo   que   hará   en    su     vida      personal    y
profesional.

El fin el lograr una personalidad madura, que es el conjunto
existencial y dinámico de rasgos físicos, temperamentales,
afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y
originales.

En       la    Inteligencia         emocional     ya   no    depende          del   corazón
depende          de    las     capacidades       intelectuales          superiores      del
hombre,         ya     que    un    cerebro     primitivo     como       es    el   sistema
límbico debe supeditarse a un cerebro más avanzado, entre más
control tengamos de nuestro cerebro, entre más rápido sean
nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza
cerebral mucho mas inteligencia emotiva tendremos.

Para          lograr    las    conexiones        tendremos        que    crear      hábitos
positivos sobre las emociones, lo que lograra que nuestras
sinapsis sean mejores y más rápidas.
 143
Desarrollar         la   inteligencia     emocional     nos     hará    mejores
personas, y nos ayudará a que los demás lo sean.

Bibliografía.

     1.
     2. Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, José Vergara
          Editor.
     3. García      Garrido,   Ferran.     Educando     desde    el    ajedrez,
          Editorial Paidotribo.

3.        Valera     Guerrero,     Gilda     Isabel,      las         emociones,
www.monografias.com

4. Psicoactiva, www.psicoactiva.com

5. Principal Investigators, Pzweb.harvard.edu

     6. Neurohost web site, www.neurohost.org
     7. Martineaud, Sophie. El test de inteligencia emocional,
          Martínez Roca S.A.
     8. Shapiro, Lawrence E. La inteligencia emocional de los
          niños. Javier Vergara Editor.

9. Aguilar, Enrique. Temperamento, carácter y personalidad,
INDICE.

V. INTELIGENCIA EMOCIONAL

En 1960 un texto que habla sobre la inteligencia social se
declaro un concepto inútil.

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades         tales   como   el    control   de    los    impulsos,    la

 144
autoconciencia,            la      motivación,         el        entusiasmo,        la
perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas
configuran      rasgos      de    carácter    como    la     autodisciplina,        la
compasión o el altruismo, que resultan indispensables para
una buena y creativa adaptación social.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas
también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y
ser eficaces en su vida.

Ya en tiempos de lo Griegos se hablaba de la Alegoría de el
carro   que     decían      que   el    hombre   tenía       que    dominar    a   dos
caballos y que había un auriga que los controlaba a dos
apetitos del hombre.

Pero actualmente partiendo de dos autores se establece lo que
hoy   se   da   a    llamar       la    inteligencia     emocional      ellos      son
Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador
del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto
Daniel Goleman, pero esto abrió cause a un educador José
Antonio Alcázar, estos hablaremos en este capítulo.

Se expondrán los postulados de cada uno y su modo de ver
actualmente este punto basado en las ultimas exposiciones de
sus temas en la Internet.

1. Las emociones según Solovey

Salovey    acuña          sobre    la    definición         de     Gardner    de    la
inteligencia personal sus conceptos sobre lo que sería para
él la inteligencia emocional en cinco esferas:

     Conocer       las    propias      emociones:     La    conciencia       de   uno
      mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un

 145
      momento       a   otro,      es   fundamental           para    la   penetración
      psicológica y la comprensión de uno mismo. En este punto
      los autores coinciden manejado este punto por los demás
      como auto-conocimiento.
     Manejar       las     emociones:       E     la     capacidad        de    manejar
      sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad
      que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se
      maneja     como      lo     veremos    como       Auto-    control,        tal    vez
      medular    de       esta    Inteligencia          que    como    vimos     depende
      también de cuestiones fisiológicas.
     La propia motivación: capacidad de ordenar las emociones
      al servicio de un objetivo esencial. Llamado también
      Auto-motivación que es buscar los motivos por los que
      hago las cosas.
     Reconocer las emociones de los                      demás: la empatía es
      autoconciencia de las emociones de los otros. Punto en
      el   que   se       busca    en   parte      social       del    manejo     de   las
      emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para
      empezar a pensar en los demás.
     Manejar    las       relaciones:       la    capacidad          de   manejar     las
      emociones de los demás. Es la adecuación a nuestro ser
      social, parte esencial del desarrollo con los demás.

2. Las emociones según Mayer

Mayer      expone       diferentes          estilos       característicos              para
responder ante las emociones:

     Consiente de sí mismo: Los que su cuidado los ayuda a
      manejar       sus    emociones.        Son    las       personas     que    buscan
      cambiar.
     Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten
      abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona

 146
         que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por que
         por lo tanto no puede cambiar.
        Aceptador: personas que suelen                ser claras en lo que
         sienten, pero no hacen nada para cambiar. Persona que se
         da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar
         que así es y que no lo puede cambiar.

En el estilo de respuesta esta el tipo de trabajo que se
puede comenzar hacer con cada persona.

3. Las emociones según Goleman.

En       base   en   las    investigaciones         realizadas            por    los     dos
investigadores             anteriores        y      comparándole                con     las
Inteligencias         Múltiples,          Goleman      afirmó        en     su        última
conferencia en Madrid, que la inteligencia emocional, este
término incluye dos tipos:

· La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una
serie      de   competencias        que   determinan       el   modo       en    que    nos
relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende
tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

        Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y
         entender     en      uno     mismo      las       propias          fortalezas,
         debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así
         como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre
         el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas
         con    habilidades    para       juzgarse     a   sí    mismas         de     forma
         realista,     que      son        conscientes          de        sus     propias
         limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que
         son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado
         de auto-confianza.


 147
      Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad
       de controlar nuestras propias emociones e impulsos para
       adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
       propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los
       juicios          prematuros.      Las     personas             que      poseen       esta
       competencia son sinceras e íntegras, controlan el estrés
       y    la    ansiedad       ante    situaciones            comprometidas           y   son
       flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
      Auto-motivación: es la habilidad de estar en un estado
       de continua búsqueda y persistencia en la consecución de
       los       objetivos,       haciendo      frente          a       los     problemas     y
       encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta
       en las personas que muestran un gran entusiasmo por su
       trabajo y por el logro de las metas por encima de la
       simple      recompensa          económica,      con          un    alto     grado     de
       iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista
       en la consecución de sus objetivos.

· La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior,
esta       inteligencia          también        está       compuesta             por       otras
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos
con los demás:

      Empatía: es la habilidad para entender las necesidades,
       sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su
       lugar,       y     responder      correctamente              a     sus     reacciones
       emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces
       de    escuchar      a     los    demás   y     entender           sus    problemas     y
       motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y
       reconocimiento            social,        que        se       anticipan          a     las
       necesidades          de     los     demás       y        que      aprovechan         las
       oportunidades que les ofrecen otras personas.


 148
     Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las
      relaciones          con     los    demás,       en     saber     persuadir      e
      influenciar         a     los   demás.       Quienes    poseen      habilidades
      sociales son excelentes negociadores, tienen una gran
      capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y
      son       capaces    de    trabajar      colaborando      en     un   equipo   y
      creando sinergias grupales.

4. La inteligencia Emocional según José Antonio Alcázar

Este autor ha manejado este tema la Inteligencia emocional
llamado     a    este     Educación      de   la    afectividad      en     su   última
exposición virtual dice lo siguiente:

"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que
piensa sino lo que ama". San Agustín

Los    afectos      constituyen         nuestro       núcleo    más       personal   y
peculiar.

Es la inteligencia la que debe encauzar y utilizar la fuerza
de los sentimientos.

La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante
gobierna la embarcación, con el timón y las velas.

Una buena educación sentimental ha de ayudar, entre otras
cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el
bien y sentir disgusto haciendo el mal.

 Habla    José      Antonio      de     un    desarrollo      evolutivo      de   esta
afectividad:

     El recién nacido siente malestar o sosiego. Llora o ríe.
      Y alguien va a entenderle.
 149
   Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.
   El primer trato con la realidad es afectivo.
   Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro
    preferido de su atención.
   Si   se    satisfacen    todos     sus    antojos,       se    le   impedirá
    desarrollar      su    capacidad     de    resistir       el    impulso     y
    tolerar la frustración y su carácter se iría volviendo
    egocéntrico y arrogante.
   Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras
    corticales con las profundas del cerebro, lo que permite
    la aparición de una afectividad inteligente.
   En los primeros años va configurándose el temple básico
    del niño.
   Hacia el primer año la madre va a enseñando al niño si
    hay que sentir y qué hay que sentir sobre el entorno.
   La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al
    niño      apartarse,    explorar,     dominar   los       miedos      y    los
    problemas.
   Una correcta educación proporciona la seguridad y el
    apoyo afectivo necesarios para sus nuevos encuentros.
   El desarrollo de la inteligencia está muy ligado a la
    educación de los sentimientos.
   Sentirse seguro es sentirse querido.
   En     la      familia       uno     es      querido           radical      e
    incondicionalmente.
   Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan
    a    formar   parte     de   la    personalidad      a    través      de    la
    memoria.
   Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande.
   Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones,
    tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres.


150
   Hacia    los   dos    años      entran    en      su   mundo         las     miradas
    ajenas.
   Disfrutan al ser mirados con cariño: ¡mira cómo...!
   A     partir   de    ahora      cobra    gran       fuerza          educativa     la
    satisfacción        ante   el    elogio       o    ante    las       muestras     de
    aprobación de aquellos a quien él aprecia.
   Hacia los 7-8 años nos convertimos en actores y jueces:
    reflexión      y    libertad.     Y     aparecen          el       orgullo    y   la
    vergüenza aunque no haya público.
   Hacia los 10 años pueden integrar sentimientos opuestos.
   Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben
    controlarse.
   Hacia los 7-8 años nos convertimos en actores y jueces:
    reflexión      y    libertad.     Y     aparecen          el       orgullo    y   la
    vergüenza aunque no haya público.
   Hacia los 10 años pueden integrar sentimientos opuestos.
   empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben
    controlarse
   la adolescencia es una etapa decisiva en la historia de
    toda persona
   los     sentimientos       fluyen       con       fuerza       y     variabilidad
    extraordinarias
   Es la edad de los grandes ánimos y desánimos.
   Muchos experimentan la rebeldía de no poder controlar
    sus sentimientos ni comprender su complejidad.
   El descubrimiento de la libertad interior es importante
    para la maduración del adolescente.
   Al principio pueden identificar obligación con coacción,
    el deber con la pérdida de libertad.
   Al ir madurando comprende.
        



151
              o   Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo
                  más pleno y otras que le alejan.
              o   que lo que apetece no siempre conviene.

- que una libertad sin sentido es una libertad vacía.

         Ha de descubrir que actuar conforme al deber perfecciona
          y necesita aceptar el deber como una voz amiga, que se
          puede asumir con cordialidad.
     

         VI. CARACTERÍSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.

1.       Siguiendo         a    Daniel      Goleman,       la     mente      emocional      es
infantil, en cuanto a que es categórica, todo es blanco o
negro, para ella no existen los grises.

2. Todo lo enfoca personalizándolo en una misma.

3.       Es   auto     confirmante,          ya    que    obvia     y     no   permite      la
percepción de todo aquello que socava las propias creencias o
sentimientos           y       se   centra   exclusivamente,            en     lo    que   los
confirma.

4. Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir
que si una situación posee alguna característica o rasgo que
se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado
emocionalmente             (esto      es,    que        suscito    en     nosotras         gran
emoción),         la    mente       emocional       ante      cualquier        detalle     que
considere semejante, activa en el presente los sentimientos
que acompañaron al suceso en el pasado, con la añadida de que
las      reacciones            emocionales        son   tan     difusas,       que   no    nos
apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una
determinada forma, ante una situación que probablemente no


 152
comparta más que algunos rasgos, con aquella que desencadenó
esa misma reacción en el pasado.

5.   Sé    auto    justifica      en     el    presente      utilizando             la       mente
racional,     de    forma     que      sin      tener   idea        de       lo     que       está
ocurriendo, tenemos la total convicción de que lo sabemos
perfectamente.

6.   Realidad      específica       de    estado,       esta    característica                 se
refiere     al     hecho    de     que    cada       emoción        tiene          su    propio
repertorio         de      pensamientos,            sensaciones              y      recuerdos
asociados, que el cerebro percibe y emite automáticamente sin
control     racional.       Así    pues       la    visión     de       la       realidad       se
modifica en función de la emoción que estemos sintiendo; lo
que percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.

7. La mente emocional también posee el rasgo de la memoria
selectiva lo cual implica, que ante una situación emocional
determinada,        reorganiza         los         recuerdos        y        las        posibles
alternativas       de    forma     que        sobresalgan      los       que        considera
relevantes.

8. Es asociativa, esto es considera los elementos que activan
los recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un
solo      rasgo    similar        puede       evocar    la     totalidad                de     los
sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes,
metáforas, leyendas, fábulas, le hablan directamente.

9. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las
cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.

10. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo
de     mente,       podemos        hablar          de   rapidez,                 impaciencia,
relacionarse,           decisiones        a        partir    de         ensayo            error,
 153
globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir,
vincular.

11. Es cálida, imprecisa y está orientada básicamente a las
relaciones con nosotros mismos y con los demás.

VII.     LAS   CARACTERÍSTICAS       DE     LAS    CAPACIDADES      DE    LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Independencia. Cada persona aporta una contribución única
al desempeño de su trabajo.

2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida
de los demás.

3.     Jerarquización:   las     capacidades       de    la   inteligencia
emocional se refuerzan mutuamente.

4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no
garantiza que se acaben desarrollando.

5. Genéricas: se puede aplicar por lo general para todos.

VIII. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.

“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando.
En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos
inteligentes    que   podamos    ser   ni   por    nuestra    formación   o
experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos
con nosotros mismos o con los demás" Daniel Goleman.

Dentro    de   la   empresa     se   observa      la    necesidad   de   dos
habilidades para tener éxito en las empresas: la formación de
equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.



 154
Las competencias emocionales más relevantes para el éxito
caen dentro de los tres grupos siguientes.

  a. Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.
  b. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia
    política.
  c. Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar
    el desarrollo de los demás.

1. Competencias personales desde el punto de vista de la
inteligencia emocional.

Conciencia    de   uno     mismo:    conciencia      de    nuestros    propios
estados internos, recursos e instituciones.

Conciencia    de   uno     mismo:    conciencia      de    nuestros    propios
estados internos, recursos e intuiciones.

Conciencia    emocional:       reconocer      las    propias     emociones     y
efectos

Valoración    adecuada       de    uno     mismo:    conocer     las   propias
fortalezas y debilidades.

Confianza    en    uno    mismo:    seguridad       en   la    valoración    que
hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades

Autorregulación:         control    de    nuestros   estados,      impulsos    y
recursos internos

Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones
y los impulsos conflictivos

Confiabilidad:      fidelidad        al     criterio      de    sinceridad     e
integridad

 155
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación
personal

Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios

Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e información.

Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan
el logro de nuestros objetivos.

Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.

Compromiso:     secundar       los    objetivos          de      un       grupo     u
organización.

Iniciativa:    prontitud      para   actuar       cuando       se    presenta      la
ocasión.

Optimismo y persistencia en la consecución de los objetivos a
pesar de los obstáculos y los contratiempos.

Competencia     social.       Determinan      el        modo        en    que     nos
relacionamos con los demás

IX.    IMPLICACIONES     EN    LA    VIDA     Y    LA     EDUCACIÓN         DE     LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL.

En    mi   experiencia    profesional       de     18    años        en   el     ramo
educativo, he llegado a comprobar lo importante que es la
inteligencia emocional en la educación en la vida.




 156
Por eso implemente un programa para buscar en los muchachos
un programa de asesoría que busca lograr la autoestima y
autoconcepto positivo.

Antes definiré estos dos conceptos, según Cooperssmith la
autoestima es la abstracción que la persona hace desarrollar
acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades
que posee o persigue; esta abstracción es presentada por el
símbolo mi, que consiste en la idea que la persona posee de
sí misma. El autoconcepto según Tamayo la concibe como un
proceso     psicológico      cuyos        contenidos             y    dinamismos        son
determinados     socialmente        y    que    le       permiten      comprender        el
conjunto de percepciones, sentimientos, autoatribuciones y
juicios de valor referentes a uno mismo.

Buscar estos en las personas esto es fundamental para llegar
a tener una verdadera inteligencia emocional esto se busca
con la asesoría (Ver ANEXO 1 Asesoría)

Otras   maneras     para   el   control         de       las     emociones        son   las
siguientes:

     Lograr      expresar      con       palabras             lo     que        sentimos.
      verbalizar.
     ¿no     entiendes    bien         qué    te        pasa?       pues    empieza      a
      explicarlo.
     Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos
      damos    un   gran     paso       hacia       el    gobierno          de    nuestros
      sentimientos .
     "Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a
      cara, de verlo por lo que realmente es y de darle su
      verdadero nombre, carece de poder sobre ti y                                 puedes
      destruirlo" Lloyd Alexander

 157
     .Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
     Es muy útil plantearse si no tendré yo los defectos que
      identifico en los demás. Es lo más probable.
     Identificar nuestros defectos y valores dominantes.
     Actitud crítica hacia el origen de la preocupación
           

           o    ¿cuál es la posibilidad real de que eso suceda?
           o    ¿qué es razonable hacer para evitarlo?
           o    ¿sirve de algo que siga dándole vueltas?
     Reflexionar          sobre     las    causas.   ¿qué    pensamientos     se
      esconden en el            núcleo de la tristeza? Cuestionar su
      validez y considerar alternativas positivas.
     Que la reflexión no acabe en lamento.
     No sólo hay males que denunciar, también hay                       buenos
      ejemplos para seguir. Centrarse en lo constructivo
     La       distracción      es   muy    útil   cuando    los   pensamientos
      deprimentes          no      tienen     causa    directa       clara     con
      moderación..
     Evitar pensamientos victimitas.
     Desahogo con quien nos pueda ayudar.
     Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situación.
     Descansar.
     Pensar en los demás.
     Descargar el enfado casi nunca es positivo.
     En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se
      hacen cosas de las que nos habremos arrepentido al poco
      tiempo,       pero    producen       heridas    que    son   difíciles   de
      curar.
     Hay que aprender a buscar una salida a los enfados que
      no perjudique a los demás.

X. CONCLUSIONES

 158
La inteligencia emocional es importante en la vida de las
personas, ser equilibrado en una reacción emocional, saber
controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y auto-
motivarse.

Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con
mejores      relaciones,        lo   que   hará   en    su    vida      personal    y
profesional.

El fin el lograr una personalidad madura, que es el conjunto
existencial y dinámico de rasgos físicos, temperamentales,
afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y
originales.

En    la    Inteligencia        emocional    ya   no    depende         del   corazón
depende       de    las    capacidades      intelectuales          superiores     del
hombre,      ya     que    un   cerebro    primitivo    como       es    el   sistema
límbico debe supeditarse a un cerebro más avanzado, entre más
control tengamos de nuestro cerebro, entre más rápido sean
nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza
cerebral mucho mas inteligencia emotiva tendremos.

Para       lograr    las    conexiones      tendremos    que       crear      hábitos
positivos sobre las emociones, lo que lograra que nuestras
sinapsis sean mejores y más rápidas.

Desarrollar         la     inteligencia     emocional        nos    hará      mejores
personas, y nos ayudará a que los demás lo sean.

Bibliografía.

     1.
     2. Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, José Vergara
          Editor.

 159
     3. García   Garrido,    Ferran.     Educando    desde    el     ajedrez,
       Editorial Paidotribo.

3.     Valera     Guerrero,      Gilda     Isabel,      las        emociones,
www.monografias.com

4. Psicoactiva, www.psicoactiva.com

5. Principal Investigators, Pzweb.harvard.edu

     6. Neurohost web site, www.neurohost.org
     7. Martineaud, Sophie. El test de inteligencia emocional,
       Martínez Roca S.A.
     8. Shapiro, Lawrence E. La inteligencia emocional de los
       niños. Javier Vergara Editor.

9. Aguilar, Enrique. Temperamento, carácter y personalidad,
INDICE.

        COMPETENCIAS EMOCIONALES



 Cada una de las 5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia
 Emocional, fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel
 Goleman,            en           diferentes             competencias.


 Estas capacidades son:

        Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados
 de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias
 emocionales que dependen de la autoconciencia son:

        -   Conciencia      emocional:    identificar        las    propias
 emociones y los efectos que pueden tener.


 160
      -     Correcta     autovaloración:           conocer     las        propias
fortalezas y sus limitaciones.

      - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y
capacidad.




      Autorregulación:      Se     refiere     a    manejar       los     propios
estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias
emocionales que dependen de la autorregulación son:

      -     Autocontrol:    mantener       vigiladas         las     emociones
perturbadoras y los impulsos.

      -    Confiabilidad:       mantener     estándares       adecuados         de
honestidad e integridad.

      - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio
desempeño laboral.

      -    Adaptabilidad:       flexibilidad       en   el   manejo       de   las
situaciones de cambio.

            -     Innovación:     sentirse     cómodo        con     la    nueva
información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.




      Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales
que       guían   o   facilitan    el   cumplimiento         de    las     metas
establecidas.

      - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un



161
estándar de excelencia laboral.

      - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u
organización.

      - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las
oportunidades.

      - Optimismo: persistencia en la persecución de los
objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que
puedan presentarse.




      Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones de los otros.

      -   Comprensión     de     los    otros:     darse       cuenta   de    los
sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo.

      -   Desarrollar     a    los     otros:    estar   al     tanto    de   las
necesidades     de   desarrollo          del     resto     y    reforzar      sus
habilidades.

      -   Servicio   de       orientación:       anticipar,         reconocer   y
satisfacer las necesidades reales del cliente.

      - Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades
laborales a través de distintos tipos de personas.

      -   Conciencia      política:        ser     capaz       de     leer    las
corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las
relaciones entre sus miembros.




162
      Destrezas   sociales:     Implica      ser     un       experto       para
inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo
depende de las siguientes capacidades emocionales:

      - Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.

      - Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y
elaborar mensajes convincentes.

      - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los
desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.

      -   Liderazgo:    capacidad   de    inspirar        y   guiar     a    los
individuos y al grupo en su conjunto.

      - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de
las situaciones nuevas.

      -   Constructor    de   lazos:     alimentar    y       reforzar       las
relaciones interpersonales dentro del grupo.

      - Colaboración y cooperación: trabajar con otros para
alcanzar metas compartidas.

      - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia
para la persecución de metas colectivas.




163

								
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