pilloni humanistic management 3

							 TESINA DI HUMANISTIC MANAGEMENT:




          “Il desIderIo”


                        di Alice Pilloni

                         363953/36

                      Anno scolastico

                         2010/2011


Indice:


                1
    Premessa



    Significato del termine



   1. Il desiderio nella cultura:
      filosofia, tradizione cristiana e accenno alla Divina Commedia.

   2. Il desiderio nell’azienda:
      collegamento a link delle Aziende In-Visibili con testi de Le
      città invisibili.

   3. Il Sensemaking:
     di Weick e collegamenti a Le città invisibili.



    Conclusione




    Premessa:


Perché parlare proprio del desiderio?

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Perché “è l'ingrediente principale dell'industria del consumo e del consenso
politico ed è la materia prima delle narrazioni e dei sogni” (Ugo Volli).

Il desiderio è il motore dell’azione, si hanno innovazione e futuro grazie ad
esso. È ciò che stimola gli uomini a lavorare, a rischiare, a intraprendere.

L’intero elaborato contiene un insieme di conoscenze derivate dai libri Le città
invisibili, Le Aziende In-Visibili e Nulla due volte, ma anche da riviste lette,
ricerche sul web ed esperienze di vita.




      Significato del termine:


Cercando nel dizionario on-line De Mauro, i risultati sono, nell’ordine:

      senso di mancanza, di privazione, di bisogno;
      avidità, cupidigia;
      intenso moto dell’animo che spinge a voler ottenere o realizzare qualcosa
       che si considera un bene.



Perciò desiderio è anche rimpianto/nostalgia. Ma "sentire la mancanza di ciò
che è piacevole, buono, necessario" significa anche "tendere a ottenerne il
godimento, il possesso" (M. Cortellazzo, P. Zolli, Dizionario etimologico della
lingua       italiana    ,       vol.II,    Bologna,       Zanichelli,   1980).
Il desiderio è dunque essenzialmente un "moto dell'animo tendente ad attuare
o possedere ciò che appaga un bisogno, procura un piacere o rappresenta un
valore di cui si manchi" (Cit. Il bambino. Enciclopedia di Psicopedagogia , Bari,
Laterza, 1981).




         1. Il desiderio nella cultura



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Rifacendomi alla prima definizione del De Mauro, ossia quella che per desiderio
intende il sentimento di bisogno, sono tenuta a citare la visione del desiderio
che ha Schopenhauer nel suo Il mondo come volontà e rappresentazione:

“Ogni volere scaturisce da bisogno, ossia da mancanza, ossia da sofferenza. A
questa dà fine l’appagamento; tuttavia per un desiderio, che venga appagato,
ne rimangono almeno dieci insoddisfatti; inoltre, la brama dura a lungo, le
esigenze vanno all’infinito, l’appagamento è breve e misurato con mano avara.
Anzi, la stessa soddisfazione finale è solo apparente: il desiderio appagato dà
tosto luogo a un desiderio nuovo: quello è un errore riconosciuto, questo un
errore non conosciuto ancora. Nessun oggetto del volere, una volta conseguito,
può dare appagamento durevole, che più non muti: bensì rassomiglia soltanto
all’elemosina, la quale gettata al mendico prolunga oggi la sua vita per
continuare domani il suo tormento. Quindi finché la nostra coscienza è riempita
dalla nostra volontà; finché siamo abbandonati alla spinta dei desideri, col suo
perenne sperare e temere; finché siamo soggetti del volere, non ci è concessa
durevole felicità né riposo. Che noi andiamo in caccia o in fuga; che temiamo
sventura o ci affatichiamo per la gioia, è in sostanza tutt’uno; la
preoccupazione della volontà ognora esigente, sotto qualsivoglia aspetto,
empie e agita perennemente la coscienza; e senza pace nessun benessere è
mai possibile”.

La volontà di cui si parla è il desiderio, che muove e legittima ogni azione
umana (perché la motiva e al contempo la giustifica). Questa spinta deriva da
una mancanza: se desideriamo qualcosa è perché ne sentiamo il bisogno, non
la possediamo. L’appagamento di questi bisogni genera una breve felicità, che
subito genera nuovi desideri, ovvero nuova infelicità.

La felicità è sostanzialmente un sentimento al negativo, è mancanza di bisogno
e di desiderio; quindi se è il desiderio a provocare l’infelicità, e dato che
l’essere umano è l’essenza del desiderio, si può concludere che egli sia
destinato all’infelicità.

Nella sua opera Schopenhauer disegna la via per liberarsi non dai desideri, ma
dal desiderare in quanto tale, solo in questo modo l’individuo può aspirare alla
Felicità “con la effe maiuscola”; ma questa è un’altra storia




L’importanza dell’argomento si riscontra anche nella tradizione cristiana tanto
che gli ultimi due dei Dieci Comandamenti della tradizione cattolica recitano:

                                       4
      Non desiderare la moglie del tuo prossimo.
      Non desiderare le cose del tuo prossimo.

La formula “non desiderare” si riferisce proprio al secondo punto di De Mauro,
ossia avidità, cupidigia.

La letteratura ci offre un immenso bagaglio di informazioni riguardo questo
tema e forse le prime e più importanti considerazioni sono quelle di Platone ne
Il Simposio. Partendo dal presupposto che si desidera sempre ciò che non si
possiede, si domanda cosa manchi sempre all’uomo; la risposta gli viene
suggerita da Socrate, col suo “so di non sapere”.

Così Platone si avvale del mito di Eros, il dio dell’amore, figlio di Penìa
(Indigenza) e di Pòros (Abbondanza). L’amore costituisce per ogni uomo lo
slancio verso qualcosa estraneo da sé; per questo Eros ha la figura di un
povero lacero e scalzo. Egli è sempre stato spinto dall’irrealizzabile voglia
(desiderio) di arrivare alla verità assoluta e disinteressata (abbondanza),
essendo anche incapace di rassegnarsi all’ignoranza (indigenza); nonostante si
sforzi con tutto se stesso può arrivare solo ad avvicinarvisi, e non è mai una
conquista definitiva, perché il pieno sapere (la verità assoluta) è
irraggiungibile.

In generale, eros è il tendere di ogni cosa al bene e a possederlo per sempre;
quindi tutte le attività umane che tendono al bene sono forme di eros. Ecco che
si può considerare questa definizione come una corrispondenza con l’ultimo
concetto del De Mauro.

Vi è una corrispondenza con la definizione precedente, Eros che viene
raffigurato come povero, lacero e scalzo, rappresentazione del tutto simile alla
visione di Dante nel primo canto dell’Inferno, quando nella Selva incontra una
delle tre fiere:

“Ed una lupa, che di tutte brame | sembiava carca ne la sua magrezza, | e
molte genti fé già viver grame, | questa mi porse tanto di gravezza | con la
paura ch'uscia di sua vista, | ch'io perdei la speranza de l'altezza.| E qual è
quei che volentieri acquista,| e giugne `l tempo che perder lo face, | che `n
tutti suoi pensier piange e s'attrista; | tal mi fece la bestia senza pace, | che,
venendomi `ncontro, a poco a poco | mi ripingneva là dove `l sol tace”.

La lupa, incarnazione della cupidigia, è descritta come magrissima, affamata ed
insaziabile. Essa costringe il poeta a retrocedere verso la selva e soprattutto,
toglie la speranza di riprendere a salire. Rappresenta l’ostacolo maggiore del
nostro poeta e attrae un gran numero di versi in confronto alle altre due fiere.

                                        5
      2. Desiderio nell’azienda
Partendo da Le città invisibili e Le Aziende In-Visibili, ho provato ad individuare
il tema principale dalla lettura di città e aziende narrate. Le risposte
contengono riflessioni riguardo i due libri precedentemente menzionati, alle
quali si aggiungono i contenuti del libro Nulla due volte, il tutto riferito ad un
contesto aziendale.



2.1 Dorotea

    Reverie & Pensionamento per limiti d’età

TEMA PRINCIPALE: innovazione

Viviamo in un mondo liquido, in costante e sempre più veloce cambiamento;
per avere successo sul mercato l’azienda deve essere in grado di inserirsi in
questa corrente e mutare, cercando non solo di essere al passo coi tempi, ma
di anticiparli.

Innovazione significa cambiamento, parola che subito incute timore nella
maggior parte dei manager delle attuali aziende, soprattutto in Italia,
soprattutto nelle aziende medio-piccole che sono la linfa vitale del nostro
sistema economico.

Gestire il cambiamento, è ormai questo il principale compito delle aziende, per
farlo non bisogna avere paura dell’ “altrove” (o, come direbbe qualcun altro,
dell’incongruo), cioè il luogo dove vediamo riflessi i nostri sogni, i nostri
desideri da realizzare. Lo scientific manager di fronte all’incongruo muore, se il
caso particolare e reale è differente dal modello generale, egli non sa come
comportarsi, come andare avanti; è qui che si avverte la necessità di un nuovo
tipo di gestione aziendale, l’humanistic management.

Il manager umanistico sa bene che nulla accade due volte, dunque non parte
da una legge generale, bensì dal caso pratico, dalla realtà, e da essa inizia un
processo di interpretazione mirato all’individuazione e sfruttamento del
potenziale; gli obiettivi si chiariranno meglio in avanti, il processo
d’interpretazione e cambiamento è pressoché infinito.

2.2 Anastasia

    Azienda vinicola (flashback2 - lui)

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    Miranda goes to corporation (flashback - lei)

TEMA PRINCIPALE: assuefazione

Sappiamo che lo scientific management si basa sui paradigmi di Taylor,
secondo il quale le persone non sono che mezzi per giungere al risultato finale;
così abbiamo estrema specializzazione e parcellizzazione del lavoro, strutture
gerarchiche fisse con reparti speciali dediti al controllo del personale. Tutto
questo porta alla spersonalizzazione dell’individuo, a quell’alienazione tanto
decantata da Marx.

Anche in Nulla due volte vengono descritte le condizioni degli operai nelle
fabbriche dopo i cambiamenti apportati dal Taylorismo.

Gli orsi battono le zampe ritmicamente,
la scimmia in tuta gialla va in bicicletta,
il leone salta nel cerchio fiammeggiante,
schiocca la frusta e suona la musichetta,
schiocca e culla gli occhi degli animali,
l’elefante regge un vaso sulla testa,
e i cani ballano con passi uguali.
Mi vergogno molto, io-umano.

Divertimento pessimo quel giorno:
gli applausi scrosciavano a cascata,
benchè la mano più lunga di una frusta
gettasse sulla sabbia un’ombra affilata.



                                               “Gli animali del circo”
                                                Wislawa Szymborska




“Le aziende hanno cercato di addomesticare gli uomini, provandoli della loro
inevitabile e straordinaria unicità vitale. Il modello organizzativo e manageriale
fondato sulle –divisioni- dell’impresa, ha trasformato i manager in orsi che
battono le zampe ritmicamente, i ricercatori in scimmie in tuta gialla che vanno
in bicicletta e perfino gli amministratori delegati che saltano nel cerchio
fiammeggiante, per il diletto di un pubblico di azionisti i cui applausi scrosciano
a cascata. Si tratta di una vera e propria disumanizzazione dell’impresa, che in
nome del controllo tende a produrre schiere di animali ammaestrati come quelli

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tristi e melanconici dei vecchi circhi. Animali in gabbia costretti a seguire un
copione che ormai non stupisce più nessuno.”



                                             Francesco Morace
                       “I nuovi asset strategici: unicità, sorpresa ed emozione”



Gli animali del circo costituiscono la metafora più efficace e immediata per
descrivere le condizioni degli operai nelle fabbriche dopo i cambiamenti
apportati dall’ingegnere Taylor all’industria. Uomini “addestrati” a compiere
sempre gli stessi movimenti, per raddoppiare, triplicare o addirittura
quadruplicare i profitti dell’azienda e per raggiungere quanto prima il mercato.
L’impresa in questa maniera viene sempre più disumanizzata. Bisogna però
considerare che il raggiungimento del mercato costituiva, e costituisce ancora
oggi, una sfida per qualunque impresa. Sfida che può essere vinta solamente
aumentando la qualità del proprio lavoro e quindi del proprio prodotto; qualità
che può essere raggiunta solo sperimentando modelli di sviluppo sempre nuovi
e sempre più efficienti. Per raggiungere la qualità richiesta e per vincere la
sfida sul mercato, lo Scientific Management ha invaso in ogni aspetto la vita
associata e ha portato alla meccanizzazione di tutto ciò che è umano: se prima
erano le abilità dei singoli operai a fare grande un’impresa, con lo Scientific
Management è la catena di montaggio ad essere diventata indispensabile,
avendo di fatto sostituito le capacità di assemblaggio degli operai, limitandoli al
compimento di singoli movimenti ripetuti più e più volte nell’arco della giornata
lavorativa. Quindi uomini addestrati a compiere gli stessi movimenti e gli stessi
gesti durante la giornata come gli animali ammaestrati a dovere del circo sono
obbligati ad imparare un determinato copione, ad indossare vestiti buffi. Tutte
cose ideate e preparate per avvicinare sempre più persone e per stupire
sempre di più, ma cose che a volte non piacciono al pubblico, dispiaciuto o
intristito mentre guarda gli animali saltellare, giocare con i palloncini o andare
in bicicletta. Molti preferirebbero infatti vedere numeri di magia o giochi di
prestigio fatti dagli uomini piuttosto che dagli animali.
Abbiamo quindi da una parte gli operai “meccanicizzati” ormai diventati un
tutt’uno con le macchine che utilizzano, dall’altra animali ammaestrati a dovere
per far divertire il pubblico. Sicuramente la situazione che più deve far
riflettere è la prima, ma è innegabile che i due mondi, all’apparenza così
distanti, possano essere messi a confronto, trovando elementi comuni.

Ovviamente col passare degli anni la situazione si è evoluta, ma la centralità
del comando e l’ossessiva attenzione ai processi di esecuzione sono rimasti gli
                                         8
stessi. Oggi si assiste all’esigenza di un cambiamento, un nuovo modo di
vedere l’azienda nel suo interno; ecco che l’humanistic management risponde
con una gestione conviviale del personale, in tal modo l’impresa diviene un
luogo dominato dal benessere individuale e collettivo, scatta la scintilla della
creatività che porta innovazione e qualità, che a loro volta portano guadagno.
L’obiettivo è insomma quello di creare una modalità di relazione che abbia al
suo centro una forte progettualità condivisa e sentimento di appartenenza;
l’ideale sarebbe ciò che cantava Giorgio Gaber:

“L'appartenenza | non è un insieme casuale di persone | non è il consenso a
un'apparente aggregazione | l'appartenenza è avere gli altri dentro di sé”.

Se si riuscisse in questo, non si correrebbe il rischio di sperimentare un altro
malsano tipo di desiderio: il desiderio mimetico, cioè l’invidia, che nell’azienda
vuol dire mobbing. Al di là del dispiacere nei confronti delle vittime di questo
fenomeno, il problema maggiore è che rappresenta la distruzione dell’azienda
come luogo felice.



2.3 Despina

    Acquisition – 1

    Il sogno imprenditoriale

TEMA PRINCIPALE: differenze culturali

Internet è diventato la prima piattaforma globale di scambio attraverso la
quale clienti, dipendenti, fornitori, partner e anche concorrenti collaborano per
produrre innovazione insieme, cercando di amalgamare le differenze culturali.
È il trionfo della mentalità open source. Ovviamente se beni e servizi vengono
inventati, prodotti, commercializzati e distribuiti su scala globale, le differenze
culturali si annullano.

Poi c’è un’altra via, quella del “made in …”, che però sul mercato globale non
può avere nient’altro che una posizione di nicchia (anche se molto redditizia). È
altrettanto importante, soprattutto perché ci palesa l’aspetto culturale della
globalizzazione, troppo spesso visto come semplice cambiamento economico-
tecnologico; poniamo il caso del “made in Italy”: anche grazie ad un
importante investimento simbolico da parte delle nostre aziende, ci vengono
subito in mente moda, design, cibo, automobili sportive, ecc. o più
semplicemente i beni di lusso; questa è una chiara prova di quanto dichiarato
in precedenza.

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2.4 Fedora

       Le aziende in-vivibili – 1

       Le aziende in-vivibili – 2

TEMA PRINCIPALE: concretizzare il desiderio, un progetto immaginato

Per concretizzare un progetto immaginato, dando così un senso alla propria
azienda e più in generale alla propria vita, potremmo seguire la teoria del
sensemaking. È una teoria di Karl Weik che analizza i processi cognitivi
attraverso i quali gli individui attribuiscono un senso al flusso disordinato delle
proprie esperienze, organizzando così la realtà.

Un processo cognitivo si sviluppa in tre fasi successive:

   1. attivazione, cioè l’interazione dell’individuo con la realtà attraverso
      l’esperienza;
   2. selezione, cioè l’eliminazione di ambiguità nel proprio background
      culturale;
   3. ritenzione, cioè l’organizzazione e l’elaborazione delle informazioni
      selezionate.

Inoltre per Weik       il   sensemaking   è    un   processo   connotato   da   sette
caratteristiche:

       è fondato sulla costruzione di identità, individuale e collettiva;
       è retrospettivo, la creazione di significato si riferisce a ciò che è già
        avvenuto;
       è istitutivo di ambienti sensati: chi attiva un processo di sensemaking
        modifica l’ambiente a cui sta attribuendo significato;
       è sociale, in quanto produce cambiamenti sia nell’interpretato che
        nell’interpretante;
       è continuo, è un “never ending process”;
       è centrato su informazioni selezionate;
       è plausibile, perché c’è la consapevolezza dell’impossibilità della
        perfezione (cosa che uno scientific manager, con le sue verità assolute e
        assodate, non potrebbe mai accettare).


Per poter fare tutto ciò si deve amare quello che si fa, bisogna essere, come
ricorda Wislawa Szymborska nel suo discorso per il conferimento del Nobel
(1996), in quella minoranza d’individui che coscientemente si scelgono un
lavoro e lo svolgono con passione e fantasia, distaccandosi dalla moltitudine
che invece lavora perché deve.
                                          10
Certo, questo discorso è valido finché ci si riferisce alla “creative class”, ma se
si inizia a guardare coloro che svolgono mansioni routinanti come l’operaio, il
discorso cambia.

“Una rappresentazione cinematografica della realtà”. Questo è lo scopo di
Tempi Moderni, quello di rappresentare quello che stava succedendo nei primi
anni del ‘900 nel mondo dell’industria a causa di cambiamenti produttivi
apportati dall’introduzione nelle fabbriche delle catene di montaggio.

L’ingegnere Frederick Taylor infatti, nei primi anni del Novecento, fu fautore di
un’organizzazione del lavoro e della produzione fondata su un elevato grado di
automazione, resa possibile dall’introduzione di nuove tecnologie meccaniche e
nuove fonti di energia. In tal modo, il sistema di produzione veniva
radicalmente modificato dal punto di vista tecnico, rispetto a quello in vigore
alla fine dell’Ottocento e nei primissimi anni del Novecento. L’idea del
taylorismo era sviluppare una produzione in linea, dove ogni passaggio fosse
dipendente da quello che lo precedeva e propedeutico rispetto a quello che lo
seguiva. La produttività divenne dipendente dai ritmi imposti dalle macchine e
non più dalla fatica umana degli operai. L’abilità e la professionalità dell’operaio
di mestiere vengono sempre più eliminate e sostituite dalla subalternità del
lavoro umano imposta dalla catena di montaggio secondo le esigenze
dell’automazione, con l’effetto di incrementare a dismisura l’intensità e lo
sfruttamento del lavoro.

Charlie Chaplin, attraverso il povero operaio Charlot, interpreta in modo
magistrale l’alienazione uomo-macchina causata da tutti i cambiamenti
apportati all’industria: cambiamenti che solo la necessità di reddito e le
condizioni di estrema povertà costringono ad accettare.
Ed è qui che si avverte nuovamente la necessità di una rivoluzione umanistica:
il manager, con la sua leadership, deve riuscire a costruire un senso che si
sovrapponga alla vuota consistenza del loop di azioni dell’operaio; per riuscirci
deve stare attento agli aspetti psicologici e sociali dei lavoratori (una delle
critiche al taylorismo è proprio la noncuranza della manovalanza),
considerandoli come esseri umani e non come numeri di matricola. Non è un
caso se oggi, come ci rende noto Florida, il contenuto creativo di molte
mansioni di operai è in aumento, varie industrie chiedono anche agli addetti
alle catene di montaggio un contributo di idee nuove.
A mio parere sta al dipendente fare il primo passo per trovare il senso del suo
lavoro, e quindi svolgere la propria attività con passione, anche se sono state
le circostanze della vita a scegliere un lavoro per lui; questa operazione
risulterà pressoché impossibile se il suo manager segue i dettami “scientifici”,
                                         11
ma se, all’opposto, la gestione aziendale è affidata ad uno humanistic manager
capace di creare un ambiente sociale conviviale, questo processo di
sensemaking risulterà molto più semplice, quasi naturale.



2.5 Zobeide

       Industria alimentare – organizzazione

       Sexual harassment

TEMA PRINCIPALE: desideri irrealizzati (e fallimento)

Innanzitutto bisogna capire che i desideri sono buoni solo come punto di
partenza, non si può pensare di realizzare un progetto basandosi
esclusivamente sul sogno, altrimenti rimarrà sempre irrealizzato, perché
desiderio e realtà non possono mai coincidere.

Si deve poi avere bene in mente il problema dell’attrito, che si presenta ogni
volta che proiettiamo sul mondo la nostra azione pianificata. Questo ci
introduce al tema della complessità, ossia il gap esistente fra la realtà e la sua
rappresentazione simbolica, quello è lo spazio dell’interpretazione, che solo un
humanistic manager sa riconoscere.

C’è una nuova tecnica di elaborazione del pensiero, il cosiddetto “design
thinking”: si tratta di un processo creativo che elimina la fase di giudizio delle
idee, in questo modo si elimina la paura del fallimento e si incoraggiano al
massimo nuovi input, giungendo spesso a soluzioni creative; molto importante
è il lavoro di squadra, tramite il quale le varie visioni si fondano in una sola,
migliore. Il processo creativo si divide in sette passaggi, non per forza lineari,
anzi possono avvenire simultaneamente ed essere ripetuti:

       definizione, si comprende e si delimita bene il problema o la “visione”;
       ricerca, si cercano le informazioni più disparate nelle modalità più varie
        che possono aiutare a realizzare il prodotto finale;
       ideazione, è la parte centrale del lavoro, qui si devono produrre più idee
        possibili senza giudicarle e favorire la contaminazione di idee differenti;
        in sostanza è una sessione di brainstorming;
       prototipazione, che avviene dopo aver elaborato la tempesta di idee
        precedenti, qui è importante sviluppare un sistema di feedback esterni
        riguardo i prototipi (apertura al mondo);
       scelta, si sceglie la soluzione migliore da portare avanti;
       implementazione, qui si tratta di assegnare i compiti secondo le
        competenze di ciascuno e procedere nella parte esecutiva;

                                          12
      apprendimento, cioè la raccolta di dati e impressioni dai consumatori e,
       discutendo le scelte fatte, valutare dove ci si può migliorare (e sempre si
       può fare meglio).

I concetti fondamentali di questo modello, che ben si addice allo humanistic
management, sono:

      il punto di partenza è la realtà (non il modello\sogno\desiderio pensato);
      l’errore non è visto come il fallimento del progetto, bensì come una
       possibilità;
      una forte apertura al mondo.



       3. Il sensemaking
Secondo il pensiero di Weick il mondo esterno non possiede un significato in
sé, ma solo quello che ciascuno di noi gli attribuisce, in base ai processi di
creazione di senso che attiva. L’oggetto di studio principale dell’autore sono
quindi i processi cognitivi attraverso i quali gli individui attribuiscono un senso
(in inglese sensemaking) al flusso disordinato e informe delle loro esperienze e
organizzano così la realtà. Ecco perché per Weick creare senso e organizzare
sono essenzialmente la stessa cosa, le due facce della stessa medaglia.

Il sensemaking può essere in un certo senso, collegato al concetto di desiderio.

Ne Le città invisibili, le città del mondo prendono forma attraverso i desideri
dei loro abitanti e attraverso i racconti del viaggiatore che lo attraversa. Lo
stesso vale per le aziende; è ciò che si chiama sensemaking. Nelle immagini e
dei segni che Marco Polo propone a Kublai e nella fatica cui l’imperatore si
costringe per cercare di decifrare ciò che ascolta, prende forma la fatica della
narrazione letteraria, il suo sforzo di costruire tra autore e lettore un senso che
si sostituisca alla vuota presenza dei fatti.

Fatica e sforzo che sono esattamente corrispondenti a quelli che gli
imprenditori e i manager devono mettere in campo per creare e donare senso
alle organizzazioni cui appartengono. Kublai Kan ascolta i racconti di Marco
perché si sente minacciato: è il non senso. Vi è un momento nella vita,
secondo Italo Calvino in cui l’uomo deve dare un senso alla sua esistenza. Non
è un momento felice: ciascuno di noi scopre prima o poi il vuoto, il non senso,
come una minaccia che si insinua nel nostro impero e ne sconvolge l’ordine.
Come molti manager odierni, anche Kublai avverte la tentazione di sottrarsi
alla fatica del sensemaking. Marco parla, ma Kublai sembra stanco di leggere i
suoi racconti e vorrebbe avere il suo impero stretto a sé come un possesso
chiuso per sempre.


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    Conclusione


Una delle caratteristiche che accomunano le “Città del Desiderio” così come le
Aziende In-visibili è quella per cui la loro forma di oggi è sempre plasmata dai
desideri e dalle aspettative che gli abitanti nutrono per il loro domani,
aspettative che potranno poi essere confermate da ciò che effettivamente
accadrà, ma ora amaramente deluse. Il tema del desiderio sotto il profilo
imprenditoriale identifica la motivazione come il motore su cui si innesca
l’azione manageriale di successo. Oggi, la motivazione individuale più forte è
quella connessa al desiderio di molteplicità. Scegliere di avere più ruoli per fare
tutto ciò che si ama: puntare a una crescita continua. Per superare la perdita
di punti di riferimento, l’individuo concentra l’attenzione su se stesso e lo fa
con una vita multi sfaccettata. Quello che a volte manca, è la passione nel
condurre questo tipo di strada e nell’obiettivo di arrivare ad una vita sempre
più ricca. Se si ha voglia di crescere sempre di più, di arrivare a soddisfare un
desiderio e di essere automaticamente felici, è essenziale la passione perché è
con essa che non ci si arrende mai. Contemporaneamente nasce il talento che
diverrà una caratteristica peculiare nell’uomo e che potrà tramandare da
individuo a individuo.

A mio parere, la passione e il talento sono qualcosa d’innato, il desiderio è
invece automatico. Ognuno di noi nasce con determinate passioni e sulla base
di esse produce determinati desideri, le due cose si rafforzano a vicenda; a
questo punto entra in gioco il talento che fornisce la cosiddetta “marcia in più”,
decretando la qualità della realizzazione.

Il desiderio viene realizzato attraverso la passione in quantità \ qualità
determinata dal talento. E qui subentra il compito di un manager: individuare i
talenti permettendo alle persone di crescere con la propria passione,
realizzando i propri desideri.




Bibliografia:




                                        14
   o Minghetti M. & The LMS, Le Aziende In-Visibili, Libri Scheiwiller, Milano,
     2008

   o Minghetti M. - Cutrano F, Nulla due volte. Il management attraverso le
     poesie di Wisława Szymborska. Libri Scheiwiller, Milano, 2006

   o Italo Calvino, Le città invisibili, 1972




Materiali di riferimento:

Slides (Docente Marco Minghetti)

Siti Internet:

      www.google.it

      www.filosofico.net

      www.ilsole24.com




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