PowerPoint bemutat� by d0gft8v5

VIEWS: 0 PAGES: 45

									Logisztikai menedzsment - 642
1-3. előadás


 Készítette: Piricz Noémi

                            1
Kiindulási pont
  Érték fogalma: a vevők azokat a
  szolgáltatás-csomagokat veszik meg,
  részesítik előnyben, amelyek értéket
  jelentenek a számukra /Gröngoos 2000./
  A kettős értékteremtés, azaz, hogy
  egyaránt értékes legyen a kínált
  szolgáltatás-csomag az eladó és a
  megrendelő számára, manapság valós
  igény az ellátási lánc résztvevői felé is.
                                           2
A vállalkozásoknak el kell mozdulniuk a
termék,- vagy funkció-központú
gondolkodásmódból a folyamatokra
fókuszált látásmódra




                                          3
Az értéklánc
  A Porter féle értéklánc koncepció
  (value chain concept) az 1980-as évek
  közepén jelent meg mint elméleti háttér
  és azon a felismerésen alapul, hogy a
  vállalkozások sikerét döntően az
  befolyásolja, milyen hatékonyan képes
  mozgósítani erőforrásait a termékei,
  szolgáltatásai értékének növelésére.
                                        4
A Porter féle értéklánc




                          5
Ismernünk kell:
 a vevőnk erőforrás-szükségleteit,
 prioritásait,
 beszerzési folyamatát,
 a beszerzésben érintett döntéshozók körét
 – pl. a beszerzési osztály, az érintett
 termelési részleg és a pénzügyi osztály
 illetékeseinek céljait és érdekeit -,
 az együttműködés tervezett szorosságát
 stb.
                                        6
A logisztikai folyamatokat
minél harmonikusabban kell
integrálnunk
 A) a saját vállalkozásukon belül,
 B) a közvetlen üzleti partner folyamataiba,
 C) az egész ellátási lánc folyamataiba


                                          7
Távolsági járat – Európába tartó török buszmárka
„A franciák több ülőhelyet akarnak, a németek inkább a
kényelmet szeretik” – magyarázták a HVG-nek a Temsa
buszokat gyártó délkelet-törökországi Adanában lévő
gyárban. A Sabanci cégcsoporthoz tartozó üzem vezetői
ugyanis a vevői igényekre való rugalmas reagálással
indokolták a márka minapi sikerét: a Temsa nyerte az Év
Gyártója, 2008 díjat a belgiumi Kortrijkben októberben
tartott nemzetközi Busworld kiállításon. Az 1968-ban
alapított cég kezdetben klímaberendezéseket készített és
acélt gyártott, 1984-ben látott hozzá buszok
összeszereléséhez a japán Mitsubishivel együttműködve.
Hat éve vezette be a saját Temsa márkát, és az akkori két
modell után ma már 11-félét kínál, elsősorban távolsági,
városközi és midibuszokat, melyek többségükben
Mitsubishi, MAN, illetve DAF motorral futnak.
(HVG, 2007. november 24.)
                                                      8
Az ellátási lánc meghatározása
  Három, vagy több egységségből
  (szervezet, vagy egyén) álló csoport, mely
  tagjai közvetlenül részt vesznek
  meghatározott termék- és
  szolgáltatáscsomag kapcsán szükségessé
  váló, a forrástól a végső felhasználás felé
  irányuló termék-, szolgáltatás-, információ
  és pénz- és értékáramlás biztosításában
  (Mentzer és szerzőtársai, 2001)
                                           9
Az ellátási lánc főbb jellemzői
   1. Cél: az elsődleges cél a fogyasztói
   igények kiszolgálása, ezt kell
   egyensúlyba hozni a költségekkel és az
   eszközök megtérülésével
   2. Kiterjedés: a teljes folyamatot
   átfogja, a termék vagy szolgáltatás
   előállításától a végső fogyasztóhoz
   történő eljutásig
                                            10
3. Rendszerszemlélet: az összes szereplőt
és folyamatot egységes rendszerbe
integrálja
4. Együttműködés: szervezeti határokon
ível át, mind a szervezeten belüli, mind a
szervezetek közötti kapcsolatok
kiemelkedően fontosak
5. Megvalósítás eszköze: a kooperációt és
koordinációt olyan információs rendszeren
keresztül valósítja meg, amelyben a tagok
addig titkosan kezelt információikat
osztják meg.
                                        11
Az ellátási láncról
Az irodalom gyakran nem ellátási láncokról,
hanem ellátási hálókról beszél, hiszen a
valóságos vállalati kapcsolatrendszerek sokkal
inkább hálókhoz semmint láncokhoz
hasonlítanak.
Az ellátási lánc szemléletváltást eredményezett:
a beszerzés ma már nem befelé orientált,
hanem főként kifelé orientált tevékenység A
beszerzés kifelé orientált szerepénél a beszerzés
régi, befelé orientált szerepe a beszerző
munkaidejét kitevő feladatok között
mindösszesen a munkaidő 30 százalékát teszik
ki.                                           12
Az ellátási lánc szereplői nem
versenytársak, hanem
együttműködő partnerek
 Ha az ellátási lánc, amelynek ők is részei,
 hatékonyan, sikeresen működik, az
 számukra közvetlen és közvetett előnyöket
 jelent!
 A hétköznapokban nehéz a bizalom fokát
 jelentősen javítani
                                          13
Gyakran az információs rendszert is
módosítani kell
A menedzsereknek ki kell alakítaniuk az
együttműködés kereteit
Mindez magában foglalja a kockázatok, az
előnyök és a károk megoszlását, viselését
is.
Az értéket teremtő ellátási láncok
érzékenyek a változásokra, különösen az
együttműködést blokkoló fejleményekre
                                       14
Nem csak egy eladóra, vagy vevőre
koncentrál a vállalkozás, hanem a
kapcsolatháló többi tagja számára is
értéket próbál teremteni.
Ezt úgy tudja megvalósítani, ha szélesebb
látásmóddal és az ellátási lánc szintjén
megfogalmazott célrendszerrel működik,
valamint beszerezte az ehhez szükséges
információkat.

                                       15
Néhány tendencia ellátási
láncokkal kapcsolatban
 Az ellátási láncok különbözhetnek a
 gazdaság ágazatainak megfelelően, de
 időben sem állandók
 Korábban több vállalkozás úgy próbálta
 csökkenteni saját kapcsolathálójának
 kockázatait, hogy igyekezett saját
 tulajdonba vonni az érintett
 vállalkozásokat
                                          16
Manapság a tőkeerős cégek sem ebben
látják a gondok megoldását,
egyre gyakrabban a virtuális integráció,
a széles körű, kifinomult
együttműködési hálók tudnak sikeresek
maradni




                                       17
Az ellátási lánc tipikus szereplői
  Az ún. központi vállalat, az a szereplő, akinek a
  szempontjából az ellátási lánc működését,
  fejlesztési lehetőségeit vizsgáljuk, s aki az egész
  változás motorja.
  További szereplők, az első, másod, stb. körös
  beszállítók, jellemzően alapanyag beszállítók;
  illetve a közvetlen, első körös, illetve a közvetett
  megrendelők, beleértve a végső fogyasztót.
  Az ellátási lánc jellegzetes szereplői a logisztikai
  szolgáltatók, illetve a termékfejlesztésben részt
  vevő kutatóintézetek is.
                                                    18
Az ellátási lánc felépítése és szereplői




                                     19
Tehát az ellátási lánc szereplőire
hangsúlyt helyező ellátási lánc valójában
azonban nem láncszerű felépítést mutat,
sokkal inkább egy fa törzsére, gyökereire
és ágaira emlékeztet, ezért gyakorlatilag
az ellátási lánc fogalmával azonos
tartalommal szokás az ellátási háló
kifejezést is használni.


                                            20
Az ellátási lánc másik meghatározása

   Ezért az ellátási láncot úgy is
   értelmezzük, mint adott termék- és
   szolgáltatáscsomag létrehozásához
   szükséges értékteremtő folyamatok
   együttműködő szervezeteken átívelő
   sorozata, mely vevői igények
   kielégítésére alkalmas terméket, illetve
   szolgáltatást hoz létre (Chikán, 1997)
                                              21
    Az ellátási láncban végbemenő
     kulcsfontosságú folyamatok
-   vevőkapcsolat menedzsmentje (CRM),
-   vevői szolgáltatások menedzsmentje,
-   keresletmenedzsment,
-   komplex rendelésteljesítési folyamat,
-   termelési folyamatok átfogó menedzsmentje,
-   beszerzési folyamatok átfogó menedzsmentje,
-   komplex termékfejlesztés,
-   visszutas folyamatok menedzsmentje.
                                              22
Az ellátási lánc kulcsfontosságú folyamatai
nemcsak úgy csoportosíthatók, hogy az adott
folyamat elemei az ellátási lánc mely szereplőihez,
mely konkrét szervezeti egységhez kerülnek, de
oly módon is, hogy melyek azok a folyamat-
elemek, melyek adott szervezet keretein belül, s
melyek azok, melyek a szervezetek között mennek
végbe.
Ezek a szervezeti határokon zajló, vagy szervezeti
határokat feszegető tevékenységek (boundary
spanning activities), folyamatok.

                                                23
Az ellátási lánc menedzsment
      két meghatározása
1.) Legáltalánosabban az üzleti hálózat, de
az ellátási lánc menedzsmentjét úgy
határozhatjuk meg, mint az abban részt
vevő szervezetek, illetve vállalatok tudatos,
a résztvevők versenyképességének javítását
célzó kezelését (Gelei, 2003 alapján)


                                           24
2.) Az ellátási lánc menedzsment (Supply
Chain Management SCM) alapvető
feladata, hogy irányítsa, koordinálja az
alapanyagok forrásaitól a végső
fogyasztásig terjedő anyagáramlást,
valamint az anyagáramlást kísérő
infomáció- és pénz áramlásokat.
(Chikán Attila – Wimmer Ágnes 2003)


                                       25
Az ellátási lánc menedzsment
kialakulása
   Az ellátási láncok léte egyidős a vállalatok, és
   ezzel együtt a vállalatközi együttműködések
   kialakulásával
   A fogyasztói igények kielégítése és a
   gazdasági munkamegosztás, valamint az
   ehhez kapcsolódó specializáció nagyon régi
   tendencia
   A környezeti változások azonban
   felgyorsították az együttműködések fejlődését
                                                  26
Az ellátási lánc menedzsment
kialakulásának környezeti elemei
 1. A gazdaságos, azaz költség-hatékony működés
 ma már az életben-maradás feltétele a vállalatok
 számára -> ez megindította a folyamatok
 koordinációját az értékteremtés szemléletmódjának
 megfelelően (integrált logisztikai koncepció
 kitágítása)
 2. A vállalatok rugalmas működésével szemben
 támasztott növekvő fogyasztói igények -> ún.
 válasz alapú működési (response-based) modell
                                              27
3. Sem az integrált logisztikai rendszer,
sem a vállalatközi koordináció, sem a válasz
alapú működési modell nem képzelhető el
az információs,- és technológiai forradalom
eredményeinek felhasználása nélkül
4. Globalizáció
5. Az ellátási lánc menedzsment
elképzelhetetlen integratív menedzsment
szemlélet és a folyamatszemlélet vállalati
határokat átlépő elterjedése

                                         28
Az ellátási lánc menedzsment
kialakulásához tartozó új szemlélet
 A vállalatok versenyképességét nem csupán
 a saját teljesítményük határozza meg
 Más vállalatok is hozzájárulnak
 Versenyképes szolgáltatási színvonal
 biztosításához



                                       29
Az ellátási lánc menedzsment fő
            problémái

 Munkamegosztás
 Gazdasági elkülönültség (érdekek)
 Koordináció




                                     30
A lean gondolkodás lényege
A lean, angol szó eredeti jelentése:
sovány, vézna
Womack és Jones azt ajánlják, hogy az
ellátási láncok menedzserei tegyenek
lépéseket egy ún. „lean vállalkozás”
létrehozására, ez elméletükben „a
vállalkozásoknak egy olyan csoportja,
amelyek jogilag ugyan elkülönültek, de
működés szempontjából összehangoltak”
                                     31
Az alapgondolat az 1950-es években a TOYOTA
Motorcompany-nál született meg, ahol
szükségessé vált az új termékcsaládra való átállás,
a szűk piac és a korlátozott erőforrások miatt,
azzal a céllal, hogy a lehető legkisebb erőforrás
felhasználásával minél több és minél jobb
minőségű terméket állítsanak elő.
Ez a filozófia főleg az erőforrásokkal való
takarékosságban realizálódott, az egyes dolgozók
magas szakképesítésében, valamint a szervezeti
struktúra egyidejű egyszerűsítésében támasztott
követelményekben
                                               32
A lean gondolkodás céljai
 Jobb vevő- és piacorientáció
 Termelékenység növelése
 Önköltség csökkentése
 Hatékony információáramlás
 Egyszerűbb, áttekinthetőbb szervezet
 Rugalmasság fokozása
 Vertikalitás csökkentése
                                        33
Lean managementben a változások
           fő irányai
Hagyományos munkamegosztás leépítése, funkciók
integrálása
Csoport-/projekt- munkavégzés erőteljes
alkalmazása
Módszertani megalapozottság és egységesítés
Vezetési és termelési struktúra egyszerűsítése
Nem értékteremtő tevékenységek és folyamatok
kiiktatása (outsourcing)
Hierarchikus lépcsők erőteljes csökkentése
                                           34
            Előfeltételek:
1. Megbízható, széleskörű, hatékony beszállítói
   háttér (JIT-rendszerű)
2. A belső termelési folyamatok magas szintű
   automatizációja és magas megbízhatósági
   szintje
3. A termelő és funkcionális egységek magas
   szintű autonómiája, az erőteljes decentralizáció
   révén.
4. Erőteljesen motivált stáb.
5. Átfogó, integrált számítógépes információs
   rendszer.                                   35
A karcsúsított
termelésszervezés alapelvei
 1. Határozzuk meg, mit tart értéknek a
 vevő.
 Itt nagyon lényeges, hogy a vevő
 szempontjából nézze az értéket a
 vállalkozás. Az érték magában foglalja a
 konkrét terméket, a kapcsolódó
 termékek és szolgáltatások körét, amely
 találkozik az üzleti partner adott időben
 felmerülő konkrét igényeivel
                                             36
2. Állapítsuk meg az ellátási lánc feladatait
termékenként.
Ide tartozik a terméktervezés, és
fejlesztés, a zökkenőmentes
információáramlás, valamint a fizikai
szállítási feladatok megoldása.
3. Alakítsuk ki a termékkel kapcsolatos
folyamatokat.
Ekkor szintén az értékteremtésnek kell a
középpontban állnia, továbbá a
folyamatszemléletnek.
                                           37
4. Azt kínáljuk, amit a vevő valóban
igényel.
Sajnos egyre kevésbé lehet az értékesítési
előrejelzésekre támaszkodni
5. Fejlesszünk a tökéletesség irányába.
Ha a vállalkozás eleget szeretne tenni
ennek a követelménynek, nagy előrelépést
jelent, ha az ellátási lánc minden szereplő
számára átlátható, így világosabb az is,
hogyan lehet további értéket teremteni
benne.
                                        38
A karcsúsított vezetés veszélyei

  1.   A gyors termék- vagy technológia-
       váltás az átállás költségeit növeli, az
       automatizáció szintjét rontja.
  2.   Fejletlen háttéripar visszahúzó hatása
  3.   Nem kellően motiválható személyei
       állomány okozta ellehetetlenülés


                                             39
      Hálózat és klaszter
Hálózatosodás
Alapvető kompetenciák
  Kommunikációs képesség
  Kooperációs kultúra
  Bizalom
  Stratégiai gondolkodás, egyedi és közös
  Rugalmas változtatási – alkalmazkodási
  készség
                                        40
  Hálózatok kialakulásának lépései

                                                                                    4. fázis: Érettség
Partnerség
   Integrált
   Fejlesztési
   Együttmuködo


                                         2. fázis: Hálózatosodás   3. fázis: Ügynökség

Fejlettségi szint



                    1. fázis: Kezdeti projektek
 Programozás
    Különálló
    Védekezo
    Konfliktusos

                                                                                                  41
 A hálózat fogalmának további fejlődése és
 finomodása hozta létre a klaszter fogalmát.
                        Hálózatok                   Klaszterek

   Tagság       Meghatározott (zárt tagság)      Nyílt szerveződés

Együttműködés
                 Szerződéses kapcsolatok         Szociális értékek
    alapja

Együttműködés                                   Együttműködésen és
                Együttműködésen alapulnak
   jellege                                    rivalizáláson alapulnak

   Kohézió          Közös üzleti célok            Kollektív vízió

                                              Vállalatok, intézmények,
 Résztvevők             Vállalatok
                                               szakmai szervezetek
                                                                    42
Klaszter
 „egy adott iparághoz tartozó független
 vállalatok és hálózataik, valamint a hozzájuk
 kapcsolódó gazdasági szektorok és
 intézmények olyan halmaza, amelyek
 relatíve nagy arányban használják egymás
 termékeit és szolgáltatásait, ugyanazon
 tudásbázisra és infrastruktúrára
 támaszkodnak, valamint hasonló
 innovációkat tudnak hasznosítani.”
                                          43
A klaszterek általános jellemzői
a szereplők közötti tartós együttműködés,
egy értéklánc mentén jön létre,
a partnerek földrajzilag koncentrálódnak,
a klaszter tagjai készek az erőforrások és
kompetenciák különböző kombinációinak
kialakítására és egymással történő megosztására,
az együttműködés nem pusztán a hagyományos
értelembe vett szállító-vevő kapcsolatokra, hanem
más területekre is kiterjed, munkaerő képzés,
kutatás fejlesztés … stb.
intenzív kapcsolatokat épít a helyi oktatási, kutatási,
képzési önkormányzati intézményekkel.             44
      Iparági klaszter általános modellje

         Termelékenység            Innováció          Új vállalkozások


                           Az iparági klaszter magja
      Tényező             Rivális vállalatok, hálózatok          Keresleti
      feltételek          Félkész-termékek beszállítói           feltételek
                        Iparági intézmények, szervezetek



                                                           Támogató (nem üzleti)
  Üzleti partnerek
                             Kapcsolódó iparágak                intézmények
 Eszközöket szállítók
                             Hasonló technológiák             Oktatás – képzés
Pénzügyi szolgáltatók
                             Közös munkaerőbázis              K+F intézmények
  Üzleti tanácsadók
                              Hasonló stratrégiák          Szabályozó intézmények
  K+F megbízások
                                                             Iparági szövetségek
                                                                              45

								
To top