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CAPITOLO DODICESIMO by oFI8D8h

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									                          (GESTIONE DEI SERVIZI PUBBLICI A.A.2003/2004)

                                 IL MARKETING DEI SERVIZI PUBBLICI



1. Introduzione: marketing dei servizi e marketing dei servizi pubblici


    L’orientamento al marketing trova un fecondo campo di applicazione in tutte le attività nelle quali
esiste una relazione di scambio fra un’organizzazione ed il suo pubblico1. I recenti cambiamenti del
nuovo ruolo assunto dall’intervento pubblico nell’economia e le nuove sollecitazioni del mercato hanno
indotto le imprese pubbliche ad accrescere il loro impegno nella ricerca ed adozione di strumenti
innovativi per l’analisi e la gestione del rapporto con il cliente. L’ottimizzazione del rapporto di
scambio, il miglioramento delle performance aziendali e la soddisfazione della clientela dipende dalla
capacità che dimostra l’organizzazione nel contribuire con ogni attività alla creazione del valore per il
cliente e dalle leve attraverso cui agisce nel definire il proprio orientamento al mercato.
    Per comprendere appieno l’orientamento al marketing nelle imprese di pubblici servizi occorre
adeguatamente considerare:

   a) le caratteristiche e lo sviluppo dell’orientamento al marketing nelle imprese di servizi;
   b) le caratteristiche peculiari che esso assume in considerazione della tutela del pubblico interesse.

   L’evoluzione del marketing dei servizi si può ricondurre a tre fasi storiche [Mari C., 1996, Pellicelli
G., 1997]:

   a) la legittimazione del campo di studi (1953-1979);
   b) la costruzione delle fondamenta (1980-1985);
   c) l’affermazione del marketing dei servizi (1986-1992).

    Gli studi sviluppati nel corso della prima fase si focalizzano prevalentemente sulle differenze fra
servizi e prodotti perché si ritiene che la natura stessa dei servizi implica che i normali strumenti di
marketing non siano applicabili [Lovelock C.H., 1981].
    Nel corso della seconda fase si incominciano ad affermare filoni di studio che sottolineano alcune
delle specificità del marketing dei servizi fra cui il tema dell’interazione fra cliente e personale di
contatto, la valutazione dei servizi, la qualità, il marketing mix ed il marketing interno. La convinzione
che si afferma è che, a prescindere da pochi principi fondamentali, nella maggioranza dei casi il
marketing è specifico di ogni situazione ed è determinato dalle caratteristiche particolari di ciascun
settore industriale. Ne consegue che la generalizzazione è possibile solo in un numero limitato di casi,
sia che si tratti di marketing di beni tangibili che di marketing di servizi.



   
      I paragrafi 1 e 2 sono a cura di Alessandra Storlazzi e i paragrafi 3, 4, 5, 6, 7 e 8 sono a cura di Renato Mele.
   1  “Fino agli anni ‘70 le imprese di pubblici servizi italiane (ma anche quelle di altri Paesi industrialmente evoluti) erano
fortemente orientate alla produzione; il marketing, veniva interpretato in senso restrittivo e veniva assimilato alla funzione di
vendita, ricerche di mercato, funzione pubblicitaria/promozionale. Gli studi di marketing e le concrete applicazioni in
aziende con finalità di pubblica utilità e di organizzazioni senza obiettivi di profitto, per merito di molti studiosi e di aziende
innovative, sono progrediti dando convincenti risposte alle fondamentali critiche che erano state mosse. Primo fra tutti il
Kotler ma anche altri studiosi (americani come Connors, Fish, Lindon, Dalrymple e Parson -, francesi - come Serraf, Paoli e
Gantes, Sais e Leonardi - sulla rivista Revue Francaise de Marketing -, italiani - come Paci, Marzilli, Pivato) hanno fatto
rilevare che l’applicabilità della teoria e della pratica di marketing è corretta ogni volta che l’impresa o organizzazione, di che
trattasi, ha come obiettivo di: migliorare il soddisfacimento del mercato obiettivo, migliorare l’efficienza dell’attività di
scambio” [Mele R., 1993, pag. 53].
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   Infine nella terza fase, sulla scia dei risultati dei due precedenti periodi, si sviluppa il tema della
soddisfazione del cliente, si focalizza l’attenzione sulla definizione del sistema di erogazione del servizio
che comprende la tecnologia e la valorizzazione delle risorse umane.
   La tendenza che si rileva sembra rifiutare sia l’ipotesi di studio che coinvolge l’intera categoria dei
servizi sia l’alternativa basata su uno specifico settore e porta a studiare gruppi di servizi legati da
comuni caratteristiche di marketing che sono indipendenti dalle peculiarità settoriali [Mari C., 1996]. Il
tema del marketing incomincia a trovare applicazione anche con riferimento al settore dei trasporti,
delle telecomunicazioni e dei servizi locali. In questa fase il consolidarsi dei principi di marketing nel
campo dei servizi influenza anche le imprese che operano nel settore pubblico.


L’affermazione del marketing nei servizi pubblici

    Nella tradizione della logica giuridico/istituzionale il rapporto organismo pubblico/cittadino era
interpretato come aderenza a norme di comportamento obbligatorio, la logica di gestione era di tipo
burocratico-amministrativa ed il quadro normativo era garantito da posizioni di monopolio. Ciò si è
tradotto in termini di rapporto con il mercato, in un comportamento minimale ovvero nell’erogazione
di servizi obbligatori e nella standardizzazione delle modalità di offerta dei servizi erogati. L’erogazione
del servizio ha coinciso con l’emanazione dell’atto che era l’espressione di un rapporto sovraordinato in
cui l’utente era considerato come un amministrato.
    Fino alla metà degli anni ‘70 nella gestione delle imprese pubbliche è prevalsa l’opinione che
l’aumento delle risorse pubbliche fosse desiderabile in sé.
    Le pressioni degli utenti, congiunte all’incapacità che il sistema manifestava nel gestire tutte le
differenti situazioni che si verificavano, ha portato ad un ripensamento del modo di rapportarsi nei
confronti del mercato.
    Con l’affermarsi della logica economico-aziendale il rapporto Pubblica Amministrazione/cittadino si
trasforma. Nella logica manageriale si presta attenzione all’efficacia di mercato ed alla qualità. La ricerca
di livelli di efficacia ed efficienza più elevati impone una gestione più flessibile e più attenta ai risultati
anziché al rispetto delle norme. Ne consegue che negli anni ‘90 gran parte del dibattito si concentra
sull’attenzione alle performance e sull’introduzione di standard per i principali aspetti dei servizi (come
ad esempio il tempo di risposta, la disponibilità di informazioni, ecc). I primi sintomi di mutamento si
registrano in tutti i piccoli, ma significativi cambiamenti con cui si cerca di favorire l’erogazione di un
migliore servizio al cittadini. Nei consumatori di beni e servizi si afferma una consapevolezza nuova e
cioè la capacità di scegliere, di valutare, in molti casi di esigere dal “fornitore” una sensibilità diversa, più
attenta agli aspetti intangibili del prodotto e/o della prestazione ed alla soddisfazione della clientela.
Nell’andare incontro a tale esigenza anche il sistema normativo, fonte e giustificazione dell’approccio
istituzionale, si adegua. La stessa normativa incomincia ad enfatizzare l’applicazione di principi di
flessibilità, autonomia, valutazione dei risultati, anzi in alcuni casi spinge per far in modo che la logica
burocratica venga rapidamente sostituita da una logica più propriamente aziendale. Gli spazi di
autonomia concessi dalle fonti normative si ampliano, si lasciano ai singoli enti spazi di
autodeterminazione di regole e procedure. Si acquisisce consapevolezza che la turbolenza ambientale, la
variabilità delle situazioni e delle persone preposte alla gestione rendono del tutto inadeguato il ricorso a
principi rigidi e comuni a tutte le organizzazioni di un certo tipo. Si individua nell’accoglimento della
logica aziendale la strada da percorrere per elevare gli standard di efficienza ed efficacia. Si acquisisce
consapevolezza che l’orientamento al marketing mira all’erogazione di servizi in grado di meglio
rispondere alle stesse funzioni istituzionali. Si diffonde l’approccio evoluto di impresa pubblica che
tende a conciliare istanze di socialità e di economicità e porta a ritenere fondamentali i principi di
orientamento al mercato.
    In termini evolutivi si può dire che il percorso verso l’orientamento al mercato configura il passaggio
da un’organizzazione insensibile che non fa nulla per misurare i bisogni, le percezioni, le preferenze o il
soddisfacimento dei suoi pubblici, ad un’organizzazione altamente sensibile che ha interesse a
conoscere bisogni, percezioni, preferenze e soddisfazione dei suoi pubblici istituzionali, li incoraggia a

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presentare richieste di informazioni, lagnanze, suggerimenti, crea sistemi quali difensori civili, e
strumenti come la carta dei servizi [Kotler P., 1975]2.


2. Gli orientamenti del marketing dei servizi pubblici

    Lo sviluppo di principi e logiche di marketing propri per le imprese di servizi ed il riconoscimento
che il fine istituzionale delle imprese di servizi pubblici può essere più efficacemente perseguito grazie
all’introduzione del marketing, sono fra i fattori interni di spinta all’applicazione di questo
orientamento. Ai fattori interni si aggiungono i fattori macroambientali (cosiddetti esterni). I fattori
esterni che inducono l’applicazione delle logiche di marketing nelle imprese di pubblici servizi sono:

   a) la spinta concorrenziale nei contesti nazionali ed internazionali;
   b) nuovi ambiti di intervento del marketing dei servizi pubblici;
   c) il progresso tecnologico.


La spinta concorrenziale nei contesti nazionali e internazionali

    Sia pure attraverso soluzioni differenti il monopolio ha rappresentato per oltre un cinquantennio la
formula per la gestione delle imprese di servizi pubblici. Il monopolio dei servizi pubblici era un
monopolio naturale o di diritto nascente da una precisa scelta governativa; era il risultato del
riconoscimento di certe esigenze tecniche ed economiche della produzione e distribuzione di questi
beni, della necessità di tutelare interessi generali e collettivi, nonché della valutazione del fallimento del
mercato quale meccanismo di scelta ed orientamento ottimale degli investimenti. Prevaleva cioè il
convincimento che la scelta pubblica (o il non mercato) fosse il sistema migliore per ottimizzare le scelte
di investimento nel settore dei beni cosiddetti pubblici.
    L’originaria condizione monopolistica delle imprese di pubblici servizi è stata dal punto di vista
concettuale, messa in discussione insieme al principio della superiorità del non mercato nel settore dei
beni pubblici. Si è fatto strada il sospetto che l’efficienza allocativa può essere vanificata dall’inefficienza
gestionale che spesso accompagna le gestioni delle imprese pubbliche e che, oltre al cambiamento della
proprietà delle gestioni, occorre attivare anche meccanismi concorrenziali per favorire il recupero
dell’efficienza interna.
    L’incapacità dimostrata dalle imprese pubbliche nel raggiungere buoni risultati ha comportato in
alcuni casi e in alcuni paesi un preciso programma di deregulation e dismissioni (USA e Gran Bretagna)
e in altre circostanze, come nel caso dei paesi della Comunità Europea si sta avviando un programma di
deregulation e di apertura alla concorrenza di quei settori e di quelle attività che non sono suscettibili di
gestione monopolistica. La separazione della gestione delle reti (ferrovie, di distribuzione dell’elettricità
e del gas, della rete telefonica) dalla gestione dei servizi può consentire in questo ultimo segmento la
presenza di una pluralità di imprese in concorrenza fra di loro3.
    Sotto il profilo dell’espansione all’estero dell’attività da parte delle imprese pubbliche italiane nel
passato vi erano stati molti vincoli causati sia dalla natura delle imprese sia dalla forma di mercato
prevalente. Queste condizioni si stanno gradatamente modificando e prospettive di sviluppo
internazionale delle imprese che operano nel settore dei servizi pubblici si stanno presentando con
sempre maggiore frequenza anche da parte di imprese pubbliche ex monopoliste nei rispettivi paesi
(settore telefonico, settore elettrico e ferroviario, acquedotti).
     2 Si può operare una distinzione fra organizzazioni in base al grado di sensibilità alle sollecitazioni esterne e descrivere

quattro tipologie tipo: organizzazione insensibile, organizzazione casualmente sensibile, organizzazione altamente sensibile e
organizzazione pienamente sensibile [Kotler P., 1975].
     3 Questo processo che è ancora nelle fasi iniziali per la gradualità del passaggio da una condizione monopolistica ad una

concorrenziale, richiederà ancora molto tempo anche se il livello di apertura è diverso per i differenti settori (più avanti sono
i telefonici e postali) e per i differenti paesi (a motivo delle differenti modalità di recepimento della normativa comunitaria
per la deregolamentazione, la privatizzazione delle imprese pubbliche e l’apertura del mercato a nuove iniziative).
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   A partire dagli anni 2000 le condizioni di monopolio si stanno così gradatamente modificando a
favore della progressiva introduzione di regole di mercato volte a promuovere la concorrenza e la
competizione. L’abolizione di condizioni di protezione monopolistica rappresentano una forte spinta
per l’introduzione di orientamenti strategici di sviluppo anche internazionale e per la diffusione
dell’orientamento al marketing4.


Nuovi ambiti di intervento del marketing dei servizi pubblici

    Anche le imprese di pubblici servizi che nel passato hanno goduto di posizioni di privilegio sul
mercato, si trovano oggi a dover ricercare, in mutati scenari competitivi, nuovi ambiti strategici di
intervento.
    L’introduzione della concorrenza e il venir meno di condizioni monopolistiche costituiscono fattori
di spinta che determinano:

   a) una maggiore attenzione alle esigenze del mercato;
   b) una progressiva ricerca di nuovi ambiti di intervento.

    Sul fronte della maggiore attenzione alle esigenze del mercato la tendenza è quella della
personalizzazione dell’offerta (customization).
    Mentre nel recente passato ha prevalso la “market segmentazione” (l’azienda rispondeva al bisogno
di classi diverse di clienti, ma ogni gruppo rimaneva aggregato), più di recente, anche nelle imprese di
pubblici servizi, si assiste ad un orientamento alla customization. Ad esempio lo standard del servizio
telefonico del passato è stato sostituito dalla possibilità di selezionare molte combinazioni. La presenza
del cliente lungo la catena produttiva/distributiva agevola in qualche modo la possibilità di rendere
personale l’offerta del servizio (si pensi alla diffusione di sistemi telefonici con risponditore automatico,
ai sistemi telematici con operazioni fai da te). La polarizzazione tradizionale fra acquirente e venditore si
va trasformando in una relazione personalizzata (ad esempio nel sistema sanitario ogni intervento è
basato su una procedura standardizzata applicata ad uno specifico paziente).
    Sul fronte della progressiva ricerca di nuovi ambiti di intervento la consapevolezza del venir meno di
spazi di mercato nell’area dei servizi tradizionalmente protetti sta inducendo a ricercare spazi di mercato
alternativi. Mentre in passato le imprese di pubblici servizi hanno mirato all’espansione del mercato
sviluppando strategie di penetrazione basate sulla diffusione del prodotto/servizio attraverso la
intensificazione dei consumi e la estensione geografica del mercato servito, oggi sono orientate a
perseguire scelte strategiche di diversificazione dell’offerta per rafforzare la propria posizione sul
mercato ed accrescere le opportunità di business.
    Le risorse interne delle imprese di pubblici servizi sono i punti di forza su cui si vanno definendo
progetti strategici innovativi caratterizzati da una tendenza ad entrare in nuove aree di attività. La
presenza capillare sul territorio, connessa alla disponibilità di slack resource in termini strutturali ed umani,
sono fra i principali punti di forza dei nuovi orientamenti strategici delle imprese di pubblici servizi.
Molte imprese del settore dei servizi pubblici - nazionali e locali - stanno attuando strategie di
multiutilities entrando in settori contigui dove possono sfruttare le loro conoscenze e rapporti con la
clientela. In molte altre strutture pubbliche di servizio nell’ambito dei sistemi di mobilità come le
strutture aeroportuali e le stazioni ferroviarie, ad esempio, si stanno sviluppando in aggiunta alle

     4 A partire dal 1° Gennaio 1998 ha preso avvio il processo di liberalizzazione delle telecomunicazioni. Hanno chiesto ed

ottenuto la licenza su rete fissa: Infostrada (joint venture fra Olivetti e la tedesca Mannesmann); Wind (joint venture formata
per il 51% da Enel e per il 49% da Deutsche Telekom e l’inglese Colt) e Albacom (consorzio formato da British Telecom,
Bnl, Eni e Mediaset). Il decreto ministeriale del 27 febbraio 1998 pone però grossi limiti all’espansione della concorrenza nel
settore delle telecomunicazioni vietando l’accesso al traffico urbano agli operatori non forniti di infrastrutture “local loop”.
In altre parole bisogna riuscire a raggiungere il singolo abbonato-famiglia portando nuovi fili in casa e l’operazione è costosa.
Infostrada prevede un intenso piano di investimenti per le infrastrutture (circa 800 miliardi) e, grazie ad un accordo con le
Ferrovie dello Stato, dispone già dal 1998 di 2.000 Km di fibra ottica. Entro il duemila si propone di coprire 56 città italiane
utilizzando per il 90% del traffico una rete propria e solo per il 10% il network di Telecom Italia [Caddeo R., 1998].
                                                                                                                               4
funzioni primarie (i servizi di biglietteria, deposito bagagli, check-in, etc.) iniziative ad elevata
opportunità commerciale e di business (presenza di drugstore, zone di meeting, etc.).
   Alla presenza in aree di attività regolamentate si affianca la presenza in mercati non protetti.
L’esigenza di realizzare crescenti condizioni di efficienza produttiva porta verso l’ottimizzazione ed
eventuale diversificazione dell’offerta. Si ampliano le alternative a disposizione delle imprese pubbliche
per ciò che riguarda i servizi da realizzare, i bisogni da soddisfare ed i mercati da servire.


La tecnologia

   Il ricorso allo sviluppo tecnologico:

   a) apre nuove prospettive offrendo nuove opportunità;
   b) aumenta la concorrenza incoraggiando lo sviluppo delle reti e l’innovazione.

    Circa lo sviluppo di nuove opportunità le aziende di pubblici servizi attraverso l’adozione di nuove
tecnologie possono favorire la creazione di un software utile per la customizzazione e per presentarsi con
un sistema di offerta diversificato sul mercato [Mc Kenna R., 1988]. Grazie allo sviluppo tecnologico è
possibile far ricorso a sistemi di lettura e di pagamento automatizzati basati sul semplice ricorso
all’apparecchio telefonico, informare gli utenti di eventuali disfunzioni. Ad esempio un operatore di
trasporto aereo con un ben attrezzato data-base ed un efficace call center, può chiamare i passeggeri ed
informarli dei ritardi prima che essi lascino le loro abitazioni per recarsi all’aeroporto. Le società
elettriche possono usare dei numeri identificativi attraverso cui, ad esempio, possono informare i clienti
della durata del guasto5.
    Circa lo sviluppo della concorrenza attraverso lo sviluppo delle reti e l’innovazione in molti settori si
assiste ad un progressivo fenomeno di convergenza tecnologica che contribuisce a mutare il quadro dei
concorrenti presenti sul mercato, ciò apre nuove opportunità di alleanze ed offre occasioni di entrare
sui nuovi mercati.


3. Il marketing operativo nelle imprese di pubblici servizi

   Gli orientamenti di fondo appena descritti inducono sul piano delle scelte lo sviluppo di politiche di
diversificazione e di differenziazione che portano all’introduzione, sul piano operativo, di specifici
strumenti e leve di marketing.
   Le imprese di pubblici servizi sono state a lungo caratterizzate da una ridotta strutturazione del
portafoglio di offerta, da un’impostazione della comunicazione alla clientela su modalità
sostanzialmente reattive, dall’utilizzo non sistematico di forme “istituzionali” di comunicazione, da
ridotte leve promozionali, da una ridotta attività di offerta di prodotti/servizi a valore aggiunto6.
   Nella definizione delle politiche di marketing un fattore critico di influenza è rappresentato dalla
natura intangibile dei servizi. La natura intangibile delle attività di servizio rende rilevante il momento
del contatto fra personale di front office, supporto fisico e cliente. Insieme alle tradizionali politiche di
marketing la gestione operativa del rapporto con il mercato risente quindi degli elementi connessi alla
gestione del personale, del supporto fisico e dell’ambiente fisico in cui avviene il processo di

    5 Nel quadro del progressivo processo di automazione dell’esazione la società Autostrade ha esteso a tutte le stazioni

della rete il servizio Telepass. Ciò ha permesso nel 1997 di portare al 48% la quota delle operazioni di pagamento effettuate
con sistemi automatici. La società Autostrade attraverso uno strumento informatico complesso realizza il monitoraggio della
qualità ed analizza le condizioni di deflusso del traffico nelle 220 stazioni gestite dalla società. Tale strumento consente, di
valutare le criticità del sistema di offerta, di effettuare previsioni sulle priorità di intervento, anche alla luce di possibili
variazioni della domanda di traffico.
    6 La consapevolezza dell’importanza del ricorso ad azioni e leve che possano migliorare il rapporto con il mercato porta,

anche le imprese di pubblici servizi, ad arricchire la propria offerta grazie al ricorso alle cosiddette leve operative di
marketing.
                                                                                                                               5
produzione ed erogazione [Magrath A.J., 1986]. Gran parte delle criticità dell’erogazione dei servizi
nasce proprio nel momento del contatto fra sistema di produzione/erogazione, personale di front-
office e cliente.
    La scarsa disponibilità del personale di contatto manifestata attraverso il ricorso alle norme come
giustificazioni ad atteggiamenti passivi, la definizione di procedure rigide, il ricorso a barriere fisiche di
difficile accesso o l’uso di strumentazioni di complessa utilizzazione, chiaramente finisce con il suscitare
nei clienti atteggiamenti poco collaborativi. Il momento relazionale rischia così di tradursi in un
momento di scontro più che di incontro fra domanda ed offerta.
    Un orientamento relazionale aperto, la disponibilità di locali piacevoli e di supporti informatici di
immediata utilizzazione suscita invece atteggiamenti di tipo collaborativo da parte del cliente, semplifica
la produzione/erogazione del servizio, tende ad evidenziare meno gli ostacoli e le difficoltà e trasmette
gli effetti positivi del momento relazionale all’incontro stesso fra domanda ed offerta7.
    Per questi motivi dopo la trattazione delle tradizionali politiche del marketing mix (servizio,
comunicazione, distribuzione e prezzo) faremo un cenno ai problemi ed alle scelte di marketing che si
rendono necessarie per gestire in ottica di orientamento al consumatore il contatto con questi nel corso
del processo di produzione ed erogazione dei servizi.


4. Le politiche di servizio

   La politiche di servizio definiscono i caratteri ed il contenuto dell’offerta dell’impresa.
   La identificazione di cosa fare, quale servizio realizzare e con quali caratteristiche costituisce un
momento fondamentale delle decisioni di marketing dell’azienda. Con le politiche di servizio vengono
identificati numero, varietà, qualità, complessità e caratteri dei servizi che l’impresa realizza e colloca sul
mercato8.
   Le condizioni di mercato sono oggi profondamente mutate rispetto al passato e richiedono la
definizione di politiche di offerta dei servizi differenziate in funzione delle differenziate esigenze
dell’utenza. Il mercato si dimostra sempre più esigente nelle sue richieste e le differenziate esigenze
tendono sempre più a personalizzarsi.
   Le direttrici principali lungo le quali le imprese di pubblici servizi attuano la politica di
differenziazione dell’offerta sono sostanzialmente due:

   a) la definizione di sistemi di offerta differenziati attraverso un        diverso mix di prestazioni
      elementari ad integrazione di quella di base;
   b) la definizione di differenti configurazioni di servizio attraverso differenti interazioni fra
      tecnologia, cliente e personale di contatto durante il processo stesso di erogazione.

   Per quanto riguarda la prima direttrice (un diverso mix di prestazioni elementari ad integrazione di
quella di base) la prestazione offerta corrisponde ad un’entità complessa costituita da una prestazione di
base e da un insieme di prestazioni elementari, accessorie rispetto al nucleo di base.
   Il core service o nucleo centrale del servizio corrisponde alla prestazione che soddisfa il bisogno
principale del consumatore (servizio di base), il servizio globale è costituito dal servizio di base arricchito da


   7  Le Poste stanno comprendendo l’importanza degli ambienti e degli spazi in cui si realizza l’incontro con il cliente.
L’agenzia delle Poste aperta nel centro commerciale di Sesto Fiorentino assomiglia alla sede periferica di una piccola banca.
È composta da un salottino, quattro poltroncine, una bella pianta, il separé in vetro per parlare di affari. Il piano di
investimenti delle poste destina quasi 1900 miliardi al settore immobiliare entro il 2002 per migliorare le condizioni di
presentazione ed accoglienza delle agenzie postali [Il Sole 24 Ore].
    8 Storicamente le imprese di pubblici servizi hanno impostato la politica aziendale partendo dalla realizzazione di uno

specifico servizio (basato su un’unica e definita tecnologia) con una più o meno ampia varietà di caratteri qualitativi e
funzionali piuttosto che sulla definizione della categoria o subcategoria dei bisogni da soddisfare attraverso cui poi risalire
alla gamma di prestazioni da realizzare. Le strategie adottate sono cioè state prevalentemente strategie di penetrazione nel
mercato attraverso politiche di servizio indifferenziato prefigurando un mercato in gran parte omogeneo.
                                                                                                                             6
un insieme più o meno ampio di prestazioni elementari che vengono effettuate prima, dopo o durante il
processo di produzione/erogazione (informazione, controlli, assistenza)9.
    Le politiche di differenziazione dei servizi sono orientate a variare le caratteristiche del servizio globale
per soddisfare i differenti segmenti di clienti sul mercato.
    Considerando in termini evolutivi ciò che è accaduto nel settore delle imprese di pubblici servizi si
osserva un processo simile a quello che, nel settore privato, ha sancito il passaggio dal cosiddetto
orientamento al prodotto all’orientamento al mercato.
    Nel periodo del cosiddetto stato del benessere le imprese di pubblici servizi hanno favorito la
realizzazione di obiettivi politici di diffusione ed allargamento di condizioni di benessere. Si è così
proceduto a diffondere l’offerta del servizio di base attuando, quasi esclusivamente, strategie di sviluppo
attraverso la penetrazione geografica del mercato. Con lo sviluppo della concorrenza anche trasversale
(cioè fra servizi diversi, per la soddisfazione degli stessi bisogni) e della saturazione della domanda di
base, l’orientamento delle imprese di pubblici servizi è mutato. La necessità di conquistare il mercato e
di competere con altre imprese ha portato ad individuare soluzioni differenziate di utilizzazione del
servizio. Intorno al nucleo centrale, costituito ad esempio dal collegamento telefonico o dal trasporto di
persone, si sono introdotte ulteriori prestazioni elementari.
    L’individuazione del diverso mix di componenti che va a costituire il servizio globale è una scelta
complessa da cui dipende la capacità di differenziazione e la conseguente capacità di presentarsi in
modo competitivo sul mercato. Si tratta di porsi nell’ottica del mercato e di presentarsi con un’offerta
variegata in funzione delle diverse esigenze dei consumatori10.
    Ciò a cui si fa riferimento sono tutti i casi in cui, pur rimanendo immutato il servizio di base (ad
esempio il collegamento telefonico, il trasporto di persone o cose), ciò che muta sono le prestazioni
collegate al nucleo di base. Ad un’attenta combinazione delle prestazioni che compongono i
differenziati servizi globali offerti dalle imprese va naturalmente collegata un’azione integrata e coerente
sul piano delle altre leve di marketing. La conseguenza dell’introduzione di tali accorte politiche, come
di tutte le scelte di marketing, è quella di aumentare il valore dell’output. Nei servizi, più che nei
prodotti, la produzione di tale valore prescinde da caratteristiche intrinseche e si collega alla capacità di
riuscire ad entrare in sintonia con il mercato e con la domanda grazie ad un’offerta basata non solo sugli
elementi hard, ma soprattutto sulle componenti soft delle prestazioni. Poiché la capacità di creare valore
è soggetta alle inesorabili leggi del dinamismo e della variabilità (le aspettative crescono continuamente
in funzione delle esperienze passate), il mutamento delle componenti accessorie rispetto al core service è il
modo attraverso il quale non solo l’offerta può rispondere alle differenziate esigenze, ma si può
adeguare e rivitalizzare nel tempo.
    Relativamente alla seconda direttrice la differenziazione dei servizi viene operata attraverso una
diversa combinazione degli elementi che compongono il sistema di produzione/erogazione (personale,
cliente e supporto fisico), nel cercare di adeguarsi e proporre soluzioni flessibili e differenziate in
funzione delle esigenze. Così aumenta il valore per i clienti, migliora la consonanza fra domanda ed
offerta, migliora l’immagine e si massimizzano i ricavi che possono essere ottenuti. Appare così
evidente lo stretto collegamento fra l’aspetto per così dire operativo di gestione del rapporto con il
mercato e quello strategico. La diversa combinazione degli elementi della cosiddetta servuction, nel
migliorare la consonanza fra l’offerta aziendale e le differenziate esigenze dei clienti, si riflette sul
posizionamento dell’impresa sul mercato e sulla capacità di consolidare strategicamente la sua
posizione11. Una partecipazione attiva del cliente nel corso dell’erogazione del servizio può portare, ad

   9   In alcuni casi le prestazioni elementari hanno un carattere di accessorietà rispetto alla prestazione di base (si pensi al
servizio di avviso di chiamata, di segreteria telefonica o alla recente introduzione del servizio di richiamata su occupato o per
il settore dei trasporti ai servizi a bordo e a terra), in altri casi le prestazioni elementari sono indipendenti dal servizio di base
e servono a sviluppare lo stesso servizio di base differenziandone le occasioni di utilizzazione (si pensi a tutti i collegamenti
che consentono di ottenere telefonicamente informazioni varie).
     10 La scelta di servire il mercato, tenendo conto delle differenziate esigenze dei clienti, porta le imprese di pubblici servizi

ad intervenire sulle prestazioni che, variamente articolate costituiscono un differenziato mix di prestazioni elementari ed
accessorie.
     11 Negli ultimi anni siamo entrati nella fase industriale complessa in cui si assiste al declino della TV generalista, alla

crescita delle TV tematiche, ed alla maggiore importanza assunta dalle Pay TV e dalle Pay Per View.
                                                                                                                                    7
esempio, a scelte di erogazione self service e a differenziare così un servizio da un altro. Inoltre il
ricorso a tecnologie interattive aiuta a differenziare i servizi in funzione della capacità dimostrata da
diversi gruppi di consumatori, nell’assumere un ruolo attivo (si pensi alla lettura automatica dei
contatori nel settore energetico e del gas).



5. Le politiche di comunicazione

    “Un sempre maggiore flusso di relazioni, sia in termini quantitativi, che qualitativi, ha caratterizzato
l’evoluzione dei sistemi economico-sociali nel passaggio da sistemi semplici (di tipo chiuso, agricolo,
autosufficiente) a sistemi più complessi, tipici delle società industriali e post-industriali, nelle quali il
grado di interconnessioni economiche, sociali e culturali si amplia al punto da legare in modo sempre
più vincolante i vari sub-sistemi che le compongono”. Anche nelle imprese di servizi pubblici la natura
pubblica dell’attività, che per lungo tempo ha portato a considerare superfluo ogni flusso informativo, è
ora considerata un elemento particolarmente critico nel determinare l’esigenza di accrescere il grado di
collegamento con il mercato12.
    La comunicazione e l’informazione fanno parte di un unico sistema che permette di esplicare una
duplice funzione:

   a) raccogliere e valutare dati e notizie (interne ed esterne) per orientare le scelte e le decisioni
       aziendali;
   b) inviare informazioni e messaggi all’esterno (soprattutto al proprio mercato di riferimento) per
       orientare e suggerire decisioni di acquisto e per influenzare l’immagine che il mercato obiettivo ha
       dell’impresa e della sua offerta.

    Il flusso informativo dall’azienda al mercato è la prima fase di un progressivo orientamento
evolutivo che tende ad aprirsi ad un processo di comunicazione bidirezionale azienda/mercato. Di fatto
il flusso informativo è intrinsecamente collegato a quello comunicativo, la diffusione di informazioni
finisce con il generare flussi di risposta, induce quasi inevitabilmente un desiderio partecipativo ed il
processo informativo genera, per così dire, quello comunicativo. L’efficacia dell’informazione dipende
dalla capacità di stabilire un processo di comunicazione a due vie e di raccogliere dei messaggi di
ritorno. Con il feedback il rapporto fra scelte gestionali e processo di informazione/comunicazione
diventa più stretto non solo perché l’esigenza di generare un flusso informativo comporta una
razionalizzazione gestionale, ma anche perché molte scelte vengono adottate tenendo conto dei
possibili feedback del mercato. In tal senso si diffonde il ricorso a tecniche di rilevazione del mercato o
a campagne di comunicazione strumentali alla realizzazione di particolari progetti 13. La completezza del
processo comunicativo presuppone infatti che sia l’azienda che i propri interlocutori assumano un
atteggiamento mentale aperto, e cioè che siano disposti a ricevere ed elaborare i messaggi per




    I servizi televisivi si possono così suddividere in funzione della diversa combinazione degli elementi che partecipano al
processo di servuction:
    a) TV broadcasting: l’utente sceglie fra i programmi diffusi localmente via etere o via cavo;
    b) PTV: l’utente può ricevere particolari programmi dietro pagamento di un canone;
    c) PPV: l’utente paga per ogni programma che richiede tramite le rete telefonica con un decodificatore.
    12 Il modificarsi delle condizioni di assoluto predominio sul mercato, la deregolamentazione in atto, il cambiamento nel

modo di considerare l’utente, una maggiore attenzione ai suoi problemi, si stanno riflettendo sullo sviluppo di un crescente
bisogno di comunicazione e contatto con il mercato.
    13 Molte imprese di pubblici servizi come la RAI, le FF.SS., le Poste e la Telecom stanno promuovendo ricerche di

mercato e campagne pubblicitarie sui principali media affidandosi a testimonial di eccezione con lo scopo di promuovere i
servizi, rivalutare l’immagine aziendale e sviluppare il processo comunicativo.

                                                                                                                           8
comprendere le esigenze e le aspettative reciproche al fine di ricercare tutti i possibili adattamenti nei
comportamenti14.
    Un effetto propulsivo sul piano dell’apertura delle aziende di pubblici servizi al processo di
comunicazione con il mercato, è stato determinato dalla normativa che, nel rendere obbligatoria la
pubblicazione della cosiddetta carta dei servizi, formalizza lo sviluppo di un processo di comunicazione
allargato. La carta dei servizi è la dichiarazione degli impegni che l’azienda assume nei confronti degli
utenti circa le caratteristiche e le modalità di fornitura dei servizi. Nella carta dei servizi le imprese, nel
rispetto di uno schema obbligatorio, devono descrivere il sistema di offerta dei servizi, le modalità di
accesso, i tempi e le responsabilità di erogazione. La realizzazione e pubblicazione della carta dei servizi
diventa il perno del processo comunicativo fra azienda e cittadini/clienti, abitua ad un reciproco
scambio e costituisce l’occasione per ripensare al modo in cui ci si organizza nell’erogare i servizi.
    L’istituzione della carta dei servizi porta all’attribuzione di specifiche responsabilità di diffusione di
informazioni, l’ufficio pubbliche relazioni viene sostituito dall’apertura di un ufficio che, avendo il
compito di provvedere all’elaborazione ed aggiornamento della carta dei servizi, interfaccia
costantemente tutti i settori, monitorando di fatto eventuali duplicazioni, inefficienze e contraddizioni.


6. Le politiche distributive

    Il processo distributivo ha assunto tradizionalmente il compito di rendere possibile nei tempi, nei
luoghi e secondo le modalità più opportune, il contatto fra produttore ed utilizzatore finale per
assicurare lo scambio, la consegna o l’erogazione del bene o servizio. Non è però possibile limitare le
politiche distributive alla mera funzione logistica ignorando l’attività di vendita e di promozione che
vanno comprese nel processo distributivo e che sono fondamentalmente indirizzate ad assicurare la
migliore e più adeguata diffusione e collocazione dei servizi.
    Le possibili opzioni distributive adottabili sono: canale diretto, canale indiretto, co-produzione e
vendita automatica con ricorso alle nuove tecnologie.
    Nel canale diretto l’impresa che produce il servizio gestisce direttamente tutte le fasi del processo
distributivo. Si tratta di un canale che tradizionalmente è stato privilegiato dalle imprese operanti nel
settore dei servizi pubblici la cui prestazione è dotata di una certa immaterialità. La necessità di ricorrere
a strutture particolari di trasporto quali tubi o cavi per la distribuzione del servizio ha portato le imprese
a detenere la proprietà di tali strutture e a mantenere quindi un contatto diretto con l’utilizzatore finale.
I progressi della tecnologia e la possibilità di separare la proprietà delle reti di distribuzione dalla
proprietà degli impianti di produzione (energia elettrica) o dalla gestione dell’esercizio del servizio
stanno facendo nascere imprese che gestiscono la distribuzione dei servizi sia a livello ingrosso che a
livello dettaglio (settore elettrico e settore telefonico). Ciò determina come conseguenza la possibilità,
da parte dell’utente, di scegliere fra diversi produttori e distributori. Per questi servizi pubblici la crescita
di alternative per gli utenti incide non tanto e non solo sulla politica distributiva in senso tradizionale
quanto sulle condizioni di vendita e di accesso alla prestazione. I contratti di durata indeterminata,
rinnovati tacitamente secondo formule standard di accesso al servizio, tendono ad essere sostituiti da
contratti di durata temporanea con formule di accesso variabili in funzione di esigenze personalizzate
(si pensi al servizio telefonico per il quale è possibile stipulare contratti flessibili anche di breve durata),
si diffonde anche la possibilità di porre in essere una pluralità di contratti da utilizzare secondo la
tipologia della prestazione richiesta.



    14 L’Acea di Roma realizza un monitoraggio continuo del livello di soddisfazione degli utenti sia attraverso l’analisi dei

reclami in qualsiasi forma presentati dagli stessi, sia attraverso l’effettuazione di appositi sondaggi sul livello di gradimento
del servizio erogato. Inoltre gli utenti possono far pervenire i propri suggerimenti per il miglioramento della qualità del
servizio presso il citato Ufficio Carta dei Servizi. L’Acea ha inoltre provveduto all’istituzione del garante dei cittadini con il
compito di verificare la correttezza dei procedimenti amministrativi e con il compito di assistenza-tutela non giurisdizionale
degli utenti, tendente alla risoluzione tempestiva e bonaria dei problemi posti e delle eventuali controversie insorte
[Documentazione aziendale].
                                                                                                                                9
    Nel canale indiretto l’impresa non gestisce direttamente tutte le fasi del processo distributivo, ma si
avvale della partecipazione di altri intermediari. Le imprese di servizi pubblici la cui prestazione non
richiede l’erogazione del servizio presso il singolo fruitore affrontano in modo più articolato le scelte di
distribuzione. Si tratta in qualche modo di dover effettuare scelte di organizzazione commerciale e
gestione della forza di vendita, di dover scegliere il dove ed il come consentire l’accesso al servizio.
    Nel passato l’orientamento è stato quello di sviluppare il più possibile la rete di distribuzione
attraverso l’apertura di strutture gestite direttamente dalle imprese di produzione con propri addetti alla
vendita. Attualmente, sempre più spesso, singole fasi del processo di distribuzione vengono
esternalizzate o affidate in concessione. La tendenza è caratterizzata dalla razionalizzazione del sistema
di offerta in funzione del volume di affari dell’area del mercato di attrazione. La scelta dell’apertura di
una nuova struttura di erogazione/distribuzione non è cioè più subordinata ad obiettivi politici di
estensione dell’offerta, ma diventa subordinata a valutazioni di opportunità aziendale e di mercato ed
alla ricerca di modalità distributive flessibili realizzate grazie all’esternalizzazione di funzioni o fasi prima
gestite direttamente. La stessa esigenza di razionalizzazione porta a ridurre l’impiego di personale
addetto al processo di erogazione/distribuzione15.
    Infine con il ricorso a formule di co-produzione ed alle vendite automatiche molte attività connesse
al processo di erogazione si trasferiscono al fruitore del servizio al quale si richiede di assumere un
atteggiamento sempre più attivo e partecipativo. Lo sviluppo di nuove tecnologie e di terminali self-
service aumenta le occasioni di partecipazione e di co-produzione del servizio da parte dei clienti e
migliora il rapporto fra il cliente e l’organizzazione che produce il servizio (i tempi inattivi sembrano più
lunghi di quelli attivi). La partecipazione al processo da parte del cliente genera la sensazione che il
servizio sia cominciato (ad esempio se in attesa al check-in si incomincia ad applicare le targhette ai
bagagli) e contribuisce a rendere flessibile la struttura operativa dell’impresa riducendo l’impiego di
personale (letture automatiche dei contatori o letture effettuate direttamente dall’utente, biglietto
acquistato presso distributori automatici ed obliterato dal viaggiatore).
    Lo sviluppo della rete delle reti (Internet) è destinata infine a produrre profonde innovazioni nel
processo di distribuzione dei servizi pubblici e a far ripensare sostanzialmente a molte scelte di
commercializzazione, distribuzione e contatto fra impresa pubblica e cliente.


7. Le politiche aziendali di prezzo

   La libertà di manovra sui prezzi delle aziende di pubblici servizi è stata in passato, ma in parte anche
oggi, fortemente limitata dalle scelte tariffarie della pubblica amministrazione che attraverso i prezzi si
proponeva di conseguire obiettivi di carattere sociale (incentivare i consumi, espandere il mercato,
migliorare l’efficienza allocativa della spesa, nonché finalità perequative e di redistribuzione della
ricchezza).
   Venute meno in gran parte le esigenze e le finalità di carattere sociale e maturata la convinzione della
necessità di attivare processi concorrenziali anche nel settore dei servizi pubblici è emersa la necessità di
trasferire alle aziende il potere di definire i prezzi secondo le regole del mercato.

     15 Molte compagnie aeree stanno valutando la possibilità di rimuovere gli intermediari ovvero le agenzie di viaggio per

risparmiare sui costi di vendita. I sistemi come internet consentono di raggiungere direttamente il cliente a casa. La vendita
assorbe circa il 20% delle entrate. In alcuni casi le compagnie (United Airlines) hanno introdotto il biglietto virtuale. Invece
di spendere i soldi per stampare i biglietti, con il biglietto virtuale chi prenota un volo deve solo presentarsi all’imbarco e
tutti i servizi rimangono in funzione elettronicamente. Il canale di vendita dei biglietti delle principali compagnie europee
(Francia, Regno Unito, Germania e Stati Uniti) è prevalentemente basato su canali esterni come agenzie di viaggio o tour
operator che distribuiscono circa il 90% dei biglietti. Il costo della distribuzione è il terzo per importanza dopo quello del
personale e del carburante ed arriva fino al 17-20% del prezzo del biglietto proprio a causa delle commissioni delle agenzie
di viaggio, delle tasse delle carte di credito. Il canale distributivo proprio è più economico del 10-14% rispetto al valore del
biglietto. Con l’apertura dei mercati gli agenti di viaggio possono vendere i biglietti di altri vettori e ridurre la quota di
mercato dei vettori nazionali. L’arrivo di nuove tecnologie consente alle compagnie di vendere direttamente i biglietti. Si
presenta il problema di scelta fra la vendita con il ricorso ad intermediari (strategia push) e la vendita diretta (strategia pull).
Probabilmente nei mercati esteri in cui il vettore ha una modesta quota di mercato e subisce la concorrenza dei vettori locali
la strategia push può essere più efficace [Buovard F., Somosi A., 1997].
                                                                                                                                10
   Tuttavia, come si diceva in precedenza, la liberalizzazione dei prezzi è ancora fortemente limitata da
alcune circostanze che richiedono l’esercizio di un potere di controllo e di indirizzo da parte della
pubblica amministrazione o delle Autorità indipendenti per orientare il comportamento delle imprese.
Tali circostanze sono:

   a) la gestione in condizioni di “monopolio naturale” o “pubblico” di servizi o parti di servizi che
        non è conveniente gestire in regime di concorrenza (le reti distributive ed i servizi universali);
   b) i casi dei servizi (in genere servizi pubblici locali) per i quali sono impiegate forme di
        “concorrenza per il mercato”;
   c) l’esistenza di un potere rilevante di mercato da parte di un operatore (incumbent).

   Attraverso sistemi e procedure particolari (price-cap, yardstick regulation e benchmarking) le
Autorità competenti fissano i tetti massimi che gli operatori devono rispettare. In taluni casi la
salvaguardia delle migliori condizioni contrattuali viene attuata anche attraverso il controllo delle
politiche dei prezzi adottati dagli operatori che detengono un rilevante potere di mercato al fine di
scongiurare scelte che mirano a scoraggiare o a creare ostacoli all’entrata di operatori più piccoli. In
ogni caso il controllo esercitato dalla pubblica amministrazione sui prezzi si va orientando verso
l’obiettivo di sviluppare l’efficienza gestionale degli operatori del settore.
   Le politiche aziendali di prezzo, e quindi anche quelle che operano nel settore di servizi pubblici,
sono orientate come è noto a conseguire finalità tipiche delle imprese, vale a dire:

   a)   massimizzazione dei profitti;
   b)   massimizzazione delle vendite;
   c)   fronteggiare la concorrenza;
   d)   mantenere o sviluppare le quote di mercato;
   e)   mantenere e sviluppare la fedeltà dei clienti, per assicurare prospettive di equilibrio e di sviluppo
        nel tempo.

    Attualmente solo nei servizi di trasporto aereo e nei servizi telefonici si manifesta una certa vivacità
nella gestione delle politiche dei prezzi proprio a causa della maggiore apertura concorrenziale
manifestata. In altri, come quelli dell’energia elettrica e del gas, i vincoli tecnici della fornitura e
dell’erogazione, delle modalità contrattuali, la difficoltà di adottare politiche di differenziazione dei
servizi, il contingentamento delle importazioni, la mancata costituzione della Borsa dell’Energia per
assicurare un “mercato fisico” per l’incontro della domanda e dell’offerta, rendono ancora difficile
l’attivazione di meccanismi di concorrenza sui prezzi.
    Come è noto la politica dei prezzi essendo componente del mix di marketing rappresenta un insieme
di decisioni e di scelte che devono essere coerenti con tutte le altre politiche di marketing assunte
dall’impresa. La politica dei prezzi pertanto rappresenta uno strumento che aiuta ed integra le altre
politiche di marketing per il raggiungimento degli obiettivi delle imprese. Rinviando ai testi sul
marketing per l’esame e la valutazione delle tipologie di politiche utilizzabili per le imprese (politiche di
prezzo di penetrazione, scrematura, neutrale) oppure dei comportamenti in funzione dei concorrenti
(politiche cooperative, adattive, opportunistiche, predatorie), ci limiteremo in questo testo a presentare
ed illustrare le scelte adottate dalle aziende di servizi pubblici (prevalentemente nei settori aerei e
telefonici) in questi anni, tentando di individuare generalizzazioni nei comportamenti e nelle strategie.
    Da quanto si è potuto osservare concretamente le scelte di prezzo attuate dalle imprese di servizi
sono orientate a rispondere a particolari finalità:

   a)   diversificazioni dei servizi;
   b)   concorrenza;
   c)   disponibilità a pagare dei clienti;
   d)   esigenze della clientela e fidelizzazione;
   e)   innovazione.

                                                                                                             11
   a) Diversificazione dei servizi: come è noto in questo caso le imprese che adottano la diversificazione dei
servizi sono in condizione di attuare scelte di prezzo non direttamente confrontabili con i concorrenti,
le eventuali differenze sono, infatti, attribuite dai clienti alla differenza di offerta e qualità della
prestazione. Nel caso dei servizi infatti il prezzo è considerato dai consumatori come un buon
indicatore della qualità e delle prerogative della prestazione fornita e pertanto il prezzo stesso segnala le
differenze esistenti tra le offerte delle aziende concorrenti. Peraltro l’attuale tendenza porta sempre più
ad erogare un servizio globale e integrato (prestazione di base più prestazioni complementari) che
determina, sotto il profilo della definizione di politiche di differenziazione tariffaria, formule di prezzo
che sono inquadrabili sotto diverse logiche.

    b) Concorrenza: il prezzo è stato considerato da sempre lo strumento principale della competizione
concorrenziale per cui le imprese nel definire le proprie scelte politiche possono assumere atteggiamenti
differenti in funzione dei risultati che intendono raggiungere (cooperativo, adattivo, opportunistico,
predatorio) in considerazione anche dei livelli dei costi comparativi dei differenti attori presenti sul
mercato. È noto, infatti, che l’impresa che detiene la leadership di costi è quella che “fissa” il prezzo
mentre le altre, in genere, si allineano o si differenziano. Le politiche di prezzo sono uno strumento
importante quando vi sono pochi o nessun elemento di differenziazione (Energia Elettrica, gas) nei
relativi servizi.
    Una forte battaglia dei prezzi (in molti casi più apparente che sostanziale per la diversità dei criteri di
tariffazione) si è scatenata negli ultimi anni nel settore della telefonia mobile in Italia con l’obiettivo di
espandere il mercato, di conquistare quote di mercato significative attraverso l’acquisizione della
clientela. Nei settori dell’elettricità e del gas l’apertura della Borsa dell’Energia darà luogo
inevitabilmente ad un allineamento dei prezzi offerti dai produttori almeno per la clientela idonea
(utenti non vincolati).
    c) Disponibilità a pagare: la diversità di prezzi come corrispettivo della prestazione di scambio nasce
anche dal valore che il cliente attribuisce al servizio e quindi alla elasticità di comportamento rispetto a
variazioni dei prezzi. La diversità di valore - a parità di servizio - può comportare l’adozione di politiche
di discriminazione dei prezzi e può generare fenomeni di sussidio incrociato tra differenti forniture di
servizi e clientela. Le aziende del settore trasporti aerei – al fine di massimizzare il livello di saturazione
della capacità di trasporto – sono tradizionalmente orientate a praticare prezzi differenti per i diversi
segmenti di utenza contrassegnati ciascuno da un differente valore attribuito allo stesso sevizio.
    Rientrano in questo ambito le politiche dette di yield management in base alle quali si assegna un dato
potenziale produttivo ad un determinato cliente, ad un prezzo considerato adeguato in un certo
momento, allo scopo di massimizzare il rendimento ed il profitto [Koutou J.E., 1997]. Tale logica di
massimizzazione consente alle imprese di servizi la copertura dei costi pur applicando tariffe
differenziate, alcune redditizie altre “ridotte” e tali da uniformarsi al valore d’uso dei servizi per le
diverse classi di utenza.
    L’obiettivo dello yield management è la massimizzazione del ricavo totale su ciascun volo; il suo schema
applicativo comprende le seguenti fasi:

–   determinazione della capacità del volo;
–   previsione della domanda a tariffa piena;
–   determinazione del livello di overbooking;
–   determinazione del numero di posti a tariffa scontata;
–   predisposizione delle tariffe e delle condizioni.

   Siccome i passeggeri che utilizzano le tariffe maggiormente redditizie per l’aerolinea tendono a
prenotarsi relativamente più tardi potrebbe accadere che proprio il cliente in grado di fornire il maggior
reddito alla compagnia non venga accettato sul volo, perché già saturo di passeggeri che volano a tariffe
ridotte. Un accurato yield management, invece, limitando le prenotazioni (o le vendite, nel caso di biglietti
chiusi) eseguibili alle tariffe più basse, può incrementare i ricavi di ogni singolo volo.

                                                                                                            12
   Ciò significa che poiché le prenotazioni a tariffa ridotta arrivano prima di quelle a tariffa piena,
occorre rifiutarle, quando superano il limite di disponibilità, anche se sull’aereo esistono ancora posti
vuoti da poter vendere.
   Nel modello di yield management è quindi opportuno inserire anche una quota di overbooking
(prenotazioni che eccedono la capienza massima dell’aereomobile, accettate per fronteggiare il
problema dei no-show – passeggeri che, pur avendo prenotato, non si presentano all’imbarco) [Papa R.,
2000].

   d) Esigenze dei consumatori. La stessa azienda tuttavia può predisporre un’offerta di servizi variegata ed
adeguata alle differenti esigenze della propria clientela utilizzando i prezzi come strumenti ulteriori di
differenziazione sia in funzione dei costi sostenuti per la produzione dei servizi, che della diversità delle
modalità di impiego dei servizi. In questi casi le imprese adottano servizi e prezzi alle specifiche
esigenze dei consumatori sia riguardo alla qualità della prestazione (viaggi in 1a classe in treno; viaggi in
prima classe e in business class in aereo) che riguardo alla modalità di utilizzo.
   Quest’ultimo è il caso delle tariffe aeree legate alle differenti modalità di utilizzo del trasporto
aereo16.
   Analogamente le aziende telefoniche stanno adottando politiche di prezzi collegate alle differenti
esigenze di utilizzo del telefono da parte della clientela o ai diversi stili di vita e quindi della tipologia di
traffico che la clientela genera, come ad esempio:

–    quantità di servizi utilizzati (grande, media, modesta);
–    lunghezza della singola telefonata (telefonate lunghe o brevi);
–    tipologia di connessione (mobile-mobile, fisso-mobile, mobile-fisso);
–    distanza della connessione (telefonate urbane, interurbane, internazionali, etc.);
–    orari di utilizzo (ore di punta, ore vuote).

    Le differenti offerte tariffarie promosse dalle aziende telefoniche in funzione delle diversificate
esigenze della clientela (Tariffe a forfait, Teleconomy 24, piccole aziende, grandi aziende) proprio
perché tengono conto di questi aspetti per così dire “caratteriali” della utenza sono tendenzialmente
orientati a “fidelizzare” la clientela.
    Sotto un altro profilo, tuttavia, la “estrema” diversificazione delle tariffe, anche per le unità di misura
utilizzate, rende difficilmente comparabili le stesse e la produzione di un “effetto nebbia” che
certamente non aiuta a rendere trasparente la formulazione dei prezzi ed efficace la concorrenza.

    e) Innovazione. La modificazione dei prezzi nel tempo può essere spesso collegata alle modificazioni
delle prestazioni offerte in conseguenza di cambiamenti ed innovazioni aziendali sia tecniche che
organizzative. L’ampia gamma di opzioni tariffarie e le variazioni anche ravvicinate nel tempo denotano
una notevole effervescenza del mercato telefonico in cui le aziende cercano di presentarsi al mercato ed
alla utenza come proiettate verso l’innovazione, il miglioramento ed il continuo adeguamento
dell’offerta alle esigenze della clientela.


8. Il processo di erogazione dei servizi e le connesse scelte di marketing17

   Per molti servizi pubblici una parte più o meno rilevante del processo produttivo è realizzato in
presenza e con il coinvolgimento del cliente.
   Le aziende, pertanto, non possono trascurare di considerare una serie di variabili e di fattori del
processo di produzione ed erogazione le cui scelte potranno influenzare i caratteri dell’output ed

    16  British Airways adotta oltre 15 tariffe diverse in funzione non solo della classe ma anche in funzione altresì
dell’intervallo in giorni tra andata e ritorno, della presenza di dati giorni della settimana nel viaggio di andata o ritorno, del no
di giorni di anticipo della data di acquisto del biglietto, etc. [Papa R., 2000].
    17 Mele R. [1993, pagg. 273/293].

                                                                                                                                 13
assumere pertanto decisioni e politiche coerenti con le linee fondamentali di marketing adottate. Le
politiche di gestione dell’erogazione, pertanto, riguarderanno i seguenti principali aspetti:

   a)    progettazione dei supporti fisici ed ambientali;
   b)    definizione dei compiti del personale di contatto;
   c)    definizione del ruolo e livello di partecipazione del cliente;
   d)    scelte organizzative di processo, anche sotto il profilo spaziale;
   e)    livelli di sostituibilità fra fattori produttivi (risorse umane e supporti fisici).

   Progettazione dei supporti fisici e ambientali. La immaterialità dei servizi e la presenza del cliente nel
processo di produzione-erogazione conferiscono ai supporti fisici e ambientali, nonché ai modi con cui
sono posizionati e gestiti, un notevole impatto sul consumatore in termini di:

– efficacia tecnica della prestazione;
– efficacia tecnico/emotiva (percezione del servizio);
– efficacia emotiva (immagine del servizio e dell’impresa).

    I supporti fisici e gli ambienti con i quali il cliente viene a contatto sono molto numerosi, svolgono
funzioni differenti ed hanno rilevanza diversa all’interno del processo di produzione – erogazione.
Secondo Eiglier e Langeard la progettazione e la selezione dei supporti fisici da impiegare nel processo
deve essere fatta con riferimento ai seguenti quattro diversi aspetti: ruolo dei supporti fisici, gestione
dello spazio, gestione del tempo, problemi di automazione.
    La gestione del personale. Il personale di contatto nelle aziende di servizi costituisce uno dei fattori
del processo di erogazione; la sua rilevanza dipende tanto dalle caratteristiche del servizio (elevato o di
scarso livello di contatto del personale) quanto dalle politiche gestionali adottate dalle imprese. Esso
influisce in maniera determinante sui servizi e sulle loro caratteristiche, in termini di:

– flessibilità;
– personalizzazione.

    La presenza del fattore umano tende a conferire variabilità ai caratteri che il servizio assume di volta
in volta, tanto che ogni unità del servizio tenderebbe ad essere per qualche aspetto differente da quelle
che l’hanno preceduto o la seguiranno, sia a causa del diverso atteggiarsi del personale di contatto, sia
per rispondere alle esigenze di differenziazione e di personalizzazione del cliente.
    Il servizio pertanto, le sue caratteristiche e la percezione che ne ricava il cliente, è fortemente
influenzato dal personale di contatto quando questo gioca un ruolo rilevante sul processo. Tale
influenza è determinata da un insieme di elementi, quali:

– attitudine e comportamento del personale;
– rapporti fra il personale ed importanza del personale (all’interno             dell’impresa) che ha contatto con
        i clienti;
– aspetto del personale di servizio;
– condizione di accessibilità del servizio ai clienti;
– orientamento (mentale) al “servizio” del personale.

   Il personale di contatto come interfaccia fra l’impresa ed il cliente, è esposto in prima linea; egli
rappresenta l’azienda con il cliente, quest’ultimo, molto frequentemente, vede l’azienda attraverso il suo
personale. Se guardato sotto questo aspetto il personale di contatto si sente investito di un compito ed un
ruolo molto importante che se da un alto può gratificarlo, dall’altro può indurlo ad assumere
atteggiamenti di difesa e di salvaguardia al fine di evitare o ridurre il coinvolgimento “fisico” ed
“emotivo” nel lavoro.


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    La gestione del personale di contatto, pertanto, ha un peso rilevante negli obiettivi di efficienza ed
efficacia delle performances realizzate e si esplica nelle seguenti aree:

– il tipo di orientamento gestionale (orientamento al sistema di costo/prezzo, oppure alla
     personalizzazione del servizio);
– il mantenimento e sviluppo dello standard obiettivo del livello di attività del personale;
– l’analisi e la definizione dei compiti del personale;
– le politiche operative di gestione del personale.

   La gestione dell’intervento del cliente. Benché non costituisca una risorsa a disposizione dell’impresa per la
produzione del servizio, il cliente entra come consumatore e come partecipante al processo ed in alcuni
casi assume compiti che gli vengono assegnati. Le imprese di servizi, pertanto, guardano i consumatori
sotto tre aspetti:

– come co-produttori;
– come utilizzatori;
– come influenzatori di altri clienti.

   Il consumatore del servizio assume un ruolo attivo nel processo di erogazione quando esplica attività
e compiti che non sono svolti dai produttori, ma che comunque sono necessari per la completa
realizzazione della prestazione; in questi casi pertanto il consumatore costituisce un vero e proprio
input, una risorsa, del processo di produzione del servizio.
   Il cliente come utilizzatore - controparte necessaria perché i servizi possano essere realizzati ed
erogati - costituisce un elemento da esaminare e valutare nei suoi comportamenti di consumo e modelli
di valutazione e scelta.
   Il cliente, infine, in quanto è presente contemporaneamente ad altri consumatori nel processo di
erogazione influenza il processo stesso ed interagisce con altri clienti.
   Le scelte relative alla gestione della partecipazione del cliente nel processo di erogazione riguardano
fondamentalmente due aspetti:

– la dimensione della partecipazione;
– l’educazione ed orientamento del consumatore nel processo.

    La gestione del processo di erogazione. Gli elementi del sistema di erogazione (personale, supporti fisici e
clienti) si compongono nel processo di erogazione in vari modi, dando luogo verosimilmente a risultati
differenti sia in termini di servizi prodotti (quantità e qualità) sia in termini di effetti prodotti sulla
gestione di impresa (economicità ed efficienza). Sebbene in linea di prima approssimazione il processo
di produzione può articolarsi nelle fasi di acquisizione degli input, in quella di trasformazione e
conversione delle risorse ed infine, in quella di consegna dell’output, i modi secondo cui le risorse
vengono bilanciate e dosate, organizzate, impiegate e trasformate, possono essere differenti e
determinare risultati diversi in termini di qualità delle prestazioni erogate e di risultati economici
conseguiti.
    Nella gestione del processo gli obiettivi sono:

– migliorare l’efficienza e l’economicità del processo;
– migliorare la qualità del servizio e la soddisfazione del cliente.

   Il primo implica l’adozione di scelte per:

– migliorare la qualità della forza lavoro;
– investire in attrezzature ed impianti più efficienti;
– automatizzare compiti precedentemente assegnati al personale.

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   Il miglioramento della qualità del servizio e della soddisfazione del cliente invece, implica, scelte
relative alla:

– personalizzazione o standardizzazione dei servizi;
– flessibilità, integrazione, continuità e disponibilità spaziale.

   La meccanizzazione dei servizi. Nella definizione del processo di erogazione dei servizi e nella sua
gestione assume un rilievo particolare il problema della meccanizzazione del servizio. Questo aspetto ha
implicazioni molto importanti sulla economicità, efficienza, etc. In linea di massima lo sviluppo della
meccanizzazione e dell’automazione (o anche l’industrializzazione dei servizi) comporta la sostituzione
di altri fattori produttivi precedentemente impiegati; in particolare il personale dell’azienda, ma in alcuni
casi anche il consumatore. L’industrializzazione nei servizi comporta i seguenti effetti:

–   incrementa la dotazione di investimenti;
–   migliora la produttività e riduce i costi;
–   incrementa la capacità di produzione dei servizi;
–   rende più uniforme la qualità dei servizi (standardizzazione);
–   riduce il contatto personale dell’azienda/cliente;
–   riduce i tempi di produzione ed erogazione dei servizi.

   L’industrializzazione dei servizi, tuttavia, non è priva di qualche inconveniente o di qualche effetto
sulla percezione del cliente, dovuto:

– alla difficoltà di certi consumatori di “servirsi delle macchine”;
– al bisogno di “contatto personale” avvertito da certi segmenti di utenti.




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