Rapporto giugno 02 giugno 03 CDROM G by tSWNmK7T

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									Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




Roma, 3 Luglio 2003


Rapporto attività svolte da
Giugno 2002 a Giugno 2003




         Cesos Via Po 102 00198 ROMA Tel 06-84242070
                         INDICE DELLA RELAZIONE



 Il gruppo di indirizzo e gestione della partnership
     o La riunione del luglio 2002
     o SMP FLASH 1
     o SMP FLASH 2
     o SMP FLASH 3
     o SMP FLASH 4
     o SMP FLASH 5
     o SMP FLASH 6
     o SMP FLASH 7
     o SMP FLASH 8
     o Verbale Focus Group Andria
     o Verbale Focus Group Putignano
     o Verbale Focus Group Lecce

 Il gruppo di monitoraggio e valutazione
     o Sintesi di valutazione
     o Diario di monitoraggio dei 9 capigruppo
     o SMP PUGLIE MODELLO DI MONITORAGGIO E DI VALUTAZIONE
     o SCHEMA DEI GOAL PROGETTUALI

 Il gruppo referenti locali
     o Contributo di API Puglia di Antonio Comastri
     o PIT Nord Barese
     o Contributo di ECIPA CNA di Salvatore Potenza

 Il gruppo di mainstreaming
     o Modello di mainstreaming
     o Relazione del gruppo di mainstreaming

 Il gruppo di ICT-Mainstreaming
     o Sito Equal SMP
     o Dabatase on line di persone ed aziende
     o Indirizzario partnership
 Il gruppo Attori sociali
     o La responsabilità sociale delle imprese e la certificazione etica




 Il Gruppo Ricerca
     o Ricerca su Sistema Moda Puglia



 Il Gruppo Formazione-Consulenza
      o Verbale riunione Con Citer, Cross, Ismo e Cesos per definire il piano
        delle attività di formazione
      o Documento su consulenza e formazione di Citer e Ismo

 Il Gruppo Trasnazionale
      o Documento sul lavoro irregolare in Italia – a cura di Clemente
        Tartaglione (Ires Cgil)
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




IL GRUPPO DI INDIRIZZO E
GESTIONE DELLA PARTNERSHIP
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP

Roma, 5 Giugno 2002
Oggetto: convocazione riunione coordinamento

Cari partner
La presente per informarvi che il nostro progetto IT-G-PUG008 denominato SMP Sistema
Moda Puglia è stato ammesso all'Azione 2.
Pertanto le attività inizieranno ufficialmente il giorno 3 Giugno 2002 e si concluderanno il 2
Giugno 2005 dopo 32 mesi.
La prima fase dell'azione 2 sarà quella della conoscenza del campo di azione, durerà 3 mesi
e comprenderà le seguenti sottofasi:

A1 Circoscrivere i distretti industriali
 Analisi sui dati statistici esistenti x la definizione dei distretti industriali
Il Gruppo denominato
A2 Approfondire la conoscenza del contesto socio economico
 Analisi della letteratura esistente
Estrazione dagli elenchi disponibili (ASIA, INPS) delle aziende
A3 Elaborazione del Marchio
 Ideazione strategia di promozione e comunicazione del marchio
 Studio logo ed elaborazione linea grafica
 Realizzazione grafica
A4 Impostare il sistema informativo del progetto
 Creazione del Web
 Sezione per progetto
 Vetrina x C.E.
A5 News letter
 Ideazione della news letter
A6 Valutazione
 Ideazione impianto di valutazione permanente
A7 Mainstreaming
 Comunicazione con il territorio e partner
A8 Rapporti con istituzioni
 Incontri con Regione e Ministero
A9 Trasnazionalità
 Legislazione europea di sostegno allo sviluppo locale. Provvedimenti sul sommerso. Iniziative
    specifiche sul settore tessile-abbigliamento. Opportunità nel settore.
A10 Gruppo di Indirizzo e gestione partnership
 Riunione di coordinamento progettuale


Per entrare nel dettaglio delle attività da realizzare e le modalità di esecuzione è convocata la
seguente riunione:

 3 luglio 2002 dalle ore 11 alle 16
 presso il Cesos
 Via Po 102 , Roma
 tel. 06-84242070, fax 06-85355360
cesos @mclink.it

con i responsabili dei gruppi operativi:
Universus, Ismo, Artes, Studio Meta, Officine Multimediali, Cisl Puglia, Citer, Femca, Ires.

Saranno accettati per il rimborso solo i viaggi di una persona per organizzazione.
Vi alleghiamo il modulo viaggi da utilizzare per Equal Puglia.
Siete pregati di comunicare la Vostra eventuale impossibilità a partecipare a:

Marco Pinna
Project Manager Cesos
 335-1260765
pinna.marco.agostino@virgilio.it


Paola Serra
Communication Cesos

Patrizia Di Lorenzo
Content Manager Cesos

Luana Petrillo
Responsabile Rendicontazione Cesos

Domenico Paparella
Supervisor Cesos
SCALETTA DELLA RIUNIONE DEL 3 LUGLIO 2002


       PRESENTAZIONE SINTETICA DEL PROGETTO
      Cosa è
      Quanto dura
      Obiettivi
      Chi partecipa
      Come è articolata la fase operativa
      Cosa bisogna fare in questa fase (avvio azione 2)
      Marchio, news letter, sito
      Relazione azione 1

       PRESENTAZIONE DEI 9 PARTECIPANTI ALLA RIUNIONE
    Chi sono
    Cosa devono fare
    Responsabilità dei capigruppo


       COME FUNZIONA LA RETE SUL TERRITORIO
      Scadenze
      A chi fare riferimento
      Feed back con i capigruppo e con i responsabili del progetto
      Comunicazioni sulla Rendicontazione



AGENDA APPUNTAMENTI

Cordiali saluti

   Marco Pinna
   Project Manager
                                             SMP Flash 1
Roma, 2 Agosto 2002

Avanzamento attività per il gruppo di indirizzo e gestione del progetto

Partendo dal 3 Luglio, data della nostra prima riunione di gruppo, ogni mese vi invierò questo
documento contenente le informazioni salienti del progetto per aggiornarvi sugli sviluppi.

1 Marchio SMP

Oggi abbiamo scelto il marchio SMP. Dopo una quindicina di proposte abbiamo finalmente trovato un
logo che ha convinto tutti. Si tratta della scritta smp fatta con ago e filo e la scritta sistema moda Puglia.
Tra qualche giorno sarò in grado di inviarvelo via e-mail. Mi consegneranno anche il file vettoriale da
usare per la home page del sito

2 Sito internet

E’ stato registrato il dominio www.sistemamodapuglia.it . Purtroppo tutte le abbreviazioni erano già
utilizzate e siamo stati costretti a registrare il nome per intero.
La proposta di creazione del sito secondo le linee guida contenuti nella presentazione a Voi fornita via
e-mail il 3 Luglio è stata approvata. Officine Multimediali procede quindi con la creazione del sito
come da specifiche fornite.

3 Conferenza stampa del 18 Luglio a Bari

La conferenza stampa svoltasi a Bari il 18 è andata bene. Sono usciti articoli su Repubblica e Conquiste
del Lavoro. Inoltre la televisione Telenorba, che ha legami con altre emittenti locali, ha effettuato un
servizio nel corso dei propri TG sia passando la notizia del convegno sia mostrando l’intervista
rilasciata da Paparella sugli obiettivi del progetto.

4 Convenzione con la Regione Puglia

Sempre il giorno 18 Luglio abbiamo firmato la convenzione con la Regione Puglia che di fatto apre il
flusso dei finanziamenti per l’azione 1 con le cadenze grossomodo previste ed esposte nel corso della
riunione del 3 Luglio.
Nel corso dell’incontro abbiamo avuto modo di conoscere i nostri interlocutori ed abbiamo presentato
loro le nostre due collaboratrici di Bari che manterranno i rapporti con le Istituzioni ed i partner locali:
Paola Panza e Rossana Soria.
5 Gruppo Ricerca

Universus, coordinatore del gruppo ricerca, ha creato una staff di ricerca composta da tre persone:
Anna Rita Cavallo per Bari, Gianluigi per Martina Franca e Grazia Romeo per Lecce.
La Femca Pugliese ci ha fornito i risultati di una ricerca condotta dal Censis a giugno 2002 sul lavoro
sommerso in Puglia. Verrà utilizzata per la definizione del campo di azione.
Il gruppo nel corso della riunione ha fissato una riunione per il giorno 27 Agosto ore 15.30 presso
Universus per organizzare i lavori del gruppo di ricerca.

6 Incontro con i partner a Bari il 18 Luglio

L’incontro è andato benino, con una ventina di presenti che trattenendosi solo poco tempo, è “passato”
durante la presentazione. Diversi partner sono risultati assenti pur avendo inviato la scheda di
adesione. Nel corso dei lavori alcuni partner hanno presentato la persona che seguirà il progetto.

7 Database

Sono state effettuate tre riunioni per la definizione del database su cui ogni partner via internet dovrà
mettere i dati utili per le due finalità del progetto: il mainstreaming e le attività di formazione e
trasferimento know how. E’ stato anche coinvolto il gruppo di ricerca che ha validato la proposta fatta
dal gruppo ICT ed ha apportato le modifiche richieste.
Verrà terminato lo studio di fattibilità entro il 10 Agosto ed il DB sarà in linea per i primi di settembre.

8 Convegno internazionale del 30 Settembre e 1 Ottobre 2002.

Stiamo organizzando un convegno internazionale da svolgersi a Bari con personalità locali e nazionali
che veda anche la partecipazione dei nostri partner internazionali per il lancio del marchio SMP, la
presentazione dei risultati di ricerca condotta nella fase 1 con l’intenzione di far validare dalle parti
sociali le decisioni prese. Infine di lanciare nel convegno la fase 2 per la conoscenza del campo appena
definito.
La data prevista ancora da confermare sarà il 30 Settembre – 1 Ottobre a Bari.
9 Organigramma Cesos

La struttura che opererà in Equal SMP è così composta:
Domenico Paparella            Supervisor
Marco Pinna                   Project manager
Patrizia Dilorenzo            Content manager
Luana Petrillo                Rendicontazione
Paola Serra                   Comunicazione
Maria Berretta                Clerical




10 Appuntamenti di settembre

A Settembre dovremo organizzare l’incontro internazionale, mettere a punto le convenzioni tra
EuropaForm e le 4 società coinvolte nel progetto, incontrare l’Isfol per presentare il nostro modello di
autovalutazione e monitoraggio con le prime relazioni relative alla fase 1 del progetto che scade il 2
settembre.
Dovremo varare il sito ed il database con il lancio del marchio SMP. Insomma ci aspetta un settembre
con grandi sfide da affrontare e vincere insieme. Perciò buone vacanze a tutti e a risentirci ai primi di
settembre.
                                            SMP Flash 2

Roma, 4 Settembre 2002

Avanzamento attività per il gruppo di indirizzo e gestione del progetto

Premessa

Partendo dal 3 Luglio, data della nostra prima riunione di gruppo, ogni mese vi invierò questo
documento contenente le informazioni salienti del progetto per aggiornarvi sugli sviluppi.
Questo è il secondo invio, dopo quello del 2 agosto, anche se non vi sono molte novità visto il periodo
feriale appena trascorso.

Argomenti

1 Fine della prima fase del progetto
Con il 2 settembre si è conclusa la prima fase del progetto ovvero la definizione del campo di azione.
Entriamo ora nella seconda fase che durerà 4 mesi e che avrà come obiettivo quella di conoscere il
campo di azione in dettaglio.

2 Marchio SMP

Il logo come anticipato è stato scelto e lo vedete in questo bollettino di aggiornamento.
Attendo Vs commenti.
Abbiamo avviato uno studio sullo standard SA8000.
3 Gruppo Ricerca

Il gruppo si è riunito il giorno 27 Agosto ore 15.30 presso Universus per organizzare i lavori del
gruppo di ricerca.




4 Database
E’ terminata la fase di analisi ed un prima versione del database è in test. A giorni verrà consegnata ad
Officine Multimediali per essere posta nel sito internet.

5 Convegno internazionale del 30 Settembre e 1 Ottobre 2002.

Stiamo organizzando un convegno internazionale da svolgersi a Bari con personalità locali e nazionali
che veda anche la partecipazione dei nostri partner internazionali per il lancio del marchio SMP, la
presentazione dei risultati di ricerca condotta nella fase 1 con l’intenzione di far validare dalle parti
sociali le decisioni prese. Infine di lanciare nel convegno la fase 2 per la conoscenza del campo appena
definito.
La data prevista ancora da confermare sarà il 30 Settembre – 1 Ottobre a Bari.


6 Completamento dati
Stiamo lavorando per completare i dati in nostro possesso relativi a tutti i partner, a tutti gli enti, parti
sociali coinvolti nel progetto. E’ uno sforzo più difficile del previsto che è però fondamentale per avere
una comunicazione efficace ed efficiente con tutti i partner del progetto.
In particolare si sta verificando un fenomeno positivo: ad una prima fase dove il contatto era un
riferimento politico ora si sta sostituendo un riferimento operativo e questo ci comporta un pò di lavoro
in più ma ci chiarisce meglio l’interlocutore.
In questo lavoro sono coinvolte primariamente le nostre collaboratrici in Puglia:
Paola Panza e Rossana Soria.



7 Organigramma Cesos

L’intera struttura Cesos che opera nel progetto è a vostra disposizione:
Domenico Paparella            Supervisor
Marco Pinna                   Project manager
Patrizia Dilorenzo            Content manager
Luana Petrillo                Rendicontazione
Paola Serra                   Comunicazione
Maria Berretta                Clerical
8 Appuntamenti di settembre

A Settembre dovremo organizzare l’incontro internazionale, mettere a punto le convenzioni tra
EuropaForm e le 4 società coinvolte nel progetto, incontrare l’Isfol per presentare il nostro modello di
autovalutazione e monitoraggio con le prime relazioni relative alla fase 1 del progetto che scade il 2
settembre.
Verrà organizzata una riunione sulla rendicontazione da parte della responsabile del Cesos verso metà
settembre.
Dovremo varare il sito ed il database con il lancio del marchio SMP. Insomma ci aspetta un settembre
con grandi sfide da affrontare e vincere insieme.
                                     SMP Flash 3




                                                               Roma, 3 ottobre 2002



Avanzamento attività per il gruppo di indirizzo e gestione del progetto

Premessa


Partendo dal 3 Luglio, data della nostra prima riunione di gruppo, ogni mese vi invierò
questo documento contenente le informazioni salienti del progetto per aggiornarvi sugli
sviluppi.



Fase 1 2      3     4     5



Riepilogo delle fasi del progetto
Azione 2 fase 1
Con il 2 settembre si è conclusa la prima fase del progetto ovvero la definizione del
campo di azione. Entriamo nella seconda fase che durerà 4 mesi e che avrà come
obiettivo quello di conoscere il campo di azione in dettaglio.

Azione 2 fase 2
La fase 2 durerà fino a dicembre 2002. Ha come obiettivo la conoscenza del contesto
socio-economico, l’individuazione dei fabbisogni e l’utilizzo dei processi di
informatizzazione delle attività del progetto per lo scambio rapido delle informazioni.

      Azione 2 fase 3
Da gennaio a giugno 2003. In questa fase verrà preparata la strategia ed il piano
operativo dell’intervento.

      Azione 2 Fase 4
Da giugno 2003 ad agosto 2004.       Realizzazione degli interventi con la realizzazione
dell’attività di formazione.

      Azione 2 Fase 5
Da agosto a gennaio 2005. Ingegnerizzazione della strategia di intervento, produzione di
materiale per la sua diffusione ed implementazione i altri contesti socio economici



1 Gruppo Ricerca

Uni.Versus ha elaborato un questionario aperto per la conoscenza del campo di
intervento, per raccogliere informazioni sul contesto socio economico e sulle opportunità
di sviluppo.
Il questionario è stato inviato alle parti sociali ed alle società che compongono il gruppo
ricerca. Invitiamo i pochi che ancora non lo hanno fatto, a compilarlo e spedirlo in tempi
brevi.
Dai risultati del questionario, infatti, dipende l’attività del Gruppo Formazione e
Consulenza
2 Gruppo Valutazione

Nel Gruppo Valutazione c’è stato un avvicendamento - sempre nell’ambito del Consorzio
Europaform - tra Studio Meta che non partecipa più al progetto, ed Artes che è il
nuovo responsabile del gruppo.
Le persone di riferimento sono Lilia Infelise (Artes) e Federica Cochi (APQ).



3 Gruppo Formazione e Gruppo Consulenza

A partire dai risultati del Gruppo Ricerca (Universus), il Gruppo Formazione (Ismo e
Citer) e Valutazione e Mainstreaming (Artes) decideranno come articolare l’attività di
formazione (target, classi e contenuti della formazione).
A questo proposito, il 16 ottobre si riunisce a Bologna la parte del Comitato di
Indirizzo e Gestione a cui parteciperanno il Cesos, Ismo, Citer, Universus ed Artes
interessate a questi temi.



4 Gruppo Transnazionale

Ires ha elaborato un corposo documento sulla legislazione del sommerso negli ultimi anni.
Nel corso dell’incontro internazionale, i dati saranno confrontati con quelli dei partner
stranieri in modo da realizzare una vera e propria mappa della legislazione sul sommerso
in Europa.



5 Il Marchio

Il percorso che si sta avviando è quello della costruzione di un disciplinare condiviso del
marchio. A questo proposito, la Femca Cisl nazionale ha contribuito mettendo a
disposizione due protocolli nazionali interessanti. Uno sul lavoro minorile e l’altro
dell’Acrib (Associazione Calzaturieri Riviera del Brenta) che fa riferimento alla qualità di
prodotto e di processo. Questi due protocolli sono un contributo significativo per la
discussione e l’approfondimento dell’argomento.
6 Convegno internazionale

Il Convegno internazionale che era stato preannunciato per la fine di settembre, è stato
spostato al 28 ottobre, anche se la data non è ancora confermata definitivamente. Resta
comunque valida l’impostazione del Convegno che vi avevamo già preannunciato in SMP
flash 2.
Il Convegno si svolgerà a Bari con personalità locali e nazionali, parteciperanno i nostri
partner internazionali, verrà lanciato il marchio SMP, saranno presentati i risultati della
ricerca condotta nella fase 1 con l’intenzione di far validare dalle parti sociali le decisioni
prese.




7 ICT

E’ stata completata la realizzazione del sito internet del progetto che sarà in linea nei
prossimi giorni. Il suo indirizzo è www.sistemamodapuglia.it. Vi invitiamo a collegarvi e
ad usarlo come strumento di lavoro. Nel sito, infatti, sono disponibili le informazioni
relative all’avanzamento del progetto e tutta la documentazione relativa al progetto.

8 Mainstreaming

La realizzazione della news letter è in via di completamento. Sarà stampata e spedita nel
corso di questo mese. Sarà inviata in parte per posta, ed in parte sarà necessaria la
vostra collaborazione per distribuirla a tutti coloro che possono essere interessati al
progetto. Il Gruppo di valutazione sta elaborando un indicatore che ci informi sulla
distribuzione e l’efficacia della news letter; è quindi fondamentale la vostra
collaborazione.

9 Organigramma Cesos

L’intera struttura Cesos che opera nel progetto è a vostra disposizione:
Domenico Paparella             Supervisor
Marco Pinna                    Project manager
Patrizia Dilorenzo             Content manager
Luana Petrillo                 Rendicontazione
Paola Serra                    Comunicazione
10 Appuntamenti di ottobre

Il 16 ottobre a Bologna, ore 10,30 presso la sede di Artes, si riunisce una parte del
Comitato di Indirizzo e Gestione della partnership

Il 17 ottobre a Bari , presso la sede della Cisl Puglia (P.zza Carabellese,5) è stata
organizzata una riunione sulla rendicontazione da parte della responsabile del Cesos .

Il 22 ottobre ci sarà l’ incontro all’Isfol per presentare il nostro modello di
autovalutazione e monitoraggio con le prime relazioni relative alla fase 1 del progetto che
è scaduto il 2 settembre.




Il 28 e 29 ottobre a Bari presumibilmente si terrà l’incontro internazionale già
preannunciato.

Per ognuno di questi eventi vi sarà inviato il dettaglio nell’invito.
Buon lavoro a tutti!
                                     SMP Flash 4




                                                         Roma, 13 novembre 2002



Avanzamento attività per il gruppo di indirizzo e gestione del progetto

Premessa


Partendo dal 3 Luglio, data della nostra prima riunione di gruppo, ogni mese vi invierò
questo documento contenente le informazioni salienti del progetto per aggiornarvi sugli
sviluppi.

Fase del progetto in corso



Fase 1 2      3     4    5




Riepilogo delle fasi del progetto


Azione 2 fase 1
Con il 2 settembre si è conclusa la prima fase del progetto ovvero la definizione del
campo di azione. Siamo entrati nella seconda fase che durerà 4 mesi e che avrà come
obiettivo quello di conoscere il campo di azione in dettaglio.



Azione 2 fase 2
La fase 2 durerà fino a dicembre 2002. Ha come obiettivo la conoscenza del contesto
socio-economico, l’individuazione dei fabbisogni e l’utilizzo dei processi di
informatizzazione delle attività del progetto per lo scambio rapido delle informazioni.

      Azione 2 fase 3
La fase 3 durerà da gennaio a giugno 2003. In questa fase verrà preparata la strategia
ed il piano operativo dell’intervento.

      Azione 2 Fase 4
La fase 4 durerà da giugno 2003 ad agosto 2004. E’ prevista la realizzazione degli
interventi pianificati con la realizzazione dell’attività di formazione, consulenza,
trasferimento know how, stage di imprenditori.

      Azione 2 Fase 5
La fase 5 durerà da agosto al 31 dicembre 2004. Prevede l’ ingegnerizzazione della
strategia di intervento, la produzione del materiale per la sua diffusione ed
implementazione di altri contesti socio economici.

1 Sito internet.

E’ in linea il sito internet del progetto Equal Sistema Moda Puglia all’indirizzo
www.sistemamodapuglia.it .
Nel sito sono disponibili tutte le informazioni relative al progetto, la documentazione ed i
risultati del lavoro dei gruppi. Siete tutti invitati a collegarvi e ad utilizzare il portale
come mezzo di lavoro e per la trasmissione rapida di informazioni.
Siete tutti coinvolti in prima persona per il buon funzionamento del sito, non solo
utilizzandolo ma anche – e soprattutto- caricando i documenti che i singoli gruppi
produrranno in modo che diventino patrimonio comune di tutti i partner del progetto.
2 News letter

Il primo numero della news letter sarà stampato nei prossimi giorni e vi sarà subito
inviato. Per i partner pugliesi verrà distribuito nel corso del convegno del 29 novembre.
Come già preannunciato in SMP Flash 3, per la distribuzione è necessaria la vostra
collaborazione attiva. Ad ogni partner saranno consegnate copie delle news che dovranno
essere o consegnate o messe a disposizione dei potenziali interessati al progetto. Sarà
necessario tenere una “contabilità” delle copie per l’indicatore di diffusione e gradimento
che il gruppo di Valutazione e Mainstreaming stanno elaborando. Nel sito è attivo un
database che se compilato automatizza l’invio della news letter a tutti coloro che lo
richiederanno compilando la richiesta via internet sul sito www.sistemamodapuglia.it



3 Gruppo Ricerca

La ricerca sta procedendo e sono a disposizione di Uni.Versus dati aggregati che sono in
fase di elaborazione per dare contestualità all’azione sul territorio. Il 13 novembre si
svolgerà un incontro con i partner territoriali per elaborare la messa a punto degli
strumenti da utilizzare per la ricerca dei partecipanti per i focus group.



4 Gruppo Valutazione

Si è svolto l’incontro tra l’Isfol e i referenti del gruppo Valutazione e Monitoraggio ed è
stato stabilito che entro il prossimo 15 dicembre Isfol consegnerà ad Artes e APQ gli
strumenti per l’autovalutazione.



5 Focus Group

I Focus Group sono uno dei momenti determinante della ricerca. La scelta appropriata dei
partecipanti è garanzia di successo dell’attività formativa e degli esiti del progetto
stesso. Tutti i partner pugliesi sono impegnati a reperire degli interlocutori privilegiati
che siano rappresentativi della realtà produttiva locale, disponibili a partecipare ai focus
group e che siano, eventualmente, già interessati alle prossime attività formative che
verranno realizzate nell’ambito del progetto. I partecipanti ai focus group saranno
segnalati dai partner pugliesi nel data base disponibile in internet compilando l’apposita
maschera aziende e saranno poi invitati dal Cesos, organizzatore degli incontri.



6 Convegno internazionale

Il Convegno internazionale già preannunciato e disdetto per l’indisponibilità di alcune
personalità impegnate su vicende di attualità (caso Fiat) è stato fissato per il 29
novembre con l’impostazione preannunciata in SMP flash 2.
Il Convegno si svolgerà a Bari con personalità locali e nazionali, parteciperanno i nostri
partner internazionali, verrà lanciato il marchio SMP, saranno presentati i risultati della
ricerca condotta nella fase 1 con l’intenzione di far validare dalle parti sociali le decisioni
prese. Sarà diviso in due parti: nei giorni 27 e 28 si svolgerà un incontro tra i partner
stranieri ed il gruppo transnazionalità articolato in due momenti: visita ad un’impresa del
settore moda pugliese e una discussione sulle situazioni legislative sul sommerso nei
diversi paesi. Il giorno 29 novembre si svolgerà il convegno aperto al pubblico presso
l’Hotel Excelsior dalle 9 alle 13.



7 Rendicontazione

Si è conclusa positivamente l’ispezione dell’Azione 1, quella che ha visto la costituzione
dell’ATI e dei vari accordi nazionali ed internazionali. Inizierà ora la rendicontazione
dell’Azione 2 fase 1 (3 giugno – 2 settembre 2002) e a tal fine vi invitiamo a preparare le
relazioni dell’attività svolta ed a produrre la documentazione delle spese sostenute (per
esempio le spese di viaggio o delle ore lavorate). Per ogni delucidazione potete fare
riferimento alla responsabile della Rendicontazione, Dott.ssa Luana Petrillo (06-
84242070).
8 Organigramma Cesos

L’intera struttura Cesos che opera nel progetto è a vostra disposizione:
Domenico Paparella             Supervisor
Marco Pinna                    Project manager
Patrizia Di Lorenzo            Content manager
Luana Petrillo                 Rendicontazione
Paola Serra                    Comunicazione



9 Appuntamenti di novembre

13 novembre – Bari
Riunione con Uni.Versus, Citer, Ismo e tutti partner pugliesi per l’organizzazione
strategica dei Focus Group.

26-27 novembre, Bari
Riunione del Gruppo Transnazionale e dei partner stranieri.

27 novembre – Casarano
Focus Group.

28 novembre – Bari
Focus Group.

29 novembre, Bari
Seminario internazionale “ Emergere per competere “.

Per ognuno di questi eventi vi sarà inviato il dettaglio in un apposito invito.
Buon lavoro a tutti!
Marco Pinna
335 1260765
                                     SMP Flash 5




                                                         Roma, 12 dicembre 2002



Avanzamento attività per il gruppo di indirizzo e gestione del progetto

Premessa


Partendo dal 3 Luglio, data della nostra prima riunione di gruppo, ogni mese vi invierò
questo documento contenente le informazioni salienti del progetto per aggiornarvi sugli
sviluppi.

Fase del progetto in corso



Fase 1 2    3    4     5
Riepilogo delle fasi del progetto


Azione 2 fase 1
Con il 2 settembre si è conclusa la prima fase del progetto ovvero la definizione del
campo di azione. Siamo entrati nella seconda fase che durerà 4 mesi e che avrà come
obiettivo quello di conoscere il campo di azione in dettaglio.



Azione 2 fase 2
La fase 2 durerà fino a dicembre 2002. Ha come obiettivo la conoscenza del contesto
socio-economico, l’individuazione dei fabbisogni e l’utilizzo dei processi di
informatizzazione delle attività del progetto per lo scambio rapido delle informazioni.

       Azione 2 fase 3
La fase 3 durerà da gennaio a giugno 2003. In questa fase verrà preparata la strategia
ed il piano operativo dell’intervento.

       Azione 2 Fase 4
La fase 4 durerà da giugno 2003 ad agosto 2004. E’ prevista la realizzazione degli
interventi pianificati con la realizzazione dell’attività di formazione, consulenza,
trasferimento know how, stage di imprenditori.

       Azione 2 Fase 5
La fase 5 durerà da agosto al 31 dicembre 2004. Prevede l’ ingegnerizzazione della
strategia di intervento, la produzione del materiale per la sua diffusione ed
implementazione di altri contesti socio economici.
1 Sito internet.

Come già preannunciato, è in linea il sito internet del progetto Equal Sistema Moda Puglia
all’indirizzo www.sistemamodapuglia.it .
Nel sito sono già disponibili e scaricabili i documenti relativi alle policy di intervento per
il sommerso, la presentazione del progetto, la rassegna stampa del seminario dello scorso
29 novembre a Bari e la news letter. Vi rinnoviamo l’invito a collegarvi e ad utilizzare il
portale come mezzo di lavoro per una completa e rapida informazione sullo stato di
avanzamento del progetto.
I coordinatori di ogni gruppo operativo stanno caricando sul sito i documenti che i
rispettivi gruppi di lavoro hanno prodotto in modo che diventino patrimonio comune di
tutti i partner del progetto. Per qualsiasi chiarimento potete contattare Paola Serra al
Cesos 06-84242070).
Nel sito, inoltre, è attivo un data base dove si possono registrare le singole persone e le
aziende che intendono partecipare al progetto, ricevere informazioni e la news letter.




2 News letter

Il primo numero della news letter è stato stampato ed è in distribuzione. E’ stato
presentato ufficialmente il 29 Novembre nel corso del seminario internazionale appena
concluso.
Vi ricordiamo che per diffondere le news è necessaria la collaborazione attiva di tutti.
Come già preannunciato, vi saranno affidate 50 copie delle news alla volta e queste
dovranno essere o consegnate o messe a disposizione dei potenziali interessati al
progetto.
Sarà necessario tenere una “traccia” delle copie distribuite per determinare i ritorni dei
vari canali comunicativi attivati in base al piano elaborato dal gruppo di Valutazione e che
prevede di determinare un indicatore di diffusione e gradimento delle iniziative
pianificate di Mainstreaming.
Nel sito è attivo un database che se compilato automatizza l’invio della news letter a
tutti coloro che lo richiederanno compilando la richiesta via internet su
www.sistemamodapuglia.it
3 Seminario internazionale


Il 27,28 e 29 novembre si è svolto a Bari il seminario internazionale dove sono
intervenuti: l’Assessore alla Formazione della Regione Puglia Andrea Silvestri, il
segretario confederale della Cisl Raffaele Bonanni, il Segretario Generale della Cisl
Puglia Mary Rina, il segretario generale del Cesos Domenico Paparella, il Direttore del
Consorzio Universus Ettore Ruggiero, Stefano °Ruvolo della Segreteria Nazionale
Femca Cisl,, Antonio Comastri Presidente Api, Agostino Megale Segretario generale di
Ires Cgil che oltre all’intervento del 29 ha organizzato l’incontro con i partner
portoghesi nei giorni precedenti. Luis Simoes per i partner portoghesi ha presentato la
realtà del settore tessile e le specifiche del progetto Equal Readapt. Oltre al valore
degli interventi ed ai contenuti emersi, sottolineiamo l’importanza del rapporto
privilegiato e preferenziale con la Regione Puglia con lo scopo di compiere il percorso
previsto in materia di emersione dal sommerso. Il seminario, inoltre, ha avuto un buon
ritorno di immagine sia sulla stampa locale che sulle emittenti televisive.
La documentazione e la rassegna stampa completa sono consultabili sul sito in “Area
comunicazione” →  “Informazioni per i giornalisti “ e “Rassegna stampa”.



4 Gruppo Ricerca

Dall’indagine conoscitiva del gruppo Ricerca sono stati individuati i distretti dove
verranno realizzate le azioni formative e di consulenza. In particolare si tratta di tre
aree territoriali : nord barese (Andria e Barletta), sud barese, (Martina Franca -
Francavilla Fontana, Putignano) e Sud leccese (Casarano, Tricase, Racale).
Nel dettaglio, il nord barese è uno dei più rilevanti poli nazionali di produzione delle
calzature sportive e del tempo libero, di confezioni e maglieria. Il settore tessile
dell’abbigliamento dell’area è caratterizzato da aziende terziste di piccole dimensioni ma
con grandi potenzialità di sviluppo. Nell’area sud barese (Putignano), e nelle zone di
Martina Franca e Francavilla Fontana è di spicco il settore dell’abbigliamento per
cerimonia (abiti da sposa, capispalla, cerimonia bimbo). L’area leccese ha fatto registrare
negli ultimi anni un forte sviluppo dell’imprenditoria del settore moda e con la presenza di
alcune aziende leader nazionali nei settori della calzatura, (per es. la Filanto e la Nuova
Adelchi). delle calze. Per verificare sul campo se le ipotesi emerse dalla ricerca
mantenevano la loro validità alla verifica del confronto con il mondo imprenditoriale, sono
stati realizzati degli incontri con interlocutori privilegiati su due delle tre aree di
riferimento (imprenditori nella produzione di abiti da sposa, capispalla, moda bimbi,
calzature). A questi incontri ha partecipato una delegazione del partenariato (Marco
Pinna, Stefano Ruvolo della Femca nazionale, Cristina Attila e Antonio di Gioia della
Femca regionale e Lorenza Scorcia). Il confronto ha dato risposte positive, confermando
la correttezza delle ipotesi di partenza (la scelta dei tre distretti) e la fattibilità per le
aziende e consorzi locali di aziende della parte formativa e consulenziale del progetto.
Infine, nel corso del seminario del 29 novembre la scelta dei distretti dove Equal SMP
interverrà nelle prossime fasi del progetto Bari è stata presentato alla Regione Puglia,
insieme al marchio SMP Sistema moda Puglia.


5 Gruppo Attori Sociali

Il Gruppo degli attori sociali ha avuto un ruolo determinante nell’organizzazione e nella
buon riuscita degli incontri di Bari del 13 novembre con degli interlocutori privilegiati e
del 27 e 28 novembre con imprenditori locali rappresentativi, per verificare sul campo la
bontà della scelta dei tre distretti. In particolare, la Femca nazionale (Stefano Ruvolo) e
quella Regionale (Cristina Attila) hanno collaborato intensamente nel coinvolgere le parti
sociali, gli imprenditori e le istituzioni realizzando un’opera capillare di informazione che
ha sensibilizzato e interessato al progetto tutti gli attori sociali.



6 Gruppo Referenti Locali

Il Gruppo sta svolgendo il prezioso ruolo di presidio del territorio mantenendo continui
contatti con la Regione Puglia, con la quale si è instaurato un rapporto di fiducia e fattiva
collaborazione.
7 Gruppo Monitoraggio - Valutazione

Dopo l’incontro svoltosi all’Isfol il gruppo di lavoro è in attesa di ricevere gli strumenti
per l’autovalutazione predisposti dall’ente. Tale strumento costituirà le linee guida su
come dovremo autovalutare le varie fasi di avanzamento dei lavori. La Regione Puglia
dovrebbe organizzare una giornata di presentazione del documento tra Dicembre e
Gennaio.



8 Gruppo Formazione – Consulenza

Il Gruppo Formazione e Consulenza sta seguendo attivamente i risultati della ricerca e
l’organizzazione dei Focus Group, perché è proprio da questi due momenti che
emergeranno i fabbisogni formativi e quindi la progettazione delle azioni formative
mirate che saranno il cuore dell’attività del gruppo nella prossima fase.
La loro attività è prevista parta da Gennaio 2003.



9 Focus Group

I Focus Group sono uno dei momenti determinanti per gli esiti del progetto. La scelta
appropriata dei partecipanti a tali gruppi di lavoro è garanzia di successo dell’attività
formativa e quindi del progetto. Tutti i partner pugliesi sono impegnati a reperire
interlocutori privilegiati che siano rappresentativi della realtà produttiva locale,
disponibili a partecipare ai focus group e che siano, eventualmente, già interessati alle
prossime attività formative che verranno realizzate nell’ambito del progetto. I
partecipanti ai focus group saranno segnalati dai partner pugliesi nel data base
disponibile in internet compilando l’apposita maschera aziende e saranno poi invitati dal
Cesos, organizzatore degli incontri. Il luogo e la data dei focus group, comunque a
Gennaio 2003, vi sarà comunicata tempestivamente non appena sarà definita.
10 Trasnazionalità

Il 27 e il 28 novembre si è riunito a Bari, in occasione del convegno internazionale, il
gruppo di coordinamento trasnazionale .
Per il giorno 27 novembre è stata organizzata una visita guidata presso un’azienda in
emersione, la MG di Nardò, in collaborazione con il segretario generale della Filtea Cgil di
Lecce Giuseppe Guagnano.
Il 28 novembre si è svolto il workshop. Presenti all’appuntamento i partners portoghesi, e
i referenti per il coordinamento trasnazionale: Agostino Megale, Presidente Ires,
Clemente Tartaglione, ricercatore Ires e Antonia Marraffa, Coordinatrice dei servizi
alla ricerca.
Leitào Antonio (Anil) e Helder Rosendo (Citeve), hanno illustrato la realtà del settore
tessile in Portogallo. L’occasione di incontro è servita sia per quel che concerne i lavori
specifici del progetto che per consolidare e rafforzare la cooperazione e la
comunicazione tra i partners partecipanti.


11 Mainstreaming

Artes ha elaborato un documento relativo al quadro metodologico del mainstreaming con
riferimento al progetto SMP. Il compito di svolgere le azioni di diffusione in ogni attività
del progetto coinvolge ogni partner. Pertanto è importante che ogni partner condivida e
collabori al successo delle iniziative di diffusione. Il documento è disponibile sul sito
www.sistemamodapuglia.it nella sezione “Partner” – “Mainstreaming”.



12 Gruppo ITC

In questa fase Officine Multimediali è coinvolta attivamente per realizzare tutti gli
aggiustamenti necessari per mettere in linea il sito internet da loro progettato.
Il portale è stato inaugurato ufficialmente nel corso del seminario del 29 novembre ed è
attiva anche la casella di posta elettronica (info@sistemamodapuglia.it).
Vi invitiamo a collegarvi e a scriverci.
Il database realizzato da Accademia Alte Professionalità, partner del progetto e
membro del gruppo ICT, è in linea nelle due versioni: aziende e privati.
13 Organigramma Cesos

L’intera struttura Cesos che opera nel progetto è a vostra disposizione:
Domenico Paparella             Supervisor
Marco Pinna                    Project manager
Patrizia Di Lorenzo            Content manager
Luana Petrillo                 Rendicontazione
Paola Serra                    Comunicazione




Buon lavoro a tutti!



Con l’occasione auguriamo a tutti




      Buon Natale e Felice anno nuovo

Marco Pinna
335 1260765
                                   SMP Flash 6
Speciale Convegno




                                                       Roma, 5 febbraio 2003

Questo numero di Smp Flash è interamente dedicato al Convegno che si è tenuto a Bari lo
scorso novembre. Volevamo in questo modo sottolineare l’importanza dell’evento e dei
contenuti emersi nei diversi interventi.
Vi   ricordiamo    che     la    rassegna stampa     completa   è     disponibile   su
www.sistemamodapuglia.it.

Buona lettura!
Marco Pinna
335-1260765
                        Seminario internazionale


                               Emergere per competere
                            Il sistema Moda Puglia
                       dall’emersione alla competizione
                                 internazionale

                                                                      Bari, 29 novembre 2002

Hotel Excelsior




       Mary Rina
(Segretario Generale USR Cisl Puglia)

Io sono qui per dare il saluto a tutti i presenti, ai partner che partecipano a questo
progetto, a cui noi teniamo molto, ed anche per fare alcune riflessioni su gli aspetti
innovativi e positivi di questo progetto legato al settore estremamente delicato del
tessile abbigliamento.
La Puglia ha grandi potenzialità in questo ambito, e ritengo che questa parte di industria
potrebbe anche diventare distretto industriale nel vero senso della parola, ma
probabilmente per andare nella direzione di veri e propri distretti capaci di sopravvivere
nel tempo sarebbero necessarie alcune innovazioni. Non ci si può più basare su scelte di
prodotto tradizionale, come spesso è avvenuto in Puglia, che non hanno poi la capacità di
reggere la concorrenza del mercato. Nel tessile abbigliamento è opportuno andare nella
direzione dell’innovazione della qualità del prodotto, proprio perché i distretti ormai
hanno la capacità di sopravvivere là dove non ci si basa più sulla riduzione dei costi, e
quindi anche sulla riduzione del costo del lavoro, ma vanno verso una ricerca della qualità
che sia qualità del prodotto ma anche innovazione. Questo nostro progetto parte da un
momento formativo ma ha come obiettivo anche la realizzazione di un marchio che sia
spendibile nell’ambito del mercato, e quindi anche del mercato internazionale, ed ha
inoltre l’obiettivo di verificare la possibilità di realizzare un centro capace di coordinare
momenti di innovazione e di ricerca tecnologica, elementi fondamentali per andare verso
la qualità. Il punto di partenza, però, è sempre la formazione ai lavoratori, ai datori di
lavoro e agli imprenditori che operano in questo settore, con la finalità di mettere una
goccia, se pure di dimensione minima perché un progetto che investe soltanto alcune aree
e alcuni soggetti non può che essere una goccia, però va nella direzione dell’innovazione e
della qualità del prodotto che noi proviamo a realizzare nei potenziali distretti che
abbiamo in Puglia nel settore tessile-abbigliamento-calzaturiero.
È molto importate il lavoro che si sta facendo anche sul fronte dell’emersione del lavoro
nero che caratterizza questo settore. Sono stati fatti molti tentativi, ad esempio con i
contratti di riallineamento che hanno funzionato in parte ma non sono stati sufficienti. E’
necessario che agli strumenti di emersione noti, che fino ad ora sono stati sperimentati,
vengano affiancati anche una serie di infrastrutture esterne, o per lo meno di servizi,
che possano effettivamente creare quelle condizioni di convenienza capaci di supportare
le imprese, il distretto, e che diano competitività alle imprese.
Questo progetto rientra nel tentativo di creare un supporto alle imprese, di far
diventare queste imprese distretto, di metterle in rete, e ritengo che per perseguire
queste finalità debbano però susseguirsi altre azioni.
Ringrazio fortemente anche l’assessore Silvestri che per conto della Regione Puglia sta
facendo un’opera molto positiva sia nell’ambito degli interventi per l’emersione del lavoro
nero e sommerso, sia nell’ambito del settore della formazione professionale che nella
nostra regione è in via di riforma. Questa riforma è tutta da attuare, ma andrà sempre
più nella direzione di mettere in rete i vari sistemi formativi proprio perché vuole
realizzare un sistema formativo finalizzato al mercato del lavoro, così come fino ad ora
purtroppo non è mai stato. Abbiamo avuto una serie di interventi a pioggia, non sempre
focalizzati sulle richieste e i bisogni del mercato del lavoro. Adesso si va in questa nuova
direzione e credo che una serie di interventi come i progetti Equal possano essere
utilizzati positivamente per lo sviluppo della nostra regione.
      Andrea Silvestri
(Assessore Regionale alla Formazione)

Porto il saluto del Presidente Fitto, che si è fatto male ad un braccio e prenderà qualche
giorno di riposo forzato. Ma sarei venuto comunque a questo incontro perché come
assessore delegato alla formazione professionale e al lavoro non potevo non essere
presente ad un appuntamento così importante; tra l’altro stiamo presentando all’opinione
pubblica e alla stampa lo studio di un progetto che riuscimmo a recuperare dal cilindro
delle valutazioni di quella commissione che evidentemente aveva preso qualche abbaglio, e
non a caso lo abbiamo recuperato a pieno ed è stato tra i primi in graduatoria, se non il
primo, e va a toccare un settore secondo me fondamentale del sistema economico della
Puglia.
Il tessile calzaturiero presenta dei problemi che riguardano non soltanto il momento
della formazione, o il momento del progetto in quanto tale, ma riguarda proprio un
sistema socio economico complessivo che come assessore al lavoro sto seguendo anche
per le situazioni di crisi che spesso hanno segnato questo settore e per la necessità che
questo settore ha di rilanciarsi, di poter trovare spazi di mercato importanti dal punto di
vista non soltanto nazionale ma anche internazionale nel momento in cui riescano a
migliorare la qualità. Non è un caso che in questo settore, quando non c’è un alto livello
qualitativo, si verifichi il problema del lavoro nero.
Io sono fortemente impegnato, così come ha detto Mary Rina, che ringrazio anche per le
sue parole dirette nei miei confronti, sia come Assessore regionale al lavoro che come
Presidente della commissione regionale per l’emersione del lavoro nero in Puglia, su
questa problematica.
Devo dire che la Puglia, grazie ad uno sforzo comune della regione, delle parti sociali, del
sindacato, degli ordini professionali, dei prefetti in particolar modo del prefetto Blonda,
è una regione pilota sulla lotta all’emersione. Siamo la prima regione in Italia ad aver
sottoscritto un protocollo d’intesa per l’emersione, con la Regione Puglia da un lato, i
prefetti delle 5 province pugliesi, l’Agenzia delle Entrate, l‘Inail, l’Inps, ed il ministero
del Lavoro dall’altra, per coniugare e coordinare sul territorio il momento della
repressione ed il momento dell’informazione, della formazione e dove è possibile della
prevenzione. E’ questo l’aspetto dei piani di emersione sui quali stiamo lavorando per
rendere proficui i mesi a disposizione fino a febbraio 2003, dove ad una attività
burocratica formale come quella che abbiamo messo in moto con le Commissioni
Provinciali, regionali, con i Cles, con i Cesl, con tutte queste sigle che rappresentano un
po’ una attenzione da parte del governo centrale nei confronti di questo fenomeno, si
diffonda parallelamente una cultura di legalità nel nostro paese e la convinzione tra gli
imprenditori che emergere non è soltanto positivo ma conviene.
Ho detto al Prefetto che bisogna mettere in moto un meccanismo, poi dovrà dare
contenuto a queste azioni, per spiegare al mondo produttivo perchè emergere conviene.
La Regione ha le necessità e si fa carico di promuovere la cultura dell’emersione
nell’ambito delle Imprese e delle parti sociali - i sindacati sono fondamentali in questa
azione – consapevole che non si tratta di un’azione di comunicazione dal punto di vista
fiscale “imprenditore emergere conviene, emergi perché eviti una batosta fiscale che
probabilmente poi ti lascia tramortito e ti fa fallire”. Emergere conviene perché
mettiamo in moto un meccanismo che è interessante sotto il profilo fiscale, ma non solo.
Ecco la necessità adesso di lavorare sui contenuti di questo progetto. Emergere conviene
perché oggi con i piani di emersione l’imprenditore può utilizzare questo momento
normativo per sistemare quelle questioni di natura ambientale, territoriale, urbanistica,
sanitaria e regolarizzare la propria impresa e la propria attività produttiva. Emergere
conviene perché la Regione Puglia sta predisponendo dei Bandi finalizzati non soltanto alla
formazione per l’alta imprenditorialità e quindi per la creazione di nuove imprese, e il
sostegno all’alta imprenditorialità sia in forma singola che in forma associata con sostegni
diretti, ma stiamo predisponendo un progetto che pubblicheremo entro la fine di
quest’anno, dove a quelle imprese che utilizzeranno i piani di emersione la Regione
assegnerà dei punteggi in più in graduatoria, ai fini dei progetti di formazione
professionale, o di sostegno o di incentivo alle attività economiche che predisporranno,
per premiare quegli imprenditori, quelle piccole medie imprese che usciranno dal nero e
che vorranno naturalmente emergere.
Io parlo sempre di quegli imprenditori che abbiamo definito, con una sorta di gergo
calcistico, “da cartellino giallo”, cioè è chiaro che non andremo mai ad occuparci di quelle
imprese che lavorano in una situazione di criminalità o di illegalità accertata. Su questo la
Puglia è fortemente impegnata, non soltanto siamo la prima regione in Italia che ha
avviato questo modello di sperimentazione difficile, perché indurre la Guardia di Finanza,
l’Agenzia delle Entrate o l’Ispettorato del Lavoro a comprendere che il momento della
repressione fine a se stesso non serve, e che quindi c’è tutto un lavoro di mediazione da
realizzare che è passato intelligentemente dalla Prefettura di Bari, perché il Prefetto è
un momento di sintesi e di collegamento tra il governo centrale e quello regionale, e che
può dare i primi frutti. Abbiamo indotto queste realtà istituzionali a fornire 300-400
nomi di imprenditori che sono già sotto il mirino dell’accertamento e questi hanno
consegnato alla Regione questi nominativi. La Regione è in grado di poter convocare questi
imprenditori in Prefettura, ed indurli ad emergere per evitare accertamenti o
contestazioni che poi possono essere per loro fatali sotto il profilo economico. Quindi la
regione che spesso è vista come un Palazzo lontano dai problemi della gente e del mondo
dell’imprenditoria, ha promosso una iniziativa così forte e concreta nella sua portata, ed
ha indotto il Prefetto, insieme alla Regione, ad incontrare gli imprenditori che sono già
stati individuati e cerca di indurli ad utilizzare questo percorso normativo per uscire da
questa situazione di illegalità più o meno diffusa. Questo progetto che abbiamo anche
presentato al Ministero del Lavoro, è stato ritenuto meritevole non soltanto di
attenzione ma anche di risorse. Il 4 dicembre parteciperò ad un incontro ufficiale dove il
Ministero mi comunicherà che la Puglia è la prima regione del progetto Erp, che abbiamo
presentato come progetto di emersione in Puglia e che hanno finanziato. Nella nostra
richiesta saranno circa 10 miliardi di vecchie lire.
Questo significa che per il prossimo anno su questo tema noi potremo non soltanto
incentivare la formazione professionale, che qui è decisiva. La formazione professionale,
quindi l’auto imprenditorialità, la diffusione di una cultura imprenditoriale nella nostra
regione è fondamentale. Io sono consapevole che non basta la formazione professionale,
dobbiamo studiare e lo stiamo facendo in questi giorni, questo meccanismo premiale a
favore delle imprese, le quali al di là della formazione, del momento fiscale, delle
dichiarazioni di intenti, hanno bisogno di strutture, di sostegni anche economici. Stiamo
pensando anche ad un bando che possa in qualche modo abbattere gli interessi bancari;
stiamo pensando anche ad incentivare quelle imprese che hanno necessità di
intraprendere delle azioni Pit, quindi potersi espandere o potersi spostare, trasferire in
aree più adatte, più idonee ai processi produttivi. Stiamo studiando questi meccanismi
che devono essere concreti, che possono essere per noi poi utilizzati a pieno per favorire
questo processo di emersione dal lavoro nero nel nostro Paese.
Ritengo che nell’ambito di questi nuovi Bandi, che andremo a sbloccare con le risorse del
ministero e del Por, penso di poter recuperare e non lo dico perché sono qui, lo dico
perché credo in questo progetto che riguarda anche l’area del nord barese, quindi un’area
che mi sta particolarmente a cuore. Penso di poter utilizzare nuove risorse anche di
questo sistema per contribuire a finanziare questo progetto che è già in essere, perché
su questo dobbiamo anche essere tutti più abili e pronti. Non serve nella nostra regione
diffondere decine di iniziative che poi non riusciamo nemmeno a coordinare e a
monitorare in maniera adeguata. Allora visto che stiamo parlando di Equal stiamo
parlando di quella che deve essere il futuro della formazione professionale in Puglia,
perché questa è la formazione professionale che noi vogliamo e che abbiamo riformato.
La formazione professionale è fortemente legata al territorio, al mercato del lavoro, alla
scuola. Quindi su questo io penso di poter fare uno sforzo perché quella parte di
progetto che non ha trovato un adeguato sostegno nel progetto Equal, possa essere in
qualche modo cofinanziato per quanto riguarda queste nuove misure relative
all’emersione. Mi farete la cortesia di concorrere al Bando finalizzato all’emersione in
quanto tale e utilizzare anche le eventuali altre risorse che il Governo Centrale su questo
argomento sta mettendo a disposizione.




Domenico Paparella
(Segretario Generale CESOS)

Io vorrei ringraziare l’Assessore, mi spiace che sia andato via, ma avevamo già avuto
modo di avere l’Assessore in una precedente iniziativa.
Il mio compito prima di tutto è quello di ringraziare tutti quanti i presenti, e soprattutto
       quello di spiegare a grandi linee qual è il significato di questo progetto che noi
realizziamo con un partenariato molto ampio, sia nazionale che internazionale, per
tentare una via originale per l’emersione e lo sviluppo locale. Vorrei anche sottolineare un
altro elemento che è tutt’altro che trascurabile dal punto di vista politico e sindacale,
che questo è un progetto unitario. E’ un progetto cioè che vede impegnate le
organizzazioni sindacali confederali, CGIL CIL e UIL, gli Enti di Ricerca che sono
emanazione delle tre organizzazioni, e vede anche una significativa partecipazione anche
se non totalitaria, delle organizzazioni imprenditoriali locali. Quindi in qualche modo già il
progetto prefigura un modo di lavorare che noi vorremmo modellizzare, vorremmo
mettere a punto perché secondo noi rappresenta un modo concreto di valorizzare le
risorse esistenti per promuovere l’emersione, lo sviluppo e soprattutto l’occupazione. Per
quale motivo noi facciamo il progetto in Puglia? Sostanzialmente perché la Puglia, lo
diceva l’Assessore, lo diceva anche Mary Rina, rappresenta uno delle aree di maggior
sviluppo nel Mezzogiorno del nostro Paese. È uno sviluppo fragile, soprattutto legato al
settore del Sistema Moda, in cui ci sono i calzaturieri, l’abbigliamento, ci sono molte
articolazioni di carattere specializzato, ma soprattutto siamo di fronte ad una modalità
di sviluppo estremamente fragile, in quanto la Puglia rappresenta salvo alcune lodevoli
eccezioni, un’area di delocalizzazione delle imprese del Nord. E le imprese che lavorano in
Puglia hanno una scarsa capacità di presenza sul mercato internazionale.
Quindi lo scopo di questo progetto è tentare di valorizzare le competenze presenti nel
sistema locale, per portare a compimento una esperienza esemplare, di emersione e di
sviluppo, che possa rappresentare un punto di riferimento anche per la politica locale.
Poche parole sull’economia sommersa. Noi ci troviamo di fronte ad un fenomeno
assolutamente complesso, in cui io condivido anche gli accenni, sia di Mary Rina che
dell’Assessore, sulla difficoltà ad affrontare un tema di questo genere.
Occorre tener presente quando parliamo dell’economia sommersa, delle molteplici
dimensioni che questa ha assunto. Soprattutto della caratteristica che ha nel
Mezzogiorno d’Italia. Nel Mezzogiorno d’Italia non solo è una struttura molto radicata
nel territorio, ma soprattutto si fonda sulla rete familiare che aiuta l’imprenditore a
superare gran parte delle difficoltà per la sua affermazione. In qualche modo è la rete
familiare che gli consente di superare la soglia minima di risorse che sono necessarie per
svolgere le attività e soprattutto la rete familiare aiuta anche a surrogare diciamo, a
sostituire, le minori garanzie che l’attività economica in qualche modo richiede. Infine,
ma questo lo diceva anche l’Assessore, per emersione noi intendiamo tutte quelle imprese
che sono irregolari nel modo di organizzare il lavoro, nel modo di impiegare il lavoro, ma
che realizzano prodotti regolari, quindi non c’è nessuna possibilità di confusione con
l’economia criminale, per esempio.
Tutte queste ragioni fanno della Puglia una situazione di grande potenzialità, ma anche di
grandi rischi. Soprattutto perché fino a questo momento, poi avremo l’opportunità di
approfondire questi elementi con l’intervento di Stefano Ruvolo e di Agostino Megale, le
politiche di emersione si sono scontrate con un punto estremamente importante: lo
Stato, la Regione, le Istituzioni hanno messo in atto delle politiche riferite alla
retribuzione, al costo del lavoro, alla fiscalità, ma è convinzione comune, e in parte
traspariva anche dalle opinioni espresse dall’Assessore, che occorra sviluppare i fattori
di competitività delle imprese.
Non basta la repressione, non basta neppure una politica che sollevi le imprese dal punto
di vista dei costi, occorre irrobustire la risorsa imprenditoriale presente nel territorio,
e quindi occorre trovare delle politiche di accompagnamento che aiutino le imprese a
rafforzarsi sia nella capacità di gestione, sia sul mercato internazionale. Quindi la
politica di emersione è davvero una sfida per i lavoratori, per i sindacati, per le forze
politiche e per gli stessi imprenditori. Quale ipotesi di lavoro noi cerchiamo di mettere a
punto nel nostro progetto? Sostanzialmente il nostro tentativo è quello di ricreare, con
modalità ovviamente innovative perché non possiamo trasferire dei processi spontanei
che ci sono stati nel Nord, la stessa traiettoria evolutiva che al Nord si è verificata
spontaneamente. Al Nord che cosa è successo: con la crisi della grande impresa verso la
fine degli anni ’70 o a metà degli anni ’70, si è prodotto un tessuto diffuso di piccole
imprese che via via si sono aggregate, integrate, fino a creare delle reti territoriali che
hanno consentito l’emergere di imprese “campione”, che hanno poi trascinato lo sviluppo
di questi territori e di questi distretti; c’è una sterminata letteratura internazionale
sull’esperienza dei distretti italiani. Noi vorremmo tentare di costruire una possibilità di
intervento intelligente da parte di tutti gli attori che porti ad integrare delle reti
territoriali di imprese, a dare visibilità sui mercati a queste imprese possibilmente con
marchi propri, ma anche sostenere la presenza di una sub fornitura qualificata, perché
ovviamente non tutte le imprese sono destinate a giocare in proprio sul mercato
internazionale, molte resteranno e speriamo che restino, nell’ambito della sub fornitura.
Per fare questo occorre che diventino veri e propri partner delle imprese del nord, non
siano una pura e semplice esternalizzazione di costi, ma siano in grado di contribuire
anche all’innovazione dei prodotti e delle attività commerciali.
Quindi, sostanzialmente è una sorta di sfida civile quella che viene posta dal tema
dell’emersione. È anche una sfida morale -se permettete- per il sindacato. Noi non
possiamo continuare a considerare moralmente accettabile che migliaia di lavoratori
vengano sfruttati senza il minimo di tutele che ne garantisca la cittadinanza.
Quindi l’idea che portiamo avanti è quella di inserire la politica di emersione all’interno
del processo di creazione dei distretti, perché il distretto può diventare l’occasione
vera, per superare le condizioni che impongono la scelta dell’economia sommersa.
Ed è anche una risposta adeguata, moderna; non a caso l’Italia in questi 20 anni si è
fortemente sviluppata, anche sui problemi della globalizzazione, della parcellizzazione
della produzione, l’individuazione del lavoro. Quindi l’idea che c’è al fondo del nostro
progetto è quello di collegare l’assetto sociale, il protagonismo degli attori sociali, con lo
sviluppo economico locale.
Però nel nostro Paese noi abbiamo di fronte una crisi del modello dei distretti. Alcuni
distretti industriali sfondano verso l’alto, cioè diventano protagonisti della competizione
internazionale. Ci sono quindi dei distretti che diventano soggetti della competizione
internazionale. In Italia non abbiamo molte grandi imprese, ma abbiamo molte imprese
globali di medie dimensioni. Queste sono il frutto della loro capacità di competere e
dell’integrazione nel distretto. Ma ci sono anche distretti che sfondano verso il basso,
cioè che non riescono ad emergere sul piano internazionale e fondano le loro prospettive
sulla competizione dei bassi salari. Ma questa non è una prospettiva possibile per il nostro
Paese e nemmeno per le Regioni del Mezzogiorno.
Noi siamo un Paese Europeo, vogliamo mantenere degli standard di vita, di organizzazione
sociale e di tutela dei lavoratori che sono incompatibili con certe derive di carattere
produttivo.
Quindi, la scelta dei distretti non è di per sé neutrale, ha delle implicazioni. Lo sforzo
che occorre fare è evitare che ci sia una evoluzione spontanea del tessuto produttivo
della Puglia che sfondi verso il basso, perché il livello di competizione è quello con i cinesi.
In qualche distretto italiano sono già presenti i lavoratori immigrati clandestini cinesi
che fanno concorrenza ai lavoratori italiani, ma vi rendere conto che non c’è concorrenza
possibile.
I distretti che sfondano verso l’alto ci riescono perché hanno delle aziende leader che ne
guidano lo sviluppo sui mercati internazionali, cioè l’aggregazione nella rete ha portato a
selezionare degli imprenditori capaci di coordinare, di valorizzare le risorse del
distretto, fondandolo sulla qualità e la competitività.
Quelli che invece sfondano verso il basso si basano sulla competizione dei costi. In quegli
ambiti prevale il lavoro di carattere irregolare.
La nostra sfida è: è possibile sfondare in alto? E’ possibile per il Sistema Moda Puglia
percorrere questa via? Il primo problema è creare i Distretti che, come tutti sanno, sono
un mix fra competizione e cooperazione fra le Imprese. È un ruolo fondamentale che
hanno gli attori pubblici, i sindacati, le associazioni imprenditoriali. Non è possibile
pensare che in un sistema frantumato come quello del Sistema Moda Puglia ci sia la
possibilità di uno sviluppo spontaneo che porti alla formazione del Distretto. Occorre una
volontà esterna che crei le condizioni perché questo avvenga, soprattutto per affrontare
i nodi di carattere strutturale che sono sostanzialmente quelli della qualificazione del
prodotto e dei processi produttivi. Le aziende, soprattutto quelle che sono sulla linea di
galleggiamento, sono portate naturalmente ad andare in basso, piuttosto che andare un
alto. Se non c’è una azione intelligente dall’esterno, il rischio è che l’immersione diventi
ancora più profonda con tute le conseguenze che voi conoscete. Allora che cosa significa
creare i distretti? Sicuramente rafforzare la cooperazione tra gli attori sociali. Le cose
che ci diceva prima l’assessore lasciano ben sperare, perché l’intervento pubblico ha una
funzione fondamentale, Per esempio garantire l’accesso al credito in condizioni favorevoli
significa, soprattutto in zone come queste, evitare l’usura. È evidente che occorre una
mobilitazione del sistema bancario locale che aiuti a far emergere le imprese e le aiuti in
questo percorso di rafforzamento.
Sviluppare beni relazionali. Per esempio le Organizzazioni sindacali ed imprenditoriali
insieme sono in grado di mobilitare delle risorse nelle modalità di utilizzo del lavoro, nelle
modalità di retribuzione. I contratti di riallineamento sono stati se non una mobilitazione
di risorse relazionali per aiutare questo processo.
Ogni misura presa per sé è certamente insufficiente, ma se c’è il concorso di tutti gli
attori c’è la possibilità di orientare la politica di sviluppo locale. Questo è un punto
decisivo. In epoca di evoluzione dei poteri verso le Regioni, di federalismo più o meno
caotico, esiste un trasferimento di responsabilità dal quale gli attori locali non si possono
sottrarre. La Regione che ha responsabilità primarie già con l’attuale costituzione in
tema di artigianato e di industria, deve dotarsi di strumenti di politica industriale e di
intervento sulle risorse umane. In questo contesto l’emersione e la regolarizzazione
rappresentano risorse aggiuntive per realizzare questo disegno.
I nodi strutturali sono sostanzialmente due: la valorizzazione delle capacità
imprenditoriali e dei lavoratori e la qualificazione dei processi produttivi. I distretti
italiani sono prima di tutto delle grandi comunità professionali, in cui le competenze
hanno rappresentato la risorsa per lo sviluppo ed è fondamentale intervenire su
quest’ambito. Il miglioramento dei processi produttivi significa essere affidabili sul piano
dei prodotti e soprattutto integrare quelle fasi del ciclo produttivo che fino a questo
momento non esistono in regione. Pochissime aziende sono in grado di ideare un prodotto,
fare una ricerca sui materiali, innovare la propria tecnologia di processo e di prodotto e
dall’altra parte della di favorire la presenza sui mercati. Quindi, la Puglia si trova in una
situazione intermedia, in cui è molto forte dal punto di vista della capacità produttiva ma
è debolissima in tutte le attività a monte ed a valle della capacità produttiva stessa.
L’intervento deve occuparsi in particolare di queste due segmenti del processo
produttivo,
Quali sono i punti di forza e di debolezza del Sistema Moda Puglia. Il punto di forza
fondamentale è quello di una qualità artigianale della produzione. Chi lavora è in grado di
realizzare prodotti che poi vengono venduti sul mercato internazionale con le migliori
griffe del Sistema Moda Italia. C’è quindi anche personale qualificato, ma non qualificato
in termini di professionalità completa. Esiste nel settore degli abiti da sposa una
manualità d’eccellenza, non coltivata attraverso la formazione, ma sicuramente creata
con processi spontanei. Ci sono alcune aziende leader perché non tutto il panorama è
obiettivamente piatto, e poi una risorsa fondamentale nel Mezzogiorno, che comunque
l’economia sommersa ha fatto crescere una leva di imprenditori, per quanto non
culturalmente formati. Esistono, dunque, degli imprenditori che hanno avuto la fantasia,
la forza, la capacità di investire. E sono stati in grado anche di valorizzare le competenze
dei lavoratori. Questi rappresentano i punti di partenza fondamentali, senza i quali non
saremmo nemmeno qui a discutere.
Ci sono molti punti di debolezza, non pensiamo che la situazione sia rosea, c’è un tessuto
produttivo precario, Stefano Ruvolo mi parlava della Filanto, lui la paragonava alla fiat del
settore calzaturiero, per darmi un’idea. Io vengo dall’esperienza metalmeccanica, quindi
la Fiat per me significa qualcosa. La Filanto ha un tessuto produttivo debole e precario in
cui prevale la sub fornitura, la dipendenza da imprese fuori Regione con una scarsa
presenza di mercati con marchi propri. Credo che questa sia la carta d’identità della
Filanto. E soprattutto c’è una bassa internazionalizzazione, come per la Fiat per esempio,
per poter pensare di lavorare prevalentemente per il mercato nazionale in una situazione
di mercati aperti. Questo rappresenta obiettivamente un punto di debolezza. Debolezza
d’imprenditorialità: mi sembra un punto incontrovertibile la criticità delle attività a
monte e a valle della produzione, il lavoro irregolare, soprattutto una manodopera che
accanto alle abilità di tipo artigianale, per altro difficilmente riproducibili con la
formazione professionale, non affianca tutte quelle altre figure che sono essenziali per
un processo produttivo organizzato. Veniamo ad illustrare il progetto del Sistema Moda
Puglia.
Il nostro punto di riferimento sono i lavoratori: siamo convinti che per far star meglio i
lavoratori occorre fare emergere le imprese e rafforzare l’impresa. Ma è chiaro che il
punto di riferimento è quello di migliorare le condizioni dei lavoratori e rendere più
stabile la prospettiva di lavoro, questo attraverso la regolarizzazione del lavoro ed il
sostegno all’imprenditorialità. Il nostro fine è migliorare la coesione sociale in Puglia,
migliorare le prospettive di occupazione, fare in modo che l’avventura di questo processo
spontaneo dell’abbigliamento e del calzaturiero sia un fatto che si chiude nell’arco di
mezza generazione, e che invece si radichi uno sviluppo che consenta nuove opportunità
di lavoro. L’area di intervento principale è quella delle risorse umane sia dal punto di vista
dei lavoratori che degli imprenditori. E’ necessario trasferire know-how, cioè saper
organizzare il lavoro su base industriale laddove questo non sorge spontaneamente.
Occorrono infrastrutture per il sostegno e lo sviluppo, ne accennava l’assessore. Non è
possibile uno sviluppo dei distretti senza un agente catalizzatore, qualcuno che favorisca
il crearsi di queste condizioni.
E l’ultima, quella dello sviluppo sui mercati, perché a questa grande capacità di produzione
non corrisponde la capacità di vendita, di promozione sui mercati.
Le nostre aree di intervento sono quelle delle risorse umane prima di tutto, attraverso
dei progetti formativi che rispondono a fabbisogni rilevati; stiamo realizzando con l’aiuto
dei partner locali, una rilevazione dei fabbisogni possibilmente azienda per azienda. Qui
non si tratta di fare delle cose a macchina, insomma, di produrre delle attività formative,
non finalizzate, occorre un massimo sforzo di individualizzazione di questi bisogni.
In secondo luogo il trasferimento di know-how. Noi assumeremo delle iniziative di
consulenza che sono volte al miglioramento del processo produttivo, alla
commercializzazione, all’utilizzo del marchio SMP ed alle esperienze del commercio
elettronico, cioè vogliamo in qualche modo aiutare queste imprese a fare un salto di
qualità in tutte le attività che precedono la definizione dei prodotti e che aiutano poi la
commercializzazione. Ovviamente non si tratta di fare il percorso lineare che hanno
fatto in vent’anni gli altri distretti. Vent’anni sono troppi. Occorre che queste imprese si
collochino ad una capacità competitiva attuale, ed è per questo che c’è l’idea del
commercio elettronico. Dicevo prima che non è possibile uno sviluppo dall’emersione di
questo settore senza infrastrutture di sostegno allo sviluppo.
Noi dobbiamo fare uno studio di fattibilità per un centro di sostegno allo sviluppo
locale.Quando l’assessore diceva nel suo intervento che è disponibile a finanziare la parte
del progetto che non è stata finanziata, abbiamo pensato ad un centro di sostegno allo
sviluppo che era stato ipotizzato nel progetto originario e che poi non è stato finanziato
in sede di approvazione. L’idea è quella di realizzare un centro di sostegno che sia in
grado di aiutare le imprese nell’emersione, nella regolarizzazione del lavoro, nelle
politiche di ideazione del prodotto e di commercializzazione, e nella gestione di un
marchio di qualità regionale, cioè dell’impresa del Sistema Moda Puglia.
Ci sono realtà (ne conosco una nella Riviera del Brenta) in cui si è verificata la promozione
di un marchio di qualità gestito bilateralmente fra le imprese ed i sindacati.
È necessario, quindi, che sorga una struttura di riferimento per irrobustire lo sviluppo
locale. E’ sperabile che la Regione lo assuma come uno dei suoi obiettivi perché significa
lasciare delle tracce dopo il nostro progetto. Una delle preoccupazioni che abbiamo è
che, fatto il progetto, come dicono da queste parti, fatta la festa gabbato il Santo.
Finito il progetto si rischia di aver sì fatto delle esperienze interessanti, di aver acceso
delle aspettative, ma di non aver reso poi concreti i risultati.
Noi vorremmo evitare questa fine.
La quarta area è quella di sviluppo sui mercati.
Il marchio SMP vuol diventare un marchio che garantisca la qualità dei prodotti, ma
anche la qualità etica della produzione. C’è un dibattito internazionale aperto, purtroppo
l’Italia è un paese un po’ provinciale sta arrivando solo adesso, sulla responsabilità sociale
degli imprenditori e degli investimenti. Noi riteniamo che il Sistema Moda Puglia e le sue
imprese si debbano anche caratterizzare dal punto di vista etico, cioè dare una risposta
di responsabilità sociale sul piano dell’ambiente, dei rapporti con i lavoratori, del rifiuto
del lavoro irregolare, del lavoro minorile, ovvero di tutti quegli elementi che concorrono
a qualificare in termini di accettabilità sociale l’attività industriale. Vorremmo
sperimentare e fare del marchio non solo uno strumento di visibilità commerciale, ma
anche dare una indicazione sul come concretamente l’attività industriale si può gestire.
Infine il discorso del commercio elettronico.
Non deve sembrare una fuga in avanti, ma vuol rappresentare una opportunità per i
piccoli distretti specializzati dal punto di vista produttivo. Da soli non potranno mai fare
uno show room a Manhattan, avranno la necessità di consorziarsi, di cooperare fra di
loro, per usare tecnologie elettroniche, e noi con questo progetto vorremmo mettere le
imprese in condizione di sperimentare le possibilità del commercio elettronico. Perché i
prodotti che fanno sono prodotti di eccellenza, e possono essere utilmente veicolati con
questo strumento. Abbiamo anche una dimensione internazionale, qui ci sono i colleghi del
Portogallo, i problemi dell’economia sommersa non riguardano solo il Mezzogiorno d’Italia,
ma tutti i paesi europei hanno una quota più o meno rilevante di questo fenomeno e sono
particolarmente significativi in Spagna e Portogallo, ma anche nel Regno Unito, in aree a
vecchia vocazione del tessile abbigliamento. Che cosa vogliamo fare con questi amici
europei: vogliamo discutere con loro per trovare se è possibile un modo convergente
comune, scambiarci esperienze. Fare marketing, si dice in inglese, ma sostanzialmente
significa vedere quali sono le esperienze di successo e di insuccesso in ciascuno dei paesi
e trovare un modo comune per affrontare questi problemi. Con i partner del progetto
occorre in qualche modo rafforzare la cooperazione.
La cooperazione sociale deve coinvolgere gli attori sociali, i sindacati, le associazioni
imprenditoriali, le istituzioni, gli enti e gli istituti di ricerca e di formazione, ovvero i 54
partner del progetto, e poi il partenariato internazionale perché da questo scambio di
esperienze sicuramente abbiamo molte cose da apprendere.
Le cose che faremo sono molto semplici: conclusa la ricerca sul campo, andremo ad una
definizione dei fabbisogni e metteremo in campo le azioni di formazione, di consulenza,
di trasferimento di know how e di progettazione del marchio, del sito e dell’esperienza di
commercio elettronico, ed infine vogliamo fare una esperienza esemplare, cioè vorremmo
realizzare questo lavoro con la cura dell’artigiano artistico, cioè che vuol fare un modello
che sia in qualche modo esportabile, che possa rappresentare una lezione da apprendere
anche per le Autorità locali, per la Regione, per le associazioni imprenditoriali, per i
sindacati. Realizzare un caso esemplare significa poi discuterlo, farlo conoscere, farlo
apprezzare, ricevere critiche, suggerimenti, stimoli, e questa è l’azione finale di
mainstreaming. Non stiamo facendo le cose in casa, vorremmo che questa mobilitazione di
risorse e di intelligenze che il progetto richiede, venga condiviso in un’area più ampia.
Ritengo che la prima cosa che dovremmo fare è andare a parlare con i comitati di
emersione, andare a parlare anche con Luca Meldolesi, cioè trovare una possibilità di
rendere questo progetto un progetto pilota, un progetto che poi abbia una sua continuità.
L’azione di mainstreaming significa che al di là degli imprenditori coinvolti in prima
persona in tutti i distretti del tessile-abbigliamento-calzaturiero della Puglia, dovranno
essere informati per conoscere queste possibilità, queste potenzialità e per contaminare
in qualche modo l’esperienza che stiamo facendo.
È stato fatto un giro tra le imprese nei giorni passati e mi sembra che le aspettative
siano importanti. Noi vogliamo condividere questa ipotesi di lavoro e cercare di avere un
conforto, un sostegno e un impegno attivo da parte di tutti quanti i soggetti.
Perchè l’obiettivo non è fine a se stesso, ma è quello di costruire una politica per lo
sviluppo locale. Noi sappiamo che questa è una sfida per tutto il Mezzogiorno.
E’ indispensabile che questa esperienza ci aiuti anche a superare l’atteggiamento di
tolleranza nei confronti del sommerso.
Io ve lo dico con franchezza, non sono così convinto della sincerità del Presidente
D’Amato, quando attacca il sommerso e ne fa un cavallo di battaglia della Confindustria,
perché sono anche convinto che una parte significativa di beneficiari di questa situazione
siano le grandi imprese del Nord. Se per esempio riuscissimo a trovare nell’ambito degli
organismi bilaterali la possibilità di certificazione della sub fornitura, questo potrebbe
essere un passo avanti per cogliere la sincerità di questi accenti. E’ importante è che
anche le autorità politiche locali non continuino a guardarlo pubblicamente come una cosa
sconveniente, ma poi al fondo, nel retro pensiero, ritengano che tutto sommato non sia
un male che ci sia il sommerso.
Ma il sommerso non dura, non può essere considerata una alternativa alle politiche di
sviluppo perché questo è il pericolo che corre il Mezzogiorno, un incancrenimento della
situazione del sommerso. Allora bisogna eliminare gli ostacoli e favorire le esperienze di
sviluppo concertato. Noi vorremmo per esempio che la nostra esperienza si inserisse
nell’ottica della progettazione concertata, dei patti territoriali. A cominciare da Azeglio
Ciampi, che era il Ministro del Tesoro, in poi non c’è stato una grande mobilitazione di
risorse da parte del Ministero del tesoro, a favorire lo sviluppo dei patti territoriali e
dei contratti d’area insomma.
Questo è stato un altro dei vincoli che si è aggiunto al Mezzogiorno, una prospettiva di
responsabilizzazione degli attori locali è stata in qualche modo ostacolata. Si tratta,
invece, di rendersi conto che queste attività sono fondamentali, sono esose ma
fondamentali per lo sviluppo del Mezzogiorno e soprattutto per valorizzare il capitale
umano che è presente nel Mezzogiorno. Allora, per concludere, io penso che noi dobbiamo
intendere il nostro progetto come una occasione per valorizzare il capitale civico del
Mezzogiorno.
Voi sapete che molti autori soprattutto anglosassoni, Putnam per fare un nome, ha
imputato il ritardo del mezzogiorno all’assenza di senso civico. Qui c’è un pezzo di classe
dirigente del Mezzogiorno, ed è la classe dirigente del Mezzogiorno che si deve
confrontare con la sfida di valorizzare relazioni nuove tra sindacati, imprenditori,
università, centri di ricerca, l’attore pubblico, il sistema bancario, gli enti locali per
dimostrare che il capitale civico esiste anche nel Mezzogiorno e può diventare una leva
formidabile di sviluppo come è stato per il Nord del Paese.
Marco Pinna
(Coordinatore Progetto SMP)

Adesso la parola passa al Consorzio Universitario Universus, al Dott. Ettore Ruggiero,
che ci presenta la ricerca. Questa ricerca si posiziona come tempistica nell'azione uno di
questo progetto, quindi è il frutto di questi primi 5 mesi di attività .
E’ stato un lavoro realizzato da Universus, ma non solo da loro, perché il partenariato è
ampio, quindi il Consorzio ha lavorato in sinergia con tutti i partner che compongono il
gruppo ricerca.
La ricerca è stata realizzata e stiamo passando proprio con questo Convegno, dalla prima
alla seconda fase del progetto.
Quindi stiamo entrando adesso nella fase della conoscenza approfondita del campo, il che
vuol dire che oggi noi sentiremo da Ettore Ruggiero la definizione di questo campo nel
suo insieme, e la definizione in particolare dei distretti nelle varie aree. Quello che
faremo in questi mesi, fino a gennaio, sarà invece quello di identificare all'interno di
questi distretti quali sono le aziende su cui operare e su cui fare questi interventi di tipo
formativo, consulenziale e di stage degli imprenditori previsti nel progetto.
Vi invito a seguire con attenzione la presentazione di Ettore Ruggiero perché uno dei
obiettivi primari che ci siamo posti in questo incontro di oggi è proprio quello di
verificare con voi che rappresentate le parti sociali, se questa ricerca che condizionerà
poi tutto il lavoro successivo, ha il vostro supporto e la vostra approvazione.
Quindi, se sono proprio queste le aree in cui dovremo intervenire e se condividete le
scelte che stiamo facendo.
Fatto questo, ci concentreremo proprio nell’identificare, nel contattare tutte le aziende
da coinvolgere, distretto per distretto.
Ettore Ruggiero
(Direttore di Universus)

 Ringrazio il Cesos e tutto il partenariato, perché per noi è stata una grande occasione di
incontro con altre realtà, in particolare con la realtà vasta della Cisl, con la quale da anni
collaboriamo in maniera molto proficua e positiva.
SMP rappresenta un ulteriore bella opportunità di re-incontro e di impegno con una serie
di partner che abbiamo avuto il piacere di coordinare nella prima fase del progetto :
aziende, parti sociali, associazioni, enti territoriali.
Con essi abbiamo cercato di metterci insieme per conoscere di più il “Sistema Moda
Puglia” e quindi di valorizzare, al di là dei dati statistici per la verità un po’ carenti, delle
indagini condotte a livello nazionale e locale, le esperienze fatte negli ultimi anni, dalle
conoscenze dirette, un quadro abbastanza definito e utile, soprattutto all'obiettivo del
progetto, che è quello di capire dove poter andare a fare queste attività di
sperimentazioni per una proposta forte in termini di formazione e di intervento nelle
imprese                    e                  con                   le                 imprese.
Il mio contributo cercherà di presentarvi l'oggetto della ricerca e quindi di indicare,
nell'ambito del “sistema Puglia”, quali sono i potenziali distretti o comunque le aree su cui
il progetto può intervenire, proprio perché caratterizzate da produzioni interessanti
nell'ottica della valorizzazione delle produzioni, della qualità e della innovazione nei
comparti moda.
Il Sistema Moda Puglia ha preponderante presenza di PMI, soprattutto in settori maturi,
come quello del tessile, dell'abbigliamento e del calzaturiero.
Negli anni passati le nostre calzature o alcuni distretti anche di tipo tessile, sono
diventati interessanti dal punto di vista dei numeri, anche alla ribalta nazionale; abbiamo
una prevalenza di attività produttive tradizionali con modesta propensione
all'innovazione. La cultura di impresa è relativamente nuova dalle nostre parti; infatti
moltissime nostre imprese sono nate non più di 20, 30 anni fa, sono spesso di seconda
generazione o lo iniziano ad essere.
Proprio perché si tratta di settori maturi abbiamo problemi di adattamento al mercato e
l'innovazione è prevalentemente di natura esogena.
Il nostro sistema universitario, se togliete l'Università di Bari che ha più di 100 anni o
quasi, è un sistema anch’esso giovane: l'Università di Lecce ha 30 anni di vita, e
Ingegneria a Lecce solo da 15 anni, l'Università di Foggia, è di recente costituzione, ed il
Politecnico di Bari è nato nel ’92; comunque tutto il sistema della ricerca è abbastanza
nuovo, anche i parchi tecnologici stessi (due in Puglia con alterne vicende) non hanno più
di vent'anni di vita.
Abbiamo una prevalenza di innovazioni di processo a scapito delle innovazioni di prodotto
e di mercato. Chi fa formazione come noi, verifica che negli ultimi anni nelle imprese si è
acuita la frattura tra problematiche di innovazione tecnologica, e quelle relative ai
cambiamenti organizzativi, la scarsa cultura ed attenzione alle problematiche di
innovazione di tipo organizzativo.
La Puglia è una “regione di regioni”, perché ci sono aree dalle forti differenze : c'è l'area
della Capitanata, la Puglia centrale, che come vedremo nel Sistema Moda Puglia ha un
nord barese caratterizzato in un certo modo, ed un sud est barese caratterizzato in un
altro, ed il sistema ionico salentino, anche qui con presenze diversificate nel Salento.
La Capitanata è particolarmente caratterizzata dal sistema alimentare del Tavoliere e
dal sistema turistico: abbiamo voluto riproporre all’ attenzione il Sistema Puglia nel quale
si colloca il Sistema Moda, per le ovvie interazioni e la possibilità di potenziamento che
per esempio nel Sistema Capitanata possono attivarsi tra il sistema da Puglia e il sistema
turistico della regione.Le esportazioni di pasta nel mondo, è ormai risaputo, sono
direttamente legate alla presenza dei nostri immigrati e quindi la possibilità di esportare
il Sistema Moda Puglia è direttamente legato in questo caso alla possibilità per esempio
di utilizzare “ vettori” di tipo turistico che caratterizzano la nostra Regione.
Inoltre su Foggia sono presenti aziende specializzate nella produzione e manutenzione di
impianti industriali.
La Puglia centrale ha il sistema dell'imbottito; il tessile e l'abbigliamento è presente nel
nord barese; il calzaturiero, l'agro industriale caratterizzano in particolare nell'area
metropolitana di Bari ove è anche forte la vocazione di tipo turistico.
Come sistema specializzato troviamo nell'area industriale di Bari il settore della
meccanica, con forti presenze anche di multinazionali che hanno rilevato la vecchia
presenza Fiat.
Nell’arco ionico-salentino riscontriamo una buona potenzialità dell'area industriale, forte
crescita soprattutto negli ultimi anni del sistema turistico, la lavorazione della ceramica
a Grottaglie. Il sistema tessile e dell'abbigliamento è presente nel sud Salento e con
connotazioni forti a Martina Franca e nell'area a cavallo delle 3 province di Bari, Brindisi
e     Taranto     con     interessanti     problematiche    che     vedremo    in    seguito.
Abbiamo il polo aeronautico, il sistema logistico, il siderurgico con tutti i problemi di
riconversione che esso comporta e il navalmeccanico che caratterizzano l'area di
Taranto, oltre al chimico-farmaceutico di Brindisi.
In sostanza i punti di forza del Sistema Puglia in generale sono:
    - lo spiccato dinamismo e vitalità imprenditoriale, a tutti nota;
    - l’ esistenza di tecnologie dell'informazione e della comunicazione con la presenza
        di discrete reti informatiche e telematiche ;
    - le opportunità di sviluppo degli assetti produttivi e tecnologici;
    - la disponibilità di aree a dotazione infrastrutturale.
La presenza di centri di conoscenza e centri universitari e consorzi per il trasferimento
tecnologico, è caratterizzata dai continui grandi problemi di mantenimento, di gestione, e
grandi difficoltà di progettualità e di contestualizzazione delle ricerche rispetto all'area
territoriale.
Ma qui si apre la grande questione dell’investimento e dello sviluppo della ricerca e di
politiche adeguate al mantenimento di centri di ricerca industriale di qualità, nodo
centrale per lo sviluppo di sistemi locali
I punti di debolezza sono quelli che già accennavamo prima:
    - la scarsa presenza nei settori di attività strategiche, di cultura industriale;
    - la presenza di condizioni di inefficienza di diseconomia di contesto;
    - la scarsa attitudine all'innovazione soprattutto di prodotto e di mercato,
    - un limitato ricorso ai programmi di ricerca di innovazione nazionale e comunitarie.
Inoltre vi è la diffidenza nei confronti di molte forme di finanziamento pubblico che nel
passato si sono rivelate in alcuni casi un disastro e comunque un vantaggio solo per gli
Istituti di Credito che le hanno gestite.
Un ultimo aspetto di debolezza tra gli altri, che vorrei segnalare, è la carenza
dell'assetto tecnico e dimensionale delle imprese.
Stiamo parlando in molti casi di piccole imprese, micro imprese, dove in genere c'è
l'imprenditore e poi gli operai: non esistono quadri intermedi o non esistono forme di
delega delle funzioni, soprattutto quelle di notevole importanza strategica per le
aziende.
Un dato dell’ambiente esterno nel quale operano tali piccole organizzazioni è poi la
carenza nei servizi alla produzione, da quelli di marketing a quelli della ricerca di
prodotto o di processo, la dipendenza da politiche di sostegno alla produzione ed
all'innovazione, il debole collegamento tra domanda ed offerta di mercato.
Quali sono i distretti produttivi pugliesi del Sistema Moda Puglia ?
Sul concetto di “distretto” non posso qui attardarmi in pur utili precisazioni; abbiamo
utilizzato quello ormai di patrimonio comune, secondo una definizione “larga”. Abbiamo
cercato di suddividerli a livello geografico: ci sono alcune aree che possono presentare i
caratteri tipici di un distretto industriale, altre che hanno forti potenzialità a poter
diventare distretti, e sono più che altro aree caratterizzate da presenze aziendali, come
dire,                                                                             omogenee.
I distretti industriali pugliesi hanno come caratteristiche di fondo un sistema diffuso di
PMI soprattutto artigiane, bassa concentrazione della produzione, vendita all'ingrosso e
alla grande distribuzione.
Come potenzialità abbiamo una situazione di bassa propensione all'export, di elevato
utilizzo dei marchi dei clienti; in Puglia abbiamo tutte le grandi marche del settore
abbigliamento che vengono a produrre i loro prodotti e quindi ad utilizzare le nostre
aziende, la presenza di economie esterne, la forte preponderanza del comparto Made in
Italy.
Volendo fare una suddivisione per comparti che sarà poi necessaria per identificare gli
interventi che il progetto intende effettuare in termini di formazione e di servizi alle
imprese, abbiamo questa situazione: l'area del Sud Est barese presenta produzioni di
abiti da sposa, da cerimonia; in questi comuni l'abbigliamento uomo donna è
particolarmente concentrato nella Valle d'Itria che ha una tipicità nella produzione di
capi spalla, cioè delle giacche da uomo. Circa l’ abbigliamento per bambini e ragazzi,c'è
una produzione di buon livello quantitativo soprattutto nelle località di Putignano,
Santeramo e Monopoli, e poi biancheria intima.
Centinaia di piccole imprese sono concentrate soprattutto nel Nord barese, in
particolare nell'area di Andria, con una elevata propensione all'export, e anche qui
registriamo situazioni di affanno e di difficoltà per la nota competitività dei Paesi che si
affacciano in questo nuovo mercato.
Le calze le abbiamo a Sud di Lecce, nelle zone di Casarano, Racale e Melissano; ci sono
molti calzifici di piccole e medie dimensioni che hanno fatto della forte innovazione la
loro capacità di produrre e collocare sul mercato i loro prodotti, esito delle agevolazioni
e dei finanziamenti con la 44, la 488. Troviamo inoltre decine di aziende di camicie
ubicate prevalentemente nella provincia di Bari, numerosi laboratori che producono
camicie classiche e sportive.
Un'area di particolare interesse è quella di Francavilla Fontana, in provincia di Brindisi.
Le cravatte le troviamo a Sud di Lecce, Scorrano. Questo piccolo paesino è la capitale
italiana della cravatta con il 50% della produzione nazionale, e le calzature vedono i due
importanti distretti da un lato quello di Barletta-Trani e dall'altro quello di Casarano a
tutti nota per le recenti situazioni anche di crisi della Adelchi.
Per concludere, troviamo i jeans nei distretti di Nardò-Tricase e Matino, dove è
presente un vasto indotto e c'è una delle più grandi aziende del settore a livello
nazionale, la Romano jeans.
Questo è un quadro molto sintetico delle produzioni e dei prodotti del “Sistema Moda
Puglia”, in base alla prevalente presenza nelle diverse aree locali.
Soffermiamoci un attimo sui punti di forza di questi distretti produttivi.
Un primo fattore è l'alta competenza sui processi produttivi- compenze maturate nel
tempo, in particolare negli anni 60-70 nei diversi laboratori di fasonisti – insieme ad una
attitudine imprenditoriale diffusa, tipica delle imprese familiari con buona propensione al
rischio.
E poi, la qualità del prodotto : la lunga tradizione fasonista per griffe di livello mondiale
sicuramente ha concorso alla presenza di maestranze molto brave nella produzione, nella
manualità, nel confezionamento. Ed ancora punti di forza sono i vantaggi di costo, la
lavorazione in piccoli, piccolissimi laboratori, spesso sommersi, in condizioni anche
precarie dal punto di vista della sicurezza del lavoro, la sensibilità diffusa verso gli
investimenti, la storia positiva di integrazione con aziende del Centro Nord.
I punti di debolezza sono sicuramente quello del non rientro nel territorio della maggior
parte del valore aggiunto del prodotto finale - caso tipico delle lavorazioni in conto terzi
–; la presenza di competenze manageriali deboli, perché come già accennato la struttura
è di tipo familiare e la competitività è radicata sulla componente del prezzo.
Ancora, il rischio e la tendenza ad attuare strategie difensive per la riduzione dei costi.
E' una battaglia sull'ultimo centesimo, quindi inevitabilmente "mors tua vita mea"; c'è una
scarsa propensione alla cooperazione tra concorrenti, ovviamente disposti a tutto pur di
acquisire la commessa che consente loro di coprire i costi fissi.
La carenza di infrastrutture a supporto dello sviluppo del settore, la formazione
inadeguata, completano gli aspetti che ben evidenziati da Paparella nel suo precedente
intervento, sono oggetto delle attività del nostro progetto "Equal".
Si diceva della formazione, un’ insufficiente offerta locale di formazione ed
addestramento specifico nel settore. Ormai i corsi profesionali che c'erano sino a poco
fa di taglio e cucito si sono rivelati assolutamente inadeguati al sistema attuale e alle
richieste del mercato del lavoro. L'innovazione è in buona parte esterna al territorio, alla
regione e si registra forte discrasia tra domanda e offerta dell'innovazione: c'è una
informazione insufficiente, una scarsa cultura, un forte individualismo aziendale, imprese
terziste e destrutturate.
Quali sono le opportunità?
Sicuramente le politiche di integrazione con aziende del territorio del Centro Nord. Le
aziende più vive nel settore, hanno ormai rapporti da anni in particolare con l'area
dell'Emilia Romagna, con i grandi fornitori o con i grandi marchi che vengono qui a
produrre                           i                        loro                        capi.
Sicuramente ancora per 5 anni si potranno utilizzare le risorse pubbliche, vedi il Fondo
Sociale Europeo, che se utilizzate bene potranno concorrere alla crescita delle
competenze per gli operatori del settore. Andranno pertanto utilizzate al massimo ed in
un’ottica di lungo respiro le politiche comunitarie e le politiche per lo sviluppo locale a
livello di governo centrale.
Le nuove tecnologie poi possono essere un forte sostegno e favorire l'interazione con
esperti; la tecnologia sicuramente può avvicinare aree in cui e da cui possiamo attingere
esperti.
Sono da segnalare poi le interessanti esperienze condotte in Regione circa i contratti di
emersione e gradualità, con l'esenzione totale, triennale, per le nuove assunzioni.
Le esperienze sono state più o meno positive, e nella nostra ricerca stiamo cercando di
evidenziare e valorizzare quelle esperienze significative utili a tracciare ipotesi e
proposte circa politiche per l’emersione necessarie per il prossimo futuro.
Un aspetto importante è la creazione del marchio di qualità, visto con interesse dalle
imprese del settore moda che abbiamo avuto modo di conoscere.
Le minacce, sappiamo, sono quelle dei nuovi concorrenti dei Paesi terzi- con costi del
lavoro assolutamente inferiori ai nostri-,         la perdita progressiva del vantaggio
competitivo costituita dalla fiscalizzazione degli oneri sociali, i vincoli comunitari che
ammettono interventi settoriali solo per settori strategici e in crisi.
Quali sono le prime conclusioni della nostra ricerca ?
Abbiamo l'esigenza di poter far crescere le PMI e favorire la loro diversificazione in
termini di processo e di prodotto. Dobbiamo sviluppare laddove ci sono potenzialità e far
sì che alcune aree possano diventare distretti o comunque sistemi fortemente integrati e
organizzati, così che possa crescere la loro produzione in termini di qualità. Abbiamo
bisogno di sviluppare attività di formazione in particolare nell'area dell'innovazione, della
qualità, del marketing e dell'ingegneria della produzione.
E’ quindi necessario favorire una forte iniziativa di partenariato locale che attraverso la
formazione, i servizi per l'internazionalizzazione e la creazione di un marchio proprio,
consentano alle piccole imprese del settore di poter crescere, di poter crescere bene
così da godere degli effetti nel lungo periodo.
In tal senso il lavoro che abbiamo finora condotto è risultato di grande interesse :
abbiamo cercato di mettere insieme attorno ad un tavolo i diversi attori di iniziare un
dialogo “stabile”, per favorire la reciproca conoscenza, i diversi punti di vista , per
capire quali sono le piste di lavoro da attivare insieme, è un primo passo importante, un
buon inizio che ci auguriamo il progetto SMP possa portare a successo.
Marco Pinna
(Coordinatore Progetto SMP)

Grazie Ettore per questa “istantanea puntuale” che ci aiuta a capire meglio le esigenze
formative e consulenziali della Regione Puglia per il sistema moda. La presenza di Antonio
Comastri in rappresentanza dell'Api ha lo scopo di verificare se abbiamo colto nel segno.
Lui adesso nel suo intervento rappresenterà diverse parti sociali, in quanto
rappresentante anche dell’Ente bilaterale.
Vogliamo verificare se l'individuazione di queste 3 aree per noi fondamentale per tutto il
proseguo del progetto che prevede ancora 26 mesi di lavoro, ci pone nel giusto binario,
indicandoci una direzione che si va via via definendo.

Antonio Comastri
(Rappresentante Api Puglia)

       Porgo i saluti della Dirigenza dell'Api e mi inserisco rapidamente in un dibattito
che mi vede partner sin dal primo momento, come associazione e siamo presenti anche
come ERFEA, che è l'Ente bilaterale della piccola e media industria proprio per questa
azione che non solo guarda il versante dello sviluppo e dell'impresa ma anche quello di
cominciare una azione di "Educazione" rispetto al modello di sviluppo, che stiamo
costituendo.
       Gli interventi di oggi che mi hanno preceduto certamente hanno posto al centro
della loro attenzione l'aspetto della emersione, ma nel contempo c'è certamente
attenzione vera a guardare il sistema Puglia, nel suo complesso, ed io strumentalizzerò
questo progetto e quindi i partner di questo progetto, a cercare sempre di mantenere
l'attenzione su quello che sta avvenendo intorno a noi.
       Faccio solo un piccolo riferimento, importante: si è costituita l'Agenzia della Moda.
       Per la prima volta il mondo imprenditoriale si mette intorno ad un tavolo per
gestire questa partita, questa agenzia diventa quindi, un altro dei partners su cui
dobbiamo ovviamente intervenire.
       Abbiamo una rete di patti territoriali che, da Ciampi in poi, hanno vissuto un calo di
attenzione.
       Questi patti comunque stanno continuando a portare avanti la loro azione e la
presenza del mondo imprenditoriale all'interno di tutti i patti, ne è una forte
testimonianza, siamo presenti nella concertazione dei Pit e dei Pis, che sono i due
progetti integrati uno specializzato sul turismo e l'altro territoriale in cui si sta
cercando di dare una risposta articolata e precisa intorno al nostro sistema.
       Il lavoro che ha svolto sia la ricerca, sia questo progetto, non poteva che essere
reale rispetto alla fotografia di questa nostra regione.
       Noi abbiamo un settore maturo, ma qui dobbiamo stare attenti a non dire sempre
maturo inteso nel senso di un settore senza ulteriore crescita tecnologica, perchè non è
così, anzi il settore sta mostrando una serie di grandi innovazioni che obbligano gli
imprenditori ad adeguarsi per non essere esclusi dalla competizione.
       Vi è certamente in questo settore una situazione estremamente diversificata: si
passa da imprese di "eccellenza" e leader all'interno dei loro settori, elementi di traino
per altre imprese; a situazioni di grande affanno per tutta l'area marginale, rispetto al
quale anche i progetti di emersione non riusciranno a modificare la lenta ma inesorabile
uscita dal mercato.
       Noi dobbiamo sapere che convivremo con questa situazione, il mercato non è una
logica in cui c'è possibilità di chiedere il rinvio a settembre. Il mercato non è una
palestra di dibattito ideologico-culturale, il mercato, decide chi si presenta al tavolo
dello scambio con due elementi, costi bassi e qualità, elementi imprescindibili per vincere
la sfida della competizione e l’affermazione dei prodotti.
       Quindi noi dobbiamo intraprendere tutto per intero questo percorso e il dibattito
che abbiamo aperto in casa Api, di come andiamo verso la qualità, come riusciamo a
creare un sistema in cui ci sia un borsino dei settori del terzismo, una realtà che dovrà
essere sempre piu’ capace di rispondere con la qualità alle esigenze delle griffe e quindi
all'esigenza di un mercato più ampio.
       E’ opportuno sapere che questo modello di sviluppo non può essere un modello a
tempi molto lunghi, dobbiamo fare dei salti notevoli.
       Sapete che la nostra organizzazione ha firmato assieme alla Cisl, alla Uil, ecc. il
Patto per l'Italia; siamo fortemente preoccupati se quegli impegni assunti per il
Mezzogiorno non trovassero poi una risposta reale.
       E questa chiaramente è una delle nostre preoccupazioni vere, perché molti dei
nostri imprenditori hanno utilizzato le leggi che erano allora in vigore, che poi sono
saltate e poi sono riapparse ….. ma rinviate al 2003, non si capisce molto bene questa
materia e certamente questo sta creando una serie di problemi.
       C'è uno sbandamento del mondo imprenditoriale della piccola e media impresa,
rispetto a questa situazione di non certezza, anche legislativa, del Paese, e ci auguriamo
che si sia imboccata la nuova strada su cui sia possibile capire le certezze.
       Abbiamo costituito come API sia un gruppo di lavoro sullo sviluppo locale che
sull'emersione, perché riteniamo di dover affrontare i relativi problemi come una
battaglia che dobbiamo fare.
        Non possiamo continuare né illuderci che sia possibile abbassare i prezzi con una
logica di lavoro nero, perché questo non ci porta da nessuna parte.
        D’altronde, se dobbiamo fare investimenti notevoli, in ordine all'innovazione di
prodotti, di mercato e di organizzazione, questo significa che siamo in una direzione che
non può convivere né con logiche incerte né con processi irregolari di gestione del
mercato.
        Siamo coscienti che le regole sono importanti, sappiamo anche che abbiamo una
difficoltà obiettiva, abbiamo un mondo che non presenta la possibilità di avere Stati in
cui il contratto di lavoro sia un elemento che mette insieme imprenditori e lavoratori e
abbiamo situazioni in cui grandi aree, e fra queste la Cina, sono prive di ogni
regolamentazione.
        I costi sono sotto gli occhi di tutti e questo diventa un elemento di grande
preoccupazione su cui dobbiamo discutere.
        Grande importanza abbiamo dato come Api all'accordo firmato a livello di
Prefettura dal Comitato Regionale per l’emersione, soprattutto abbiamo apprezzato
molto l'idea di gestire tale evento non solo con atteggiamenti repressivi ma avviando
processi culturali e di affiancamento alle imprese su progetti credibili per una vera
emersione.
        Dobbiamo rivalorizzare fino in fondo un'esperienza che credo che come sindacato
e come imprenditore ricordiamo nella esperienza degli accordi di riallineamento,
superando la negatività di quella esperienza rappresentata da una caterva di ispezioni,
una mazzata totale, che ha fatto morire l'esperienza del riallineamento.
        Non si tenne conto che bisognava fare un lavoro di maggiore attenzione rispetto a
due parti che per la prima volta si mettevano insieme e aprivano un ambito di fiducia, e la
fiducia è stata interrotta da una azione repressiva che non ha tenuto per niente conto
del sistema del riallineamento.
        Non guardiamo solo la realtà leccese, guardiamo anche quella barese, perché
bisogna leggere poi nelle due realtà territoriali le cose che sono intervenute, quindi c'è
bisogno oggi ed ha fatto bene il Prefetto Dott. Blonda ad aprire questa grande partita su
cui si comincia veramente a mettere un po’ di ordine per aiutare le imprese a fare una
serie di atti.
        Stiamo lavorando per costruire una proposta da portare a livello di Confapi
Nazionale per aprire una partita seria sulla bilateralità per una gestione vera e
coordinata, non soltanto degli aspetti contrattuali, ma anche per la gestione delle
politiche attive del lavoro.
        Per quanto riguarda invece le cose specifiche che dobbiamo fare in questo
progetto, ritengo che abbiamo fatto bene a scegliere queste aree.
       Mi auguro che ci sia questo ulteriore finanziamento, ma invito non solo il sindacato
ma tutti i partner a gestire nella concertazione le proposte nell'ambito dei Pit nei vari
patti e soprattutto sarebbe auspicabile una nostra proposta del Centro per le Risorse
nelle costituende agenzie per l'internazionalizzazione, Perché diventa importante un
centro per le Risorse Regionale, dotandolo di sedi e strutture legate ai Distretti.
       Il nostro territorio per la diffusione delle imprese non può avere Distretti
concentrati come nella "realtà italiana", il modello è un “distretti di area”, ove i servizi
per le imprese deve trovare attraverso l'informazione una risposta in rete ed una
capacità di coordinamento della gestione delle politiche di sviluppo.
       Il secondo aspetto che mi sembra che abbiate completamente trascurato è il
settore dell’abbigliamento sportivo, del bambino e delle tute, con una forte
concentrazione di laboratori che si dividono il mercato con costi sempre piu’ bassi e non
competitivi.
       Questo problema lo stiamo affrontando e vi farò avere in tempi brevi un
documento, firmato dalle associazioni imprenditoriali nell'incontro di Barletta sul sistema
del tessile abbigliamento e del calzaturiero, per una azione da portare avanti in
quell'area.
       Per quanto riguarda invece il discorso dello slogan lo condivido pienamente.
       Noi dobbiamo certamente andare verso una valorizzazione del capitale civico,
cercando però di non farci sempre violenze mentali, noi non siamo incivili, perché sulla
qualità dello sviluppo italiano, anche il nord è incivile.
       La Fiat insegna come il suo capitale sia incivile.
       Quindi dobbiamo fare una sorta di riedizione della valorizzazione del capitale
civico, inteso come presenza all'interno di questo mondo, nella sua qualità di espressione.
       L’API intende lavorare su questo tema etico per comprendere meglio il modello
della piccola e media impresa nel sud superando gli stereotipi del passato che coniugava
impresa con il nord disconoscendo la nostra peculiare esperienza.
       La qualità dell'Impresa è diversa. La qualità dell'imprenditore è diversa, ed
abbiamo bisogno di dare risposte non generiche ma specifiche e capaci di intercettare le
esigenze di questo capitale umano che abbiamo e che dobbiamo supportare.
       Un altro aspetto riguarda i Distretti.
       Dobbiamo avere chiarezza e il punto non è soltanto di vedere se sfondano in alto o
in basso, non poteva essere diversamente perchè non ci sono altre possibilità di
sfondamento; il problema è invece capire cos'è il distretto, è su questo aspetto che
probabilmente abbiamo bisogno di fare una riflessione.
       Noi fino ad oggi abbiamo ritenuto il Distretto come il luogo che mettendo insieme
una serie di sinergie, fosse in grado di fare esprimere il meglio della competizione e
quindi abbassare i costi, mettere in condizione di fare impresa.
       Probabilmente oggi il distretto diventa qualcosa di più, probabilmente oggi il
Distretto deve lavorare molto di più per un marketing territoriale.
       Probabilmente la vera sfida che dobbiamo costruire è come il sistema territoriale
risponda alla capacità di fare sì che il sistema imprese trovi la sua convenienza.
       E' forse questo il dato si cui oggi siamo appesantiti: la nostra macchina burocratica
statale ancora non è in grado di esprimere fino in fondo la sua capacità, non perché non
vogliono; ma per difficoltà che presentano i Comuni nella loro capacità di essere presenti
sulle esigenze di gestire.
       Nella mia esperienza di partner del Patto Nord Barese Ofantino, non siamo riusciti
a valorizzare uno dei protocolli d'intesa, il più importante, che era quello di valorizzare
una concezione di gestione del territorio fra Comuni, e quindi di mettere insieme le
conferenze permanenti del sistema lavori pubblici e sistema urbanistico.
       E’ questo un punto di caduta notevole perché ancora una volta si continuano a fare
doppioni, si continuano a fare una serie di meccanismi che non mettono a rete la capacità
dello sviluppo, quindi se per Distretti dobbiamo ragionare è un Distretto quello che
mette insieme realmente pubblico e privato, che sia capace di attivare tutti i soggetti,
sia capace di riattivare fino in fondo la concertazione.
       Questo è uno degli elementi su cui dobbiamo avere chiarezza.
       Se non ci sarà concertazione avremo grande difficoltà a sviluppare qualunque
azione sull'emersione, perché l'emersione la vinciamo se avremo questa grande capacità
di stare insieme e di ragionare non soltanto nelle sedi istituzionali ma anche nelle sedi
territoriali, quindi per quanto ci riguarda come Api noi continueremo a stare dentro
questa partita con grande convincimento e con grande dedizione, privilegiando la
relazione e il confronto tra i diversi soggetti dello sviluppo.
       Quale riferimento dell'Api in questo progetto, vi assicuro che il lavoro che
continueremo a fare e il garantire in questo progetto, l’incontro dei nostri imprenditori
quale target su cui lavorare; sviluppando una azione congiunta per un modello di sviluppo
condiviso che è possibile in Puglia ma che è possibile anche nel Mezzogiorno.
       Da molti anni gli imprenditori di questa regione hanno smesso di piangere ed hanno
espresso con il loro lavoro l’esigenza di essere nella competizione a pieno titolo.
Marco Pinna
(Coordinatore Progetto SMP)

Grazie molte. Quindi esiste un problema di rete, di comunicazione, una situazione non
semplice dove si comunica troppo e male. Vi è la necessità di avere punti fermi per non
perdersi per la strada. Credo che questa sfida il partenariato la possa affrontare,
perché è un partenariato ampio, che può dare questo tipo di risposta e quindi può
costituire anche un riferimento, fungere da faro e proseguire su quella strada tracciata.
È chiaro che ogni parte sociale deve fare la propria parte, deve metterci del proprio.
Come ha invitato giustamente Com’astri a fare. Bisogna fare un'azione teorica di
convincimento e poi farne seguire una molto pratica e reale di fatti.
E questa è la cosa che dovremo assolutamente garantire. Comastri ha anche parlato di un
altro aspetto importante: un atto di fiducia tra noi e la regione Puglia.
Adesso cedo la parola ad Agostino Megale, che tra i nostri partner rappresenta l'Ires
Cgil, che è il coordinatore di tutto la partnership transnazionale. Nei due giorni
precedenti hanno fatto attività con i nostri partner portoghesi ed in futuro
organizzeranno          tutti        gli         altri         eventi      internazionali.


Agostino Megale
  (Ires Cgil)

Nella scelta di operare unitariamente su questo progetto non vi è soltanto una
valutazione di merito in rapporto ai problemi relativi allo sviluppo di questa regione, ad un
settore come quello della Moda, ai problemi connessi alle prospettive del lavoro.
   Ma vi era sin dall'origine una consapevolezza che attorno a questi temi relativi allo
sviluppo competitivo di qualità del sistema industriale in generale ed in particolare di quel
tessuto produttivo a metà tra il nero ed il bianco, cioè quel tessuto sommerso; si gioca
una partita decisiva per il sindacato attorno a questa tematica che investe una
dimensione quantitativa e qualitativa rilevante dello sviluppo economico e delle dinamiche
occupazionali dei diritti del nostro Paese, si giocava, si gioca e si giocherà un'azione e un
ruolo delle parti sociali, del Sindacato, del rapporto con le istituzioni, molto importante.
Tant'è che una chiave di lettura in cui agire attraverso la ricerca, unitariamente,
consente e può consentire di riprendere un confronto ed un ragionamento fondato sul
merito dei problemi e dal merito dei problemi insieme puntare alle soluzioni. Se c'è una
cosa che mi pare chiara, ed è il primo punto che vorrei sottolineare condividendo anche la
presentazione del progetto da parte di Domenico, è che nell'economia globale, e anche
nella nuova dimensione dell'Europa comunitaria, devono essere considerati due fattori: il
primo     è   una     competizione     non     basata    sui   costi,   ma    sulla    qualità.
Il secondo è l’ allargamento dell'Europa con l'ingresso del primo blocco dei paesi dell'Est,
individuando in queste due dimensioni, globalizzazione ed Europa, non solo vincoli e
problemi ma anche opportunità; la possibilità di un'azione efficace, capace di affrontare
in modo aggressivo e qualitativo i problemi dell'economia sommersa in tutti i suoi aspetti
nel sistema moda in generale e nella realtà pugliese in particolare.Non c'è dubbio che ciò
richieda un rilancio di un'idea forte di concertazione, di concertazione unitaria, di
concertazione paziente ed intelligente, come io amo chiamarla di questi tempi.
Permettetemi questa parentesi che però è fondamentale per il giudizio ed il lavoro che
bisogna fare: una dinamica del Pil che vede tra il 20 ed il 25% di economia sommersa, una
dimensione dell'occupazione che si posiziona intorno ai 3.550.000 addetti
complessivamente individuati nell'economia sommersa e dove circa il 42% nel
Mezzogiorno ed il 17% nel nord Italia, non solo -come giustamente è stato detto- non è
un problema solo italiano, ma è anche un problema europeo.
       Non c'è dubbio che attorno a questa dimensione quantitativa e qualitativa si gioca
una delle sfide principali del Mezzogiorno. E in questa sfida si gioca quel senso civico,
quella parola d'ordine che qui stamattina è stata tradotta, e che io da anni richiamo e
penso di poter richiamare anche oggi come una sorta di patto di civiltà della parte
migliore del Paese, della Società meridionale. La Società meridionale è stanca da anni
delle politiche di assistenza, o delle politiche di incertezza e si vuole misurare con una
sfida competitiva di qualità. Questo richiede, però, di rilanciare quell'idea di
concertazione paziente ed intelligente, che dal mio punto di vista vuol dire essere capaci
di rilanciare un'idea sindacale unitaria, che dopo la fase che abbiamo vissuto e che
abbiamo alle spalle, superi la logica degli accordi separati; superi le condizioni per le quali
il movimento sindacale trovandosi di fronte a problemi complessi, a volte individui le
strade che solo immediatamente appaiono più semplici, ma nella prospettiva si rivelano
inefficaci. Non c'è dubbio che in modo particolare su due questioni centrali il movimento
sindacale italiano non può permettersi azioni che portino verso logiche di accordi
separati perché inefficaci e inutili: i contratti di lavoro e il sommerso.
Se uno dovesse interrogarsi sul perché in Italia, e in modo particolare in Puglia, e in
Puglia in particolare nel Leccese, si è affermata la cultura dell’emersione - e lo dice uno
che per tanti anni ha dovuto battersi in Italia per far entrare l'idea dell'emersione, della
lotta al sommerso, dell'azione graduale-, si nota che abbiamo avuto qualche risultato
laddove la società civile, quella migliore, si è unita attorno a questo tema. Non è un caso
che nell'analisi differenziata dei risultati pur limitati del riallineamento dei contratti di
emersione, se si raffrontano Lecce e Brindisi, si osservano due condizioni diverse ed è un
dato rapportato all'impegno di tutte le forze di un certo territorio rispetto ad un
altro.
   Per tutto questo gli accordi separati rappresentano un errore. Per questa via non si
mobilitano le energie indispensabili per la lotta al sommerso. Ma si divide soltanto il
sindacato.
La lotta all'emersione e la lotta per una economia competitiva di qualità, richiedono quindi
un'azione unitaria capace di rilanciare una prospettiva. Lo impone l'esigenza che stiamo
affrontando, lo impongono secondo me anche i problemi generali del Paese. Non compete
a me affrontarli, verranno probabilmente richiamati nelle conclusioni, ma non c'è dubbio
che l'idea di chi –con la “devolution”- vuole sfasciare lo Stato, porta ad una logica dei più
forti con i più forti, ed i più deboli con i più deboli, e anche chi vuole uscire da questa
condizione, come una parte rilevante del Mezzogiorno, realizzando una sfida di civiltà e
di progresso, si troverebbe in una condizione di grande difficoltà e di incertezza di
prospettiva. Questa incertezza di prospettive è stata anche l'elemento per il quale nel
decennio trascorso l'elemento graduale per poter emergere ha prodotto risultati parziali
importanti, ma indubbiamente sempre limitati, perché il problema dell'azione per il nero
e per l'emersione prima ha dovuto agire per radicarsi nella cultura sindacale e poi
legislativa. Categorie come i tessili e come gli edili si sono battuti su questo fronte per
decenni pur in forme diverse. Una volta che si è riuscito ad introdurre questo elemento,
è stato necessario varare una legislazione di supporto ai contratti che desse alle imprese
quel respiro che gli consentiva di pensare che emergendo non venivano penalizzata. Ed è
evidente che nelle politiche di emersione non ci si rivolgeva a quegli imprenditori che nel
'97, nel '98, si sono trovati a Lizzanello di Lecce, o a Francavilla, dove la fabbrica non era
dichiarata e facevano lavorare i minori di 12 anni, pur lavorando magari per committenti
di fama. Quelle sono imprese che possono trovare la loro localizzazione in Pakistan ma
non in una politica di emersione. Ci si rivolgeva a quella gran parte di imprese che stavano
a metà del traguardo e per le quali poteva essere utile un’azione sul piano fiscale e
contributivo negli sgravi, affiancata ed una politica di sostegno, per aiutare la transizione
e         guardare          ad         una          competizione         più         avanzata.
Qual è stato l'elemento che in fondo, pur avendo introdotto il riallineamento nell'89,
realizzato il primo decreto nel '91, avanzata la prima legislazione nel '95, tradotto nel
primo accordo del '96 nel patto per il lavoro, ripreso nel pacchetto Treu del '97, qual è
l'elemento che costantemente ha frenato questa azione? L'incertezza.
   L'elemento dell'incertezza è quello che inevitabilmente pesa in qualsiasi politica di
carattere imprenditoriale e che molto spesso ha portato le parti sociali a dover fare
delle      operazioni,     a      doverle      rifare,     riaggiustare,      a    ripensarle.
Ora è indubbio che l'elemento dell'incertezza per una economia meridionale, per il
sommerso come per l’ emerso, è una delle questioni principali. Non è un caso che questo
elemento veniva richiamato prima a proposito della Finanziaria, quando le imprese già in
emersione, che addirittura avevano il problema se percepire o meno insieme ai contributi
per l'emersione il credito d'imposta, si sono trovate messo in discussione - insieme al
resto d'imprese - lo stesso credito d'imposta oltre all’automatismo della 488, ed anche
quando sono stati ripristinati in una condizione quantitativa minore di quella precedente,
non c'è dubbio che il clima che è stato alimentato, non è di fiducia, ma è un clima di
incertezza. E questo non produrrà buoni risultati anche nella politica di emersione,
considerato anche che i risultati di riallineamento contrattuale legislativo non sono stati
rilevantissimi ma comunque importanti : circa 20.000 tessili, 220.000 con l'agricoltura,
2.000 nel commercio.
   Mentre i risultati dell'ultima disposizione del Governo, prorogata fino a febbraio,
conta finora 160 imprese per circa 800 lavoratori, cioè il fallimento è già in sé.
   Si conferma che senza concertazione e dialogo sociale unitario non si produce nessun
risultato. Ecco allora che l'idea nella quale si muove questo progetto, di rilanciare la
concertazione e collegare le politiche di emersione alle politiche industriali e di
competizione di qualità, tocca i due elementi essenziali: da un lato la consapevolezza che
devono essere fornite le condizioni legislative contrattuali per favorire questo processo,
dall'altro che è necessario supportare il sistema di Imprese che emerge con una politica
distrettuale, di sinergia, di marchio, di sviluppo internazionale.
Poi sappiamo che in questa operazione è molto importate sia come l'economia regionale si
gioca nella competizione globale, sia come la dimensione di questo settore si gioca in
rapporto alle grandi imprese, ai grandi gruppi, ai grandi committenti. Ognuno di questi
due problemi ha soluzioni indubbiamente diverse, ma non c'è dubbio che la rincorsa di una
parte di questo sistema non è nella competizione con l'Albania, ma è nella competizione
con il resto dei Paesi industriali. Questo significa combinare quelle politiche di marchio,
quelle politiche di distretto, quelle politiche che anche a livello comunitario facciano
assumere un orientamento sul tema dell'economia sommersa che finora non c'è stato.
Finora con la Comunità europea le discussioni con il Commissario Monti - anche quando nel
'98-'99 l'Italia si è presentata ponendo il problema degli interventi per l'emersione-
hanno spesso affrontato il problema delle forme di concorrenza sleale ma mai ponendosi
il problema compiuto di come questo tema investa l'Italia, la Grecia, il Portogallo, la
Spagna ma anche la Germania e l'Inghilterra, pur in dimensioni del 10-15%, quindi
leggermente inferiore, ma con una dimensione quantitativa rilevante avendo una
concezione per la quale, essendo anche nelle parti sociali europee molto presente la
dinamica di rapporto con gli iscritti, vale per le imprese, vale per il sindacato, tutto ciò
che apparteneva a questo elemento di economia sommersa veniva vissuto come una forma
da guardare con sospetto, tant'è che i contratti di gradualità italiani, anche nella
discussione europea, avevano un qualche elemento di preoccupazione sul piano sindacale.
   Ma una volta che i passaggi sono stati fatti, che bisogna produrre? Bisogna puntare
all'idea che sul piano europeo si possa giungere attraverso l'analisi delle legislazioni, il
monitoraggio del piano d'azione, ad una idea per la quale la stessa Comunità possa
giungere ad una sorta di direttiva, di raccomandazione concordata attraverso il dialogo
sociale, che consenta in tutta Europa di procedere eventualmente con strumenti diversi
ma con finalità in comune e con elementi sul piano fiscale e contributivo che
accompagnino omogeneamente l'insieme dell'intervento comunitario, sapendo che questo
settore rappresenta, nella dimensione europea, un terzo dell'occupazione manifatturiera
del Made in Italy e che dovrebbe vedere l'Italia protagonista in Europa di questa
partita.
    Protagonista positiva, anche nelle azioni per le quali dentro la valorizzazione di un
sistema come quello pugliese, al quale si punta attraverso questo progetto, dotandolo
anche di un marchio, pensare insieme all'idea del commercio elettronico e del distretto,
pensare come si posizionano nelle 100 piazze del mondo attraverso una operazione di
carattere commerciale, di sponsorizzazione del marchio. Perché è vero che la Cina ad un
dollaro al giorno produce un problema, ma la Cina ad un dollaro al giorno e ad un miliardo e
duecentomila persone produce un'opportunità.
   Tutto questo va colto nella prospettiva di un'economia competitiva in cui abbiamo visto
le condizioni per poter riprendere un ragionamento ed un confronto di merito nel quale le
stesse parti sociali a partire dai sindacati Cgil, Cisl e Uil possono riprendere un percorso
comune, una ricostruzione lenta ma indispensabile perché alla luce dei risultati che oggi
abbiamo, gli accordi separati rappresentano un danno. La costruzione unitaria è difficile,
ci vorrà del tempo ma forse è l'unica prospettiva possibile.

Marco Pinna
(Coordinatore Progetto SMP)

L’esigenza è, dunque, quella di avere certezze in un momento pieno di incertezze. Noi
questa certezza l'abbiamo, è quella data dal ruolo che le parti sociali possono avere
insieme all'interno di questo progetto. Agostino Megale ci raffigura un ponte: passiamo
con questo suo intervento da una situazione locale pugliese, ad una situazione più
nazionale ed internazionale, proprio per questo chiedo a Stefano Ruvolo di proseguire su
questo ponte, di fare un intervento più sul sistema Italia e quindi partendo dalla Puglia
andando a spaziare più sulla situazione Nazionale dal tessile in poi.
Stefano Ruvolo
(Segreteria Femca Cisl Nazionale)

All'indomani della firma per il Patto per l'Italia, in un momento di grandi tensioni tra le
organizzazioni sindacali, l'avviso comune sul sommerso firmato il 25 settembre,
rappresenta il punto finale di una azione sindacale comune in Italia ed aveva visto proprio
la Puglia come terreno ed azione di lotta. Vorrei dire che oggi, mentre Domenico
Paparella parlava, mi ponevo la domanda se un progetto come questo sul Sistema Moda
Puglia potesse essere fatto in altre Regioni. E mi sono risposto che in questo momento
solo qui poteva essere fatto, proprio perché in Puglia c'è stato un retroterra di azione
sindacale, di concertazione sociale, territoriale, di presenza sindacale, che permette
l'innestarsi di questo progetto. Non è una piaggeria, non do giudizi di merito, ma in
Campania questo non sarebbe possibile.
La Campania, come voi sapete, ha scelto l'altra strada, consapevolmente o
inconsapevolmente, e non per opera delle organizzazioni sindacali. Ha scelto una linea per
la quale staremo a vedere cosa accadrà in tema di emersione, perché se registriamo le
azioni contrattuali fatte in Puglia ed in Campania il dislivello è enorme, eppure la Campania
ha la più alta concentrazione numerica e relativa e in valore relativo in tutto il
Mezzogiorno. Non è roba di poco conto, e dobbiamo tenerlo in considerazione in questo
progetto, al quale mi sono avvicinato con molto scetticismo, ma incomincio ad
entusiasmarmi, mi pare che sia una delle azioni verso il quale tutti quanti noi, forze
sociali,     forze     politiche,     forze     istituzionali,      dobbiamo      appoggiarci.
Come è noto alla fine degli anni '80 in Puglia si sono sperimentati contratti di emersione,
o contratti gradini, o contratti di riallineamento, contratti che si sono poi estesi in tutte
le      aree     del     Mezzogiorno         e    nelle      aree      di     Obiettivo     1.
Nel 1998 una indagine del Ministero del Lavoro portava 220.000 lavoratori coinvolti nei
contratti di emersione in tutto il Mezzogiorno, 20.000 nel tessile, 200.000
nell'agricoltura. Una piccola parte erano anche nei servizi, ma il grosso era questo.
Il meccanismo che avevamo inventato era semplice e complesso nello stesso tempo e si
fondava sui contratti territoriali, provinciali in particolare: si tratta del recepimento a
livello aziendale, che permetteva un'azione del sindacato a livello aziendale ed una certa
gradualità. Fra l'altro noi, come sindacato tessile, inventammo una proposta che
proponeva che le aziende che arrivano alla piena applicazione contrattuale, possono avere
riconosciuto per un certo periodo di anni una decontribuzione totale e facilitazione
fiscale.      Questa       io     credo        sia    stata       la    nostra       rovina.
La trattativa durò tre anni in maniera defaticante, però è stata accolta dalla Unione
Europea. Grande successo, ma il recepimento a livello italiano è stato un disastro. Perché
intanto venivano escluse le aree di ex Obiettivo 1, che non erano poche: l'Abruzzo, il
Molise e il Lazio, che avevano fatto molti contratti di riallineamento.
Ma anche nelle aree di Obiettivo 1 il recepimento è stato realizzato con un meccanismo
secondo il quale chi aveva pagato i contributi in relazione al salario erogato, poteva
conguagliare i benefici con quello che già era stato fatto. Sostanzialmente c'erano alcune
aziende che dovevano ridare indietro dei soldi. Roba assurda! E questo è stato il
precedente Governo, ma ce n'è anche per quello attuale, come ovvio. La grande idea di
Confindustria e di una parte del Governo è stata quella di dire: i contratti di emersione,
basta con questi contratti, accordi provinciali, ecc.
Le aziende fanno un piano di emersione e lo presentano in maniera "clandestina", fuori
dalle associazioni imprenditoriali e sindacali, coinvolgendo il Sindaco che doveva
prendersi la responsabilità di fare una cosa assolutamente al di là del bene e del male:
questo è uno dei grandi flop della storia dell'emersione, sono 700 le domande che sono
state fatte in tutta Italia. Un grande flop!
La ripresa, anche in relazione al Patto per l'Italia, ha portato ad un accordo che
rimetteva al centro tutte le parti sociali. Insisto che su questo argomento eravamo tutti
d'accordo e tutti sono d'accordo compreso chi non ha firmato - solo la Cgil - e
soprattutto oltre a questo si metteva in piedi un meccanismo che permetteva di
riprendere l'iniziativa dei contratti di riallineamento e della certificazione avanzata in
parte nel settore dell'edilizia che permette alle parti sociali il giusto ruolo, laddove il
problema di emersione sorge nei territori, nelle aziende, dove ci sono gli attori che sono
protagonisti di un fenomeno di emersione o di conversione. Non vado nel merito, perché
penso che il sistema sia identico, c'è un contratto territoriale che deve essere fatto
entro il 15 di febbraio, c'è un verbale di recepimento aziendale, c'è, e questa è la novità,
un verbale per la sistemazione del pregresso, dei lavoratori, e c'è una struttura, un
meccanismo, che è stato inventato ex novo, i Cles, i Comitati per il Lavoro dell'Emersione
e dell'Economia Sommersa, che permettono di gestire ed accompagnare il processo di
emersione.
Io sono molto ottimista. Nel senso che noi possiamo già annoverare 800.000 persone
hanno fatto la richiesta di emersione. La regolarizzazione degli immigrati è un pezzo
fondamentale di questo processo. Consentitemi una battuta: 800.000 persone, a dispetto
di Bossi, sono la più grande regolarizzazione della storia che questo Paese abbia mai
avuto e che nessun Governo abbia mai fatto. La richiesta di 800.000 persone di
regolarizzazione, emigrazione, secondo me è uno dei più grandi successi del Sindacato;
non viene molto sbandierato, ma se io fossi il Governo di centro destra me ne glorierei. E
penso che assieme a questo possa essere recuperato tutto il lavoro fatto, in particolare
in Puglia e nel Mezzogiorno d'Italia; le notizie che abbiamo sono che in tutte le realtà del
Paese i Cles sono stati costituiti, si stanno facendo i contratti provinciali e c'è una grossa
adesione,                    magari                      non                    pubblicizzata.
Il problema vero che noi abbiamo- questo lo rimando tutto al segretario Confederale- è
di fare in modo che queste persone risultino emerse, la nostra vera frontiera non è
l'emersione, la nostra scommessa è che 800.000 immigrati restino emersi. E qui io credo
che il progetto che stiamo facendo sul Sistema Moda Puglia sia fondamentale. È
fondamentale per molti motivi, per problemi intrinsechi all'attività produttiva, ma è
fondamentale perché il vero problema dell'emersione è fare in modo che le aziende
possano stare sul mercato, e in questo momento, soprattutto in questo momento di crisi,
nel settore Moda in particolare, il problema del "mors tua vita mea" è una dinamica che
attraversa orizzontalmente, dalle Alpi a Trapani.
In questo momento si stanno giocando il futuro di molti settori industriali, la più evidente
è la Fiat; qui ognuno conosce i suoi guai, ogni settore, ogni comparto, sa i suoi problemi, e
questo io credo debba essere la nostra frontiera. Fare in modo che non solo ci sia
un'emersione, ma che l'emersione sia una realtà che mantenga le aziende ed i lavoratori
nella        regolarizzazione          delle       leggi        e       dei          contratti.




Marco Pinna
(Coordinatore Progetto SMP)

Certezze ed ottimismo sono le due parole emerse negli ultimi due interventi, ed è con
questi due sentimenti positivi che cedo immediatamente la parola a Raffaele Bonanni per
le conclusioni.


Raffaele Bonanni
(Segretario Confederale Cisl)

Grazie per questa opportunità, che è preziosissima, perché consente di capire su quale
cammino si potrà andare per far fronte al grande tema dell’emersione
Tempo fa parlando con Domenico Paparella, si diceva ciò che ha ripetuto anche Stefano
Ruvolo, e cioè che un progetto, una sperimentazione, una verifica sul campo può offrire
delle opportunità, che si può decidere se riprodurre o meno. Questo è particolarmente
significativo nel caso del settore tessile abbigliamento di Puglia, anche per l'esperienza
passata. Essa ci ha insegnato molte cose soprattutto per la gestione diretta che
abbiamo realizzato come sindacato, ed ancora potrà darci elementi più importati per
dare uno sbocco positivo ad una situazione che è il nodo vero del Paese: l’economia
sommersa. Abbiamo oltre un quarto dell'economia italiana in nero e ciò mette in dura
tensione non solo la dignità del lavoro e la prospettiva per il Paese, ma anche ciò che per
noi è prova di democrazia: essa esiste se c’è un sistema di Welfare che testimonia
l’essere stati e il voler rimanere nell'alveo di un cammino culturale europeo che si fonda
su garanzie sociali molto forti. Le garanzie sociali sono il carattere più importante per
testimoniare l'esistenza vera di una democrazia, perché la nostra, le nostre democrazie
sono sempre più formali e sempre meno sostanziali. L’esperienza di questo progetto potrà
e dovrà prospettarci soluzioni importanti in alternativa a ciò che abbiamo di fronte.
Quello che mi preoccupa è la disinvoltura con la quale si ammette che il 27% del Pil è in
nero. Io ripeto ogni volta che più di 800.000 miliardi di vecchie lire non affluiscono né
all'Erario pubblico né alle Casse previdenziali. Questo è un problema serissimo
soprattutto in un momento in cui tutti si chiedono come fare per ridurre, smorzare la
vicenda previdenziale, un tormentone che non finisce più.
In effetti la vera risorsa, il vero cammino da percorrere è nella direzione di un recupero
fortissimo di tutta la attuale dispersione di energie, di risorse e soprattutto di
patrimonio umano pesantemente mortificato. Questo essenziale recupero è l'elemento
fondamentale per rafforzarci e per andare avanti nella Europa del futuro. L'elemento
che ha contraddistinto il paese dalla Costituzione della Repubblica, è lo sforzo di
introdurre nel nostro mercato del lavoro altre centinaia di migliaia di persone. Tuttavia
ancora i nostri tassi di attività sono molto bassi: abbiamo 54 persone su 100 che lavorano
e ci chiediamo, l’Europa ci chiede, di dover raggiungere i 59-60occupati su 100 tra 5 anni
e, addirittura, tra 10 anni 70 occupati su 100. La situazione che caratterizza l’Italia
implica che la stragrande maggioranza dei nuovi lavoratori da impiegare debbano essere,
necessariamente, tutti del e nel Meridione, perché il Nord non credo che possa raschiare
ulteriormente il barile. La media italiana, lo sapete bene, è composta da una quarantina su
100 occupati di Reggio Calabria, oppure di Brindisi, rispetto ai 67-68 su 100 di Vicenza.
Quindi se consideriamo questo obiettivo di impiego di altre persone e la situazione
attuale del mercato del lavoro, è chiaro che il paese non sta andando avanti. Attualmente
non ci sono garanzie per le persone e non ci sono garanzie neanche per le imprese. Ecco
perché è importante lavorare per l’emersione. Diceva Stefano Ruvolo che abbiamo fatto
molte cose, ma non, tante quante ne servono per tirarci fuori dalla situazione in cui ci
troviamo. Però delle esperienze, e lui le ha citate, ne abbiamo fatte, ci siamo mossi per
tentare di uscire dalla condizione attuale. Tutelando i lavoratori non ci siamo occupati
fino in fondo, per esempio, delle imprese e di pari passo dell'esigenza del lavoro stesso. É
su questo che noi dobbiamo ancora lavorare al di là anche dell'accordo citato. Non ho
problemi nel dire che abbiamo fatto bene a fare quell'accordo, abbiamo fatto bene a
costruire questo avviso comune che darà origine a nuove regole per l'emersione. Però la
mia opinione da sempre, e la ripeto anche qui, è di tentare un lavoro più forte nella
direzione dei Distretti, delle Imprese, creare le condizioni per potenziare il sistema
produttivo, perché solo questo affranca dal peso del lavoro nero. Io non credo che gli
strumenti attuali per l'emersione possano darci più di tanto. Ci daranno qualche
opportunità nella realtà del grigio, ma il nero non ce lo risparmia nessuno. Perché non c'è
nulla che possa uguagliare il vantaggio per l'Impresa di stare in nero. Se adotti un
sistema premiale per il grigio, uno si fa il conto e dice “va bene, mi metto a posto, non ho
più noie, esco. Sì, ci perderò un tanto, però tutto sommato mi conviene”. Se poi a questo
si aggiunge un sistema di premialità tutto ancorato al rispetto delle condizioni, che credo
noi dobbiamo dettare, probabilmente il grigio lo riassorbiamo soprattutto nel Meridione.
Premialità significa rimettere tutti i sistemi di incentivazione e certificazione al buon
comportamento delle aziende stesse. Sia quando si emerge e sia quando ci si assesta
verso la vera buona uscita dall'emersione. É una mia vecchia opinione, da quando lavoravo
con i geometri edili: se un'impresa dimostra di muoversi nella giusta direzione, conserva
o ha la possibilità di avere aiuti dallo Stato. Se una impresa costruisce delle abitazioni e
dimostra di aver versato i contributi, riceve il certificato di abitabilità dal Comune, o
addirittura a monte riceve la licenza per costruire. Se, invece, un albergo viene “pescato”
in nero, deve rischiare di perdere la propria licenza; se un esercizio commerciale viene
trovato in nero, perde la licenza.
Bisogna, quindi, costruire due binari: da una parte un sistema di premio per chi si sta
dirigendo verso la fuoriuscita e si assesta su un comportamento virtuoso, comunque
legale e dall'altra un sistema drastico, draconiano verso coloro che vogliono
assolutamente restare nel nero, giacchè il nero è difficile da superare. Perché nulla
eguaglia ciò che comporta il guadagno del nero. Mi dispiace che Agostino Megale se ne sia
andato, perché aveva detto cose molto interessanti. E’ una persona molto saggia, molto
attenta e molto disponibile al lavoro unitario. Ciò che diceva io lo condivido moltissimo. Io
non so liberare i lavoratori dalla condizione di peso in cui versano, ma si tratta appunto di
dare prospettive ad interi sistemi territoriali, che necessariamente devono trovare altre
strade.
Su questo mi impegnerei come movimento sindacale, sia a livello nazionale che a livello
locale, cioè appunto favorire tutti i sistemi non tanto di controllo quanto di fuoriuscita e
non accesso ai vantaggi pubblici per chi si comporta male.
Ed Inoltre, lavorare nel senso che voi indicate. Mi pare che Domenico e gli altri
sostenessero che il progetto prevede, per esempio, la costruzione di un centro di
sostegno per l'emersione. Una struttura che favorisca continuamente il monitoraggio e
che sia il punto di riferimento per tutti coloro che vogliono appunto trovare soluzioni
diverse. L’idea del marchio è veramente molto interessante, per la garanzia e la qualità
del prodotto e del lavoro stesso. E’ un'esperienza che può essere molto originale che
dovrà permetterci di superare i luoghi tradizionali e di impegno, per misurarci con i
soggetti imprenditoriali.
Come saprete la Confindustria nell'ultimo biennio-triennio ha fatto un sacco di chiasso su
questa vicenda del nero; il motivo vero è che lo ha fatto solamente per ridurre il costo
del lavoro. Condividere con loro una situazione come quella del progetto significa
permettere alle organizzazioni datoriali di misurarsi su questioni più sostanziali ed
acconsentire ad alleanze con altri soggetti, anche con noi, per favorire sperimentazioni
veramente importanti. Si è parlato anche del commercio elettronico, che può essere una
carta vincente, importante per la realtà meridionale, pugliese, siciliana, calabrese e così
via. Permette anche di recuperare maggiori costi che abbiamo rispetto agli altri; se si
riescono a tagliare dei costi della intermediazione, si possono penetrare dei mercati con
molta, molta velocità. Posso dire che faremo tutto quello che potremo come
Confederazione per sostenere questa iniziativa nei confronti della Regione Puglia. Ho
sentito l'Assessore ben disponibile a sostenere e finanziare un progetto di questo tipo.
Avremo modo di verificarlo con loro, e potremo noi stessi farlo e io mi incaricherò, a
livello nazionale di trovare i punti di raccordo anche con la Cgil e con la Uil, proprio
perché condivido le cose che diceva Agostino poc'anzi. Probabilmente su questioni che
possono sembrare anche piccole, ma che piccole non sono, possiamo recuperare una unità
di obiettivi e ricostruire una pratica che obiettivamente sta mancando molto al
movimento operaio italiano ed alla realtà più generale del sindacato, in modo che si riesca
non solo a litigare, ma anche a proporre soluzioni su questioni in cui tutti quanti possono
spendersi.
Io mi incaricherò di parlare con la Confederazione, sono convinto che gli amici della Cisl
pugliese lo faranno anche con la Cgil e con la Uil locali, perché aprire una discussione tra
di noi e recarsi alla Regione per trovare appunto la possibilità di costruire una esperienza
su un fatto come questo, secondo me è molto importante e può essere una
sperimentazione utile per tutto il territorio nazionale.
Insisto, su questo che dovremo misurarci e ripeto, finora noi abbiamo gestito la partita
del nero solamente in modo da risparmiarci alcuni guai; io ho trovato lo spunto per
recuperare il pieno potere delle parti sociali, perché la legislazione aveva introdotto una
ferita molto grave, ed inoltre avevamo deciso così nell’accordo di luglio 2002: dovevamo
partire verso l’emersione, cosa mai completamente realizzata nella storia degli ultimi 20
anni.
Stabilendo il recupero previdenziale da cui partire abbiamo recuperato, ma la cosa che a
me è sembrata più interessante, oltre al ricostruire e definire strumenti per la gestione
di questi problemi - per i quali ci siamo battuti e non ho problemi nel dire che la Cisl ha
proposto tutto- è stato allestire quel meccanismo di recupero per i lavoratori. Quando il
Governo propose un abbattimento dei costi per i soggetti che emergevano dicemmo: il
vantaggio dei lavoratori deve essere equivalente al vantaggio dell'impresa. E il vantaggio
che bisognerà dare al lavoratore non poteva che riguardare la cosa più delicata e anche
più importante per i lavoratori stessi, che è la condizione previdenziale. Al punto tale che
costruimmo, su nostra spinta, uno strumento che è quello di un fondo che raccoglie i soldi
che chi emerge paga per le tasse e per i contributi. Lo stesso fondo dovrà servire a
finanziare in misura del 66%, il recupero contributivo per il periodo pregresso di 5 anni
della ricostruzione contributiva dei lavoratori stessi, cosa che noi abbiamo ritenuto
essere molto vantaggiosa. Ora dobbiamo lavorare molto, sul rapporto che si ha col
sistema d'istruzione e formazione, i servizi, la commercializzazione e tutto ciò che può
servire a incentivare le imprese e non scavare sempre di più sul costo del lavoro, perché
questo ci distrugge, ma guadagnare nel realizzare prodotti di qualità perché solo questo
garantisce in prospettiva l'impresa e i lavoratori stessi. Questa è la metafora per
l'intero Paese. Il Paese non va avanti se costruisce il proprio avvenire solamente sul
risparmio del costo del lavoro. C'è un articolo molto stringato di Alberoni in cui si dice
che noi abbiamo insegnato ai cittadini del mondo il gusto, la buona qualità, e così via.
L'unica cosa che possiamo vendere è questa; ma come si fa, lui stesso si chiedeva. Come
si fa a pensare di non dover custodire il patrimonio umano che abbiamo, di non coltivare
la possibilità di giocare molto di più sulla ricerca. Non si fanno più brevetti in Italia; il
Governo ha tagliato tutti i soldi sulla ricerca. La Moratti si è impiegata enormemente
contro questa scelta, io stesso ho avuto modo di sentirla in privato, ed era “imbestialita”
perché obiettivamente, come si fa a sostenere di non impiegare una lira sulla vicenda
della formazione e della ricerca, in un Paese che può uscire dalla condizione in cui si trova
solo in questo modo. Il paese, va avanti solo se riesce a costruire un proprio sistema che
punti alla realizzazione di prodotti di qualità perché solo in questo modo potremmo stare
sul mercato. Per fare questo si ha bisogno di coesione, e per avere coesione si ha bisogno
di persone che stanno bene al lavoro, che non si sentono sfruttate, che sono
continuamente sostenute da elementi che rafforzano la loro professionalità, giacché noi
stessi a Lisbona abbiamo detto che vogliamo fare del nostro Continente: il Continente più
potente, fondato sulla conoscenza. Ma siamo combinati male, non so gli amici portoghesi,
ma noi siamo veramente combinati male. Su questo dobbiamo continuare ad insistere, su
questo si misurerà la tenuta del paese. Io vi ringrazio per la opportunità, garantisco il
massimo sostegno, faremo appunto un lavoro di raccordo con la Cisl pugliese e spero
anche con Cgil e Uil e con voi, affinché la Regione Puglia sostanzi ciò che mi è sembrato
avesse detto l'assessore poc'anzi, di fare appunto di questa vertenza o comunque suo
confronto con la Regione, per l'ottenimento appunto di strumenti nuovi ed anche per un
progetto pilota per le altre parti del Paese. Non solo nel Meridione ma anche del Nord,
perché anche il Nord ha lo stesso problema. Il Nord-est è pieno di questi problemi. Il
Nord-est si muove grosso modo come i nostri Distretti, spesse volte di questo non si
discute, probabilmente anche i sindacalisti non se ne rendono conto, quindi un progetto di
questo tipo, un'esperienza di questo tipo può costruire senz'altro un elemento molto
innovativo che può far ritrovare Cgil, Cisl e Uil impegnate insieme per costruire nuove
prospettive e far evolvere anche il nostro sistema di approccio rispetto ai problemi del
nero. I portoghesi sono combinati male, ma non come noi. Idem per la Spagna. I greci
probabilmente ci eguagliano. I tedeschi, gli inglesi e i francesi hanno una forbice che va
dal 10 al 12% di nero, un nero molto diverso dal nostro, un nero che volge molto più verso
il grigio. Noi stiamo veramente combinati male, dovremmo prendere più coscienza su
questo e collaborare fortemente a che si possa dare un contributo serio.



Marco Pinna
(Coordinatore Progetto SMP)

Grazie mille, Raffaele. Due ringraziamenti: volevo ringraziare le nostre interpreti, che ci
hanno gentilmente accompagnato in questa tre giorni. Volevo ringraziare i nostri partner
e Luis in particolare che ha fatto oggi il suo intervento. Volevo ringraziare tutti voi che
avete partecipato a questo incontro e vi invito a visitare il nostro sito,
www.sistemamodapuglia.it, dove troverete tutte le relazioni e tutti i dettagli su questo
seminario e tutti gli sviluppi del progetto.
   Grazie!
                                    SMP Flash 7




                                                          Roma, 18 marzo 2003




Premessa

Come consuetudine a partire dal 3 Luglio 2002, data della prima riunione del gruppo di
indirizzo e di gestione del progetto, vi invio il SMP flash di aggiornamento sullo stato di
avanzamento del progetto.



Fase del progetto in corso



Fase1 2     3    4     5



Riepilogo delle fasi del progetto
Azione 2 fase 1
Con il 2 settembre si è conclusa la prima fase del progetto ovvero la definizione del
campo di azione.




Azione 2 fase 2
Con dicembre 2002 si è conclusa la seconda fase che aveva come obiettivo quello di
conoscere il campo di azione in dettaglio con l’individuazione dei fabbisogni e l’utilizzo
dei processi di informatizzazione delle attività del progetto per lo scambio rapido delle
informazioni.



Azione 2 fase 3
La fase 3 durerà da gennaio a giugno 2003. In questa fase verrà preparata la strategia
ed il piano operativo dell’intervento di formazione e consulenza.




      Azione 2 Fase 4
La fase 4 durerà da giugno 2003 ad agosto 2004. E’ prevista la realizzazione degli
interventi pianificati con la realizzazione dell’attività di formazione, consulenza,
trasferimento know how, stage di imprenditori.

      Azione 2 Fase 5
La fase 5 durerà da agosto al 31 dicembre 2004. Prevede l’ ingegnerizzazione della
strategia di intervento, la produzione del materiale per la sua diffusione ed
implementazione di altri contesti socio economici.



1 Focus Group

I Focus Group si terranno il 15 aprile mattina ad Andria ed il pomeriggio a Putignano nella
sede del Comune; il 16 aprile a Casarano presso la sede della Filanto.
In quella sede tramite interviste mirate ad interlocutori privilegiati verranno stabilite le
linee guida per l’attività formativa. I Focus Group saranno condotti dal Cesos (Marco
Pinna) con la partecipazione di esperti Ismo, Citer e Cross.
E’ fondamentale che tutti i partner pugliesi si attivino per segnalare i nomi di
persone o aziende interessate all’attività formativa e consulenziale da far
partecipare, su invito, ai Focus Group.
I nominativi possono essere inseriti direttamente nel data base disponibile su internet
compilando l’apposita maschera aziende o persone, oppure comunicando i nominativi per e-
mail a info@sistemamodapuglia.it o telefonicamente a Paola Serra presso il Cesos (06-
84242070) o a Marco Pinna (335 1260765).




2 Identificazione delle aziende e dei singoli da coinvolgere

Le azioni di diffusione del progetto impostate nel corso della nostra azione 2, ovvero la
conoscenza del campo di azione in dettaglio, stanno iniziando a dare i propri frutti.
Sono attivi da gennaio 2003 i contatti da parte di imprenditori per acquisire maggiori
informazioni sull’iniziativa e si sta formando una lista di aziende e singoli individui
interessate alle azioni di consulenza e formazione.
     Ricordiamo a tutta la partnership che è coinvolta in questa fase di reclutamento
 segnalando nomi di aziende ed individui inserendo nel database sul sito i dati. Precisiamo
 che la scelta dei soggetti che potranno svolgere azioni di consulenza e di formazione
   gratuita saranno selezionati all’interno del nominativi posti nel database del sito
                         anche in base alla data di registrazione.

3 Azioni di mainstreaming

Siamo entrati in contatto con la commissione regionale per l’emersione con la quale
abbiamo stabilito di iniziare una collaborazione già a partire dai focus group del 15-16
aprile 2003.
Altra importante convergenza si sta registrando nei confronti di Moda Mediterranea
SpA che con il 10 aprile inizierà ufficialmente le proprie attività sul territorio pugliese.
Anche Moda Mediterranea parteciperà ai focus group per prendere fin da subito parte
attiva nel nostro progetto.
3 Monitoraggio ed autovalutazione

Nel corso del seminario per le partnership organizzato dalla regione puglia del 7 febbraio
2003 è stato presentato un nuovo programma software realizzato appositamente per
compiere le azioni di monitoraggio ed autovalutazione del progetto. Tale software sarà
attivato entro la fine del mese di marzo con la consegna di una password ad ogni
partnership di sviluppo. Ogni partner dovrà quindi fornire ad Artes le schede di
autovalutazione delle attività svolte come richiesto dal nuovo software.



4 Rendicontazione

Sempre nel corso del seminario del giorno 7 febbraio 2003 la regione Puglia ci ha fornito
la procedura da seguire per la predisposizione dei rendiconti. Luana Petrillo, responsabile
Cesos della rendicontazione ha predisposto una circolare che ha già provveduto a inviare
ad ogni partner affinché quanto richiesto dalla regione Puglia sia attuato da tutta la
partnership.


5 Trasnazionalità

Il 31 marzo ed il primo aprile si terranno gli incontri del Gruppo Trasnazionale in
Portogallo (Lisbona) ed in Spagna (Covilhã e Badajoz). La delegazione italiana sarà
costituita dall’Ires (Clemente Tartaglione), dalla Femca Cisl (Stefano Ruvolo) e dal Cesos
(Marco Pinna).
L’obiettivo generale dell’incontro è quello di verificare i rispettivi stati di avanzamento
dei progetti dei partner trasnazionali. Si verificheranno insieme gli avanzamenti sulla
ricerca in atto sulla legislazione condotta in Italia. Sarà anche l’occasione per definire in
dettaglio il contenuto della successiva azione comune prevista dalla partnership
internazionale. La delegazione italiana avanzerà con la presentazione delle linee guida di
indirizzo da adottare per la ricerca legislativa europea sull’emersione e per lanciare la
certificazione sociale come tema di ricerca.
Per chi fosse interessato alcuni documenti sulla SA 8000 sono già disponibili sul sito del
progetto.
6 Sito internet.

Vi ricordiamo che è in linea il sito internet del progetto Equal Sistema Moda Puglia
all’indirizzo www.sistemamodapuglia.it e vi rinnoviamo l’invito a collegarvi e ad utilizzare il
portale come mezzo di lavoro per una completa e rapida informazione sullo stato di
avanzamento del progetto.
I coordinatori di ogni gruppo operativo devono attivarsi per caricare sul sito i documenti
che i rispettivi gruppi di lavoro hanno prodotto in modo che diventino patrimonio comune
di tutti i partner del progetto.
Per qualsiasi chiarimento potete contattare Paola Serra al Cesos .

7 Organigramma Cesos

L’intera struttura Cesos che opera nel progetto è a vostra disposizione:
Domenico Paparella             Supervisor
Marco Pinna                    Project manager
Luana Petrillo                 Rendicontazione
Paola Serra                    Comunicazione

Buon lavoro a tutti!

Marco Pinna
335 1260765
                                    SMP Flash 8




                                                          Roma, 28 maggio 2003




Premessa

Come consuetudine a partire dal 3 Luglio 2002, data della prima riunione del gruppo di
indirizzo e di gestione del progetto, vi invio il SMP flash di aggiornamento sullo stato di
avanzamento del progetto.



Fase del progetto in corso



Fase1 2     3    4     5




Riepilogo delle fasi del progetto
Azione 2 fase 1
Con il 2 settembre si è conclusa la prima fase del progetto ovvero la definizione del
campo di azione.




Azione 2 fase 2
Con dicembre 2002 si è conclusa la seconda fase che aveva come obiettivo quello di
conoscere il campo di azione in dettaglio con l’individuazione dei fabbisogni e l’utilizzo
dei processi di informatizzazione delle attività del progetto per lo scambio rapido delle
informazioni.



Azione 2 fase 3
La fase 3 durerà da gennaio a giugno 2003. In questa fase verrà preparata la strategia
ed il piano operativo dell’intervento di formazione e consulenza.




      Azione 2 Fase 4
La fase 4 durerà da giugno 2003 ad agosto 2004. E’ prevista la realizzazione degli
interventi pianificati con la realizzazione dell’attività di formazione, consulenza,
trasferimento know how, stage di imprenditori.

      Azione 2 Fase 5
La fase 5 durerà da agosto al 31 dicembre 2004. Prevede l’ ingegnerizzazione della
strategia di intervento, la produzione del materiale per la sua diffusione ed
implementazione di altri contesti socio economici.



1 Focus Group

Il 15 - 16 aprile ad Andria, Putignano e Lecce ed il 14 maggio a Casarano si sono tenuti i
Focus Group, incontri ristretti con interlocutori privilegiati del sistema moda pugliese,
profondi conoscitori del territorio. Gli incontri avevano la finalità di reperire le
informazioni necessarie alla pianificazione dell’attività formativa.
Nei diversi incontri è emerso un interesse nei confronti del progetto e la sollecitazione
unanime a pianificare l’attività formativa tenendo conto del contesto sociale e produttivo
locale senza la pretesa di voler imporre modelli precostituiti.
In particolare, è stato evidenziato che la struttura produttiva locale attraversa una fase
di profondi mutamenti dovuti alla crisi di domanda ed anche all’imporsi di un nuovo
modello che vede una terziarizzazione esasperata della produzione verso i paesi dell’est
dell’Europa e verso quelli del bacino del mediterraneo. In tutti gli incontri è emersa una
forte esigenza di creare un’identità territoriale che passi anche attraverso la creazione
di un marchio di settore regionale. E’ stata focalizzata l’attenzione sulla scarsa qualità
dei prodotti e sull’impossibilità di basare la concorrenza solo sulla competizione al lato
dei costi. E’ stata messa in evidenza la necessità di incrementare la qualità dei prodotti
venduti e di formare figure che sappiano rispondere alle nuove sfide della crisi
economica in atto e della globalizzazione. In particolare, è stata rilevata la necessità di
formare figure capaci di interloquire con i paesi esteri e con quelli del bacino
mediterraneo; mancano i responsabili della qualità ed addetti alla funzione di controllo
della qualità; si sente l’esigenza anche di figure addette al marketing ed alla
commercializzazione. Si fa fatica a trovare figure specifiche con esperienza e lavoratori
capaci di utilizzare sistemi digitali cad/cam.
Dall’analisi di tutte le informazioni rilevate e che sinteticamente vi abbiamo riportato,
verranno definite le linee guida per impostare l’attività formativa.


2 Trasnazionalità

Il 31 marzo ed il primo aprile si è svolto in Portogallo (Lisbona) ed in Spagna (Covilhã e
Badajoz) il secondo incontro del gruppo transnazionale organizzato dai partner spagnoli e
portoghesi, dove hanno partecipato anche i partner finlandesi.
Nelle due giornate di attività sono stati presentati dai singoli partner i progetti ed il loro
stato di avanzamento mettendo in particolare evidenza gli obiettivi raggiunti e le
criticità incontrate. E’ stato dedicato ampio spazio all’identificazione ed
all’approfondimento delle attività che possono essere svolte congiuntamente.
Nel corso dell’incontro i partner hanno anche deciso di ampliare la gamma dei temi di
confronto reciproco. A questo proposito è stata pianificata un’attività di scambio tra i
diversi partner su temi di comune interesse tra i quali brand, e-commerce, sviluppo
locale, e-learning e telework. In particolare, sono state definite le modalità di scambio
(email, chat meeting, phone, mailing list, presential meeting) ed il calendario dei contatti.
Rispetto a questa integrazione tematica, il coordinamento transnazionale si è assunto
l’impegno di gestire le informazione sul brand.
3 Monitoraggio ed autovalutazione

Il 20 maggio presso la sede del Cesos si è tenuto l’incontro con l’Isfol (Dott.ssa De
Mottoni) per la valutazione, al quale hanno partecipato Marco Pinna (Cesos), Lilia Infelise
(Artes), Federica Cochi (APQ), Paola Serra (Cesos).
E’ stato consegnato un rapporto dettagliato sulle attività svolte nel periodo giugno 2002
– marzo 2003 (il testo è reperibile sul sito www.sistemamodapuglia.it nella sezione
“Partner” – “Valutazione”), contenente anche le schede di autovalutazione e le relazioni di
monitoraggio elaborate dai diversi gruppi.
L’incontro è stato molto positivo ed ha consentito di focalizzare l’attenzione su elementi
innovativi del progetto SMP e di fare il punto sull’attività svolta.
E’ stato stabilito il calendario di massima dei prossimi incontri (luglio e ottobre) ed
insieme ad APQ sono state fissate le prossime date per la compilazione del diario di
monitoraggio (entro il 20 luglio, entro il 20 ottobre).




4 Sito internet.

Vi ricordiamo che è in linea il sito internet del progetto Equal Sistema Moda Puglia
all’indirizzo www.sistemamodapuglia.it. Sul sito sono disponibili i documenti di interesse
comune ed i contributi sul tema dell’emersione. In “Bacheca” sono riportati gli
appuntamenti e gli ultimi documenti inseriti. Vi rinnoviamo l’invito a collegarvi e ad
utilizzare il portale come mezzo di lavoro per una completa e rapida informazione sullo
stato di avanzamento del progetto.
I coordinatori di ogni gruppo operativo devono attivarsi per caricare sul sito i documenti
che i rispettivi gruppi di lavoro hanno prodotto in modo che diventino patrimonio comune
di tutti i partner del progetto.
Per qualsiasi chiarimento potete contattare Paola Serra al Cesos (06-84242070) .
5 Organigramma Cesos

L’intera struttura Cesos che opera nel progetto è a vostra disposizione:
Domenico Paparella             Supervisor
Marco Pinna                    Project manager
Luana Petrillo                 Rendicontazione
Paola Serra                    Comunicazione

Buon lavoro a tutti!

Marco Pinna
335 1260765
Verbale Focus Group di Andria del 15-4-2003

                   Presenti                                       Ente
Marco Pinna                                   Cesos
Francesco Errico                              Smile
Patrizia Righi                                Citer
Ciro Colecchia                                Cross
Michelangelo Colamesta                        Cross
Silvia Veronese                               Ismo
Giusy De Nigris                               Stilista
Domenico De Nigris                            Consigliere Comunale
Antonio Comastri                              API- ERFEA
Damiana Sivo                                  Femca Andria
Antonio Di Gioia                              Femca Nord Barese
Domenico Tursi                                Sitting Bull Srl
Vincenzo Paparusso                            Consulente del lavoro
Nicola Piazzola                               Associazione Tessili Barletta Direttore
                                              Coordinamento
Giovanni Papeo                                ATB Barletta Responsabile Formazione
Vito Belladonna                               Comitato per l’emersione del lavoro non
                                              regolare
Salvatore Stasio                              Essepiù srl

Il 15 aprile ad Andria dalle 10,30 alle 14,30 siamo stati ospiti del Comune presso la Sala
Consiliare. Le persone sono arrivate alla spicciolata con ritardi sopra l’ora. Per cui l’inizio
reale della riunione è stato alle 11.30.

In quest’ora si è svolto un incontro privato tra Vito Belladonna, responsabile del Comitato
per l’emersione dal lavoro non regolare della Puglia e Marco Pinna per conoscere i
reciproci obiettivi e verificare potenziali sinergie.
A seguito di tale incontro le sinergie sono state fissate in particolare nel favorire la
diffusione della conoscenza di tale comitato già strutturato in sportelli territoriali
dedicati all’emersione che verranno quindi usati dal progetto SMP come sportelli
privilegiati per l’emersione.
E’ stata fissata la prossima riunione con il comitato per l’emersione, Belladonna e Pepe e
l’assessore Silvestri, con delega per l’emersione, il 27 maggio per fare il punto sugli stadi
di avanzamento del progetto e definire più compiutamente le sinergie con tempi e metodi
di attuazione.

L’apertura è toccata al Consigliere Domenico De Nigris che ha portato i saluti di sindaco
ed assessore assenti per altri impegni improrogabili.

Marco Pinna con l’ausilio di slide e videoproiettore ha illustrato in sintesi il progetto e lo
stato di avanzamento dello stesso.
Ha poi presentato le finalità dell’incontro con i risultati attesi dal Focus Group nonché le
modalità di svolgimento della riunione.

Apre gli interventi Comastri API- ERFEA.
L’area è cresciuta in modo disordinato, non esiste una rete tra le aziende ed il territorio
non fa sistema. Occorrono azioni fortemente locali che mettano insieme gli imprenditori
per creare un modello di sviluppo legato al territorio nord barese.
La formazione deve nascere dall’osservazione della realtà locale, dalla capacità di
comprendere le esigenze formative senza importare un modello nordista.
Le esigenze più forti sono quelle di creare l’identità ad un distretto diffuso. Creare
servizi ad alto valore aggiunto interarea. Creare un marchio d’area.
Le figure nuove ricercate sono quelle di coloro che possono interloquire con i paesi esteri
ed in particolare con i paesi del bacino mediterraneo (Tunisia etc)
Significa avere figure che sanno l’arabo come lingua e come cultura.
Significa avere figure in grado di stipulare contratti internazionali, con persone in grado
di gestire la globalizzazione delle aziende. Serviranno figure in grado di gestire i
distretti delle aree di decentramento produttivo (Romania).
Serve una formazione continua che non abbia limiti nel tempo (erogazione a distanza).
Esempio di successo il progetto AIFA. Un evento di formazione mirata su contratti già
vinti rivolti alla creazione di personale preparato per la commessa.
API ha realizzato una banca dati che prevede l’incrocio di domanda ed offerta di lavoro
con in più le competenze possedute dai lavoratori.
Creazione di una banca dati con i crediti formativi. I primi 18 comuni sono operativi.
Il bacino è di 1.500.000 persone. I Comuni sono per giunta in espansione demografica e le
aree in sviluppo.
La manodopera deve essere professionalizzata con azioni brevi e continue.
Importante avere all’interno di una ditta una figura in grado di fare formazione continua
on the job.
Figura del manager della qualità mancante. E’ insufficiente la qualità dei prodotti venduti.
Il marchio d’area sarebbe un successo per la rete e la qualità che potrebbe offrire.
Sarebbe trascinante anche per gli altri.
La scuola forma in modo antico e statico. Serve una formazione più flessibile e dinamica.
Un esempio di questo è riportato nel PIT del Nord Barese che è stato presentato e che
ci viene consegnato in versione cartacea e digitale. Uno strumento utile perché contiene
analisi del territorio di dettaglio.
Ci sono troppe proposte formative e le aziende sono frastornate. Bisogna legarle molto al
territorio se si vuole ottenere attenzione.
Anche alla Bocconi è stato chiesto di rinunciare ad usare prodotti del nord già realizzati
ma di partecipare ai tavoli della concertazione locali.
Questa è l’unica strada da seguire.

Il sommerso è un fenomeno presente ma i numeri che vengono pubblicati sono irreali. Il
lavoro non regolare viene foraggiato dalle ditte del nord.
Non si tratta quasi mai di sommerso totale. La stampa non fa analisi serie ma “spara” per
vendere di più. Se una ditta ha tre persone su 30 dipendenti che prendono somme fuori
busta la notizia riporta che il problema è di 30 persone e non di 3.

Bisogna trovare sistemi e modi di fare una nuova formazione. Non aule, non classi. La
modalità va studiata bene perché è la chiave del successo dell’iniziativa.
Studiare formule ad evento, ripetute.


Ribadisce più volte la necessità di partire dalle reali esigenze del territorio.Sottolinea
l’importanza per le PMI di “tornare a studiare”, per educare gli imprenditori ad agire in
modo più professionale e ad utilizzare al meglio il territorio con le proprie peculiarità.



API vuol fare con le associazioni professionali un percorso virtuoso.

Le aree industriali hanno prezzi troppo alti, la politica deve incentivare lo sviluppo di aree
specializzate.
Nicola Piazzolla ATB Associazione Tessili Barletta
Direttore di un’associazione di 70 aziende del tessile di Barletta (maglieria e
confezione
I vincoli che hanno le aziende sono che il nostro è un distretto di fatto, bisogna farlo
riconoscere.

Per la formazione verso gli imprenditori i temi sono la cultura d’impresa ed il processo di
delega. Per i lavoratori sono le figure trasversali, il marketing, il taglio e il controllore
della qualità.

Vi sono 300-400 piccole aziende di dimensione comprese tra i 5 e i 19 addetti.

La formazione dovrebbe riguardare :
formazione imprenditoriale
consulenza marketing
formazione di figure intermedie (quadri e specializzati)

Le competenze:
valorizzare le competenze presenti
(ma le professionalità vanno pagate)

Tutor
Figura che segue nel dettaglio l’imprenditore

Gli incontri dovrebbero durare 4 ore ogni 15 giorni

Nessuna attività formativa pregressa



Mimmo Denigris
Consigliere Comunale di Andria
Studio per internazionalizzazione del settore tessile

Già responsabile di un’associazione di 60 aziende nel 1996. Associazione non strutturata
molto bene. Difficile coordinare, molto disordine.
Tra i vincoli segnala la mancanza di servizi differenziati e di qualità per le imprese.
Consorzi: il problema è il loro consolidamento, in quanto non si riesce ad armonizzare la
vision.

Il sistema bancario è un vincolo alla crescita delle aziende.
La mano d’opera è costosa rispetto ad altri paesi (Cina, Montenegro).

L’imprenditore fa tutto. Ribalta e si attende dai suoi collaboratori questa sua capacità-
disponibilità. Serve più trasversalità. Occorre una preparazione specifica.
Una volta si facevano solo abiti da sposa ora il mercato è più ampio. Mancano figure di
componentista, modellista e stilista.
Mancano figure su intimo ed abbigliamento. Mancano figure specializzate sul prodotto
La commercializzazione non è strutturata.
Le figure trasversali dovrebbero sapere: marketing, lingue, problem solving.

Servono servizi alle imprese. Mancano professionisti a valore aggiunto per le imprese.
D’altro canto le imprese stentano ad accettare i servizi esterni ad alto valore e costo.
La segmentazione non è generalizzata per settori produttivi. Sviluppo casuale.
Mancano gli uomini prodotto. Area debole la commercializzazione. Il prodotto è di scarsa
qualità e entra in conflitto con quello cinese.

Tutor: creare dei case history di aziende per favorire imitazione.

Denigris Giuseppina
Studio stilistico

L’imprenditore non esce dalla sua azienda, manca la figura di un commerciale.

Sul tema dell’imprenditore che non delega e che presidia ogni attività della propria
azienda, aggiunge che in questo modo non ha il tempo e la concentrazione per mettere a
fuoco le linee guida per lo sviluppo.

Si registra una scarsa organizzazione delle imprese, difficoltà nella vendita di servizi
stilistici a valore aggiunto. Scarso utilizzo di canali commerciali per prodotti a marchio
proprio.
Argomenti di formazione: realizzazione di capi e prototipi con industrializzazione degli
stessi e studi stilistici con supporti di marketing.
La metodologia migliore 4 ore ogni 15 giorni.

Antonio Di Gioia
Femca Nord Barese

Le strutture aziendali sono abituate a lavorare da sole. Gli imprenditori ad arrangiarsi.
Manca la cultura del lavoro collaborativo. Le aziende sono quasi tutte sotto i 15
dipendenti. L’imprenditore è sempre presente in ditta. Il valore aggiunto dei
collaboratori è basso. Si lavora a fason. Bisogna volare basso nel pensare la formazione.
Le ditte sono piccole e servono cose di base.
Consorzi come strumento per dare respiro all’imprenditore che può trovare in essi un
supporto.

Mimmo De Nigris
Consigliere comunale
Nel 90 e nel 94 ci sono state delle forma associative tra imprenditori che si riunirono in
10 in un consorzio sull’intimo. Poi questo consorzio si è trasformato in associazione che
conta 60 aziende, pari ad un terzo della realtà di Andria. Il consorzio è servito per fare
investimenti produttivi. Ora è fermo per via del mercato che stagna a causa della
situazione generale dell’economia mondiale.

Comastri
API ERFEA
I consorzi spesso nascono nei momenti di crisi ma sommare difficoltà porta ad
insormontabili difficoltà. I consorzi hanno delegato tutto all’estero. Ora è un momento di
scrematura del mercato, solo i migliori sopravvivranno.
Serve una banca d’area per aiutare le aziende che potrebbero essere salvate.

Stasio Salvatore
Imprenditore
Da 20 anni sono imprenditore e da 20 anni sento sempre le stesse cose.
L’imprenditore è per natura accentratore. Ci sono troppe cose complesse da fare, troppa
burocrazia che solo l’imprenditore può fare.
Manca la capacità di nuove proposte, di semplificazione dei processi.
Il territorio non fa sistema.
Il sistema bancario premia i potenziali truffatori.

Mimmo De Nigris
Consigliere comunale
 Svolti nel territorio corsi per dipendenti ed imprenditori.
Dal 98 al 2002 su marketing, logistica e sicurezza sul lavoro.
Il docente dovrebbe essere un imprenditore
Il 10% delle ditte di Andria fa formazione



Comastri
API ERFEA
API ha uno sportello dove si fanno corsi sul sistema bancario, realizzato da un pool di
banche selezionate.



Errico Francesco
Smile Puglia
La metodologia formativa è importante per la buona riuscita delle attività.
Si fanno solo le attività obbligatorie. Formazione alla sicurezza ne è un esempio.
Apprendistato un altro. Per i lavoratori la formazione è inefficace perché i tempi di
ideazione e reazione sono troppo lunghi. Il mercato è in rapida evoluzione. Le cose
cambiano spesso.
POR 3.3 e 3.14 con scadenza a Pasquetta come occasione di pianificare una formazione
che si farà tra un anno e mezzo se va bene, nel frattempo tutto è cambiato.

L’inserimento lavorativo deve essere obbligatorio. Mirare all’occupabilità. Evitare la
formazione rigida con figure tradizionali. Bisogna reperire figure con professionalità e
competenze elevate. C’è richiesta di forza lavoro, c’è competenza, c’è professionalità. Il
problema è fare in modo che si incontrino.

Attenzione alla metodologia che si sceglierà per fare i corsi.
Un tema possibile: la capacità di delega.

Comastri
Nel nord barese le aziende operano su calza, telato, calzature sportive e di sicurezza,
intimo e maglieria.
Bisogna lavorare sulla filiera intera (abbellimento-accessoristica) ed anzi allargare la
filiera ai servizi (Chimica, nuove materie, ricerca).

Mimmo De Nigris Si prende il compito di raccogliere le schede con il formulario non
consegnate e di raccogliere i dati di 10-20 aziende del tessile.
Gli vengono lasciate alcune cartelle in più con i materiali.
Vengono lasciate news letter nel Comune per diffusione.
 Verbale del Focus Group del 15 Aprile 2003 a Putignano

                 Presenti                                    Ente/Società
Marco Pinna                                   Cesos
Antonio Di Gioia                              Femca Nord Barese
Patrizia Righi                                Citer
Ciro Colecchia                                Cross
Michelangelo Colamesta                        Cross
Silvia Veronese                               Ismo
Cristina Attila                               Femca regionale
Giampiero Lippolis                            Presidente Consorzio Sposa moda Italia
Vito Pizzutilo                                Presidente Triconf
Patrizio Lippolis                             Presidente Extra
Gabriele Giancone                             Commercialista
Roberto Larsson                               Imprenditore
Giuseppe Giannuzzi                            Artigiano

Il 15 aprile a Putignano dalle 16 alle 20 presso la sede della Cisl di Putignano (Via Orsini,
44) si è svolto un incontro con diverse ditte di produzione di moda bimbo e di abiti da
cerimonia.

Marco Pinna con l’ausilio di slide e videoproiettore ha illustrato in sintesi il progetto e lo
stato di avanzamento dello stesso.
Ha poi presentato le finalità dell’incontro con i risultati attesi dal Focus Group nonché le
modalità di svolgimento della riunione.

Apre gli interventi Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.
I vincoli esterni sono in questo momento i più limitanti. La guerra e la congiuntura
economica stanno fermando l’intero mercato. Sono bloccati completamente quello USA, il
Giappone, il Medio Oriente. Il nord Europa non ha una cultura sull’abbigliamento né ha
grosse tradizioni sui vestiti matrimoniali.
Resta il centro e sud europa. Dove c’è crisi e se da un lato i vestiti da sposa vengono
richiesti, è anche vero che si guarda sempre di più al prezzo. A Taiwan si trovano abiti da
sposa a 90 euro. La concorrenza è impossibile. Anche la Spagna è più competitiva
dell’Italia perché usa un sistema di taglio che con un solo passaggio prepara un vestito
matrimoniale. Molti imprenditori hanno chiuso. Altri hanno chiuso la società, riaprendo
una ditta con tre persone che terziarizza il 99% delle attività di produzione in Romania,
Cina,Tunisia e con un paio di dipendenti che cuciono qualche accessorio, ottenendo ad un
prezzo bassissimo, un prodotto Made in Italy.
Molte persone sono state licenziate per questo motivo. Si riducono al massimo i costi di
produzione in questo modo creando qualche imprenditore che si arricchisce a grande
velocità, non creando però sviluppo locale, anzi creando disoccupazione.
Necessità di CREARE UN MERCATO in Italia.
Imprenditori che culturalmente sono orientati a lavorare e vendere, trascurando la
“politica”, intesa come partecipare alla gestione strategica del settore anche ad alti
livelli (es. osservatorio sulla moda).

I vincoli interni sono rappresentati dalla difficoltà a reperire cucitrici. Non c’è un
ricambio generazionale. Nessuna vuol fare questo lavoro.



Cristina Attila
Femca Cisl regionale

Il motivo per cui le giovani non vogliono fare questo lavoro sono evidenti:
   - non è un lavoro stabile ma soggetto a periodi di punta ed a lunghi momenti di stasi
   - non è ben retribuito
   - non dà prospettive future
   - non offre possibilità di carriera

Abbiamo avuto molte vertenze, una anche recentemente, per ricollocare cucitrici che
erano state espulse dal mercato del lavoro. Ora lavorano in società o cooperative di
pulizia.
Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.

Le figure che mancano sono anche i capi catena, il responsabile di tempi e metodi, la
figura di responsabile finanziario. Per figure troppe elevate non ci sono però soldi per
pagare la professionalità.
Mancano i modellisti CAD/CAM. Fanno i modelli su cartone e poi li passano su digitale.
Doppio lavoro.
Grazie alla legge 64 molti imprenditori hanno acquistato macchinari anche sofisticati e
moderni ma vengono usati al 20% delle potenzialità o non vengono usati perché i
lavoratori non li sanno far funzionare.
Mancano le persone che conoscano un inglese tecnico che sarebbe utile per centraliniste
e figure amministrative.
Servirebbe un export manager e una figura di manutentore, quello che si chiama in
inglese Attachment.

Non servono invece gli stilisti perché ne è pieno il territorio.
Sarebbe utile avere informazioni su dove va la moda con ricerche specifiche. Potrebbe
essere una figura da creare su cui fare formazione.



Gabriele Giancone
Commercialista
Si trovano con difficoltà figure che offrano servizi esterni ad alto valore aggiunto.
C’ è la moda di servirsi a Milano o Torino da agenzie note. In realtà ci sono anche in Puglia
e sono in grado di creare marchi, fare pubblicità. Una di queste è a Martina Franca.

Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.

Le aziende non trovano persone pronte al lavoro. La scuola forma persone in modo molto
rigido ed antiquato. Il lavoro è molto rapido nel cambiamento ed occorre essere flessibili
per resistere in questo settore. Chi arriva dalla formazione costa ancora all’azienda un
50% perché ci vuole tempo per far crescere le persone che non sanno fare niente.
Vito Pizzutilo
Presidente Triconf

L’azienda è senza mercato. Non sappiamo se tra sei mesi saremo ancora aperti. Enormi
problemi a sopravvivere. La mia ditta opera senza terziarizzazioni su Bambino-Bambina
moda. Ho dovuto lasciare a spasso 7/8 fasonisti.
Ora sto vendendo il magazzino sotto costo pur di fare liquidità. Tutto a 15 euro. Tutto in
perdita.
La società cooperativa NPG con 45 soci ha appena chiuso per mancanza di lavoro.
Il nord va in Romania,Bulgaria. Il sud è andato in Albania. Chi lo ha fatto ci ha lasciato le
penne. Chi non terziarizza la produzione o parte di essa all’estero, chiude.
I giovani, anche mio figlio, non sanno fare nulla concretamente.
Ci vorrebbe un sistema di scuola-lavoro alternato.

Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.

La concorrenza è forte. L’unica arma è lavorare sempre di più sulla qualità. La società
Pronoveas, di Palaci, produce a Taiwan ed ha la sede a Barcellona. Sforna 220.000 abiti
da sposa l’anno a basso prezzo ma con qualità medio-bassa.
Ora Zara, che ha copiato la struttura organizzativa di Benetton, arriva in Italia.
Bisogna difendere le nostre aziende.
Nell’Osservatorio della Moda del Ministero non c’è nessuno del Sud.


Roberto Larsson
Imprenditore

Il settore è in forte crisi. Si sta perdendo il Made in Italy per via della possibilità di
dichiararlo tale anche solo per l’aggiunta di un bottone in una giacca.
Servirebbe un marchio Made Really in Italy
Benetton porta in Romania i capi invenduti dall’Italia. Potrebbe essere un mercato in
futuro ma oggi non ci sono i presupposti.
La Nilva, leader del settore bambino, ha appena fallito.
Ora c’è Pinco & Pallino che ha aperto uno show room in Via S.Sofia a Milano. Spende 100
milioni al mese di affitto.
Questo è un esempio di successo grazie ad una scelta di target ben preciso.
I prontisti sono un fenomeno interessante perché sono in grado di realizzare capi in
pronta consegna. Spesso lavorano con ditte in altri continenti e svolgono solo funzioni di
intermediazione. Non portano ricchezza e sviluppo territoriale.

Cristina Attila
Femca Cisl regionale

La crisi del settore tessile è un fatto periodico, ogni cinque anni per un motivo o per un
altro sembra che tutto debba finire poi succede sempre qualcosa che raddrizza le sorti
delle aziende.
Bisogna guardare avanti, l’esempio di Natuzzi che ha fato un + 25% delle vendite
nell’ultimo anno dimostra che c’ è chi sa andare avanti.




Vito Pizzutilo
Presidente Triconf
Il processo di delega avviene verso la moglie o verso una dipendente con più anzianità.
Ci sono a volte lavoratori che si innamorano del lavoro e dell’azienda. Questo lavoro ha
bisogno di vocazione. Queste sono le persone a cui si può delegare.

Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.
La scuola deve offrire persone pronte. Si potrebbe orientare questo progetto per avere
una maggiore preparazione tra i disoccupati e le altre figure previste nelle attività di
formazione e consulenza.
Il modello di formazione da seguire è quello che attua l’istituto tecnico di Padova.
Qui a Putignano bisognerebbe radere al suolo gli istituti di formazione e rifarli da zero.
Sarei disposto a mettere a disposizione macchinari per fare formazione on the job.
Ho fatto in passato anche il docente perché spesso usano insegnati che non conoscono la
materia.

La formazione dovrebbe essere mirata all’occupazione. Ho avuto una proposta da Spegea
per conto di Moda Mediterranea che mi offriva una stagista per 6 mesi in azienda e per
sei mesi a Barcellona.
Sarebbe costata 3000 euro ma non avevo la garanzia che avrei assunto alla fine dello
stage questa persona. Ho rinunciato.
Roberto Larsson
Imprenditore

Manca la figura dell’uomo prodotto. La capacità di creare consorzi e di avere direttori
capaci di farli funzionare. Serve la capacità di imporre il prodotto. Il marchio serve ma ci
vogliono molti soldi per farlo funzionare e non ci sono garanzie che questo avvenga.
Esempi negativi di marchi che non hanno funzionato è per esempio Piazza Italia.
La formazione che secondo me funziona è quello di tipo IPSIA dove ci sono 15 postazioni
CAD/CAM . Validi anche i corsi di alta specializzazione che aiutino ad usare le tecnologie
presenti in azienda ma sottoutilizzate.
La specializzazione è anche uno strumento che può essere utile per bloccare meglio i
settori.




Vito Pizzutilo
Presidente Triconf
Molti imprenditori si improvvisano, scommettono in modo avventato e poi falliscono.
Passano da fare il panettiere a fare l’imprenditore tessile con una disinvoltura estrema.
Poi va tutto a rotoli.
Altri sono senza scrupoli e facendo fallimento o sparendo dalla circolazioni screditano il
mercato e fanno aumentare le sofferenze bancarie che soffocano le aziende sane.
Anche tra i lavoratori c’è forte improvvisazione e non si trovano specialisti. Molte
persone considerano questo lavoro solo per periodi di tempo ben precisi o lo svolgono per
raggiungere certi obiettivi e una volta raggiunti cambiano settore. Essendo poi un lavoro
prevalentemente femminile le donne abbandonano in caso di parto e quando i bambini sono
piccoli.


Roberto Larsson
Imprenditore
Una volta si considerava la soglia dei 200 capi come soglia critica sotto la quale
rinunciare al lavoro. Dai 500 capi in su c’era un buon margine.
Ora non si sa mai dove e se si è in utile o se non converrebbe non fare la commessa.
Mancano gli uomini tempi e metodi. Manca la cultura della determinazione del prezzo. Si
va a naso e si guarda la concorrenza che magari ha altri costi.
Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.

Una volta si riteneva di spendere in pubblicità il 3% dei fatturato. Oggi non basta più.
Per fare un passaggio televisivo in trasmissioni non di punta (ok il prezzo è giusto,
bisogna spendere 1.500.000 Lire e si è in lista di attesa.
La pubblicità costa troppo. Per vendere questo prodotto la pubblicità è una necessità.
L’unica è associarsi in consorzi e dividere la spesa tra tutti.
La pubblicità però ripaga.
Esempio de Il Charro.
4 amici con ognuno 1 miliardo da investire. Nasce il marchio senza il prodotto. Poi arriva il
prodotto. Una fibbia fatta in India a cifre simboliche ed una cintura di pelle anch’essa di
bassa qualità. Successo incredibile. Dei 4 miliardi iniziali 3 erano stati spesi per
pubblicità.

Una volta si cercava di differenziare con due linee di produzione. Ora molti stanno
chiudendo la seconda linea per evitare di avere due costi per fare il cartello vetrina
doppio.
La pubblicità su due prodotti non è pensabile. Ecco perché si sta tornando su una singola
linea.

La maggior parte delle ditte lavorano con un Brand e il resto senza marchio.


Gabriele Giancone
Commercialista

Le aziende chiedono solo come pagare meno tasse. Un commercialista deve studiare la
materia, seguire i propri clienti, ed elevare il livello della propria clientela.
Il problema è che nel territorio non viene riconosciuto il valore del professionista , non
viene pagato equamente. Gli imprenditori cercano di studiare in proprio le leggi per
realizzare soluzioni sempre più economiche.
Il nostro lavoro fa parte del lavoro terziarizzato. Siccome i soldi sono pochi si possono
avere mediocri commercialisti.
Giampiero Lippolis
Presidente Consorzio Sposa Moda Italia e proprietario Giovanna Sbiroli.

Siamo schiavi culturalmente del Nord.
La Bocconi viene spesso ricercata per avere servizi ad alto valore aggiunto. Le
informazioni poi non vengono messe a rete. Non si condivide nulla di queste esperienze.

Dimensione di azienda

Le aziende vanno da quelle con tre dipendenti ai 14. Solo poche superano questo numero
di addetti. Occupazione stagionale nei periodi di punta di tre mesi.

Modalità di erogazione della formazione

Gli imprenditori hanno un’autonomia di delega di un paio d’ore. Quindi si potrebbe pensare
alcuni interventi di due ore al mese.
Per i dipendenti non si possono allontanare dal posto di lavoro. Sfruttare i momenti di
stasi della stagionalità. Agire molto su disoccupati ed altre figure ad esempio servizi ad
alto valore aggiunto.


Mainstreaming
Vengono lasciate le cartellette alla Cisl di Putignano e diverse news letter per diffondere
l’iniziativa.

Gli imprenditori presenti si prendono l’impegno di compilare la scheda e di inviarla per
fax al cesos.
Verbale del Focus Group del 16 Aprile 2003 a Lecce

                 Presenti                                    Ente/Società
Marco Pinna                                   Cesos
Silvia Veronese                               Ismo
Patrizia Righi                                Citer
Ciro Colecchia                                Cross
Michelangelo Colamesta                        Cross
Grazia Romeo                                  Universus
Oronzo Pasanini                               Inas
Antonio Campoverde                            Femca
Piero Stefanizzi                              UST Cisl
Franco Surano                                 UST Cisl

Il 16 aprile a Lecce dalle 11 alle 14 presso la sede della Ust Cisl di Lecce (Viale della
Libertà 79) abbiamo incontrato parti sociali, rappresentanti del mondo universitario ed
alcuni partner di progetto.

Marco Pinna con l’ausilio di slide e videoproiettore ha illustrato in sintesi il progetto e lo
stato di avanzamento dello stesso.
Ha poi presentato le finalità dell’incontro con i risultati attesi dal Focus Group nonché le
modalità di svolgimento della riunione.

Apre gli interventi Piero Stefanizzi
UST Cisl

Sulla responsabilità sociale il territorio ha molte attenzioni. Sotto il tutoraggio della
Provincia di Lecce ci sono 18 aziende che stanno prendendo la certificazione Sa8000.
Una di queste fa parte del consorzio Copac ed è del settore tessile.
Verranno forniti i nominativi delle 18 aziende per vedere se tra quelle tessili sono
possibili sinergie con il progetto.

Il territorio è sensibile a queste azioni.
Nella commissione per l’emersione c’è Bambi.
Siamo andati con Lui nelle scuole in particolare nelle quinte classi per parlare di lavoro
nero. Dalla prevista ora ne abbiamo fatto due per le continue domande ed interventi dei
ragazzi.

In questo territorio abbiamo realizzato 96 accordi aziendali di emersione che hanno
coinvolto 1070 lavoratori. Si è giunti in buona parte all’85% dell’emersione.

Il Por Pugliese nella misura 3.11 aiuta a compiere percorsi virtuosi ma anche ad
incentivare la creazione di nuove aziende. Sopra la soglia dell’85% diverse ditte
preferiscono ricorrere ad altri incentivi quali ad esempio la chiusura della ditta e la
contemporanea riapertura sfruttando incentivi più interessanti che quelli previsti per
emergere completamente.

Pasanini Inas Lecce

Il problema è soprattutto culturale. Il target è costituito da aziende piccole e
piccolissime soprattutto nella zona di Tricase e Casarano. Abbiamo effettuato un primo
test con un estratto contributivo per verificare la situazione. Sono stati selezionati 400
nominativi. I dati INPS sono una buona fonte di informazione. Di solito si registra un
primo periodo in nero poi a metà percorso si verificano dei buchi contributivi dovuti a
cambiamenti di ragione sociale delle aziende.
Serve un’azione di sistema.

Franco Surano (UST CISL Lecce Segretario generale)

Abbiamo condotto un esame su un’azienda di 70 lavoratori. Con il 15% di risparmio
derivato dalla soglia dell’85% si sono risparmiati 80 milioni in un anno.
Nello stesso tempo la ditta spendeva 70 milioni di tassi passivi bancari senza battere
ciglio.

Sarà importante quindi coinvolgere le Banche, i presidi degli istituti professionali, i
comuni di Casarano per i PIT e la Provincia di Lecce.

Le figure mancanti nel settore sono:
   - il responsabile del controllo di qualità
   - la sarta

Questo secondo mestiere è molto ricercato se una persona ha esperienza.
E’ un’attività rifugio che viene svolto per periodi di tempo determinato, part time
ma mai come attività definitiva.

Le esperienze formative effettuate sono state di successo se sono molto mirate.

Grazia Romeo Universus

Le nostre attività formative su piazza hanno un tasso di mortalità zero. Lavoriamo con
Por 3.3 sulle nuove tecnologie. Il target è composto da laureati e soggetti in uscita
dall’obbligo formativo. La formazione è un parcheggio, un rinvio per coprire il tempo
necessario per inserirsi nel mercato del lavoro. L’indennità di presenza ai corsi è un
incentivo alla presenza come pure il collegamento ad uno stage che possa offrire un
impiego.
Un problema da tenere ben presente è quello degli orari dei corsi perché spesso chi
lavora ha orari continuati, concentrati in periodi dell’anno. Non vengono dati permessi
sindacali con facilità.

La riunione si chiude alle 14.
Vengono consegnate news letter a tutti i presenti e 50 brochure da lasciare presso lo
sportello Inas aperto al pubblico ed alla UST più le schede di registrazione predisposte
per i Focus Group.
Si predispone un elenco di persone da invitare per un secondo Focus Group da svolgersi in
maggio a Lecce e a Casarano.
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




IL GRUPPO DI MONITORAGGIO E
VALUTAZIONE
                          SINTESI DI VALUTAZIONE


Sintesi di valutazione del monitoraggio effettuato sui 9 gruppi di lavoro.
Periodo di riferimento Giugno 2002 – Marzo 2003.


Sono stati monitorati i 9 gruppi di lavoro:
- Ricerca
- Formazione
- Mainstreaming
- Valutazione
- ICT
- Referenti Locali
- Consulenze
- Attività Sociali
- Trasnazionale

Per ogni gruppo sono stati intervistati i rispettivi capigruppo:
- Universus
- ISMO
- Artes
- Artes
- Officine Multimediali
- USR Cisl Puglia
- CITER
- FEMCA Cisl
- IRES CGIL
A cura di Associazione Progetto Quadri – APQ
Federica Cochi

Premessa
In questa relazione si vanno a sintetizzare ed analizzare i dati raccolti attraverso le
interviste tenute con i coordinatori dei gruppi di lavoro e il materiale da loro fornito
(quali relazioni, documenti prodotti, ecc.) tenendo contemporaneamente presente gli
obiettivi – ed il loro raggiungimento - che erano stati prefissati nelle diverse fasi del
progetto.

L’obiettivo del progetto risulta essere: migliorare le condizioni professionali ed
occupazionali dei lavoratori e degli imprenditori della filiera della moda, avviando un
graduale processo di riduzione del lavoro sommerso (nero e irregolare).
La realizzazione di questo obiettivo passa attraverso una serie di azioni messe in campo
da tutti i partner del progetto, suddivisi in gruppi operativi, secondo le attività ad essi
assegnate (Referenti Locali, Attività sociali, Ricerca, Trasnazionale, Consulenza, ICT,
Formazione, Mainstreaming, Valutazione).




Attività
Secondo quanto rilevato i gruppi di lavoro hanno realizzato le attività previste dal Piano
operativo di dettaglio, secondo i tempi prestabiliti, con l’eccezione del Gruppo di
Formazione, il quale è attivo soprattutto nella terza fase del progetto (iniziata a Marzo
2003) ed ha rilevato, rispetto alle prime due fasi, la necessità di focalizzarsi sui Focus
Group, come base per la futura programmazione della formazione, prevista dal progetto.
In particolare, si è proceduto con la definizione dei distretti industriali, attraverso la
conoscenza approfondita del contesto socio-economico di riferimento. Di conseguenza è
stato possibile individuare un panel di aziende nell’ambito delle quali rilevare e definire i
fabbisogni professionali sui quali intervenire con un’attività di formazione, consulenza e
trasferimento di competenze.

Parallelamente, il gruppo trasnazionale ha provveduto a leggere, confrontare e
condividere la realtà europea, attraverso uno scambio di pratiche maturate negli ultimi
anni in Portogallo, Inghilterra, Spagna, Finlandia ed Italia. Ad avvalorare l’opera di
confronto sono intervenuti due seminari internazionali organizzati a Novembre 2002 ed
Aprile 2003. Ciò ha costituito il cuore di un rapporto di ricerca sulle esperienze italiana
ed europea in materia di politiche e scelte operate in materia di lavoro sommerso
riguardo il settore, sia a livello nazionale che internazionale, con individuazione della
differenze e delle somiglianze.

La parte dei contenuti viene a rafforzarsi attraverso l’opera dei gruppi di attività sociali
e referenti locali, i quali hanno intessuto i rapporti con le istituzioni locali e nazionali, al
fine di promuovere il progetto in sede locale e raccogliere adesioni alle attività di
formazione, consulenza e know how. Il loro contributo nel risolvere i problemi sul
territorio si è esplicitato anche con la responsabilità di garantire il massimo
coinvolgimento delle forze sociali operanti in loco, in base alle competenze possedute.

Trasversale a tutte le attività intraprese è l’azione di Information Technology, che ha
significato la creazione e la gestione del sito web www.sistemamodapuglia.it, l’ideazione e la
realizzazione delle News Letter e delle SMP Flash.




Coinvolgimento
Le interviste hanno evidenziato il coinvolgimento di tutti o quasi i partner nelle attività
del progetto, con un maggiore interessamento della FEMCA CISL, nazionale e pugliese,
particolarmente sensibili al problema del sommerso sul territorio e allo sviluppo di nuove
professionalità del settore tessile, temi fondamentali per lo sviluppo locale, e l’USR CISL
Puglia, tesa a individuare azioni sinergiche allo sviluppo del territorio.

Le attività realizzate in questo primo periodo di riferimento – giugno 2002/marzo 2003 –
hanno necessitato di periodiche riunioni, non solo tra tutti i partner di progetto, ma
soprattutto, all’interno dei gruppi di riferimento, i quali hanno organizzato le proprie
azioni anche sulla base degli incontri, utili per la riflessione su punti critici, emersione di
tematiche da approfondire e la definizione delle esigenze in relazione all’implementazione
delle azioni.
Criticità e punti forti
Le interviste hanno messo in rilievo innanzitutto la limitatezza delle risorse rispetto alla
complessità organizzativa e degli obiettivi del progetto e la distanza sul territorio, la
quale richiederebbe un coordinamento locale da affiancare nelle fasi successive, mentre
il coordinamento progettuale centrale e il Project Management vengono all’unanimità
riconosciuti come ottimali e funzionali alle esigenze contingenti.
Viene anche individuato come punto forte l’obiettivo stesso del progetto, dunque la
questione dell’emersione del lavoro sommerso, con particolare attenzione all’ideazione di
un marchio Sistema Moda Puglia, da depositare presso la Regione Puglia, il quale va così
ad essere un punto d’appoggio per le Piccole Imprese, spinte a produrre in proprio.
Significativa anche l’intesa raggiunta con il Comitato per l’Emersione, il quale è
interessato ad aprire sportelli competenti sul territorio e al mantenimento della figura
del Tutor anche a fine progetto, per promuovere il sistema. In questo senso, anche la
normativa nazionale intervenuta successivamente all’inizio delle attività di progetto, ed in
particolare la Legge 388/2000, ha dato vita proprio ai Comitati per l’Emersione,
diventati così un canale preferenziale di comunicazione.
Altro apporto importante è dato dalla nascita di una società partecipata dai partner
pugliesi dell’Equal, “Moda Mediterranea”, nella quale hanno iniziato a collaborare anche gli
altri partner.




Prossime azioni dell’Action Plan
A Marzo 2003 è partita la terza fase del progetto, che prevede la selezione dei
partecipanti alla formazione, all’interno delle aziende già individuate, attraverso 250
interviste e la selezione dei docenti e formatori. Successivamente si procederà con la
formazione, per la quale verranno messi a punto i materiali didattici necessari. A questo
si lega la valutazione formativa, la messa a punto di ulteriori azioni di consulenza e
l’elaborazione di un progetto da sottoporre ai potenziali utilizzatori.
Trasversalmente si colloca l’aggiornamento del sito e la pubblicazione periodica di SMP
Flash.
In questo contesto, il Focus Group di Aprile p.v. rappresenta un momento di raccolta ed
analisi dei fabbisogni formativi e professionali ed è già previsto per Giugno p.v. un
incontro tra i partner per mettere a punto ulteriori azioni.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Lilia Infelise
Organizzazione: Artes – Capogruppo Valutazione
Provincia: Bologna
Data: 14.05.2003
Parlato con: Lilia Infelise
Note:



Titolo e Breve descrizione dell’attività           Quale parte del piano operativo di dettaglio
         Fase 1                                    realizza l’attività? Il Modello è già stato creato
-   A6 Valutazione – ideazione impianto di         e l’impostazione è partita ad
    valutazione permanente                         ottobre/novembre 2002.
Fase 2                                             L’azione del gruppo è partita ad Aprile 2003.
-  A16 Valutazione – Valutazione
   permanente
Chi ha coinvolto l’attività                        Quali sono i concetti chiave a fondamento
         Lilia Infelise, Marco Pinna e Federica dell’azione? Dare Valore. Riflettere sui
Cochi                                             processi, gli strumenti utilizzati, su cosa
                                                  l’esperienza può significare per gli
                                                  stakeholder.
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato? Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
(riferisciti a documenti già prodotti oppure attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
allega una scheda che descriva(identifichi le si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
metodologie adottate o loro variazioni positivo) Creazione di un tool kit, ideazione di
rispetto alla linea guida metodologica)           un impianto di monitoraggio, monitoraggio
Sviluppo di modello, Documento prodotto:          sulle azioni di Ricerca. Questi risultati
Modello di Monitoraggio e di Valutazione.         coincidono con quelli attesi.
Quali sono le questioni da affrontare per il      Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione?                        carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
Valutare i risultati del monitoraggio.            e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
Il Rapporto Mainstreaming/ Monitoraggio/          soggetti target, degli attori coinvolti) Distanza
Valutazione.                                      del territorio, limitatezza delle risorse.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali Quali modifiche suggerisci di apportare? Si
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più? È     suggerisce di prevedere degli incontri sul
semplice e dà informazioni concrete.              territorio per la valutazione formativa.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan? Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Procedere con la valutazione formativa, per       chiedi che ti siano forniti?
misurare la corrispondenza delle                    Integrazione maggiore tra Project
realizzazione alle previsioni e di influire sulla   Management e gruppo di Valutazione e
pianificazione di fasi successive.                  Mainstreaming.
Valutazione sulle strategie adottate a seguito
della definizione di campo ed in particolare le
attività relative ai Focus Group.
Monitoraggio sulle azioni di formazione e
trasferimento know how.
Avete organizzato riunioni nel gruppo? Sì, le       Chi ha partecipato?
prime per l’elaborazione del modello, e poi tra             Lilia Infelise, Marco Pinna e Federica
marzo e aprile 2003 per definire la strategia di    Cochi
azione.
Quale contributo è stato apportato? Discussione
e Condivisione del Modello.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Lilia Infelise
Organizzazione: Artes – Capogruppo Mainstreaming
Provincia: Bologna
Data: 14.05.2003
Parlato con: Lilia Infelise
Note:



Titolo e Breve descrizione dell’attività            Quale parte del piano operativo di dettaglio
         Fase 1                                     realizza l’attività?
-   A3 Elaborazione del Marchio – ideazione         L’attività è intrinseca a tutte le fasi del
    strategia di promozione e comunicazione         progetto ed in particolare in queste due fasi è
    del marchio                                     stata importante l’opera di elaborazione del
-   A5 News Letter – Ideazione della news           modello e mentoring del project management.
    letter
-   A7 Mainstreaming – Comunicazione con il
    territorio e partner
Fase 2
-  A14 Seminario internazionale – 1 viaggio
   in Portogallo
- A15 News letter – attività per news letter e
   aggiornamento sito
- A17 Mainstreaming – Comunicazione con
   il territorio e Partner
Chi ha coinvolto l’attività                         Quali sono i concetti chiave a fondamento
        Lilia Infelise, Marco Pinna, Paola Serra    dell’azione? Il Mainstreaming è strettamente
                                                    legato al Monitoraggio e alla Valutazione.
                                                    Tutte le strategie del team di progetto devono
                                                    portare ad un’azione sostenibile, alla luce di
                                                    un’esperienza pilota, superando la logica delle
                                                    best practice.
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato? Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
Documenti          Prodotti:     Documento       di attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
Mainstreaming.                                      si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
Documenti indiretti: SMP Flash, Sito Web,           positivo) I risultati ottenuti corrispondono a
News Letter                                         quelli attesi. Sono stati identificati gli
Metodologie: Sviluppo di modello                    Stakeholder e sono state guidate le iniziative.
(modellizzazione), lavoro di team e mentoring Identificazione degli strumenti.
al project management.
Quali sono le questioni da affrontare per il        Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione?                          carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
Il Rapporto                                         e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
Mainstreaming/Monitoraggio/Valutazione.             soggetti target, degli attori coinvolti)
Valutare, quindi, l’impatto sulle attività          Distanza del territorio, limitatezza delle
concrete dei gruppi di lavoro.                      risorse.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali   Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più?         Non tanto modifiche, più che altro leggere i
È semplice e dà informazioni concrete.              risultati ed organizzare incontri sul territorio
                                                    per fare valutazione formativa, entro Giugno
                                                    2003.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan?    Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Valutazione formativa, ampliare le azioni sul       chiedi che ti siano forniti?
territorio. Valutare i risultati del Gruppo di             Integrazione maggiore tra Project
Consulenza e Formazione per vedere se si            Management e gruppo di Valutazione e
possono arricchire le azioni di                     Mainstreaming.
Mainstreaming.
Avete organizzato riunioni nel gruppo?              Chi ha partecipato?
Tre riunioni con Project Management e               Lilia Infelise, Marco Pinna e Paola Serra.
Comunicazione tra Giugno 2002 e Marzo
2003.
Quale contributo è stato apportato?
Discussione e Condivisione del modello.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Raffaele Saccà
Organizzazione: Officine Multimediali p.s.c.r.l.
Provincia: Roma
Data: 15 maggio 2003
Parlato con: Raffaele Saccà
Note: parte del questionario è stato compilato via mail per necessità dell’intervistato.

Titolo e Breve descrizione dell’attività            Quale parte del piano operativo di dettaglio
       Fase I                                       realizza l’attività? (precisa con chiarezza e
-  A4 Impostare il sistema informativo del          concisamente il posto che ricopre l’evento nel
   progetto – Creazione del Web, Sezione            modello di fasi e sub fasi proposto e mettila in
   per progetto                                     relazione ad altre attività svolte in precedenza e
Fase 2                                              da svolgere successivamente)
- A15 News Letter – Attività per news               L’attività è stata quella di coordinamento
   letter e aggiornamento sito                      del gruppo ITC che ha il compito di
Fase 3                                              realizzare il sito internet di diffusione del
- A27 News letter – Attività per news               progetto e di supporto alle attività del
   letter e aggiornamento sito                      progetto.
                                                    Inoltre, creazione:
                                                     del sito Web, sezione per il
                                                    progetto ed il suo avanzamento;
                                                     della pagina dimostrativa per la
                                                    sperimentazione           di    commercio
                                                    elettronico;
                                                     di tre livelli di funzionamento del
                                                    sito: internet, intranet ed extranet
                                                    per rendere semplici tutte le
                                                    comunicazioni tra i partner, i
                                                    Gruppi,       la     transnazionalità,      il
                                                    Ministero e le Istituzioni locali
                                                    (work-flow).

Chi ha coinvolto l’attività                         Quali sono i concetti chiave a fondamento
L’attività ha coinvolto Officine                    dell’azione?
Multimediali, Artes ed il Cesos in maniera          Garantire al progetto un supporto
principale e tutti i coordinatori delle varie       tecnologico per la diffusione dei risultati
attività in fase di analisi ed approvazione         e per consentire il lavoro dei gruppi a
del progetto.                                       distanza attraverso la possibilità di
                                                    gestire documenti in maniera condivisa.
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato?   Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
(riferisciti a documenti già prodotti oppure      attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
allega una scheda che descriva(identifichi le     si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
metodologie adottate o loro variazioni rispetto   positivo)
alla linea guida metodologica)                    Il sito è funzionante e risponde alle
Le metodologie sono quelle tipiche di             esigenze espresse in sede di rilevazione
costruzione di siti web dinamici. Analisi         e di progetto.
tecnico funzionale (attraverso il
rilevamento delle esigenze della
partnership con riunioni e colloqui),
analisi di dettaglio ed implementazione.
Gli strumenti sono stati sw di sviluppo
ed infrastrutture tecnologiche.
Quali sono le questioni da affrontare per il      Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione?                        carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
Migliorare ove e se possibile le interfacce       e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
grafiche (è soprattutto un problema di            soggetti target, degli attori coinvolti)
budget si sopperirà con il volontariato) e        Le criticità sono da individuarsi nella
l’aggiornamento dei contenuti del sito in         ristrettezza dei mezzi economici in
rapporto alla progressione del progetto.          rapporto alle potenzialità esprimibili dalle
                                                  tecnologie ed una scarsa abitudine degli
                                                  attori ad utilizzare strumentazioni
                                                  informatiche soprattutto in modalità web.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più?       Una maggiore attenzione all’uso degli
Il modello adottato è stabile e longevo e         strumenti sviluppati e disponibili. Si
ampiamente condiviso. Il punto forte del          tratta tuttavia di un aspetto “culturale” di
sistema è la possibilità di condividere in        difficile soluzione nell’ambito del
maniera strutturata documenti,                    progetto.
produzioni e commenti a questi in fase di
elaborazione, garantendo inoltre ampia
trasparenza ai partecipanti,
Quali sono i prossimi passi nel tuo action        Quali esigenze di supporto hai e entro quando
plan?(invia una versione aggiornata dell’action chiedi che ti siano forniti?
plan mettendo in evidenza i cambiamenti           Non ne vengono viste.
apportati)
L’action plan è lo stesso stabilito
all’inizio del progetto dal capofila. Non è
stata apportata nessuna modifica
trattandosi di un’azione di supporto agli
obiettivi specifici di progetto. Le
prossime azioni sono di aggiornamento
dei contenuti e, a fine progetto, la
realizzazione di un cd rom.
Avete organizzato riunioni nel gruppo?     Chi ha partecipato?
Sì, diverse all’inizio dell’azione.        I componenti del gruppo
Quale contributo è stato apportato?
La definizione delle esigenze in relazione
all’implementazione del sito come sopra
descritto.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Patrizia Righi
Organizzazione: CITER – Capogruppo Consulenza
Provincia: Modena
Data: 14.05.2003
Parlato con: Patrizia Righi
Note: intervista telefonica



Titolo e Breve descrizione dell’attività           Quale parte del piano operativo di dettaglio
       Fase 2                                      realizza l’attività?
-   A11 Individuare un panel di aziende –          Le attività del gruppo di consulenza rientrano
    aziende appartenenti ai distretti              nelle fasi due e tre del piano operativo di
    individuati, nell’ambito delle quali           dettaglio.
    rilevare i fabbisogni professionali,           Le attività della Fase tre sono appena iniziate,
    tecnologici e di consulenza specialistica      con la messa a punto di materiali didattici, il
-   A12 Focus Group per Rilevazione dei            Focus Group di Aprile (che rappresenta
    fabbisogni – Ideazione e predisposizione,      anche un momento di raccolta dei fabbisogni)
    realizzazione focus group, analisi dei
    fabbisogni
-   A13 Report – Elaborazione dei report
       Fase 3
-  A21 Analizzare i risultati dei focus group
   ed individuare le strategie di intervento –
   Definizione dei fabbisogni ritenuti
   prioritari sui quali intervenire
- A23 Progettazione degli interventi e messa
   a punto degli strumenti tecnici –
   predisposizione, progetti di consulenza e di
   trasferimento di know how
- A25 Selezione docenti e formazione
   formatori – selezione dei docenti e
   formazione dei docenti
- A26 Selezione partecipanti 250 interviste
Chi ha coinvolto l’attività?                    Quali sono i concetti chiave a fondamento
Ismo, Cross (soprattutto per i Focus Group) e dell’azione? La progettazione mirata sui
Citer                                           fabbisogni. Importanza della qualità.
                                                Capacità di gestire i rapporti della filiera.
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato? Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
Focus Group.
Documenti prodotti: Report.                       attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
                                                  si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
                                                  positivo) Gli obiettivi raggiunti corrispondono
                                                  in pieno ai fini perseguiti nelle azioni: Piano
                                                  delle attività formative; Report con criteri di
                                                  selezione, materiali di formazione formatori
                                                  ed elenco docenti; Report con criteri di
                                                  selezione dei partecipanti.
Quali sono le questioni da affrontare per il      Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione? Preparare qualcosa carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
di concreto, per far percepire all’azienda la     e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
CONCRETEZZA di ciò che si sta facendo –           soggetti target, degli attori coinvolti) La
un Workshop è previsto con le aziende. Gli        mancanza di rapporti con attori istituzionali.
imprenditori da parte loro lamentano la           La partecipazione delle Imprese e delle
mancanza di momenti di gruppo in cui              Istituzioni non è stata sempre soddisfacente,
confrontarsi con scambio di informazioni          escludendo alcuni apporti di testimonianze
tecniche per crescere insieme.                    veramente significativi.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più?       Intensificare l’opera di coinvolgimento dei
Intervento su soggetti diversificati, al fine di  partner
trasferire nuove competenze.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan? Quali esigenze di supporto hai e entro quando
 Mettere a punto i materiali didattici.           chiedi che ti siano forniti? Maggiore chiarezza,
Elaborazione, insieme ad ISMO, di un              anche per aspetti di natura rendicontativa.
progetto da sottoporre ai potenziali
utilizzatori. Individuazione di figure da
introdurre con le competenze che sono loro
proprie. Incontro il 4 Giugno 2003 con ISMO,
per mettere a punto ulteriori azioni di
consulenza. Creazione di due classi di
formazione professionale e di una classe di
formazione consulenziale.
Avete organizzato riunioni nel gruppo? Sono       Chi ha partecipato? Ismo, Cross (soprattutto
state organizzate tre riunioni tra Giugno 2002 per i Focus Group) e Citer
e Marzo 2003.
Quale contributo è stato apportato? Sono stati
definiti con chiarezza i ruoli (il chi fa cosa) e
sono servite anche alla formalizzazione dei
ruoli. Sono emerse riflessioni relative alle
necessità sottolineate dalle imprese.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Domenico Liantonio
Organizzazione: USR CISL Puglia – Capogruppo Referenti Locali
Provincia: Bari
Data: 13.05.2003 e 14.05.2003
Parlato con: Domenico Liantonio/Cristina Attila
Note: intervista telefonica


Titolo e Breve descrizione dell’attività         Quale parte del piano operativo di dettaglio
         Fase 1                                  realizza l’attività? Le attività del gruppo dei
-   A1 Circoscrivere i distretti industriali –   Referenti Locali si legano a doppio filo con il
    analisi sui dati statistici esistenti per    Gruppo di Attività Sociali e rientrano nelle
    definizione dei distretti industriali        fasi uno, due e tre del piano operativo di
-   A2 Approfondire la conoscenza del            dettaglio.
    contesto socio-economico – analisi della     Le attività della Fase tre sono già iniziate.
    letteratura esistente estrazione dagli
    elenchi disponibili delle aziende
-   A8 Rapporti con Istituzioni – Incontri con
    Regione e Ministero
Fase 2
-   A11 Individuare un panel di aziende –
    rilevazione dei fabbisogni professionali,
    tecnologici e consulenza specialistica
-   A12 Focus Group per rilevazione dei
    fabbisogni – Ideazione e predisposizione,
    realizzazione dei focus group, analisi
    fabbisogni
-   A18 Rapporti con Istituzioni – Incontri
    con Regione e Ministero
Fase 3
-  A22 Promozione del progetto in sede locale
   – Workshop regionale
- A24 Definizione target, imprese, lavoratori
   occupati e disoccupati – Raccolta adesioni
   alle attività di formazione, consulenze,
   know how
- A30 Rapporti con istituzioni. Incontri con
   Regione e Ministero
Chi ha coinvolto l’attività                   Quali sono i concetti chiave a fondamento
Femca Puglia (che segue tutto il comparto dell’azione? Individuare piccole imprese del
regionale) principalmente e la Femca                reparto moda per fare formazione. Calibrare
Nazionale. Per la Puglia: Cristina Attila           la formaizone sulla realtà delle piccole
(FEMCA PUGLIA), Antonio di Gioia (FEMCA             imprese. Puntare sulla qualificazione del
BARI) e Campoverde (FEMCA LECCE). Per la            prodotto. Depositare un Marchio ala Regione
Femca Nazionale: Stefano Ruvolo.                    Puglia, come punto d’appoggio per le Piccole
                                                    Imprese, che così possono anche produrre in
                                                    proprio.
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato?     Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
News letter – Relazioni – Interviste.               attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
                                                    si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
                                                    positivo) Gli obiettivi raggiunti rispondono in
                                                    toto agli obiettivi attesi dalle azioni:
                                                    circoscrizione dei distretti industriali,
                                                    individuazione delle aziende, rilevazione dei
                                                    fabbisogni.
                                                    È stato stipulato un protocollo d’intesa con la
                                                    Commissione per l’Emersione ed altri soggetti
                                                    Istituzionali.
Quali sono le questioni da affrontare per il        Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione? Individuare figure       carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
professionali che servono alle imprese, non         e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
ricorrendo più al Nord, che risulta troppo          soggetti target, degli attori coinvolti)
costoso, ma creando un elenco di queste             Manca l’affiancamento delle grandi imprese,
professionalità.                                    che è invece importante per l’emersione.
Censire gli istituti professionali della Puglia,
insieme alla Femca Nazionale.
Pensare di mantenere i Tutor anche a fine
progetto, per continuare a promuovere il
sistema.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali   Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più? Il       Si dovrebbe individuare per ogni settore
progetto è sinergico ad altre azioni legate allo    merceologico, tra i soggetti, un capofila per
sviluppo locale, ai rapporti con le istituzioni,    grandi strutture commerciali.
necessari per l’emersione del lavoro
sommerso.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan?    Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Partire con la formazione (progetti di              chiedi che ti siano forniti? Coordinamento da
formazione). Organizzazione di Workshop,            affiancare nelle fasi successive a livello locale.
coinvolgendo imprese ed istituzioni con una
qualificata e significativa presenza agli eventi
programmati. Realizzare azioni sul territorio
per la diffusione del Marchio Sistema Moda
Puglia.
Avete organizzato riunioni nel gruppo? Sono   Chi ha partecipato?
state organizzate varie riunioni:             Ruvolo, Attila, Di Gioia, Scorza, Pinna, Di
- 13 Novembre 2002, per la definizione del    Lorenzo, Aveni, Errico, Megli, Figliolia,
    Campo di azione, tra Cesos, Universus,    Mignozzi (commercialista), Campoverde,
    Smile, Api, Erfea, Femca Nazionale,       Liantonio, Surano, Liso, Lambo, De Nigris.
    Femca Puglia, CISL Lecce, Usr CISL
    Puglia, Femca Lecce, CNA Lecce,
    Comune di Andria, Femca Bari.
- 26 e 27 novembre 2002 Focus Group a
    Putignano e Casarano con la
    partecipazione anche delle aziende
- 29 Novembre 2002 il seminario
    internazionale a Bari
Quale contributo è stato apportato? Un
contributo sostanziale : riflessioni e
approfondimento dei problemi emersi e
soprattutto le riunioni sono servite da
momento di evoluzione della situazione.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Clemente Tartaglione
Organizzazione: Ires CGIL Nazionale – Capogruppo Transnazionale
Provincia: Roma
Data: 13.05.2003
Parlato con: Clemente Tartaglione
Note: intervista telefonica



Titolo e Breve descrizione dell’attività       Quale parte del piano operativo di dettaglio
       Fase 1                                  realizza l’attività? (precisa con chiarezza e
A9 Trasnazionalità – legislazione europea di   concisamente il posto che ricopre l’evento nel
sostegno allo sviluppo locale. Provvedimenti   modello di fasi e sub fasi proposto e mettila in
sul sommerso. Iniziative specifiche sul        relazione ad altre attività svolte in precedenza e
settore tessile abbigliamento. Opportunità     da svolgere successivamente)
nel settore.                                   Le attività del gruppo di trasnazionalità già
Fase 2                                         effettuate rientrano nelle fasi uno e due del
A14 Seminario Internazionale – organizz.       piano operativo di dettaglio, iniziate a Giugno
Sett 2002 e viaggio in Portogallo.             2002. Si collegano con le azioni A22 e A31
A19 Trasnazionalità – legislazione europea     della fase III, che sono invece appena iniziate.
di     sostegno      allo    sviluppo    locale.
Provvedimenti sul sommerso. Iniziative
specifiche sul settore tessile-abbigliamento.
Opportunità nel settore.
Fase 3
A22 Promozione del progetto in sede locale
– Workshop regionale di 1 gg
A31 Trasnazionalità – Legislazione europea
di     sostegno      allo    sviluppo    locale.
Provvedimenti sul sommerso. Iniziative
specifiche sul settore tessile-abbigliamento.
Opportunità nel settore – 1 viaggio in
Portogallo.
Chi ha coinvolto l’attività                      Quali sono i concetti chiave a fondamento
I partner stranieri: 2 portoghesi, 1 spagnolo, dell’azione?
1 finlandese                                     - Comprendere le varie vie sperimentate in
I partner italiani: Cesos – partner pugliesi       Italia e negli altri Paesi.
                                                 - Scambio di pratiche maturate
                                                 - Proposte di politiche per il sommerso da
                                                       presentare a livello europeo
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato?     Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
E-mail e incontri. In particolare, sono il          attesi? Rappresentare la realtà europea e
gruppo si è suddiviso in sottogruppi relativi       condividerla, così come era atteso:
alle diverse tematiche affrontate. Questi           predisporre un dossier di materiali utili per il
sottogruppi realizzano degli incontri periodici     settore a livello nazionale; predisposizione
di 1-2 ore ogni mese. Sono state previste           dello strumento internet per far convergere i
anche mailing list e chat di lavoro per ogni        due lavori, Portoghese ed Italiano;
sottogruppo.                                        organizzazione delle attività di ricerca
Per l’elaborazione dei documenti:                   congiunta; predisporre un dossier di materiali
documentazione amministrativa e statistica,         utili per il settore sia a livello nazionale che
bibliografia.                                       internazionale cercando di evidenziare le
                                                    differenze e le somiglianze. Obiettivo
                                                    integrato con la comunicazione via chat e e-
                                                    mail e l’attenzione allo sviluppo locale.
Quali sono le questioni da affrontare per il        Quali sono stati gli aspetti critici? Complessità
proseguimento dell’azione? L’integrazione           organizzativa che sottrae molte risorse.
tematica.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali   Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più? Si      Difficile da individuare, perché la complessità
potrebbe dire che quello che è un punto             organizzativa, che rappresenta un punto
debole, appunto la complessità del progetto         critico è però anche fisiologica al progetto.
dovuta anche agli obiettivi elevati cui ambisce,
rappresenta allo stesso tempo un punto di
forza del modello.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan?    Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Portare a conclusione il rapporto sulle             chiedi che ti siano forniti? Non si individuano
esperienze italiana ed europea sulle politiche e    particolari esigenze di supporto, anche perché
le scelte operate in materia di Lavoro              il coordinamento di progetto è risultato
sommerso, individuando nuove proposte per           ottimale.
la sua emersione.
Procedere con l’integrazione sui temi.
Mantenimento via internet di un dossier di
materiali utili per il settore sia a livello
nazionale che internazionale cercando di
evidenziare le differenze e le somiglianze.
Avete organizzato riunioni nel gruppo? È stata      Chi ha partecipato? Hanno partecipato i 2
organizzata una riunione tra i partner presso       partner portoghesi, il partner spagnolo e
il CESOS a Giugno 2002.                             finlandese e i partner pugliesi.
Incontri del gruppo si sono svolte a Febbraio
a Bari e a Marzo a Badacoz in Spagna.
Quale contributo è stato apportato? È stata
posta l’attenzione sul tema delle politiche da
attuare per trovare soluzioni al lavoro
sommerso (tema molto sentito da IRES
CGIL).
Si è deciso di operare un’integrazione sui
temi, lavorando su argomenti come il
Marchio, le politiche per lo sviluppo locale,
l’e-learning (in Puglia il tema della
formazione a distanza è di grande interesse).
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Maurizio Belloni
Organizzazione: ISMO – Capogruppo Formazione
Provincia: Milano
Data: 13.05.2003
Parlato con: Maurizio Belloni
Note: intervista telefonica



Titolo e Breve descrizione dell’attività            Quale parte del piano operativo di dettaglio
- A23 Progettazione degli interventi e messa a      realizza l’attività?
  punto degli strumenti tecnici.                    Le attività del gruppo di formazione rientrano
  Predisposizione di progetti formativi             nella fase tre del piano operativo di dettaglio,
- A25 Selezione docenti e formazione                che è iniziata a Marzo 2003.
  formatori
- A26 Selezione partecipanti 250 interviste
Chi ha coinvolto l’attività: Ismo, Citer, Cross e Quali sono i concetti chiave a fondamento
Artes                                             dell’azione? Prendere conoscenza della realtà
                                                  locale e capire i fabbisogni formativi
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato? Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
(riferisciti a documenti già prodotti oppure      attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
allega una scheda che descriva(identifichi le     si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
metodologie adottate o loro variazioni rispetto   positivo) Rispetto agli obiettivi programmati
alla linea guida metodologica) Griglie di         nelle due fasi si è indietro, perché si è pensato
lettura della realtà e programmazione             di valorizzare i focus group come base per la
                                                  programmazione della formazione prevista
                                                  dal progetto.
Quali sono le questioni da affrontare per il      Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione?                        carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
- Modalità di formazione, che siano vicine ai e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
     partecipanti                                 soggetti target, degli attori coinvolti) Le attività
- Disponibilità delle aziende                     A23, A25 e A26 sono state pensate per Giugno
                                                  in modo da sfruttare le opportunità offerte
                                                  dai Focus Group.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali Quali modifiche suggerisci di apportare? Si
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più? Punti dovrebbe valutare l’opportunità di definire
forti sono l’integrazione all’interno dei gruppi nuove modalità di formaizone, più vicine ai
e l’idea dei focus group che permettono una       partecipanti, perché la formaizone di tutti i
maggiore conoscenza e approfondimento             soggetti in una stessa aula diventa complessa,
                            ART ES PER EUROPAFOR M




anche delle tematiche tra i gruppi di progetto. sarebbe forse più proponibile una
                                                 suddivisione in piccoli gruppi e prevedere la
                                                 possibilità di seminari, anche valutando la
                                                 disponibilità delle aziende.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan? Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Saranno portate avanti le azioni previsti da     chiedi che ti siano forniti?
A23, A25 e A26, in particolare:                  Valutare l’opportunità di definire nuove
la predisposizione di progetti formativi, la     modalità di formazione equilibrate alla
selezione e formazione dei docenti e la          struttura del progetto e appropriate ai
selezione dei partecipanti attraverso 250        fabbisogni dei partecipanti.
interviste.
Attività formative nelle due classi da 40 ore e
da 40 persone su Commerciale e su Gestione
per un totale di 4 settimane di formazione.
Report con piano formativo complessivo ed
avanzamento dello stesso.
Avete organizzato riunioni nel gruppo? Sono      Chi ha partecipato?
state organizzate 3 riunioni:                    Ismo, Universus, Citer, Cross, EuropaForm e
- la prima a Roma con i Responsabili di          Artes.
    Progetto, luglio 2002
- le altre due a Bologna nei mesi di Ottobre
    e Novembre 2002, cui hanno partecipato i
    componenti del gruppo di Formazione e
    Artes.
Quale contributo è stato apportato? Si è
individuata l’opportunità di valutare la
disponibilità delle aziende alla formazione e
superare eventuali ostacoli in questo senso,
prevedendo ad esempio dei seminari; si è
discussa la possibilità di prevedere modalità
di formazione più congrue alla realtà locale e
ai fabbisogni formativi dei partecipanti.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Anna Rita Cavallo
Organizzazione: Universus – Capogruppo Ricerca
Provincia: Bari
Data: 19.05.2003
Parlato con: Anna Rita Cavallo
Note: All’interno del gruppo di lavoro sono stati suddivisi i compiti e si è lavorato a “compartimenti
stagni”; manca quindi un riferimento oggettivo cui chiedere una visione completa delle azioni.



Titolo e Breve descrizione dell’attività           Quale parte del piano operativo di dettaglio
         Fase 1                                    realizza l’attività?
-   A1 Circoscrivere i distretti industriali –     Le attività sono state portate a termine, come
    Analisi sui dati statistici esistenti per la   previsto dal piano di dettaglio, con diverse
    definizione dei distretti industriali          persone per ogni azione da curare.
-   A2 Approfondire la conoscenza del              Le attività svolte fino ad ora rientrano nelle
    contesto socio-economico – Analisi della       prime due fasi:
    letteratura esistente, estrazione degli        - Definire Scenario macro economico
    elenchi di disponibili (ASIA, INPS) delle      - Caratteristiche e potenzialità dei distretti
    aziende.                                       industriali
Fase 2                                             - Analisi competitività sistema puglia
-  A11 Individuare un panel di aziende –           - Riemersione del lavoro irregolare
   aziende appartenenti ai distretti               - Politiche a sostegno del sistema moda
   individuati, nell’ambito delle quali
   rilevare i fabbisogni professionali,
   tecnologici e di consulenza specialistica
- A12 Focus group per rilevazione dei
   fabbisogni – Ideazione e predisposizione,
   realizzazione focus group, analisi dei
   fabbisogni
- A13 Report – Elaborazione dei report
Chi ha coinvolto l’attività                     Quali sono i concetti chiave a fondamento
Tutti i partner indicati nel gruppo, con la     dell’azione?
partecipazione anche dei sindacati.             Individuare distretti industriali ed aziende su
                                                cui focalizzare l’opera di formazione.
Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato? Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
Questionari,per rilevare necessità e fabbisogni attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
Report                                          si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
Incontri                                        positivo) I risultati ottenuti corrispondono a
Documento Prodotto: “Ricerca su Sistema         quelli attesi:
Moda Puglia”.                                       -   Definizione delle aree di intervento.
                                                        Reperimento ed analisi dei dati.
                                                        Metodologia scientifica di analisi.
                                                        Elaborazione degli elenchi delle aziende
                                                        del settore.
                                                    - Individuazione del panel di aziende
                                                        interessate e scelta dei testimoni
                                                        privilegiati. Collaborazione
                                                        all'organizzazione del Focus Group con
                                                        inviti mirati di testimoni privilegiati.
Quali sono le questioni da affrontare per il        Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione?                          carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
Soprattutto procedere con lo studio di              e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
fattibilità.                                        soggetti target, degli attori coinvolti) Difficoltà
                                                    intellettuale delle persone ad identificare il
                                                    sommerso (ad esempio per quanto riguarda le
                                                    aziende).
Quali sono stati i punti forti del modello, quali   Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più? Il      Maggior coordinamento locale.
progetto è molto utile alla Puglia perché serve
a far emergere il sommerso e a far capire alla
aziende cosa si può fare e come.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan?    Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Supporto per l'individuazione delle                 chiedi che ti siano forniti?
caratteristiche dei partecipanti alle azioni        Non si intravedono esigenze di supporto.
formative e di trasferimento del know-how.
Studio di fattibilità per la costituzione di
centri di supporto allo sviluppo locale del
SMP Sistema Moda Puglia.
Avete organizzato riunioni nel gruppo? Sono         Chi ha partecipato?
state organizzate riunioni nel periodo              Tutti i partner del gruppo vi hanno preso
compreso tra giugno 2002 e marzo 2003 (1 a          parte, e in alcune anche il Project Manager.
luglio 2002, presso Universus). Hanno poi
soprattutto comunicato attraverso una rete di
e-mail e fax.
Quale contributo è stato apportato? Discussione
e condivisione delle azioni.
DIARIO DI MONITORAGGIO

Nome: Cristina Attila
Organizzazione: Femca CISL - Puglia – Gruppo Attività Sociali
Provincia: Bari
Data: 14.05.2003
Parlato con: Cristina Attila
Note: il Capogruppo, FEMCA CISL Nazionale, non è stato possibile rintracciarlo.
Il gruppo Attività sociali lavora in sinergia con il gruppo di Referenti locali, per questo molte loro
attività a punti di vista spesso coincidono.



Titolo e Breve descrizione dell’attività             Quale parte del piano operativo di dettaglio
         Fase 1                                      realizza l’attività? Tutte le attività previste dal
-   A8 Rapporti con Istituzioni – incontri con       piano operativo sono state portate a termine,
    Regione e Ministero                              anche quelle relative alla fase 3.
Fase 2
-   A11 Individuare un panel di aziende –
    aziende appartenenti ai distretti
    individuati, nell’ambito delle quali
    rilevare i fabbisogni professionali,
    tecnologici e di consulenza specialistica.
Fase 3
-  A22 Promozione del progetto in sede locale
   – workshop regionale 1 gg
- A24 Definizione dei target, imprese,
   lavoratori occupati e disoccupati –
   raccolta delle adesioni alle attività di
   formazione, consulenza, trasferimento
   know how.
Chi ha coinvolto l’attività                          Quali sono i concetti chiave a fondamento
Femca Puglia (che segue tutto il comparto            dell’azione? Mantenere i rapporti con le parti
regionale) principalmente e la Femca                 sociali e risolvere tutti i problemi sul
Nazionale. Per la Puglia: Cristina Attila            territorio. Garantire il massimo
(FEMCA PUGLIA), Antonio di Gioia (FEMCA              coinvolgimento delle forze sociali operanti nel
BARI) e Campoverde (FEMCA LECCE). Per la             territorio in base alle competenze possedute.
Femca Nazionale: Stefano Ruvolo.

Quale metodologia/e – strumenti hai utilizzato? Quali sono i risultati ottenuti in relazione a quelli
News letter – Relazioni – Interviste – Incontri. attesi? (illustra se vi sono questioni critiche che
                                                    si pongono o risultati attesi e non attesi di tipo
                                                    positivo) Gli obiettivi raggiunti rispondono
                                                    agli obiettivi attesi dalle azioni: Attività di
                                                    relazione e problem solving.
                                                    È stato stipulato un protocollo d’intesa con la
                                                    Commissione per l’Emersione ed altri soggetti
                                                    Istituzionali.
Quali sono le questioni da affrontare per il        Quali sono stati gli aspetti critici?(specifica
proseguimento dell’azione?                          carenze, inadeguatezze, gap tra quanto previsto
Individuare figure professionali che servono        e quanto realizzato, sul piano metodologico, dei
alle imprese, non ricorrendo più al Nord, che       soggetti target, degli attori coinvolti) Risorse
risulta troppo costoso, ma creando un elenco        limitate, non tutti i partner lavorano allo
di queste professionalità.                          stesso modo.
Censire gli istituti professionali della Puglia,
insieme alla Femca Nazionale.
Pensare di mantenere i Tutor anche a fine
progetto, per continuare a promuovere il
sistema.
Quali sono stati i punti forti del modello, quali   Quali modifiche suggerisci di apportare?
strumenti, metodi, ti hanno aiutato di più?         Individuare un punto di riferimento in zona.
Emersone del sommerso e spinta allo sviluppo
locale per migliorare quello che c’è.
Quali sono i prossimi passi nel tuo action plan?    Quali esigenze di supporto hai e entro quando
Partire con la formazione (progetti di              chiedi che ti siano forniti? Coordinamento sul
formazione)                                         territorio e maggior lavoro di squadra.
- Avete organizzato riunioni nel gruppo?            Chi ha partecipato?
    13 Novembre 2002, per la definizione del        Ruvolo, Attila, Di Gioia, Scorza, Pinna, Di
    Campo di azione, tra Cesos, Universus,          Lorenzo, Aveni, Errico, Megli, Figliolia,
    Smile, Api, Erfea, Femca Nazionale,             Mignozzi (commercialista), Campoverde,
    Femca Puglia, CISL Lecce, Usr CISL              Liantonio, Surano, Liso, Lambo, De Nigris.
    Puglia, Femca Lecce, CNA Lecce,
    Comune di Andria, Femca Bari.
- 26 e 27 novembre 2002 Focus Group a
    Putignano e Casarano con la
    partecipazione anche delle aziende
29 Novembre 2002 il seminario internazionale
a Bari
Quale contributo è stato apportato? Un
contributo sostanziale : riflessioni e
approfondimento dei problemi emersi e
soprattutto le riunioni sono servite da
momento di evoluzione della situazione.
                                     SMP PUGLIE
                               MODELLO DI MONITORAGGIO
                                  E DI VALUTAZIONE
                                                              D RAFT NOT TO BE QUOTE D


                                                                   B OLOGNA M ARZO 2003




Indice

Ambito e oggetto della valutazione .................................... 129

Ambiti ed oggetto del monitoraggio .................................. 129

La relazione tra monitoraggio e valutazione ..................... 130

Il modello operativo per il monitoraggio e la valutazione132

SMP PUGLIA - Modello di monitoraggio e autovalutazione                                             133

Il sentiero critico dei Goal ................................................... 134

Dal project management al Change facilitation................ 134

Goal mapping ........................................................................ 135

La gestione delle aree di rischio .......................................... 136

Identificazione ............................................................................ 137

Quantificazione .......................................................................... 137

Pianificazione ...................................................................... 137

Monitoraggio .............................................................................. 138

Il modello operativo e gli strumenti della valutazione .... 138

Prima fase.................................................................................. 139
Soggetti ...................................................................................... 139

Tempi ........................................................................................ 139

Modello operativo ....................................................................... 139

Seconda fase ............................................................................... 140

Soggetti ...................................................................................... 140

Tempi ........................................................................................ 140

Modello operativo ....................................................................... 141

Modello di Monitoraggio:strumenti ................................... 142

DIARIO TELEFONICO MENSILE DESTINATO AI RESPONSABILI DEI GRUPPI OPERATIVI                              143

INCIDENT ANALYSIS..................................................... 144
Ambito e oggetto della valutazione

Il termine valutazione letteralmente significa dare valore, dunque implica l'impiego di modelli
di misurazione. Essa permette di riflettere sui processi, gli strumenti utilizzati e su cosa l'intera
esperienza può significare/insegnare per i diversi portatori di interessi, ovvero gli stakeholder.
Quando la valutazione è finalizzata alla presa di decisione sul management del progetto, in
relazione al rapporto tra risultati attesi e constatati, aiuta a correggere eventuali 'derive' non volute e
a rendere conto, alla fine, dei risultati raggiunti e effetti prodotti. In questo caso si parla di
valutazione formativa.
Quando la valutazione è finalizzata a misurare il raggiungimento finale degli obiettivi, il loro
impatto sul contesto, parliamo di valutazione sommativa. Essa apre le porte alla valutazione di
trasferibilità e crea opportunità di sviluppare una solida attività di mainstreaming.
Capire se è possibile trasferire un modello da un contesto ad un altro non significa capire se abbia
avuto successo oppure no, ma significa capire quali sono le condizioni tecniche e 'politiche' che ne
permettono oppure ne ostacolano la trasferibilità.
Infine vi possono essere condizioni legate a fattori strettamente operativi: per ragioni contingenti un
certo modello non può essere trasferito in uno specifico contesto.
L'assenza di una misurazione lascia il campo libero alle impressioni, ad opinioni più o meno
implicite, che nondimeno hanno impatti e conseguenze.
Ciò non significa pretendere metodi valutativi fondati su parametri di misura che rappresentino veri
e propri strumenti di precisione e quindi un 'pilotaggio metro per metro', quasi si disponesse di un
radiogoniometro per identificare l'angolo di derivazione della rotta.
Una impostazione rigorosa della valutazione richiede la messa a fuoco della prospettiva:
 Perché valutare?
 Cosa valutare?
 Chi deve valutare?
 A chi serviranno i risultati della valutazione?
 Come verranno utilizzati i risultati della valutazione?

Rispetto al cosa valutare è classicamente utilizzata la suddivisione in valutazione dei risultati e
valutazione di processo.
Sia per la valutazione dei risultati sia per quella di processo si può distinguere una valutazione
soggettiva da una valutazione oggettiva, ovvero risultato del confronto degli eventi con criteri
predefiniti di valutazione.
Fanno parte della valutazione soggettiva tutte le forme di valutazione del gradimento/soddisfazione,
fanno parte della valutazione oggettiva la misurazione del grado di congruenza tra gli obiettivi
attesi, espressi in modo misurabile e gli obiettivi raggiunti, la misurazione degli effetti dei risultati
raggiunti sul contesto, ovvero la valutazione d'impatto.


Ambiti ed oggetto del monitoraggio
La valutazione costituisce sempre un atto di misurazione degli esiti, ancorché non definitivi, nel
caso della valutazione formativa. Il monitoraggio, al contrario costituisce una rilevazione stabile di
informazioni, una sorta di ascolto strutturato, che ha tre grandi finalità:
1. raccogliere informazioni essenziali alla fase di valutazione, sia formativa che sommativa;
2. raccogliere informazioni necessarie a identificare in anticipo rischi e derive non previsti, si parla
    anche di "sistema di allarme", e suggerire modifiche al piano di valutazione e di management
    del progetto;
3. sostenere e promuovere l’esperienza in atto; per il team, il monitoraggio si presenta, nei modelli
   più evoluti, come funzione di stabile comunicazione con le funzioni di management strategico e
   di opportunità di sostegno in varie forme (fornitura di contatti, riferimenti bibliografici, relazioni
   con altri membri del progetto, impegnati in gruppi di lavoro diversi, promozione degli interessi
   presso stakeholder influenti,…), il termine anglosassone utilizzato in questo caso è
   championship.

Così inteso il monitoraggio costituisce una componente vitale del project management e al tempo
stesso una componente essenziale del sistema di knowledge management del progetto.


La relazione tra monitoraggio e valutazione

In relazione alla valutazione, il monitoraggio permette di raccogliere le informazioni necessarie sia
ad anticipare i rischi di eventi che possono pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi strategici
del progetto, sia a misurare il raggiungimento dei risultati, intermedi e finali.
La valutazione formativa permette di misurare la corrispondenza delle realizzazioni alle previsioni
e di influire sulla pianificazione di fasi successive. La valutazione finale o sommativa permette di
valutare la corrispondenza tra la realizzazione e i criteri di qualità di processo e risultato attesi.

Il grafico che segue illustra la relazione tra monitoraggio e valutazione e di questi con la
disseminazione e il mainstreaming.
Il grafico illustra, inoltre, che la prima fase di un processo di valutazione è la messa a fuoco in
modo misurabile degli obiettivi.
Per tale ragione, come giustamente sostiene Alain Meignant, molti temono la valutazione,
perché essa parte da una chiara, misurabile definizione degli obiettivi e delle relazioni di
dipendenza - indipendenza tra essi.
Il secondo importante passo per l'impostazione di un serio processo di valutazione e
monitoraggio è la identificazione degli strumenti di misurazione (i parametri) del
raggiungimento degli obiettivi e delle condizioni e possibilità di trasferibilità.
Il monitoraggio implica in particolare due elementi:
1. La registrazione/documentazione di eventi (cosa accade, quali tecniche si utilizzano, quali
   persone/ruoli sono coinvolti,…)
2. La raccolta di dati utilizzando gli strumenti di misura scelti.

La valutazione è il processo che dovrà permette di elaborare i dati raccolti e di capire e descrivere
cosa ciò significhi per gli obiettivi strategici del progetto e le potenzialità e condizioni di
trasferimento ad altre esperienze. La valutazione permette inoltre di riflettere sulle procedure e gli
strumenti utilizzati.

Impostare un sistema coerente di monitoraggio e valutazione permette di disporre di un patrimonio
di dati, informazioni e di punti di vista che faciliteranno la messa a punto delle attività interne e la
riconsiderazione delle azioni ancora da realizzare. L'insieme delle due attività, di monitoraggio e di
valutazione, si configurerà come uno strumento importante per il processo di capitalizzazione del
patrimonio di conoscenze che emergerà dal progetto e contribuirà sensibilmente all’azione di
revisione critica delle attività in vista della successiva modellizzazione dell’esperienza compiuta ai
fini della sua diffusione.
Potremmo dire che il monitoraggio come supporto alla valutazione e la valutazione stessa
permettono la riflessione sull'esperienza, unica possibilità di avere un vero processo di
apprendimento dall'esperienza e di generalizzazione, ovvero di modellizzazione.
Senza monitoraggio e valutazione non è possibile avviare azioni di transfer, disseminazione e
mainstreaming.


Il modello operativo per il monitoraggio e la valutazione
In un progetto ci possono essere centinaia di elementi che possono essere valutati, ovvero misurati,
ma solo per alcuni di essi la valutazione risulta veramente utile allo scopo ultimo del progetto e
coerente con la natura del progetto.
Scegliere i fattori critici che si vogliono valutare eviterà di spendere un volume di risorse non
necessario e di sottrarre risorse alla realizzazione del progetto, inoltre si avrà il supporto dei membri
del team che condivideranno le ragioni per cui la valutazione viene fatta.
Sono sei i passaggi per giungere a valutare:
1. decidere cosa valutare e perché;
2. decidere come misurare;
3. scegliere i criteri che stabiliscano quale è il livello di accettabilità1;
4. utilizzare il modello di misurazione;
5. interpretare la misurazione comparandola al criterio;
6. agire per apportare azioni correttive eventualmente richieste.

Come si è detto la valutazione presuppone la identificazione dell'obiettivo ultimo e strategico del
progetto, senza il quale raggiungimento, il progetto stesso non avrebbe ragione di esistere e quindi
la identificazione di sotto obiettivi.
Come la vasta letteratura ben documenta, gli obiettivi devono essere :
1. espressi in modo specifico, ovvero essere compreso in modo univoco, da chiunque li debba
     raggiungere;
2. espressi in modo misurabile, ovvero deve essere possibile misurabili e decidere in modo
     inequivocabile se sono stati raggiunti oppure no;
3. condivisi, le persone responsabili del raggiungimento dell'obiettivo devono consapevolmente
     concordare;
4. realistici , devono essere raggiungibili, benché "sfidanti";
5. temporalmente definiti, ovvero vi deve essere un piano temporale definito rispetto al quale gli
     obiettivi devono essere raggiunti.
Tutte queste qualità sono importanti per poter effettuare la valutazione, a prescindere dal modello di
valutazione, ma la misurabilità è essenziale.
Lo sviluppo di un modello di monitoraggio e di valutazione è un' azione eminentemente di team
che non può non essere frutto di una stretta interazione tra il progettista del modello di valutazione e
il team di progetto.




1Quando il criterio non è numerico occorrono degli indicatori che, permettano di paragonare,
adottando il parametro appropriato, la rispondenza al criterio.
SMP PUGLIA - Modello di monitoraggio e autovalutazione
L'impianto di uno specifico modello di monitoraggio e di valutazione nasce dalla considerazione
attenta di alcuni elementi del contesto in cui il progetto si sviluppa.
Sono almeno tre i caratteri del progetto da considerare attentamente e che influiscono sulla scelta
del modello di monitoraggio e di valutazione:
 Il progetto ha obiettivi ambiziosi a fronte di una marcata povertà di risorse economiche
 La partnership è particolarmente numerosa e dispersa sul territorio
 E' stato sviluppato dall' ISFOL un modello di monitoraggio che rivela in modo molto analitico il
    processo, i risultati e il contesto


Considerati questi tre fattori di contesto la strategia scelta e che sta alla base dell'impianto
metodologico si fonda sui seguenti principi:


 evitare derive incontrollate e divergenze gravi tra obiettivi, attività, risultati;
 evitare duplicazioni e sovrapposizioni tra le azioni relative al monitoraggio ISFOL e quelle
    relative al monitoraggio e autovalutazione.


L'osservazione dei sopra citati principi conduce ad una scelta di un modello che garantisca:
1. attenda considerazione e mappatura dei punti critici del progetto al fine di creare una mappa dei
    rischi e così garantire alla project leadership il controllo di possibili derive identificate come
    gravi per il successo del progetto;
2. centratura del monitoraggio e della valutazione sui risultati intermedi e finali attraverso la
    creazione di un critical path del progetto e la creazione di un set di indicatori relativi alla
    innovatività;
3. identificazione del potenziale di impatto e mainstreaming del progetto e valutazione del suo
    effettivo sfruttamento;
4. monitoraggio e valutazione del grado di partecipazione attiva di membri della partnership e
    beneficiari;
5. monitoraggio e valutazione del grado di coinvolgimento dei partner esteri.



Alla luce di quanto si appena illustrato sono due i sistemi concettuali da utilizzare
nell'impostazione del monitoraggio e della valutazione di questo specifico progetto:
il modello 'Sentiero Critico dei Goal' e il modello "Gestione del Rischio".
Il sentiero critico dei Goal
       Dal project management al Change facilitation
Per lungo tempo nell'era industriale la logica del progetto è stata vista come unica delle società di
ingegneria e solo a partire dagli anni '50,quando gli Stati Uniti hanno definito i 35 principi del
"Buon project management" per grandi contratti nel settore della difesa si è avviato un vasto
processo di diffusione delle metodiche del project management.
Il progetto può essere definito come un set unico e originale di attività, entro un preciso inizio e
una precisa scadenza, intrapreso da un individuo o da una organizzazione per raggiungere specifici
obiettivi entro un preciso lasso di tempo, limiti di costi e parametri di risultati.
Il compito del project management è di prevedere il maggior numero possibile di problemi, di
pianificare, organizzare e controllare lo sviluppo delle attività in modo che il progetto venga portato
a termine con il maggior successo possibile nonostante tutti i rischi, entro il tempo stabilito, e senza
utilizzare più risorse rispetto a quelle pianificate.
Questa definizione ben si attaglia ad un progetto inerente un' azione materiale: la costruzione di un
ponte, lo sbarco sulla luna, ma anche ad un' azione in cui l'intervento riguardi un definito e
misurabile obiettivo: la conquista di un territorio. In particolare questa definizione ben si attaglia ai
casi in cui i soggetti che stabiliscono gli obiettivi costituiscono o rappresentano autorevolmente gli
attori chiave/stakeholder.
I progetti esistono da sempre, un progetto è identificabile ogni qualvolta qualcosa di nuovo deve
essere fatto, un nuovo obiettivo raggiunto entro un certo tempo. Costruire le piramidi, andare sulla
luna, sbarcare in Normandia,…E' un salto nel non noto o nel non completamente noto, sempre.

Quando però un progetto riguardi obiettivi molto meno circoscritti e definiti e richieda l'impegno
non solo del team di progetto ma di tutti i principali stakeholder, quali quelli che spesso
caratterizzano azioni volte allo sviluppo e cambiamento di un intera comunità di soggetti, ovvero
quando gli obiettivi posti sono definiti da un soggetto che non rappresenta autorevolmente l'insieme
degli stakeholder, allora il progetto assume connotati di maggiore incertezza e complessità e la
capacità di proiettarsi in avanti e descrivere i tratti dell'esito finale atteso, la capacità previsiva,
diviene fattore critico essenziale. In queste circostanze l'approccio scientifico tradizionale al project
management e quindi alla leadership, punti qualificanti quali la capacità di controllo, di definizione
chiara e misurabile degli obiettivi, la capacità di indicare la meta in modo inequivocabile da parte
del leader, vacilla.
In questi casi vacillano e mostrano il fianco tutte le pianificazioni incentrate sul controllo di
processo, sulla misurazione degli scarti, in sintesi i sistemi fondati sulla pianificazione scientifica
delle fasi e dei tempi. Per questi progetti è meno importante controllare devianze dei processi
(attività/tempi) che saranno numerose e ampie è invece opportuno concentrare le scarse risorse nella
identificazione del goal finale, definito in modo sufficientemente generale da poter essere condiviso
dagli stakeholder /attori chiave, ma anche in modo sufficientemente preciso da poter essere
misurato.
In queste circostanze, che si verificano in tutti i contesti di radicali innovazione dobbiamo parlare
di change facilitation e non di project management con notevoli conseguenze sul piano delle
metodologie, degli strumenti e delle competenze necessarie.
Per il compito specifico che ARTES si è assunto, ovvero di proporre un modello di monitoraggio e
di valutazione, in questa sede si richiamano due modelli essenziali per la messa a punto di un
appropriato sistema di valutazione:
 Goal mapping
 Risk management.
Goal mapping
 Se vale la pena fare un progetto è perché esso permette di raggiungere dei risultati che si ritengono
di valore. E' dunque il risultato che giustifica l'impiego delle risorse: tempo, competenze, soldi.
Chiamiamo GOAL (metafora calcistica) il risultato o se vogliamo l'esito atteso per cui tutto
l'impianto progettuale e costruito. Quando definiamo il Goal di un progetto , siamo costretti a
ragionare in termini di per cosa vale la pena,…cosa è più importante.

Se abbiamo definito il goal, la nostra soddisfazione consisterà nel raggiungerlo, come la palla che
entra in rete esaurisce pienamente l'aspettativa di una azione calcistica.
 Aver definito un goal condiviso da al team le molte energie necessarie, se il goal è condiviso dagli
stakeholder più importanti, questo da al progetto la possibilità di contare sull'energia delle persone
giuste.
 Ecco perché il primo passo è la comunicazione e la condivisione della vision. Una delle
caratteristiche chiave del Change facilitator è la sua capacità di comunicare e far percepire la sua
vision come forma delle aspettative, delle vision degli stakeholder.

Il goal ci permette di misurare come stiamo lavorando, a volte possiamo lavorare moltissimo, ma
non avvicinarci al goal, possiamo seguire passo dopo passo le attività descritte nel piano esecutivo e
non accorgerci che non ci siamo avvicinati al goal, perché le circostanze sono cambiate e le attività
che in precedenza ci avevano fatto pensare essere quelle giuste ora non lo sono più. La logica del
goal tiene gli occhi fissi prima di ogni cosa alla meta e poi ai processi, la logica tradizionale del
project management tiene gli occhi fissi al processo, al controllo di processo.

Non è vero che il goal va scritto, condiviso e trasformato in linguaggio misurabile all'inizio del
progetto, spesso solo il team ideatore ha ben chiaro e condivide il goal e ha bisogno di una fase di
'avvicinamento' prima di definirlo in modo comunicabile e condivisibile. Non sempre tutti gli
stakeholder devono giungere alla condivisione, allo stesso momento, a volte occorre un tempo e una
strategia appropriata per giungere alla condivisione da parte di tutti gli stakeholder. Questo percorso
ha una durata specifica in relazione a ciascun progetto, così come deve avere un suo compimento,
sempre in relazione allo specifico progetto, è la fase in cui il decollo deve avere termine. Questo
percorso permette all'ideatore di conoscere e prendere in considerazione i valori degli stakeholder,
il linguaggio, gli spazi di negoziazione degli interessi, i vincoli/ostacoli al cambiamento, le
condizioni favorevoli e sfavorevoli del contesto.

Il goal non è però una idea vaga, può iniziare come un'idea di una sola persona o di un gruppo di
persone, ma quando lo chiameremo goal deve essere:

 specifico, ovvero essere compreso da chi lo deve raggiungere, in modo univoco,
 misurabile, ovvero è possibile misurarlo e decidere in modo inequivocabile se è stato raggiunto
  oppure no,
 condiviso, le persone responsabili del raggiungimento del goal concordano,
 realistico, è raggiungibile, secondo la percezione del team,
 temporalmente prefissato, vi è un piano temporale definito rispetto al quale il goal deve essere
  raggiunto.


Quanto più una vision è immediatamente esprimibile in un goal, benché non condiviso, tanto più è
matura e suscettibile di essere tradotta in azione.
Un goal è identificato da :
 un nome
 una descrizione
 un set di caratteristiche
 una lista di stakeholder
 rischi identificati
 una rete di relazioni con altri goal da cui il goal finale dipende

Come si passa dalla vision al goal ultimo
 Le modalità sono diverse, ma non vi è dubbio che occorra un dialogo con gli stakeholder. Occorre
dunque prestare particolare attenzione a quelle persone che hanno un forte interesse, una buona
conoscenza e/o potere di influenza.
 Non sarà possibile definire il goal in tutte le sopra menzionate dimensioni, ma occorre stabilire
quali dimensioni mancano, perché e quando poter procedere ad un completamento.

A questo punto ci si deve chiedere per giungere a questo goal al termine del progetto, quali altri goal
devono essere raggiunti? Quando? Come possiamo identificare questi goal 'minori'? chiedendoci,
cosa mi può impedire dal raggiungere il goal finale. Nasce così una rete di relazione di dipendenza
tra i goal. Tutti i goal necessari in un progetto devono essere identificati.2
La linea che unisce i diversi goal dovrà misurare, secondo una prescelta unità di misura i tempi
necessari. Ciò sarà fatto articolando in attività ciò che occorrerà fare per raggiungere il prefissato
goal.

Abbiamo così costruito il critical path.

In questa sede ci limitiamo a definire le fasi necessarie allo sviluppo di un modello di monitoraggio
e valutazione per risultati. Naturalmente le attività andranno collegate ai tempi e alle persone/ruoli
così come alle altre risorse.


          La gestione delle aree di rischio
Rispetto alla genericità delle difficoltà a prevedere il comportamento di un progetto, si tratta allora
di fissare l'attenzione sulle aree di rischio, identificandole e valutandole in termini di criticità. La
criticità può riguardare sia il modo di svolgere l'attività (le tecnologie, le risorse, il tipo di
informazione che la innestano) , sia la collocazione all'interno del progetto). Dopo aver individuato
e valutato le aree di rischio occorre individuare le modalità di intervento più appropriato, che
possono essere distinte a seconda delle fasi di sviluppo in cui ci si trova: se nella impostazione o
gestione del progetto"
Per quanto concerne l'impostazione l'obiettivo è quello di ridurre la criticità e la rilevanza dell'area
di rischio.

Definiamo il rischio come l'evento che impedisce il raggiungimento di un goal. La valutazione dei
rischi è una parte centrale di ogni modello di monitoraggio e valutazione, nel nostro caso è una parte
qualificante.




2Se si utilizza MS Project , il goals possono essere inseriti in Network Diagram, Le caratteristiche dei goal, gli stakeholder e i rischi posso
essere introdotti in Task Notes per ciascun goal. In aggiunta ocorrerà tenere un registro dei rischi.
La gestione del rischio riguarda essenzialmente 4 attività:
1. identificazione,
2. quantificazione,
3. pianificazione,
4. monitoraggio.


Identificazione
Dobbiamo chiederci quali rischi vi sono di non raggiungere questo goal? Coloro che sono coinvolti
devono cercare di interrogarsi su qualsiasi cosa possa non andare per il verso giusto. Si tratta di una
attività creativa, che richiede immaginazione e pensiero laterale. Alcune domande guida sono: cosa
potrebbe accadere o cosa potrebbe non accadere che potrebbe impedirci di ottenere una o più
caratteristiche del goal anche se tutti gli input e i processi sono condotti correttamente? La domanda
giusta è questa e non invece, cosa potrebbe andare male?
I rischi identificati vengono inseriti in un registro dei rischi.
Quantificazione
Si tratta ora di valutare la gravità del rischio. Vi sono modelli , in proposito molto complessi, di
tipo statistico, qui suggeriamo un modello molto pragmatico e semplice:
stimare la probabilità che un rischio si verifichi; per sua natura il rischio è un evento incerto,si tratta
di stimare la probabilità attribuendo uno dei tre parametri alto, medio ,basso.
Stimare l'impatto sul goal se il rischio si verifica; in alcuni casi l'impatto sarà irrilevante, in altri
invece molto importante, anche in questo caso suggeriamo di utilizzare i medesimi tre parametri
(alto, medio, basso).

                                               Probabilità
                                    Alto            Medio               Basso
                  Alto
Impatto           Medio
                  Basso
                                                                                                    severità
Possiamo definire la severità del rischio come il prodotto delle probabilità per l'impatto

                  severità del rischio = probabilità del rischio x impatto del rischio

Si può utilizzare una scala a 1 a 5 sia per l'impatto, sia per la probabilità ed avremo una scala della
severità da una a 25. Si può cosé decidere una soglia di severità oltre la quale occorre prendere delle
misure. Normalmente la soglia è 5.
Occorrerebbe che ogni rischio con un impatto alto sia comunque considerato a prescindere
dall'impatto, così come ogni rischio con impatto alto.
Pianificazione
Questa azione nella gestione del rischio concerne la scelta delle modalità di raffronto del rischio.
Ogni rischio può essere gestito in due modi:
1. ridurre la probabilità che si realizzi
2. contenere l'impatto.

 Nel primo caso si parla di misura preventiva, nel secondo caso si parla di gestione delle
contingenze.
Agire sulle due dimensioni, riduce sostanziosamente la severità del rischio.

In poche parole si tratta di porre in essere le seguenti azioni:
 identificare le possibili azioni preventive e di gestione della contingenza, si tratta di una azione
  creativa,immaginativa, le azioni vanno inserite nel registro dei rischi
 stimare nuovamente probabilità e impatto e inserirlo nel registro dei rischi
 calcolo del grado di severità e suo inserimento nel registro dei rischi

Monitoraggio
La quarta azione della gestione del rischio, consiste nel monitorare l'emergere di rischi non previsti
e inseriti nel registro dei rischi, il successo delle misure preventive, il mutare delle probabilità, il
verificarsi dei rischi e le misure di gestione delle contingenze. Il registro dei rischi deve essere
stabilmente aggiornato per riflettere il mutare delle circostanze.

Il registro dei rischi: strumento di base della Gestione dei Rischi
00 Rischi Probabilità Impatto Severità Misure                  Misure Probabi Impatt Severità
0     o        Iniziale      iniziale iniziale preventiv di                lità     o        rivista
                                                   e           conting rivista rivisto
                                                               enza
Per il monitoraggio dei rischi si possono identificare dei sensori : sistemi di comunicazione degli
allarmi, piani di emergenza.

Il modello operativo e gli strumenti della valutazione
Il modello operativo che qui proponiamo prevede, dunque, un set di strumenti essenziali incentrati
sul monitoraggio e la valutazione dei risultati; per le ragioni sopra esposte riteniamo sia infatti da
privilegiare la valutazione di efficacia (raggiungimento completo degli obiettivi) rispetto a quella di
efficienza (minimo rapporto tra input e output), essendo procedure e risorse fortemente determinate
da vincoli connessi allo specifico programma.
Considerata l'ampiezza e dispersione sul territorio dei numerosi partner si ritiene inefficace
somministrare strumenti a distanza e quindi tutti gli strumenti programmati sono basati su
somministrazione diretta.

Con quali criteri, con quali parametri effettueremo la misurazione?

A questo proposito si parla di:
criteri, della valutazione ovvero della norma rispetto alla quale si misura, nel nostro caso possono
essere: l'innovatività; partnership; sostenibilità , mainstreaming ; parametri, ovvero unità di misura,
adottata per paragonare ciò che viene misurato al criterio dato (numero dei partner, tipologia dei
partner, numero partecipanti, tipologia dei partecipanti); indicatori, ovvero misure indirette3.
Quali fonti utilizzeremo? Utilizzeremo informazioni già disponibili e prodotte appositamente
per la valutazione.

Il modello operativo è articolato in più fasi.



3 L'indicatore può essere descritto come: "descrittore qualitativo o numerico utilizzato come approssimazione per descrivere differenti
proprietà di oggetti di ricerca o di processi valutati" o anche come "la misura che è usata per dimostrare la variazione nel risultato di un
progetto o di un programma". Per la scelta di un indicatore sono importanti argomenti quali: la sua rilevanza per il processo decisionale e
per i decisori, la significatività, la facilità e l’attendibilità della misurazione” (Pennisi, 1991, 419; anche Cesos, 1997, 3); in generale questo
significato di ‘indicatore’ è da considerare assolutamente identico a quello di ‘indicatore statistico’, ed è generalmente l’uso principale che se
ne fa. Generalmente definito semplicemente «indicatore», l’indicatore statistico si presenta come un dato numerico con alto contenuto
informativo; p.es. «numero di addetti all’agricoltura nel decennio 1971-1981»; «PIL pro capite in Lombardia nel 1998»; anche in questo
caso, come per l’indicatore1, la funzione di questo dato è propriamente quello di ‘indicare’ una situazione, un (Bezzi, Claudio, Glossario
della ricerca Valutativa, 2001)
Prima fase

                                              Soggetti
Questa fase è la fase iniziale del modello di monitoraggio e deve coinvolgere CESOS; Associazione
Quadri e ARTES.

                                                                   Tempi
Entro la fase II ( Marzo 2003)

                                           Modello operativo
Il modello operativo prevede una prima attività da svolgersi nell'ambito del team di project
management e valutazione, mirata all'identificazione e condivisione del critical path ovvero della
relazione critica tra gli obiettivi; identificazione degli stakeholder e del loro interesse/impatto sul
progetto; identificazione della mappa dei rischi associati a ciascun obiettivo.

Mappa delle relazioni critiche tra i risultati attesi -responsabili- stackeholder


Parole chiave da cui partire per la costruzione del sentiero critico

emersione,
marchio
commercio elettronico,
formazione
partnership
centro di sostegno allo sviluppo locale
mainstremaing (modello, tool kit)


Una volta mappati i risultati attesi si costruisce la mappa delle caratteristiche e degli indicatori4.

Risultati           Caratteristiche                              parametri                            Indicatori
Ris.1 Resp Stake                                                 qualitativi          quantitativi
        onsab holde
        ile   r




Utilizzando il metodo METAPLAN il team identifica la Matrice dei rischi: a ciascun risultato viene
associata una matrice che mappa i rischi rispetto alla probabilità che si verifichino e al loro impatto
(alto e medio impatto , alta e media probabilità) .




4   A fini preparatori al termine del presetne paragrafo è proposto un primo sviluppo della tavola.
                    Probabilità
                                           Alto               Medio               Basso
Impatto             Alto
                    Medio
                    Basso

Ciascun rischio viene rappresentato graficamente collocato su una traiettoria temporale

Diagramma dei tempi dei rischi a alto-medio impatto e alta-media probabilità

                  Fase 1          Fase 2            Fase 3            Fase 4          Fase 5
Fasi

     Risultati
Risultato
1/responsabile

Risultato
2/responsabile


Risultato
3/responsabile

Risultato
4/responsabile

Risultato
5/responsabile

Risultato
6/responsabile


TEMPI             t1                                                                  tn


La mappa sopra descritta permette la pianificazione del monitoraggio delle variabili critiche.
Questa fase termina con l' inception report della valutazione (aprile 2003)

Seconda fase

                                             Soggetti
Responsabili dei gruppi operativi e loro team

                                                  Tempi
Aprile 2003
                                        Modello operativo
Illustrazione ai responsabili dei gruppi operativi: ricerca, mainstreaming, formazione, consulenza,
transnazionalità, valutazione, ICT, referenti locali, attori sociali dei risultati del primo step e
sessione di reflective practice sul work in progress con utilizzo di :

 Incident analysis

 SWOT sul progetto

 Pyramid analysis



Questa fase termina con il primo rapporto di valutazione formativa (maggio 2003)
Modello di Monitoraggio:strumenti

Il monitoraggio prevede:

 Un diario periodico e registrazione delle attività attraverso intervista individuale telefonica
  mensile e raccolta dei deliverable di fase, a partire da aprile 2003.

 Incontri di reflective practice se ritenuti necessari, sulla base dell'esame del diario mensile.

 Un report trimestrale di monitoraggio a partire da fine aprile 2003.
DIARIO TELEFONICO MENSILE DESTINATO AI RESPONSABILI DEI GRUPPI
OPERATIVI

Questo strumento potrà essere utilizzato per eventi/fasi di attività particolarmente
significativi o esclusivamente nella fase di sperimentazione a livello locale

                        DIARIO DI MONITORAGGIO
Nome…………………………………………………………………………
Organizzazione………………………………………………………….
Provincia…………………………………………………………………
Data…………………………

      Titolo e breve descrizione dell'             Quale parte del piano operativo di
      attività (identifica l'attività in     dettaglio realizza l'attività? (precisa con
      relazione al codice/attività del          chiarezza e concisamente il posto che
        piano operativo di progetto e        ricopre l'evento nel modello di fasi e sub
        descrivi una sola attività per          fasi proposto e mettila in relazione ad
                    ciascuna scheda)           altre attività svolte in precedenza e da
                                                             svolgere successivamente)
            Chi ha coinvolto l'attività                 Quali sono i concetti chiave a
                                                               fondamento dell'azione


    Quale metodologia/e - strumenti                  Quali sono i risultati ottenuti in
                         hai utilizzato?       relazione a quelli attesi? (illustra se vi
 (riferisciti a documenti già prodotti        sono questioni critiche che si pongono o
        oppure allega una scheda che                risultati attesi e non attesi di tipo
                 descriva/identifichi le                                       positivo)
           metodologie adottate o loro
         variazioni rispetto alla linea
                   guida metodologica)
 Quali sono le questioni da affrontare per         Quali sono stati gli aspetti critici?
            il proseguimento dell’azione?      (specifica carenze, inadeguatezze, gap
                                             tra quanto previsto e quanto realizzato,
                                                  sul piano metodologico, dei soggetti
                                                         target, degli attori coinvolti )
   Quali sono stati i punti forti del                    Quali modifiche suggerisci di
          modello, quali strumenti,                                          apportare?
        metodi, ti hanno aiutato di
                                più?
 Quali sono i prossimi passi nel tuo           Quali esigenze di supporto hai e entro
             action plan? (invia una              quando chiedi che ti siano forniti?
                versione aggiornata
       dell'action plan mettendo in
            evidenza i cambiamenti
                          apportati)
       INCIDENT ANALYSIS

Scegliete due eventi, particolarmente rilevanti per il loro impatto sullo sviluppo del progetto e che voi
ritenete di particolare successo o di particolare insuccesso. Dovete riferirvi ad un evento specifico: un
intervista, una riunione, un seminario, …, in cui voi avete avuto un ruolo attivo.
Questo esercizio sarà utile al team di monitoraggio e soprattutto a voi stessi perché vi
permetterà di riflettere, ovvero di utilizzare una delle più importanti leve della valutazione
formativa: riflettere sull'esperienza e trarre delle considerazioni per correggere, modificare
modelli concettuali e operativi.


                            Esperienza concreta



Verifica in nuove                                                Osservazioni e
situazioni                                                       riflessione
                                                                 reflections


                      generalizzazione-formazione di
                      concetti nuovi – ‘teorizzazione’




                          Cesos Via Po 102 00198 ROMA Tel 06-84242070
 Caso di successo

 Caso di Insuccesso

Background - da dove ha origine l'evento -il caso critico?




Descrivi cosa è accaduto, le circostanze specifiche in cui ti sei trovato a lavorare e i risultati
rilevanti




Cosa ritieni di aver fatto o altri hanno fatto che hanno determinato in modo particolare, il
successo/l'insuccesso dell'evento critico che qui riporti?




Ritieni ci siano delle particolari lezioni derivanti da questo evento
per te


per gli altri del team


per il progetto




Vorresti fare qualcosa in modo diverso, una prossima volta (anche nel caso di evento di
successo)?



Cosa vorresti cambiare?
MONITORAGGIO: SCHEMA Goal

1 migliorare la condizione professionale e occupazionale dei lavoratori e degli imprenditori

caratteristiche

soggetti chiave (imprenditori consulenti del sistema produttivo locale sono stati coinvolti in
attività di upgrading delle competenze)


azione certificata da un marchio, sostenibile ed inclusiva


2 le competenze chiave di almeno 204 persone in almeno tre distretti tessili x promuovere e
sviluppare un percorso di emersione continuo e di qualificazione sono state individuate ed
accresciute

3 Mappatura dei progetti

Identificazione delle iniziative che possono dare sostenibilità (mappatura) ai risultati
(progetti x la creazione di consulenti, centri servizi,

Creazione Comunità professionale

Mapping degli attori chiave del territorio (204)

Mapping delle competenze chiave necessarie e sviluppabili nell’ambito del progetto


Obiettivi intermedi da raggiungere


4 Partenariato attivo

Consolidamento della PS
Rafforzamento del partenariato di sviluppo
Superamento della PS oltre il progetto

5 Rafforzare ed ampliare la partnership di sviluppo

6 Creare una comunità professionale attiva

7 Sviluppo di un repertorio di progetti chiave per la sostenibilità
                                                1) nei 204 sono rappresentati gli attori chiave coinvolti
                                                che comprendono: imprenditori, consulenti del lavoro,
1                                               lavoratori che vogliono intraprendere un’impresa,
Migliorare la condizione                        sottooccupati e disoccupati in genere,
professionale         ed                        2) è certificata da un marchio
                                                3) è innovativa
occupazionale        dei                        4)è inclusiva
lavoratori    e    degli                        5) è sostenibile
imprenditori   in  modo
sostenibile
                                                                                                               3
Partnership                                                                                                    Identificare          le
                                                      2
                                                                                                               competenze        chiave
                                                      Sviluppo e realizzazione di un
                                                                                                               sviluppabili nell’ambito
                                                      piano di consulenza - formazione
                                                                                                               del progetto
 5                                                    rivolta ad almeno 204 attori
                                                                                                               Citer-Ismo
 Rafforzare     ed    ampliare   la                   chiave
 partnership di sviluppo                              Citer-Ismo
 Cesos
 Usr Puglia


                                                                                                4
                                                                                                Identificare e coinvolgere
                                                                                                almeno 204 soggetti chiave
                                                                                                Ps locali

                  6
                  Creare una comunità professionale
                  attiva

                  Ps locali
                  Commercialisti                                                                          7
                                                                                        Sviluppo di un repertorio di progetti
                                                                                             chiave per la sostenibilità
                                                                                                        Cesos
                                                                                                        Artes
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




REFERENTI LOCALI
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




CONTRIBUTO DI API PUGLIA

Di ANTONIO COMASTRI
REGIONE PUGLIA

PROGRAMMA OPERATIVO REGIONALE 2000-2006

PROGETTO INTEGRATO TERRITORIALE NORD BARESE

Ente Capofila: Comune di Andria

Altri enti locali: Province di Bari e Foggia
Comuni di Barletta, Risceglie, Bitonot, Canosa, Corato, Giovinazzo,
Margherita di S. Molfetta, Ruvo di P., San Ferdinando di P.,
Trani, Trinitapoli.

Proposta di programma del PIT Nord Barese

Approvato dal Comitato per l’Accordo di Programma PIT Nord
Barese

8 Aprile 2003


SI PUÒ LEGGERE IL DOCUMENTO
CLICCANDO SU PIT DEL NORD BARESE
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




CONTRIBUTO DI ECIPA
PUGLIA - CNA PUGLIA

Di SALVATORE POTENZA
Il contributo di Salvatore Potenza consiste in una pagina sullo stato
di avanzamento della ricerca di aziende e soggetti da coinvolgere
nelle attività di formazione e consulenza del progetto effettuate in
questi mesi dal CNA-ECIPA PUGLIA.


IL DOCUMENTO È DISPONIBILE CLICCANDO
SU CONTRIBUTO
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




GRUPPO MAINSTREAMING
Progetto Equal Sistema Moda
Quadro metodologico del mainstreaming
Contributo a cura di ARTES

ARTES ha la responsabilità del coordinamento del gruppo Mainstreaming, in tale ruolo propone la nota
che segue.

Introduzione
Il termine preso in "affitto" da una lingua non nostra risulta certamente "ermetico" e si presta a
interpretazioni diverse, esiste quantomeno il rischio di non costruire una solida base comune tra i
partner progettuali.

Il mainstreaming è nel linguaggio "comunitario" distinto in mainstreaming orizzontale e verticale.

Cosa intendiamo?

Con questo termine intendiamo comprendere tutte le strategie che un team di progetto deve mettere in
atto per assicurare che dalla logica dei progetti pilota ci si muova verso la logica della sostenibilità e
accompagnamento di medio periodo dei risultati cui un progetto pilota giunge.
Dalla consapevolezza dell'importanza di assicurare azioni di disseminazione, si giunge, da parte dei
responsabili degli organi europei, allo sviluppo del concetto di mainstreaming.

L’esperienza di tanti progetti pilota, condotti in diverse aree europee, negli ultimi 15 anni ha dimostrato
che le sperimentazioni innovative di successo, pur se ottenute con importanti investimenti finanziari e
umani, non si sono tradotte in azioni stabili, in modelli d’intervento ordinario. Spesso è accaduto che
un progetto innovativo, superata la fase della messa a punto e prova del modello, abbia arrestato i suoi
effetti e sia rimasto una 'buona pratica', di cui si scrive con vantaggio degli esperti, mentre serie
contaminazioni delle politiche e dei sistemi sono mancati. Le best practice non bastano più, il
mainstreaming supera e arricchisce il modello di innovazione dei sistemi fondato sul concetto di best
practice e di disseminazione.
Perché l'innovazione introdotta dia a pieno i suoi frutti (sia cioè sostenibile) e sia assicurato un positivo
bilancio costi -benefici, occorre un tempo, un ritmo e una 'pedagogia del cambiamento' che si traducano
in un piano le cui azioni perdurino nel medio periodo. Le esperienze internazionali hanno dimostrato
che dieci anni sono, in verità, un periodo adeguato al pieno consolidamento di tutti gli effetti di una
azione innovativa.
Alla luce delle considerazioni illustrate, appare evidente il peso che assume una seria strategia volta a
massimizzare l'impatto del progetto pilota sui sistemi .
Si parla di mainstreaming verticale quando l'influenza delle azioni di campo si esprime sui livelli di
governo incidendo sulle politiche e i sistemi di governo, si intende per mainstreaming orizzontale la
capacità di un progetto di creare trasferimento, condivisione del know how prodotto nell'ambito dei
soggetti partecipanti al partenariato di progetto e comunque a tutte quelle categorie di soggetti che tali
partner rappresentano: imprese, centri di formazione, sindacati, parti sociali,….
Un progetto pilota, spesso articolato in un orizzonte, necessariamente di breve periodo, non ha la
possibilità di generare riforme legislative, programmatiche, istituzionali, riforme che risultano spesso
essenziali condizioni di applicazioni del modello che il progetto pilota sviluppa. Un progetto pilota, che
è tale perché "prepara la via", non è mai l'espressione matura del modello che concorre a generare. Sia
le naturali diseconomie dell' azione pionieristica, per ciò stesso più incerta, densa di maggiori errori e
retromarce, sia la mancanza del necessario supporto sistemico (leggi inadeguate, competenze
carenti,…) rendono il progetta pilota un embrione che avvia, ma mai completa nuovi modelli e sistemi.
Al mainstreaming è affidato questo delicato e sfidante compito di valorizzazione degli sforzi dei
pionieri ai fini del cambiamento dell'ordinario, la sfida è trasformare lo straordinario in generatore
di modelli stabili, diffusi, sostenibili.

Esso deve fondarsi sia su un solido sistema teorico connesso alle problematiche dell'introduzione di
innovazione in sistemi complessi e resistenti al cambiamento, sia su un set coerente di
metodologie/strumenti

Il mainstreaming nel progetto equal 'Sistema MODA PUGLIA'


La prima fase della costruzione di un modello operativo di mainstreaming è la definizione di uno
strategic path del progetto, ovvero di una mappa degli obiettivi strategici e delle relazioni di
dipendenza, indipendenza tra di essi (Fig.1).

Il secondo importante passaggio è la identificazione della mappa degli stakeholder ovvero di tutte le
organizzazioni e i singoli che hanno un influsso significativo o che subiscono un impatto dal progetto .
Al fine di elaborare strategie efficaci di mainstreaming è fondamentale innanzitutto identificare gli
stakeholder il cui coinvolgimento è decisivo per il raggiungimento dell'obiettivo finale e la sua
sostenibilità. Su queste basi occorre poi creare una matrice di relazione tra la tipologia di stakeholder, i
risultati per i quali il loro committment è decisivo e le azioni che il progetto dovrà mettere in atto per
raggiungere l'obiettivo di mainstreaming . Ogni soggetto infatti ha propri codici di comunicazione,
diversa mappa cognitiva e quindi modelli di innovazione, diverso committment/interesse, diverso
potere, diverso ruolo.

La matrice del mainstreaming - sistema moda puglia
Obiettivi del     Stakeholder                  Azioni                         Strumenti
mainstreaming
Conoscere il       Agenti di innovazione , Creazione di una base              Missioni di
territorio e i        Network innovativi,      dati di nominativi dei           ricognizione
distretti e           Soggetti generatori di   soggetti appartenenti alle      News Letter
condividere con       sinergie, d              categorie definite,             Analisi dei Gap
loro le vision     Detentori di know how ritenuti agenti di                   Forum della
progettuali           tecnici,                 innovazione attraverso           comunicazione
                  Istituti di ricerca e      una rete di colloqui con
                      servizi finalizzati allo testimoni privilegiati e
                      sviluppo industriale,    analisi della stampa
                   Agenti sociali,            locale.
                  Imprese,
                  Sindacati,
                  Sindaci e
                    amministratori locali.
Individuare il   Imprenditori identificati       Identificazione di un      Interviste
panel di aziende come                            panel di imprenditori       televisive,
che costituirà   innovativi                      innovativi, che             Manifesti/poster
un'innovative                                    necessitano azioni di      Iniziative di
network in                                       cambiamento per lo          promozione
grado di                                         sviluppo della propria      dell'immagine del
collaborare alla                                 impresa.                    territorio e dei
messa a punto                                    Incontri di Presentazione   prodotti
del modello                                      del progetto e dei         Missioni
                                                benefici che offre il       esplorative e di
                                                 progetto                    benchmark



Individuazione e  Amministratori locali,        Confronto sulle strategie  News letter,
costituzione di       Imprenditori,              di                          Programmi radio
un forum degli  Lavoratori,                     sviluppo delle capacità     televisivi,
interessi in       Scuole di formazione         competitive del distretto  Forum della
ciascun distretto     Centri di ricerca/Parchi   e di valorizzazione della   comunicazione.
                     S.                         risorsa lavoro
                   Società di servizi
                      avanzati alle imprese
Elaborazione      Responsabili delle politiche   Proposizione di           Tavoli di negoziazione.
delle ipotesi di d'impresa, territoriali e del   modifiche legislative o    Conferenze stampe.
riforma delle     lavoro, a livello locale,      introduzione di nuovi     Missioni esplorative
politiche         nazionale e europeo,           programmi.                con giornalisti dei
contrattuali,     Organi di rappresentanza                                 media radio televisivi e
legislazione,     delle imprese e dei                                      stampa.
programmi         lavoratori, camere di
inerenti lo       commercio.
sviluppo          Organi di stampa, media
produttivo e      radiotelevisivi.
l'emersione del
lavoro



Sulla base di tale matrice e adottando gli strumenti/metodologie proposte si potrà creare un grande data
base di indirizzi collegato a una o più righe della matrice.
    Fig.1 - Il critical path degli obiettivi del progetto



Conoscer
e il
territorio
/mappare                                        Elaborare/
distretti                                       progettare
                                                strategie di
                                                risposta e
                                                modelli                     Modello trasferibile
                                                operativi                   di sviluppo
                                                                            competitivo e
Individuare
                                                                            qualificazione delle
il panel di
                                                                            relazioni impresa-
aziende
                                                                            lavoro, in sistemi
                                                            mainstreaming   integrati di PMI a
                                                                            forte utilizzo di
                                                                            lavoro nero (tool-kit)
                  Identificare                                              Accettato/accreditato
                  i fabbisogni




                                      Applicare il
                                      modello
                                      (formazione/consul
                                      enza/commercio
                                      elettronico/disciplin
                                      are e marchio)
                                                                    Roma, 12 maggio 2003
.

         RELAZIONE DEL GRUPPO MAINSTREAMING



Premessa alla relazione
In questa relazione verranno analizzati qualitativamente i dati quantitativi contenuti nella
tabella allegata. Si farà riferimento alle voci specifiche (C11, C12 ecc) tenendo
contemporaneamente presente gli obiettivi – ed il loro raggiungimento - che erano stati
prefissati nelle diverse fasi del progetto.
Punto di partenza è l’analisi della “Creazione di un sistema informativo integrato” (C.2.5.f
– area azioni di sistema); è proprio dalla creazione del sistema informativo, infatti, che
derivano tutte le attività successive. Tutti gli altri punti verranno per semplicità
analizzati nell’ordine in cui sono riportati nella tabella.

Riepiloghiamo sinteticamente i punti salienti del progetto in modo da rendere esplicito il
percorso e le scelte del gruppo mainstreaming:

       Obiettivo del progetto – migliorare le condizioni professionali ed occupazionali dei
    lavoratori e degli imprenditori della filiera della moda, avviando un processo un graduale
                 processo di riduzione del lavoro sommerso (nero ed irregolare).

La realizzazione di questo obiettivo generale passa per una serie di passaggi intermedi
che per il mainstreaming sono:
Obiettivi specifici – elaborazione e definizione delle procedure di qualità per il
rilascio di un marchio di qualità industriale ed etica del Smp; elaborazione di una
strategia di comunicazione per la diffusione dell’esperienza a favore dei partecipanti
del progetto, del contesto sociale ed istituzionale locale e dei potenziali
interlocutori; processo di diffusione dell’informazione per mezzo di seminari
specifici.

Gli obiettivi specifici sono stati declinati in una serie di attività da realizzare in ognuna
delle due fasi già concluse.
Fase I – elaborare il marchio di qualità Smp; impostare il sistema informatico del
progetto; ideare la news letter; impostare le attività di mainstreaming; avviare i rapporti
con le istituzioni.
Fase II – organizzare un seminario internazionale per discutere i risultati;
organizzare i Focus Group, proseguire le azioni di mainstreaming con l’avvio della
diffusione della news letter, del sito e del marchio; curare i rapporti con le
istituzioni.

Il gruppo mainstreaming ha realizzato tutti gli obiettivi previsti dal progetto nelle
prime due fasi, rispettando i tempi stabiliti.
E’ stato registrato solo uno slittamento dei Focus Group nella fase III (Aprile 2003) per
difficoltà organizzative locali.

Creazione di un sistema informativo integrato (C.2.5.f)
Sono stati immaginati e realizzati una serie di strumenti informativi che rispondessero
alla duplice esigenza di garantire la massima diffusione degli esiti del progetto e del suo
avanzamento e contemporaneamente collegare in rete tutti i partner del progetto
(numerosi e dislocati su un territorio ampio) creando un canale informativo e di
aggiornamento costante sul progetto.

In particolare è stato realizzato il primo numero della news letter che per le sue
caratteristiche informative svolge anche il ruolo di brochure di presentazione del
progetto.
E’ stato messo in linea il sito internet (www.sistemamodapuglia.it) che oltre ad avere la
funzione di divulgazione dei contenuti del progetto è anche strutturato come strumento
di lavoro per tutta la partnership. In particolare, ciascun gruppo può inserire i documenti
relativi alla propria attività specifica e può accedere a tutta la documentazione prodotta
garantendo, così, una circolarizzazione in tempo reale delle informazioni. Inoltre, il sito è
stato registrato su diversi motori di ricerca per ampliare la platea dei possibili contatti e
quindi la diffusione del progetto.
All’interno del sito internet è inserito un data-base dove possono registrarsi persone ed
aziende interessate, per esempio, alle attività formative del progetto o ad avere
informazioni sull’avanzamento di Smp. Il data-base consente ai responsabili del progetto
di selezionare in modo mirato gli interlocutori da coinvolgere nelle diverse attività (focus
group, attività formative, informative, disponibilità a mettere a disposizione le proprie
conoscenze) come è già stato fatto nell’organizzazione dei focus group di aprile 2003.
Mensilmente viene redatto SMP Flash che aggiorna tutti i partner del progetto
sull’avanzamento delle attività. Viene inviato per posta elettronica utilizzando una lista di
distribuzione apposita; Smp Flash viene anche inviato ad una serie di interlocutori
(sindacali ed istituzionali) interessati allo svolgimento delle attività, impiegando a tal fine
un’altra lista di distribuzione.
Per rendere mirata la distribuzione per via elettronica delle diverse informazioni, sono
state create delle liste di distribuzione differenziate. Per esempio, una contiene l’elenco
di tutti i partner, un’altra i partner suddivisi per gruppi, per area geografica, gli
interessati al progetto, i giornalisti dei media pugliesi, ecc.
Chi vuole comunicare con i responsabili del progetto ha a disposizione anche un indirizzo
di posta elettronica (info@sistemamodapuglia.it) a cui fare riferimento.

Le attività svolte realizzano gli obiettivi previsti per la fase I.

     Area informazione e sensibilizzazione (C.1.1), azioni rivolte alle persone
E’ stata organizzata una conferenza stampa di presentazione del progetto (luglio 2002)
dove sono stati dettagliatamente presentati gli aspetti formativi del progetto (C1.1.b). La
stampa locale ha riportato la notizia contribuendo al processo di sensibilizzazione sul
tema dell’inserimento lavorativo (C.1.1.a).
A novembre 2002 è stato organizzato un seminario internazionale per discutere i
risultati del progetto. Questo secondo evento è stato seguito con molta attenzione dalla
stampa locale (giornali, televisione, agenzie di stampa).
In quell’occasione è stato presentato il marchio (di cui si parlerà più avanti) ed è stata
avviata una distribuzione della news letter mirata con la collaborazione dei diversi
partner dislocati sul territorio. Queste sono state consegnate in parte ad personam, ed
in parte collocandole in punti strategici (per esempio all’interno delle sedi sindacali, o
della banca partner). Per monitorare l’efficacia della distribuzione i singoli partner si
sono impegnati a dare un riscontro delle copie che sono state loro consegnate.
Nell’ambito del seminario è stata promossa un’azione di diffusione del sito: la sua
presentazione dinamica è stata diffusa su un monitor a ciclo continuo. Inoltre, l’indirizzo
del sito, oltre l’e-mail del progetto, sono sempre indicate congiuntamente su tutto il
materiale e sui documenti al fine di massimizzarne la loro diffusione e conoscenza.

Le attività svolte realizzano gli obiettivi della fase II.

Area ricerca (C.2.1.e), azioni rivolte a strutture e sistemi
Nel progetto è prevista la creazione di un marchio distintivo dei prodotti della filiera
della moda pugliese, che sia di garanzia della qualità del prodotto, del processo e
dell’eticità di tutte le fasi della lavorazione. Secondo quanto previsto nella fase I, è
stato elaborato il marchio Smp, tenendo presenti le peculiarità produttive e sociali
locali. Il marchio è stato posto su tutto ciò che riguarda il progetto (sito, news letter,
Smp Flash, lettere ecc) contribuendo al processo di diffusione dello stesso, ed è stata
avviata la certificazione di qualità del marchio e la sua condivisione da parte della realtà
istituzionale ed imprenditoriale della Puglia.

Area informazione e sensibilizzazione (C2.2 – C2.2.a, C2.2.b)
In questo caso si fa riferimento alle azioni di sensibilizzazione degli attori dello sviluppo
ed agli operatori.

In sede di progettazione dei contenuti informativi della conferenza stampa e del
seminario internazionale, è stato deciso di unificare il target della comunicazione
(persone e sistemi). Nella fase iniziale del progetto, infatti, non è stato ritenuto
opportuno scindere il messaggio comunicazionale mirandolo sulle diverse categorie, ma si
è preferito procedere ad un’informazione “a pioggia” puntando a far conoscere il
progetto e la sua carica innovativa in tema di emersione.
Quindi, quanto detto per la conferenza stampa ed il seminario (punto C1.1) è estensibile
anche a questa sezione.

Area azioni di sistema (C.2.5)
Creazione e sviluppo di reti/partenariati (C.2.5.c)
La creazione di una rete è essenziale per la realizzazione degli esiti del progetto, in
particolare in una realtà sociale come quella pugliese e quando si affronta un tema
trasversale come quello del lavoro irregolare. A tal fine è stata avviata la collaborazione
con Moda Mediterranea, con il Comitato per l’emersione ed in particolare con l’Assessore
Andrea Silvestri che è il responsabile per la Puglia sul tema dell’emersione; e con i
comitati locali dell’emersione. Questi soggetti hanno partecipato come esperti ai Focus
Group ed è stato instaurato un rapporto stabile e continuativo sinergico sul tema
dell’emersione.

Aree di intervento (C.2.6)
Strategie di rete (C.2.6.a)
E’ stato creato un collegamento tra diverse aziende ed imprese locali interessate al
contenute formativo ed alla strategia dell’emersione contenuta nel progetto. I Focus
group sono stati l’occasione per riunire gli imprenditori e, prendendo spunto dalla loro
esigenza di realizzare una rete che sia di sostegno per affrontare la concorrenza del
mercato, sono state poste le basi per una futura collaborazione.

Certificazione di qualità e accreditamento (C.2.6.b)
Il percorso per giungere alla certificazione di qualità del marchio è lungo anche perché
passa per un processo di condivisione del marchio e delle sue finalità.
Dalla fase di realizzazione e promozione si sta ora passando allo studio delle modalità di
certificazione e delle possibili declinazioni ed applicazioni.
Marco Pinna
Paola Serra
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




GRUPPO ICT - MAINSTREAMING



- SITO EQUAL SMP
- DATABASE PERSONE ED AZIONI
LA PRESENTAZIONE DEL SITO SMP DI
OFFICINE MULTIMEDIALI E’ STATA
PRESENTATA AL GRUPPO DI GOVERNO E
DI GESTIONE DELLA PARTNERSHIP IL 3
LUGLIO 2002.
E’ UN DOCUMENTO IN POWERPOINT DI 10
SLIDE E SONO DISPONIBILI CLICCANDO
SU SCHEDE
EQUAL PUGLIA SMP

Documento a cura del Gruppo ICT

– Europaform: Accademia Alte Professionalità scrl


MANUALE DI UTILIZZO DEL DATA BASE

1. Struttura del data base

Il data base è concepito per:
- Per l’inserimento di dati a distanza da parte d’aziende e persone
- Per essere gestito, da una figura d’amministratore del data base
- Per essere interrogato secondo criteri definiti.

 Il data base si compone di due tabelle principali e di cinque tabelle secondarie, d’appoggio alle
principali. Le tabelle principali sono:

   Aziende
   Persone
Le tabelle secondarie sono:

   Posizioni
   Attività
   Settori
   Occupazioni
   Contratti

L’amministratore del database accede alle tabelle dal menù principale e ogni tabella è, a sua volta,
collegata al menù principale.
                                         Il menu principale




Le tabelle secondarie contengono i valori predefiniti che l’utente deve scegliere mediante i menù a
tendina e le caselle di spunta che trova sul form .
Per esempio: sul form aziende l’utente trova questo menù a tendina che comprende le seguenti voci:




                                                                  Il menu a tendina



        fornitura a imprese finali
        intermediazione
        prodotti su misura
        subfornitura a terzi
       queste voci sono costituite dai record della tabella secondaria attività e sono modificabili
       dall’amministratore del database (vedere inserimento e modifica dei dati).




                                                     La tabella
                                                     secondaria
                                                     attività
2. Inserimento dei Dati

Sono presenti due forme d’inserimento dei dati per le due tabelle principali, Aziende e Persone e due
filtri che consentono di estrapolare dei dati dalle stesse.
I form presentano voci che l’utente da casa compila manualmente, voci collegate a menù a tendina e
caselle di scelta.
La tabella Persone viene aggiornata dall’apposito form.




                                                  Form di inserimento per la
                                                  tabella Persone




Il form fornisce all’amministratore del database :

          I dati anagrafici l’e-mail dell’utente e la disponibilità a trasferire conoscenze e volontà ad
           essere informato sull’andamento del progetto
          I dati relativi alla situazione occupazionale dell’utente: Tipologia di Azienda, Stato
           Occupazione, Posizione all’interno dell’azienda .


Il form presenta dei menù a tendina: le voci relative si trovano nelle tabelle accessorie, mentre i dati
scritti manualmente dall’utente vanno ad aggiornare direttamente la tabella Persone.

Alcune voci (nome, cognome, e-mail) sono obbligatorie: se si tenta di inviare i dati senza aver
compilato i campi verrà segnalato l’errore.
La stessa impostazione vale per la tabella Aziende, che viene aggiornata con l’apposito form che
l’utente invia con i suoi dati .

 Il form Aziende fornisce:
-i dati relativi all’azienda (Ragione Sociale Partita IVA / Forma societaria ,Tipologia di Azienda
Settore di attività ,CCNL ,applicato N. addetti,disponibilità a trasferire conoscenze e volontà ad essere
informato sull’andamento del progetto)

-i dati contenuti nelle tabelle secondarie

          Posizioni
          Attività
          Settori
          Occupazioni
          Contratti

 Anche per questa tabella alcune voci (nome, cognome, e-mail) sono obbligatorie: se si tenta di inviare i
dati senza aver compilato i campi verrà segnalato l’errore.

I dati inviati dalle persone ed aziende interessate e le voci contenute nelle tabelle secondarie possono
essere aggiornati manualmente dall’amministratore del data base, mediante l’apposito comando
presente nella casella sovrastante la tabella.


                                                               Il pulsante aggiungi
                                                               record




3. Interrogazione dei Dati

L’interrogazione dei dati è permessa,all’amministratore del database, da due appositi form, uno per
ogni tabella principale.
Per richiamare il form di interrogazione dei dati bisogna cliccare sul pulsante “ricerca record” sul menù
                                               Il pulsante ricerca record




                                                                     Il filtro per
                                                                     aziende




Il filtro permette di ordinare i record presenti del database, secondo dei criteri predefiniti.
Per esempio il filtro aziende permette di ordinare i record presenti nel database per
           Forma societaria
           Tipologia di Azienda
           CCNL applicato
           Settore di attività
           N. addetti
           Disposto                                                                              a
             frequenza corsi
          Eccetera eccetera
Se il valore ricercato non è presente il database fornisce un messaggio d’errore.



                                                                            Il messaggio d’errore




4. Modifica dei dati

Per modificare un record di una tabella ,principale o secondaria occorre cliccare il simbolo a sinistra
del record.



                                                               Il simbolo di modifica record
                                                               Della tabella occupazioni




la finestra “modifica record” permetterà di modificare il record




                                                                   La finestra
                                                                   modifica
                                                                   record della
                                                                   tabella
                                                                   contratti



riassumendo:
all’utente (impresa o privato ) è permesso:
-inserire i propri dati con l’apposito form.
Alcune voci sono obbligatorie e devono essere compilate
All’amministratore del database è permesso:
-modificare, inserire e interrogare i record presenti nelle tabelle.

Il software è stato prodotto da
ACCADEMIA
Viale Castro Pretorio 16
00100 ROMA
Tel 06-44701884
Fax 06-44701886
e-mail: mailto:Associazione_Quadri@cisl.it
Att.ne Federica Cochi

e realizzato in collaborazione con Gabriele Scaiola.
mailto:scaiolags@libero.it
L’INDIRIZZARIO COMPLETO DELLA
PARTNERSHIP E’ CONSULTABILE
CLICCANDO SU INDIRIZZI
 Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




GRUPPO ATTORI SOCIALI
                         LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE

                                    E LA CERTIFICAZIONE ETICA

                                                 (bozza)
                                               marzo 2003




       IL CONCETTO DI RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE

La Commissione delle Comunità Europee, nel luglio del 2001, ha presentato il Libro verde dal titolo
“Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese”. Può essere utile partire
dalle riflessioni di questo testo in merito alla definizione di responsabilità sociale delle imprese


“…La maggior parte delle definizioni della responsabilità sociale delle imprese descrivono questo
concetto come l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle
loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate.

Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici
applicabili, ma anche andare al di là investendo “di più” nel capitale umano, nell’ambiente e nei
rapporti con le altre parti interessate. L’esperienza acquisita con gli investimenti in tecnologie e prassi
commerciali ecologicamente responsabili suggerisce che, andando oltre gli obblighi previsti dalla
legislazione, le imprese potevano aumentare la propria competitività. L’applicazione di norme
sociali che superano gli obblighi giuridici fondamentali, ad esempio nel settore della formazione, delle
condizioni di lavoro o dei rapporti tra la direzione e il personale, può avere dal canto suo un impatto
diretto sulla produttività. Si apre in tal modo una strada che consente di gestire il cambiamento e di
conciliare lo sviluppo sociale e una maggiore competitività.

La responsabilità sociale delle imprese non dovrebbe tuttavia essere considerata come un sostituto alla
regolamentazione o alla legislazione riguardante i diritti sociali o le norme ambientali, compresa
l’elaborazione di una nuova normativa adeguata. Nei paesi in cui tali regolamentazioni non esistono, gli
sforzi dovrebbero concentrarsi sulla creazione di un contesto regolamentare o legislativo adeguato al
fine di definire una base equa, a partire dalla quale potrebbero essere sviluppate le prassi socialmente
responsabili.

Anche se, a tutt’oggi, la responsabilità sociale delle imprese è promossa prevalentemente da grandi
società o dalle multinazionali, essa riveste un’importanza per tutti i tipi di imprese e per tutti i
settori di attività, dalle PMI alle multinazionali. È fondamentale che essa sia più ampiamente
applicata nell’ambito delle PMI, comprese le microimprese, poiché il loro apporto all’economia e
all’occupazione è il più importante. Anche se numerose PMI assumono già la loro responsabilità
sociale, in particolare attraverso un impegno a livello locale, una più intensa sensibilizzazione e un
maggiore sostegno alla diffusione delle buone prassi potrebbero facilitare la promozione della
responsabilità sociale tra le imprese di questa categoria. Le cooperative di lavoratori e i programmi
di partecipazione, nonché altre forme di imprese di tipo cooperativo, mutualistico o associativo,
integrano nella loro struttura gli interessi delle altre parti interessate e assumono immediatamente
responsabilità sociali e civili.

Un certo numero di imprese che ottengono buoni risultati nel settore sociale o nel settore della
protezione dell’ambiente indicano che tali attività possono avere come risultato migliori prestazioni e
possono generare maggiori profitti e crescita. Per numerose imprese si tratta di un nuovo campo
d’azione che richiede una valutazione di lungo periodo. L’impatto economico della responsabilità
sociale delle imprese può essere ripartito in effetti diretti e effetti indiretti. Risultati positivi diretti
possono ad esempio derivare da un migliore ambiente di lavoro che si traduce in un maggiore impegno
e in una maggiore produttività dei lavoratori, ovvero possono derivare da un’efficace gestione delle
risorse naturali. Inoltre, gli effetti indiretti sono il frutto della crescente attenzione dei consumatori e
degli investitori, che amplierà le possibilità dell’impresa sul mercato. Inversamente, la reputazione di
un’impresa può spesso soffrire per le critiche formulate nei riguardi delle sue prassi commerciali. Tale
situazione può nuocere ad aspetti fondamentali per un’impresa, quali il suo marchio o la sua
immagine…”

D’altro lato, come evidenziato da Aurelia Leoni dell’Assindustria di Firenze, “…l’immagine pubblica
dell’impresa è oggi un patrimonio da difendere e da sviluppare. La proiezione di un’immagine positiva
ai clienti, ai dipendenti, ai fornitori, agli azionisti, nonché lo sviluppo nel tempo di una buona
reputazione, diventano di grande importanza. I consumatori e le loro organizzazioni sono sempre
più attenti ai valori umani fondamentali ed acquisiscono una crescente consapevolezza non solo
di “cosa” viene prodotto (qualità e prezzo), ma anche di “come” viene prodotto (fattori sociali,
etici, ambientali, di salute e sicurezza). In quest’ottica è importante per le imprese dimostrare di avere
comportamenti “responsabili”, gestendo le proprie attività in modo onesto, corretto e attento alle
aspettative del pubblico…”.



          LA CERTIFICAZIONE ETICA

Nel 1997 la SAI (Social Accountability International)5, ente che al livello mondiale definisce i requisiti
atti a dimostrare la correttezza sociale delle aziende, ha definito la norma SA 8000 per fornire un
documento valido per tutti i mercati che costituisca un incentivo per le imprese a comportarsi
correttamente.

5La SAI è un’organizzazione umanitaria, con sede a New York, che si pone l’obiettivo di migliorare le condizioni dei lavoratori, sviluppando e
implementando standard di responsabilità sociale.
Gli obiettivi specifici che la norma intende perseguire attraverso le aziende certificate e le loro catene di
fornitori poggiano sul presupposto che tutto il sistema sia focalizzato sul miglioramento continuo e
sulla prevenzione, piuttosto che sulla correzione. Tali obiettivi sono:
         migliorare le condizioni generali di lavoro,

         migliorare le condizioni retributive,

         favorire la scolarità dei bambini,

         rimuovere discriminazioni sul luogo di lavoro,

         promuovere la libertà di associazione all'interno del sistema,

         aumentare la sicurezza dei lavoratori,

         eliminare abusi fisici e altre forme di pressione sul posto di lavoro.


L'azienda interessata ad accreditarsi SA 8000 deve dotarsi di una politica con obiettivi chiari e definiti,
strutturare un sistema di gestione che consideri gli elementi sopra accennati ed infine prevedere
strumenti preventivi e di controllo mirati al continuo miglioramento.

Al pari delle altre certificazioni, accresce l'affidabilità dell'azienda e ne migliora la reputazione.
Permette inoltre di rendere concreti (attraverso prove oggettive) gli impegni da rispettare e da fare
rispettare ai propri fornitori relativamente alle condizioni di lavoro accettabili sul piano etico. Ma
occorre considerare un altro vantaggio: una gestione trasparente degli aspetti sociali e ambientali è
indice di corretta gestione generale e buona salute complessiva dell'azienda, contribuendo a ridurre il
rischio finanziario legato all'investimento. È inutile negare che la certificazione dei sistemi di gestione
della responsabilità sociale potrà diffondersi unicamente se vi sarà un reale vantaggio non solo
nei confronti della collettività, ma anche dell'azienda che sostiene tale impegno.

La SAI definisce in maniera chiara i benefici che l’utilizzazione della norma SA 8000 può avere sui
differenti target: lavoratori; imprese; consumatori. La tabella seguente li sintetizza.


                               I benefici della SA8000 per i differenti target

Lavoratori                         Imprese                            Consumatori
Riduzione degli incidenti          Modo credibile ed efficace di      Informazioni chiare e credibili
                                   avviare un processo di             per coloro che vogliono fare
                                   responsabilità sociale             acquisti eticamente compatibili
Rafforzamento delle possibilità di Rafforzare l’azienda e “bollare”   Usare le informazioni per
organizzare     sindacati        e la reputazione                     investimenti socialmente
contrattazione collettiva
                                                                      responsabili
Possibilità di migliorare le       Migliorare la selezione del        Identificare i prodotti realizzati
condizioni dei luoghi di lavoro     personale, la performance dei       senza violare i diritti umani
                                    propri lavoratori e il rischio di
                                    perdere personale qualificato
Incrementare le conoscenze dei      Guadagni nella qualità e nella      Identificare le imprese che
lavoratori rispetto ai propri       produttività                        fanno progressi nel
diritti                                                                 miglioramento del rispetto dei
                                                                        diritti umani
Opportunità di lavorare             Riduzione dei giorni di lavoro      Copertura completa delle
direttamente con gli                persi e dei costi per le            categorie di prodotti e della
imprenditori sulle questioni dei    assicurazioni                       produzione geografica
diritti
Possibilità di rendere evidente     Minori spese rispetto ad un
che i diritti dei lavoratori sono   programma interno di
utili anche per la società e gli    conformità (internal compliance
affari                              program)
Miglioramento degli affari con      Migliorare i rapporti con i
nuove opportunità di lavoro         lavoratori, i sindacati,i
                                    consumatori, le aziende, le
                                    ONG e il governo




Le caratteristiche della norma SA 8000

Le caratteristiche della norma SA 8000 possono essere così riassunte:

-   si basano sul consenso e definiscono precisi requisiti di riferimento in termini di responsabilità
    sociale;
-   rappresentano una forma di auto-controllo adottata volontariamente dalle imprese;
-   sono flessibili, tanto da poter essere adottate in ogni settore produttivo;
-   sono verificabili, attraverso attività di auditing, da una terza parte indipendente (organismo di
    certificazione);
-   sono progettate in modo da tenere in debita considerazione requisiti e leggi di ogni paese;
-   rappresentano uno dei riferimenti per l’impresa ai fini della valutazione dei propri fornitori;
-   costituiscono uno strumento di benchmarking in cui i consumatori possono riporre la propria
    fiducia.

      La certificazione etica SA 8000 fornisce degli standards trasparenti, misurabili e verificabili in
nove aree essenziali:
1. lavoro minorile: ovviamente è proibito il lavoro dei minori al di sotto dei 15 anni e qualora
   l’azienda se ne fosse avvalsa in passato deve impegnarsi a riparare garantendo ai bambini la
   possibilità di poter partecipare a programmi di recupero. Inoltre, le imprese certificate devono
   disporre un fondo per l’educazione dei minori che potrebbero perdere il lavoro a causa
   dell’osservazione di questi standards;

2. lavoro forzato: anch’esso è proibito, ai lavoratori non può essere richiesto di cedere i propri
   documenti o di pagare un “acconto” come condizione per lavorare;
3. salute e sicurezza: le imprese devono rispettare gli standards minimi per un ambiente di lavoro
   sicuro e salubre, includendo in ciò almeno l’accesso all’acqua potabile, una stanza in cui riposarsi,
   un equipaggiamento di sicurezza adeguato e la formazione necessaria per svolgere il lavoro;

4. libertà d’associazione e diritto alla contrattazione collettiva: deve essere garantito il diritto di
   formare ed unirsi in un sindacato a scelta e di poter richiedere un contratto collettivo, senza che ciò
   generi ritorsioni o intimidazioni verso i lavoratori;

5. discriminazione: non si devono verificare discriminazioni razziali, di casta, di nazionalità, religione,
   genere, disabilità, orientamento sessuale, d’appartenenza sindacale o politico;

6. procedure disciplinari: sono proibite, ovviamente, le punizioni corporali, la coercizione fisica come
   quella mentale, le multe e l’ingiuria nei confronti dei lavoratori;

7. orario di lavoro: si possono fare al massimo 48 ore settimanali, con (minimo) un giorno di riposo
   alla settimana. Gli straordinari, se previsti, non possono superare le 12 ore settimanali e vanno
   retribuiti con una tariffa speciale;

8. retribuzione: deve rispettare tutti gli standards minimi legali locali e fornire una rendita sufficiente
   per coprire almeno i bisogni primari, se non qualcosa in più;

9. sistema di gestione: le imprese devono nominare un rappresentante responsabile della politica
   aziendale, pianificare ed eseguire i controlli richiesti, selezionare i fornitori rispetto alla loro
   conformità agli standards etici, realizzare le azioni correttive necessarie per la certificazione etica,
   rendersi disponibili alle verifiche mostrando la documentazione ed i registri necessari.

In particolare i requisiti richiesti sono legati a specifiche convenzioni e normative internazionali che
vengono di seguito presentati.

Il requisito 9 è interamente dedicato al cosiddetto Social Management System (SMS), similare come
struttura ai sistemi di gestione della qualità ed ambiente. Si nota infatti la richiesta di una politica con
obiettivi, la pianificazione ed attuazione per raggiungere gli obiettivi, la nomina di un rappresentante
della Direzione ed infine il riesame periodico. Si può, quindi, redigere un manuale di gestione sociale,
con relative procedure, oppure integrare Qualità-ambiente-sicurezza-etica in un unico sistema
documentale.


       Chi può certificare

Quando si parla di certificazione SA 8000, è importante ricordare che la certificazione può essere
rilasciata solamente da un organismo accreditato CEPAA (Council of Economic Priorities
Accreditation Agency) che è l’unico organismo di accreditamento esistente a livello internazionale per
la certificazione SA 8000.

La SA 8000 è certificabile solo da parte di un ente terzo. Gli enti terzi accreditati dal CEPAA sono:
-      BVQI (Bureau Veritas Quality International);
-      CISE (Centro per l'Innovazione e lo Sviluppo Economico);
-      DNV (Det Norske Veritas);
-      ITS (Intertek Testing Services);
-      RWTUV Far East Ltd.;
-      SGS-ICS (International Certification Services);
-      UL (Underwriters Laboratories Inc.).


Il ruolo delle ONG e dei sindacati

Secondo l’opinione di un esperto, Andrea Casadei6, è importante il ruolo che viene affidato alle
Organizzazioni Non Governative ed ai Sindacati del paese in cui l’impresa ha le fabbriche che
intende certificare SA 8000. È necessario che insieme con loro vengano espletate le procedure di
accreditamento che devono tenere conto delle particolarità locali. A queste organizzazioni, inoltre, è
riconosciuto il diritto di denunciare il mancato rispetto delle regole previste dal protocollo. Se le accuse
sono fondate, la certificazione può essere revocata.

A QUESTO PROPOSITO SAREBBE INTERESSANTE CAPIRE CHE COSA ACCADE IN ITALIA,
ALL’INTERNO DEL SITO DEL CISE NON HO TROVATO NULLA IN MERITO.



            LA CERTIFICAZIONE ETICA IN ITALIA

In particolare si parlerà dell’esperienza del CISE. E’ interessante notare che il CISE ha dato vita a un
Network, il Network Lavoro Etico, che vede la partecipazione dei seguenti soggetti:
            Il C.I.S.E. quale ente accreditato alla certificazione delle imprese e alla formazione;

            Organismi di certificazione già accreditati in Italia per la certificazione dei Sistemi Qualità e dei
             Sistemi di Gestione Ambientale quali organismi di ispezione;

            Camere di Commercio italiane all’estero quali osservatori di monitoraggio internazionale;

            Aziende Speciali delle Camere di Commercio quali punti di promozione e monitoraggio;
Non è chiaro il suo obiettivo, anche se sembra essere legato alla promozione e alla diffusione della
certificazione etica SA8000.




6   Andrea Casadei, “La certificazione etica: SA8000”, reperibile su internet, al seguente indirizzo: http://www.bloom.it/casadei1.htm#_ftn4
È stato costituito anche un comitato tecnico scientifico, di seguito sono inseriti i nominativi e l’Ente di
provenienza. È interessante notare che mancano rappresentanti del sindacato, d’altro lato è interessante
rilevare la presenza di un rappresentante delle istituzioni, un assessore della Provincia di Lecce.


                                               Esperienze nell'ambito della
Nome e cognome Impiego                                                              E-mail
                                               Responsabilità Sociale

                                               European Round tables on CSR
                 Direttore Centro Estero       reporting Docenza codici etici e SRI
Dr. Segio                                                                            valentini@centroesterolomb
                 Camere di Commercio           Assistenza consulenziale in tema di
Valentini                                                                            .com
                 Lombarde                      SRI. Pubblicazione articoli e riviste
                                               in materia di Social Accountability


                 Ordinario di Economia
                 delle Aziende e delle
Prof. Giuseppe
                 Amministrazioni pubbliche                                          marcon@unive.it
Marcon
                 Università Cà Foscari
                 Venezia

                                               Consulenza in rendicontazione
                                               sociale, etica applicata in impresa e
                 Consulente aziendale          metodologia di ricerca: bilancio
D.ssa Marisa                                                                         m.parmigiani@scsazioninno
                 Manager di                    sociale, certificazione SA8000,
Parmigiani                                                                           va.com
                 SCSAzioninnova                codice etico. Docenza sulla SA8000.
                                               Pubblicazioni in materia di etica
                                               d'impresa e finanza etica

                 Ordinario di Economia del
Prof. Giulio     mercato mobiliare
                                                                                    giulio.tagliavini@unipr.it
Tagliavini       Università degli Studi di
                 Parma


                 Collaboratore Università
                                               Docenza in corsi di formazione
                 degli Studi di Ferrara c/o
Dr. Francesco                                  professionale e non sui temi
                 CARID Centro di Ateneo                                             vigliarolo@carid.unife.it
Vigliarolo                                     dell'Economia sociale e dello
                 per la Ricerca e
                                               Sviluppo Sostenibile
                 l'Innovazione Didattica



                 Università degli Studi di
Prof. Giulio
                 Bologna Dipartimento di                                            ecchia@economia.unibo.it
Ecchia
                 Scienze Economiche


                 Docente di Economia
                 Aziendale e di Strategie di
                                               Membro italiano del Center on
                 Raccolta Fondi per le
                                               Philantropy dell'Indiana University,
Dr. Valerio      Organizzazioni Nonprofit                                               vmelandr@sun1.spfo.unibo.
                                               per studio comparato internazionale
Melandri         Corso di Diploma in                                                    it
                                               sull'etica e la pratica del fund raising
                 Economia delle Imprese
                                               nel mondo
                 Cooperative e delle
                 Organizzazioni Nonprofit
                Facoltà di economia - Sede
                di Forlì




                Presidente Associazione
Dr. Gennaro
                Internazionale Apostolato                                      info@a-i-a-c.com
Sguro
                Cattolico


                Straordinario di Economia
                e Gestione delle Imprese
                                           Presidente Comitato Scientifico di
Prof. Matteo    Internazionali Luiss -
                                           ANIMA (associazione per la           mcaroli@luiss.it
Caroli          Libera Università
                                           Responsabilità Sociale dell'Impresa)
                Internazionale degli Studi
                Sociali - Guido Carli

                Funzionario della
                                            Rappresentante del Governo c/o il
                Direzione Generale dello
Dr. Giuseppe                                Gruppo sulla Responsabilità Sociale giuseppe.schinaia@minindu
                Sviluppo Produttivo e della
Schinaia                                    delle Imprese della Commissione stria.it
                Competitività - Ministero
                                            UE dal 2001
                delle Attività Produttive



                 Direttore Generale
D.ssa Giuseppina
                 Nomisma Società di Studi                                      nomcom@nomisma.it
Gualtieri
                 Economici




                Presidente SAI Social
Alice Tepper
                Accountability                                                 alice@sa-intl.org
Marlin
                International



                Assessore provinciale alla
                programmazione
Dr. Cosimo
                economica ed alle politiche
Casilli
                comunitarie della
                Provincia di Lecce




Prof. Mario
                Presidente PROSPECTA                                           mario.unnia@libero.it
Unnia




Il comitato si è riunito nell’ottobre del 2002 ed ha individuato alcune aree che meriterebbero un analisi.
In particolare si tratta delle aree di seguito indicate:
      1. Analisi costi - benefici nelle imprese che hanno investito nel campo della responsabilità sociale

      2. Interazione di SA8000 con altri standard (IFOAM - FLO - SAN): S.A.S.A. PROJECT

      3. Integrazione delle tecniche di auditing

      4. Meccanismi disincentivanti per le imprese che non rispettano requisiti di responsabilità sociale

      5. Meccanismi incentivanti per le imprese che rispettano requisiti di responsabilità sociale

      6. Marchi per la comunicazione al cliente finale

      7. Marchi per la valorizzazione delle prerogative e delle peculiarità dei territori

      8. Rapporti tra imprese socialmente responsabili e sistema bancario

      9. Premi e riconoscimenti per le imprese socialmente responsabili

      10. L'approccio della Commissione Europea alla responsabilità sociale

      11. Responsabilità sociale nelle Imprese e nelle Istituzioni: quale dialogo

      12. Fondi comuni e fondi pensione che investono su fondi etici

      13. Bilanci sociali

      14. La responsabilità sociale nelle PMI

      15. I lavori dell'ISO sul tema della Corporate Social Responsibility


La procedura per ottenere la certificazione

In particolare, facendo riferimento all'iter di certificazione impiegato dal CISE, le varie attività previste
sono di seguito presentate7.

I.       Richiesta di certificazione da parte dell'organizzazione che abbia attuato il sistema di
         responsabilità sociale; è implicito che prima di richiedere la certificazione l'organizzazione
         effettui una autovalutazione del proprio sistema rispetto alla norma (da tale autovalutazione
         potrebbe derivare l'opportunità di richiedere il riconoscimento dello stato di "Applicant SA
         8000" in attesa di sostenere la visita di certificazione.

II.      Preparazione della visita. A seguito dell'analisi della richiesta inoltrata da parte dell'azienda,
         l'organismo di certificazione predispone un "Dossier informativo"; tale dossier raccoglie le

7 La descrizione della procedura è quella presentata da Jean-Marc Franceschetti, della BVQI Italia, nel documento “Verso una norma per la
certificazione sociale: SA 8000”, reperibile sul sito www.uni.it.
        informazioni sul contesto nel quale l'azienda opera e sugli aspetti critici del settore
        merceologico rispetto ai requisiti della norma. Le informazioni raccolte costituiscono un input
        fondamentale per la pianificazione della visita e per la preparazione personale del team di audit.
        A tal fine il CISE mantiene costantemente attive le relazioni con le parti interessate (sindacati,
        ONG, istituzioni e autorità competenti, ecc.), sia direttamente che attraverso la rete delle
        Camere di Commercio italiane e italiane all'estero.

III.    Prima parte della visita. Sostituisce la tipica fase di "analisi documentale" svolta nell'ambito
        della certificazione dei sistemi di gestione della qualità e dell'ambiente, ampliandone contenuto
        ed obiettivi; l'obiettivo principale è infatti quello di conoscere e valutare il sistema di
        responsabilità sociale pianificato dall'organizzazione; non essendo previsto dalla norma un
        documento specifico di pianificazione e descrizione del sistema (esempio Manuale), vengono
        analizzati, presso l'organizzazione interessata, tutte le varie tipologie di documenti o le altre
        forme di pianificazione adottate e viene valutato se sono state prese in considerazione leggi e
        regolamenti vigenti. Questo aspetto risulta importante tenendo conto che la norma SA 8000
        prevede che, in riferimento a ciascun requisito, si debba applicare la regola più stringente - cioè
        più favorevole per i lavoratori - tra quanto espresso nel requisito stesso e la legislazione vigente.
        Le eventuali criticità emerse dovranno essere risolte dall'organizzazione prima della seconda
        parte della visita.

IV.     Seconda parte della visita. Ha l'obiettivo di verificare se il sistema di responsabilità sociale
        pianificato viene attuato in modo efficace dall'organizzazione e se assicura il miglioramento
        continuo. Questa parte della visita è caratterizzata dall'impiego di tecniche che si differenziano
        in modo significativo da altre tipologie di visite, prevalentemente legate a riscontri documentali;
        esse prevedono l'utilizzo, in funzione delle diverse situazioni aziendali, di molteplici tecniche di
        intervista con i lavoratori (individuali, di gruppo, focus group). In questa fase viene inoltre
        applicato, da parte del team di visita, il metodo CEASAS (Continuos Evaluation of Adequacy of
        Social Accountability Systems) messo a punto dal CISE allo scopo di standardizzare la
        valutazione degli auditors circa l'adeguatezza dei sistemi di responsabilità sociale. In tale
        metodo, oltre a ricercare le evidenze di funzionamento di elementi sistemici quali il riesame e la
        pianificazione del miglioramento, viene considerata anche la valutazione dei risultati ottenuti
        considerando i loro trend, i confronti con analoghi risultati ottenuti da altre organizzazioni, la
        riconducibilità degli stessi agli approcci adottati.

Infine è opportuno precisare che le analogie e le differenze evidenziate rispetto ad altri iter di
certificazione influenzano anche le modalità di qualifica dei valutatori: se da un lato le analogie
giustificano il fatto che uno dei pre-requisiti è costituito dall'iscrizione ad uno dei registri per valutatori
di sistemi, le differenze richiedono una ulteriore formazione specifica ed un'esperienza sul campo. Per
questo CISE ha ritenuto strategico acquisire un secondo accreditamento come "course provider" per
formare, attraverso corsi di 4 giorni riconosciuti da SAI, gli aspiranti valutatori. Successivamente CISE
fornisce la formazione necessaria ed organizza, con frequenza semestrale, la giornata di "calibratura"
tra tutti i valutatori qualificati.
LE PMI E LA CERTIFICAZIONE ETICA

Secondo l’opinione di una organizzazione di cittadini italiana – Cittadinanzattiva – che da alcuni anni
si occupa del tema della responsabilità sociale delle imprese, “…la realtà europea, in generale, e
italiana, in particolare, caratterizzata da una grande presenza di piccole e medie imprese, è un terreno
ideale per lo sviluppo di una cultura d'impresa socialmente responsabile. Secondo indagini recenti,
il 50% delle PMI svolgerebbe già attività responsabili sul piano sociale e ambientale. Molte di queste
iniziative tuttavia sono di natura occasionale e sono legate ad un orientamento etico del capo d’impresa,
spesso indipendente dalla strategia commerciale dell’impresa. Per quanto molte aziende stiano
iniziando a riconoscere i vantaggi commerciali di un comportamento socialmente attivo, la saltuarietà
di tali iniziative e l’incapacità di valorizzarle riduce spesso il benefico effetto che queste attività
potrebbe avere sulle aziende. Inoltre risorse limitate e una scarsa sensibilizzazione sono tra gli ostacoli
maggiori per un maggiore impegno sociale delle piccole e medie imprese.

Per questo motivo molte iniziative, sia italiane sia europee, si sono rivolte specificamente alle PMI per
aiutarle a valorizzare e ad esprimere in modo sistematico i loro atteggiamenti socialmente responsabili.
A questo riguardo si veda la Comunicazione della Commissione Europea “Responsabilità sociale delle
imprese:        un       contributo       delle       imprese       allo       sviluppo      sostenibile”
(http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr2002_it.pdf) e la “Guida per le Piccole e
Medie Imprese alla autovalutazione dell’impatto socio ambientale e alla stesura del Bilancio di
Sostenibilità”, prodotta da Sodalitas (http://www.sodalitas.it)…”.



Sempre secondo il parere di Cittadinanzattiva, “…accanto ai benefici derivanti da migliori relazioni con
i consumatori e la comunità locale, lo sviluppo di una cultura d’impresa socialmente responsabile
garantirebbe alle PMI di:

-   operare in partnership con le grandi imprese nella gestione della loro responsabilità sociale e
    ambientale nell’ambito della catena produttiva;

-   migliorare le proprie opportunità commerciali operando in accordo e in collaborazione con il
    contesto locale e con la società civile;

-   avere un impatto sullo sviluppo della realtà locale attraverso investimenti ed azioni socialmente
    responsabili;

-   migliorare e innovare la tecnologia dell’azienda.


È importante, inoltre, ricordare quanto detto all’inizio di questa breve analisi, riguardo alla posizione
dell’Unione Europea. Secondo il parere espresso nel Libro verde, è fondamentale che la responsabilità
sociale delle imprese “sia più ampiamente applicata nell’ambito delle PMI, comprese le microimprese,
poiché il loro apporto all’economia e all’occupazione è il più importante”.


L’esperienza della Regione Toscana

Di seguito viene presentata l’esperienza della Regione Toscana, così come raccontata da Fabrizia
Paloscia dell’Assessorato Industria, Artigianato e Piccole e medie imprese. La presentazione è
reperibile sul sito www.uni.it.

“…La Regione Toscana si è sempre distinta nell'individuazione di elementi qualitativi delle produzioni;
l'obiettivo della sostenibilità dello sviluppo è da tempo assimilato nei piani di governo e trova
l'impegno quotidiano nell'applicazione di politiche volte alla qualità sempre più rispettosa dell'ambiente
e del consumatore.

Ciò che sta alla base di tale convincimento politico è la consapevolezza di agire all'interno di territori
produttivi a fortissima componente di piccole imprese con meno di 20 addetti; si pensi che queste
rappresentano il 98,7% della totalità delle unità produttive toscane. (…)

La Toscana è terra di distretti industriali e la cultura dell'impresa si è confrontata con i territori ove
questi si sono insediati. Sempre più l'integrazione dell'industria con il territorio diventa il fulcro dei
ragionamenti e delle politiche, convinti che il solo equilibrio tra queste due componenti fonda il
successo del prodotto toscano che acquisisce sotto aspetti immateriali gli elementi che più lo
caratterizzano nel mercato globale.

La qualità toscana è storia, tradizione, alta competenza, cura del particolare, innovazione, integrazione,
rispetto dell'ambiente e dialogo con i territori.

Nel giugno 2000 la Regione intraprende un nuovo percorso, attua un'attenta analisi dello scenario
internazionale sul tema della responsabilità sociale delle aziende, recepisce il bisogno da parte dei
consumatori di prodotti più rispettosi dei diritti dei lavoratori, sceglie di confrontarsi con i temi di
criticità della globalizzazione.

Dalla ricognizione delle pratiche sviluppate in campo internazionale la Regione Toscana, più
precisamente l'Assessorato che coordina lo sviluppo economico, con la direzione dell'Assessore
Brenna, individua una nuova opportunità per le imprese toscane, anticipando le indicazioni della
Commissione Europea che nel luglio 2001 redige il Libro Verde sul tema.

Il valore aggiunto individuato per i territori produttivi toscani è la certificazione di responsabilità
sociale (Social Accountability 8000) che si conquista un posto all'interno del Documento Unitario di
Programmazione, cioè lo strumento attraverso il quale le Regioni in obiettivo 2 dichiarano le politiche e
gli assi per lo sviluppo richiedendo l'intervento dei fondi comunitari attraverso il FESR - Fondo
europeo per lo sviluppo regionale. (…)
La Regione Toscana ha introdotto questa certificazione in una misura del DoCUP dedicata agli
investimenti immateriali per le aziende. Nel paniere che include l'insieme delle certificazioni di qualità
(EMAS, ISO, ECOLABEL) si trovano allocate risorse pari a 28 milioni di euro. Questa azione colloca
la Toscana sullo scenario europeo ed internazionale ad aggiudicarsi la posizione di prima Regione
europea ad incentivare solidamente l'acquisizione di SA 8000 (il contributo è pari al 50%).

I temi individuati a sostegno di questo tema innovativo sul terreno della qualità, che diviene asse
strategico del governo regionale, sono:
      le PMI sono già fornite di grande qualità nelle lavorazioni, hanno un forte grado di
       cooperazione, fondono la tradizione con l'innovazione, possono qualificarsi nel mercato globale
       con il valore aggiunto dell'eticità, contro un mercato che compete in modo sleale, non
       osservando i diritti dei lavoratori;

      nel mercato globale lavorazioni delocalizzate a basso costo vengono adottate per rendere più
       competitivo il prodotto dal punto di vista del prezzo finale, ma il valore immateriale del
       prodotto acquisisce sullo scenario internazionale un valore emozionale che trova un target in
       forte crescita anche se ancora di nicchia;

      il consumo critico o consapevole si sta espandendo sempre di più e le campagne di boicottaggio
       di prodotti antietici hanno ormai evidenziato il potere del consumatore; avanza il convincimento
       che comprare significa votare;

      le multinazionali hanno subito gravi danni di immagine e di fatturato e per questa ragione hanno
       dovuto ideare la possibilità di "liftarsi" adottando codici etici o di comportamento (ne esistono
       350 nel mondo) che hanno un limite: quello di essere delle autocertificazioni;

      la scelta etica per le PMI porta notevoli vantaggi: il clima aziendale migliora, i lavoratori
       aumentano il livello di partecipazione agli obiettivi aziendali e si fidelizzano, non disperdendo
       così il know how acquisito, il dialogo con il territorio migliora, l'impresa diventa ancora di più
       componente sociale attiva della vita della collettività circostante, i portatori di interessi
       (stakeholder) entrano in relazione con l'impresa e il dialogo porta al miglioramento dei territori,
       le intelligenze interne ed esterne circolano ed individuano obiettivi comuni e innovativi per il
       benessere collettivo. L'impresa migliora il suo mercato interno;

      viene sviluppata e rafforzata l'inclusione sociale delle diversità, in particolare al requisito 5 della
       norma, portando con sé il miglioramento del contesto territoriale che gode di risparmio sui costi
       sociali (sanità, giustizia, assistenza sociale) e di una maggiore gittata fiscale. L'acquisizione del
       lavoro crea i presupposti per la dignità non solo economica degli uomini e delle donne, poiché
       realizza le condizioni per l'autorealizzazione e l'autostima che li allontana dalle derive di
       abbandono e marginalità;

      acquisire la certificazione implica sottoporsi alle visite di valutazione di un ente terzo (enti di
       certificazione) che verifica l'osservanza dei requisiti SA 8000 consultando gli stakeholder
       territoriali e obbliga alla ricostruzione della catena della fornitura e sub fornitura richiedendo
       l'impegno di questa all'osservanza dei requisiti etici. Questo comporta l'invasività della scelta
       etica anche nei Paesi in via di sviluppo e in altri, dove le aziende delocalizzano o acquisiscono
       lavorazioni, e induce un miglioramento delle condizioni di lavoro negli stati a forte ritardo di
       sviluppo. In questo modo la SA 8000 porta con sé elementi di cooperazione internazionale
       nell'ambito della globalizzazione dei diritti e per l'insediamento di percorsi e di aree di pace.”

Il caso dell’impresa Nicoletti di Matera

Non ho molte informazioni in merito, non credo che si tratti di una PMI, ma è un’azienda del sud già
certificata.
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




GRUPPO RICERCA
LA RICERCA CONDOTTA DA UNIVERSUS E DAI
PARTNER DEL GRUPPO OPERATIVO RICERCA E’
UN DOCUMENTO DI 128 PAGINE.
E’ DISPONIBILE CLICCANDO SU RICERCA

..
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




GRUPPO OPERATIVO
FORMAZIONE E CONSULENZA
Relazione del Gruppo Operativo Consulenza


Il gruppo operativo consulenza in questo primo monitoraggio che riguarda
l’attività al 31/03/2003 non ha avuto un ruolo centrale.
Pur partecipando ad alcuni momenti di coordinamento generale (vedi Fase I e
attività C.2.1.e relativamente al Marchio di filiera) la sua attività si esplicherà
soprattutto a partire dalle fase 3-4-5 dell’Azione 2

Da quanto emerge dal progetto le azioni previste sono le seguenti:


FASE 3 -7.5.3.1-A23
Progettare, sulla base delle evidenze emerse dall’analisi dei fabbisogni e degli
interventi formativi relativi alle attività di consulenza ed al trasferimento del
Know-how, mettendo a punto i materiali didattici e gli strumenti per il
monitoraggio e la valutazione delle attività formative;



FASE 3 -7.5.3.1-A25

Contribuire alla selezione dei docenti e alla realizzazione dell’azione di
formazione dei formatori e tutor d'aula per le attività di propria competenza;



FASE 3 -7.5.3.1-A26

Contribuire alla definizione dei criteri di selezione dei partecipanti per le aree di
formazione professionale, di formazione consulenziale e di trasferimento del
Know-how.


  STATO AVANZAMENTO

FASE 3 -7.5.3.1-A23

Gli incontri avuti con imprese e soggetti istituzionali, in occasione dei Focus
Group di Aprile, a cui Citer ha partecipato, hanno consentito di raccogliere alcuni
elementi utili per una progettazione di massima degli interventi di formazione e
consulenza. Tali informazioni sono propedeutiche alle attività previste (C.1.2-
C.1.3-C.1.4)
   In termini di contenuti: molte sono le esigenze emerse,                       in direzioni
   diversificate:
   Competenze da accrescere nelle imprese del territorio rispetto ad aspetti
   organizzativi, tecnologici, ect…
   Interventi a supporto di alcune aree professionali quali progettazione,
   produzione, commerciale
   Contributi rispetto allo studio di fattibilità di strutture di servizio alle imprese e al
   territorio

   Formazione
   In ambito formativo sono emerse:
   1) Necessità di Formazione per mancanza sul territorio di quadri intermedi
   preparati
      Portatori di innovazione
        -tecnica (es. utilizzo CADCAM-tempi e metodi-capi catena)

      Portatori di competenze manageriali indispensabili (marketing-progettazione-
   industrializzazione-qualità)

     Portatori di tecniche di programmazione-pianificazione, in grado di gestire i
   rapporti di filiera, sia con partner produttivi, a volte anche situati all’estero, che
   con i clienti

I potenziali utenti possono essere giovani, ma anche quadri presenti in azienda da
qualificare ulteriormente

2) Necessità di Formazione         per   Rafforzamento      di   competenze     manageriali
(imprenditori e dirigenti)

3) Necessità di Formazione per Creare figure di consulenti a valore aggiunto per le
imprese


Consulenza
Richiesto un supporto agli imprenditori che spazia dall’informazione all’assistenza
operativa nelle aree/funzioni aziendali relative a progettazione, industrializzazione e
commerciale.
Gli imprenditori, hanno messo in evidenza alcuni degli interventi, non fanno sistema,
non hanno luoghi dove scambiarsi informazioni e crescere nelle proprie competenze
manageriali.

Quindi è emersa anche l’esigenza di dare vita a momenti informativi su aspetti di
natura strategica/di scenario o anche informazioni su elementi di innovazione
tecnica.
In termini di metodi: In fase progettuale si dovrà prevedere l’adozione di
metodologie di formazione innovative e che favorissero la partecipazione dei
lavoratori, delle imprese

Da valutare l’adozione di ‘sistemi misti’ che passano attraverso formazione e
affiancamento in azienda con interventi anche consulenziali mirati ai bisogni dei
partecipanti.

Riteniamo che sia chiara l’indicazione emersa da parte dei potenziali utenti
(imprese) di impostare un’ attività che esca dalle tradizionali forme di ‘corso’

E’ quindi compito principale di Citer e di ISMO verificare tutte le possibili sinergie,
prevedendo forme di affiancamento tra momenti formativi tradizionali di aula e
interventi mirati in azienda di formazione on the Job e di assistenza ai quadri e
all’imprenditore.

    In termini di collaborazione con gli altri partner del progetto, è emersa la
    necessità di attivare una stretta collaborazione con ISMO fin dalla fase di
    progettazione degli interventi di formazione e consulenza.
    Molto importante e che ci pare da sollecitare ulteriormente è il contributo da
    parte dei soggetti istituzionali per un coinvolgimento delle imprese

In questa fase occorre avere un quadro chiaro dei vincoli normativi per impostare le
attività da gestire e rendicontare secondo parametri corretti
     Consulenza-Informazione sensibilizzazione
     Centro di supporto per l’emersione e lo sviluppo del settore
     Servizi differenziati
     Trasferimento Know How
     Sperimentazione del commercio elettronico
     Per acquisti e relazioni con i clienti
     Costituzione centri servizi distrettuali
     Il progetto che emergerà dal lavoro congiunto del gruppo formazione consulenza
     sarà presentato nei territori attraverso la modalità dello workshop


    FASE 3 -7.5.3.1-A25
    Ancora da attivare:
    Selezione dei docenti
    Formazione dei docenti
FASE 4

Realizzazione delle azioni di formazione professionale, formazione
consulenziale e realizzazione delle attività programmate di trasferimento
Know-how che riguarderà:
       2 aule da 40 ore per un numero totale di 40 allievi dedicate ad
        Operatori polivalenti;
       2 aule da 40 ore per un numero totale di 24 allievi dedicate agli Stilisti;
       1 aula da 40 ore per 20 allievi dedicata ai temi del Sistema Moda.

Stato avanzamento : ancora da verificare con il gruppo che si occupa della
selezione se sono perseguibili i numeri di utenti ipotizzati


FASE 5

Citer dovrà contribuire all’ingegnerizzazione degli strumenti utilizzati, alla
creazione di un tool kit per gli interventi di emersione e di sviluppo locale ed alle
azioni di diffusione e di replicabilità del marchio Sistema Moda Puglia.
Il Gruppo Operativo Consulenza opererà in stretta relazione con il Gruppo
Formazione al fine di garantire l'omogeneità del report finale delle attività.
Riunione del 16 Ottobre 2002
Gruppo di indirizzo & gestione della Partnership

Presenti:
Citer Paolo Rossi
UniVersus Ettore Ruggiero
ISMO Maurizio Belloni
ARTES Lidia Infelise
Cesos Domenico Paparella, Patrizia Di Lorenzo, Marco Pinna
Ore 10.30-16


Presentazione della ricerca condotta da UniVersus da parte di Ettore Ruggiero ( vedi file allegato)
Dalla presentazione emergono 3 aree di interesse: Nord barese, Sud est Barese, Salentino.




                 DISTRETTO                                            SETTORE
                 Area Murgiana                                          Salotti
                    Barletta                                            Scarpe
                 Andria, Trani                                       Abbigliamento
                    Casarano                                            Scarpe
                Tricase, Corsano                                       Cravatte
                Racale, Presicce                                        Calze
           Putignano, Martina Franca                                Abbigliamento

Più in dettaglio:

Nord Barese
Andria Barletta Trani

Abbigliamento Uomo, Donna, Bambino
Capispalla
Corsetteria
Intimo
Maglieria

Sud Est Barese
Putignano, Martina Franca, Francavilla

Sposa ( Putignano)
Abbigliamento Uomo ( Martina Franca)

Sud Salento

Racale Calze
Tricase Cravatte



Considerazioni

       Tralasciare le calze da uomo perché poco interessanti da un punto di vista moda uomo
       Camiceria è concentrata nel nord barese. Vive di riflesso dall’abbigliamento maschile.
       Interessante lavorare sull’intimo ed in particolare sulla corsetteria.
       L’intimo è un’area poco interessante perché le prospettive nel medio periodo prevedono, a causa
        delle tecnologie
        e della relativa assenza di design, un decentramento produttivo in favore di Tunisia, Turchia e
altri paesi emergenti.
      Mancano figure di design, moda
      Area del bambino difficile perché è un settore diviso in fasce di età:
             o 0-4 mercato molto dinamico ed in mano alle grandi firme
                6-14 meno dinamico, spazio su molti filoni, forte creatività



Comparti di maggior interesse
- capispalla
- abbigliamento
- maglieria
- abiti da sposa
- corsetteria


Punti di forza
Siamo in grado di trovare aziende intervenendo sulle attività commerciali nel settore dei capispalla.
Area di intervento privilegiata: Martina Franca. Al 90% le ditte sono attive in questo comparto.
Nel nord barese c’è più differenziazione: abbigliamento, uomo, donna,bambino, intimo, maglieria


Criteri di scelta:
Scegliere i distretti in base alla ricerca
Adottare criteri trasparenti
Identificare le potenzialità di emersione
Mantenere una forte specificità rispetto alla regione: valorizzare la tradizione culturale nel territorio
e la rappresentatività delle aziende prescelte

Cosa deve ancora offrire la ricerca
Occorre per completare il quadro una serie di interviste con le aziende ed i soggetti pugliesi
Contattare interlocutori privilegiati anche al di fuori dei gruppo di composizione del Team di ricerca
In particolare sarà compito di Universus contattare i commercialisti
Gianni Florido Taranto per chiedere contatti con commercialisti per Martina Franca
Chiedere sempre a Florido della ragazza che con lui tenne i contatti con i commercialisti
A tale riguardo Patrizia Di Lorenzo, Responsabile dei contenuti del progetto,
predisporrà un documento sui contenuti della ricerca

Proposta di lavoro

Questa sintesi verrà inviata ai presenti alla riunione come promemoria
ma soprattutto come strumento di lavoro con lo scopo che a breve giro di e-mail
venga completata da tutti.
Primario obiettivo sarà rilasciare definitivamente la griglia elaborata insieme oggi
completandola e rendendola uno strumento presentabile all’esterno.
 In particolare la griglia servirà:
            - a completare la ricerca con criteri codeterminati
            - ad essere inviata ai partner ed a soggetti privilegiati per le interviste
            - per garantire trasparenza nelle scelte che effettueremo
            - per presentare le strategie progettuali nel corso del convegno
            - per la relazione da predisporre per la rendicontazione della fase 1
Obiettivo focus group

Identificare soggetti particolarmente privilegiati del settore ed intervistarli per capire con loro quali
esigenze formative e di trasferimento di know how hanno necessità.

Identificare soggetti particolarmente privilegiati del settore ed intervistarli per capire con loro quali
esigenze formative e di trasferimento di know how hanno necessità

Ruoli nel Focus Group
Cesos organizza il focus group, i materiali, gli aspetti logistici, rendicontativi
Universus raduna gli interlocutori privilegiati per il Focus Group direttamente ed attraverso i partner
del gruppo
Citer ed Ismo partecipano per prendere il primo contatto con gli attori del territorio.
Chiave di lettura x la predisposizione delle attività della fase 3
Artes conduce l’incontro con Citer e Ismo

Griglia da utilizzare per fare i Focus Group (va migliorata. Verrà fatta girare tra noi prima di farla
circolare all’esterno)
Territorio   Distretto-      Potenzia   Percen   Potenziali   Potenzialità    Grado di      Contesto    Servizi    Offerta
             comparto        lità        tuale   tà            sviluppo       Specificità   di favore   innovati   formativa
                             emersion      di    mercato         locale       locale.       al          vi         specifica
                             e          immer    in                           Competenze    progetto
                                         sione   assoluto      -5        +5   distintive    Agenti
                                                 -5     +5                    Know how      di
                                                                                            innovazi
                                                                                            one
                                                                                            (Nota
                                                                                            esplicati
                                                                                            va)
Andria       1 maglieria     Accordi    Alta       0/1              0             X
Barletta     Uomo
             Donna
             Bambino

Andria       2 Intimo:                               -1             -1
Barletta     Uomo Donna
             Bambino
Andria       3 Corsetteria                          +2              +2
Barletta     Donna


Andria       4 Confezioni:                          +1              0
Barletta     Uomo                                                   0
             Donna                                                  0
             Bambino
Andria       5 Moda                                 0,5             +1            X
Barletta     Bimbo


Sud est bari Capospalla                              0              0             X
Putignano    Uomo
Francavilla
Martina F
Sud est bari   Confezioni             0,5   -1
Putignano      Uomo                          0
Francavilla    Donna                         0
Martina        bimbo

Putignano      Sposa                  0     +1   X
Francavilla
Salento        Calzature              0     0

Salento        Calze                  -1    -1

Salento        Cravatte               0     0
Salento        Confezioni   Accordi   0     0
Tempi della ricerca e del focus group

Presente sintesi dell’incontro a tutti i partecipanti + Ruvolo + Liantonio entro il 17 Ottobre

Azioni di feed back da parte dei partecipanti del gruppo entro 21 Ottobre via e-mail per segnalare
correzioni,
precisazioni, errori ..

Chiudere matrice (qui sopra rappresentata) entro 10 giorni (max 25 Ottobre; a cura di Ettore Ruggiero,
Universus)

Effettuare una riunione a Roma per decidere i distretti, il comparto e le sedi delle attività formative
il giorno 28 Ottobre ore 14 presso Cesos con
Domenico Liantonio USR Cisl Puglia (via telefono);- Megale Ires Cgil;-Ruvolo Femca,
Patrizia Di Lorenzo, Marco Pinna e Domenico Paparella
Riunione a Bologna
PROGRETTAZIONE OPERATIVA per Focus Group
5 Novembre ore 14 presso Artes Via Castiglione 80
Zona Giardini Margherita (bus 32)
per impostazione del focus group, lettera per Universus, agenda e conduzione Focus Group
Artes, Citer, Ismo, Patrizia Di Lorenzo e Marco Pinna


Focus group il 21 e 22 Novembre
3 gruppi da 8-10 persone
incontri di 2 ore (uno per località/settore: 1 Andria, 1 Lecce, 1 Martina F)

Convegno di Bari del 29 Novembre
Presentazione nel corso convegno della ricerca e dei risultati dei focus group
Presentazione del progetto con dettagli maggiori sugli interventi formativi e consulenziali



MAINSTREAMING

Presentazione del gruppo Mainstreaming su come verranno impostate
da un punto di vista logico le attività di mainstreaming.
Presentazione di un diagramma con flusso logico delle attività progettuali
Presentazione della news letter e del suo messaggio centrale: insieme per vincere

Presentazione del sito SMP
www.sistemamodapuglia.it
sito che sarà presentato ufficialmente a fine mese. In questi giorni verranno posti i contenuti da parte
del Cesos.
Ogni capogruppo avrà una password per aggiornare un’area a lui riservata con la possibilità di inserire
autonomamente
i propri testi, documenti, ricerche affinché tutti gli utenti internet possano trovare, leggere, stampare i
documenti
presenti in ogni area operativa del progetto
                     IPOTESI ATTIVITA’ FORMATIVE E CONSULENZIALI
                                  Bozza del 25-6-2003

        Seminari formativi

5 Seminari iniziali ad invito da svolgersi tra metà di Ottobre e metà Dicembre 2003.
A questi seminari partecipano almeno 204 persone:
- 137 nel Nord Barese
- 67 nella zona di Putignano
- 4 nel Salento per Consulenza su responsabilità sociale ad Elata e/o MG nella zona di Lecce-
Casarano-Nardò
- altri inviti parti sociali

1     Dove va il sistema moda      Citer            Nord Barese       Putignano        1 gg (2 da 4 h)
2     Dove va il sistema moda      Citer            Lecce             Casarano         1 gg (2 da 4 h)
3     Imprenditore oggi            Ismo             Nord Barese       Putignano        1 gg (2 da 4 h)
4     Nuove figure di quadro       Ismo             Nord Barese       Putignano        1 gg (2 da 4 h)
      intermedio
5     Consulenti junior            Cesos            Nord Barese       Putignano        1 gg (2 da 4 h)

Questi seminari di formazione hanno oltre al compito di lanciare i temi della formazione e di essere già
essi stessi un momento formativo, anche quello di capire più in dettaglio i temi da trattare con la classe.

Seminari

5 x 8 ore = 40 ore

I seminari saranno tenuti da figure Master di ISMO, CITER e CESOS.

Ore di formazione-consulenza totali

    Commerciale-       Imprenditore        Figure intermedie      Disoccupati              Tot ore
     Marketing                                in impresa

  3 volte x 8 ore      3 volte x 8 ore       4 volte x 8 ore     3 volte x 8 ore          Citer 104
 (cad da 4) Citer     (cad da 4) Citer      (cad da 4) Citer    (cad da 4) Citer
  2 volte x 8 ore      2 volte x 8 ore       2 volte x 8 ore     2 volte x 8 ore          Ismo 64
(cad da 4) ISMO      (cad da 4) ISMO       (cad da 4) ISMO     (cad da 4) ISMO
  1 volte x 8 ore                                                2 volte x 8 ore          Cesos 48
(cad da 4) Cesos                                               (cad da 4) Cesos
     su C.E.                                                        su C.E.
Tot 48 ore           Tot 40 ore            Tot 48 ore          Tot 56 ore           Tot    192 ore
Consulenza su Responsabilità sociale (Citer)
Area: Nardò-Carasano
Presso Elata e/o MG di 16 ore a 4 persone

192 x 2 = 384 corsi + 40 h seminari + 16 h salento= tot 440 ore di formazione




Aule

    Aule          Nord        Classi Nord      Putignano         Classi       Nardò-      Classe
                 Barese          Barese                        Putignano     Casarano    Casarano
 Disoccupati       30          2 (1 più su     30 persone    2 (una più su      0           0
     per         persone          ICT e                           ICT+
 consulenza                 giurisprudenza                  giurisprudenza
Junior e C.E.                 ed 1 più su                    ed una più su
                            commerciale-                    commerciale-
                                  mktg)                           mktg)
 Occupati su       42        2 (1 da 21 su     42 persone    2 (1 da 21 su      0           0
 commerciali     persone     commerciali)                    commerciali)
   + mktg e                   e 1 da 21 su                    e 1 da 21 su
     figure                      quadri)                         quadri)
  intermedie
Imprenditori       45           2 gruppi       15 persone      1 da 15       4 persone      1
                 persone    (1 da 22 e 1 da
                            23)
Tot 204 +4         117             6           87 persone         5          4 persone      1
                 persone
       Consulenza CITER

AREA PRODUZIONE
FORMAZIONE SPECIALISTICA   per TITOLARI E QUADRI DI PMI NEL SETTORE TESSILE ABBIGLIAMENTO.

L’analisi delle capacità e delle competenze richieste al titolare o a chi in aziende presidia il
ciclo produttivo, di un’azienda tipo, che operi in sub fornitura o in conto proprio, ha
portato all’individuazione del seguente profilo professionale:

Capacità imprenditoriali

- Capacità di realizzare un prodotto su idea propria o su indicazione del cliente (anche
quando non fornisce elementi dettagliati);
- Capacità di realizzare il prodotto completo o, in caso di azienda di sub fornitura
specializzata in una fase, la capacità di realizzare una parte del prodotto;

                                     Aree di competenze

-   Competenze strumentali finalizzate alla costruzione del prodotto o di un servizio. Si
    articolano in tecniche/tecnologiche e concettuali, presupponendo l’impiego di tecniche,
    l’uso di tecnologie e l’applicazione di conoscenze teoriche;

-   Competenze organizzative assumono l’obiettivo di ottimizzare le modalità normali di
    produzione. Esse sono articolate in conoscenza del ciclo produttivo, uso di risorse
    interne e uso di risorse esterne;


-   Competenze relazionali, messe in campo per migliorare e moltiplicare i flussi di
    comunicazione a fini produttivi. Esse sono articolate in interne, (per la gestione dei
    flussi comunicativi all’interno dell’organizzazione tra pari, coi dirigenti e i dipendenti),
    ed esterne (per la gestione della fitta rete di relazioni che si viene a costituire con i
    fornitori, i clienti, istituzioni, consulenti, servizi, ecc. coinvolti nella gestione del
    processo e/o dell’impresa);

-   Competenze strategiche, messe in atto per:
    - la realizzazione di obiettivi articolati nel tempo e mirati al miglioramento delle
      performance dell’impresa,
    - l’individuazione di procedure applicative per innovare la produzione
                                 Attività e compiti principali

Si ritiene che l’attività tipo che la figura deve poter presidiare sia assimilabile a quella di
un direttore di produzione in una impresa di dimensioni medio-grandi.
Il presidio di conseguenza è su più aree collegate funzionalmente; in particolare sulle
funzioni acquisti, personale, qualità, programmazione della produzione, tempi e metodi. A
partire da queste funzioni si sono individuate le attività tipo, le conoscenze e le capacità
indispensabili per la loro gestione.


   1. Messa a punto del processo produttivo

ATTIVITA’

Organizza le risorse interne ed esterne per la pianificazione del processo produttivo ogni
volta che si inseriscono nuove produzioni, nuove tecnologie e/o materiali
Esamina e interpreta le schede di lavorazione e ne valuta la fattibilità
Ottimizza il processo
Controlla il corretto lay out delle postazioni di lavoro

Obiettivo: Definizione del processo produttivo in fase di progettazione, sviluppo e
programmazione.

RESPONSABILITA’ e COMPITI

Responsabile della corretta programmazione del processo
Dà il benestare all’avvio della produzione e stabilisce le risorse da destinare
Pianifica i tempi di avvio e di controllo
Gestisce riunioni di programmazione
Mantiene relazioni con i fornitori di tecnologie e di materiali per sviluppare le attività

Competenze utili allo sviluppo dell’attività:

-Conoscenza dei modelli organizzativi e produttivi
-Conoscenza dei materiali e delle tecnologie di produzione
-Conoscenza della logica di funzionamento dei prodotti
-Conoscenze della logica e delle fasi tipiche su cui si struttura il processo produttivo
-Conoscenze e capacità d’uso delle tecniche di produzione
- Conoscenze e capacità relative alla gestione delle relazioni con i fornitori

   2. Controllo del processo produttivo

ATTIVITA’

Controlla gli scostamenti rispetto ai parametri di produzione
Analizza i dati di produttività ed efficienza
Controlla i dati di manutenzione impianti e il flusso della produzione
Gestisce i problemi e controlla gli interventi di miglioramento
Obiettivo: controllo dei tempi di lavorazione e dei flussi di produzione.

RESPONSABILITA’ e COMPITI

Responsabile della verifica e della redditività degli impianti
Responsabile del flusso informativo interno alla linea di produzione
Responsabile del controllo economico delle commesse

Competenze utili allo sviluppo dell’attività:

-Conoscenza delle tecniche di programmazione, controllo qualità, tempi e metodi
-Conoscenze metodologie e strumenti di controllo sia manuali che informatizzati
-Conoscenza delle metodologie tempi e metodi
-Capacità di gestire le commesse con valori di economicità ed efficienza
-Capacità di gestire software applicativi per il controllo dei cicli di lavoro

   3. Gestione e monitoraggio della qualità

ATTIVITA’

Controlla gli scostamenti rispetto agli standard qualitativi
Controlla le schede di rilevamento di difetti, resi, scarti
Formula piani di miglioramento del processo

Obiettivo: Definizione degli standard qualitativi in rapporto alla soddisfazione del cliente

RESPONSABILITA’ e COMPITI

Responsabile della raccolta delle richieste del cliente e loro codifica
Responsabile del controllo sulle procedure operative di rilevazione della qualità in fase di
processo e di collaudo finale

Competenze utili allo sviluppo dell’attività:

Conoscenze dei concetti base della qualità
Conoscenze degli strumenti di rilevazione statistica
Conoscenza degli standard di qualità

   4. Sviluppo del personale

ATTIVITA’
Facilita l’introduzione di modifiche e innovazioni di prodotto e di processo, coinvolgendo il
personale e fornendo supporto metodologico su problemi contingenti.
Affidata ad ISMO
ARTICOLAZIONE DEL PERCORSO FORMATIVO

Il percorso si articola in quattro moduli formativi

Modulo 1) Messa a punto del processo produttivo                          ore 8

1.1   Analisi dei modelli organizzativi applicati nelle imprese del settore
      Tessile/Abbigliamento

Il ruolo della produzione in funzione delle strategie aziendali
La programmazione
L’organizzazione della produzione


1.2   Lavorazioni che caratterizzano il ciclo tipo di produzione

Tecnologie applicate al ciclo di produzione sia delle materie che delle fasi di assemblaggio
Metodi d’uso e manutenzione


Modulo 2) Controllo del processo produttivo                              ore 16

2.1 Tecniche di programmazione
Metodi e strumenti per la pianificazione della produzione
Cicli e tempi di lavorazione
Schede tecniche di lavorazione e distinte base

2.2 Analisi Tempi e Metodi
Moduli e tabelle per il controllo del piano di produzione

2.3 Analisi lay out delle macchine e delle attrezzature

2.4 Tecniche di bilanciamento dei flussi di lavoro

2.5 Utilizzo di software e/o strumenti cartacei per il controllo


Modulo 3 Gestione e monitoraggio della qualità                           ore 8

3.1 Elementi base di un capitolato tecnico
Parametri qualitativi applicati nel prodotto del tessile abbigliamento
Le strumentazioni utilizzate per i controlli, metodi di misura, standard e tolleranze

3.2 analisi delle schede tecniche e distinte base per ricavare i dati oggetto del controllo:
numero capi, misure e tagli,colori, etichette, ecc.

3.3 Sistemi di raccolta ed elaborazione dei dati
Elaborazione schede per classificare frequenza e intensità delle difettosità e/ritardi

3.4 Modalità di lettura e interpretazione dei dati e loro finalizzazione al miglioramento
continuo.

                                                      Metodologie didattiche

Oltre alle lezioni frontali di aula, sarà fatto ampio ricorso a metodologie didattiche attive
per consentire ai partecipanti di verificare l’applicabilità dei concetti analizzati e appresi.
In particolare, saranno utilizzati casi aziendali e simulazioni che terranno conto delle
problematiche più ricorrenti, delle criticità gestionali ed operative e della specificità del
settore di appartenenza.




DURATA COMPLESSIVA: 32 ore

MODULO    1        Messa a punto del processo produttivo          Ore 8
MODULO    2        Controllo del processo produttivo              Ore 16
MODULO    3        Gestione e monitoraggio della qualità          Ore 8
MODULO    4        Sviluppo del personale                         Ore
                             Totale                                        Ore 32



AREA COMPETENZE IMPRENDITORIALI
FORMAZIONE SPECIALISTICA per TITOLARI E QUADRI DI PMI NEL SETTORE TESSILE ABBIGLIAMENTO.


L’analisi delle capacità e delle competenze richieste al titolare di un’azienda che opera sul
mercato, con una propria proposta di collezione o con capacità di offrire un servizio di sub
fornitura, ha portato all’individuazione del seguente profilo professionale:

Capacità imprenditoriali

- Capacità di capire e cogliere le sfide del cambiamento e trasferirle in termini di
  strategie nella propria azienda
- Capacità di realizzare un prodotto su idea propria o su indicazione del cliente
- Capacità di vendita del proprio prodotto, quindi capacità di presentarsi su un
mercato con il proprio nome;

                                     Aree di competenze

-   Competenze strumentali finalizzate alla gestione aziendale. Si articolano in
    tecniche/tecnologiche e concettuali. Presuppongono l’impiego di tecniche, l’uso di
    tecnologie e l’applicazione di conoscenze teoriche;
-   Competenze organizzative assumono l’obiettivo di ottimizzare le modalità di
    progettazione-produzione-vendita. Sono articolate in conoscenza del ciclo aziendale,
    uso di risorse interne e uso di risorse esterne;


-   Competenze relazionali messe in campo per migliorare e moltiplicare i flussi di
    comunicazione finalizzati ad una coerenza strategica tra il proprio business e le
    esigenze di mercato. Sono articolate in interne, per la gestione dei flussi comunicativi
    all’interno dell’organizzazione, ed esterne per la gestione della fitta rete di relazioni
    che si viene a costituire con i fornitori, i clienti, istituzioni, consulenti, servizi, ecc.
    coinvolti nella gestione dei processi e/o dell’impresa;

-   Competenze strategiche messe in atto per:
-   la realizzazione di obiettivi articolati nel tempo e mirati al miglioramento delle
    performance dell’impresa,
-   l’individuazione di procedure applicative per innovare la produzione, per allocare
    meglio i prodotti e promuoversi come impresa.




Conoscenze settoriali

   Scenario internazionale e recenti evoluzioni nella mission delle imprese tessili e
    dell’abbigliamento: dall’efficienza e raggiungimento della massima produttività, alla
    versatilità e all’attenzione verso le richieste del mercato;

   Caratteristiche delle aziende orientate al mercato, caratteristiche delle relazioni di
    partenariato sulle fasi di progettazione e industrializzazione del prodotto;

   Raggiungimento degli standard minimi per una produzione in proprio e sviluppo di
    partenariati come licenziatari di marchi


                                 Attività e compiti principali

Si ritiene che le attività che la figura deve poter presidiare sono molteplici e su più aree
collegate funzionalmente.

La figura ha come principale obiettivo, quello di coordinare e dirigere tutte le attività dalla
predisposizione della collezione (coerentemente con le strategie commerciali e le politiche
d’immagine dell’impresa) alla produzione e controllo di gestione

In particolare, si focalizza l’attenzione su alcune funzioni/obiettivi, individuandone le
attività tipo e le conoscenze e capacità indispensabili per la loro gestione.
1 .Affrontare la globalizzazione                                               ore 8

Obiettivo: verificare se e come la globalizzazione dei mercato può rappresentare
un'opportunità per le imprese che sviluppano le fasi di progettazione, industrializzazione
e commercializzazione del prodotto o, come nel caso delle imprese di subfornitura, si
specializzano su tipologie particolari di prodotto puntando sulla qualità e la flessibilità.

•   Analisi degli scenari di riferimenti per le PMI e presentazione di modelli di successo nel
    settore.

contenuti :
 attuale scenario competitivo per le diverse tipologie di impresa
 elementi conoscitivi di base per acquisire orientamento al mercato
 analisi di alcune strategie vincenti per le imprese di subfornitura e in conto proprio

•   Analisi di nuovi mercati di commercializzazione e di produzione.

contenuti:
 quali gli elementi di competizione dei paesi emergenti
 quali aspetti vincenti per le imprese italiane in conto proprio e di subfornitura




2. Coinvolgimento dei partner nel raggiungimento degli obiettivi                dell'impresa
                                                         ore 8


Obiettivo: sensibilizzare e fornire conoscenze ai    partecipanti  per agevolare il
coinvolgimento nei processi decisionali del personale interno e dei partners esterni
subfornitori e/o clienti.

•    Analisi della legge di regolamentazione dei rapporti di subfornitura.

Contenuti:
 cenni all'analisi economica giuridica degli aspetti di decentramento
 subfornitura, partenariato e fornitura
 la prassi contrattuale
 efficienza del sistema produttivo basato sulla subfornitura e rapporti contrattuali tra
   committenti e subfornitori
 il quadro giuridico del contratto di subfornitura


•    Integrazione e negoziazione nelle imprese della filiera.
contenuti
 la qualità nell'ottica del cliente
 l'importanza dell'aspetto 'servizio'
 l'integrazione tra i componenti la filiera in un'ottica di integrazione

3. Metodi e strumenti per il cambiamento                                            ore 8

Obiettivo: al termine del modulo i partecipanti sapranno come migliorare l'attività di
pianificazione, organizzazione e controllo all'interno dell'impresa, anche attraverso
l'utilizzo delle nuove tecnologie.

contenuti:

Presentazione di metodologie, nuove strumentazioni e demo su software specifici.
L'utilizzo ottimale delle risorse informatiche in una logica di integrazione tra i componenti della
filiera
   la modulistica di supporto : schede tecniche/ schede rilevazione tempi e costi/ schede
    rilevazione redditività di commessa
   le strumentazioni hardware e software per agevolare i flussi di dati e informazioni
    (esemplificazioni in laboratorio di informatica)




                                                        Metodologie didattiche

Il corso sarà svolto attraverso sia lezioni frontali di aula che metodologie didattiche
attive, al fine di consentire ai partecipanti di verificare l’applicabilità dei concetti analizzati
e appresi. In particolare, saranno utilizzati casi aziendali e simulazioni che terranno conto
delle problematiche più ricorrenti, delle criticità gestionali ed operative e della specificità
del settore di appartenenza.

Laboratorio informatico

DURATA COMPLESSIVA: 24 ore

MODULO 1            Affrontare la globalizzazione                   Ore 8
MODULO 2            Rapporti di filiera                             Ore 8
MODULO 3            Metodi e strumenti per il cambiamento           Ore 8
                              Totale                                         Ore 24
AREA COMMERCIALE
FORMAZIONE SPECIALISTICA   per TITOLARI E QUADRI DI PMI NEL SETTORE TESSILE ABBIGLIAMENTO.

L’analisi delle capacità e delle competenze richieste al titolare o ai quadri di un’azienda
che opera sul mercato, con una propria proposta di collezione o con una attività di
servizio di sub fornitura, ha portato all’individuazione del seguente profilo professionale:

Capacità imprenditoriali

- Capacità di analizzare dati sull’andamento delle vendite e dati provenienti dal ‘cliente’
- Capacità di trasferire la propria analisi del mercato sul prodotto;
- Capacità di vendita del proprio prodotto/servizio, quindi capacità di presentarsi su un
mercato con il proprio nome;
- Capacità di vendita su mercati ampi.

                                     Aree di competenze

-   Competenze strumentali finalizzate alla conoscenza del processo di vendita. Si
    articolano in tecniche/tecnologiche e concettuali. Presuppongono l’impiego di tecniche
    di posizionamento, l’uso di tecnologie informatiche finalizzate alla raccolta e analisi dei
    dati di vendita e l’applicazione di conoscenze teoriche sul business della moda;

-   Competenze organizzative assumono l’obiettivo di ottimizzare e pianificare le attività
    di vendita e promozione del prodotto o del servizio. Sono articolate in conoscenza del
    ciclo distributivo del prodotto moda e della gestione di un budget commerciale;

-   Competenze relazionali, messe in campo per migliorare e moltiplicare i flussi di
    comunicazione      finalizzati  ad    una    coerenza      strategica   tra   le  esigenze
    commerciali/produttive aziendali e le esigenze di mercato. Sono articolate in interne,
    per la gestione dei flussi comunicativi all’interno dell’organizzazione (brifing di
    collezione, formulazione budget, determinazione listini) , ed esterne per la gestione
    della rete di vendita (oltre a gestione di: pubblicità, fiere, manifestazioni moda..)

-   Competenze strategiche, messe in atto per la realizzazione di obiettivi articolati nel
    tempo e mirati al miglioramento delle performance dell’impresa e all’individuazione
    della politica commerciale dell’azienda


Conoscenze settoriali sul lavoro
 Scenario internazionale e recenti evoluzioni nella mission delle imprese tessili e
  dell’abbigliamento: dall’efficienza e raggiungimento della massima produttività, alla
  versatilità e attenzione verso le richieste del mercato;

    Integrazione tra la gestione tradizionale del prodotto moda e le possibilità offerte dalle
    nuove tecnologie, in particolare quelle dell’Information Technology, con particolare
    attenzione alle opportunità offerte dall’e-commerce;
     Caratteristiche delle aziende orientate al mercato, caratteristiche delle relazioni di
     partenariato sulle fasi di progettazione, industrializzazione e vendita del prodotto;



                                 Attività e compiti principali

Si ritiene che l’attività tipo che la figura deve poter presidiare sia assimilabile a quella di
un Direttore Commerciale in una grande azienda; di conseguenza il presidio è su più
aree collegate funzionalmente.

La figura, nelle PMI, è spesso incorporata in quella del titolare in quanto il suo principale
obiettivo è quello sia di coordinare e dirigere le attività relative alla predisposizione della
collezione coerentemente con le strategie commerciali e le politiche d’immagine dell’impresa,
sia di curare i contatti con i clienti.

In particolare, il presidio è sulle funzioni di progettazione, qualità e vendita della
collezione. E’ a partire da queste funzioni che si sono individuate le attività tipo, le
conoscenze e capacità indispensabili per la loro gestione.



    1. ANALISI E RICERCA PER LA PROGETTAZIONE


ATTIVITA’

Organizza le risorse interne ed esterne per la raccolta delle informazioni utili alla
progettazione del campionario (interpretazione degli scenari economici di mercato, analisi dei
dati storici del venduto dell’azienda e del proprio comparto )
Predispone il Briefing della collezione (definizione delle caratteristiche commerciali della
collezione)


Obiettivo: Definizione del contesto di mercato in cui si inserisce la collezione e definizione
delle piano di vendita della azienda

RESPONSABILITA’ e COMPITI

Responsabile della raccolta delle informazioni sugli andamenti delle vendite
Collabora alla stesura del Briefing


Competenze utili allo sviluppo dell’attività:

-Conoscenza delle fonti di informazione sui mercati di riferimento
-Conoscenza delle tecniche di analisi dell’evoluzione del gusto del consumatore
-Capacità di interpretare i dati del venduto
-Conoscenza delle tecniche di costruzione del prezzo


 2. PRESENTAZIONE E VENDITA della COLLEZIONE


ATTIVITA’

Controlla gli scostamenti verificati in fase di realizzazione del prototipo, rispetto agli
standard qualitativi, di immagine e di prezzo definiti in fase di Briefing
Formula il listino prezzi
Coordina le attività di test di prodotto effettuati sul cliente
Gestisce i momenti di presentazione della collezione per quanto riguarda gli aspetti
commerciali

Obiettivo: promuovere e vendere la propria collezione/servizio all’esterno verso clienti
consolidati e nuovi

RESPONSABILITA’ e COMPITI

Responsabile del piano di marketing dell’azienda
Responsabile dell’attività commerciale/vendita

Competenze utili allo sviluppo dell’attività:

-Conoscenza delle tecniche di negoziazione commerciale
-Conoscenze delle tecniche di vendita e di controllo dell’andamento delle vendite
-Capacità di trasmettere, condividere e motivare la forza vendita sui contenuti della collezione
e sulle risposte alle esigenze del consumatore
-Capacità relative alla gestione delle relazioni con clienti e con i soggetti esterni a cui è
delegata l’attività di comunicazione e promozione del prodotto


ARTICOLAZIONE DEL PERCORSO FORMATIVO

Il percorso si articola in due moduli formativi

        Modulo 1) Modalità e contenuti della fase di analisi e ricerca per
la collezione                                                                    ore 8


1.1 Analisi delle fonti di informazione sul mercato
Analisi dello scenario: tendenze di mercato, evoluzioni di consumo per fascia,
cambiamenti nella struttura distributiva dei principali mercati, struttura del sistema
competitivo.
-Il settore: dati strutturali sui principali comparti produttivi
- Evoluzione dei sistemi aziendali
- Lo scenario competitivo attuale e le possibili scelte strategiche: il concetto di
posizionamento
- L'evoluzione dei consumi del T/A
- La struttura distributiva sua evoluzione
-Strategie di marketing relative alla segmentazione
-Le variabili di segmentazione relative al consumatore e al prodotto


1.2 La costruzione del briefing
- analisi delle informazioni utili per la definizione del prodotto/servizio
- metodologia di raccolta delle informazioni e analisi delle richieste del cliente
- metodologia di riporto delle informazioni nel quadro che delinea il briefing di collezione
- formazione del budget di linea
- formazione del prezzo di vendita


Modulo 2 Presentazione e Vendita della collezione                 ore 16

2.1 Le politiche commerciali per le diverse categorie di prodotto/servizio
2.2 Il processo di vendita – le tecniche
- La programmazione e il controllo delle vendite
- La gestione della rete vendita


                                                     Metodologie didattiche

Il corso sarà svolto attraverso lezioni frontali, ma sarà anche fatto ampio ricorso a
metodologie didattiche attive per consentire ai partecipanti di verificare l’applicabilità dei
concetti analizzati e appresi. In particolare, saranno utilizzati casi aziendali e simulazioni
che terranno conto delle problematiche più ricorrenti, delle criticità gestionali ed operative
e della specificità del settore di appartenenza.

Laboratorio informatico
Sperimentazione dell’e-commerce        CESOS


DURATA COMPLESSIVA: 24 ore
MODULO 1              Analisi e ricerca per                     Ore 8
              la collezione
MODULO 3      Vendita della collezione                          Ore 16
                         Totale                                          Ore 24 *
* Nelle 24 ore saranno inserite anche le tematiche relative alla emersione dal sommerso svolte in
collaborazione con il Comitato per l’emersione dal sommerso regionale Pugliesi.




         CONTENUTI DELLA FORMAZIONE ISMO

COMMERCIALE/MARKETING ( modulo di16 ore)

Modelli   e variabili organizzative
    -     Conoscenza del cliente
    -     La qualità del prodotto/servizio
    -     La soddisfazione del cliente
    -     Il rapporto di scambio con l’utente/cliente.

IMPRENDITORI E FIGURE INTERMEDIE D’IMPRESA (due moduli di 16 ore)

(lo stesso modulo opportunamente adattato e personalizzato può essere realizzato per
entrambe le figure)

     -    L’organizzazione (cenni su struttura e caratteristiche generali)
     -    Il ruolo e le responsabilità manageriali/gestionali
     -    Le aree del ruolo manageriale/gestionale
     -    Il rapporto con i collaboratori
     -    Il sistema degli eventi della gestione delle risorse umane.

DISOCCUPATI ( modulo di 16 ore)

     -    Il concetto di organizzazione
     -    Le variabili e le logiche organizzative
     -    L’organizzazione e le funzioni di staff/supporto/servizio
     -    Il ruolo e le funzioni del consulente.



Le metodologie utilizzate faranno riferimento sia a lezioni frontali che a modalità attive
(casi aziendali, discussioni in gruppo, simulazioni, analisi delle esperienze di criticità e di
successo).
Calendario dei seminari

   Calendario         Nord Barese             Putignano            Lecce             Casarano
    Seminari

Dove va il         Metà Ottobre        Metà Ottobre
sistema moda       2003                2003
pugliese           pomeriggio          mattina
Dove va il                                                   Fine Ottobre 2003 Fine Ottobre
sistema moda                                                 Pomeriggio        2003 Mattina
pugliese                                                     (o Casarano)      ( o Lecce)
Imprenditore      Metà Novembre        Metà Novembre
oggi              2003                 2003
                  pomeriggio           mattina
Nuove figure di   Fine Novembre        Fine Novembre
quadro            2003                 2003
intermedio        pomeriggio           mattina
Consulenti junior Metà Dicembre        Metà Dicembre
                  2003                 2003
                  pomeriggio           mattina

Calendario attività formazione e consulenza


   Aule      Classi Nord       Tempi nord           Classi        Tempi        Classe       Tempi
                Barese           Barese           Putignano                   Casarano
Disoccupati   2 (1 più su      Da gennaio       2 (una più su   Da gennaio       0
      per        ICT e         04 a marzo            ICT+       04 a marzo
 consulenza giurisprudenza         04          giurisprudenza       04
   Junior e   ed 1 più su                       ed una più su
     C.E.   commerciale-                       commerciale-
                 mktg)                               mktg)
Occupati su 2 (1 da 21 su     Da gennaio        2 (1 da 21 su    Da gennaio      0
commerciali commerciali)      04 a marzo        commerciali)     04 a marzo
  + mktg e   e 1 da 21 su       04 per           e 1 da 21 su      04 per
    figure      quadri)         quadri-             quadri)        quadri-
 intermedie                   Da giugno                          Da giugno
                                  per                                per
                             commerciali                        commerciali
Imprenditori     2 gruppi     Da gennaio           1 da 15       Da gennaio      1            Su
             (1 da 22 e 1 da 04 a marzo                          04 a marzo              appuntamento
             23)                  04                                 04
Tot 12              6                                5                           1
Sui percorsi formativi riteniamo utile che gli interventi di formazione ISMO si inseriscano
in quelli predisposti da Citer e che essi debbano riguardare competenze più trasversali e
generali, lasciando appunto quelle specialistiche a Citer stessa.

Le metodologie utilizzate faranno riferimento sia a lezioni frontali che a modalità attive
(casi aziendali, discussioni in gruppo, simulazioni, analisi delle esperienze di criticità e di
successo).

I docenti dei moduli formativi saranno operatori Senior dell’Istituto.

Tutoraggio

Le attività di tutoraggio si dividono tra due figure ben distinte:

Per la scelta del tutor si richiedono pregresse esperienze di tutoraggio, minima
conoscenza del sistema moda pugliese, capacità di gestire una continuità didattica.
Capacità di prendere appunti e di comunicare efficacemente tra docenti, allievi, cesos e
comitato per l’eemrsione.


     -   il tutoraggio d’aula che si articola in:
              o presenza per l’intero modulo formativo all’interno dell’aula
              o presa di appunti inviabili per gli assenti in formato digitale
              o studio della dispensa del docente
              o attività segretariali varie
              o consegna materiale didattico
              o formitura dei materiali di cancelleria
              o supporto tecnico di progetto
              o tenuta registri presenze
              o invito alla partecipazione alle attività d’aula
              o sollecito alla partecipazione alle attività d’aula
              o richiesta spiegazioni per le assenze
              o collegamento tra le varie attività didattiche

     -   il tutor del progetto
              o coordina i tutor
              o controlla e gestisce le presenze – assenze di tutti
              o mantiene i rapporti con il promotore del progetto
              o tiene i registri in ordine e ne risponde
              o verifica costantemente che ore, presenze, iter siano come da programma
              o è responsabile del cofinanziamento e di tutto ciò che serve per raggiungere
                 gli obiettivi prefissati nell’accordo siglato dal notaio
              o coordina le attività didattiche fatte dal comitato per l’emersione con quelle
                 formative-consulenziali
              o conosce il comitato per l’emersione ed indirizza verso di loro le richieste dei
                 discenti su tale area
Equal Puglia
IT-G-PUG-0008
Sistema Moda Puglia SMP




GRUPPO TRASNAZIONALE
Il documento sul lavoro irregolare in
Italia è stato curato da Clemente
Tartaglione (Ires Cgil) ed è disponibile
cliccando su DOCUMENTO

								
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