PLANUL PRINCIPAL by R5Gx2o

VIEWS: 3 PAGES: 16

									                      PLAN STRATEGIC AL GRĂDINII BOTANICE
                                DIN NEW YORK

       Începe o cercetare importantă de planificare şi schimbare instituţională, şi vei vedea
acolo că sunt implicaţi diferiţi acţionari. Experienţa mea în viaţa instituţională este aceea că
trebuie să găseşti căi de a-i face fericiţi pentru început. Trebuie, la fel de bine, să începi cu
începutul şi să fi înţelegător pentru că altfel îţi vei îngreuna munca. În acest fel nu îţi vei
risipi timpul şi energia încercând să-i faci pe toţi fericiţi, mai târziu; pentru că de fapt trebuie
să-i faci pe toti fericiţi, mai ales într-o instituţie cu probleme. Trebuie să îi linişteşti pe toţi şi
să îi pui la treabă. Dacă nu începi cu începtul, vei rămâne constant - şi găsesc asta foarte
epuizant. Nu poţi să duci nimic la bun sfârşit - în fiecare zi aştepţi telefoane de la oameni
nefericiţi. Acesta este modul în care mulţi oameni conduc o instituţie - ei lasă să se întâmple
asta în fiecare zi, aşteaptă, obosesc consumând atâta timp şi energie tratând cu oameni care
se afla la conducere.
                                                                                     Gregory Long

      Gregory Long, preşedinte al Grădinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la
Casa de Acţiuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, şi în faţa lui se aflau 400 dintre cei
mai influenţi acţionari ai Grădinilor-consiliul de conducere, actuali şi potenţiali donatori,
personalităţi guvernamentale şi alte organizaţii nonprofit, membrii ai Grădinilor. Toţi aceşti
participanţi aveau un rol foarte important în planificarea viitorului Grădinilor, viitor pe care
Long tocmai vroia să-l dezvăluie.
       Locaţia Sotheby, ca şi lista invitaţilor, a fost selectată cu grijă. Aici în Manhattan, s-a
gândit Long, chiar şi persoanele mai puţin interesate interesate ar putea foarte uşor să treacă
să asiste la o oră de prezentare, cu un cocktail după, lucru mai puţin probabil dacă prezentarea
s-ar fi ţinut în centrul părţii de nord a cartierului Bronx, casa Grădinilor. S-a gândit la această
seară ca la regele evenimentelor teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut.
Atent scrisă, orchestrată, şi repetată, prezentarea a arătat publicului, pentru prima dată, cum
vor arăta Gradinile în viitor care a reieşit pe parcursul procesului de planificare. Acesta
prezintă “confruntarea rezultatelor gândirii colective” care s-au realizat de-a lungul a 2 ani,
aşa cum descrie Long.
        El a simţit că a lucrat cu convingere la această prezentare de când a devenit preşedinte
al Grădinii în 1989. Cuvintele de pe invitaţiile la Sotheby (conţinut în caseta 1) reflectau
convingerea lui: “Aceasta nu este doar o instituţie îndrăgită a oraşului New York care-şi face
mici ameriorări; este transformarea unei instituţii.”

Caseta 1
Invitaţie la Sotheby`s

        Grădina Botanică din New York a finalizat de curând un proces intens de planificare,
stabilindu-se obiectivele şi priorităţile acesteia până la sfârşitul deceniului.
        Sunteţi invitaţi să participaţi, în seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 1993, la
prezentarea planurilor de viitor ale acestei venerabile instituţii a New Yorkului care se
străduieşte să înainteze către noul secol, cu vitalitate şi acţiuni motivante, din împrejurimile
Bronxului până la pădurile tropicale din Brazilia. Contăm pe prezenţa dumneavoastră.
              SUNTEŢI INVITAŢI SĂ PARTICIPAŢI LA O PREZENTARE SPECIALĂ
                PRIVIND RENAŞTEREA GRĂDINII BOTANICE DIN NEW YORK
                 MIERCURI 21 APRILIE 1993 DE LA ORELE 18 LA 20
                                  LA SOTHEBY`S
                       STRADA 72, NR. 1334, NEW YORK CITY

                           PROGRAMUL ÎNCEPE LA ORA 18:30


COMITETUL
                         PLANUL PENTRU GRĂDINA BOTANICĂ
                                  DIN NEW YORK

                                      GREGORY LONG
                                          Preşedinte
                                  Dl.DONALD B. STRAUS
                                       Director adjunct
                                    LYNDEN B. MILLER
                                       Designer exterior
                                      SHEILAGRINELL
                         Autoare a “ A new place for learning science”
                                   THOMAS J. HUBBARD
                                           Director

Recepţia are loc la Galerie




PREZENTAREA GENERALĂ A GRĂDINII BOTANICE DIN NEW YORK

         Povestea creării Grădinii Botanice din New York începe cu o întârziată vizită în
Anglia în 1888, făcută de un cuplu newyork-ez, Elizabeth şi Nathaniel Lord Britton, amândoi
botanişti pasionaţi. În timpul vizitei la Grădina botanică Roială din Kew, cuplul a hotărât ca şi
New York-ul trebuie să aibă o grădină ca aceea, şi au început o ambiţioasă, şi nu în ultimul
rând de succes, campanie pentru a-i convinge pe politicieni şi pe newyork-ezi de importanţă şi
necesitatea unei grădini botanice.
         Grădina Botanică din New York a fost încorporată într-un act special din legislaţia
New York-ului în 1891 cu scopul de a întemeia şi menţine o grădină botanică, muzeu “pentru
colecţionarea şi cultivarea plantelor, florilor, copacilor şi arbuştilor; avansarea ştiinţei
botanice; pentru realizarea expoziţiilor de horticultură decorativă şi ornamentală şi grădinărit;
şi pentru divertisment, recreare şi instruirea oamenilor.”
         Actul din 1891 i-a îndrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al
oraşului New York să rezerve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradină. Grădina a fost
deschisă publicului în 1895.
         Actul din 1891 a rămas actul de bază al grădinii. Grădina şi-a urmărit caracterul
trilateral - ştiinţă, educaţie şi horticultură - timp de 100 de ani şi încă mai acţionează pe baza
parteneriatului dintre sectorul public şi privat. Grădina a fost un muzeu acreditat de către
Asociaţia Americană de Muzee şi a fost recunoscută ca una dintre cele mai mari instituţii de
educaţie în domeniul plantelor din lume, cu plan dezvoltat în explorarea şi sistematizarea
plantelor, economie botanică. Ierbarul grădinii, o colecţie de 6.000.000 de specimene de
plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Librăria grădinii găzduia una dintre
cele mai mari colecţii de cercetări botanice şi de horticultura din lume.
        Existenţa grădinii în Bronx constituia, de asemenea, una dintre cele mai faimoase
grădini publice. Desemnată punct de reper naţional istoric în 1967, grădina conţinea o
neobişnuită varietate de topografie naturală, 40 de acrii de pădure virgină, grădini istorice de
specialitate şi colecţii de plante vii, proiecte şi câteva structuri arhitecturale, încluzând şi
conservatorul Enid A. Haupt.
        Grădina era o corporaţie privată non-profit sub legile New York-ului şi o organizaţie
scutită de taxe după Codul intern de profit, secţiunea 501(c).
        Ca şi acele instituţii, grădina se afla sub jurisdicţia departamentului culturii al oraşului
New York.


PROGRAMELE ŞTIINŢIFICE ALE GRĂDINII

         Grădina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume în domeniul
sistematizării plantelor şi botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetării grădinii erau
de a descoperi diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul
după care toate cunoştinţele despre plante sunt organizate); şi să elucideze biologia evolutivă
a plantelor prin tehnici moderne de analiză.
         Institutul de botanică economică al grădinii avea ca scop identificarea plantelor puţin
cunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinală, nutriţională sau economică. Oamenii de
ştiinţă care lucrau în institut analizau defrişarea pădurii tropicale, plantele medicinale, nutriţia,
afecţiunile, şi importanţa cunoştinţelor indigene.
         Specialiştii grădinii au publicat 9 jurnale ştiintifice, serii monografice şi aproximativ
30 de titluri de articole în fiecare an. Oamenii de ştiinţă ai grădinii predau cursuri la
Universitatea oraşului New York, Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Universitatea
Fordham, Colegiul Lehman şi la alte colegii şi universităţi.


PROGRAMELE EDUCAŢIONALE ALE GRĂDINII

        Programele educaţionale ale grădinii, atât formale cât şi informale, se axau pe plante şi
mediu şi erau concepute să vină în întâmpinarea nevoilor educaţionale ale cursanţilor de la
preşcolari la absolvenţi de facultate. Grădina era singura instituţie nonacademică din New
York care oferea pregătire în domeniul botanicii. Grădina oferea peste 400 de cursuri de
educaţie pentru adulţi în fiecare an. “Bronx Green-up” era un program orientat spre exterior
care ajuta comunităţile să creeze grădini în spaţiile nefolosite din Bronx. Informaţiile despre
plante şi serviciile de referinţă ale bibliotecii ofereau informaţii publicului, personalului şi
studenţilor.


STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRĂDINĂ

        Punctul de interes maxim al incintei grădinii era clădirea din sticlă de tip victorian,
cunoscută astăzi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat în mai 1902, a fost
una dintre cele mai vechi sere construite în America. Era de asemenea considerată de mulţi
arhitecţi şi istorici ca fiind cea mai măreaţă construcţie de sticlă şi era cel mai mare
conservator pentru expoziţii publice din S.U.A.
        Un alt edificiu important din grădina era clădirea muzeului proiectată de Robert W.
Gipson şi terminată în 1905. Clădirea muzeului găzduia Herbarium-ul, Biblioteca (în vechea
clădire a bibliotecii Pratt), alte anexe ştiinţifice, o expoziţie de orhidee, un magazin de
desfacere, o recepţie, birou de informaţii, grupuri sanitare şi un auditorium.


SOSIREA UNEI NOI ECHIPE

        În ciuda istoricului, al dotărilor şi a importanţei pe care-l avea în domeniu, grădină era
o instituţie care necesita reîntinerirea - atât din punct de vedere fizic cât şi financiar – când
Gregory Long a ajuns în funcţia de preşedinte în 1989.
        Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director în iunie 1991de către
consiliul de manageri al Grădinii, format din 45 de membrii, şi-a adus aminte de
circumstanţele existente în momentul selecţiei lui Gregory Long:

          Am făcut parte din comitetul care l-a selecţionat pe Gregory. Când s-a prezentat la
interviu, cunoştea deja mai multe despre grădina decât oricare altul dintre noi. Când s-a
terminat interviul, ne-am uitat unul la altul şi am spus, “El este.”… Şi-a dat seama din prima
zi că trebuie să introducem Grădina în fluxul principal al instituţiilor culturale din New York.

        Organizaţia, la acel timp, era în derivă după cum spunea unul dintre managerii de vârf.
Grădina nu mai primise nici un fond important de la primărie de ani de zile; chiar şi nevoile
de întreţinere nu erau pe deplin îndeplinite.. Din cauza peisajului asemănător unui parc şi a
faptului că nu percepea taxa de intrare, grădina devenise în viziunea multor vizitatori un parc
public, un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat câinii, sau de a
face o plimbare mai mult sau mai puţin de agrement cu maşina. Gregory Long avea idei
diferite:

        Vroiam să punem capăt ideii cum că grădina ar fi un parc public. Ce vroiam noi să
vadă vizitatorii în viitor era o grădină botanică, muzeu al plantelor şi nu un parc public.

        Plantele, atât de necesare misiunii grădinii, nu puteau fi expuse şi îngrijite adecvat
într-un mediu de tip parc. Astfel una dintre primele acţiuni ale lui Long ca preşedinte a fost să
îngrădească grădina, să interzică câinii şi maşinile, o decizie ce a fost întâmpinată cu antipaţie
din partea vecinilor:

       Exista un nucleu de clienţi şi nu vroiam să-l pierdem. A fost o problemă foarte dificilă
pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clienţi care folosea gradina în scopuri care nu aveau
legătură cu funcţia noastră de bază, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar
oricum aveam nevoie de ei.

         Câteva dintre structurile istorice ale grădinii, conservatorul în special, aveau nevoie
urgentă de renovări costisitoare.
         Finanţele cu care opera gradina erau alta cauză importantă pt îngrijorări. Sursele de
finanţare includeau donaţii şi împrumuturi de la persoane fizice, fundaţii şi corporaţii; achiziţii
de la primaria New York-ului şi din partea statului şi agenţiilor federale de guvernământ;
veniturile de pe urma membrilor; taxe şi venituri din publicaţii; venitul din operaţiuni de
vânzare cu amanuntul şi venituri câştigate prin dotări.

        Dependenţa financiară, a grădinii, de achiziţiile făcute de primăria New York o făceau
vulnerabilă, după părerea lui Long, capriciilor politice şi financiare ale primăriei.
        Aceste îngrijorări majore l-au facut pe Long, pe vicepreşedintele executiv şi contabilul
şef al său, John Rorer, să urmărească ideea de iniţiere al unui proces cuprinzător de
planificare. Explicându-şi raţionamentul, Long relata:
       Grădina însăşi şi programele sale publice şi alte activităţi acopereau doar alte 33%
din costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din
contribuţii de la sectorul privat, fondului anual al grădinii şi din împrumuturi
guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai nesigure din toate sursele de venit de tip
nonprofit, mai ales în vremurile de azi ale crizei financiare guvernamentale şi a recesiunii
economice.

        De-a lungul acestei perioade, grădina îşi propusese sa atingă un buget echilibrat. Acest
lucru a fost îndeplinit numai prin o combinaţie de campanii noi de strângere de fonduri şi
reduceri semnificative de personal şi cheltuieli de exploatare. În acelaşi timp, conducerea
grădinii era de părere că reducerile ulterioare şi suplimentare de personal ar semnala o
diminuare a reputaţiei din care va fi imposibil de revenit. Casetele 3 şi 4 conţin o descriere
mai detaliată a resurselor şi sprijinului operaţional, a tendinţelor în finanţarea din partea
oraşului şi al statului şi schimbări la nivelul posturilor permanente pe o perioadă de mai mulţi
ani.
        Paula Kascel, expert în planificare, s-a alăturat grădinii botanice din New York ca
director de planificare pe termen lung în ianuarie 1990, şi a explicat care ar fi opinia ei
motivaţia lui Long şi Rolerr:

Caseta 3
Tendinţe în fondurile alocate de primărie şi stat, 1987-1992

             Total sprijin primărie şi stat         % din venit total

1987                     6.321.000$                       40.4%
1988                     6.474.000                        39.4
1989                     6.681.000                        36.0
1990                     6.964.000                        35.0
1991                     6.335.000                        32.0
1992                     5.251.000                        25.3



Caseta 4
Sumărul schimbărilor nete în funcţiile permanente 1989-1992

                  Total    Funcţii   Funcţii
                 Funcţii desfiinţate adăugate Schimbări Schimbări
                 FY1989 FY89-92 FY89-92           nete      %

Securitate          43         13.0           0.0       -13.0       -30.2
Operare             48          9.0           0.0        -9.0       -18.8
Horticultură        55          7.0           2.0        -5.0       - 9.1
Financiar şi
Administrativ        35          7.0          5.5       -1.5              4.3
Educaţional          21          4.5          0.0       -4.5            -21.4
Ştiinţific           51          5.0          0.0        -5.0            - 9.8
Vânzări cu amăn.     10           4.0         0.0        -4.0           -40.0
Relaţii ext.
Serv clienţi           9         3.0          5.0         2.0             22.2
Revista grădinii       3         3.0          0.0        -3.0           -100.0
Biblioteca           16         2.5       0.0        -2.5        -15.6
Dezvoltare           10         2.0       4.0         2.0          20.0
Promovarea
Inchirierilor         3          0.0       0.0        0.0           --
   TOTAL            304         60.0       16.5      -43.5        -14.3


       Amândoi au văzut importantă şi valoarea unui exerciţiu instituţional care a adus o
nouă înţelegere în organizaţie pentru direcţia pe care o va urma aceasta. Amândoi au înţeles
valoarea descoperirii unei orgnizaţii mari şi a examinării acesteia, a obiceiurilor ei şi apoi
luarea de decizii bazate pe aceste lucruri cunoscute.

         A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea raţionamentului care
a stat la baza unui orizont temporal aşa de lung, Long scria: “Aveam atâtea de făcut - era mai
mult decât am fi putut face într-un program obişnuit de 5 ani”.


PROCESUL DE PLANIFICARE

       Procesul de planificare pe care îl puneau în aplicare Long si Rorer era format din 3
faze suprapuse:
       1) pregătirea planului iniţial, un fel de miniplan emis de specialiştii cu vechime ai
           Grădinii care le permitea să înceapă procesul de strângere de fonduri;
       2) planul programului, creat într-un proces de mare cuprindere ce implică manageri
           la fiecare nivel, care pregătea strategia Grădinii pe viitor în domeniile cheie de
           interes şi cuprindea planul financiar ale implicaţiilor acestora;
       3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare îndeplinirii planului
           program. Caseta 5 detaliază componentele fiecareia dintre aceste stagii.


Caseta 5
Procesul de planificare la nivelul Grădinii Botanice a New York-ului :
Crearea unei noi Grădini, 1989-99


    A. Planul de bază: 1989-91
          1. interzicerea maşinilor şi a câinilor
          2. o gradină nu un parc
          3. o cafenea în aer liber
          4. restaurarea grădinii de piatră
          5. restaurarea pădurii
          6. refacerea labirintului Beth şi Colţul Copiilor
          7. dezvoltarea Grădinii pentru familie
          8. gard înconjurător şi renovarea Staţiei nordice de metrou
          9. interpretări şi hărţi

    B. Planul program: 1990-92
          1. planul strategic pentru instituţie
          2. planul ştiinţific
          3. planul horticol
          4. planul educaţional
          5. planul financiar
   C. Planul principal: 1991-92
         1. restaurarea clădirilor şi a împrejurimilor
         2. anexe pentru expoziţii
         3. anexe educaţionale
         4. supravegherea infrastructurii
         5. harţi topografice
         6. circulaţie şi transport


CINE ERA IMPLICAT

         Lang şi Rorer au decis că procesul de planificare ar trebui să includă toţi salariaţii
Grădinii Botanice cu responsabilităţi în implementarea programului. În secţiunea de cercetare
ştiinţifică botanică erau incluşi toţi cercetătorii; în horticultură erau incluşi toţi grădinarii.
Erau de asemenea incluşi diverşi manageri din domeniul botanic cât şi cei din domeniul
financiar. În total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ 85 de participanţi,
incluzând 12 membri invitaţi din partea consiliului. În selecţionarea membrilor din consiliu
Long şi Rorer s-au ghidat după nivelul de interes, timp la dispoziţie şi oameni cu potenţiale
viziuni inovatoare. “Nu vrei să eviţi asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei să le
integrezi pe parcurs “ credea Long.
         Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii
de nivel inferior îşi ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, cărora le raportau acei manageri,
sintetizau ideile şi le foloseau la formularea propriilor recomandări. La nivelul 3
vicepreşedinţii - cei ce raportau lui Long (vezi caseta 6) sintetizau aportul de la nivelul 2 şi
făceau recomandări lui Long însuşi. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate întregului grup
de planificare în număr de 85, pentru comentarii şi întrebări.
         Apoi Long a sintetizat aceste recomandări într-un plan final pe care l-a prezentat spre
aprobare consiliului. Acest plan urma sa îl prezinte în această seară la Sothbey`s.

Caseta 6
Managementul de vârf al grădinii Botanice din New York

        Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat în
domeniul managementului instituţiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din
oraşul Kansas, Missouri, unde a şi crescut, Dl. Long s-a mutat la New York în 1965, unde a
studiat la Universitatea din New York şi a primit masteratul în arte, pentru Istoria Artelor, în
anul 1969. Şi-a început cariera la Metropolitan Museum of Art în 1969. Din 1972 până în
1975 a lucrat în departamentul pentru dezvoltare şi relaţii cu publicul al Muzeului de Istorie
Naturală a Americii iar din 1975 pâna în 1982 la Societatea de Zoologie din New York. Din
1982 până în 1989 dl. Long a ocupat poziţia de vicepreşedinte pentru relaţii cu publicul la
Biblioteca Publică din New York unde a jucat un rol important în procesul de planificare pe
termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei centrale şi a condus campania
de strângere de fonduri pentru Biblioteca, obţinând suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost
numit preşedintele Grădinii în 1989.
       John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in
calitate de contabil sef in 1989. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1976 pana in
1989, dl. Rorer a ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din
Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in
departamentul financiar si administrativ si contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de
asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, un complex
comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacent
campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New
York din 1969 pana in 1976. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul
in administratie publica la universitatea din New York.
       Dr. Brian M. Boom, vicepreşedintele pe domeniul şţiinţelor botanice. Dr. Boom e
vicepreşedintele departamentului de ştiinţe botanice şi are titlul de “ Pfizer curator ” botanic.
Dr. Boom, care s-a alăturat personalului grădinii în 1983 ca cercetător asociat deţine meritul
pentru formarea politicii şi îndrumarea eforturilor de cercetare în cadrul programului grădinii
de botanică. Înainte de numirea sa ca vicepreşedinte în domeniul ştiinţei botanice, dr. Boom a
ocupat postul de director de dezvoltare ştiinţifică al grădinii. Acesta şi-a obţinut doctoratul în
biologie la Universitatea New York în 1983. El este de asemenea profesor de biologie la
Universitatea din New York, profesor asociat de dendrologie tropicală la Şcoală de Studii
Forestiere şi de Mediu din cadrul Universităţii Yale, profesor cercetător afiliat la Universitatea
din New York şi profesor la Universitatea Columbia.
       Rose Marie Garipoli, Vicepreşedinte în Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli
s-a alăturat Grădinii în august 1989. În calitate de vicepreşedinte pentru dezvoltare avea ca
sarcină principală strângerea de fonduri pentru grădină. Locurile sale de muncă anterioare
constau în a preda istoria artelor cât şi în câteva poziţii de conducere în sectorul nonprofit.
Înaintea angajării la grădina ea a lucrat pentru “Bank Street College of Education” în calitate
de director de dezvoltare şi relaţii cu publicul şi pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct.
       John F. Reed, vicepreşedintele Departamentului de Educaţie. Dl. Reed s-a angajat la
Grădina în 1965 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilităţi mărite incluzând funcţia
combinată de director al bibliotecii şi vicepreşedintele Departamentului Educaţional. În
timpul activităţii la bibliotecă a finalizat multe sarcini importante, notabil fiind efortul de 25
ani de a recataloga întreaga colecţie şi a o face disponibilă pe computer.
       Richard A. Schnall, vicepreşedintele Departamentului Horticol. În calitatea sa de
vicepreşedintele Departamentului Horticol, dl. Schnall deţine meritele pentru organizarea şi
alcătuirea bugetului programului horticol al grădinii. Dl. Schnall s-a alăturat grădinii în 1986,
a ocupat de asemenea postul de expert arboricol şi director al Departamentului Horticultura.
       Marie Sexton, vicepreşedintele Relaţii Externe. D-na Sexton s-a alăturat grădinii în
1989. În calitate de vicepreşedinte pentru relaţii externe supraveghea departamentele de relaţii
cu publicul şi activităţi de vânzare cu amănuntul. Locurile sale de muncă anterioare includ 10
ani la Societatea Zoologică din New York şi 6 ani la Biblioteca Publică din New York ca
manager al relaţiilor publice.



CUM AU LUCRAT ÎMPREUNĂ

        Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discuţie prevala la fiecare nivel în
procesul de planificare. Grupul de planificare extins s-a întâlnit odată la trei săptămâni, câteva
ore, timp de 2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat să asculte prezentări de la
toţi managerii implicaţi. Fiecare prezentare era urmată de o sesiune de întrebări şi răspunsuri.
Participarea la şedinte era foarte numeroasă - având ca medie nu mai puţin de 60 de
participanţi pe tot parcursul.
        Prezentarea începea la nivelul întâi cu cercetătorii – misiunea cercetării era vazută ca
importantă şi cercetătorii ca şi grup se simţeau în largul lor să îşi prezinte munca unei
audienţe numeroase. Fiecărui cercetator i se cerea să vorbească despre munca sa, despre
contribuţia sa la Grădină şi despre speranţele de viitor. Fiecare era rugat să descrie genul de
resurse de care avea nevoie pentru a-şi atinge maximul profesional. Accentul s-a pus tot
timpul pe gândirea libera. Toţi membrii echipei de planificare ascultau toate prezentările -
managerii departamentelor de securitate şi operativ ascultau şi prezentau cercetătorilor,
grădinărilor şi invers.
       Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important în prezentarea şi
coordonarea fiecărei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist înainte. Dupa
cum îşi descria propriul rol în “partea de prezentări publice“: “Nu m-am ghidat după nimic -
nu aveam un program. Eram acolo să ascult ce au făcut şi să-i ajut să – şi clarifice ideile cât
puteau mai bine, astfel încât munca lor să fie prezentată cât mai bine.”
       Dialogul deschis de după prezentări era câteodată aprins mai ales după ce procesul
progresa şi managerii de la nivelul următor, ascultând prezentările subalternilor, începeau
procesul de elaborare a priorităţilor şi luarea deciziilor relativ la ceva ce nu va trece în
urmatorul nivel. De-a lungul procesului salariaţii responsabili cu realizarea bugetului lucra cu
fiecare salariat pentru a identifica cheltuielile estimative. Caseta 7 conţine un memoriu care
subliniază întrebările la care se va răspunde în nivelul 2.

Caseta 7
Memorandumul grădinii botanice din New York

Către: participanţii la planificarea de nivel 2
De la: Paula Kascel
Subiect: Sumarul planificării revizuite la nivelul 2
Data: septembrie 20, 1990


        PLANIFICAREA PENTRU VIITOR ÎN NIVELUL 2

   Nume şi prenume                    Postul ocupat                  Data

   I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT

A. Vă rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. În forma actuala
B. Programele şi activităţile departamentului dvs. sunt concepute să ajungă să servească la
   /pe cine?
C. Cum se încadrează munca din departamentul dvs şi cum sprijină ea scopurile generale ale
   grădinii?
D. Vă rugăm descrieţi cum sprijină şi întăreşte departamentul dvs activităţile altor
   departamente?
E. Ce impact ar avea asupra grădinii, ca instituţie, interacţiunea şi colaborarea
   interdepartamentală?
F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs?
G. Care sunt punctele forte şi cele slabe ale departamentului în forma actuală?
H. Cum s-a schimbat deparatmentul dvs de la înfiinţare?
I. Vă rugăm numiţi şi descrieţi programe, activităţi şi atitudini ale altor organizaţii care v-au
   influenţat gândirea despre viitorul departamentului dvs şi care ar putea servii ca modele
   pentru Grădina Botanică din New York.


    II. DIRECŢIILE PROGRAMULUI. INIŢIATIVE NOI PE O PERIOADĂ
                            DE 5 ANI
   A. În termeni ideali cum aţi vrea să vedeţi dezvoltarea departamentului pe o perioadă de 5
       ani începând cu 7/01/04 (desfiinţat; reorganizat; redirecţionat; dezvoltat în continuare).
       Vă rugăm descrieţi în detaliu.
   B. Vă rugăm descrieţi, în ordinea importanţei, ce acţiuni specifice pot fi luate pentru a
      dezvolta mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani.
   C. În ordinea importanţei ce iniţiative noi aţi dori să adopte conducerea gradinii în
      departamentul dvs în viitor? Care sunt argumentele care să sprijine aceste iniţiative
      noi, ex. beneficii ale grădinii etc?
   D. Descrieţi şi estimaţi care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi
      economisite pentru a facilita finanţarea acestor noi initiative.
   E. Descrieţi şi estimaţi ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini
      aceste iniţiative.
   F. Care sunt orientările semnificative ce credeţi că vor influenţa viitoarea direcţie a
      departamentului dvs (atât negativ cât şi pozitiv), şi care credeţi că ar trebui luate în
      seamă de către grădina în planurile pentru viitor?
   G. Vă rugăm faceţi legătura între aceste orientări şi recomandările specifice şi noile
      iniţiative identificate de dvs şi de către membrii personalului dvs.



        Nivelul 3 a început faza cea mai dificilă de stabilire a priorităţilor şi de sincronizare.
Consultanţii în problema strângerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strângere de
fonduri a grădinii nu era mai mare de 165 mil. $. Fiecărui domeniu îi era alocată o aprte din
cele 165 mil. $ şi rugată să ţină cont de această sumă în alegerea variantelor care vor rămâne
în faza ulterioară a planului. Ei au fost rugaţi apoi să îşi sincronizeze acele iniţiative şi
cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani.


CRIZA FISCALĂ DIN NEW YORK

       După aproximativ 9 luni de proces de planificare în cadrul grădinii, oraşul New York a
intrat într-o criză financiară majoră. Această situaţie a avut un impact semnificativ asupra
insuşi procesului de planificare, după cum a descris situaţia John Rorer:

        Criza financiară a New York-ului se traducea prin criza financiară pentru grădina
botanică din New York cât şi pentru alte instituţii situate similar în jurul acestui oraş. Aşa am
început să ne analizăm situaţia financiara spunând: “Ce înseamnă asta?”, chiar dacă într-
adevar se schimba forma finanţării noastre ne asigurăm supravieţuirea? Aşa încât ne-am
schimbat puţin scopul urmărit în procesul de planificare şi am spus “Să vorbim despre cum
să ne structurăm ceea ce facem astfel încât nu numai să îndeplinim visele şi aspiraţiile
organizaţiei ci să şi supravieţuim financiar pentru că vom pierde ceva din sprijinul
guvernamental, asta e sigur.”Aveam o dotare mică, nu produceam mulţi bani de la vizitatori
şi ştiam că există o limită de strângere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat
o orientare de mijloc. Am prezentat toate aceste aspecte întregului grup de planificare şi
toată lumea a văzut dezastrul iminent, deficiturile mari, dacă nu schimbăm orientările de
finanţare care apăreau.

         Ca rezultat al acestor discuţii punctul de interes a devenit un plan care combina un
plan de bază operaţional pentru operaţiunile curente cu noile aspiraţii orientate spre viitor ale
grădinii. Noul concept de plan nu va fi o “listă de dorinţe”, ci un plan cuprinzător care va
conduce grădina zi de zi.
          Aceasta a dus de asemenea la orientarea către generarea de venituri ca o componentă
importantă în fazele de început ale planului. Până la începutul anului 1993 erau redactate
planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activităţi de dezvoltare
a afacerilor, planuri de marketing şi prezentări financiare de tip proform, care toate formau
planul financiar general.
           Long şi Rorer au decis să nu aştepte terminarea procesului de planificare şi să
acţioneze în câteva direcţii care s-au evidenţiat în timpul discuţiilor referitoare la plan. Una
dintre iniţiativele pe care le-au avut imediat a fost să modifice regulamentul grădinii ca să
permită perceperea taxelor de intrare. Aceasta necesită o decizie din partea biroului de
legislatură al satului New York din Albany, decizie dată în favoarea lor în iulie 1991.

          Un alt domeniu unde ei optează să acţioneze imediat este cel al computerizării.
Paula Kascel descrie evoluţia acestei probleme : Toţi se chinuiau cu tehnologia şi o făceau în
ritmul propriu. Acest lucru varia de la bloc-notesuri şsi creioane, la oameni care erau destul
de performanţi pe internet.
          Am sesizat ingrijorări de la bibliotecă, de la Deparatmentul Administraţie, de la
Departamentul Educaţie şi am realizat că aceasta este o problemă strategică, administrativă.
Gregory şi John au decis să scoată în evidenţă această problemă, să îi aloce resurse şi să o
rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informaţiilor şi au început să trateze
problema managementului informaţiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, în opinia mea,
este un exemplu cum că planificarea nu este un proces liniar – nu poţi să nu reacţionezi sau
să înaintezi doar pentru că planificarea este în desfăşurare.


RELAŢIILE CU COMUNITATEA

        Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile şi reacţiile membrilor comunităţii
au fost solicitate ca şi elemente ale planului. După cum descria Long părerea sa asupra rolului
comunităţii: “Urmărirea părerii comunităţii şi acţionarea conform acesteia sunt elemente
esenţiale pentru menţinerea unor relaţii bune, în generarea de entuziasm pentru dezvoltare şi
pentru obţinerea sprijinului comunităţii atunci când este nevoie de acesta.”
        O sarcină importantă a Comitetului de Relaţii cu Comunitatea al Grădinii, a fost să
lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor
oameni în Grădina, să îi ajute să înţeleagă că supravieţuirea instituţiei depinde de efectuarea
unor schimbări incluse în plan.

REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE
       Până în 1993, când Long a câştigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategică a
produs un set cuprinzător de programe de conducere şi planuri financiare.
        Planul programului evidenţia 3 obiective:
        Partea I: Reîmprospătarea cercetării botanice.
        Partea II: Aducerea mai multor vizitatori în Grădina.
        Partea III: Atingerea stabilităţii finaciare şi manageriale.

        Toate noile iniţiative erau încadrate în contextul unei viziuni mai ample subliniate de
aceste obiective.

    PARTEA          I:   REÎMPROSPĂTAREA            ŞI   REFOCALIZAREA           CERCETĂRII
BOTANICE

        Misiunea ştiinţifică a Grădinii va rămâne pe direcţia dezvoltării. De fapt distrugerea
continuă a habitatului, atenţia la eroziunea diversităţii genetice a plantelor care au însoţit
distrugerea pădurii tropicale au făcut ca accentul istoric pus pe cercetare al Grădinii să fie şi
mai evident şi vital, conform planului. Planul a făcut din construcţia unei noi
Biblioteci/Herbarium, din construcţia şi dezvoltarea dependinţelor laboratorului priorităţi
majore pentru rededicarea griji. Grădinii de a colecta, verifica şi analiza informaţii privind
speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanică Sistematică pentru a-l
completa pe cel existent de Botanica Economică, fondat în 1981. Angajarea de personal
noului institut era o prioritate a planului, precum şi încadrarea a 2 persoane în botanica
economică. Îmbunătăţirea resurselor de bază a bibliotecii prin computerizare, achiziţii şi
schimburi erau deasemenea incluse.


       PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI ÎN GRADINĂ

        Această parte a planului punea accentul pe aspectul public al grădinii şi era centrat pe
restaurarea Grădinii ca şi un muzeu viu. Planul arăta ca programele deosebite de cercetare ale
grădinii nu ar putea fi niciodată autofinanţate, şi nici iniţiativele ce ţineau de educaţia
mediului, programele pentru copii, sau iniţiativele de revitalizare urbană cum ar fi Înverzirea
Bronxului, astfel încât era esenţial ca Grădina să îşi mărească volumul de vizitatori şi
veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesită renovarea Conservatorului Enid A. Haupt
ca prioritate de vârf, efectuarea unei înzestrări horticole şi terminarea unui inventar al
plantelor. Restaurarea necesită închiderea Conservatorului, atracţia de vârf a grădinii, pe o
perioada de 4 ani. Priorităţile includeau deasemenea mărirea posibilităţilor de a învăţa prin
crearea de programe adiţionale şi a unei secţiuni de aventură pentru copii a Grădinii şi
îmbunătăţirea condiţiilor oferite vizitatorilor prin adăugarea de locuri de parcare, de
restaurante şi de programe interactive cu publicul cât şi renovarea auditorium-ului Grădinii,
construcţia unui centru de interes public şi construirea unei noi intrări principale.

        PARTEA III: ATINGEREA STABILITĂŢII FINANCIARE ŞI MANAGERIALE

       Această parte a planului se concentra asupra asigurării bunăstării viitorului finaciar al
Grădinii prin mărirea profitului pe trei fronturi – donaţii anuale, dotări şi profitul câstigat.
Caseta 8 detaliază creşterea de venit cerută de plan în domeniu.


Caseta 8
Creşterea necesară a venitului 1992-99


                                                    Creşterea procentuală
Sursa de venit                                         1992-1999
Taxa de intrare conservator/parcare/
Contribuţii voluntare                                       213.0%
Costuri indirecte recuperate                                200.8%
Taxe şi onorarii                                            109.0%
Venit din abonamente                                         96.8%
Publicaţii ştiinţifice                                       93.9%
Activităţi auxiliare                                         82.6%
Venituri diverse                                             76.0%
Venituri din dotări                                          51.5%
Împrumuturi şi contracte                                     43.5%
Alocare de fonduri - oraşul New York                         43.2%
Fondul anual                                                 40.4%
Alocări de fonduri de către stat                             37.2%
Venituri totale din funcţionare                              58.5%
        Construcţia unui nou restaurant şi a unei unităţi de catering era o prioritate importantă,
aşa cum era şi extinderea activităţilor de marketing. Dezvoltarea continuă a managementului
administrativ, îndeosebi în domeniul computerelor, pe lângă restabilirea stabilităţii
salariaţilor, erau deasemenea iniţiative importante.

PLANUL PRINCIPAL

        Pentru a implementa aceste priorităţi programatice, planul principal pentru locaţie şi
anexe descria conceptul de”Gradină în Gradină”. Grădina semnifică locul, în partea de vest a
terenului, unde urmau a fi concentrate investiţiile institutionale şi unde deasemenea se vor
concentra şi activităţile publice şi programele horticole. Acest concept necesita restaurarea
structurilor existente, investirea în noi clădiri şi grădini şi găsirea de noi atracţii pentru
îmbogăţirea experienţei vizitatorilor. Caseta 9 conţine detaliile planului.

Caseta 9
Renovarea Grădinii Botanice a oraşului New York: plan

SPAŢII VERZI

Renovarea Grădinii Botanice

O renovare planificată a Grădinii Botanice din New York va dura 7 ani şi va avea un cost
estimativ de 165 mil. $. Până acum, dintr-o combinaţie de fonduri publice şi private, s-au
strâns 60 mil. $ .

1 Biblioteca şi herbarium noi
2 Sala de lectură renovate
3 Restaurarea exteriorului
  muzeului
4 Restaurant şi unitate de
  catering noi
5 Renovarea intensivă în valoare
  de 21 mil. $ a Conservatorului
  E.A.Haupt căruia i se mai spune
  şi Palatul de Cristal. Sera va fi
  închisă timp de 2 ani.
6 Noul centru pentru vizitatori
7 Parcarea mărită
8 Noua intrare principală
9 Grădina de plante autohtone renovată
10 Proiect educaţional extins în 40 de
   acri de pădure virgină de cucuta.
11 Pepiniera nouă
“Campania pentru Grădină”, 1993-99

        Luate împreună, cuprinzatorul set de planuri create în procesul de planificare
strategică a pus bazele lansării celei mai ambiţioase campanii de strângere de fonduri din
istoria Grădinii, şi a uneia dintre cele mai ambiţioase întreprinse vreodată de orice instituţie
culturală din New York. A avut ca scop 165mil. $, mai mult decât dublul precedentei
campanii de strângere de fonduri, de 63 mil.$ . Caseta 10 detaliază activitatea, capitalul şi
nevoile de înzestrare subliniate pentru campanie.

Caseta 10
Lista cu nevoile companiei : funcţionare, înzestrare şi capital

NEVOI DE FUNCŢIONARE

Sprijinind creşterea anuală a fondului, 1993-99


             ANUL VALOAREA ($)
             1993    6.300.000
             1994    6.800.000
             1995    7.200.000
             1996    7.500.000
             1997    8.400.000
             1999    9.000.000

Revitalizarea şi concentrarea ştiinţei botanice, 1993-99
                                                                     -$-
               Computerizarea herbariumului                           1.761.000
               Angajarea de personal în Institutele de Botanică       1.120.000
               economică şi sistematică
               Evidenţa computerizată a bibliotecii                   1.025.000
               Cercetare forestieră                                     842.000
               Îmbunătăţirea      accesului      la     colecţiile      675.000
               herbariumului
               Pregătirea de personal pentru biblioteca                 479.000
               Conservarea colecţiilor bibliotecii                      376.000
               Promovarea publicaţiilor ştinţifice                      240.000
               Achiziţii pentru bibliotecă                              126.000

O expoziţie de horticultură Americană, 1993-99
                                                                     -$-
               Formarea personalului horticultor                        749.000
               Însoţitori pentru pădure                                 683.000
               Computerizarea horticulturii                             467.000
               Îmbunătăţirea gazonului                                  226.000
               Completarea inventarului de plante                       160.000
               Refacerea colecţiei de conifere Montgomery               100.000
               Grădini demonstrative                                     82.000


Educaţie ecologică, 1993-99
                                                                     -$-
             Proiectul de amuzament pentru copii                      3.285.000
             Educaţie ecologică în pădure                               651.000
             Coordonator de program cu studii superioare                437.000
             Reevaluarea programului de educaţie                         45.000

Experienţa vizitatorului, 1993-99
                                                                      -$-
             Noi programe pentru public                           895.000
             Cercetarea audienţei                                 115.000

Stabilitate financiară şi managerială, 1993-99
                                                                    -$-
             Organizarea unei campanii de strâns capital                  3.300.000
             Publicitate şi marketing                                     1.025.000
             O noua iniţiaţivă administrativă computerizată                 872.000
             Extinderea personalului de întreţinere şi auxiliar             680.000
             Reîncadrarea personalului de securitate                        471.000
             Analiza financiară şi planificare                              360.000
             Operaţiuni de vânzare cu bucata                                300.000
             Programul de voluntari                                         296.000
             Programul de relaţii cu comunitatea                            280.000
             Promovarea de posibilităţi de închiriere                       105.000


NEVOI PENTRU DOTARE

Dotări botanice
                                                              -$-
             Fondul ştiinţific                                            9.525.000
             Director în Institutul de botanică economică                 1.250.000
             Director în Institutul de botanică sistematică               1.250.000


Dotari în horticultură

                                                                     -$-

             Fondul horticol                                              5.000.000
             Curator al grădinii de roci şi plante autohtone sau            800.000
             curator al celei de trandafiri
             Taxonomist horticol                                           800.000


Dotări pentru noile clădiri
                                                              -$-

             Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca şi           4.975.000
             herbarium
             Grădina pentru copii                                         2.000.000
NEVOI DE CAPITAL
                                                              -$-

       Centru de studiu al plantelor pentru bibliotecă şi herbarium      28.590.000
       Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt şi expoziţii            24.860.000
       Cafeneaua şi terasa Grădinii                                       7.500.000
       Restaurarea faţadei clădirii principale                            6.200.000
       Grădina pentru copii                                               4.847.000
       Parcare si toalete la intrarea de vest                             2.900.000
       Sala de lectura Arthur şi Janet Ross                               1.080.000
       Complexul de horticultura de tip satelit şi îmbunătăţirea            800.000
       razei de propagare
       Planificare                                                          668.000
       Diverse proiecte de capital                                          558.000
       Înlocuirea echipamentului: horticol/funcţionare/securitate           475.000
       Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest                   350.000
       Reamplasarea magazinului                                             300.000
       Renovarea laboratoarelor                                             300.000
       Complex de grădini demonstrative                                     118.000
       Pepiniera de plante lemnoase                                          72.000
       Noi sisteme de irigare                                                60.000


       Nota bene: În costul total al restaurării Conservatorului Enid A. Haupt şi al instalării
de noi exponate se includ mai mult de 11 mil. $ puşi la dispoziţie de către Primăria oraşului
New York înaintea demarării “Campaniei pentru Grădina” .

        Campania de 165 mil.$ a fost împărţită în 2 părţi pentru diferitele surse de sprijin, atât
guvernul cât şi persoanele private. Sursele private includeau corporaţii, fundaţii, membrii ai
consiliului şi alţi indivizi. În audienţa din acea seară de la Sotheby`s erau prezenţi mulţi
oameni care puteau contribui la atingerea obiectivelor de către Grădină.
        De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audienţa a tăcut asteptând să înceapă
prezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil că se gândesc că au aşteptat deja prea
mult pentru prezentarea viitorului dorit Grădinii - că a durat prea mult, 2 ani, procesul de
planificare. Long nu era de acord.

        Presupun că priviţi lucrurile ca o perioadă de planificare de 2 ani urmată de o
implementare de 7 ani, dar eu nu văd aşa situaţia. Ne-am dat nouă înşine 9 ani, în total, să
facem ceva. Mă gândesc la primii noştri 2 ani ca la o investiţie în atingerea unui consens între
o mulţime de oameni despre ce va avea să devină instituţia - fără de care nu putem realiza
obiective importante. Îl consider timp bine folosit.


Subiecte pentru dezbatere:
1. Realizati o diagnosticare a viabilitatii gradinii Botanice.
2. Prezentati componentele strategiei pentru Grădina Botanică din New York.
3. Prezentaţi principalele puncte forte ale planului strategic al Grădinii Botanice.

								
To top