Realistische Business-Pl�ne f�r SW-Unternehmen

							Realistische Business-Pläne für SW-Unternehmen


                  Peter Kirn
        Kirn Executive-Consulting GmbH
                 Vaihinger Str. 11
                  71032 Böblingen
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Realistische Business-Pläne für SW-Unternehmen


      Ein Business-Plan ist ein Dokument, das die
      Geschäftschancen einer jungen Firma
      beschreibt:
       – Zeigt Vision und Kompetenz der Initiatoren
       – Bringt realistische Sicht des Marktes, der
         Wettbewerber
       – Überzeugt von der Umsetzbarkeit der Idee
       – Bespricht die möglichen Probleme, Risiken und
         Hindernisse
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      Ein Business-Plan für ein SW-Unternehmen
      muss besonders pfiffig sein, weil...
              • in keinem Bereich der Wirtschaft in den letzten 5 Jahren so viel
                Geld versenkt wurde, wie im Bereich SW
              • die Summe aller SW-Business-Pläne der im Jahre 2000 am „Neuen
                Markt“ gelisteten SW-Firmen den weltweiten Umsatz aller
                etablierten SW-Anbieter wie SAP, Microsoft, IBM, CA,... überstieg
              • und alles haben Venture-Capital-Firmen initiiert und Kleinaktionäre
                abgeschrieben



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      ...und alle glauben...
       – jeder Informatiker kann programmieren, also ist
         er ein potentieller Erfinder
       – zur SW-Erstellung braucht‘s nur einen PC und
         eine gute Idee




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      SW-Ideen haben heute nur noch eine Chance
      von Investoren finanziert zu werden,...
              • wenn dahinter eine einmalige Business-Idee steckt
              • wenn es dieses Business bis jetzt noch nicht gibt
              • wenn es Gründe gibt, warum die Großen dieses Thema
                nicht anfassen
              • wenn die Entwicklung State of the art ist
              • wenn der Entwicklungsprozess professionell ist
              • wenn es eine weltweite Vermarktungschance für das
                Produkt gibt
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  „Me too“- SW ist genügend am Markt und wird
 von den Großen beherrscht




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      Wann brauche ich einen Business-Plan?
       – Wenn ich Fremdkapital brauche
              • Von Banken
              • Von Investoren
              • Von strategischen Partnern
       – Wenn ich eigenes Kapital investiere



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      Wenn ich eigenes Kapital investiere
              • Ein Business-Plan bringt Erfolgskontrolle
              • Zwingt Management zum Nachdenken über Ziele
              • Verpflichtet das Management-Team zu
                gemeinsamen Zielen
              • Wird laufend an wandelnde Ziele angepasst




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      Banken als Investoren (1)
       – 1.Ziel: Sicherheit, Bürgschaften,
         Grundpfandrechte,...
          Sicherheiten sind wichtiger als
         Unternehmenspersönlichkeiten
       – 2.Ziel: Verzinsung, je riskanter, umso höher
         (Basel II)
       – 3.Ziel: Rückzahlung innerhalb von 3-10 Jahren
        Dauerhafter Kredit nur bei dauerhaften Profit
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      Banken als Investoren (2)
      Achtung!!!!!
       – Banken sind Ihre Freunde, so lange das
         Geschäft läuft und sind die ersten, die Ihnen
         den Hals umdrehen!
       – Revolutionäre Geschäftsideen sind kein
         Bankenthema
       – Hilfreich, aber Ochsentour: staatl.
         Mittelstandsförderung über Hausbank
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            – Umsatz- und Gewinncharakteristik bei Banken-
Mio €
Umsatz /      Finanzierung:
Gewinn




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                                                               Wachstum)




                                                               Gewinn (Kurze,
                                                               flache Verlustzone)

                                                                              Dauer
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  • Investment durch Venture-Capital (1)
       – Einziges Ziel: Vervielfachung des Einsatzes
         innerhalb weniger Jahre
       – Erreichbar nur über Exit: Börsengang oder
         Verkauf
       – Gehen hohes Risiko bei pfiffigen Ideen ein
       – Unternehmer-Persönlichkeit ist „Key“ für VC-
         Entscheidung
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  • Investment durch Venture-Capital (2)
       – Business-Modell:
              • 1/3 Flops  Konkurs
              • 1/3 mäßiges Wachstum, wenig Profit  Verkauf der
                Anteile
              • 1/3 schnelles Wachstum, hohe Profiterwartung
                 Exit mit vervielfachtem Einsatz



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  • Achtung!!!!!
       – Nachfinanzierung: Auch zugesagte, gibt es nur
         bei positiven Zukunftsaussichten
       – VC hat das Recht ein „Trade-Sale“ zu
         erzwingen (Liquidation Preference)
       – Bei Verkauf ist der Jungunternehmer nach
         wenigen Jahren wieder Angestellter (aber
         vielleicht reicher als vorher)

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            – Umsatz- und Gewinncharakteristik bei VC-
Mio €
Umsatz /      Finanzierung mit Börsengang
Gewinn
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                             Börsengang             Wachstum)

                   VC-Inv.

                                                  Trade Sale
                                                                          Gewinn (Später
                                                                          Profit)



                                                                                                Dauer
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Mio €
           Umsatz- und Gewinncharakteristik bei VC-
Umsatz /
Gewinn
           Finanzierung ohne Börsengang
                             Börsengang


                   VC-Inv.                    Ohne Börsengang:
                                               Insolvenz nach kurzer Zeit!
                                   Umsatz




                                                                                   Dauer
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      Eigenfinanzierung (1)
       – Finanzierung des Wachstums aus laufendem Cashflow
               • Bekannte Beispiele: Microsoft, SAP, Atoss
       –      Start als Lösungsanbieter auf Basis Service-Verträge
       –      Kunden finanzieren Produktentwicklung
       –      Idee muss nicht revolutionär aber solide sein
       –      Mäßiges Wachstum (Grow as you go)
       –      Später: Hoher Profit, keine Kapitalkosten
              Achtung: Wenn Sie Geld von Freunden leihen, haben
              Sie nach der Insolvenz keine Firma und keine Freunde
              mehr!!
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Mio €
           Eigenfinanzierung (2)
            – Wachstum durch Reinvestition aus
Umsatz /
Gewinn

              Cashflow vor Börsengang (SAP,                          Umsatz
              Atoss, MS,...)



                                                             Hoher Profit in den
                                                             „outer-years“
                                                                            Dauer
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      Ein Business-Plan beantwortet viele Fragen:
       –      Zur Geschäftsidee
       –      Zum Markt
       –      Zum Management-Team
       –      Zu den Produkten
       –      Zu den Dienstleistungen
       –      Zu Marketing & Sales
       –      Zur Finanzierung

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      Ein Business-Plan gibt Antworten zu Key-
      Fragen der Geschäftsidee (1) :
       – Art des Geschäftes
       – Unternehmensvision
       – Produkte und Services als Teil der
         Unternehmensvision
       – Nutzen für den Kunden
       – Was qualifiziert Ihr Unternehmen besonders für
         dieses Geschäft?
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      Ein Business-Plan gibt Antworten zu Key-
      Fragen der Geschäftsidee (2) :
       – Wie unterscheiden Sie sich von der Konkurrenz
       – Ist Ihre Markteinschätzung hinterlegt?
       – Was sind die Schwächen Ihrer Firma – Wie
         begegnen Sie diesen?
       – Wer sind die Key-Player im Mgmt-Team –
         Was zeichnet sie aus?

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      Der Markt für unser Unternehmen:
      Key Fragen (1)
       – Verändert sich unser Markt – wohin, wie
         schnell?
       – Einfluss der Veränderungen auf Produkte /
         Services
       – Wer sind die Kunden heute, wer morgen?
       – Wie wächst der Markt – wie wächst Ihr
         Unternehmen?
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      Der Markt für unser Unternehmen:
      Key Fragen (2)
       – Wer sind die Mitbewerber, wie sind wir
         aufgestellt?
       – Warum sollen die Kunden bei Ihnen kaufen?
       – Wechselwünsche der Kunden
       – Was sind die Differenzierungsmerkmale?
       – Wie wird Ihr Wettbewerb auf Ihren
         Markteintritt reagieren?
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      Das Management-Team – Schlüssel für
      Investitionen :
       – Ist der CEO qualifiziert das Unternehmen zu führen?
       – Hat das Management die Stärke und Erfahrung, die Ziele des
         Unternehmens zu erreichen?
       – Sind technische & betriebswirtschaftliche Skills
         ausgewogen?
       – Passen die Incentive-Ziele zu den Unternehmenszielen?
       – Ist ein Aufsichtsrat / Beirat mit Erfolg und Netzwerk
         vorhanden?

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      Ihr Produkt - Key Fragen (1):
       – Wo stehen Sie in der Entwicklung?
       – Wann ist das Produkt marktreif?
       – Deckt die Finanzierung laufende Kosten +
         Investitionen?
       – Entscheidung buy or make – selbst oder durch
         Partner?
       – Gibt es einen strategischen Produkt-Plan?
  Juni 2003         Kirn Executive-Consulting GmbH        25
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      Ihr Produkt - Key Fragen (2):
       – Existiert eine Quality-Assurance
       – Sind Lizenz-Wartungs-Verträge vorhanden?
       – Gibt es eine Preisstruktur orientiert am
         Kundennutzen?




  Juni 2003         Kirn Executive-Consulting GmbH        26
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      Marketing & Sales - Key Fragen:
       –      Gibt es ein Coperate- & ein Produkt-Marketing?
       –      Marktauftritt und Corporate-Identity
       –      Gibt es ein Marketing-Support-Plan?
       –      Wie wird der Vertrieb strukturiert?
               • Direkt-Indirekt?
               • Regional – nach Branchen?
               • Kooperationen mit anderen Vertriebsorganisationen
       – Existiert ein Sales-Plan?

  Juni 2003                  Kirn Executive-Consulting GmbH          27
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      Die Finanzen - Key Fragen:
       – Können Sie die historische Entwicklung einem Investor
         erklären?
       – Haben Sie Alternativpläne für alternative
         Marktentwicklungen?
       – Wie viel Kapital brauchen Sie für
              • Investitionen?
              • Wachstum?
       – Welche Finanzierungsform wählen Sie?
       – Warum sollte ein Investor einsteigen?

  Juni 2003                  Kirn Executive-Consulting GmbH        28
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      Die Todsünden des Firmengründers (1):
       – Nicht nachvollziehbare Geschäftsidee
       – Mangelnde persönl. Qualifikation
              • Kaufm. Kenntisse
              • Mitarbeiterführung
              • Verhandlungsgeschick
       – Fehlende Kenntnisse vom Markt und Wettbewerb
       – Keine überzeugende Präsentation

  Juni 2003              Kirn Executive-Consulting GmbH        29
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      Die Todsünden des Firmengründers (2):

      Eine dieser Sünden allein bringt das Projekt
      zum Scheitern, vernichtet eigenes und fremdes
      Kapital und kostet Sie 1-2 Jahre Ihres
      Berufslebens!


  Juni 2003        Kirn Executive-Consulting GmbH        30
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      Was sind die Erfolgsgarantien?
       –      Kreativität
       –      Mut
       –      Zähigkeit
       –      Realitätssinn
       –      Führungsstärke
       –      Verschworenes Team

  Juni 2003             Kirn Executive-Consulting GmbH        31
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                     Vielen Dank!!

                            Peter Kirn
               Kirn Executive-Consulting GmbH
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              Email: Peter.Kirn@Kirn-consulting.de

  Juni 2003             Kirn Executive-Consulting GmbH        32
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