Deux mauvais r�flexes by Ve9F85o0

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    DU MANAGEMENT DES COMPETENCES AU
    MANAGEMENT DU TRAVAIL
    « MANAGER LE TRAVAIL » : EMERGENCE DE NOUVEAUX
    BESOINS DE MANAGEMENT


Retour aux échanges du séminaire du Réseau Anact : si le constat que les démarches
compétence avaient un fort impact sur le management de proximité a été largement partagé,
les débats ont également fait ressortir de nouvelles dimensions du management, dimensions
nécessitées par la pratique de management des compétences, mais peu formalisées et mal
définies. On peut tenter de les résumer sous l’expression de Management du Travail et les
rapprocher du concept de gestion du travail (réalisée par le management) qu’utilise Pascal
Ughetto (Ughetto P., 2007). Il s’agit d’ « une forme de présence de l’employeur face aux
exigences imposées aux salariés ».

Cette même tendance de fond se retrouve dans le panel régional d’entreprises : comme
Fonlupt, d’autres entreprises sont concernées par de nouvelles pratiques locales de
management après des projets compétence. Et ceci d’autant plus facilement lorsque l’activité
est moins rationalisée et minutée que dans la confection ! Ce rôle d’organisateur de
compétence et le dialogue engagé sur la professionnalisation font émerger, chez Fonlupt et
ailleurs, de nouveaux besoins de management, essentiellement via les salariés.
La pratique du management des compétences oriente le rôle du management à travers
plusieurs phénomènes observables :

1) Les entretiens compétence sont l’occasion de parler du travail et de ce qu’il demande à
l’individu. En effet, aborder les compétences requiert d’identifier les ressources mises en
œuvre dans le quotidien de l’activité. Les salariés des entreprises étudiées témoignent
largement que l’entretien leur a permis de montrer au responsable d’équipe telle difficulté, de
mettre sur la table la contradiction potentielle entre l’objectif et les moyens pour le réaliser,
etc. Bref les conditions de réalisations de l’activité sont au menu d’un dialogue
interhiérarchique … ce qui reste rare en entreprise sans l’intervention d’un tiers spécialisé !
Bien sûr, cette attention aux difficultés de l’activité, les salariés la réclament également une
fois l’entretien terminé : s’être autorisé à évoquer la complexité de la réalisation de la tâche
donne les bases d’une argumentation qui peut se poursuivre. On a même vu, dans une
menuiserie industrielle de 300 p., 10 DIF demandés dans un atelier juste après les entretiens.
Le choix des salariés s’était porté sur une des 40 propositions du catalogue DIF monté pour
l’occasion : « communication et affirmation de soi au travail » !

2/ Les entretiens rapprochent le management des situations de travail en permettant de
définir les moyens mis à disposition du salarié pour faire face à de nouveaux objectifs. En
effet, le rôle d’organisateur des compétences fait objectiver et préciser la demande de moyens
pour l’activité du service et le développement de compétences. Rares sont les guides
d’entretiens qui ne mentionnent pas la catégorie « moyens » à côté de celle des « objectifs de
compétence » visés.

Les engagements peuvent rester lettre morte. Dans ce cas, le salarié aura tôt fait, lors de
l’entretien suivant, de placer la question des moyens comme le sujet clé pendant et après


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l’entretien, en interpellant sa hiérarchie sur ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs.
En la matière, ce n’est pas toujours le premier entretien qui est déterminant, mais plutôt la
répétition de cet exercice de management …

3/ Les projets compétence induisent souvent un développement de la contribution
individuelle des salariés. Dans les entreprises concernées, il y a nécessité de renforcer les
engagements individuels dans des activités de travail. Mais soutenir l’engagement des
personnes modifie en profondeur le type de management attendu, à commencer par la
nécessité de reconnaître l’engagement déjà réalisé, les compétences déjà mises en œuvre. Petit
à petit se met en place le besoin pour le management de proximité (et pour la direction)
d’animer une dynamique d’engagement par la reconnaissance de l’investissement individuel
via le vocabulaire des compétences.

Apparaissent alors dans les deuxième ou troisième entretiens compétence (pour les entreprises
expérimentées étudiées dans la région) les termes de « projet professionnel » des personnes
dans l’entreprise, d’ « intérêt des tâches », d’ « orientation » vers telle activité , etc

On retrouve sur ce point une des conclusions du séminaire Anact : alors que les capacités
d’initiatives individuelles et collectives sont mises en avant, il devient déterminant « d’ouvrir
un espace à l’investissement subjectif des personnes au travail » afin que chacun puisse
construire un sens à son activité, un sens à son travail dans l’entreprise, mais aussi une
possibilité de construire son identité au travail et dans la société. « Si le travail donne du sens,
c’est parce qu’il recèle ce potentiel de construction de la personne ».

Lorsque le management des compétences est intégré dans une démarche d’entreprise, vouloir
développer les contributions individuelles débouche sur la nécessité de reconnaître la
volonté des personnes de co-construire leur activité. La première étape réside dans la
nécessité pour le manager de reconnaître les difficultés du travail, car il faut souligner le lien
direct entre engagement et connaissance du travail par la hiérarchie : « le maintien ou le
retrait de l’engagement dépend de la reconnaissance des difficultés du travail ou des efforts
qu’elles ont nécessités. En l’absence de cette reconnaissance, ces difficultés se transforment
en pénibilité, au fur et à mesure qu’elles perdent de leur sens. »

4/ Les démarches compétence nécessitent donc pour le management d’accorder une
autonomie nouvelle aux salariés : la montée en compétence, le développement d’initiatives
requiert de mieux préciser la zone de responsabilité d’un métier. L’exemple de Fonlupt
montre le besoin de distribuer avec pertinence les opérations nouvelles à chaque salariée. Il
faut donc, pour l’encadrement, veiller à équilibrer la prescription des tâches avec
l’autonomie nécessaire pour que le salarié puisse répondre au client en étant un interlocuteur
fiable, ou réalise la mission prévue dans les temps avec ses aléas … sans altérer sa santé :
l’absence de latitude de décision a également un impact direct sur le stress. On a montré, dans
l’expérience de Fonlupt, comment cet équilibre était un exercice quotidien délicat pour les
agents de maîtrise.

5/ Dernière dimension managériale à renforcer après un projet compétence : l’animation
du collectif. Deux nécessités conduisent à cette dimension. Lorsque la démarche a introduit
de nouvelles exigences pour l’équipe en lien avec des évolutions stratégiques de l’entreprise,
les salariés attendent plus de communication des résultats de cette stratégie. Ainsi devient-il
nécessaire de continuer à alimenter les professionnels sur l’impact de l’évolution de
l’entreprise sur leur métier. Or, seul l’encadrant de proximité peut traduire les marques de la
stratégie dans l’activité de l’équipe, montrer ses impacts sur les tâches nouvelles, les


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compétences à développer. Lorsqu’on sait qu’on aura à fixer des objectifs individuels aux
prochains entretiens, il devient capital de pouvoir, auparavant, dans un cadre collectif,
expliquer les évolutions de l’entreprise, justifier le cas échéant des difficultés économiques,
orienter les énergies vers telle nouvelle activité en tenant compte des souhaits d’évolution
exprimés par les uns ou les autres. Autant de ressorts d’animation créés ou développés par
l’introduction d’une dimension compétence, qui permettent une meilleure connexion de
l’équipe au développement de l’entreprise. D’autre part, si les démarches compétence
évaluent les compétences individuelles, elles organisent aussi le transfert de compétences. En
ce sens, elles nécessitent des coopérations plus actives entre salariés, ponctuelles ou durables
qui demandent des évolutions de posture du responsable d’équipe indispensables au
développement de ces coopérations. Ces évolutions conduisent à une animation d’équipe
repensée.

Ces quelques exemples de nouvelles dimensions de management, observées dans des PME,
nous semblent constitutives du management du travail :
          Débat sur le travail et ses exigences pour les individus,
          Engagements sur les moyens nécessités par les objectifs,
          Reconnaissance des investissements des individus au travail,
          Réévaluation de la prescription en l’équilibrant avec un soutien à l’autonomie dans
           la réalisation des tâches
          Animation plus forte du collectif, en connexion avec la stratégie et en facilitant les
           coopérations entre professionnels

Autant de réponses locales au besoin de soutenir les salariés dans les nouvelles exigences du
travail, besoin exprimé par les salariés vis-à-vis de leur manager, à l’occasion de démarches
compétence.

Mais cette évolution se passe-t-elle sans heurts ? L’expérience de Novoferm nous apprend que
non.


Auteur : Antoine MASSON (ARACT des Pays de la Loire)




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