Chapter 1 by QoA2W6h7

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									제 2장. 購買戰略 및 組織
             Key Concepts

1. 구매전략
2. 구매방침(policies)
3. 구매관리 목적(Objectives)
4. 조직구조와 구매의 위상
              Purchasing Strategy
• 최고경영자가 경영이념이나 경영 비젼에 입각하여
  발표하는 중장기 경영정책이나 연도별 경영정책 속에
  규정된 구매 부문의 기본 정책, 목표, 장기계획을
  의미함
• A set of purchasing policies designed to
  maximize the performance among the trade-offs
  among success criteria to meet the purchasing
  role determined by a corporate strategy.
  CPO(Chief Purchasing Officer)의 역할은 구매 전략,
  그리고 그로부터 수립된 구매 기능의 모든 방침들이
  전체적인 관점에서 기업전략과 일관성이 있도록
  만드는 것이다.
      기업전략과 기능전략

    경쟁기업                         고   객


                 우리 기업
           기업전략: 원가·기술 · 마케팅 ·
           투자 경쟁력




    구매전략          제조전략           판매전략

□ 기업전략은 반드시 시장에서의 상대적 기업 강점과 약점을 반영한다.
  » 기능분야(구매) 전략은 기업전략과 일관적이다.
  » 기업경쟁력이 역동적으로 변화하는 지속적인 문제이다.
  » 전략적 기능의 부분장은 기업전략 수립의 주체자이어야 한다.
               구매의 전략적 역할

        Competitors                                        Customers




                        Corporate Competitive Strategy
                        원가·기술 · 영업 · 투자 경쟁력


                                   Consistency
           구매전략                                           제조전략
           C, Q, D, F                                     C, Q, D, F



공급자 역량                               Support
                                                         제조 역량
Process Cap.
                                    Assessment           Process Capability
Product Cap.
                                                         Product Capability
Operating System Cap.
                                                         Operating System Cap.
Management Cap.
                                                         Management Capability


                             공급자 발굴 및 개발
                             Technological
                             Quality
                             Delivery
                             Cost
A사의 기업 경영 Vision 및 전략

 비젼          업계에서 세계 최고기업을 추구한다




               최고의 가치 창출
 목표
                      고
                      객

               사원           주주




 핵심역량   원가       품질       마케팅     유연성
     기업 경영 Vision 및 전략 (안)

비젼          업계에서 세계 최고기업을 추구한다




                최고 가치 창출
목표
               사원
                          Vision
                           주주
                     고객

                    공급사                  1) 공급사가 고객가치 창출에
                                            어떤 의미를 가지는가?
                                         2) 공급사 발굴, 선정, 관리할
                                           구매부서의 역할 도출
                                         3) 핵심역량과 연계
핵심역량   원가       품질        마케팅      유연성
A사의 구매기능의 목표와 핵심역량의 연계성 (안)
                                                  No.1 Value


                         Customer           Employee      Shareholder   Supplier




                                                                           영업/
          Core              원가                품질               생산          마케팅
          Competence        경쟁력               수월성              유연성         선도력




                 협력사 역량 강화                      프로세스 연결력 강화                지속적 혁신
 Purchasing
 Objective
                생산성 향상, Loss절감                공동 계획 및 실행               신성장 원천의 확보
 &
                Cost, Quality, Delivery,      프로세스 동기화                 지속적 기술 혁신
 Strategy
                Response                       공정한 성과 측정과 평가 및          정보와 기술 공유를 통한
                혁신 역량 개발 지원 (인력,              분배                        공동 개발
                기술, 자금, 교육 )
           A사의 조직상 상생팀의 위치
                          CEO



CTO       CFO                        CPO                    CEO 직속




                    구매          품질         제조 1      제조 2




        구매전략       구매 1    구매 2
                                        상생협력 활동은 CEO의 강한 의지와 지원이 뒷받침되어야
                                       하며, 구매 관련부서만이 아닌 전사 차원의 협력이 필요
                                        현재 상생협력팀과 상생경영지원팀은

상생협력팀          상생경영지원팀                 구매총괄>구매전략부 소속의 부서로 위치하고 있어 그
                                       영향력이 CTO, CFO는 물론 CPO산하의 여러 파트에 까지
                                       미치기가 어려운 상황
                                        역동적이고 진취적인 상생협력 활동을 위해서는
                                       CPO직속의 전담 조직으로 격상시켜 강한 실행력을 가지고,
                                       시너지를 극대화할 수 있는 조직이 필요
상생협력의 원칙

• 협력사 역량 강화의 기본 원칙 (A-1)

   장기적이고 지속적인 양사간의 관계에 대한 상호 인식 기반 조성
   구매사와 협력사 간에 필요 시 협력TFT 운영
   구매사의 경쟁 우위/전략에 대한 협력사의 역할 증대
   위험과 보상의 공유체제 구축
상생협력의 원칙

• 협력사 역량 강화를 위한 원칙 (A-2)
    이론


        A.1 거래안정성과 수익성 보장을 통한 고품질 적기 납품 확보 (Deborah Nightingale, 2002)
        A.2 소유하고 통제하는 자원들의 우위 확보를 통한 경쟁력 확보 (자원거점 이론)
        A.3 공급사 교체전략보다 육성전략이 더욱 효율적 (육성/교체 이론)
        A.4 공급사의 혁신역량 개발을 도모하여 부품경쟁력 향상 (3-DCE 이론)
        A.5 기업이 소속된 시스템에서 협력기업의 역할을 강조 (기업생태계 이론)
        A.6 기업생태계의 혁신을 위해 협력기업과 공진화(Co-evolution)가 필요 (혁신생태계 이론)



    사례

        A.7 협력사에게 적극적인 목표와 도전을 제시하고 지속적 거래 관계를 유지 (Toyota)
        A.8 공급사별로 그에 맞는 개발 목표와 전략을 적용 (John Deere)
        A.9 공급사 이익에 손상없이 공급사와 자사 전체적인 원가 절감 방법 모색 (Chrysler)
        A.10 맞춤형 중소기업 기술지원 및 보유 특허 기술 이전의 활성화 (국내 P사)
        A.11 협력사 역량 강화를 위한 교육, 재무, 인프라 제공 등의 각종 지원책 필요 (SK텔레콤)
상생협력의 원칙

• 프로세스 연결력 강화의 기본 원칙 (B-1)


     “One Company”로서의 확장 기업의 프로세스 동기화

     Senior management의 적극적인 참여와 지원

     지속적인 접촉을 통한 협력의 가시성 제고

     구매사와 협력사 간에 필요 시 협력TFT 운영

     동시공학(Concurrent Engineering)을 통한 관리와 프로젝트 수행
상생협력의 원칙
• 프로세스 연결력 강화를 위한 원칙 (B-2)
    이론

    B.1 거래비용을 최소화 할 수 있는 기업간 협력(장기 계약) 지향 (거래비용 이론)
    B.2 기업 네트워크를 통한 기술 및 시장 선도 역량 구축 (자원거점 이론)
    B.3 상호 협력에 따른 부가가치 공유 (게임 이론)
    B.4 제품(R&D), 공정(생산), 공급사슬의 동시적 관리를 통한 연결 경쟁력 확보 (3-DCE 이론)
    B.5 생산성(Productivity), 강건성(Robustness), 기회창조 능력(Niche creation) 강조 (기업생태계 이론)
    B.6 공급사와 협력을 기반으로 새로운 지식 창출을 통해 신제품 출시 (지식창출/혁신 이론)
    B.7 첨단 기술 제품일수록 모기업의 혁신을 지원하는 중소기업의 첨단 기술 공급능력이 중요함을
        강조 (혁신 생태계 이론)

    사례

    B.8 상호학습을 통한 핵심부품의 작업 개선 (Toyota)
    B.9 적정 수준 이하의 공급사에 대한 정상화 방안책 강구 (Toyota)
    B.10 설계 초기 단계부터 공급사가 신제품 개발에 참여하도록 유도 (Toyota, John Deere)
    B.11 통합 공급사의 개발 (Chrysler)
    B.12 공급사 성과에 따른 새로운 관계 정립 및 차별화된 지원 프로그램 실시 (국내 P사)
    B.13 New Biz영역/기술개발 협력 및 우수 파트너에 대한 성과 보상/공유(SK텔레콤)
상생협력의 원칙

• 지속적 혁신의 기본 원칙 (C-1)

     공통의 아이디어 개발과 창조적 문제 해결
     상호 간 신뢰를 바탕으로 중요한 정보 공유

     제조사와 협력사가 신제품의 도면 설계·디자인·소재 선택 등에서부터 함께
      참여 (Early Supplier Involvement, ESI)

     지속적인 협력적 개선 노력의 경주
상생협력의 원칙

• 지속적 혁신을 위한 원칙 (C-2)
    이론


        C.1 초 일류 기업 경쟁력 확보를 위한 기업 생태계 조성을 위한 투자 (3-DCE, 기업생태계 이론)
        C.2 자원의존에 대한 불확실성 감소를 위한 지속적 기술 개발 (자원의존 이론)
        C.3 모방과 대체가 불가능한 가치를 창출하기 위한 기술 공동 개발 (자원거점 이론)
        C.4 구체적인 목표제시, 외부 환경 변화에 적응할 수 있는 전략 모색 (지식창출/혁신 이론)
        C.5 제품 개발을 위한 협력기업의 지속적 기술 개발 수준 평가 (혁신생태계 이론)
        C.6 Time to Market을 고려한 협력기업과의 제품 개발 기간 공동 모색 (혁신생태계 이론)
        C.7 신뢰가 전제된 기업간 관계 정립 (협력기업과의 Trust의 강조)


    사례


  C.8 핵심 신기술에 대해서 내부 전문지식 구축과 선택적 외주 방법을 모색 (Toyota)
  C.9 전략적 파트너쉽을 통한 부품 개발 (Toyota)
  C.10 공급사에게 개발에 대한 목표를 명확히 제시하고, 이를 실천하는 실행과제를 통해 목표와
   성과의 차이를 줄이기 위해 노력 (John Deere)
2. 購買方針(policies)

  • Policy
    » 명시적이든, 묵시적이든, 한 조직이 추구하는
      목적과 목표, 그리고 그 들을 성취하기 위한 수단을
      제시하여 주는 방침, 운영지침, 규정 등을 의미함
    » 조달활동의 기본이 되는 것으로서, 구입할 품목,
      사양, 수량, 가격의 결정방법, 계약 방법, 구매 방식,
      구매 조건, 구매처의 선택 기준 등이 포함된다.
      구매업무 추진 방법이 업무 처리 기준과 매뉴얼의
      형태로 작성되어 있는 경우가 많다.
구매정책(사례)
                                             購買方針(policies)

•        구매방침 매뉴얼의 구성 (숙제: 구매방침 사례 작성)

                     항목                     주요내용

    1)    사장의 머리말
    2)    구매부서의 목적
    3)    구매부문의 권한과 업무 범위
    4)    조직도표                  전체조직에서 구매부서의 위치, 부문내 조직
    5)    공급자 선정에 관한 방침         신뢰할 수 있는 업자와만 거래한다
                                경쟁입찰 , 협상, 수의계약에 관한 기준
                                경쟁입찰 자격을 위한 업자평가방법
    6)    주문서/계약서 발행에 관한 방침     모든 구매상담은 구매부문이 행한다
          (pp. 37)              구매부문 이외에서의 발주는 금한다

    7)    수요부서와의 관계             정보파악과 제공, 자재사양과 구매요청 검토
    8)    업자와의 접촉 및 방문에 관한 방침   면담방법, 카타로그/샘플의 청구방법, 고충 • 요망
                                접수와 처리, 타부서의 방문에 관한 사항
    9)    윤리적 문제에 관한 방침         윤리강령, 교육
    10)   환경문제에 관한 방침           환경친화적인 공급업체에 대한 우선권 부여
                  구매관리규정(간편사례)
제 1조 목적
   본 규정은 구매업무의 기본을 분명히 하고 구매활동의 합리적 운영을 도모할 것을 목적으로 한다.
제 2조 정의
   구매란 구입요구서 접수후 물품을 사외로부터 조달하는 일체의 행위를 말한다.
제 3조 적용범위
   구매는 원칙적으로 다음에 기재하는 것을 제외하고 이 규정을 적용한다.
   1)     전력, 도시가스, 수도
   2)     건축 및 부대공사
   3)     통신 서비스 및 운송 서비스
   4)     기타 이 규정을 적용하는 것이 부적당한 것
제 4조 구매구분
   구매는 다음 구분에 따라 행한다.
   1)     본사구매: 중앙집중적으로 구매하는 것이 유리한 품목의 구매는 본사 구매팀(이하 구매팀이라
          칭함)이 행한다.
   2)     분산구매: 1)항에서 정한 물품 이외의 구매는 각 지역(지사 , 사업부, 중앙얀구소)의 구매부가 행한다.
제 5조 구매자료의 정리
   구매담당과는 관계과(부)와의 연락을 밀접하게 하고 항상 사내외의 동향을 정확히 파악하여 그 자료를
   정리해 두도록 한다.
제 6조 유리한 구매의 실행
   구매담당부서는 구매요구서를 접수했을 때 그 내용을 상세히 검토하고 최선의 구매방법을 강구해야 한다.
제 7조 견적자의 선택
   구매담당 과장은 항상 견적자 선정에 유의해야 한다.
                                                                구매관리규정(계속)
제 8조 견적 및 거래처 선정
   1)      시장성이 높은 물품에 대해서는 원칙적으로 3자 이상의 경쟁견적을 행하여 한 업체를 선정함. 단
           분할하는 것이 유리한 경우는 두 사람 이상을 선정할 수 있다. 최저 견적가격이 적정치 못한 경우는
           가격인하 교섭을 행한다.
   2)      시장성이 낮은 물품 또는 시장성은 높지만 경쟁견적을 행하는 것이 부적당한 물품에 대해서는
           단독견적을 행하여 다시 견적내용을 상세히 검토한다. 이 경우 구매담당과장은 반복 구매하는
           물품에 대한 위험분산에 유의해야 한다.
제 9조 견적서의 취급
   견적서는 신중히 취급하고 그 내용을 사외로 누설해서는 안된다.
제 10조 구매결재
   구입처, 구매가격 기타 구매조건의 결재구분은 <표 1>에 따른다.
   <표 1>
                 금액   500만원 미만   5000만원 미만   2억원 미만    2억원 이상

            결재권자      구매과장       구매부장        본사 구매팀장   담당상무

제 11조 주문승인
   피치 못할 사정으로 구매결재 이전에 주문을 결정하지 않을 수 없을 때에는 전조의 결재구분에 준하는 승인을 얻어야 한다.
제 12조 기본계약서
   계속적으로 거래를 행하는 거래처에 대해서는 기본계약서에 서명하는 것을 원칙으로 한다.
제 13조 개별계약
   구매계약은 구매결재후 주문 및 주문서에 대한 승낙의 의사표시 대신 계약서를 교환한다.
제 14조 구매사무의 간소화
   제 10조 및 제 13조의 결정에 도 불구하고 다음에 따라 구매절차의 간편화를 행할 수 있다.
   1)      1건당 금액이 소액인 것 또는 긴급을 요하는 것에 대해서는 구두로 계약을 행할 수 있다.
                                                          구매관리규정(계속)
제 15조 납기의 확보
     구매담당자는 거래처가 납기를 확실하게 준수하도록 관리해야 한다.
제 16조 물품지급 및 대여
     구매담당과는 거래처에 대하여 물품의 지급 또는 대여의 필요가 있는 경우, 관계부서의 양해를 얻고 이것을 행해야 한다. 물품의
       지급은 유상을 원칙으로 한다.
제 17조 검수
     계약물품은 계약시 결정한 장소에서 소정의 방법으로 검수해야 한다.
제 18조 불량품처리
     검수에 즈음하여 또는 검수후 불량품을 발견한 경우는 신속하게 조치를 강구해야 한다.
제 19조 지불
     물품대금은 원칙적으로 검수후에 지불한다.
제 21조 문서·장부의 보존
     계약서, 주문서사본 및 주문청구서는 5년간 보존해야 한다.
제 22조 보고
     구매담당과장은 구매상황을 구매팀장에게 보고해야 한다.
제 23조 지도 및 지원
     구매팀장은 이 규정의 실시에 관하여 지역구매부를 지도하고 지원한다.
제 24조 사무절차 규정의 제정
     구매팀은 이 규정에 근거하여 구매사무절차 규정을 정해야 한다.



부칙
     이 규정은 00년 00월 00일부터 실시한다.
3. 購買管理의 目的(Objectives)
 •   구매관리의 목적으로서의 5 rights
     »    적합한 공급자를 선정하여: right supplier
     »    적합한 품질의 제품을 : right quality
     »    적합한 가격으로: right price
     »    적합한 수량으로: right quantity
     »    적합한 시기에 : right time
 •   구매관리의 8대 세부적 목적
     1)   자재/서비스의 원활한 공급
     2)   경쟁력 있는 구매: 공급원의 원가구조 파악, 시장분석 및 개선 능력
     3)   현명한 구매: Total cost of ownership, 기업전략, post-it의 예
     4)   재고비용의 최소화 추구: 노후, 단종, 멸실 비용 포함, JIT 재고시스템
     5)   협력적인 공급선의 발굴:
          ‘공급선의 제품 구매’에서 ‘공급선의 능력 구매’로의 경향
     6)   공급선과의 협력관계 구축 및 유지:
     7)   사내 타부서와의 협력활동 활성화:
          시장동향 정보, 공급선 정보 제공, 사양개발, make/buy 결정
     8)   구매/공급 기능의 proactive and efficient 수행:
              購買部門의 權限과 業務範圍

   (購買權限의 集中化) “구매부서의 장은 기업의 모든 원 • 부자재, 장비,
    서비스 조달에 대한 권한과 책임을 가지며, 이는 기업의 역동성,
    성장성, 수익성을 유지하기 위함을 목적으로 한다. 구매관리자는
    특정인 또는 특정부서에 조달업무의 일부를 위임할 수 있다.
    구매부서의 장과 그로부터 권한을 위임 받은 자에 한해서 기업의 원 •
    부자재, 장비, 서비스 조달을 위해 기업의 구매자금을 집행할 수 있다.”
   (適用範圍) 구매부서의 장은 다음에 기재된 것을 제외한 모든
    품목/서비스의 구매를 관장한다.
    1)   전력 • 도시가스 • 상수도
    2)   건축 및 부대공사
    3)   통신 서비스 및 운송 서비스
    4)   기타 이 규정을 적용하는 것이 부적당한 것
   (購買區分)
    1)   본사구매: 전사집중적으로 구매하는 것이 유리한 품목의 구매는 본사
         구매부가 행한다.
    2)   분산구매: 1) 항에서 정한 품목 이외의 구매는 해당조직의 구매 담당과가
         행한다.
        공급사 역량 진단 및 관리
      실태 평가

         +                    역량 평가                       차별화 관리

      실적 평가




실적성과 개선을 위한                                                   장기적, 지속적인
자원의 적극 지원                 Capability Matrix
                                                              협력관계의 극대화 및
또는 Make 고려    High                                            인센티브 제공
                        Bottleneck       Key
                                         Partner
                        Partner
                실태 평가




                         Incapable       Latent
                         Partner         Partner
개선 합의                                                         장기적 협력관계 유지를
              Low
또는 협력관계 중지                                                    위한 핵심역량 강화 및
                        Low        실적 평가           High
및 Make 고려                                                     재정적, 기술적 지원
       What is Environmentally Preferable Purchasing?




Environmentally preferable goods and services are those that have a lesser or reduced effect on
human health and the environment when specifically compared with other goods and services that
serve the same purpose. Questions to ask before purchasing a product include:
     •Is the product less hazardous?
     •Is it reusable or more durable?
     •Is it made from recycled materials? Do we really need to buy a virgin product when the recycled
     version is just as good?
     •What happens to the product at the end of its life? Can it be recycled? Will the manufacturer
     take the product back? Will it need special disposal?
     •Does it conserve energy or water?
     •Is it made from plant-based raw materials?
Depending upon which product you are buying, all or only a few of these questions will apply. One
challenge in buying wisely is knowing which questions to ask. With the Guide helping to put
environmental issues in context, asking these questions will become second nature
(Public Contract Code, sections 12400-12404 )
4. 組織構造와 購買의 位相
 1)   구매의 위상
 2)   구매의 중요성에 영향을 미치는 요소
      1.   구매비용:
            절대적인 액수 (총구매비: 재료비, 외주가공비, 서비스구입비,
             장비구입비, MRO 등),
            상대적인 액수 (재료비 14.83조원 또는 구입비의 제조원가/매출액
             비중)
              2003년 현대차 제조원가(매출액; 24.97조) 대비 구입비 비율: 약
                80%(약 60%)
      2.   자재수급의 난이도
            공급, 가격, 수송 등에서 시장의 불안정성
             - 체계적인 시장연구, 대체공급원 발굴, 정유사
      3.   자재의 유형
            고가, 복잡성, 다양성, 고기술의 자재, GE사의 가치분석
      4.   기업의 경쟁전략
            핵심역량 위주의 전문화, 기술구매, 나이키사, HP사
            구매업무의 활동영역별 분류 및 부서조직

1)   購買活動
     »   구매요청 확인, 견적서 분석, 공급업체 조사 및 분석, 협상, 계약
2)   事後管理 및 督促 活動
     »   주문진척사항 확인, 독촉, 방문, 인수
3)   戰略的 企劃 및 硏究開發 活動
     »   시장연구 및 분석, 구매전략 개발, 공급선과의 협력 계획, VA/VE,
         사양개선, 평가 등
4)   事務的 業務
     »   문서작성 및 보관, 자료처리 및 기록
5)   管理活動
     »   Plan, Organize, Direct, Control


※ 도표 1 참조 (部課制 와 팀제)
도표 1
                     구매공급 관리자
                                  전략기획 및 연구개발
                                  •   시장 및 상품연구
                                  •   공급선 연구
                                  •   구매계획
                                  •   VA연구
                                  •   시스템연구



 구매부서 관리자        구매부서 관리자               사무관리자



  A군 자재 구매 담당자    D군 자재 구매 담당자   납기관리 담당자         발주준비


  구매담당 보조         E군 자재 구매 담당자   납기관리 담당자         업무 파일


  B군 자재 구매 담당자    구매담당 보조        납기관리 담당자         문서 기록 및 보관


  구매담당 보조         F군 자재 구매 담당자


  C군 자재 구매 담당자    구매담당 보조
구매조직 예시
                            도표 6-3 관련

• Buyer의 業務分掌
 » 시장 중심
 » 품목의 속성 중심: 도표 2 참조
 » 완제품 중심
 » 구매요청부서 중심
 ※전문성 vs 전체적인 관점, 업무의 중복성
• 事後管理
 » 대화창구의 일원화를 통한 관리의 효율성 제고와
   고부가가치 업무와 저부가가치 업무의 분류를
   통한 효율성 제고의 tradeoff cf)상물분리
   도표 2. 전형적인 생산용 자재의 분류
1. 연마재 (Abrasives)                    18. 기계공구 (Machine tools)
2. 접착재 (Adhesives)                    19. 사무용 가구 및 집기
3. 베어링 (Bearings)                     20. 사무용 소모품
4. 주물제품 (Castings)                    21. 포장재
5. 화공제품 (Chemicals)                   22. 페인트
6. 석탄 (Coal)                          23. 플라스틱 부품
7. 용기 (Containers)                    24. 금속분말류
8. 전기·전자 부품                           25. 인쇄물
9. 전기·전자 조립부품                         26. 전원장치
10. 전기 케이블 & 와이어                      27. 펌프
11. 체결부품 (Fasteners)                  28. 고무제품 및 부품
12. 단조물 (Forgings)                    29. 안전 의류
13. 연료 (Fuel Oil)                     30. 금속판류
14. 하드웨어 (Hardware)                   31. 작업장용 소모품
15. 연구실용 소모품 (Laboratory suppliers)   32. 스탬핑류
16. 윤활유 (Lubricants)                  33. 공구류
17. 기계가공 부품 (Machined parts)
             세가지 형태의 구매조직

1) 集中購買 조직구조
2) 分社調達 조직구조
3) 混合形 조직구조

                                       31.0%



                     22.5%
                              17.0%
                                               15.5%
     10.5%

              3.5%


    매우 분산                                      매우 집중



    자료: 미시간 대학의 구매 및 공급체인 최고경영자 과정의 69기업에 대한 조사결과, 1999
1) 집중구매 조직구조

               사장




   구   총   경   인    기
   매   무   리   사    획
   부   부   부   부    부



                        전   섬
                        자   유
                        사   사
                        업   업
                        부   부
2) 분사조달 조직구조


              사장




      총   경   인    기
      무   리   사    획
      부   부   부    부
                           전   섬
                           자   유
                           사   사
                           업   업
                           부   부




                       구
                       매
                       부
3) 혼합형 조직구조


                사장




    구   총   경   인    기
    매   무   리   사    획
    부   부   부   부    부
                             전   섬
                             자   유
                             사   사
                             업   업
                             부   부




                         구
                         매
                         부
      구매방식




조직      집중구매방식   일부분산방식   분산구매방식




공급자      1사發注    일부분산發注    분산發注




시장       국내구매     혼합      글로벌 소싱
        집중구매와 분산구매




집중구매                    분산구매




높다        사용자재의 유사성          낮다
적다        사업장별 구매 규모         크다
가깝다      사업장의 지리적 거리         멀다
약간 필요    지역사회와의 관계 개선     매우 필요
집중구매의 장점

 • 전문화 촉진
   » 구매의 집중화에 따른 인력운용의 규모화, 세분화, 전문화 가능,
     분산구매에 비해 적은 인원 운용 가능
 • 구매력(Buying Power) 증가
 • 소수의 공급자 운용이 가능하며 품질, 납기 등의 관리 용이
 • 구매 협력 및 관리의 용이성
   » 공급선 선정 및 교섭, 예산 승인, 구매 그룹간의 협력(잉여품의
     전용이 용이), 전사적 구매조달 시스템 구축
 • 설계변경이나 모델변경의 계획화 가능
 • 가치분석, 부품의 표준화가 용이
 • 전사적 관점에서의 구매기획 및 연구 및 노하우 축적이 용이
분산구매의 장점

• Speed and Responsiveness
• 사업장의 자율성 제고
  » 사업부 경영의 책임과 구매의 권한을 동시에 부여
• 현장부서와의 상호 협력 용이
  » 공급선, 구매담당자, 현장기술자들간의 밀접한 업무관계 유지 용이
  » 공장의 설비저장시설, 기상조건 등에 따른 지역의 특성, 차이의 수용
    용이
  » 근접 지역 공급자의 효과적 활용 및 지역사회와의 관계 개선
  » 신속한 자재 수급
  » Localized Product Development Support
• 사무, 기록, 전표의 단순화 및 중복 회피
• 구매협의회 등을 활용하여 분산구매의 단점 보완
혼합형 구조

 • 본부구매부서는 전략적 가치가 큰 물품에 대한 구매활동,
   기본 구매방침 개발, 사업장을 위한 구매 시스템 및 절차
   고안, 경제동향 및 산업 분석, 인력 채용 및 교육, 감사,
   업적평가 방침, 구매업무 개선절차 수립, 사례 개발,
   구매예산관리
 • 중앙구매부서와 사업장 구매부서의 관계는 일반적으로
   상하관계가 아니라 기능적 관계임
          혼합형 구매의 HP사 사례

•   HP사는 가장 전형적인 분산구매 조직의 사례였으나,
    최근 들어 전략적 자재 계획업무의 중요성이
    제기됨에 따라 중앙에 기획팀을 신설하여 운영
•   전사적으로 약 1,000명의 구매담당자중 180여명이
    중앙구매부서에 배치되었으며, 그 주요 업무는
    1) 부품사용에 대한 통합된 전사적 예상치 도출
    2) 주요 자재에 대한 유자격 공급선 선정
    3) 연간 20만 달러를 초과하는 자재에 대한 계약의 추진과 관리
    4) 각 부문에 대한 해외 조달 지원
    5) 지속적인 공급선 업적/성과 평가 및 기업 전체의 구매 시스템
       모니터
    6) 부품사양과 부품번호 데이터베이스 관리
    7) 회사 구매전략의 개발에 있어 리더쉽 발휘
         Black & Decker사의 구매조직 사례
•   80년대 중반까지 B&D사는 전형적인 다국적 기업의 하나였다. 생산과 구매의 의사결정이 B&D사가 진출해
    있는 각 국가 및 시장별로 분산화되어 있었다.
•   동력 장비의 모타 규격이 전세계적으로 100여 가지를 상회하였던 한가지 예를 보더라도 분산화에 따른
    본사의 제품에 대한 구매 통제가 적절하게 이루어지지 않고 있었음을 보여 준다. B&D는 구매부서를 주축으로
    해서 90년대 초까지 모타의 규격을 5가지로 줄였다.
•   B&D사의 경영진들은, 어려웠던 B&D사가 80년대 후반에 접어 들면서 실적을 되돌릴 수 있었던 이유중의
    하나로서, 구매조직의 재정비를 들고 있으며 구매가 B&D의 global restructuring 프로그램을 주도해왔음을
    인정하고 있다. B&D는 구매조직을 혼합형 형태의 구조로 재구축하였으며 현재까지도 이러한 구조를
    유지하고 있다. 새 구조는 각 거점의 니즈에 부응하면서도 일부의 구매에 대해서는 집중화 구매의 이점을
    취하고 있다. 이 회사는 네가지의 구매방침을 견지함으로써 경쟁력을 강화할 수 있었다.
•   첫번째 방침은 중앙집중적인 관리를 통해서 공급사의 수를 줄여서 각 품목별로 하나의 주요 공급자를
    발굴하는 것이다. 이러한 전략은 대다수의 초일류기업에서 구매와 공급기반의 성과를 향상시키기 위해서
    추진하고 있다. 그 주요 공급자에게 구매 규모의 약 70%가 주어지며, 다른 공급자들에게 나머지 30% 물량의
    주문이 주어진다. B&D는 이러한 전략이 단일공급자로 운영하는 이점을 살리는 한편, 공급자간의 경쟁도
    유지할 수 있다고 믿는다. 또 이 기업은 각 사업부 또는 거점에서 공통적으로 사용되는 몇몇의 주요 품목에
    대해서는 본사에서 팀을 구성하여 공급자를 평가하여 선정하도록 하고 있다.
•   두번째 방침은 중앙집중적으로 관리해야 할 중요 품목(Commodity)을 식별하는 것이다. 전략적으로 중요한
    품목(예:motors) , 전세계적으로 소수의 공급자만이 생산하는 품목(예:충전용 배터리), 제품의 품질에
    필수적인 품목, 기술적으로 복잡하거나 중요한 품목, 가격이 비싼 품목 등이 중앙집중적으로 관리된다. 본사의
    구매부서는 이러한 품목들에 대해 공급원의 선정, 가격 협상, 계약기간 결정, 그리고 기타 계약에 중요한
    사항을 결정하는 책임을 진다. 매일 매일의 일상적인 구매 및 자재 통제는 각 거점/사업부에서 여전히 책임을
    맡는다. 본사의 제품 팀은 상기의 기준에 맞는 품목들에 대해 공급자를 평가하여 선정한다. 그리고 각
    사업부의 구매자들은 선별된 공급자들에게 직접 구매주문을 내게 된다. 또 각 거점의 구매자들은 공급자와
    제품인도 및 품질에 관한 계약을 체결하는 권한을 가진다. 이렇게 해서 본사에서 각 지역별 특성에 맞추어
    신속하게 대응하지 못하는 단점을 보완한다.
                          Black & Decker사의 구매조직 사례(계속)
•   세번째는 B&D사의 장기계약 방침이다. 계약기간은 보통 2 – 5년으로 하며, 우수 실적 공급사는 계약이
    갱신될 수 있으며 반면에 B&D사는 기대수준 이하의 공급사에 대하여는 언제라도 계약을 취소할 수 있는
    조항을 유보한다. 장기계약 방침은 공급사가 구매품목의 생산에 필요한 생산장비에 투자할 수 있는
    인센티브로 작용하여, B&D사의 공급사가 기술 및 장비에 투자하도록 유인할 수 있는 지렛대가 된다.
•   마지막으로 B&D사의 조직구조에 관한 방침을 들 수 있다. B&D사는 해외 또는 국제 구매 사무소를 주요
    지역들에 배치함으로써 글로벌 소싱의 이점을 살릴 수 있도록 구매조직을 수립하였다. 이 사무소의 직원들은
    지역별로 최선의 공급자을 발굴하고 그 자료를 사내의 다른 구매조직과 공유하며 비교 검토한다. 그래서
    공급사의 지역별 역량 차이로 인해 지사별로 비효율적인 구매가 발생하는 문제점을 해결하고 있다.
•   B&D사는 집중화와 분산화의 장점을 취합한 구매조직을 구축하여 지역거점의 요구를 최대한 지원하면서도
    세계적 수준급 공급사로부터 구매의 규모 경제를 확보할 수 있었다. 그림 3.9는 이 기업의 구매조직 구조의
    일부분을 보여 준다. B&D사는 80년대 후반이후 계속 이 구조를 유지하고 있다. 그림 3.9에 제시된 구조는
    일종의 혼합형 구조이다. 구매조직의 정점에 있는 경영진은 글로벌 구매 과정 전체를 관장한다. 장방형의
    조직은 그들이 본사에 위치하든 해외(예: 극동지역)에 위치하든 본사의 구매담당 부사장에게 직접 보고하도록
    한다. 직사각형의 해외거점들은 제한된 사항(비가격 사항, noncommodity 품목에 대한 구매 계약 등)에
    한해서 분산구매를 허용하되 본사에 보고하도록 한다. 다만 남미 등 일부 지역의 거점은 본사에서 지리적으로
    멀거나 지역 정부의 특별한 요구가 있는 경우 분산구매의 권한을 다양화하여 운영하고 있다.

								
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