Thema: Konfliktmanagement in Kooperationen by QoA2W6h7

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									                Thema: Konfliktmanagement in Kooperationen

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau 2
2 Konfliktarten 3

      2.1   Zielkonflikte 4
      2.2   Verteilungskonflikte 4
      2.3   Kompetenzkonflikte 5
      2.4   Beurteilungskonflikte 5
      2.5   Durchsetzungskonflikte 6

3 Instrumente des Konfliktmanagements 6

      3.1 Wahl der Partner 7
      3.2 rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit 9
      3.3 Makroklima in Kooperationen 10

4 Zusammenfassung 12
Literaturverzeichnis 13

      1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau

                          Der Begriff Kooperation bezeichnet die Abstimmung oder
                          Ausgliederung und gemeinsame Erfüllung von Teilaufgaben
                          durch rechtlich selbständige und außerhalb der Kooperation
                          auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängige
                          Unternehmen.1 Diese Art der Zusammenarbeit hat sich in
                          der Vergangenheit
                          zu einer wesentlichen Option bei der Verwirklichung der
                          ökonomischen Ziel-
                          setzungen von Unternehmen entwickelt. Der prognostizierte
                          Trend weist auf eine noch zunehmende Bedeutung von
                          Kooperationen hin.2 Der potentielle Wert von Kooperationen
                          wird allerdings durch die hohe Mißerfolgsquote von
                          50 bis 60 Prozent gemindert.3

                          Durch die Diskrepanz zwischen der Wichtigkeit von
                          Kooperationen und der hohen Scheiterquote ergibt sich die
                          Frage, inwieweit die Zusammenarbeit von Unternehmen
                          durch den Einsatz von einzelnen Instrumenten und der
                          Anwendung von umfassenden Konzepten - also durch ein
                          geeignetes Konfliktmanagement - im Sinne einer
                          verbesserten Zielerreichung positiver gestaltet werden kann.

                          Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden zunächst im
                          Kapitel 2 verschiedene Arten von Konflikten vorgestellt.
                          Anschließend werden im Kapitel 3 Lösungs-
                          möglichkeiten diskutiert, die im Ergebnis dazu führen sollen,
                          die negativen Auswirkungen von Konflikten auf
                          Kooperationen zu reduzieren. Den Schluß bildet eine
                          Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse.
2 Konfliktarten

      Konflikte können allgemein als Spannungen innerhalb und
      zwischen Personen und der Unternehmung und ihrer Umwelt
      verstanden werden.4Im vorliegenden Zusammenhang
      handelt es sich bei Konflikten in erster Linie um Spannungen
      zwischen Personen und Gruppen, welche verschiedenen
      Unternehmen angehören.5

      Die im folgenden darzustellenden Konfliktarten sind nicht
      unabhängig voneinan-
      der. So läßt sich in einer prozeßhaften Sicht vorstellen, daß
      z. B. Beurteilungs- konflikte zu Durchsetzungskonflikten
      führen, Verteilungskonflikte Zielkonflikte
      hervorrufen oder verstärken und umgekehrt. Die
      Konfliktarten stehen in einem Interdependenzverhältnis
      zueinander. Ferner spricht einiges für die Überlegung, daß
      die Intensität mit der eine Konfliktart auftritt, mit dem Grad
      der Zusammen-
      arbeit zwischen den Unternehmen positiv korreliert. 6

      Die Intensität einzelner Konfliktarten ist nicht als statisch
      anzusehen. Mit der Entwicklung der Zusammenarbeit im
      Zeitablauf werden sich unterschiedliche Konfliktniveaus
      ergeben.7

      Es sei noch auf die unterschiedlichen Dimensionierungen der
      Konfliktarten hin-
      gewiesen. Dimensionen sind als Hintergrundvariable zu
      sehen, welche das Auftreten und die Intensität sowie die
      Form der Austragung eines Konfliktes mitbestimmen.
      Unterschieden werden können die sachlich-intellektuelle, die
      sozio-emotionelle sowie die wertmäßig-kulturelle Dimension,
      wobei auch hier von Wechselbeziehungen auszugehen ist.
      Konflikte werden zumeist Elemente aller drei Dimensionen
      beinhalten, allerdings mit von Fall zu Fall unterschiedlicher
      Gewichtung.8

2.1 Zielkonflikte

      Ein Ziel kann als ein zukünftiger, angestrebter Zustand
      definiert werden.9 Besteht zwischen den beteiligten
      Unternehmen kein Konsens über die mit der Kooperation zu
      erreichenden Zustände, so führt dies zu Spannungen, wobei
      davon auszugehen ist, daß die Kooperationspartner über je
      spezifische konkurrierende Zielentwürfe
      verfügen10Erschwerend kommt bei dieser Konfliktart hinzu,
      daß die divergierenden Zielvorstellungen nicht zwangsläufig
      explizit gemacht werden, sondern jede Partei insgeheim
      eventuell ihre partikularen Ziele auch während der
      Kooperation beibehält, mit der Intention, einen höheren
      Nutzen zu Lasten des anderen Teilnehmers zu erzielen,
      wobei sich die emergenten Folgen dieser Handlungsweise
      negativ auf die Kooperation auswirken können.11
2.2 Verteilungskonflikte

      Diese Konfliktart kann als Ausdruck des allgemeinen
      Knappheitsproblems angesehen werden. 12Die zur
      Bedürfnisbefriedigung - hier der Kooperationspartner -
      zur Verfügung stehenden Mittel reichen nicht aus, um
      sämtliche Ansprüche zu erfüllen. In erster Linie entstehen
      Verteilungskonflikte bei der Aufteilung von Gewinn und
      Verlust. Hier nicht ausreichende Regelungen gefährden die
      Kooperation in hohem Maße.13Verteilungskonflikte entstehen
      auch bei der Aufteilung von Ressourcen auf einzelne
      Personen, Abteilungen, Teams oder
      Projekte.14Weiteres Konfliktpotential kann durch
      unterschiedliche Auffassungen über den Ausgleich von
      Währungs,- Zins- und Inflationsdifferenzen entstehen.
      Konflikte über die Regelung des Zuganges zu oder die
      Nutzung von Know-how
      bilden eine Sonderform der Verteilungsproblematik.15

2.3 Kompetenzkonflikte

      Kompetenz meint Zuständigkeit für einen eingegrenzten
      Wirkungskreis. Kom-petenzkonflikte entstehen, wenn in
      einem konkreten Fall verschiedene Gruppen die gleiche
      Kompetenz beanspruchen, oder, im negativen Fall, niemand
      zustän-dig sein will. Fehlen entsprechende Regelungen für
      die Zuweisung von Kompe-
      tenzen oder sind diese unklar, erhöht sich das
      Konfliktpotential.16Verschärft wird diese Art von Konflikten
      dadurch, daß es sich bei Kooperationsbeziehungen auch und
      gerade um Fragen der Machtverteilung, um größere
      Einflußmöglichkeiten auf die Geschicke der Zusammenarbeit
      handeln kann.17Ein Mehr an Zuständigkeit kann ein
      Übergewicht eines Partners hervorrufen, mit der Folge einer
      stärkeren Möglich-
      keit zur Einflußnahme.18

2.4 Beurteilungskonflikte

      Selbst bei unterstellter Zielkongruenz innerhalb der
      Kooperation kann es dennoch zu Konflikten über die
      Zielwirksamkeit von einzelnen Entscheidungsalternativen
      kommen. Derartige Beurteilungskonflikte treten dann auf,
      wenn die Partner unterschiedliche Erwartungen bezüglich
      des Eintritts von zukünftigen Umwelt-
      zuständen oder Ereignissen haben.19 Außerdem können
      bereits eingetretene Erfolge jeweils unterschiedlich
      interpretiert werden. Zudem können zu erbringende
      Arbeitsanteile einseitig relativ hoch beurteilt werden, mit
      dem Motiv,
      sich eine günstige Position für die Erfolgsverteilung zu
      verschaffen.20Ein weiterer
      Grund für das Auftreten von Beurteilungskonflikten ist in
      dem jeweiligen unter-
      schiedlichen Informationsstand der Beteiligten zu suchen,
      welcher sich auch bei
      gutem Willen der Partner nur durch zusätzlich
      aufzubringende Informationskosten
      reduzieren, nicht aber beseitigen ließe.21
2.5 Durchsetzungskonflikte

      KRÜGER geht davon aus, daß es sich bei
      Durchsetzungskonflikten um "Spannungen zwischen
      Entscheidungsträgern und Realisationsträgern" handelt.22
      Im Rahmen von Kooperationsbeziehungen erhält diese
      Beschreibung durch die Beteiligung von mindesten zwei
      Unternehmen insofern eine weitere Dimension, als nicht
      mehr von quasi monolithischen Zielsetzungen,
      Willensbildungen und Entscheidungen ausgegangen werden
      kann. Einzelne Partner können Dominanzstreben zeigen.23Im
      Rahmen dieser Bestrebungen könnten sie versuchen,
      eigene Bedürfnisse auch gegen den Widerstand und notfalls
      auf Kosten der anderen durchzusetzen.

3 Instrumente des Konfliktmanagements

      Unter Konfliktmanagement kann allgemein die Gestaltung
      und Steuerung von Konflikten verstanden werden.24Konflikte
      können nicht im Sinne einer eindeutigen Lösung überwunden
      werden, manche Konflikte sind unvermeidlich und ein
      gewisses Ausmaß an Konflikten und der hierdurch
      verursachte Aufwand als gegeben anzusehen.25Spannungen
      sind nicht nur negativ zu beurteilen: Das Aus-
      tragen kann reinigende Wirkungen haben, das Unterdrücken
      von Konflikten hingegen zu latenten Belastungen
      führen.26Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist aus den
      angeführten Gründen deshalb nicht in der endgültigen
      Lösung oder Vermeidung von Spannungen zu sehen,
      sondern es gilt, die zwangsläufig auftretenden Konflikte
      handhabbar zu gestalten.27
      Aus Plausibilitätsüberlegungen ergibt sich auch hier der
      Hinweis auf die Interdependenz der einzelnen
      vorzustellenden Instrumente. So können sich z. B.
      Fehler bei der Wahl des Partners negativ auf das Klima der
      Beziehungen

      auswirken, ebenso wie zu detaillierte vertragliche
      Regelungen. Neben der Optimierung der einzelnen
      Instrumente dürfte die Gestaltung des Zusammenwirkens im
      Sinne eines Mix zentrale Bedeutung haben.28

      Spieltheoretische Ansätze, wie sie z. B. von HARMS
      vorgeschlagen und von RÖSSL diskutiert werden sollen im
      Rahmen dieser Arbeit nicht vorgestellt werden,
      wobei fraglich bleibt, inwieweit derartige auf quantifizierbare
      Daten angewiesene Modelle den mehr qualitativen
      Erfordernissen eines erfolgreichen Konfliktmanagements
      gerecht werden können.29
3.1 Wahl der Partner

      Die Partnerwahl stellt den ersten Schritt im Rahmen des
      Konfliktmanagements dar.30Hierbei anwendbare Kriterien
      werden im folgenden vorgestellt.

      Zunächst wäre darauf zu achten, daß zwischen
      kooperationswilligen Unternehmen eine gewisse Gleichheit
      besteht, da davon auszugehen ist, daß die Anzahl der Kon-
      flikte und ihre Intensität bei ungleichen Partnern tendenziell
      ansteigen31Dieses Gleichheitspostulat umfaßt verschiedenste
      Aspekte: So wird z. B. in der Literatur darauf verwiesen, daß
      es sich um gesunde Unternehmen handeln sollte, die zudem
      eine ähnliche Größe aufzuweisen hätten.32Weiter sollen die
      Partner über ähnliche technische und organisatorische
      Gegebenheiten verfügen, da die ansonsten nötigen
      Anpassungsprozesse zusätzliche Ressourcen erfordern,
      welche von den stärkeren
      Partnern aufzubringen wären.33 Ebenbürtige Stärke ist ein
      weiterer Aspekt.34Eine Kooperation kann im Zweifel nur so
      stark sein, wie ihr schwächster Partner.35Andererseits sind
      Fälle denkbar, in welchen ein starkes Unternehmen

      bewußt einen schwachen Partner sucht; hier steht dann
      allerdings die Vorstellung im Vordergrund, die Kooperation
      kontrollieren zu können, eventuell auch eine versteckte
      Integrationsabsicht.

      Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Beurteilung der
      potentiellen Partner nach dem Kriterium der Gleichheit ist die
      anzustrebende weitgehende Identität der jeweiligen
      Unternehmenskulturen.36Unter einer Unternehmenskultur
      kann die Summe der Wertvorstellungen, Normen und
      Einstellungen verstanden werden, welche das Handeln
      beeinflussen.37Gemeint ist das vorherrschende Wert- und
      Orientierungssystem der Organisationsmitglieder, welches
      sich im Zeitablauf gebildet hat. Der Konsens auf dieser
      Wertebene kann Unsicherheiten und Mißtrauen auf der
      innerbetrieblichen Ebene reduzieren.38In Kooperationen
      können diese dann gemeinsamen Wert- und
      Orientierungsmuster positive Effekte auf die
      Zusammenarbeit haben. Das Austragen von Konflikten kann
      bessere Lösungen erbringen, wenn die Übereinstimmung bei
      den grundsätzlichen Werten hoch ist.39Die Beachtung der
      Komplementarität der verschiedenen Kulturen vor Beginn
      der Kooperation verdient auch deshalb besondere
      Beachtung, da eine Anpassung von Kulturen nur mit großer
      Mühe zu realisieren ist.40Kulturen bilden sich mehr oder
      weniger ungeplant und sind nur bedingt steuerbar.

      Kulturen haben Einfluß auf z. B. die Qualität, Flexibilität und
      Motivation der Mitarbeiter. Treffen hier zu unterschiedliche
      Kulturen aufeinander, ergeben sich negative Auswirkungen
      auf die Kooperation.41Die Kulturfrage sollte auch nicht allein
      deshalb aus den Überlegungen ausgeklammert werden, weil
      die Ausprägungen und die Wirkungen der Kultur ungleich
      schwerer meßbar sind als
      quantifizierbare Größen.42Für das Entstehen
      übereinstimmender Interpretationen von Tatbeständen hat
      die Unternehmenskultur zentralen Charakter43 Hingegen
      kann es bei einem "Misfit" in diesem Punkt leicht zu
      vermehrten Verständi-
      gungsproblemen mit den entsprechenden negativen
      Auswirkungen kommen.44

      Abschließend soll noch kurz auf zwei weitere bei der
      Partnerwahl zu berücksichtigende Kriterien eingegangen
      werden. Zum einen kann die Frage nach der Vergangenheit
      des zukünftigen Partners gestellt werden, insbesondere ob
      dieser Kooperationserfahrung besitzt und wie gegebenenfalls
      Verpflichtungen eingehalten wurden.45 Zum anderen könnte
      auf Komplementarität geachtet werden, insbesondere bei
      den Produkten und den Absatzmärkten. Die
      Erfolgsaussichten von Kooperationen können sinken, wenn
      hier Identität statt Komplementarität gegeben ist, mit der
      Folge, daß das Konfliktpotential ansteigen würde.46

3.2 rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit

      Dieses Instrument des Konfliktmanagements beginnt mit
      Verhandlungen über die zu regelnden Sachverhalte, deren
      Ergebnisse sich in konkreten verbindlichen vertraglichen
      Regelungen niederschlagen.47Das Ausmaß und die Inhalte
      dieser rechtlichen Ausgestaltung hängt vom jeweiligen
      Einzelfall, von den Vorstellungen, Zielen und Erfahrungen
      der Partner, vom Grad der Zusammenarbeit, aber auch vom
      Informationsstand ab. Außerdem ist bei der Intensität der
      Regelungen zu be-
      rücksichtigen, daß Änderungen von Verträgen nur in
      beiderseitigem Einvernehmen möglich sind. Es besteht hier
      die Gefahr, daß zu ausführliche Verträge kontraproduktiv
      wirken.48Sie geben der Kooperation einen zu starren,
      unflexiblen Rahmen angesichts der Ambiguität und
      Komplexität der zukünftigen Umwelt-zustände.49Zudem setzt
      die Intention zum Abschluß von stark strukturierten
      Verträgen Mißtrauen gegenüber dem zukünftigen Partner
      voraus, welches dem Kooperationsklima schaden kann.50

      Dies vorausgeschickt, können sich vertragliche Regelungen
      unter anderem auf folgende Punkte beziehen:
      · Bewertung von eingebrachten Leistungen, einheitliche
      Rechtsgrundlagen,
      · geplante Dauer, Geschäftsordnungen, Gewinnverteilung ,
      Haftungskapital (bei
      · joint-ventures), Haftungsregeln im Außenverhältnis,
      Kompetenzverteilung,
      · Kostenaufteilung, Kündigungstermine, Modalitäten zur
      Beendigung der Zu-
      · sammenarbeit, Nutzungsrechte, Rechtsform bei
      Gemeinschaftsunternehmen,
      · Schiedsklauseln, Verlustverteilung, Verwertung von know-
      how, Weiter-
      · führung des Programms, Wettbewerbsausschlüsse,
      Zeitpläne für die Über-
      · prüfung der Beiträge der Partner, Zielsetzung der
      Kooperation.51

3.3 Makroklima in Kooperationen
Unter dem Begriff Makroklima sollen hier diejenigen
Tatbestände subsumiert werden, welche durch die
Beziehungen innerhalb von Kooperationen geprägt werden.
Im Prinzip geht es hier um die bewußte Gestaltung einer
Atmosphäre gegenseitiger Harmonie und wechselseitigen
Vertrauens, verbunden mit der - in der Literatur recht
einhellig vertretenen - Vorstellung, hierdurch das
Konfliktpotential senken zu können.52Als Einzeleffekte eines
derartigen Klimas können beispielsweise die größere
Offenheit gegenüber neuen Ideen, größere Klarheit von
Zielen, größere Motivation und größere
Gruppenzusammenarbeit genannt werden.53Als weitere
Auswirkung eines derart konzipierten Makroklimas ist ein
Freiwerden von nicht durch Konfliktlösungen gebundenen
Kräften zu sehen. Dadurch, daß Partner sich wechselseitig
vertrauen, ist für sie die Unsicherheit reduziert,
Informations-

und Kontrollkosten verringern sich. Hierdurch werden
tendenziell Kapazitäten für andere Aufgaben frei.54Mit einer
geringeren Kontrolle über die für eine Ko-operation
wichtigen Umweltbereiche geht der Druck einher, durch
Vertrauen die Komplexität der Rahmenbedingungen
künstlich zu reduzieren.55Durch das ent-stehende größere
Vertrauenspotential, welches keine Übervorteilungen zuläßt,
wird es möglich, sich ohne stark strukturierte gegenseitige
Absicherungen, z. B. vertraglicher Art, neuen
Umweltzuständen anzupassen.56Vertrauen kann das
Ausnutzen der eventuellen Verwundbarkeit des anderen
verhindern, so daß verstärkte Absicherungsmaßnahmen
überflüssig werden.57

Um diese vertrauensvolle Zusammenarbeit und die
erwünschten harmonischen Beziehungen erreichen zu
können, erscheint es sinnvoll, bereits bei der Absicht zur
Kooperation den Anspruch an das eigene Verhalten zu
stellen, sich vertrauensvoll zu verhalten. Hierdurch kann in
einer Wechselwirkung ein Prozeß zum Aufbau einer soliden
Vertrauensbasis in Gang gesetzt werden.58Kooperatives
Verhalten kann bei dem Partner ebensolches hervorrufen.59
Das signalisieren der Bereitschaft, sich vertrauensvoll zu
verhalten, kann bei dem Kooperationspartner dieses Ver-
halten ebenfalls auslösen. Im Idealfall ergibt sich eine
Vertrauen-Vertrauen-Spirale.60

Harmonische Beziehungen sind dann nicht gefährdet, wenn
keine Seite das Gefühl haben muß, daß ihre Existenz oder
ihre Rechte bedroht sind und keine Seite in innerbetriebliche
Auseinandersetzungen über die Kooperation verwickelt ist.61
4 Zusammenfassung

     Die mit dem relativ hohen Risiko des Scheiterns verbundene
     Option, Koope-
     rationen zur Verbesserung der Zielerreichung von
     Unternehmen einzusetzen, verlangt nach einer Begrenzung
     dieses Risikos durch ein geeignetes Konflikt-management. In
     dieser Arbeit sollte gezeigt werden, daß hierzu im
     wesentlichen drei Teilbereiche zu beachten sind: Die
     Auswahl eines entsprechenden Partnerun-
     ternehmens, die Ausgestaltung der rechtlichen
     Rahmenbedingungen und die Schaffung eines der
     Konflikthandhabung dienlichen Klimas.

     Die jeweilige Ausprägung und Intensität des Einsatzes dieser
     drei Mittel ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Zentral dürfte
     die Abstimmung und Koordination dieser Instrument sein.

     NOTE: 1,3

     LITERATURVERZEICHNIS

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                            Tröndle, Dirk: [Kooperationsmanagement, 1987]
                            Kooperationsmanagement, Bergisch Gladbach/Köln 1987

                            Vizjak, Andrej: [Partnerschaften, 1990]
                            Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften,
                            München 1990

                            Vornhusen, Klaus: [Organisation, 1994] Die Organisation
                            von Unternehmens- kooperationen, Diss., Frankfurt 1994

                            Zand, Dale E.: [Trust, 1979] Trust and Managerial Problem
                            Solving, in: Administrative Science Quaterly, Heft 17,
                            (1979), S. 229-239

1 Vgl. Rupprecht-Däullary, M.: Zwischenbetriebliche, 1994, S. 5; Vornhusen, K.:
Organisation, 1994, S. 27

2 Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 11; Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 1

3 Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 571; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 11;
Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 247-249

4 Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 441

5 Vgl. Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 136
6 So auch Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 630

7 Vgl. Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 141f

8 Vgl. Krüger, W.: Konflikt, 1980, S. 1073f

9 Vgl. Heinen, E.: Unternehmensführung, 1991, S. 13, zitiert nach Rupprecht-Däullary,
M.: Zwischenbetriebliche, 1994, S. 26

10 Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445; Tröndle, D.:
Kooperationsmanagement, 1987, S. 137

11 So auch Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 573; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991,
S. 69

12 Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 442

13 Vgl. Ohmae, K.: Triade, 1985, S. 137; Bleeke, J./Ernst, D.: Rivalen, 1993, S. 48f.

14 Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445

15 Vgl. Hemm,H./Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 544

16 So auch Rühle von Lielienstern, H.: Kooperation, S. 627

17 Vgl. Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 189f., S. 203

18 Vgl. Endress, R.: Strategie, 1975, S. 30f

19 Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445

20 Vgl. Hemm, H. D./Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 540

21 Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, 1982, S. 269 und 271f.

22 Krüger.W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445

23 Vgl. Hemm, H. D/Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 538

24 Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 450

25 Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 97; Hemm, H./Diesch, P.: Kooperationen, 1992,
S. 545

26 Vgl. Endress, R.: Strategie, 1975, S. 95

27 Vgl. Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 116

28 So auch Krüger, W.: Konflikt, 1980, S. 1079f.

29 Vgl. Harms, V.: Interessenlagen, 1973; Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S.
107-155

30 Vgl. Lewis, J, D.: Allianzen, 1991, S. 119

31 Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 574

32 Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 574; Rühle vom Lielienstern, H.:
Kooperation, 1983, S. 627

33 Vgl. Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 627

34 Vgl. Bleeke, J./Ernst, S.: Rivalen, 1993, S. 40f.
35 So auch Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 627

36 Vgl. Vizjak, A.: Partnerschaften, 1990, S. 133, S. 153

37 Vgl. Krüger, W.: Konfliksteuerung, 1983, S. 444; Vizjak, A.: Partnerschaften, 1990, S.
150

38 Vgl. Krüger. W : Konflikthandhabung, 1972, S. 177; Pico. A.:
Transaktionkostenansatz, 1982, S. 279

39 So auch: Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 168

40 Vgl. Bleeke, J,/Ernst, D.: Rivalen, 1993, S. 13

41 Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 574

42 Vgl. Vizjak, A.: Partnerschaften, 1990, S. 133

43 So auch Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 186f.

44 So auch Ohmae, K.: Triade, 1985, S. 204

45 Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 88

46 Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 31

47 Vgl. Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 133

48 Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 118f.

49 Vgl. Ohmae, K.: Triade, 1985, S. 202f.; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 119

50 Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 277, S. 284

51 Vgl. Hemm, H,/Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 544; Sell, A.:
Unternehmenskooperationen, 1994, S. 16

52 Vgl. Bleeke, J./Ernst, D.: Rivalen, 1993, S. 23; Hemm, H./Diesch, P.: Kooperationen,
1992, S. 546; Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 12; Lewis, J. D.: Allianzen,
1991, S. 279, Rühle von Lielienstern, H.: Kooperationen, 1983, S. 626; Tröndle, D.:
Kooperationsmanagement, 1987, S. 149

53 Vgl. Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 12; Tröndle, D.:
Kooperationsmanagement, 1987, S. 154

54 Vgl. Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 187

55 Vgl. Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 189

56 Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, 1982, S. 278

57 Vgl. Zand, D. E.: Trust, 1979, S. 238

58 Vgl. Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1994, S. 154

59 Vgl. Deutsch, M.: Konfliktregelung, 1976, S. 181

60 Vgl. Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 200

61 So auch Deutsch, M.: Konfliktregelung, 1976, S. 189

								
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