301 EAS Sammanfattning by ajizai

VIEWS: 11 PAGES: 28

									(S)ammanfattning av litteraturen till kurs 301
Av Makan Amini


Ekonomisk styrning

Kapitel 1 - En bok om ekonomisk styrning

Att styra företag och org. (kapitel 2) handlar om hur olika styrformer och organisation hänger samman.
Kostnadsbegrepp och kalkylmetoder (kapitel 3) finns med därför att de utgör viktiga begrepp
Internprissättning (kapitel 4) bidrar ofta starkt till att ge styrsystemet dess karaktär
Budgetering och prognosarbete (kapitel 5) handlar om planerade kostnader med mera
Budgetuppföljning (kapitel 6) handlar om att övertyga om att uppställda mål har nåtts
Nyckeltal (kapitel 7) behövs för att avgöra hur bra man har nått uppställda mål
Metoder för investeringsbedömning (kapitel 8) för att analysera effekterna på lång sikt
Bedömning av risk och osäkerhet (kapitel 9) för att analysera effekterna på lång sikt
Att styra systemet (kapitel 10) behandlar controllerbefattningen och dess roll med mera
Hela systemet i en tabell (kapitel 11) handlar om sambandet mellan verktygen med mera



Kapitel 2 - Att styra företag och organisationer

Olika styrformer
Inom ett företag är huvudproblemet att få de anställda att arbeta för ett sammanhängande mål på ett
meningsfullt sätt. Att leda företag är att skapa styrsystem så att ambitiösa medarbetare löser rätt
problem med rätt mål för ögonen. Styrningen kan se ut på olika sätt.
Direktstyrning handlar om att ge direktionerna direkt och fungerar främst i mindre företag eller då
instruktionerna ges av grundaren av företaget som själv har järnkoll.
Programstyrning handlar om att skapa instruktioner som kan läsas och förstås av medarbetare så att de
kan utföra arbetet. Man har inte samma typ av kontroll som vid direktstyrning och förlitar sig därför på
att indirekta metoder med avancerad kvalitetskontroll, budgetkontroll, budgetuppföljning och
redovisningsrevision.
Såväl direktstyrning som programstyrning förutsätter att det finns någon annan än medarbetaren som
vet bäst men så behöver det inte alls vara varför styrningstypen målstyrning finns.
Målstyrning handlar om att ge medarbetarna instruktioner om vad som skall göras istället för hur saker
ska göras och ge dem största möjlighet att själva välja metoderna. Friheten är dock ändå många gånger
mindre än vad medarbetarna skulle önska men detta är en nödvändighet för att undvika att
medarbetarna börjar göra varandras arbeten och hamna utanför företagsledningens definierade
produkt-, kvalitets- och servicekrav och bland annat förstör företagets rykte. Kvalité och
serviceegenskaper kontrolleras därför med uppföljningssystem.
Vad som kan vara bäst på kort sig behöver dock inte vara bäst på lång sikt varför en fjärde styrningsform
har utvecklats.
Målbild och vision handlar om att överge den endimensionella ekonomiska styrningen och istället
använda ett balanserat styrkort som visar vilka ambitioner man har i många olika avseenden inom
exempelvis kundrelationer, produktutveckling och utvecklingen av de egna medarbetarna.

Företagsorganisation och styrsystem
Funktionsorganisation handlar om att man delar upp företagets sysslor i olika enheter. En för
produktutveckling, en för produktion, en för marknadsföring och en för administration. Det blir mer
effektivt då inte en person har kompetens inom alla områden men i en funktionsorganisation är det
svårt att se var i företaget resultatet egentligen uppstår vilket leder till att det blir svårare att motivera
medarbetarna och större grad direkt- eller programstyrning krävs. Inom en funktionsorganisation kan en
enhet ha svårt att förstå en annan enhet. Ett exempel är företaget som producerade jättefina väskor
som dock var lite för dyra för att kunderna skulle vara intresserade. Produktutvecklingsenheten och
säljenheten förstod inte varandra.
Divisionsorganisation ger större överblick då produktionen delas upp i divisioner som innefattar hela
kedjan från produktutveckling till marknadsföring. Varje division har målstyrning genom ekonomiska mål
och arbetet i företaget blir intressant då varje chef får ett eget resultat att mäta sina ansträngningar
emot. Ett problem blir att arbetsenheterna inom divisionerna fortfarande är funktionellt organiserade
och därför har svårt att se resultatet av sitt arbete varför motivationen inte blir optimalt hög.
Resultatenheter kan lösa det problemet då varje enhet arbetar med resultatansvar för en ibland ganska
liten del av företagets verksamhet. Man avstår alltså ifrån fullständig kontroll över hela
produktionsprocessen.

Ekonomisk styrning med resultatansvar
Ekonomiskt ansvar innebär att en medarbetare har tilldelats begripliga och operativa måloch dessutom
har fått de befogenheter som krävs för att nå målen.
Många företag är idag indelade i resultatenheter som var och en har en viss handlingsfrihet medan
ledningens uppgift blir att se till at resultatenheterna håller sig inom vissa ramar. Att ange och precisera
handlingsramar blir ofta en uppgift för budgetprocessen.
En del problem uppstår dock med resultatenheter och det är att helheten kan försvinna. Exempelvis kan
en enhet fatta beslut som inte är bra för företaget i sin helhet men däremot just den enheten. Detta kan
dock samtidigt medföra att man uppmärksammar problem inom företaget som annars inte hade
uppmärksammats. För att inte fatta misslyckade beslut är det dock i modellen med resultatenheter
viktigt att tänka på att kostnaderna måste hamna på samma enhet som beslutar kring kostnaderna så
att exempelvis en enhet inte skriver ut massa papper från en annan resultatenhet utan att
resultatenheten som tillhandahåller tjänsten använder sig av internpriser som täcker upp de egentliga
kostnaderna och alternativkostnaderna.
När det är dags att göra uppföljning av en resultatenhet kan man använda en rad olika nyckeltal såsom
”ROI” (Return On Investment), ”RSYS”, ”RI” (Residual Income) eller ”EVA” (Economic Value Added) som
alla har sina styrkor och svagheter.
En nackdel med resultatenheter kan vara att viljan att ta risker minskar då varje enhet har just sin enhet
och inte har råd att misslyckats inom det enda de arbetar med trots att risktagandet kan leda till stora
vinster.

Skall enheter vara bolag?
Ett annat problem som kan uppstå med resultatenheter är att gränserna mellan dem inte respekteras.
En lösning kan vara att bolagisera varje resultatenhet vilket i sin tur dock kan leda till att de duktiga
bolagsledningarna känner sig plundrade av koncernledningen.

Fördelar med decentraliserade styrsystem              Nackdelar med decentaliserade styrsystem
Ökar uppmärksamheten på det ekonomiska                Kan leda till oönskade suboptimeringar
utfallet
Kortare beslutsvägar                                  Men har den lilla enheten råd att betala för
                                                      kunniga experter när behovet finns?
Ökad kostnadsmedvetande                               Kan dock leda till snåla och kortsiktiga beslut
Högre fexibilitet uppnås med bättre                   Sämre uthållighet vid långsiktiga eller dyrbara
marknadsanpassning                                    satsningar
Ökad motivation och roligare arbete                   Sämre trygghet
Konkurrensen och tävlingen ökar mellan de olika       För mycket fokus på konkurrens kan dock vara
delarna i företaget                                   dåligt på längre sikt




Kapitel 3 – Kalkyleringen lägger grunden
Det finns idag två olika grundläggande och skilda synsätt som präglar kalkyldebatten i Sverige.

Med självkostnadskalkylen delar man upp kostnaderna för produktionen på produkterna så att dessa
gemensamt bär alla kostnader, även kostnader som inte alls har med produkten att göra.

I ABC-kalkylen tar man istället avstamp ifrån vilka resurser en produkt tar i anspråk och vilka kostnader
detta motsvarar.

Att fördela kostnader är någonting helt annat än att undersöka vilka resurser produkterna behöver.

Historiskt kan man säga att andelen indirekta kostnade har ökat i och med att direkt arbetskravt i allt
högre utsträckning blivit indirekta kostnader i form av maskiner och robotar. Av den anledningen blir det
extra viktigt hur man fördelar dessa indirekta kostnader.


GÖR KLART!
Kapitel 5 – Budgeten sätter målen

Budgeteringens inriktning i stort
Det finns mycket kritik riktad mot budgeteringen, här kommer några exempel:
1) Budgeteringen skapar låsningar i organisationer
2) Det är mycket arbetsamt
3) Kräver detaljerade indata som ändå snabbt föräldras
4) Den bygger på förenklade prognoser
5) Framkallar en kostlad och onaturlig periodindelning
6) Leder till anslagstänkande
7) Leder till osolidariskt avdelninigstänkande

Budgeteringens syften
Trots kritiken finns budgeteringen kvar och det beror på att den faktiskt uppfyller en rad olika syften:
1) För en plan för hela företagets verksamhet under det kommande året så att överblicken förbättras
2) Skapar målsättningar för de olika resultatenheterna
3) Bidrar till samordning och kommunikation
4) Utgöra ett värdefullt uppföljninigsunderlag
5) Resultatprognoser fram till årets slut kan utarbetas
6) Man kan enklare betona behovet av att prioritera och resursfördela
7) Kan användas för att öka motivationen hos de anställda
8) Ett naturligt instrument för delegering och fördelning av ansvar
9) Kan ligga till grund för olika incitamentssystem

Att välja budgetperiod
Det vanligaste är att man använder kalenderåret som budgetår. Men det är knappast självklart att det
ska vara såhär i och med att det med datorernas hjälp är lätt att idag välja vilken period som helst.
Många företag har en naturlig säsång som är sommar till sommar coh då kan det vara olämpligt att
budgetera under hösten därför att:
1) Man har dåligt uppföljninigsmaterial om den innevarande säsongen eftersom den precis har börjat
2) Prognoserna för nästa säsong är av samma orsak dåligt underbyggda
3) Man har dålig tid att budgetera då säsongen kanske är som intensivast i oktober-november

Därför ska man välja period efter styrbehov!

Att fastställa budgeten
För det första ska man noga fundera över när man vill ha budgeten färdig. Hos många företag är det
slutet av december som gäller men det kan vara lika klokt eller klokare att istället skjuta på det en
månad när man har mer information om prissättningar och dylikt för det nya året.

På vilken organisatorisk nivå den ska fastställas kan påverka hur folk uppfattar budgetens flexibilitet. Det
kan vara klokt att ta ”mjukare” budgetbeslut som ger utrymme för möjliga omräkninigar på grund av
oförutsedda konjunktursvängningar, förändrade priser utöver det vanliga och liknande. Ofta tar man i
budgeten inte med löneförhöjningar för att inte hamna i sämre utgångsläge vid löneförhandlingar men
höjda löner är naturligtvis någonting man måste ta i beaktande utan att skriva med det i budgeten.

Fast eller rörlig budget?
Det finns kanske främst fyra olika modeller för budgetar:
Fast budget
Reviderad budget
Rullande budget
Rörlig budget

Den fasta budgeten är också den vanligaste. Den sker en gång per år men kompletteras ofta under året.

Den reviderade budgeten är en budget som helt enkelt revideras under året för den del som återstår för
året. Därmed anpassar man budgeten till verkligheten men nackdelen kan vara att man får minskad
respekt i organisationen för ”fastställda” siffror eftersom dessa ändå ska revideras

En rullande budget ser ut som en reviderad budget men man tittar alltid ett år fram i tiden.

En rörlig budget anpassas efter hand tll någon avgörande variabel, i allmänhet försäljninigsvolymen.

Man ska komma ihåg att prognossystem som budgetar är viktiga men samtidigt farliga därför att de
medarbetare som lämnar in prognoserna i det längsta försöker genomföra sina uppgifter på ett riktigt
sätt och denna ambition påverkar prognoserna.

Organisation av budgetuppställandet
Det finns två klassiska budgetuppställningar. Den ena är en uppbyggnadsmodell och den andra en
nedbrytningsmodell.

Vid uppbyggnadsmodellen får budgeterarna (personalen) en del anvisningar från företagsledning och
budgetchef om sådana finns och sedan byggs budgeten upp underifrågan för att slytligen nåt
företagsledningen för en bedömning. Modellen anses vara demokratisk.

Vid nedbrytninigsmetoden anger istället företagsledningen redan från början de viktigaste huvudlinjerna
i det blivande budgetdokumentet.

De flesta företag kör på någon slags mellanform mellan de olika metoderna. En vanlig metod är att också
använda iterativ budgetering som går ut på att budgeten snurrar i företaget flera varv innan den blir
”klar”. Fördelen är att den förmodligen blir mer exakt men den blir också mycket mer arbetssam vilket
kan tära på medarbetarnas motivation.

Offentlig budgetering
I statliga verk och liknande uppstår oftast intäkterna utanför verksamheten och budgeten blir samma
sak som intäkten. Man kallar detta för en budgetkopplad organisation. Till skillnad från en
marknadskopplad organisation där intäkterna uppstår i omedelbar anslutning till verksamheten är det
svårt att beräkna intäkterna.

Programbudgetering
Programbudgetering införs för att komma till rätta med att man i traditionella statliga styrsystem inte
kunde mäta verksamhetens måluppfyllelse på ett trovärdigt sätt. Inom programbudgetering finns två
olika metoder för klassificeringen av budgetposter: objektsprincipen där man klassificerar efter
kostnadsslag (tex löner eller sjukvård) och programpricipen där man klassificerar efter prestationernas
kostnader (tex patentgranskning eller bolagsärenden)

Det finns vissa principer för programindelningen. Els ska varje verksamhet som priducerar en vara/tjänst
ha ett eget program, dels ska gemensam administration ha ett eget program och svårmätbar
verksamhet ett eget program. Programindelningen bör vidare vara stabil över tiden och antalet program
bör vara anpassat så att överblicken blir god.

Ändamålsbudgetering och aktivitetsanalys
Ändamålsbudgetering innebär att man i verksamheten först hittar ändamålen. För ett skogsföretag kan
det vara bland annat skogsvård och avverkning. Inom varje ändamål kan man sedan hitta olika
aktiviteter och inom aktiviteterna för undergrupper. Tanken med ändamålsbudgetering är att kunna
koppla budgeterade kostnader till den pågående verksamheten utan några kosnadsfördelningar som de
som förskommer i självkostnadskalkyleringen.

Nollbasbudgetering
Nollbasbudgetering uppkom därför att det var svårt att överblicka och diskutera hela budgeten vid varje
budgeteringstillfälle. Det man gör är att man delar budgeten för det kommande året i tre beslutsbaket
för varje enhet. Beslutsbeketen för enhet A blir således AI, AII och AIII. I första paketet finns lagstadgade
aktiviteter eller aktiviteter som är nödvändiga för överlevnad. I det andra paketet finns aktiviteter som
förmodligen hade genomförts om inte anslaget hade förändrats. I det tredje paketet hittar vi aktiviteter
som inte finns i paket I och II men ändå anses nödväniga att pröva.

Varje beslutspaket bör ha en organisatorisk identitet så att dess tillhörighet till avdelning, funktion eller
kostnadsställe i företaget anges. Därefter bör man ange de arbetsuppgifter som paketet omfattar med
tillhörande prestationsbeskrivning. För varje presetationsbeskrivning bör man redogöra för alternativa
lösningar som kan lösa samma saker på ungefär samma sätt.

Slutligen bör man redogöra för vad som skulle hända om ett paket inte genomfördes alls samt för
paketets kostnadseffektivitet.

När detta är gjort sker ett rangordningisarbete bland pakteten för att uppnå radikala besparingar på ett
systematiskt sätt.

Rullande prognoser
Istället för fast årsbudget kan det vara smart att ha rullande prognoser som blir ett ännu mer ”radikalt”
alternativ till kvartalsvisa prognoser till årets slut vid sidan om en budget.

Planeringen förs löpande under hela året och man ser alltid lika långt framåt, 12 månader. Fördelarna är
bland annat att man slipper den långa klassiska budgetprocessen, man anpassar sig snabbare och i
mindre steg till omgivningen, man får bättre framförhållning när kalenderåret närmar sig sitt slut och
planeringsarbetet blir mer verklighetsnära. Bland nackdelarna kan nämnas att samordningen mellan
resultatenheterna blir mindre tydlig, ansvarsmarkering och uppföljning blir svårare att åstakomma och
att chefer som inte sköter sig får lättare att komma undan.



Kapitel 6 – Budgetuppföljningen visar allvaret

Inledning
Bland budgeteringens syften finns alltså ansvarsmarkeringen och underlaget för budgetupföljning. Det
är viktigt att veta vem som är ansvarig därför att ma då vet vem ska ska förklara ett dåligt utfall. Den här
personen kommer att göra allt för att slippa hamna i en obekväm situation.

Budgetuppföljningens syften
Går man vidare och istället tittar på budgetuppföljningens syften ser man att det bidrar till
ansvarskänsla, stoppar en ogynnsam utveckling, skapar ett underlag för nästa budget eller prognos samt
underlättar kostnadsjakt.

En förutsättning för att syftena ska uppnås är att rapporterna är avstämda och korrekta med lämpliga
tidsintervallet, exempelvis kvartalsvis.

Uppföljningens förlopp
Att bara ha en uppföljning betyder inte att man har gjort ett bra jobb. Uppföljningen i sig måste vara
ordentligt genomförd. Budgetuppföljningar ska bestå av regelbundna och planerade möten mellan chef
och resultatansvarig med rapporter och annat relevant som underlag. Nästan alltid är uppnådd kvalitet
intressant.

Utöver utfallsrapporter krävs prognoser för framtiden för en lämplig period.

Uppföljninigsrapporterna ska vara rättade och parterna ska vara inlästa på dem för att inte behöva lägga
ner tid på det under mötet.

Uppföljninigstidpunkten ska väljas så att fakta om inträffade händelser kan kopplas till beslut om
framtiden.

Några krav på budgetrapporter
Den ska vara relevant och begriplig och anpassad till användarens behov med intressanta enheter.
Den ska ha aktuell information även om information vid rätt tidpunkt kan vara viktigare än helt rätt
information vid fel tidpunkt.
Den bör innehålla jämförelsedata.
Att ha någon slags kvittens kan vara bra för att berätta att man har noterat rapporten och att den har
lett till vissa åtgärder.

Budget, uppföljning och inflation
Man måste klargöra vilka förutsättningar som en budget faktiskt bygger på. Ett vanligt exempel är
inflationen. En budget som utarbetas redan under hösten riskerar att vara inaktuell bara för att
inflationen inverkar på lönerna och priserna på ett betydande sätt.

Man kan därför välja att budgetera i dagens priser eller i framtida priser och man kan välja att senare
justera eller inte justera en budget med hänsyn till inflation.



Budgetuppföljning med avvikelseanalys
Det enklaste är att titta på det totala utfallet i en arbetsenhetet men med uppföljning av
resultatpåverkan kan man åstadkomma resultatansvar för enheter utan formaliserade internpriser.

Det man tittar på är ofta budgeterade priser och budgeterade volymer och jämför med faktiska utfallen
vilket ger avvikelser.

Man kan titta för en produkt i taget eller flera produkter samtidigt.
När man tittar på avvikelserna måste man hålla antingen kvantitet eller pris konstant, en åt gången för
att kunna beräkna prisavvikelse och kvantitetsavviekse. Ritar man upp det hittar man en tydlig
kombinationskomponent men den är mindre betydelsefull när man bara har med två stycken
komponenter.

Man kan också titta på hela produktgrupper.

Uppföljning utan budget
Uppföljning kan också ske utan en budget. Ett sätt är att titta på staplar per månad. För de månader som
passerat under året tittar man på staplarna upparbetning (utförda uppdrag) samt fakturering. Är
upparbetningen större än fakturerningen bör man fundera på om ens faktureringsrutin fungerar som de
ska och är tvärtom faktureringen mycket större än upparbetningen månad efter månad verkar företaget
leva på gamla meriter.

De månader som är kvar förklaras i tre staplar. Den första anger säkra volymer som vi kommer att sälja.
Den andra företagets prospekt, det vi alltså räknar med att sälja och den tredje stapeln obelagd
kapacitet (fri kapacitet) som naturligtvis ökar för varja månad framåt i tiden samtidigt som säker volym
minskar.



Kapitel 8 – Investeringsbedömning på lång sikt

Om tiden mellan insats och nytta blir så lång att man uttryckligen vill ta hänsyn till den vid en ekonomisk
bedömning börjar vi prata om investeringar.

Det finns två typer av investeringar: de som sker innan en utdelning – en egentlig investering och dessa
är vanligast. Det finns dock också fall då utdelningen kommer först och investeringen först senare –
oegentlig investering kallas det. Ett exempel på en oegentlig investering är kärnkraftverk.

Arbetsgången vid investeringsbedömning
Det första man behöver göra är att bestämma vilka alternativ som faktiskt behöver analyseras. Ett
företag kan ha oändling många alternativ då man kan uppnå ett mål på oändligt många olika sätt. Om
Aftonbladet exempelvis bestämmer sig för att effektivisera tryckningen av tidningen dyker det snabbt
upp frågor som ”var ska tryckanläggningen inrättas?”, ”ska fler tidningar tryckas där?”, ”hur många
tryckmaskiner?”, ”en eller flera tryckanläggningar?” m.m.
Nästa steg består i att göra en bedömning av de olika handlingsalternativetns framtida konsekvenser.
Bedömningarna ska förses med känlighetsanalyser som kan fånga upp tänkbara och rimliga avvikelser
längre fram i tiden och konsekvenserna av dessa.
Betalninigskonsekvenser vid olika tidpynkter har olika värden för beslutsfattare och dessa skillnader
hanteras med hjälp av kalkylräntesatsen.

Kalkylräntan
Kalkylräntan är det interna priset på kapital och utgör en beräkning av företagets kapitalkostnad. Räntan
skall vara nominell eller real och helst ta hänsyn till skatt.

Beskrivning av betalninigskonsekvenser
I investeringskalkylen arbetar man med kontanta in- eller utbetalningar. Avskrivningar tas alltså inte
med alls, däremot deras påverkan på skatten.

De betalniningar som sker förs till bestämda fasta tidpunkter som i allmänhet antas inträffa med ett års
mellanrum för att underlätta kalkylen och beräkningen av årsräntor. De fel som uppkommer pga detta
är litet i förhållande till andra felkällor.

Man kan naturligtvis göra kalkylen mer noggran genom att använda perioder á ett kvartal men då måste
räntesatsen ocskå beräknas kvartalsvis.

Indelning av betalningarna
Betalningarna kan delas in i två slag:

Preliminära betalniningar:
Grundinvesteringen (som kan vara fördelad på ett eller flera år)
Årliga in- eller utbetalningar (som hänger samman med den löpande driften)
Enstaka större betalningar (såsom större underhålls- eller renoveringsinsatser)

Sekundära betalningar
Skattebetalningar av olika slag
Finansiella betalningar (i samband med speciell långefinansiering)

Vid analys kan man välja att inte ta hänsyn till de sekundära betalningarna vilket förenklar kalkyleringen.
Detta är dock inte lika företagsekonomiskt riktigt. Däremot brukar man rekommendera att
finansieringsbetalningar utelämnas då vi på så sätt ser projektets egna meriter i investeringskalkylen.

Ränteberäkning
I investeringskalkylen räknar vi ränta på ränta under en lång följd av år (alternativt diskonterar vi
framtida betalningar med ränta på ränta på motsvarande sätt).

Befinner vi oss i slutet av en period med inbetalningar är den första inbetalningen värd b multiplicerat
med (1 + räntesatsen i decimaltal) upphöjt till antalet passerade år där b är inbetalningen. Lägger man
ihop alla sådana inbetalningar får man en summa som kallas för summa slutvärde.

Ofta tänker man dock tvärtom, att betalningar sker i framtiden och då blir de mindre värda ju längre
fram de sker genom att man tar b/(1 + räntesatsen i decimaltal) istället. Lägger man ihop alla dessa får
man summa nuvärde.
Det finns tabeller för summa nuvärde i vilka man kan se att om antalet år går mot oändligheten så får vi
en summa nuvärde på 1/(räntesatsen i decimaltal). Är alltså räntan så hög som 25 procent blir summa
nuvärde för inbetalningar på 1000 kronor per år i oändligheten värda bara 1000 * 1/0,25 = 4000.

Första året: 1000
Andra året: 750
Tredje året: 562,5
Fjärde året: 421,875
Femte året: 316,40625
(Summa efter fem år: 3050,78125)

Det finns en tabell för nuvärden som visar vad en inbetalning om ett visst antal år är värd idag med en
given årlig ränta och en tabell för summa nuvärden som anger hur många gånger betalningen per år som
en summa är värd idag given årlig ränta. (SN-tabellen ger exempelvis att 50 år och 25 procent ger 4,000)

Förutom slutvärden och nuvärden kan man vara intresserad av annuiteter som visar återbetalning med
ränta utformad som lika årsbelopp över en längre tid.

Metoder för investeringsbedömning
Det finns huvudsakligen tre metoder för investeringsbedömning:
1) Återbetalninigstid som visar hur lång tid det tar innan man har tjänat på investeringen.
2) Diskonteringsmetoden som använder ränteberäkning i form av nuvärde, slutvärde eller annuiteter för
att jämföra värdet av betalningar vid olika tidpunkter.
3) Internräntemetoden som använder ränteberäkning för att beräkna projektets avkastning, dvs. Dess
interna ränta under vissa förutsättningar.

Återbetalninigstid
Återbetalninigstid är ett mycket enkelt sätt att beräkna och jämföra olika investeringsalternativ. Man
tittar på insatsen och man tittar på avkastningen (inbetalningen/utbetalningarna och
utbetalningen/utbetalningarna) och utifrån detta beräknar man hur lång tid det tar innan man har tjänat
på investeringen.

Om man exempelvis investerar 50 000 och får tillbaka 10 000 varje år är alltså återbetalninigstiden 5 år
vilket är bättre än om man hade behövt investera 60 000 och haft en återbetalninigstid på 6 år.

Nackdelen med detta sätt att beräkna är att man inte tar hänsyn till vad som inträffar efter
återbetalninigstidens slut. Kanske ökar plötsligt avkastningen så att inbetalningarna blir 12 000 per år i
det ena fallet men hela 24 000 i det andra fallet. Då hade nog de flesta valt det senare alternativet även
om återbetalninigstiden är ett år längre.

En annan nackdel är att man inte tar hänsyn till tidspreferensen (räntan) men om återbetalninigstiden
inte är allt för lång är detta ett mindre problem. Det går dessutom att faktiskt beräkna återbetalninigstid
med hänsyn till ränta utan att försvåra kalkyleringen i någon större utsträckning.

Diskonteringsmetoden
Tittar alltså på nuvärde, slutvärde eller annuiteter.

Nuvärdesmetoden: Nuvärdesmetoden går ut på att man tittar på vad alla inbetalningar är värda och
subtraherar insatsen från denna summa. Om man då får ett positivt resultat (positivt totalt nuvärde) är
investeringen lönsam givet räntekravet.

Problemet med nuvärdesmetoden är dock att man måste ställa upp ett räntekrav innan och att man inte
kan rangordna olika alternativ. Investering A kan ge högre resultat än investering B men investering A
kan sträcka sig över en kortare period än B eller kräva mindre insats än B varför A skulle kunna
genomföras flera gånger och sammanlagt ge större totalt nuvärde än B.

Nuvärdekvot: Problemet med olika insatser i nuvärdesmetoden kan man lösa med nuvärdekvoten som
helt enkelt dividerar det positiva resultatet med insatsen. Om man tjänar 2 000 på alternativ A och
insatsen var 4 000 så har man kvoten 0,5 vilket är betydigt bättre än om man tjänar 3 000 på alternativ B
men insatsen var 30 000 och kvoten därmed 0,1.

Sammanfattninigsvis kan man säga att man ska använda nuvärdekvoten i situationer då man har ont om
likviditet. Om man jämt har ont om kapital bör man dock fråga sig om det inte istället beror på att
kalkylräntan är satt för lågt! Om man höjer den blir det färre projekt som uppfyller kravet på att ge ett
positivt diskonterat värde.

Annuitetsmetoden: Annuiteter är lika stora årsbelopp vars summa (med hänsyn till ränta på ränta)
överensstämmer med det totala nuvärdet.

Om det totala nuvärdet är 1032 kan man luras att tro att annuiteten helt enkelt är 1032 delat med 5,
alltså 206,4. Detta gäller dock bara om man inte tar hänsyn till räntan. Tar man hänsyn till räntan och
den är 10 procent så ska man istället dela med 3,79. 1032/3,79 blir 272,3 vilket alltså är annuiteten.

3,79 kommer naturligtvis från tabellen som visar totala nuvärdet för räntesatsen 10 procent efter fem
år.



Längre exempel med nuvärdesmetoden

Tänk dig den här situationen: Ett företag vill byta ut sin maskin som är värderas 5,2 miljoner (som dock
inte går att sälja) till en ny maskin som kostar 27 miljoner. Man beräknar kunna spara 6080 på detta per
år i 10 år.

Detta måste man dock skatta på varför 4378 per år återstår.
Den nya maskinen skrivs av på fem år vilket ger en avskrivning på 5,4 miljoner per ås och en
skattelättnad på 1512.

Den gamla maskinen går inte att sälja och är värdelös. Den räknar vi inte med.

Bankräntan är 9 procent men detta är alltid före skatt. Efter skatt är den 6,48.
Ägarnas avkastninigskrav är på 14 procent och detta är efter skatt.

Av företagets kapital är 40 procent ägarnas pengar och 60 procent bankens.

Den beräknade kalkylräntan för företaget blir således:
0,4 * 14 + 0,6 * 6,48 = 9,488

För säkerhets skull avrundar vi alltid kalkylräntan uppåt. I det här fallet blir det 10 procent.

Inbetalningarna blir:
4378 i tio år = 43 780
1512 i fem år = 7 560

Inbetalningarna ska dock beräknas med en kalkylränta på 10 procent:
4378 * 6,14
1512 * 3,79

Sammantaget blir det 32 611.

Nuvärdet:

- 27 000 + 32 611 = 5,6 miljoner

Man kan se betalningarna ovan som tre olika typer av betalningar:
1) Engångsbetalningar av investeringskaraktär (ingen direkt skattepåverkan)
2) Löpande drifsbetalningar (ger överskott eller underskott och påverkar därmed direkt skatten)
3) Redovisningsposter (påverkar företagets skatt)

Utan skatt
Det går också att med olika förenklingar beräkna utan skatt.

Företagets avkastninigskrav
Man brukar anse att aktiekapitalet kräver ersättning för följande komponenter:

realränta
inflationsersättning
riskersättning

Dessa formar avkastninigskravet enligt följande:

+ realränta
+ inflationsersättning
+ beta * genomsnittlig riskersättning
----------------------------------------------------
= Avkastninigskrav på eget kapital

Realräntan ligger på ungefär 3-4 procent.
Inflationsersättningen på ungefär 2-3 procent.
Genomsnittlog riskersättning på cirka 6 procent.
Beta är ett tal mellan 0 och 1 som mäter risken.

Kapitalransonering
Befinner man sig i en situation med kapitalransonering blir man tvungen att välja sådana investeringar
som är mest lönsamma inom en snävare kapitalram än som normalt skulle vara fallet.

Vid kortfällig kapitalransonering kan det vara lämpligt att lösa problemet med nuvärdeskvoten annars är
det bättre att höja kalkylräntan till sådana nivåer att det råder jämvikt mellan kapitaltillgång och
kapitalefterfrågan.

[S.212-216]

Internräntemetoden
Med hjälp av internräntemetoden beräknar man projektets avkastning eller internränta utan att göra
några antagan om kalkylräntan.

Om vi exempelvis måste betala 2000 för att få 800 i avkastning i två år får vi:

800/(1+x) + 800(1+x)*2 + 800(1+x)*3 + 800(1+x)*4 + 800(1+x)*5 – 2000 = 0

x = 28,6 %

Ju lägre internränta, desto bättre projekt i väldigt runda slängar.

800(1+x) – 1000 = 0
800(1+x) = 1000
1+x = 1000/800
x = 1000/800 – 1
x = 0,25

Men om avkastningen 900:
x = 1000/900 – 1
x = 0,11...

Det finns dock ett par nackdelar med internräntemetoden:
1) Det är matematiskt svårt att beräkna internräntan och olika lösningar kan uppkomma.
2) Vid speciellt höga eller låga internräntär blir ranordningen mellan projekten ganska ointressant. Om
företagets kapitalkostnad uppgår till exempelvis 8 procent så är det inte av intresse att veta om ett
projekt ger internräntan 18 eller 20 procent.
3) Metoden är känslig för att betalningar adderas eller subtraheras till eller från samtliga alternativ. Det
betyger att kostnader som är lika för samtliga handlingsalternativ kan förändra rangordningen enligt
internmetoden om de tas med i analysen.
4) Den tyngsta invändingen kallas återplaceringsproblemet.

Investeringskalkyl med sunt förnuft
Kalkylering för produkter och investeringar

Kapitel 1 – Vad är kalkylering?

Kalkyleringens syfte
Kalkyler är hjälpmedel man använder för att kunna planera och i efterhand kontrollera verksamheten.
I produktkalkyler bedöms och utvärderas kostnaderna för företagets egna förädlingsaktiviteter.
I investeringskalkyler beräknas lönsamheten för olika investeringsalternativ.
Det går dock inte att i en kalkyl ta med alla tänkbara konsekvenser av ett handlingsalternativ utan
kalkylen fokuserar istället på att identifiera och utvärdera väsentliga och mätbara ekonomiska
konsekvenser.

Några olika typer av affärsmodeller
Olika affärsmodeller skapar värde åt sina kunder på olika sätt men värde måste ett företag på något sätt
skapa. Vissa företag producerar produkter, andra delar på resurser och nätverk. Företag såsom
advokatbyråer delar på expertis och erfarenheter.



Kapitel 2 – Kalkylprinciper

Inledning
Idag görs huvudsakligen två typer av kalkyler i företag nämligen självkostnadskalkyler och
bidragskalkyler. Självkostnadskalkyler utgår ifrån ett rättvisetänkande, att en kostnad som avser hela
företaget ska spridas ut på varor eller tjänster så att alla belastas. I bidragskalkylen är man mer
intresserad av hur intäkter och kostnader ändras vid en viss åtgärd.

Rörliga och fasta kostnader
På lång sikt kan man se alla företagets kostnader som rörliga men tittar man exempelvis på ett år i taget
kan en uppdelning ske mellan rörliga och fasta kostnader där de rörliga kostnaderna är volymsbaserade
och de fasta kostnaderna inte är det på samma sätt.
De fasta kostnaderna kan delas in i helt fasta kostnader (exempelvis avskrivningar), driftsbetingade fasta
kostnader (exempelvis uppvärmning av lokal) och halvfasta kostnader (inköp av nya maskiner). De
rörliga kostnaderna kan vara proportionellt ökande, degressivt ökande eller progressivt ökande. Löner
kan klassificeras som såväl rörliga som fasta kostnader beroende på situationen.

Olika kalkylmodeller
Företaget har 20 stugor för uthyrning
Stugorna har en gemensamhetsanläggning
Städning av stugor kostar 500 kronor om inte hyresgästerna gör det själva
Administrativa kostnader per uthyrd stuga är 200 kronor

Budget:
Priser och volymer
Genomsnittligt pris              4000 kr/stuga
Antal uthyrningsveckor per år    40

Kostnader
Avskrivningar                    430 000
Underhåll och reparationer       340 000
Värme och vatten                 1 200 000
Administration och marknadsf.    830 000
Summa kostnader                  2 800 000

Problem
Kommunen är intresserade av att hyra 8 stugor för 3 000 kronor per stuga i en vecka. Ska företaget gå
med på detta?

Självkostnadskalkyl
I självkostnadskalkylen tar man avstamp från rättvisetänkandet, att alla hyresgäster ska vara med och
betala för kostnaderna.
Kostnaden per stuga och vecka blir den totala kostnaden (2 800 000) delat på antalet uthyrninigsveckor
och antalet stugor alltså: 2 800 000 / 40 / 20 = 3 500 kronor
Intäkterna från kommunen per stuga och vecka blir 3 000.

Intäkter (3 000 · 8)             + 24 000
Kostnader (3 500 · 8)            - 28 000
Resultat                          - 4 000

Bidragskalkyl
I bidragskalkylen tar man avstamp från vilken förändring som sker om företaget hyr ut (jämfört med om
man avstår från att hyra ut). Bidragskalkylen struntar alltså i kostnader som hade uppstått oavsett
beslutet (tex avskrivningar).

Intäkter (3 000 · 8)              + 24 000
Administrativa kost. (200 · 8)    - 1 600
Energi/underhåll (1000 · 8)       - 8 000
Ändrat resultat                   14 400

Olika resultat
De olika kalkylmodellerna ger olika bild av hur företaget bör resonera men självklart kan inte samma
fråga ha två svar. Vad företag ska göra beror istället på alternativkostnaden i det specifika fallet. Vi
tänker oss två olika fall:

Fall A) Om företaget hyr ut till kommunen tvingas man neka familjer som är beredda att hyra stugorna
för fullt pris (4000 kronor / stuga och vecka)
Fall B) Om företaget hyr ut till kommunen slipper man ha 8 stugor ståendes tomma.

Alternativkostnad är den bästa lönsamheten man går miste om när man har gjort sitt val. Om man
exempelvis investerar sina pengar i en aktie så kanske man tjänar 10 000 kronor men hade man låtit
dem vara kvar på bankkontot hade man fått ränta på 12 000 kronor (som alltså blir
alternativkostnaden).

Alternativkostnad i fall A) Man kan beräkna att ändrat resultat i en bidragskalkyl blir 22 400 kronor (att
jämföra med 14 400 kronor)

Alternativkostnad i fall B) Vi får inga intäkter. Alternativkostnadne blir alltså 0 kronor (att jämföra med
14 400 kronor)

Den teoretiskt korrekta kalkylmodellen
Ändrat resultat - Alternativkostnad
Fall A) 14 400 – 22 400 = - 8000 (Företaget förlorar 8 000 kronor)
Fall B) 14 400 – 0 = 14 400 (Företaget vinner 14 400 kronor)

Sammanfattning
Situation A: Stugorna kan hyras ut till normalpris
Teoretiskt korrekt kalkyl        - 8 000
Självkostnadskalkyl              - 4 000
Bidragskalkyl                    + 14 400
Situation B: Stugorna kan inte hyras ut till någon annan
Teoretiskt korrekt kalkyl         + 14 400
Självkostnadskalkyl               - 4 000
Bidragskalkyl                     + 14 400

Slutsatserna vid val av kalkyl för att fatta rätt beslut blir:
1) Om intuitionen är att det finns lönsamma alternativ ska man titta på självkostnadskalkylen.
2) Om intuitionen är att det inte finns lönsamma alternativ ska man titta på bidragskalkylen.
3) Om annan information saknas är det troligt att självkostnadskalkylen ger bäst approximation vid
beslut som påverkar företagets kapacitet på lång sikt. Ju kortare tid för att hitta alternativ användning av
kapaciteten, desto större sannolikhet att bidragskalkylen ger den bästa approximationen.



Kapitel 3 – Självkostnadskalkylering
Man kan dela in kostnader i direkt och indirekta. Många gånger är direkta kostnader lön och material
medan indirekta kostnader (synonymt med omkostnader) är sådant som de olika produkterna
tillsammans delar på, exempelvis lokalkostnader och uppvärmning. Många gånger kan man faktiskt
räkna ut direkta kostnaderna men man väljer att kalla dem för indirekta därför att det blir alldeles för
komplicerat annars.

Termen självkostnad signalerar att företagets samtliga kostnader ska ingå i underlaget för kalkylen och
självkostnaden för en vara. En vara kostar företaget dels direkta kostnader, dels ett pålägg som hänförs
till de indirekta kostnaderna. Pålägget beräknas schablonmässigt, exempelvis som en viss procent av de
totala indirekta kostnaderna.

Hur pålägget ser ut, vad de grundar sig kan också bygga på antal, direkta löner, material, arbetsyta m.m.
För att hitta en rättvis fördelning bör man ha god kännedom om företaget. Det vanligaste är att man
försöker hitta the cost driver som är den faktor som är den primära kostdrivaren och därför den bästa
påläggsbasen.

Påläggsmetodik
Pålägget är enkelt att lägga på en vara när man väl har valt pålägäggsbas (=fördelninigsgrund).

Påläggssats = Omkostnader / Summa påläggsbas för alla produkter

Tex:

25 = 750 000 / 30 000

Eller
0,833 = 750 000 / 900 000

Pålägget per produktenhenhet = Påläggssats x påläggsbas per produktenhet

Kostnadsfördelning
Det kan verka ganska problemfritt att avgöra vad en kalkylenhet är i en självkostnadskalkyl men i alla
situationer är det inte alls självklart. Ett företag som bygger hus ser naturligtvis varje husbygge som en
egen enhet men för en tillverkare av läsk kan det bli svårare om läsken säljs i såväl burkar som flaskor.
Då burkar och flaskor kan ge olika distributionskostnader är det kanske lämpligt att se varje liter läsk
som en enhet.

När man gör en kalkyl kan man dela upp arbetat i två steg. Först grupperar man kostnader efter orsak-
samband och sedan gäller det att hitta lämpliga påläggsbaser (fördelningsgrunder)

Steg 1: Gruppering av kostnader efter orsak-verksansambandx
Grupperingen kan ske utifrån två kategorier och fyra kostnader:

1) Rörliga kostnader (varierar med volymen vid tidsperspektivet ett år)
2) Kapacitetskostnader (inte varierar inom ett år men inom 1-5 år)
3) Långsiktiga fasta kostnaden (inte varierar inom 5 år)
4) Komplexitetskostnader (varierar beroende på komplexiteten)

Sambandet mellan volym och kostnader påverkas alltså beroende på vilket tidsperspektiv vi tittar på.
Exempel på rörliga kostnader är material. Exempel på kapacitetskostnader är maskiner och lokaler.
Exempel på långsiktiga fasta kostnader är kostnader för ledning och administration. Exempel på
komplexitetskostnader är en skräddarsydd personbil.

Steg 2: Val av påläggsbas
Grupperingen i steg 1 är till för att gruppera kostnader efter vad som orsakar dem men ibland uppstår
kostnader som man inte kan hänföra till någon grupp eller kostnader som inte går att mäta riktigt.

Innan vi går vidare måste vi definiera produktenhet och produktslag. Produktenhet är ett exemplar av
en produkt medan produktslag är alla produktenheter som är samma produkt, tex alla mobiltelefoner av
märket SonyEricsson P1i.

En form av kostnadsfördelning är att man helt enkelt fördelar en konstadsgrupp på alla produktenheter
genom att gå efter antalet maskintimmar. Ett klart orsak-verkansamband finns.

I vissa situationer finns dock klara orsak-verksansamband utan att man kan göra en sådan enkel
uppdelning. Detta gäller exempelvis då kostnadsdrivaren är antalet komponenter en produktenhet
utgör. Då löser man problemet genom att först fördela kostnadsgruppen på produktslagen och därefter
dividera på produktenhetsnivå.
De särskostnader som finns fördelas på respektive produktslag för att sedan divideras på
produktenhetsnivå.

Påläggsbas för långsiktigt fasta kostnader
Kostnader som är långsiktiga har inga direkta orsak-verkansamband som ovan. Inom de närmsta fem
åren så påverkas inte VD-lönen eller sponsringen av idrottsarenan om vår försäljning ökar eller en
produkt läggs ner.

Situationen kan ses som den som uppstår med kollektiv varor. Om fler använder den så ökar inte
kostnaderna och kapacitet tas ej heller (exempelvis som att titta på tv).

Hur ska man göra med de långsiktigt fasta kostnaderna?
1) Man kan utesluta dem
2) Man kan fördela på basis av bärkraften hos respektive produkt
3) Man kan fördela proportionellt till de övriga kostnaderna i kalkylen
4) Man kan lägga dem på sådant som man vill spara in på (jämför med miljöskatter)
5) Man kan lägga dem på ett sätt som man diskuterat fram exempelvis intuitivt

Enkelhet och acceptans
I slutändan är kanske det viktigaste med en produktkalkyl att den upplevs som rimlig och rättvis av
företagets personal.

Delsammanfattning
Vid valet av påläggsbaser för produktkalkyler bör alltså följande beaktas:
1) Påläggsbasen ska vara ett rimligt uttryck för ett orsak-verksansamband mellan kostnader och
kalkylobjekt om möjligt.
2) Påläggsbasen måste vara mätbar per produktenhet eller produtslag utan orimliga mätkostnader.
3) Påläggsbasen måste förstås och accepteras av berörd personal i företaget.



Tänkbara delmoment i en kalkylmodell

Rörliga kostnader: Indirekta rörliga kostnader är egentligen självklart direkta men det blir för krånligt.
Påläggsbasen bör vara ett volymmått.

Kapacitetskostnader där kapacitetsutnyttjandet kan mätas per produktenheter: Påläggsbasen bör vara
ett mått på hur olika produktenheter utnyttjar den aktuella kapaciteten.

Kapacitetskostnader där kapacitetsutnyttjandet kan mätas per produktslag: Om kostnaderna är
grupperade återstår att dividera fram kostnaden per produktenhet.
Komplexitetskostnader: Ett lämpligt mått på koplexitet används som fördelninigsnyckel för att fördela
kostnaderna per peroduktslag. Därefter sker division på produktenhetsnivå.

Långsiktigt fasta kostnader: Kan uteslutas eller fördelas efter en viss princip.

Svenska företag använder två olika modeller för produktkalkylering: Den traditionella funktionsbaserade
produktkalkylen, Den avdelninigsbaserade produktkalkylen samt Den aktivitetsbaserade
produktkalkylen.



Den traditionella funktionsbaserade produktkalkylen

De direkta kostnaderna grupperas i fyra kategorier:
Direkt material
Direkt lön
Speciella direkta tillverkningskostnader (tex patentkostnader, tidningar, modeller och formar)
Speciella direkta försäljniningskostnader (tex provisioner)

De indirekta kostnaderna grupperas också i fyra kategorier:
Materialomkostnader MO (tex för lager, löner till lagrlokal, svinn och försäkringar)
Tillverkninigsomkostnader TO (tex löner till arbetsledare, konstruktionsavdelningar, avskrivningar mask.)
Administrationsomkostnader AO (tex kostnader för företagsledning, ekonomiavdelning)
Försäljninigsomkostnader FO (tex löner till försäljninigsledning och försäljare, reklam)

(AFFO (affärsomkostnader) är AO + FO)

De olika indirekta funktionsområdena har olika påläggsbaser:
Materialomkostnader MO: Här är det kvantitet av direkt material eller värdet av direkt material som
används. Första bra om man vill fördela kostnaderna efter vilka kvantitet (vikt/volym) en produkt
använder, andra bra om man vill fördela efter värdet av materialet som produkten utnyttjar.
Tillverkninigsomkostnader TO: Här är det direkt arbetstid, direkt lön i kronor eller maskintid som
används. Det första fallet bra om vissa produkter kräver mer arbetstid än andra, det andra fallet bra om
vissa produkter kräver specialutbildad personal, det sista fallet bra om vissa produkter kräver mer
maskinstid än andra.
Affärsomkostnader AFFO: Här är det lika i relativa tal eler lika i absoluta tal som används. I det första
fallet lägger man lika stor procent (utifrån tillverkninigskostnader) på varje produkt, i det andra fallet lika
stor summa.



Den avdelninigsbaserade produktkalkylen

Vid den avdelninigsbaserade produktkalkylen har man fått grupperingen ”gratis” i och med att
kostnaden för olika avdelningar/sektioner redan är beräknad i ett företag.

Svårare kan bli att hitta rimliga orsak-verkansamband mellan avdelningarnas kostnader och
kalkylobjekten.

I en och samma avdelning/sektion kan finnas såväl rörliga kostnader, kapacitetskostnader som
komplexitetskostnader. Om man inte kan göra ytterligare grupperingar får man fördela efter någon
huvudkaraktär och sedan konsekvensfördela de mindre kostnaderna därefter.

Ett annat problem med avdelninigsbserad produktkalkyl är att en del avdelninigar/sektioner kan vara
rena serviceavdelningar (kallas också indirekta avdelningar/indirekta kostnadsställen/hjälpavdelningar).
Dessa finns för att andra avdelningar ska fundera som de ska utan att de själva bidrar till företagets
produkter. Man kan fördela kostnaderna för exempelvis en fastighetsavdelning efter disponerad yta
eller datoravdelningen efter brandbredd men vad gör man om de olika serviceavdelningarna dessutom
använder sig av varandra?

Säg att avdelning D (datoravdelningen) har omkostnader på 183 och att F (fastighetavdelningen) har
omkostnader på 800. Sinsemellan använder D 30 procent av F och F 20 procent av D.

Ekvationen:
D = 183 + 0,30 * F
F = 800 + 0,20 * D

Löser vi ut detta får vi:
D = 450
F = 890

Därefter är det inga problem att fördela kostnaderna från de andra avdelningarna.



Den aktivitetsbaserade produktkalkylen

Ett tredje sätt att gruppera kostnader är att basera det på aktiviteter som företaget utför. Detta kallas
ofta för ABC-kalkylering (Activity Based Costing).

Grundtanken är att dela upp de indirekta kostnaderna på ett antal akticiteter och sedan fördela de olika
gruppernas omkostnader efter hur olika produkter nyttjar de aktiviteter som utförs.

Ett exempel kan vara aktiviteten kundorders. Det kan inte belasta en produktenhet däremot ett
produktslag. Om två olika produktslag i ett företag har lika många kundorders (alldeles oavsett antalet
produktenheter som säljs) så ska aktiviteten kundorders delas lika på dessa två produktslag. Detta leder
till att produktenheterna inom ett produktslag får lägre påläggninigskostnader än produktenheter inom
det andra produktslaget (givet att de inte sälj i samma kvanitet).

Att göra en aktivitetsbaserad kalkyl kan delas in i två steg.
Steg 1) Vi analyserar kostnader och aktiviteter
Steg 2) Vi fördelar ut kostnaderna på produkter

Steg 1: Steg ett handlar om att i först hand försöka hitta alla direkta kostnader som går att hitta för att
sedan ha så lite indirekta kostnader kvar som möjligt. De indirekta kostnaderna relateras sedan till
kostnadsdrivarna (volymterlaterade eller komplexitetsrelaterade). I såväl traditionell som
aktivitetsbaserad kalkylering uppstår någon form av schablonfördelning för de kostnader som helt
enkelt inte går att koppla till någon specifik kostnadsbärare.

Då kan det se ut såhär:
100 hänförs direkt till en produkt och blir en ”övrig direkt tillverkningskostnad”
200 kan kopplas till den volymrelaterade kostnadsdrivaren ”ton förbrukat material”
300 kan kopplas till den komplexitetsrelaterade kostnadsdrivaren ”antal tillverkninigsorder”
400 kan inte fördelas logiskt på produkter, fördelas därför schablonmässigt efter antalet arbetstimmar.

Steg 2: Steg två handlar om att använda resultaten i steg ett för att beräkna kostnaden per
produktenhet, omkostnaden per styck. De direkta kostnaderna (100) är bara att dividera med antalet
produktenheter. Övriga måste först balanseras med totala antalet ton, tillverkninigsorder och
arbetstimmar.

Aktivitetsbaserad kalkylering kan också användas för att beräkna lönsamheten hos olika kunder. Större
kunder kanske beställer specialorders som kostar mycket mer än de mindre kundernas orders.



Kapitel 4 – Bidragskalkylering

Till skillnad från självkostnadskalkylen tar bidragskalkylen endast hänsyn till kostnader som påverkas av
ett visst beslut. För att gå vidare måste vi först definiera ett par termer:

särintänkt = förändring av företagets intäkter som det aktuella beslutet orsaker
särkostnad = förändring av företagets kostnader som det aktuella beslutet orsakar
samintäkt = intäkter som företaget har oberoende av det aktuella beslutet
samkostnad = kostnader som företaget har oberoende av det aktuella beslutet

täckningsbidag = särintäkter – särskostnader, den ändring av resultatet det akuella beslutet orsaker
Om någon säger att en viss produkt har täckningsbidraget 30 kr/st så är det alltså underförstått beslutet
att sälja ytterligare en produkt. Om någon säger att en viss produkt har täckningsbidraget 60 000 så är
det underförstått att man menar att beslutet att lägga ner tillverkningen minskar företagets vinst med
60 000.
Ett problem med bidragskalkylen är att den inte tar hänsyn till alternativkostnader. Det är inte
särintäkter – särkostnader – alternativkostnader.

För att bidragskalkylen ska vara en godtagbar approximation krävs det alltså dels att man bedömer vilka
effekter det aktuella beslutet har på företagets kapacitet i form av bland annat lokaler och maskiner och
dels att alternativkostnaderna är låga.

Indicier är att alternativkostnaderna faktiskt är låga är att beslutets effekt gäller en kort tid framöver och
att företaget i utgångsläget har ledig kapacitet.

Bidragskalkylen är särskilt lämplig att använda vid flaskhalsproblem när man vill veta vad man ska
producera och i vilken omfattning tills man har lyckats lösa upp flaskhalsen igen.

Lönsamhetskalkyler vid ledig kapacitet
Vid ledig kapacitet, exempelvis vid lågkonjunktur, kan det löna sig för ett företag att ta emot ordar som
inte täcker samkostnaderna men däremot genererar intäkter som täcker särkostnaderna.

Mer långsiktigt ska man dock komma ihåg att en prissänkning kan göra det svårt för företaget att ta
ordinarie priser igen samt att det faktiskt finns en sannolikhet att en kund som är villig att betala fullpris
hör av sig när kapaciteten blivit bokad igen.

Lönsamhetskalkyler vid trång sektion
Omvänt kan situationen vara så att företaget har brist på någon råvara som behövs vid tillverkningen
och därför inte kan producera allt som har beställts. Frågan är vad producenten ska satsa på.

Man kan lockas att tro att det är produkten som ger störst täckninigsbidrag som är värt att satsa på i
första hand och sedan producera andra varor i den mån som går men detta leder inte till största
lönsamhet. Om exempelvis råvaran järn är den s.k. trånga sektionen ska man satsa på den vara som ger
det största täckninigsbidraget per enhet av den trånga sektionen, i det här fallet alltså järn.

Dock skall kommas ihåg att på den fria marknaden kan man också behöva ta hänsyn till att kunder inte
alltid går med på att bara få en del av sin beställning från ett ställe och resten från ett annat.
Verkligheten är mer komplicerad än kalkylerna kan visa.

Stegkalkyler
Stegkalkyler tar också hänsyn till fasta särkostnader. Dessa antingen finns (om produktionen
startar/fortgår) eller finns inte (om produktionen läggs ner/inte startas).
Om man har ett företag som gör två sorters öldrycker och två sorters läskedrycker kan man titta på
produktionen i tre steg.
Första steget innehåller täckninigsbidrag för var och en av de fyra olika dryckerna. Den ger oss signaler
om exempelvis det är värt att satsa 100 000 på en reklamkampanj som ökar försäljningen för en
drycksort med 10 procent.
Andra steget innehåller täckninigsbidrag för var och en av de fyra olika dryckerna fast nu med hänsyn till
de fasta särskostnaderna. Om vi hittar negativa resultat här bör den drycken sluta produceras.
Det tredje steget innehåller täckninigsbidrag för de två olika sorternas dryck. Om vi hittar negativa
resultat här bör den sortens dryck (öl eller läsk) läggas ner.




Kapitel 5 – Resultat och verksamhetsvolym

Kostnadsdiagram
Utgångspunkten för ett kostnadsdiagram är att:
Totala kostnader = total rörlig kostnad + total fast kostnad

På y-axeln har man kostnad, ofta uppmätt i monetär enhet och på x-axeln har man någon slags volym.
Den fasta kostnaden påverkas inte av volymen medan de rörliga kostnaderna ökar med ökad volym. Ett
företag kan välja att öka sina fasta kostnader (genom att köpa in fler maskiner) för att minska lutningen
på kurvan för rörliga kostnader eller tvärtom beroende på vad som är lönsamt för just den
verksamheten.

Resultatdiagram (med kostnader och intäkter)




Figuren ovan visar ett enkelt resultatdiagram med linjerna för total intäkt och total kostnad inritade.
Punkten där dessa linjer skär varandra kallas för den kritiska punkten som på y-axeln ger kritisk
omsättning och på x-axeln kritisk volym.
Den ljusgrå linjen till höger om den kritiska punkten är den faktiska produktenen. Avståndet mellan den
och den kritiska punkten kallas för säkerhetsmarginalen. Säkerhetsmarginalen går dock också att
beräkna som skillnaden mellan kritisk omsättning och faktiskt omsättning.

Resultat = TI – TRK – TFK
Resultat = P/st · Q – RK/st · Q – TFK
Resultat = (P/st – RK/st) · Q – TFK
(Där TI=total intäkt, TRK=total rörlig kostnad, TFK=total fast kostnad, P=pris, Q=kvantitet)

Om vi vill hitta kvantiteten (Q) vid den kritiska punkten får vi sätta resultatet till noll:
0 = (P/st – RK/st) · Q – TFK
Q = TFK / (P/st – RK/st)

Om vi producerar PQ blir säkerhetsmarginalen naturligtvis (PQ-Q). I procent uttryckt:
(PQ-Q)/PQ

Kan ett företg ta ut högre priser (P/st) så minskar den kritiska punkten. En kapitalintensiv produktion
(med stora fasta kostnader) har större kritisk volym men blir å andra sidan mer lönsam vid större
volymer.

Resultatdiagram (vid bidragsanalys)
Om man bara tittar på att en produktion ska bära kostnaderna förknippade med produktionen så går
vinsten (bidraget eller täckninigsbidraget) till att täcka kapacitetskostnaderna.

TB = TI – TR

Sätter man in ekvationen i ekvationerna ovan under rubriken ”Resultatdiagram (med intäkter och
kostnader) får man ytterligare två viktiga samband:

Resultat = TB/st · Q – TFK
Resultat = TB – FK

Också resultatdiagram som visar TB och FK har en kritisk punkt som är enkel att beräkna. Ovan var den
kritiska punkten skärninigspunkten för TI och TK, nu är det skärninigspunkten för TB och FK.

Ett annat begrepp är täckninigsgrad som är den andelen av varje försäljninigskrona som inte går till attt
betala inköpspriset utan till att betala fasta kostnader och ge eventuell vinst.

TG = TB/st /P/st
Om vi exempelvis säljer en vara för 60 som hade inköpspriset 40 så blir TB/st 20 kronor. TG blir således
20/60 = 33 procent.

Kritisk omsättning är den omsättning (den intäkt man har) vid den kritiska punkten.

KO = FK/TG
Om vi har exempelvis fasta kostnader på 200 000 kronor och täckninigsbidraget är 33 procent så bli den
kritiska omsättningen (intäkterna vid den kritiska punkten då vi precis inte går med förlust) 200 000 /
0,33 = 600 000
Resultatdiagram (i företag med flera produkter)
Vid resultatdiagram för flera produkter måste vi anta att produktmizen är oförändrad vid
volymvariationer för att inte få en alldeles för oöverskådlig situation.

Beräkning av KO och säkerhetsmarginal om:
Försäljninisintäkter           1 200
Varukostnader                  - 720
Fasta kostnader                - 360
Budgeterat resultat            + 120

TG = (1200-700)/1200 = 40 procent
KO = 360 / 0,40 = 900

Säkerhetsmarginalen blir (1200-900)/1200 = 25 procent



Förenklingar i analysen
Modellen innehåller en rad förenklingar, bland annat:
1) Modellerna gäller bara vissa intervall
2) I högkonjunktur finns inte samma kostnadsjakt som i en lågkonjunktur
3) Lönser och priser är sällan oförändrade under en tidsperiod
4) I det långa loppet är alla fasta kostnader rörliga

								
To top