Contenidos
1. Gestión estratégica, operativa y contexto 2. Definición del Fin: Misión 3. Lectura del Contexto 4. Definición del Plan: Visión
5. Diagnóstico de la gestión estratégica 6. Modas: El Plan y las Técnicas de Gestión
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
1
ADMINISTRACION III INTRODUCCION A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Segundo semestre 2009
Profesor Miguel Punte
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
2
Introducción a la GE 1.Estrategia, operación y contexto ¿Quién movió mi queso?
¿Qué palabras te dispara espontáneamente la película?
Tenés 5 minutos para hacer un torbellino con tu grupo
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
3
Introducción a la GE 1. Estrategia, operación y contexto: Mi sector de Trabajo
Si en este momento estás trabajando, respondete estas preguntas, si no, hacéselas a alguien que actualmente trabaje
¿Qué tareas realizan en tu sector?
¿Para qué está el sector donde trabajás?
¿Qué valoran en tu sector como forma de trabajo?
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
4
Introducción a la GE 1.Estrategia, operación y contexto: La Bandada
FIN: ir al Sur en septiembre y al norte en abril
Migración Operativa
Contexto Estático
Migración Estratégica
Contexto Dinámico
Aletean y siguen
Aletea y guía
Revén sus tareas desde su finalidad, se alinean y siguen
Redefine la ruta y guía
Gestión Operativa en ambos roles Lo estratégico está ya fijado anteriormente y el contexto no cambia.
Gestión Estratégica en ambos roles: Rever el Contexto; Ajustar el Plan; Dirigir / Alinearse
Ejemplo del área de compras
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
5
Introducción a la GE 1. Estrategia, operación y contexto: Los indios desordenados
2. Ataque por el Noreste (cambio puntual) - “No puede ser…!!!”. “ Qué hacemos…? - Podemos llamar a un consultor y triunfar. - Pero ahora “ que ataquen siempre por allí…!!!”
- El coronel. - El Suboficial. - Los soldados.
Fuerte Apache 1830
1.Ataque por el Sudoeste quietud) - Siempre atacaron por el SO. - Batalla dura pero clara. - Si hay problema de cambio, el coronel define.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
3. Ataque por todos lados (cambio permanente) - Reacción : “No podemos pelear con indios desordenados”. “Los Jefes son ineptos…”. “Esto es un caos”. - Es inevitable y cambia la vida del coronel (no puede bajar); del suboficial (replantear la batalla), y los soldados (aceptar los cambios de órdenes). Ser capaz de mirar desde el mangrullo.
MÓDULOS G7 – G8 – G9
6
Introducción a la GE 1. Estrategia, operación y contexto: El cambio
CONTEXTO ESTÁTICO CONTEXTO DINÁMICO
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN OPERATIVA
En un contexto estático lo importante es la gestión operativa.
En un contexto dinámico la gestión operativa debe revisarse permanentemente desde la gestión estratégica
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
7
Introducción a la GE 1. El ciclo de Gestión Estratégica
1. Finalidad (Misión)
2. C O N T E X T O
3. Plan Estratégico (Visión)
Estrategia: foco Estructura (Hard) - Estructura - Procesos - Staff G.O Cultura (Soft) - Skills - Estilo de Gestión - Valores de Gestión
G.E G.E G.O G.O G.O
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
8
Introducción a la GE 2. Definición del Fin (a)
Tercero
Tareas
FIN
- Socio cultural - Político - Económico
¿Valor agregado?
Ideal: 1 persona
FIN
SECTOR interno
Tareas
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
(problema/oportunidad)
Necesidad
sin solución
EMPRESA
MÓDULOS G7 – G8 – G9
9
Introducción a la GE 2. Definición del Fin (b)
1. Definición del fin o misión del propio Sector 2. A los efectos del TP 2 se aplica al Sector elegido
1.1. Fin o Misión del sector Imaginando que su sector hoy no existe, identifique las necesidades (problemas u oportunidades) que tendrían entonces algún/os o todos los clientes externos, y/o algún/os o todos los sectores de la empresa (clientes internos). Asumiendo que la finalidad de su sector es cubrir esas necesidades, identifique “qué debería pasar” (indicadores objetivos) en esos clientes externos o internos si su sector realmente es efectivo. Recuerde que para evaluar la efectividad de su sector no hay que mirar la gestión interna del mismo sino su “impacto” en la gestión de sus clientes internos o externos.
A partir de las reflexiones anteriores resuma en breves palabras el FIN (MISION) de su sector (identificando sus clientes internos o externos y sin usar “palabras de acción sino de impacto” en la gestión de estos), y los indicadores clave de su efectividad (que siempre serán indicadores de la gestión de su cliente):
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
10
Introducción a la GE 2. Definición del Fin (c)
1.2. Competidores Internos o Externos de su Sector Dado que la empresa pudo y puede decidir cubrir la necesidad que originó su sector con un servicio externo, con otro sector interno o con un refuerzo de sus mismos “clientes internos”, determine quiénes serían esos competidores internos o externos que podrían cubrir su función y eliminarlo de la escena si atienden esa necesidad con mas valor agregado que el suyo.
La viabilidad de que la empresa pueda tomar la decisión de “eliminar” su sector dependerá de las “barreras de salida” que la encuentre para hacerlo, pero en todos los casos siempre evaluará y hará un benchmark de la gestión de su sector contra estos “competidores”.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
11
Introducción a la GE 3. Lectura del contexto (a)
2 ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROPIO SECTOR
2.1. Contexto Empresa: Dado que el primer contexto de su sector es su misma empresa realice una síntesis de la “agenda clave” (al menos los cinco temas más importantes) que tiene la misma:
Empresa
1. 2.
3. 4.
5.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
12
Introducción a la GE 3. El contexto (b)
2.2. Contexto directo (interno y externo) de su sector: Identifique qué debe saber el personal de tu sector de lo que está pasando en sus clientes internos o externos, y que información de todo tipo necesita tener de lo que está pasando dentro y fuera de la empresa (benchmarks, avances tecnológicos etc) como base para poder definir luego el plan de trabajo que le permita ser efectivos hoy.
Interno
Externo
1. 2.
6. 7.
3. 4.
5.
8. 9.
10.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
13
Introducción a la GE 3. El contexto (c)
2.3. Escenarios: Identifique situaciones positivas o negativas (al menos 3) que de darse en el mediano plazo (horizonte al menos de un año) impactarían fuertemente la Gestión específica del Sector:
ESCENARIOS
1. 2.
3.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
14
Introducción a la GE 3.El contexto (d)
2.4. Síntesis del CONTEXTO (matriz FODA) A partir de la información recopilada en los puntos anteriores, haga una síntesis del panorama del contexto de su sector en el próximo año, usando la matriz FODA:
Amenazas
Contexto Externo . . . . Debilidades . . . . . . . . . . . .
Oportunidades
Fortalezas
Contexto Interno
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
15
Introducción a la GE 4. Definición del Plan: Visión
PREGUNTAS VS RESPUESTAS
¿Buscar respuestas o hacer preguntas?
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
16
Introducción a la GE 4.Definición del Plan: Visión
Extracto de Carl Rogers, Libertad y Creatividad en Educación
“… Me interesaron muchos los aborígenes de aquel país. Es que un grupo que durante 20.000 años se ha ingeniado para vivir en un ambiente desolado, donde un hombre moderno perecería en poco tiempo. El secreto de la supervivencia aborigen ha sido la enseñanza. Han transmitido a los jóvenes toda pizca de conocimiento sobre cómo conseguir agua, cómo seguir el rastro de un gamo, cómo matar un canguro y cómo encontrar el camino en el desierto. Transmiten este conocimiento a la joven generación como EL MODO de conducirse, y se desconfía de cualquier innovación. Es evidente que la enseñanza les proporcionó el medio para subsistir en un ambiente hostil y relativamente estático. Ahora me estoy acercando al núcleo de la pregunta que me interesa. La enseñanza y la transmisión de conocimiento tienen sentido en un mundo estático. Por esta razón ha sido durante siglos una actividad incuestionable. Pero el hombre moderno vive en un ambiente de cambio continuo. Estoy seguro de que la física que se ensaya hoy habrá sido superada en una década. Y en cuanto a la enseñanza de la psicología, dentro de 20 años no tendrá validez. Los llamados “hechos de la historia” dependen en gran medida del modo y costumbres actuales de la cultura. La química, la biología, la genética y la sociología están en un proceso tal que cualquier afirmación casi con seguridad habrá sido modificada en el momento en que el estudiante se hable en condiciones de aplicarla. Creo que nos enfrentamos a una situación enteramente nueva en educación, en la cual el propósito de esta, si hemos de sobrevivir, debe ser la facilitación del cambio y el aprendizaje. Sólo son educadas las personas que han aprendido a aprender, a adaptarse y cambiar, que advirtieron que ningún conocimiento es firme, que solo el proceso de buscar el conocimiento una base para la seguridad. El único propósito válido para la educación en el mundo moderno es el cambio y la confianza en el proceso de aprendizaje y no en el conocimiento estático”.
Relacionar con el texto “Quien se ha llevado mi queso”
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
17
Introducción a la GE 4.Definición del plan: Estrategia y Valores Compartidos
3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE GESTION
Aplicando la Técnica de las 7 S Líneas de trabajo Objetivos clave
1
ESTRATEGIA (Contribuciones Clave)
Identifique los “Focos" de su Gestión en el próximo año: . ¿Cuáles son los Clientes clave a atender? . ¿Cuáles son los Productos o Servicios con mayor valor agregado? . ¿Cuál será la Agenda Clave del sector?
a. b.
a.1, a.2 b.1, b.2
2
VALORES DE GESTION COMPARTIDOS
Identifique los principios e ideas fuerza que deberán guiar la gestión de todo el personal del sector para alinear su gestión con las prioridades de la Agenda en el período. Expréselos en una o dos frases motivadoras.
a. b. c.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
18
Introducción a la GE 4. Definición del plan: Valores Compartidos o Superiores
•La primera versión de la técnica de las 7 “S” no hablaba de Valores Compartidos de Getion sino de Valores de Orden Superior.
• Podría poner ejemplos de cada uno. • Que son los Valores de Orden superior gestionales? • Qué son los valores de Orden superior éticos? • Porqué piensa se hizo este cambio? • Opina que el cambio fue correcto?
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
19
Introducción a la GE 4.Definición del Plan: Estructura, Procesos y Staff
VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANNUAL DE GESTION Aplicando la Técnica de las 7 S
3.1.1. ORGANIZATIVA: Identifique si habría que hacer cambios en la división de niveles y/o funciones en la organización del sector
3. PLAN ESTRATEGICO
Líneas de trabajo
a. b. a.
Objetivos Clave
a.1, a.2 b.1, b.2 a.1, a.2 b.1, b.2 a.1, a.2 b.1, b.2 a.1, a.2 b.1, b.2 a.1, a.2 b.1, b.2
20
3.1. ESTRUCTURA
3.1.2. TECNOLOGICA: Señale si piensa que debe integrarse alguna nueva tecnología en el sector.
b.
a.
3.
HARD
3.2. PROCESOS (Sistemas)
Identificando los procesos del sector determine: - Si hay problemas de integración entre ellos. - Si es necesaria la reingeniería de alguno. - Vea si hay “huecos” y falta atender algún proceso real necesario para la gestión. - Si hay algún proceso superfluo.
b.
a. b. a. b.
3.3. STAFF (Personal)
3.3.1. CANTIDAD: Analice si es necesario algún cambio en mas o menos en la dotación.
3.3.2. PERFIL: Defina si ve necesario cambiar el perfil de base de algunas de las funciones.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
Introducción a la GE 4. Definición del Plan: Skills y Estilo
3. PLAN ESTRATEGICO VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANNUAL DE GESTION Aplicando la Técnica de las 7 S
4.1. SKILLS (Conocimientos y Habilidades) Identifique si son necesarios nuevos conocimientos y/o habilidades en algunos / todos los miembros del personal del sector.
Líneas de trabajo
Objetivos Clave
a.1, a.2 b.1, b.2 a.1, a.2 b.1, b.2 a.1, a.2
a. b.
4
CULTURA SOFT
4.2. STYLE (Formas de Trabajo, Desempeño)
4.2.1. A nivel del Personal en general: Identifique si hay nuevas actitudes claves de Gestión que es necesario desarrollar.
a. b. a. b.
4.2.2. A nivel de Mandos: Defina si hay necesidad de cambios en el estilo de conducción.
b.1, b.2
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
21
Introducción a la GE 4. Definición del Plan: Visión Compartida: el Enigma
LA VISIÓN COMPARTIDA
y LOS ENIGMAS DE LA ESFINGE DE TEBAS
¿La visión es dato o es ecuación?
¿La visión se da o se hace?
El Enigma: Platón, Piaget, Mami.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
22
Introducción a la GE 4.Definición del Plan: V. Compartida: Sócrates y la Palabra
SÓCRATES.- Pues bien, oí decir que vivió en Egipto en los alrededores de Naucratis uno de los antiguos dioses del país, aquel a quien le está consagrado el pájaro que llaman Ibís. Su nombre es Theuth y fue el primero en descubrir no sólo el número y el cálculo, sino la geometría y la astronomía, el juego de damas y los dados, y también las letras. Reinaba entonces en todo Egipto Thamus que vivía en esa gran ciudad del alto país a la que llaman los griegos la Tebas egipcia, así como a Thamus le llaman Ammón. Theuth fue a verle y, mostrándole sus artes, le dijo que debían ser entregadas al resto de los egipcios. Preguntándole entonces Thamus cuáles eran las ventajas que tenían cada una y, según se las iba exponiendo aquel, reprobaba o alababa lo que en la exposición le parecía que estaba mal o bien. Muchas fueron las observaciones que en uno y en otro sentido, según se cuenta, hizo Thamus a Theuth a propósito de cada arte, y sería muy largo el referirlas. Pero una vez que hubo llegado a la escritura, dijo Theuth: “Este conocimiento, oh rey, hará más sabios a los egipcios y aumentará su memoria. Pues se ha nventado como un remedio de la sabiduría y la memoria”. Y aquel replicó: “Oh, Theuth excelso inventor de artes unos son capaces de dar el ser a los inventos del arte, y otros de discernir en qué medida son ventajosos o perjudiciales para quienes van a hacer uso de ellos. Y ahora tú, como padre que eres de las letras, dijiste por cariño a ellas el efecto contrario al que producen. Pues este invento dará origen en las almas de quienes lo aprendan al olvido, por descuido del cultivo de la memoria ya que los hombres por culpa de su confianza en la escritura, ya que los hombres, por culpa de su confianza en la escritura, serán tráidos al recuerdo desde fuera, por unos caracteres ajenos a ellos, no desde dentro, por su propio esfuerzo. Así que, no es un remedio para la memoria, sino para suscitar el recuerdo lo que es tu invento. Apariencia de sabiduría y no sabiduría verdadera procuras a tus discípulos. Pues habiendo oído hablar de muchas cosas sin instrucción, darán la impresión de conocer muchas cosas, a pesar de ser en su mayoría unos perfectos ignorantes; y serán fastidiosos de tratar, al haberse convertido, en vez de sabios, en hombres con la presunción de serlo.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
23
Introducción a la GE 5. Diagnóstico de la Gestión Estratégica (a)
DIAGNOSTICO DE LA ACTUAL GESTION ESTRATEGICA DEL SECTOR.
1. A nivel de la Finalidad 1.1. Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas que puedan afectar el Fin o Misión del propio sector y pudieran hacer peligrar la existencia del mismo o requirieran su reconversión total o parcial:
1.2. Problemas de Gestión Estratégica: Analice si hay fallas u oportunidades de mejora en la definición o conceptualización del Fin o Misión del propio sector que están afectando o pueden afectar la gestión como ser: no claridad o percepción parcial del fin por parte de los Managers, no conocimiento o no comprensión del fin por parte del personal; no identificación de los indicadores claves a tener en cuenta para evaluar la efectividad; carencia de información sobre estos indicadores etc.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
24
Introducción a la GE 5. Diagnóstico de la Gestión Estratégica (b)
2. A nivel del Contexto 2.1. Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas actuales o potenciales del contexto que de no ser adecuadamente encarados van a afectar la Efectividad del Sector:
2.2. Problemas de Gestión Estratégica: Analice si hay fallas u oportunidades en el conocimiento o comprensión del Contexto que están afectando o pueden afectar la gestión (desconocimiento general o parcial de las variables que deben conocer del contexto a nivel de los managers; falta de información o información errónea de alguna de esas variables; falta de determinación de escenarios; desconocimiento de toda esta información por parte del personal).
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
25
Introducción a la GE 5. Diagnóstico de la Gestión Estratégica (c)
3. A nivel del Plan Estratégico o Visión del Propio Sector 3.1. Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas en alguna de las variables estratégicas (7 S) que sean difíciles de modificar y afecten las redefiniciones necesarias del Plan de Trabajo, como ser: tecnología de costosa renovación, staff de difícil reconversión, etc.
3.2. Problemas de Gestión Estratégica 3.2.1. A nivel del Plan Estratégico como tal: Analice si hay fallas u oportunidades en la definición del Plan Estratégico en general o de alguna de sus variables que están afectando o pueden afectar la gestión, como ser errores o “huecos” en la determinación de los “focos” de la agenda; mala definición de procesos; errores en la definición del perfil del personal etc.
3.2.2. A nivel de la Visión Compartida: Analice si el Plan Estratégico o Visión del sector se ha elaborado y realmente ha llegado a ser una Visión Compartida con todo el personal del sector; verifique si el personal lo entiende en su profundidad y si fue elaborado en un proceso de análisis conjunto a partir del análisis en común del FIN, la lectura compartida del Contexto, y la definición del Plan en un análisis conjunto de cada variable:
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
26
Introducción a la GE 6. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (a)
Análisis de Pascale sobre las empresas analizadas por T. Peters en su libro “En búsqueda de la excelencia a los 5 años” de su primera edición.
35% 30% 25%
1. Allen Bradley (Rockwell) 2. Disney 3. Boeing 4. DEC 5. Emerson 6. Frito Lay 7. IBM 8. Intel 9. Johnson & Johnson 10.Mays 11.Maytag 12.Mc. Donald’s 13.Merck 14.Wal-Mart
20% 15% 10% 5%
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Bristol-Myers Delta Dow Dupont Hoghes Levi Strauss Marriott Procter & Gamble 9. Standard Oil 10.3M
Amoshi Becthel Caterpillar Dana HewlettPackard 6. Kodak 7. Reychem
8. Schlumberger
Percent of Total
1. 2. 3. 4. 5.
9. Texas Instruments 10.Tupperware 11.Wang
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Atert Pond’s Avon Data General Fluer Kmart National
Semiconductor
8. Revlon
0% sacar
Excelente
Solid but Loss of Leadership
Weakend Position
Troubled
27
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
Introducción a la GE 6. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (b)
Análisis de Pascale sobre las técnicas de management de 1960 a 1980
FLUJO, REFLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS EMPRESARIALES, 1950-1988 (FIG 1-3)
sacar
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
28
Introducción a la GE 6. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (c)
Las 10 técnicas del Management hoy más conocidas
(Encuesta Bain Company)
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
MÓDULOS G7 – G8 – G9
29
Hand Outs Generales
3. Relación Proveedor Cliente
4. Actitudes del Hombre frente a la vida (P. Freire)
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
30
Hand Outs Generales
3. Relación Proveedor-Cliente (1)
c Decisión
Análisis del b problema
d Ejecución
Proveedor Farmacéutico
Percepción a P del problema R O B Cliente L E f e M Control A Implementación
Proveedor Brujo
FIN
Cliente: e Proveedor: a, b, c, d, f Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa + desmotivación del cliente. Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad…. - Proveedor: desconfianza, poder.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte 31
Hand Outs Generales.
3. Relación Proveedor-Cliente (2)
c Decisión
Análisis del b problema
d Ejecución
Proveedor Farmacéutico
Percepción a P del problema R O B Cliente L E f e M Control A Implementación
Proveedor Brujo
FIN
Cliente: a, b, c, d, e, f Proveedor: d – e ? Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa + desmotivación del proveedor Causas:- Proveedor : falta de tiempo, comodidad…. - Cliente: desconfianza, poder.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
Cliente: e Proveedor: a, b, c, d, f Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa + desmotivación del cliente. Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad…. - Proveedor: desconfianza, poder.
32
Hand Outs Generales. 3. Relación Proveedor-Cliente (3)
¿QUÉ OPINA DE LA FRASE EL CLIENTE SIEMPRE TIENE RAZÓN? Diferencie satisfacción sujetiva y objetiva.
Diferencie satisfacer el pedido y satisfacerla necesidad.
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
33
Hand Outs Generales
4. Actitudes del Hombre frente a la vida (1)
Campesino Fatalista OK No OK
1. Siembra Campesino Omnipotente OK No OK 1. Siembra
Nuestro Desafío
2. Espera
3. Cosecha, o no…
2. Quiere (Voluntarismo)
3. Cosecha, o no…
Desde mí/nosotros… a pesar de (P.Freire)
34
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte
Hand Outs Generales
4. Actitudes del Hombre frente a la vida (2)
Actitud mágico / fatalista
• Actitud del campesino que espera que la lluvia “llegue o no llegue” • La realidad pasa por afuera. Nada puede hacerse. Los problemas sólo pueden solucionarse si alguien (no yo) hace lo que debe hacer o hay nuevos recursos. • Comúnmente la propia incapacidad o limitación se racionaliza como acción malintencionada de otro (visión conspirativa). • Espera pasiva / espera mágica / espera adrenalínica. • Raíces paranoicas. Visión yo OK – otros no OK
Postura ingenua / voluntarista
• Todo es posible, basta quererlo.
• Las limitaciones de la realidad no existen. • Subestimación del análisis y del tiempo. Fanatismo al tomar la “idea salvadora”. • Riesgos de caer en un fatalismo más profundo ante el fracaso. • Raíces depresivas. Visión yo no OK – otros OK
Madurez crítica
• Las limitaciones existe, pero mi acción es posible. • Los únicos recursos reales son los que tengo o puedo tener (no los que quisiera tener). • La única manera de modificar la realidad es aceptarla como es y actuar sobre ella (natura parendo regitur - a la naturaleza se la domina obedeciéndola).
• Actitud desde mí y a pesar de:
“desde mí - nosotros” vs. espera de la acción del otro “a pesar de” vs. espera que cambie la realidad
Relaciones del Trabajo | UBA Administración de Personal III | Cátedra Punte 35