Docstoc

Acorn Profit Analyzer Overview

Document Sample
Acorn Profit Analyzer Overview Powered By Docstoc
					      Time-Driven
 Activity Based Costing

Zarządzanie rentownością przy
       wykorzystaniu
  Rachunku Kosztów Działań
     Opartego Na Czasie
Drastyczne zmiany w otoczeniu
• Zmiany w strukturze kosztów


               Koszty
              pośrednie
                                  Koszty
                                 pośrednie
              Materiały



                                 Materiały
              Robocizna
             bezpośrednia        Robocizna
                                bezpośrednia


                                Technologia
             Technologia



                XX w.              XXI w.
Optymalne rozliczanie kosztów
   Wysoki




                                                Koszt całkowity


  KOSZT
                                                                  Koszt pomiaru

            Koszt błędów




    Niski

             Niska         Optymalny System Kosztów                        Wysoka
                                 PRECYZJA
Tradycyjny rachunek kosztów vs Activity-
             Based Costing
              Tradycyjnie      ABC
              Resources     Resources

                                          Nośniki
                                          Zasobów

   Alokacja
                             Activities

                                          Nośniki
                                          Działań

               Products     Cost Objects
       Ewolucja metody ABC
• Koniec lat 80-tych: rozwój tradycyjnej metody
  kalkulacji kosztów ABC
• Początek lat 90-tych – pierwsze narzędzia ABC
   – OROS ABC
   – Hypher ABC  Metify ABM
   – Activity Analyzer
• Początek 2000: powstanie koncepcji Time-Driven ABC;
  odpowiedź na praktyczne problemy związane ze
  standardowym ABC
                  Tradycyjne ABC
    Działania Wydziału Zamówień
                Przyjmowanie zamówień
                Obsługa reklamacji
                Sprawdzanie wiarygodności kredytowej klienta
    Tradycyjny system ABC
               Określenie zasobów                                      € 560 000
               Przypisanie zasobów do działań
               Ustalenie całkowitej ilości nośników kosztów
               Obliczenie kosztu jednostkowego nośnika kosztów
Działanie                     %          Koszt            # nośników      Koszt jedn.
                                         Działania         kosztów      nośnika kosztów
Przyjmowanie zamówień         70%        € 392 000             7 000       € 56/zam.

Obsługa reklamacji            10%        € 56 000                 200      € 280/reklamacja

Sprawdzanie wiarygodności     20%        € 112 000                350      € 320/check-up
kredytowej klienta


TOTAL                      100%        € 560 000
         Główne problemy z ABC

• Utrzymanie systemu
   – Trudności w aktualizacji, rozbudowie i utrzymaniu modelu.
• Efektywność
   – Brak możliwości określania stopnia wykorzystania
     zasobów oraz kosztów niewykorzystanych zasobów.
• Złożoność – Dokładność
   – Uzyskanie wysokiej dokładności skutkuje nadmierną
     złożonością modelu.
Dodatkowe problemy z tradycyjnym
             ABC
• Zasobochłonny
   – Kosztowny i trudny w utrzymaniu i aktualizacji model ABC w związku
     z zachodzącymi w firmie zmianami (dochodzą nowe działania,
     zmienia się poziom wykonywanych działań i konsumpcji zasobów).
   – Kosztowne prowadzenie wywiadów w celu aktualizacji modelu.
• Nieskalowalny
   – Ograniczona ilość i złożoność działań; maskuje zróżnicowanie i
     złożoność procesów zachodzących w firmie, zachowań klientów,
     konsumpcji zasobów.
• Statyczny
   – Zmiany w strukturze produktów oraz poziomie działań wymagają
     ponownych analiz, a niekiedy wręcz przemodelowania systemu ABC
• Niedokładny
   – Zakłada 100% efektywność zasobów.
   – Uśrednione koszty jednostkowe
Różnice w zachowaniu klientów
Klienci o wysokich kosztach obsługi        Klienci o niskich kosztach obsługi
•   Kupują produkty na zamówienie      •   Zamawiają standardowe produkty
•   Zamawiają małe ilości              •   Kupują duże ilości
•   Zróżnicowane terminy dostaw        •   Stałe terminy dostaw
•   Zróżnicowane wymagania             •   Standardowe warunki dostaw
    odnośnie dostaw
•   Zamówienia ręczne                  • Zamówienia elektroniczne (EDI)
•   Wysoki poziom wsparcia przed-      • Niski poziom obsługi przed-
    sprzedażnego (marketingowego,        sprzedażnej (standardowe ceny i
    technicznego, handlowego)            warunki zamówień)
•   Wysoki poziom wsparcia po-         • Brak konieczności wparcia po-
    sprzedażnego (instalacja,            sprzedażnego
    szkolenia, gwarancja, help desk)
•   Długi okres kredytowania           • Płacą terminowo, krótkie terminy
    lub płacą nieterminowo               płatności
      Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !
      Identyfikuje różnice w każdej transakcji i symuluje wielkość
      konsumowanych zasobów oraz ich koszt.
      Zamodelowany proces przyjmowania zamówień:



                                                                        Zamówienie specjalne
                       Otrzymane przez fax                                   (5 minut)
                            (6 minut)

                                                Kontrola przez system
                                                      (0 minut)
                                                                        Sprawdzenie zdolności   Zakończenie zamówienia
                       Otrzymane przez EDI                              kredytowej (10 minut)         (2 minuty)
Złożenie zamówienia
     (2 minuty)             (1 minuta)


                                                     Kontrola ręczna
                                                       (3 minuty)           Nowy klient
                      Otrzymane przez telefon                                (5 minut)
                            (8 minut)
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami
                średnimi !!!
                                      Koszt obsługi
    Zamówienie 1                              Zamówienie 2
    Działania                 Czas            Działania                 Czas
    •Złożenie zamówienia      2 min           •Złożenie zamówienia      2 min
    •Otrzymane przez fax      6               •Otrzymane przez EDI      1
    •Kontrola ręczna          3               •Kontrola przez system    0
    •Zamówienie specjalne     5               •Zakończenie zamówienia   2
    •Sprawdzenie zdolności    10
     kredytowej
    •Zakończenie zamówienia   2




                4.6zł/zam.                                2.25zł/zam.
                                  Różnica 106% !!!
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami
                średnimi !!!
                           Koszty transportu
   Koszt transportu     5000zł              8000zł
   Wykorzystanie
                          70%                 90%
   ładowności
   Odległość            500 km             1000 km



   Wykorzystanie       100 opakowań       30 opakowań
   palet              (1’x1’x1’ każde)   (1’x1’x2’każde)
                           100%                60%




                      42gr./szt.           98gr./szt.

                              Różnica 133% !!!
Time-Driven ABC nie posługuje się wartościami średnimi !!!



                 Koszt magazynowania



                     100
                 opakowań             30
                 (5 szt./op.)     opakowań
                                 (10 szt./op.)


                   90 dni           120 dni


                 25gr./szt.        55gr./szt.

                       Różnica 55% !!!
             Założenia TD-ABC
• Punktem wyjścia w T-D ABC jest określenie puli kosztów
  zaangażowanych w wykonywanie określonych działań

   – W Punkcie Obsługi Klientów możemy zidentyfikować
     koszty osobowe (pracowników mających bezpośredni
     kontakt z klientami i ich kierowników), oraz inne zasoby
     z których korzystają – pomieszczenia, komputery,
     telefony, wyposażenie itp. – łącznie 25 000 zł
   Praktyczna wydajność zasobów
• Określona zostaje tzw. praktyczna maksymalna wydajność
  zasobów

  – Np. w Punkcie Obsługi Klientów pracuje 5 osób.
    Każdy zatrudniony pracuje średnio 172 h w ciągu miesiąca.
    Jeśli praktyczna wydajność ich pracy wynosi 80%,
    wówczas efektywny czas pracy to 138 h/miesiąc,
    czyli łącznie 688 h dla całego POK
 Kalkulacja kosztu jednostki czasu
• Ustalony zostaje koszt jednostki czasu

                                     koszt zasobów dostarczonych do puli
                                                 kosztowej
Koszt jednostki czasu   =
                                        praktyczna wydajność zasobów



  Koszt jednostki           25 000 zł
                    =                      =   36,34 zł/h   =   0,61 zł/min
      czasu                  688 h
                                      Równania czasu

                                                                              Zamówienie specjalne
                            Otrzymane przez fax                                    (5 minut)
                                 (6 minut)

                                                  Kontrola przez system
                                                        (0 minut)
                                                                             Sprawdzenie zdolności   Zakończenie zamówienia
                            Otrzymane przez EDI                              kredytowej (10 minut)         (2 minuty)
Złożenie zamówienia
     (2 minuty)                  (1 minuta)


                                                       Kontrola ręczna
                                                         (3 minuty)              Nowy klient
                       Otrzymane przez telefon                                    (5 minut)
                             (8 minut)
                Przykład:      Wprowadzenie zamówienia =
                                Złożenie zamówienia                                                    2 min
                                + Jeżeli zamówienie złożone przez:
                                            fax                                                        6 min
                                            EDI                                                        1 min
                                            telefon                                                    8 min
                                + Jeżeli potrzebna była kontrola ręczna                                3 min
                                + Jeżeli klient zgłosił potrzebę zamówienia specjalnego                5 min
                                + Jeżeli konieczne było sprawdzenie zdolności kredytowej klienta       10 min
                                + Jeżeli konieczne było wprowadzenie danych nowego klienta             5 min
                                + Aby zakończyć wprowadzanie zamówienia                                2 min
                 Równania czasu

•   Modelują różnorodność zdarzeń i procesów
    gospodarczych zachodzących w przedsiębiorstwie

•   Umożliwiają kalkulację czasu (a tym samym również kosztu)
    potrzebnego do wykonania produktu działania
    zorientowanego na określony obiekt kosztowy
                        Przykład
Punkt Obsługi Klienta
Założenia:
Liczba osób – 5
Czas pracy jednej osoby – 172 h (10 320 min)


Koszt ogółem za miesiąc                          25 000 zł
Nominalny czas pracy w miesiącu (5 osób •
                                               51600 min
172h • 60")
Efektywny czas pracy
                                               41280 min
(80% czasu nominalnego)
Koszt 1 minuty pracy                           0,61 zł /min
                         Przykład cd.
Proces:
   1. Obsługa Klienta
Działania:
             1.1 Wprowadzenie zamówienia do systemu
             1.2 Wprowadzenie wniosku kredytowego
             1.3 Ustalenie zdolności kredytowej klienta
             1.4 Przygotowanie i wysłanie raportu

     Wprowadzenie zamówienia do systemu = 3 min
     + jeżeli(nowy klient=TRUE;2;0) + jeżeli(zamówienie_specjalne=TRUE;3;0)
     + jeżeli(wiarygodność=TRUE;1;10) + 0,5*liczba_pozycji_na_zamówieniu
                                Przykład cd.
 Dane z systemu transakcyjnego za ostatni tydzień:


                                Klient A              Klient B Klient C                           Klient D
Liczba zamówień                      5                       3               1                            7
Nowy                       F     F   F     F    F     T      F      F        T       F      F      F      F       F      F      F

Zamówienie specjalne       F     T   F     T    F     F      F      F        T       F      F      F      F       T      F      F

Wiarygodność               T     T   T     F    F     T      T      T        T       T      T      T      F       T      T      T

# pozycji na zamówieniu    5    10   2    11    7     4      5      3        7       6     14      1      8       3      5      2

Czas działania            6,5   12   5    21,5 16,5   8     6,5    5,5      12,5     7     11     4,5     17     8,5    6,5     5

Koszt działania           3,97 7,32 3,05 13,12 10,07 4,88   3,97   3,36     7,63    4,27   6,71   2,75   10,37   5,19   3,97   3,05

Koszt ogółem                    37,52 zł               12,20 zł           7,63 zł                   36,30 zł
                        Koszt działań w POK
                             Klient A     Klient B      Klient C   Klient D
1.1 Wprowadzenie
zamówienia do systemu
                                3 750        1220              8      4 630
1.2 Wprowadzenie
wniosku kredytowego
                                  500          120             0        270
1.3 Ustalenie zdolności
kredytowej klienta
                                4 200          450          210       1 740
1.4 Przygotowanie i
wysłanie raportu
                                  125              97        18         142
Koszt obsługi klienta        8 575 zł     1 887 zł       236 zł    6 782 zł
                           Ogółem koszty działań                   17 480 zł
                           Nominalny poziom zasobu                 25 000 zł
                           Wskaźnik efektywności                     69%
                           Poziom niewykorzystanych zasobów          31%
              T-D ABC - zalety
• Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRM
• Możliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów
  gospodarczych; brak konieczności nadmiernej
  rozbudowy modelu
• Zwiększenie wiedzy nt. procesów – ich wydajności i
  sprawności
• Ukazuje stopień wykorzystania zasobów
• Możliwość benchmarkingu wewnętrznego
• Łatwość aktualizacji i modernizacji – ustawiczne zmiany
                                       n liz
                                      Aa a
                                    z c y is s i
                                   R e z w to c




                     p mn c
                   Im le e ta ja
                                                    o e wn
                                                   M d lo a ie
                       tr te ii
                     Sa g




                                      n liz
                                     Aa a
                                     e u tó
                                    R z lta w
     Ustawiczne zmiany
                   Analiza
                Rzeczywistości




Implementacja
                                 Modelowanie
  Strategii




                  Analiza
                 Rezultatów
              T-D ABC - zalety
• Integracja z istniejącymi systemami ERP, CRM
• Możliwość oddania różnorodności zdarzeń i procesów
  gospodarczych; brak konieczności nadmiernej
  rozbudowy modelu
• Zwiększenie wiedzy nt. procesów – ich wydajności i
  sprawności
• Ukazuje stopień wykorzystania zasobów
• Możliwość benchmarkingu wewnętrznego
• Łatwość aktualizacji i modernizacji
• Łatwość rozbudowy modelu – duża skalowalność
• Możliwość prognozowania (nie tylko kosztów materiałów,
  ale również kosztów pracy)
• Wsparcie w ustalaniu TCO
• „Cost intelligence” - skupienie uwagi na ulepszaniu
             procesów zamiast redukcji kosztów

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:6
posted:8/14/2012
language:Polish
pages:25