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                            WEXI NEWSCLIPPING




              Contents                                                                 제 204호

             1.   18분의 지적 자극, 당신을 깨운다
             2.   직원들이 시킨 대로 일 안 한다고? 세밀화 그리듯 정교하게 지시해야
             3.   [리더의 스피치] 상대를 끌어들일 연결 고리를 찾아라
             4.   “직장상사 말은 무조건..”은 옛말…新 ‘리더십’은?
             5.   피자헛·KFC `비밀 레시피`는 직원들의 `일할 맛` 이죠
             6.   남들이 다 좋다는 6시그마, 우린 왜 안 통할까




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18분의 지적 자극, 당신을 깨운다
경영인들은 늘 새로운 혁신 아이디어와 지적 자극에 목말라        TED는 ‘퍼뜨릴만한 가치가 있는 아이디어(Ideas worth
한다. 그래서 국내외 지식인들의 강연과 서적에 큰 관심을 갖      spreading)’란 모토로 지식을 공유하기 위해 1984년 설립된
지만 너무 일방적 소통이고 내용이 당위적이어서 지루할 때        미국의 비영리 재단이다. 기술(Technology)·엔터테인먼트
가 있다. 하지만 2000년대 초부터 전 세계에 ‘지식 바이러스’   (Entertainme nt)·디자인(Design) 등 세 분야로 시작, 최근에
가 확산되고 있다. 짧은 시간에 강력한 메시지를 재미있게 전      는 심리학·철학·과학·음악·미술·운동·교육 등 분야의 전문가
할 뿐만 아니라 언제 어디서든 들을 수 있다.              들이 모여 재능 기부를 통해 각자의 전문 지식을 풀어놓는다.

이 바이러스는 최근 한국에서도 각광 받고 있는 지식 강연        매년 봄 미국 캘리포니아 롱비치에서 4일간 개최되는 TED
‘TED’다. 기존의 지식·기술·산업 등을 융합, 새로운 가치를    콘퍼런스에 참가하려면 6000달러의 참가비를 내야 하지만,
창출하는 융합의 패러다임으로 전환하는 이때, 각 분야 전문       TED의 모든 강연은 이후 영상 파일 ‘테드토크’라는 이름으로
가들의 지적 자극은 혁신과 실천을 가져다 준다. 경영인이 꼭      인터넷에 무료로 배포된다. 초대되는 강연자들은 각 분야의
봐야 할 TED 20선을 소개한다.                    저명 인사와 괄목할 만한 업적을 이룬 사람들이 대부분이다.
                                       빌 클린턴, 앨 고어, 스티븐 호킹, 빌 게이츠 등 유명 인사와
                                       많은 노벨상 수상자들이 있다. TED는 불과 18분 강연으로
                                       짧고 명료한 메시지를 전한다. 그리고 전문 용어가 난무하는
                                       강연과 달리 어렵거나 지루하지 않다. 여러 가지 자료 화면
                                       등을 통해 흥미를 잃지 않을 수 있고 프레젠테이션의 달인인
                                       강연자들의 입담에 몇 분에 한 번씩 웃음이 터질 정도로 재밌
                                       다.

                                       국내에 TED가 확산되기 시작한 것은 불과 2~3년 전이다. 그
                                       동안 언어적 장벽이 있어서였다. 하지만 최근 한글 번역본과
                                       자막 서비스가 가능해졌다. 이와 함께 스마트폰에서도 애플
                                       리케이션(앱)을 통해 쉽게 볼 수 있어 국내 지식인 사이에서
                                       TED가 열풍처럼 퍼지고 있다. TED의 독립적인 커뮤니티인
                                       TEDx는 국내 지역과 대학별로 우후죽순처럼 생겨났고 대형
                                       행사인 ‘TEDx서울’도 올해 4번째 강연을 준비 중이다. TED
                                       홈페이지에는 1149개 강연 동영상이 등록(2012년 2월 16일
                                       기준)돼 있으며 이 중 1027개가 한국어로 번역돼 있다. 이 중
                                       한경비즈니스는 ‘경영인이 꼭 봐야 할 TED 20선’을 골라 소
                                       개한다.

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                                     여러 사례와 행동경제학을 근거로 한 설명을 유머러스하게
                                     풀어놓았다

                                     2. 스파게티 소스 제조사 캠벨의 소비자 분석(말콤 글래드
                                     웰)_미국 타임지에서 ‘세계에서 가장 영향력 있는 100인’ 중
                                     하나로 선정된 말콤 글래드웰은 워싱턴포스트의 기자 출신이
                                     다. 국내에서는 ‘그 개는 무엇을 보았나(What the dog saw)’
                                     라는 책으로 유명해졌다. 그는 강연에서 세계적인 스파게티
                                     소스 제조사 캠벨이 소비자를 만족시킬 수 있는 완벽한 소스
                                     를 만들기 위해 얼마나 많은 노력을 기울였는지 소개한다. 캠
                                     벨은 미국 소비자의 입맛을 분석한 수많은 데이터를 모으고
                                     그에 맞는 수많은 실험 끝에 결국 소비자를 행복하게 하는 데
                                     성공했다고 설명한다.

                                     3. 시장에서 실패한 아이디어들(세스 고든)_작가이자 마케팅
                                     계 구루인 세스 고든은 시장에서 실패했던 아이디어와 반면
                                     급속도로 확대된 성공 사례를 비교하며 얻을 수 있는 교훈을
                                     설명한다. 특허에 의존하거나 공장 설비 개선에 따른 성공이
                                     아니라 ‘아이디어 전파’를 통해 성공을 일궈 낸 사례를 나열한
                                     다. 식빵 슬라이스를 개발했지만 왜 15년 동안 아무도 몰랐는
                                     지, 코카콜라일본이 왜 3주마다 신제품을 내놓는지, 왜 전 세
                                     계 사람들이 애플의 고 스티브 잡스 론칭 쇼에 주목했는지 등
1. 광고쟁이에게 배우는 인생 교훈(로리 서더랜드)_세계 최    의 이야기는 그 자체로 흥미진진하다.
대 광고그룹 중 하나인 오길비그룹의 부회장 로리 서더랜드
는 ‘광고 업계의 구루’라고 불릴 정도의 거물이다. 그는 광고   4. 우리는 스스로 결정을 컨트롤할 수 있는가(댄 아일리)_ 왜
와 엔터테인먼트의 경계를 허무는 상호작용 광고와 트렌드       같은 색의 화살표를 보고 사람들은 서로 다른 색으로 느낄까.
를 이끄는 광고를 기획해 광고계의 혁명을 이끌어 온 인물      그리고 사람들은 직관적으로 매력을 느끼는 사람을 결정할
이다. 그는 이 강연을 통해 “광고는 상품 자체를 바꾸기보다    수 있다고 믿는데 과연 그럴까. 행동경제학자이자 ‘예측 가능
상품에 대한 우리의 인식을 바꿈으로써 부가가치를 창출한       한 불합리성(Predictably Irrational)’의 저자인 댄 아일리는
다”며 “이렇게 인식된 가치가 우리가 ‘진짜’ 가치라고 인정    전형적인 착시 현상과 반직관적인 행동에 대한 연구 결과를
하는 것들만큼이나 만족스러울 수 있다”고 과감한 주장을       알려준다. 그는 비이성적인 의사결정, 즉 사람들의 우스꽝스
펼친다.                                 러운 행위에 대한 여러 사례와 매사추세츠공과대(MIT)에서
                                     행했던 여러 실험들을 재미있게 보여준다..
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5. 오늘날 소비자의 전환(존 거지마)_지난 수십 년간 소비자   기업들이 할 수 없는 새로운 제품, 새로운 패러다임을 전문가
데이터를 수집하고 트렌드를 분석해 광고의 새로운 접근을       가 아닌 일반인들이 만들어 내고 있는 사례를 들려준다. 산악
시도해 왔던 존 거지마는 최근의 경기 침체가 긍정적인 변      자전거의 개발, 랩뮤직의 유래 등을 통해 현대시대에는 거대
화의 기회가 될 수 있다고 주장한다. 경기변동에 따라 태도     한 조직보다 개인들의 창의적인 생각이 협력을 통해 파이프
를 바꾸고 또한 점점 더 많은 권한을 확보하는 소비자를 잘     처럼 연결되고 혁신이 시작된다고 그는 강조한다. 사람들은
이해하면 분명 성공적인 결과를 갖고 온다는 것이다. 일례      지식수준이 높아졌고 다른 사람과 소통하기 편해졌고 협업할
로 미국의 과자 회사 프리토레이는 소비자들이 월초와 월말      기회가 많기 때문이라고 설명한다.
소비 행태가 다르다는 것에 착안해 포장 크기를 월초와 월
말에 따라 다르게 내놓았고 이는 성공적이었다. 언제나 유      9. 위키피디아·리눅스 사례로 보는 오픈 소스 경제(요차이 벤
동적으로 대처하는 것이 키포인트라고 그는 강조한다.         클러)_요차이 벤클러는 ‘정보화 시대를 이끄는 지성’으로 불
                                     린다. 그는 자원봉사자들을 통해 만들어지는 위키피디아나
6. 탄소 배출 0을 위한 에너지 혁신(빌 게이츠)_마이크로소   리눅스와 같은 프로젝트를 다음 단계로 전환할 수 있다는 가
프트 창업자이자 최근 설립한 재단을 통해 대대적인 자선사      능성을 제시한다. 그는 가장 적합한 웹페이지를 찾는 기준을
업을 하고 있는 빌 게이츠의 메시지에 귀기울여볼만하다.       만들기 위해 외부 일반인들의 참여를 유도한 구글의 혁신 기
그의 강연 주제는 세계의 미래 에너지 전망이다. 지구 대재     술을 소개한다. 오픈 소스라는 새롭고 지속 가능한 생산 양식
앙을 피하고 왜 원자력발전을 멀리해야 하는지 설명한다.       이 과거의 산업 시스템을 위협하며 빠르게 확대되고 있다는
그리고 2050년까지 지구의 탄소 배출을 0으로 만들기 위해    점을 강조한다.
우리가 해야 할 일을 제안한다.
                                     10. 지속 가능한 비즈니스 논리(레이 앤더슨)_레이 앤더슨은
7. 발명의 근원, 감성(딘 카멘)_두 바퀴로 이동하는 세그웨   누구나 갖고 싶어하는 카펫을 생산하는 인터페이스사의 창업
이를 개발해 유명해진 딘 카멘은 고교 시절부터 발명에 몰      자다. 이 인기 카펫의 독특한 디자인 배후에는 그가 비즈니스
두해 현재 150개의 특허를 보유하고 있다. 최근에는 제3세    를 지속 가능하게 할 수 있도록 설계한 수십 년간 심도 있는
계를 위해 물 정화 장치나 휴대용 에너지, 불구가 된 군인을    노력이 숨어 있었다. 이제까지는 전통적인 산업 시스템에서
위한 보철물 등을 개발하고 있다. 그는 강연에서 왜 자신이     벗어나 지속 가능한 비즈니스 방정식을 통해 그는 전통적으
이들을 위한 장치를 발명하게 됐는지 그 동기와 스토리를       로 제조하고 매출을 늘리고 수익을 수배로 늘렸다. 그의 비즈
들려준다. 그는 이 강연이 기술에 대한 이야기가 아니라 사     니스 스토리는 많은 경영자에게 귀감이 될 수 있다.
람들의 사연에 대한 것이라고 운을 띄우며 잔잔한 감동을
선사한다.                                11. 아이를 기업가로 키우는 법(캐머론 해럴드)_혹시 자녀가
                                     학교 수업을 따분해하고 낙제를 거듭할 뿐만 아니라 친구들
8. 창의성, 혁신, 상호작용 그리고 협력(찰리 리드비터)_영   에게 이상하다고 놀림을 받고 있지는 않은가. 이런 아이라면
국의 싱크탱크 데모스(Demos)의 연구원인 찰리 리드비터     기업가로 성장할 자질이 충분하다고 캐머론 해럴드는 말한다.
는 혁신에 대해 아주 쉽게 접근한다.

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그는 어릴때부터 여러 가지 사업을 시작했고 부모와 선생님      이 회사는 그린 에너지를 개발하기 위해 수십억 달러를 투자
이 이런 자질을 알아봐 주길 바랐다고 밝힌다. 그는 지난 수    하고 있지만 미국의 대표적인 에너지 기업은 어마어마한 매
십 년간 성공적인 벤처회사를 경영했고 현재 전 세계 기업      출에도 불구하고 단지 0.2%만을 연구·개발에 투자하고 있다
가들의 코치 역할을 하고 있다. 그가 우리의 교육 시스템이     는 점을 비난한다.
변호사나 의사를 만들어 내는 데는 적합하지만 기업가를 키
워내는 데는 맞지 않다고 말한다. 그는 “다양한 아이디어와     13. 인간의 행동 패턴에 접목한 모바일 기술(잰 칩체이스)_노
열정, 다양한 요구를 볼 수 있는 기업가 자질을 가진 아이를    키아의 개발·연구원이자 인간 행동 연구의 전문가인 잰 칩체
부모들이 잘 이끌어야 한다”며 “가장 먼저 해야 하는 것은     이스는 세계 각국을 돌아다니며 사람들의 행동 패턴을 분석
‘하지 마라’는 말을 하지 않는 것”이라고 강조한다.        한다. 그는 언제나 사람들의 주머니에 있는 휴대전화를 통해
                                     사람들이 원한다고 생각하지도 못한 디자인의 제품을 만들어
                                     낸다. 인도·중국·티베트 등에서 겪은 다양한 일을 통해 이를
                                     어떻게 디자인에 적용하고 비즈니스로 연결할 수 있는지 안
                                     내한다.

                                     14. 버진그룹의 성공 스토리(리처드 브랜슨)_버진그룹은 독
                                     특하면서도 대단한 회사다. 항공·미디어·통신·금융·헬스케어·
                                     레저·에너지·투자 등 다양한 분야에 진출해 있지만 주식회사
                                     도 아닌 개인회사고 리처드 브랜슨 회장도 매우 비범한 인물
                                     이다. 그는 남다른 도전 정신과 열정, 창의성이 뛰어난 사람이
                                     다. 버진그룹은 우주에 휴양 시설을 만드는 사업도 진행할 정
                                     도다. 인터뷰 형식으로 진행된 이 강연을 통해 리처드 브랜슨
                                     회장의 열정과 독특한 도전 정신을 엿볼 수 있다.

                                     15. 구글의 성공 스토리(세르게이 브린, 래리 페이지)_혁신적
                                     인 기업으로 유명한 구글의 공동창업자 세르게이 브린과 래
12. 그린 테크놀로지의 혜택과 구제책(존 도어)_“나는 정말   리 페이지를 만나 직접 이야기를 들어볼 수 있는 좋은 기회다.
두렵습니다. 우리가 해낼 것 같지 않기 때문이죠.” 벤처 투    1988년 구글 창업 후 어떻게 지속적인 혁신 사업을 해왔는지,
자가 존 도어는 의미심장한 말로 강연을 시작한다. 그는 기     직원들의 행복을 위해 어떤 노력을 기울였는지 알 수 있다.
후변화와 투자에 대해 격정적으로 주장을 개진한다. 이제       이제는 세계 최대 부자에 속한 두 명이지만 지금도 회사에서
인류는 무공해, 그린 에너지에 많은 투자를 하지 않으면 안     둘이 어떤 놀이를 하며 노는지 알 수 있다.
된다고 강조한다. 그는 아미리스라는 회사를 설립해 생물
연료를 만드는 기술을 개발하고 있다.

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16. 선택의 모순(베리 스와츠)_심리학과 경제학을 연계하는     직원·고객들과의 교감을 통해 충성도를 높여 사세를 3배 늘리
연구를 하는 베리 스와츠가 전하는 메시지는 명료하다. “선      고 이직률을 업계 3분의 1 수준으로 낮춘 비결을 소개한다.
택의 폭이 넓다면, 더 많은 자유를 가지게 되고 자유가 더
확보되면 사람들의 복지는 향상된다.” 과거에는 벨이 만든       20. 창의성과 놀이(팀 브라운)_‘혁신과 디자인’ 회사로 유명
전화기만 샀지만 현대에는 MP3, 심지어 코털깎이 기능이       한 IDEO의 팀 브라운 최고경영자(CEO)는 강연을 시작하자
있는 전화기 등 수많은 종류의 전화기를 고를 수 있다. 선택     마자 청중을 대상으로 한 가지 실험을 한다. 이를 통해 사람
사항이 많다는 것은 좋은 점이 많지만 반면 사람들의 의사       들은 타인의 평가를 두려워하고 동료에게 아이디어를 보여주
결정을 마비시키고 참여를 줄인다는 단점도 있다. 또한 더       기 부끄러워 한다는 것을 증명한다. 이러한 공포가 우리의 사
행복하게 하는 것이 아니라 더 불만족하게 만든다고 그는        고를 보수적으로 만든다고 지적한다. 그리고 창의성과 노는
말한다.                                  것은 매우 연관이 높다고 말한다. 그리고 IDEO의 디자이너들
                                      이 어떻게 창의력을 발휘하는지 알려준다.
17. 테크놀로지의 4단계 주기(크리스 앤더슨)_세계적인 테
크놀로지 잡지 와이어드(WIRED)의 편집장 크리스 앤더슨
은 모든 주요 기술은 4단계를 거친다고 말한다. 이를 통해
미래 기술 동향을 예측할 수 있다는 것이다. 기술이 변화를
일으킬 때마다 단계별로 많은 기회가 존재한다. 그는 DVD
와 무선 인터넷, 리눅스 등의 예시를 통해 ‘임계 가격’ 이하
로 떨어져 대중화되고 기존 제품을 대체하며 가격이 0이 되
는 시점에 다다르는 과정을 묘사한다.

18. 미래 웹 혁신(제프 베조스)_닷컴 붐은 흔히 골드러시에    한국형 TED
비유된다. 그러나 아마존닷컴의 창업자 제프 베조스는 닷컴       테크플러스·지식플랜트 대표적
의 부흥은 전기가 처음 생겨났을 때와 더 비슷한 점이 많다
고 말한다. 그는 당시 시대와 현재 닷컴의 전성기를 비교하      TED의 지식 혁명에 자극을 받은 국내 지식인들도 한국형
며 현재 인터넷 사업은 초창기에 불과하다고 보고 있다. 지      TED를 속속 등장시켰다. 국내에도 기존에 TED와 같은 서비
금까지 거쳐 온 혁신보다 앞으로 다가올 혁신이 훨씬 많다       스가 없었던 것은 아니다. 삼성경제연구소의 SERICEO도 다
는 점을 강조한다.                            양한 분야의 전문가가 짧게 강연한 동영상을 서비스한다. 하
                                      지만 수십만 원의 연회비를 내야 이 서비스를 이용할 수 있었
19 삶을 가치있게 만드는 것들(칩 콘리)_칩 콘리가 만든 ‘즐   으므로 ‘지식의 공유’ 개념과는 거리가 있었다. 최근 활성화되
거운 호텔’에서는 직원들·손님·투자자가 모두 행복하다. 그      고 있는 한국형 TED는 올해로 4년째를 맞는 테크플러스
는 행복에 근거를 둔 비즈니스 모델을 만들어 냈다. 그는 직     (www.techplusforum. com)와 최근 서비스를 시작한 지식플
원들과 오랜 신뢰와 부처의 지혜를 통해 성공이란 우리가        랜트(www.knowledge.or.kr)가 대표적이다.
중요하게 여기는 가치로부터 나온다고 말한다.
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원래 TED가 비영리 재단이 재능 기부를 통해 서비스를 하     지식플랜트는 특별한 포럼 행사 없이 매주 1회 동영상 강연이
는 반면 한국형 TED는 정부 기관이 운영 주체로 나섰다는     제작돼 업로드된다. 우선 인문사회, 기술, 경제·경영, 문화·예
차이가 있다. 테크플러스와 지식플랜트 모두 지식경제부를       술, 취미생활, 글로벌 이슈, 학습 등 7개 분야로 나눠 강연 동
중심으로 각각 한국산업기술진흥원과 정보통신산업진흥원         영상을 서비스한다. 현재까지 이어령 전 문화부 장관, 신응수
이 운영하고 있다.                           대목장, 김영세 이노디자인 대표, 케네스 크로퍼드 기상청 기
                                     상선진화 추진단장 등 50명의 국내외 유명 연사가 강연을 마
테크플러스는 국내 최대의 기술 정보 포럼으로 2009년부터     쳤다. 누구나 회원 가입 없이 무료로 인터넷과 스마트폰에서
시작돼 매년 11월에 열린다. 기술에 경제·문화·인간 등의 요   서비스를 이용할 수 있다. 지난해 8월 시범 오픈한 이후 지속
소를 더해 창의적인 아이디어 창출을 목표로 하는 지식 공      적으로 강연이 올라왔지만 최근 일시 서비스를 멈추고 확장
유 포럼이다. 이틀간 7개 주제로 25명의 연사가 각각 20분   개편을 위해 작업 중이다. 오는 3월부터 다시 시작되는 서비
간 강연하면서 국가 산업 기술 생태계의 새로운 발전 전략      스에서는 ‘숨은 지식인 발굴’ 공모를 통해 일반인 지식인도 강
과 트렌드를 제시한다. 이제까지 모든 강연은 테크플러스의      연에 참여하게 된다.
홈페이지에 가면 무료로 볼 수 있다. 지금까지 제이 엘리어
트 전 애플 수석부사장, 남궁연 크리에이티브 디렉터, 타드
브래들리 HP 수석 부회장, 김현선 김현선디자인연구소 대                           <출처 : 한국경제매거진>
표 등이 연사로 나섰다.



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직원들이 시킨 대로 일 안 한다고? 세밀화 그리듯 정교하게 지시해야
많은 리더들이 지시한 대로 일을 해오는 직원들이 없다고 불         2003년 현대캐피탈 CEO를 맡은 정태영 사장이 '퀵윈 과제'
평한다. 하지만 이런 아쉬움은 리더의 소통능력 부재 탓이 더        로 CEO가 입장할 때 직원들이 일어나 박수치는 것을 금지하
크다. 처방전은 어때야 할까.                         고 회의장 가운데 놓여 있는 사장 전용 의자를 치운 게 대표
                                         적이다. CEO도 아무 자리에나 끼어 앉아 '수평 소통'을 하겠
첫 번째는 일의 맥락(Context)을 잘 전해야 한다. 병원 공사    다는 의지를 보이자 회사가 바뀌었다.
현장에서 일하는 벽돌공에게 일을 시킬 때, "오늘 저녁까지
벽돌 500장 쌓으세요"라고 하는 것과, "당신이 쌓을 벽돌은       마지막은 장애요소 제거(Clear Obstacles)다. 행동계획 실천
내년에 들어설 노인병동의 담장이 될 겁니다. 오늘 500장을        과정에서 부하 직원들은 미흡한 권한이나 시간 부족, 불충분
튼튼히 쌓아야 당신 부모님도 언젠가는 이 안에서 편안히 치         한 정보, 불분명한 R&R(업무에 대한 역할과 책임) 같은 장애
료를 받겠지요"라고 하는 것 가운데 어느 쪽이 효과적인가.         물에 부딪혀 어려움을 겪는다. 리더가 이를 직시하고 도와줄
맥락과 의미를 정확히 파악하게 될 때 지시 받은 사람의 업무        때, 부하의 실행력은 배가된다.
태도가 달라지고 실수 가능성도 낮아진다. 많은 리더들은 업
무와 관련해 부하들도 나와 똑같은 상황파악과 의미부여를           훌륭한 소통은 힘들고 귀찮을 수 있다. 하지만 그런 일을 하
하고 있을 것이라고 오판한다.                         는 게 부하에 대한 배려고 사랑이다.

다음은 목표설정(Goal Setting)이다. 이때 원칙은 구체적이고
측정가능하고 현실적이고 기한이 있어야 한다. '부하에게 더
잘해 주겠다' '건강을 위해 체중을 줄이겠다' '국내 최고의 영                                 <출처 : 조선비즈>
업본부를 만들겠다'는 식은 목표설정이 아니다. 체중감량의
기한과 구체적 수치가 없고 단기간에 국내 최고의 영업본부
를 만든다는 것은 너무 막연하기 때문이다. 미래에 대한 그림
이 추상화여선 곤란하다. 사실주의에 입각한 세밀한 스케치
를 봐야 부하들이 제대로 그림을 그릴 수 있다.

셋째는 행동계획(Action Plan) 수립이다. 제일 매력 없는 직
장 상사는 목표 달성방법에 대해선 "당신을 믿으니까 알아서
해"라고 말하는 이다. 이런 상사들은 목표가 정해지면 갑자기
부하의 능력을 믿는다. 참된 리더라면 거기에 도달할 수 있는
방법을 알려주거나 함께 고민해야 한다.

행동계획은 당장 실행 가능한 '퀵윈 과제'(Quick Win·단기간
에 변화를 이끌어 내는 실천과제)부터 시작해야 한다.
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[리더의 스피치] 상대를 끌어들일 연결 고리를 찾아라
말할 때 목적은 청중이 당신을 막연히 바라보거나 주어진 자            질문을 활용해 이렇게 시작해 보자.
료를 멍하니 보게 하는 것이 아니라 바로 몰입하게 만드는,
그래서 당신의 이야기 속으로 상대를 들어오게 하는 것이다.            “안녕하세요, 여러분! 운전 다들 하시지요? 평소 차의 성능 중
누구나 자신이 관여된 이야기에는 귀를 쫑긋 세우는 법이다.            에서 가장 중요한 게 뭐라고 느끼셨나요?”라고 질문을 던져
하물며 내 소개를 하는 와중에도 청중이 주인공이 되게 만드            라. 청중이 기분 좋게 긴장한다. 왜냐하면 이것은 일종의 앙케
는 방법이 있다. 몇 가지 방법을 활용해 보자.                  트 조사 같은 느낌이 들어 대답이 나오기 시작한다. 대답하기
                                            어렵지도 않다. 청중을 참여시키면 호응도는 더 높이 올라간
                                            다.

                                            둘째, 에피소드로 시작하라. 자신의 경험이든, 다른 사람의 경
                                            험이든 어떤 이야기 속으로 들어가는 것은 상당히 흥미 있는
                                            일이다. “저는 헤어 미용 제품을 제조, 판매합니다”라는 말보
                                            다 “사람마다 직업병이라는 것이 있습니다만 제가 헤어 제품
                                            을 제조, 판매하다 보니 사람을 보면 머리부터 보는데요. 오늘
                                            아침 지하철에서 저와 눈이 마주친 사람이 제 신발을 먼저 보
                                            더라고요. 그러니까 저분은 구두를 판매하는 분인가 하는 생
                                            각이 들더군요”라고 하면 사람들을 기분 좋게 웃게 할 수 있
                                            다.

                                            세 번째, 뜻밖의 멘트로 시작하는 방법이다. 그날의 주제와 상
                                            관없는 멘트로 궁금증을 유발하는 방법이다.

첫째, 질문 기법이다. 단순히 회사와 자신의 이름을 밝히고 업          “저 지금 막 심장이 뜁니다” 내지는 “저한테 문제가 하나 생
종을 설명할 것이라고 생각했는데 오히려 청중에게 질문하면             겼는데 참 난감합니다”라고 이야기하면서 시선을 집중시킨다.
집중력이 확 늘어난다. 물론 이때 질문은 어려운 내용이 아니           왜 심장이 뛰는지 오늘의 주제와 연결해 풀면 된다.
라 주로 ‘예스 오어 노(yes or no)’로 대답할 수 있는, 혹은 대
답을 안 해도 좋은 쉬운 질문이어야 한다.                     네 번째, 최근의 핫이슈와 묶어 이야기를 진행하는 방법이다.
                                            내 이야기보다 더 궁금할 수 있는 외부 정보를 이용해 나와
“우리 ㅇㅇ기업은 자동차 부품 소재를 생산하는 기업이며              묶는 방법이다. 예를 들어 세계적인 거물이 얼마 전 타계해
2003년 창업한 이후 직원 수 200여 명에 이르는 상황으로 얼        인터넷마다 애도의 물결이 넘칠 때 한 의류 업체 사장은 자신
마 전 기술 대상을 수상하여…”라고 시작하는 멘트는 너무 일           을 다음과 같이 소개했다.
반적이고 집중이 안 된다.
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“얼마 전 스티브 잡스가 타계해 사람들이 참 슬퍼했습니다
만 저는 그런 인재를 잃은 것도 슬프지만 더 이상 청바지를
입은 그의 모습을 볼 수 없는 게 안타깝습니다. 제가 그 청
바지를 수입하거든요.” 이렇게 말하면 사람들은 당신의 비
즈니스를 절대 잊을 수 없을 것이다. 왜냐하면 그 유명 인사
의 이름만 떠올려도 당신이 생각날 것이기 때문이다.

다섯 번째, 청중에 대한 호감을 표시하라. 나 좋다는 사람을
거부할 사람은 없다.

“이 자리에 서고 나서 순간적으로 반성하게 됐습니다. 이렇
게 멋진 분들이 많은 것을 알았다면 오늘 미용실이라도 들
렀다 올 걸 하는 마음이 드네요”라고 하는 건 어떤가.

내 이야기 속에 상대를 끌어당기는 무언가의 연결 고리를
발견한 순간 스피치는 성공한다.


                          <출처 : 한국경제매거진>




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“직장상사 말은 무조건..”은 옛말…新 ‘리더십’은?
대기업 부장 박 모씨(42)는 최근 부서 내 평가에서 부서원들    ■ '감시·통제의 대상'에서 '자율·이타적 존재'로
로부터 좋지 않은 점수를 받곤 의아했다. 평소 다른 부서원들
보다도 더 성실하게 일하고, 성과도 비교적 잘 내왔다고 생각     연구원은 먼저 최근 인간의 본성에 대해 새로운 생각들이 제
했기 때문. 박 부장의 '리더십'에는 어떤 문제가 있었던 것일    기되고 있는 것에 주목했다. 현대 경영학의 아버지라 불리는
까.                                    테일러(Taylor)의 경영방식 등 기존 인간에 대한 가정은 대다
                                      수가 '천성적으로 일을 싫어하고, 게으름을 피울 기회만 찾는'
시대에 따라 가치관도 변한다. 직장 내 구성원들도 마찬가지      감시와 통제의 대상이었다.
다. 1970년대 후반부터 지난해까지 사람들의 가치관 변화에
대한 연구에 따르면 과거 '좋고 싫은 것이 어디있어? 상사가     하지만 최근 심리학, 사회학, 진화생물학 등에서는 인간을 '이
시키면 무조건 해야지'라 생각했던 4050세대와, '스스로 일이   타적인 존재'로 규정하고 있다. 구성원들은 스스로 목표 달성
의미 있고 합리적이라 생각돼야 움직이는' 2030세대의 생각     을 위해 노력하고, 다른 이들과 협력을 통해 더 나은 결과물
은 크게 다르다. 새로운 가치관에 따른 인재관리(HR) 패러다    을 만들어낸다는 것이다.
임 재정립이 요구되는 시기다.
                                      그 단적인 예로 여러 사람들이 다음 여행객들을 위해 상세한
28일 LG경제연구원은 최근 눈에 띄게 드러나는 HR 패러다     여행 정보를 올려주는 '트립어드바이저(TripAdvisor)'나 스
임의 4가지 주요 변화와 그에 따라 필요한 경영자의 '리더십'    타벅스 고객들이 자발적인 아이디어를 내는 '마이 스타벅스
에 대해 전했다.                             아이디어(My Starbucks Idea)등을 들었다.

                                      이런 변화의 추세에 따라 로자베스 모스 캔터 교수는 그의
                                      HBR 논문을 통해 "구성원들은 월급이나 갈망하는 게으름뱅
                                      이도, 높은 성과를 강요 받는 로봇도 아니다"라면서 "스스로
                                      아이디어를 창출할 수 있는 결정권을 가져야 한다"고 강조하
                                      기도 했다.

                                      ■ '인센티브·처벌'보다는 '마음' 움직여야
                                      이에 따라 동기 부여나 행동 유발 방법에 대해서도 달라진 모
                                      습을 보이고 있다. 일을 잘하면 인센티브를 주고 못하면 처벌
                                      하는 외적인 '상벌제도'보다는 구성원들의 마음을 움직여 몰
                                      입시키고, 그들이 느끼는 '감정'에 주목해야 한다는 것이다.
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세계적 미래학자 다니엘 핑크(Daniel H. Pink)는 '당근과 채       경력관리체계도 개인의 가치관에 따른 '다중 경력 방식'이 선
찍' 식의 동기부여가 ▲성과 감소 ▲창의성 말살 ▲선행 감              호된다. 실제 일본의 일부 소규모 기업들은 구성원들이 직무
소 ▲중독성 유발 등 7가지의 문제점이 있다고 지적했다. 제             와 근무 시간을 정할 수 있는 경력 체계를 운영하고 있다.
도보다는 사람의 '마음'을 움직여 스스로 행동하게끔 해야한
다는 것이다.                                       즉, 사업 역량이 뛰어나고 힘들게 일하지만 경영층으로 빨리
                                              성장할 수 있는 경력 코스(Fast Track)를 밟을 것인지, 보상
칙센트 미하이(Mihaly Csikszentmihalyi) 교수도 '몰입' 개   수준이 높아지진 않지만 일과 삶의 균형을 추구하거나 특정
념을 소개하며 "일을 즐길 수 있을 때 더 높은 성과를 창출             직무의 전문가로 성장할 수 있는 경력 코스(Slow Track)를
할 수 있다"고 말했다. 단순 반복적 업무보다 창의적 업무가             밟을 것인지 선택할 수 있도록 배려하는 것이다.
늘고 있는 현 상황에서는 자발적으로 참여하도록 만드는 게
중요하다는 것이다.                                    ■바람직한 리더: '남을 이끄는 사람'->'사람들이 모이는 사람'

구성원들이 느끼는 감정의 중요성에 대한 강조도 늘고 있다.              좋은 리더십의 기준도 바뀌고 있다. 과거의 리더십이 위계적
로자베스 모스 캔터 교수는 저서 'Confidence'에서 "구성원         인 조직하에서 권력을 행사해 영향을 미치거나 이끄는데 초
들의 감정은 결근율, 노력의 정도, 건강에 큰 영향을 미치며,            점이 맞춰져 있었다면, 최근엔 구성원들의 의견을 조율·통합
전염성도 강해 조직 성과에도 직접 영향을 준다"고 말했다.              하고 생각과 감정을 공유하는 것이 중요하게 여겨지는 것이
                                              다.
미국 컨설팅 기업 CEO인 토니 슈워츠(Tony Schwartz)도
그의 저서 '무엇이 우리의 성과를 방해하는가'를 통해 "에너             경력관리체계도 개인의 가치관에 따른 '다중 경력 방식'이 선
지가 긍정적이어야 열정적, 적극적으로 일하고 성과도 확연               호된다. 실제 일본의 일부 소규모 기업들은 구성원들이 직무
히 달라진다"며 기업이 감정에 주목해야 함을 강조했다.                와 근무 시간을 정할 수 있는 경력 체계를 운영하고 있다.

■ '일괄적' 조직 운영에서 점차 '다양화·세분화'                  즉, 사업 역량이 뛰어나고 힘들게 일하지만 경영층으로 빨리
                                              성장할 수 있는 경력 코스(Fast Track)를 밟을 것인지, 보상
구성원 관리와 조직 운영 방식도 달라지고 있다. 과거 구성              수준이 높아지진 않지만 일과 삶의 균형을 추구하거나 특정
원들을 하나의 '집단'으로 보고 단체교육을 하거나 동일한               직무의 전문가로 성장할 수 있는 경력 코스(Slow Track)를
기준으로 평가했다면, 최근에는 각 구성원들의 니즈를 수용               밟을 것인지 선택할 수 있도록 배려하는 것이다.
하고 유연하게 움직이기 시작한 것이다.
                                              ■바람직한 리더: '남을 이끄는 사람'->'사람들이 모이는 사람‘
예컨대, 리더십 교육의 경우 모든 리더가 동일하게 받는 것
이 아니라 자신의 성향, 자신이 맡은 사업이 처한 상황, 그             좋은 리더십의 기준도 바뀌고 있다.
리고 개인적 고민에 맞춰 교육을 받는다.

11   | WEXI NEWSCLIPPING
과거의 리더십이 위계적인 조직하에서 권력을 행사해 영향
을 미치거나 이끄는데 초점이 맞춰져 있었다면, 최근엔 구
성원들의 의견을 조율·통합하고 생각과 감정을 공유하는 것
이 중요하게 여겨지는 것이다.



                           <출처 : 파이낸셜뉴스>




12   | WEXI NEWSCLIPPING
피자헛·KFC `비밀 레시피`는 직원들의 `일할 맛` 이죠
분홍 토끼賞·발자국賞·돈을 보여줘賞…                 데이비드 노박. 피자헛 타코벨 KFC를 갖고 있는 세계 최대
                                     외식업체 염브랜즈의 회장 겸 최고경영자(CEO)다. 그는 험퍼
데이비드 노박 염브랜드 회장                      딩크로부터 상처받고 얻은 교훈을 수십년이 지난 지금도 실
                                     천하고 있다.

                                     ◆모든 관심을 ‘보상과 인정’에 집중

                                     노박의 선물은 사소하지만 직원들은 큰 감동을 받았다. 염브
                                     랜즈의 기술자였던 척 그랜트는 세상을 떠날 때 노박이 준 고
                                     무치킨을 관에 넣어달라고 유언을 하기도 했다. 2000년 47세
                                     의 젊은 나이에 CEO에 오른 노박은 ‘일하고 싶은 회사’를 만
                                     드는 것을 최우선 목표로 삼겠다고 했다. “리더로서의 모든
                                     역량을 직원들에 대한 ‘보상과 인정’에 쏟겠다”고 공언했다.

1975년 미국 홀리데이인 호텔. 낮에는 작은 광고회사 카피라   그리고 다양한 상을 만들었다. 피자헛의 ‘분홍 토끼상’은 혁신
이터로, 밤에는 호텔 야간 접수원으로 일하던 데이비드 노박     적인 아이디어를 제안한 직원에게 주는 상이다. 작은 모자에
은 들뜬 기분이었다. 좋아하던 영국 유명가수 잉글버트 험퍼     서 토끼를 꺼내 사람들을 놀라게 하는 마술과 같다는 의미로
딩크가 자신이 일하는 호텔에 묵기로 했기 때문이다. 험퍼딩     이름을 붙였다. 시상식은 파티형식으로 진행된다. 밴드가 음
크가 호텔로 들어섰다. 노박은 안내와 가방을 들어다주는 일     악을 연주하면 분홍 토끼 복장을 한 사람이 나와서 춤을 춘다.
까지 최선을 다해 서비스했다. 그리고 인사를 하고 방문을 나    그가 그날의 주인공이다.
섰다.
                                     멕시코 요리를 파는 타코벨에서도 비슷한 파티가 열린다. 파
그러나 험퍼딩크는 그때까지 노박의 얼굴조차 쳐다보지 않았      티가 시작되면 수상자는 석고 위에 올라선다. 타코벨은 긍정
다. 팁을 주지 않은 것은 물론이었다. 노박은 큰 상처를 받았   적인 인상을 주는 직원을 선정해 석고로 발 모양을 떠 준다.
다. 그리고 카운터로 내려와 생각했다. ‘일을 잘한 사람에겐    ‘발자국상’이다. 이 밖에 회사의 가치를 높인 직원에게 저금통
반드시 보상이 있어야 하는데. 보상이 크건 작건 상관없이….’   을 선물하는 ‘돈을 보여줘상’, 중국에서 브랜드를 알리는 데
                                     공헌한 사람에게 주는 ‘드래곤상’ 도 있다. 이 상들은 모두 노
그로부터 25년 뒤. 노박은 가방을 메고 한 피자헛 매장을 돌   박의 지시로 만들어졌다. 직원들의 다양한 능력을 칭찬해 줄
아다니기 시작했다. 가방에는 고무로 만든 치킨 인형이 들어     개성 있는 상이 필요하다는 취지에서다. 그는 “업무는 심각하
있었다. 그는 평소 눈여겨 본 성실한 직원에게 다가가 불쑥     게 생각해야 하지만, 우리 자신에게는 그렇게 하면 안된다. 모
인형을 내밀었다. 인형과 함께 100달러가 직원의 손에 쥐어    든 사람이 즐거워야 한다”고 말한다.
졌다.
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소통은 기본이다. 염브랜즈에는 ‘360도 피드백’ 제도가 있    ◆위기에 강한 ‘슈퍼맨’
다. 직속상관이나 직속부하뿐만 아니라 두 단계 윗사람과
두 단계 아랫사람에게 아이디어를 직접 말하고 피드백을 받      노박은 세계적인 기업의 CEO가 되겠다는 생각을 해본 적이
는 것이다. 하나의 업무에 대해 최소한 4명이 의견을 주고     없다. 경영학을 공부한 적도 없다. 광고회사에서 근무한 것과
받는다. 직속상관과 의견이 맞지 않아 좋은 아이디어가 묻      아르바이트를 한 경험이 전부였다. 하지만 친화력과 적극적
히는 것을 막기 위해 만든 제도다.                  인 성격이 그를 끌어올렸다. 1988년 펩시코의 마케팅부문 부
                                     사장으로 영입된 것. 그 뒤 12년간 피자헛 KFC 타코벨 등 3
◆말에는 정신이 들어 있다                       개사 사장을 역임했다. 그는 적자를 내며 위기에 빠진 세 브
                                     랜드를 모두 흑자로 돌려놓았다. “위기에 강하다”는 극찬이
노박은 CEO로 취임한 뒤 염브랜즈만의 용어를 만들었다.      쏟아졌다. 그리고 2000년 염브랜즈 CEO 자리에 올랐다.
말이 사람의 생각을 규정한다는 생각에서다. 회사에서 ‘보
스’란 단어를 쓰지 못하게 금지어로 정했다. 권위적이란 이     위기 극복의 비결은 눈앞의 이익이 아니라 장기적으로 발전
유에서다. 대신 ‘코치’란 말을 쓰게 한다. 직원들의 능력을    할 수 있는 길을 선택한 것이었다. 그가 CEO로 발탁되기 직
향상시켜 주는 것이 가장 중요한 임무라는 것을 분명히 하      전 타코벨은 큰 위기를 맞았다. 타코벨이 판매하는 타코셸(타
기 위해서다. 본사는 ‘매장지원센터’로, 계열사 사장은 ‘컨셉   코를 싸는 껍질)에서 유전자조작식품(GMO)의 일종인 스타링
트 담당 책임자’로 부르게 했다. ‘무드 엘리베이터’란 말도    크 옥수수가 검출된 것. 스타링크는 사료용으로만 쓸 수 있었
만들었다. 동료가 기분이 좋아 보이지 않으면 “오늘 무드 엘    다. 공급업체인 아벤티스가 몰래 일반 옥수수와 스타링크를
리베이터는 몇 층에 있나요?”라고 물어보란 것이다.         섞어 판 것이다. 이 사실이 알려지자 타코벨 매출은 25%가량
층수가 낮을수록 컨디션이 나쁘다는 뜻이다. 이럴 땐 동료      줄었다. 가맹점주들은 가게 문을 닫아야 했다.아벤티스의 잘
들끼리 서로 다독여주고 얘기를 나누라는 취지다.노박은 자      못이었기 때문에 염브랜즈는 책임을 질 이유가 없었다. 가맹
서전에서 “직원들이 존중받는다는 느낌을 받을 수 있도록       점을 도울 의무도 없었다. 가맹점이 망하면 가게를 저가로 사
우리만의 언어와 제도를 만들었다”고 이유를 밝혔다. 이런      들이면 되는 상황. 하지만 노박은 대규모 자금을 투입해 가맹
노력 덕분에 염브랜즈는 포천이 선정한 ‘2011년 가장 존경    점을 지원했다. 그가 가맹점 주인들에게 요구한 것은 단 한
받는 기업’ 44위에 올랐다.                     가지였다. 위기를 극복하기 위해 함께 노력하자는 것. 그들은
                                     약속을 지켰다. 매출은 다시 늘어났다. 가맹점 주인들은 이때
                                     부터 노박을 ‘슈퍼맨’이라고 불렀다.

                                     ◆‘싱크 빅’ 정신으로 해외 진출

                                     그의 ‘싱크 빅(think big)’ 정신도 염브랜즈의 성장 동력이 됐
                                     다. 노박은 어린 시절 아버지 직업 때문에 3개월마다 이사를
                                     다녀야만 했다.

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그의 아버지는 미국 연방 해안 및 측지 연구소에서 지도 제
작을 위해 위도와 경도를 측정하는 일을 했다. 노박은 “23
개 주를 돌아다니며 세상을 넓게 보는 안목을 키웠다”며
“사업을 할 때 다른 업체들보다 빨리 해외 시장에 눈을 돌린
건 이런 경험 덕분이었다”고 말했다.

노박은 CEO가 된 뒤 중국, 인도, 러시아 시장 개척에 나섰
다. 사내에서는 반대 의견이 쏟아졌다. 입맛이 다른 국가에
진출하는 것이 무리라는 이유였다. 반대파들은 미국 시장에
더욱 집중해야 한다고 주장했다. 그러나 그는 포기하지 않
았다. 현지인들의 입맛에 맞는 메뉴를 개발하게 했다. 이를
무기로 시장 점유율을 높여갔다. 중국에선 KFC가 맥도날드
를 제치고 외식업체 부문 1위를 차지하고 있다. 염브랜즈는
중국뿐 아니라 117개국에 진출해 있다. 전 세계 매장은 3만
6000여개에 이른다.

노박의 이런 성과에 대해 높은 평가를 한 사람은 워런 버핏
벅셔해서웨이 회장이다. 그는 “미식축구 선수를 스카우트하
듯 CEO를 뽑는다면 노박이 1순위”라며 “그에게 벅셔해서
웨이의 경영을 맡기고 싶을 정도”라고 극찬했다.


                           <출처 : 한국경제>




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남들이 다 좋다는 6시그마, 우린 왜 안 통할까
                                                ‘남들은 다 좋다는 6시그마, 우리 회사에서는 왜 안 될까’ ‘기
                                                발한 아이디어, 어디서 훔쳐올 수 없을까’ ‘우리 회사는 인사
                                                평가 때마다 왜 이리 말이 많을까’ ‘직원들이 삽질하지 않고
                                                일하게 하는 방법은 없을까’ ‘잘나가는 회사를 벤치마킹했는
                                                데 왜 우리는 이 모양일까’ ‘우리 제안에 시큰둥한 상대와 어
                                                떻게 거래를 성사시킬까’ 등 경영 과정에서 발생하는 다양한
                                                문제들의 원인을 살피고 현실적인 접근법과 행동지침을 제시
                                                한다.
                           세상 모든 CEO가 묻고 싶은
                           질문들                  허 이사처럼 신임 임원들이 성과를 내지 못하는 이유는 새롭
                           IGM세계경영연구원 지음        게 변한 역할을 제대로 이해하지 못했기 때문이라고 진단을
                           위즈덤하우스/480쪽/2만원      내린다. 자신의 역할이 관리자에서 리더로 바뀌었다는 점을
                                                명확히 이해하고, 주어진 업무를 효율적으로 처리하고 관리
                                                하는 ‘워크 스킬’보다는 다른 사람들을 통해 일을 이뤄내는
                                                ‘피플 스킬’을 배우게 하라고 조언한다.

                           임원회의 시간, 김 사장은 아     회사 내에 창의적 아이디어가 궁한 상황에서는 외부의 혁신
                           침부터 피곤해 하는 허 이사      적인 아이디어를 창의적으로 훔치라고 말한다. 애플은 파워
                           가 맘에 걸린다. ‘저 친구, 어   케이블에 발이 걸려 발생하는 노트북 파손을 막기 위해 자석
                           제도 야근하고 집에 안 들어      방식의 파워케이블을 내놓았다. 일본 전기밥솥의 파워케이블
                           갔나?’ 6개월 전 부장에서 임    과 같은 방식이었다. 아이디어를 베꼈다는 비난에 대해 스티
                           원으로 승진한 허 이사. 부장     브 잡스는 당당하게 말했다. “애플의 직원들은 훌륭한 아이디
                           시절에는 일처리도 깔끔하고,      어를 훔치는 데 더 과감해져야 한다.”
                           성과도 좋았는데 임원이 되고
                           나더니 헤매기 시작한다. 매      책은 ‘시나리오 질문’과 ‘사례 중심 해법’이라는 형식으로 꾸
                           일 동분서주하고, 직원들과       며졌다. 문제의 핵심을 쉽게 파악해 해법도 빠르게 찾도록 돕
                           마라톤 회의도 하는 것 같은      는다.
                           데 성과는 별로고, 직원들은
                           허 이사 앞에서 돌 씹은 표정     조직의 리더라면 한번쯤 고민해본 100가지 문제들을 조직관
                           이다. 도대체 똑똑하고 야무      리, 성과관리, 인사관리, 마케팅전략, 전략경영, 협상전략, 위
                           졌던 예전의 허 부장은 어디      기관리, 경영철학 등 총 8개의 카테고리로 나눠 해법을 제시
                           로 간 걸까.              한다. 전문가 조언을 카운슬링 받듯이 이해하면서 해결 방법
16   | WEXI NEWSCLIPPING                        을 찾을 수 있다.
<목차>
CHAPTER 1 최강의 조직은 어떻게 만들어지는가?
- 조직관리Organization Management
조직의 변화혁신, 단시간에 이끌어내는 방법은 없을까?_밝은 점 찾기 접근법
남들은 다 좋다는 6시그마, 우리 회사에서는 왜 안 될까?_조직문화에 맞는 경영기법 찾기
목표를 정해줘도 우왕좌왕하는 직원, 어떻게 이끌어야 할까?_실행 메시지 제시하기
맞장구치는 예스맨보다 악마의 대변인이 회사를 살린다?_독 되는 예스맨 몰아내기
앞에서는 친한 척 뒤에서는 으르렁, 부서 이기주의 어떻게 없앨까?_사일로 효과 제거법
효과적인 조직변화, 해법은 사람이 아니라 환경에 있다?_변화 이끄는 환경 만들기
했던 실수 반복하는 직원들, 문제는 조직문화에 있다?_실수 공유 문화 만들기
한 팀이 잘되면 다른 팀이 망하는 상황에는 제도를 바꿔라?_외부적 갈등요인 해결하기
점점 더 꼬이기만 하는 문제들, TOC로 근본원인을 찾아라?_TOC 3단계 적용하기
딜레마에 빠진 문제, 한 방에 해결하는 공식은 없을까?_트리즈 문제해결 프로세스

CHAPTER 2 최고의 성과는 어떻게 얻어지는가?
- 성과관리Performance Management
부장 때 잘하던 허 이사, 임원 되고 헤매는 이유는 무엇일까?_피플스킬 키워주기
“위임, 위임” 하는데 막상 해보니 안 된다?_2X2매트릭스로 권한위임하기
리더는 지시가 아니라 질문으로 부하를 움직인다?_리더의 질문력 키우기
일을 반쪽만 해오는 직원, 문제는 잘못된 지시 때문이다?_구조화된 지시 방법
나는 아이디어를 살리는 사장인가, 죽이는 사장인가?_아이디어 장벽 허물기
불편한 진실, 부하직원에게 솔직히 말해줘야 할까?_캔더의 법칙으로 말하기
직원의 마음을 얻는 진짜 경청은 어떤 것일까?_적극적 경청의 기술
열심히 일하지 말고 똑똑하게 워크스마트하라?_워크스마트 활용하기
사무실 구조만 바꿔도 매출이 쑥쑥 오른다?_워크스마트_Space(공간)
직원들이 삽질하지 않고 일하게 하는 방법은 없을까?_워크스마트_Method(방법)
직원들의 금쪽같은 노하우, 지적재산으로 만들 수 없을까?_워크스마트_Acquire(논의)
성과를 가로막는 원인은 꼼꼼한 관리방식에 있다?_워크스마트_Result(결과)
업무생산성 높이려면 출퇴근 시간을 없애라?_워크스마트_Time(시간)

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CHAPTER 3 최적의 인재를 어떻게 키워낼 것인가?
- 인사관리Human Resource Management
우리 회사는 인사평가 때마다 왜 이리 말이 많을까?_평가면담 프로세스 활용하기
훌쩍 커버린 회사, 어떤 평가방식이 좋을까?_인사평가제도 선택법
직원 태반이 A등급, 과연 제대로 된 평가일까?_절대평가 기준 보완하기
임원의 가치관, 태도, 능력은 곱셈으로 평가하라?_임원 평가의 우선순위
회사의 사활이 걸린 사업 책임자로 누구를 선발해야 할까?_전략적 리더십 매트릭스 활용법
영입한 임원과 기존 직원의 동상이몽, 어떻게 해결할까?_영입 임원 동화 프로그램
직원들은 회사 때문이 아니라 상사가 싫어서 떠난다?_개인관리면담 활용하기
회사의 대들보 B급 인재 없이 회사는 존재할 수 없다?_B급 인재 관리법
스펙이냐 실속이냐, 어떤 직원을 뽑아야 할까?_자기역량증명제도 활용하기
인재들이 구름처럼 몰리는 회사는 어떻게 만들까?_차별화된 채용공고 만들기
자꾸 떠나는 신입사원들, 회사가 무엇을 잘못하고 있을까? _채용과정 점검하기
성격이 너무 다른 직원들, 어떻게 조화를 이룰 수 있을까?_MBTI 성격유형검사 활용하기
느릿느릿 복장 터지게 만드는 직원은 어떻게 다뤄야 할까?_외향형(E) vs 내향형(I)
뜬구름 잡는 얘기만 늘어놓는 직원과 어떻게 소통해야 할까?_감각형(S) vs 직관형(N)
매사 꼬치꼬치 따지는 직원, 어떻게 길들여야 할까?_사고형(T) vs 감정형(F)
결정 바뀔 때마다 속 태우는 직원, 어떻게 구원할까?_판단형(J) vs 인식형(P)

CHAPTER 4 소비자의 마음을 어떻게 사로잡을 것인가?
- 마케팅전략Marketing Strategy
기발한 아이디어, 어디서 훔쳐올 수 없을까?_아이디어 창의적으로 훔치기
팔리는 브랜드 전략, 까도남에게서 배워라?_핵심니즈 브랜드 만들기
소비자의 저항 없이 가격 인상하는 법이 있다?_스마트 프라이싱 전략
왜 매번 소비자 조사에서 뒤통수 맞는 것일까?_소비자 욕구 분석하기
불만으로 으르렁거리는 고객, 창조적으로 해결하라?_통찰의 3단계 기법
소비자의 마음을 잡으려면 새로운 가치를 제공하라?_일탈 포지셔닝 전략
1%의 차이가 고객을 열렬한 팬으로 만든다?_마이크로 밸류 마케팅
고객만족도는 높은데 왜 매출은 자꾸 떨어지는 것일까?_고객추천지수 활용법
막강한 상대와의 싸움, 공짜 전략으로 게임의 룰을 바꿔라?_공짜 비즈니스 모델
돈을 부르는 브랜드 네이밍은 SUCCES에서 탄생한다?_SUCCES 적용하기
주류시장에 진입하려면 킹핀 고객을 공략하라?_캐즘 극복하기

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제품을 팔리게 하는 기막힌 광고는 IDEA에서 나온다?_IDEA 광고의 원칙
튀려고 하면 할수록 비슷해지는 마케팅, 무엇이 문제일까?_역 포지셔닝 전략 활용하기
비싼 제품을 나누고 합치면 새로운 시장이 열린다?_트리즈 분할과 조립의 원리
품질은 비슷한데 대박치는 경쟁사에는 어떤 비밀이 있을까?_브랜드 아이덴티티 만들기
누구나 SNS로 소비자의 마음을 사로잡을 수 있다?_SNS 활용을 위한 3원칙

CHAPTER 5 변화하는 시장에서 어떻게 살아남을 것인가?
- 전략경영Strategic Management
잘나가는 회사를 벤치마킹했는데 왜 우리는 이 모양일까?_경쟁력의 본질 파악하기
제품이 시장에서 외면당하는 상황, 돌파구는 없을까?_회사의 숨은 자산 찾기
예측 불가능한 시장일수록 단순한 원칙으로 승부하라?_초경쟁상황 돌파법
B2B, 좋은 관계만 유지하면 승승장구하던 시대는 끝났다?_고객사의 니즈 파악하기
팔수록 밑지는 비수기 장사, 영업을 계속해야 할까?_매출액 대비 고정비 따져보기
사양 산업은 없다, 사양 기업만 있을 뿐이다?_제품의 서비스화 기법
신규사업 진출하려면 망하는 시나리오부터 써봐라? _철수계획과 퇴출기준 점검하기
성과 없는 신규사업팀은 특별한 관리방식이 있다?_신규사업팀 관리법
수십 년 노하우로 시작한 아이템만 믿다가 큰코다친다?_핵심역량으로 인접영역 찾기
공룡기업의 견제를 뚫고 살아남을 수 있는 방법 없을까?_공룡기업의 강점 약점화하기
기막힌 아이디어는 있는데 기술력이 없다?_C&D 활용하기
해외 진출 시 리스크를 최소화하는 방법은 무엇일까?_리얼옵션 활용하기
예쁘다고 해서 디자인 경영은 아니다?_소비자의 경험 디자인하기

CHAPTER 6 원하는 것을 어떻게 얻을 것인가?
- 협상전략Negotiation Strategy
‘배트나’ 모른다면 협상하지 마라?_배트나 원칙
무리한 연봉을 요구하는 핵심인재, 어떻게 협상해야 할까?_상대의 마음속 빈자리 찾기
결과가 불확실하다면 상황 자체를 협상하라?_창의적 상황조건 협상법
우리 제안에 시큰둥한 상대와 어떻게 거래를 성사시킬까?_욕심과 걱정 해결해주기
원하는 가격으로 협상하려면 첫 제안 시점에 강하게 나가라?_에임하이 활용하기
양쪽 의견이 팽팽하게 맞선 상황, 어떻게 타협해야 할까?_요구보다 욕구에 집중하기
일부러 시간 끄는 상대, 도대체 속내가 무엇일까?_협상 마감시한과 지연전술
세상에 돈으로 해결하지 못할 협상은 없다?_핵심가치 찾아내기

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협상에서는 마음을 녹이는 첫 단추가 중요하다?_래포 형성하기
불리한 상황일수록 협상의 판을 바꿔라?_협상의 전략 바꾸기
뛰어난 전략가는 질문만으로 원하는 것을 얻는다?_전략적 질문의 기술
‘윈-윈’하려면 절충점을 찾기보다 파이의 크기를 키워라?_새로운 협상조건 추가하기

CHAPTER 7 위기를 어떻게 지배할 것인가?
- 위기관리Crisis Management
아는 사람들은 많은데 정작 도와주는 사람은 왜 없을까?_감정적 충족과 실질적 충족 쌓기
직원의 마음을 얻는 스피치, 어떻게 해야 할까?_DHC로 스피치하기
사고의 손실을 최소화하려면 GGIM 판결을 받아라?_GGIM으로 이미지화하기
사고가 터지면 가장 먼저 내부직원부터 챙겨라?_위기 시 내부직원 관리하기
문제해결을 위한 위기관리팀은 어떻게 구성해야 할까?_위기관리팀 구성하기
위기 발생 시 사장은 언제 나서야 할까?_CAP 룰로 입장 표명하기
회사에 불리한 진실, 말해야 할까 숨겨야 할까?_제1의 금기사항: 거짓말
명백한 우리 회사의 잘못, 무조건 봐달라고 하면 통할까?_GGIM 스토리 만들기
고객의 마음을 돌릴 스토리, 어떻게 외부에 퍼뜨릴까?_전 직원의 커뮤니케이션 요원화
사건이 끝났다고 위기관리가 끝난 것은 아니다?_위기 후 후속관리하기

CHAPTER 8 무엇이 지속성장하는 회사를 만드는가?
- 경영철학Value-based Management
직원들이 신나서 일하는 회사, 도대체 비결이 무엇일까?_내적 동기 부여하기
우리 회사만의 본질과 가치는 무엇인가?_회사의 가치관 찾기
가치관 경영을 하면 회사에 어떤 변화가 일어날까?_가치관 경영의 4가지 효과
대박 나는 회사의 비밀은 가치관 경영에 있다?_직원에게 가치관 심어주기
100년 장수회사만의 숨은 비결은 무엇일까?_단기이익과 장기이익 균형 맞추기
가치관 하나로 통합과 자율, 두 마리 토끼를 잡는다?_가치관 정립과 권한위임하기
돈만 아는 얄미운 직원들, 과연 누구의 탓일까?_직원에게 사명의식 심어주기
의견이 분분해 골치 아픈 결정, 핵심가치로 해결한다?_핵심가치 설정하기
가슴 설레는 비전 심으면 적당히 일하던 직원이 바뀐다?_미래 비전 제시하기
우리 회사의 가치관은 좋은 것일까, 나쁜 것일까?_회사의 가치관 점검하기

                                                   <출처 : 한국경제>

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