20080829 news by VP8177

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                             WEXI NEWSCLIPPING




               Contents                                                                  제 48 호

              1.   [지식경영] 불황기, CEO들의 나침반 되어줄 4가지 원칙
              2.   일진다이아몬드, 매출의 30% 원가절감 달성
              3.   [기획/6시그마 이후의 혁신⑤] “이노베이션을 즐겨라!”
              4.   [기획/6시그마 이후의 혁신④]프로세스 혁신도구의 홍수, 성과의 가뭄
              5.   [기획/6시그마 이후의 혁신②]빠르고 쉽다는 현장혁신, 왜 안 되는가?

                                                                  2008.8.25~2008.8.28일까지의 기사모음입니다.




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[지식경영] 불황기, CEO들의 나침반 되어줄 4가지 원칙
                                               # 1.도요타가 미국 시장에서 탄탄한 입지를 구축할 수 있었던 것은 지
                                               난 수십 년 동안 일본 자동차 제조업체들이 축적한 경험곡선을 적극 활
                                               용했기 때문이다.

                                               거의 모든 산업에서 인플레이션을 반영한 비용과 가격은 시간이 지나면
                                               서 동시에 하락하는 양상을 보인다.

                                               예컨대 한 기업에서 생산하는 상품이나 서비스를 두 배로 늘릴 때마다
                                               불변가격을 기준으로 한 단위당 비용은 대략 20% 하락한다. 실제로 일
                                               본 자동차 제조업체 비용ㆍ성과 곡선은 1972년부터 미국 3대 자동차
                                               메이커를 앞질렀다.

                                               # 2.두 번째로 중요한 요소는 회사의 경쟁적 입지다.
GE 키워낸 잭 웰치처럼 1등 전략 짜라                         잭   웰치는 GE CEO로 취임하자마자 비용을 줄이고 모든 사업을 산업평
1999년 카를로스 곤이 닛산 최고경영자(CEO)로 취임했을 때 닛산이        균   수익성을 확보할 수 있는 구조에 자리 잡게 했다. 그런 다음 그는 GE
살아남을 것으로 생각한 사람은 거의 없었다. 하지만 곤은 취임 직후 손        가   경쟁하는 모든 사업에서 1등 아니면 2등을 해야 한다는 유명한 전략
실을 줄이는 한편 과감하면서도 실행 가능한 목표를 세우고 핵심 프로          을   개발했다.
세스를 재조정하면서 조직을 개편해 나갔다. 남아 있는 임직원을 대상
으로 지체 없이 공동 목표를 수립했다. 임직원에게 동기를 부여해 놀라         시장 선도업체들은 후발업체보다 일반적으로 더 나은 성과를 낸다. 그
운 성과를 산출했다. 곤은 `닛산 180`이라는 목표를 설정했는데, 각 숫      러나 인플레이션이 높고, 시장이 약세를 보이며, 유동성이 감소하는 경
자마다 달성해야 할 목표를 부여했다. 2005년까지 연간 자동차 판매대        기 하강기에는 경쟁이 한층 거세져 기존 시장 입지를 지키기가 어려워
수를 `1`00만대로 늘리고, 영업이익률을 `8`% 이상으로 올리며, 장기      진다. 이러한 상황에서 경영진은 대개 회사의 경쟁적 입지를 고려하지
부채를 `0`으로 줄인다는 것이다. 2005년 10월 기준으로 닛산은 차량      않고 선택을 결정한다. 성과 개선 전략이 성공을 거두려면 시장 내에서
367만대를 판매했고(`1` 달성), 영업이익률 10% (`8` 달성)를 달성했   회사가 처한 입지를 반영하고, 어떤 조치가 회사 입지를 개선할 수 있을
으며, 장기부채는 아예 없앴다(`0` 달성).                      지를 판단해야 한다.

오늘날 CEO가 직면한 어려움 중 하나는 경기사이클과 상관없이 단시일
에 성과를 달성해야 한다는 점이다.

좋은 성과를 내는 지도자들은 현재 사업이 처한 상황을 체계적으로 분
석하는 일부터 시작한다. 앞으로 설명할 네 가지 기본적인 사업 원칙을
적용해 경영 상황을 진단하면 출발점에 대해 충분히 이해할 수 있다. 다
음으로는 동일한 네 가지 원칙을 적용해 현실적인 도착점을 설정한다.

마지막으로 몇 가지 핵심적인 과제를 설정해 그 진행상황을 면밀히 추
적하고 목표에 가까워지는지를 꾸준히 확인해야 한다.


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# 3.스타벅스가 등장하기 전 커피산업 수익은 대부분 로스팅(커피 원두
를 볶는 과정)에서 발생했다. 판매 수익은 상대적으로 적었다.

그러나 스타벅스가 이탈리안 스타일 커피바에 기반한 획기적인 판매 모
델을 도입하자 소비자가 구름처럼 몰려들기 시작했다. 수익원이 로스팅
에서 판매로 바뀌었다.

CEO는 회사 전반적인 고객 기반에 관해 신속하고 상세한 정보가 필요
하다.

지금 이러한 질문을 던져보자. 당장 고객 회사가 가장 크고 가장 빨리
성장하며 가장 이익을 많이 내는 고객군에 집중하고 있는가? 소비자 니
즈를 얼마나 잘 충족하는가? 고객들은 얼마나 충성스러운가?

경기 둔화기에는 기업과 소비자 모두 그 어느 때보다도 빨리 구매 패턴
을 바꾼다. 이러한 태도 변화는 기업들이 차지하기 위해 경쟁하는 수익
원을 바꿔놓을 수 있다. 다시 말해 소비자 변화에 대비하는 기업이 승리
한다.

# 4.단순함이 더 큰 성과를 낳는다. 일본 자동차 메이커들은 더 적은 모
델 수, 더 적은 옵션, 더 적은 상이한 부품 수를 강점으로 미국 시장에서
큰 성공을 거뒀다. 최근 베인이 조사한 바에 따르면 혼다 인기 모델인
중형 세단 어코드는 색상을 포함해 484가지 옵션 조합이 있지만, 경쟁
차종인 포드 퓨전은 색상을 포함해 3만5908가지 옵션을 이론적으로 조
합할 수 있다.

혼다가 모든 옵션을 장착한 어코드를 만드는 데는 반나절이면 충분하지
만, 포드가 동일한 작업을 수행하려면 92일이나 걸린다. 단순함은 혼다
매출과 이익에도 큰 도움이 됐다. 혼다 매출이 1년간 6% 증가한 반면
포드 매출은 1% 감소했다.

이 네 번째 원칙은 시장이 좋을 때 지켜지지 않는 사례가 많은데 이로
인해 생산 프로세스와 조직이 필연적으로 복잡해지고, 유연성이 가장
필요한 경제적 불확실성 시대에 회사가 민첩하게 대응할 수 있는 능력
을 저해한다.

■공동기획 : BAIN & COMPANY [정리 = 송성훈 기자]
[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]


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일진다이아몬드, 매출의 30% 원가절감 달성
일진다이아몬드가 직원들의 아이디어를 모아 연간 매출액의 30%에 달하는 원가절감을 달성해 화제를 모의고 있다.

28일 일진다이아몬드는 지난해 6월부터 시작된 TOP(Total Operational Performance) 활동을 통해 직원들의 아이디어를
수집,6월말 현재 188억원의 원가절감을 달성했다고 밝혔다.

올해 예상 원가절감액은 216억원으로 이 금액은 지난해 일진다이아몬드 연간 매출액 641억원의 34%에 달하는 규모다.

일진다이아몬드는 임직원들의 원가절감 노력에 힘입어 원자재가 상승 등 어려운 대외환경에도 불구하고 올 상반기 31억원
의 영업이익 흑자를 기록했다.

원가절감 과정에서 ‘과거불문’원칙을 세우고 기존 낭비요소에 대한 잘못을 임직원들에게 묻지 않았던 것이 적극적인 참여를
이끌어냈다.

회사측은 직원들의 아이디어를 적극적으로 수용, 공업용 다이아몬드 생산과정에서 버려지는 다이아몬드를 회수해 연간 3억
원의 비용 절감을 거뒀다.또한 비용을 지불하고 처리하던 폐수를 포스코와 공동개발한 폐수처리기술을 통해 매월 폐수에서
1억여원의 니켈을 추출해 이익을 창출했다.

이윤영 대표이사는 “대규모 원가절감은 전임직원들의 적극적인 아이디어 제시와 참여로 이뤄졌다”며 “경영혁신활동을 1회
성 행사에 그치는 것이 아니라 지속적으로 전개해 나갈 계획”이라고 말했다.




/shower@fnnews.com이성재기자 |   저작권자 ⓒ 파이낸셜뉴스. 무단 전재-재배포 금지




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[기획/6시그마 이후의 혁신⑤] “이노베이션을 즐겨라!”
⑤ “이노베이션을 즐겨라!”기고 - I&COMPANY 수석컨설턴트 김범수   기업의 이노베이션이 영화처럼 해피엔딩이 아닌 까닭은?

영화 속 보물 찾기와 이노베이션                          다시 말해 새로운 수익 기회를 찾아 그 기회를 획득함으로써 기
                                           업 가치를 끌어 올리는 것, 그리고 이 과정에서 뼈를 깎는 고통을
 여름이면 수많은 블록버스터 영화들이 극장가에 선을 보인다.          조직원 전체가 견뎌 내는 것이 바로 기업의 이노베이션이다. 많
최근 개봉되었던 블록버스터들 중에서 '인디아나 존스', '황금보        은 기업들 스스로 혁신이란 이름으로 이노베이션을 하고 있다고
다 사랑' 같은 액션 어드벤쳐 영화는 많은 관객을 동원하여 흥행        생각한다. 그러나 결과는 생각보다 만족스럽지 못하다고들 애기
에 성공했다. 이와 같이 ‘보물’을 찾는 영화는 거의 항상 흥행의       한다. 왜 그럴까? 이에 대한 답을 찾기 위해 다음의 질문에 대해
보증수표로서 관중 동원에 성공한다.                        스스로 답해보자.

                                           “과연 제대로 된 단서(즉 기회)를 찾았는가?”, “이 과정을 우리는
왜 이런 영화들에 사람들이 모이는 것일까? 그것은 아마도 보물         즐기고 있었는가?”
이라는 대박 아이템이 주는 원초적 흥분, 주인공들의 역경과 모험        제대로 된 기회란 돈이 되는 기회, 즉 신규 제품, 신규 사업, 신규
이 불러 일으키는 흥미, 빠른 이야기 전개에 따른 긴장감, 그리고       시장(고객)을 의미한다. 그러나 이러한 기회를 자신의 것으로 만
무엇보다 보물을 찾는 과정 자체를 즐기는 듯한 주인공들의 태도         드는 과정에서는 해결해야할 몇가지 문제들이 있다.
때문이 아닐까 한다.
                                           첫번째 문제는 제대로 된 기회라고 생각했던 것이 사실은 돈이
이러한 영화들은 배경의 차이는 있지만 이야기를 풀어 나가는 과         안 되는 기회일 수 있다. 너무나 자만심에 빠진 나머지 시장 및 고
정은 매우 유사하다. 보물에 대한 단서를 바탕으로 정확한 위치에        객관점에서 생각하지 않고, 그리고 내부 역량도 생각하지 않은 채
대한 조사를 하고, 함께 일할 파트너와 돈을 대줄 후원자를 구한        무조건 추진하는 사례이다.
후 모험의 먼 여정을 떠난다.
                                           두번째 문제는 발굴한 기회를 포기 하지 않고 끝까지 가지고 가
모험 중간 중간에 맞닥트리는 수많은 단서들을 조합 분석한 후          는 것이다. 이는 마치 한 어린이가 학교에서 숙제로 그린 보물지
마침내 정확한 보물의 위치를 알아낸다. 그때 어김없이 악당이 나        도를 담당자가 발견하고는 이 지도를 진짜 보물지도로 착각하여
타나 보물을 가로채려고 주인공들을 괴롭히고 방해한다.              있지도 않은 보물을 찾아가는 것과 같다.

그러나 결국 주인공은 이 모든 난관을 극복하고 보물을 손에 넣         세번째 문제는 바로 눈앞에 있는 기회를 보지 못하는 것이다. 이
는다. 이러한 과정을 통해 주인공의 능력과 재주는 한 단계 더 업       는 마치 자신의 집 마당 안에 보물이 있는 데도 불구하고 집밖으
그레이드되고 富와 사랑까지도 함께 얻게 된다. 이러한 영화 속         로 보물을 찾으러 가는 것과도 같다. 마지막으로 네번째 문제는
보물 찾기 과정은 기업의 이노베이션 과정과 놀랍도록 동일하다.         이 과정을 고통으로만 생각하는 것이다.

새로운 기회를 찾아 고난에 정면으로 맞서며 스스로의 변화를 통         대부분의 성공한 창업자들의 애기를 들어보면 회사를 새롭게 만
해 그 기회를 내 것으로 만들어 보다 높은 단계로 기업을 업그레        들기까지 그 과정은 고통스러웠지만 생애 최고로 즐거웠던 기간
이드(upgrade)시키는 과정이 바로 진정한 이노베이션 과정인 것      이라고들 한다.
이다.


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만약 기회를 실행에 옮기기까지 그 과정이 즐겁지 않았다면 이          되도록 빨리 환상에서 빠져나와야지만 밑 빠진 독에 물을 붓듯
는 마치 남의 보물을 찾으러 가는 노예와도 같은 기분과도 같을         쓸모 없는 투자로 인한 경영 전반의 수익악화를 사전에 방지 할
것이다. 결국 기업이 이노베이션을 통한 성장을 하기 위해 상기의        수 있다. (예를 들어 D그룹에서 신규 사업으로 반도체 사업을 검
문제를 해결해야 하며 이 문제에 대해 해결책은 다음과 같은 3가        토 하였을 때 최고 경영자, 즉 최고 의사결정자는 반도체 기술과
지 요소로 요약될 수 있다.                            시장에 대해 2시간 임원대상으로 특강할 정도로 해박한 지식으로
                                           무장한 후에 의사 결정을 했다고 한다.) 마지막으로 이러한 이노
기업의 이노베이션을 성공시키기 위한 3가지 핵심 요소들             베이션의 여정은 즐겁게 해야 한다.

첫번째, 숨어 있는 보물, 즉 숨은 기회를 볼 줄 아는 능력, 두번째,    어드벤쳐 영화처럼 마음에 맞는 사람과 함께 해야 하고, 스스로
잘못된 지도(Map), 즉 잘못된 기회를 빨리 버릴 수 있는 능력, 마    하고 싶은 사람이 해야 하며, 보물을 발견했을 경우에 대한 정당
지막으로 이 과정을 즐길 수 있는 환경이 필요하다.               한 대가를 주어야만 즐겁고 자발적으로 그리고 열정적으로 할 수
                                           있다.
첫번째 요소인 숨은 기회를 볼 줄 아는 능력은 고객 요구 중에서
경제성 원리(돈 주고 구입하는 것이 더 편하고 비용이 덜 소요됨)       좀 오래된 얘기지만 오리온의 경우 엔터데인먼트/외식 사업으로
가 성립되는 것을 정확히 파악하고 솔루션을 제공할 수 있는 능         확장할 때 외부인력 중심으로 구성된 APEX팀을 만들어 팀원 개
력이다. 이 능력을 극대화하기 위해서는 해당 영역의 고객 및 기        인별 사업을 마음껏 찾도록 하고 실패에 대한 책임 역시 묻지 않
술에 대해 어느 누구보다도 잘 알아야 한다.                   았으며, 무엇보다도 각 사업에 대해 CEO가 될 수 있는 기회를 주
                                           었다.
한경희 사장이 스팀청소기 사업을 하게 된 사례, 에어비타 이길순
사장이 초소형 공기청정기 사업을 하게 된 사례, 양식기 제조업체        그 결과가 바로 베니건스, 미디어 플렉스, 온미디어 이며 각 회사
인 일본의 노리다께가 PDP 소성로 사업을 하게 된 사례, 이 모두      의 CEO가 예전에 그 사업을 추진했던 사람들이다. 그들은 자신
가 고객의 입장에서 고객을 어느 누구보다도 잘 알았기 때문이다.        이 하고 싶은 일이었기에 즐겁고 유쾌하게 추진함으로써 성공확
                                           률을 증가시켰으며 오리온은 제과의 이미지에서 엔터테인먼트의
두번째 요소인 잘못된 기회를 빨리 판단하고 버릴 수 있는 능력         이미지로 탈바꿈하는 계기가 되었다.
은 언제고 돈이 안될 것은 기회는 중간이라도 접을 수 있음을 의
사 결정할 수 있는 냉정한 판단력을 요구한다.                  기업의 이노베이션은 외적 성장을 위한 정말 돈이 될 수 있는 기
신규 사업,신규 제품개발,신규 시장 개척활동을 진행하고 있는          회 발굴과 이 기회를 실행할 수 있도록 내적인 변화가 뒷받침 되
담당자는 자신의 욕심 때문에 상황을 냉철히 보지 못하는 경우가         어야만 한다.
많다.
                                           좋은 기회를 놓치지 않고 볼 줄 아는 날카로운 눈, 잘못된 기회를
이는 마치 도박과 같아서 “조그만 더, 조그만 더” 의 “더(More)”   과감히 버릴 줄 아는 결단력, 고난 및 변화 그 자체를 즐기도록 만
증후군에 빠지기 쉽다. 이 때문에 조직에서는 담당자보다 더 많은        드는 환경, 이 3가지 요소는 성장의 기회를 실행으로 옮기는 동인
기술 지식과 시장지식으로 무장한 후 상황을 정기적으로 그리고          임을 절대 잊지 말아야 할 것이다.
객관적으로 판단해 줄 필요가 있다.
                                           IT언론의 새로운 대안-디지털데일리
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[기획/6시그마 이후의 혁신④]프로세스 혁신도구의 홍수, 성과의 가뭄
프로세스 혁신도구의 홍수, 성과의 가뭄” (Value Delivery)       첫째. 혁신기획단계: 운영위주의 혁신활동에서 기획위주의 혁신활
                                              동으로..
기고 - I&Company 김재배 파트너
                                              기존의 경영혁신 활동은 총체적 품질관리의 구체적인 방법론으
                                              로서 기업의 특정 부문 위주로 적용되는 반면, 프로세스 경영혁신
지난 20여 년간 경영성과와 고객만족, 비즈니스 프로세스 등과 관          은 창조된 기업의 가치를 지속화,극대화 시키기 위해 기업 전반의
련하여 많은 이론들이 개발되었다.                            Core Process를 대상으로 한 점진적, 획기적 혁신을 통해 지속
이중에서도 1990년도에 활발하게 진행된 BPR(Business Process   적 고객가치를 개선, 전달하는 활동이다.
Reengineer ing)은 업무를 부서차원이 아닌 전체 업무영역의 프로
세스를 중심으로 나열하고 낭비적인 요소와 병목이 되는 요소들을            이러한 고객의 가치를 극대화 시켜 전달하기 위해서는 고객 가치
구분하고 문제가 되는 부분에 대한 개선과 함께 보다 생산적인 방향          의 모든 요소를 수량화하고 그와 관련된 기업내부의 Core
으로의 전환을 가져올 수 있는 새로운 프로세스로 재설계를 하는 방          Process를 정의한 후 시스템적으로 끊임없이 개선, 관리함으로
법론으로 각광을 받았다.                                 써 비용대비 혜택의 증가된 고객의 가치를 완벽하게 전달할 수
                                              있다.
이후 90년대 중반을 지나 고객중심의 프로세스 개선을 기본으로 하
여 전사적으로 End-to-End 프로세스 성과를 관리하고 향상시키기        그러나 기존의 추진되고 있는 혁신 방법론과 도구들은 단순히 프
위한 시스템적 방법론으로 BPMS (Business Process          로세스를 개선하기 위한 운영 활동에 중점을 두고 추진이 되었다.
Management System)가 최근 들어 6시그마 경영혁신 활동과 함께
대표적인 비지니스 프로세스 경영 혁신 도구로 자리잡고 있다고 판
                                              그 결과 프로세스의 개선활동이 기업성과와 고객만족을 달성하
단해도 될 것이다.
                                              기 위한 목적에 얼마만큼 기여를 했으며 실제적으로 성과와 연계
                                              된 활동이 되었는지를 판단하기 어렵다.
하지만 기업의 비즈니스 프로세스 개선을 통해 기업 활동을 최적화
하고, 지속적으로 관리함으로서 프로세스 기반의 핵심경쟁력 확보
를 통한 성과 확보 측면에서는 처음 도입 시 기대치 보다 다소 못 미        따라서 체계적이고 단계적인 기획력이 선행되기 위해서는 진단
치는 결과를 나타내고 있다.                               을 통해 프로세스 혁신의 지속적 추진을 위한 방향 및 계획을 점
                                              검하고 이슈에 따른 혁신 계획 및 내용을 보완하는 체계를 구축
                                              해야 한다.
따라서 비즈니스 프로세스 중심의 경영혁신 활동이 성공적으로 정
착이 되고 기업의 성과와 지속적으로 연결되기 위해 추진 시 고려해
야 할 사항들을 혁신의 기획 단계와 운영단계 및 성과관리 단계로           둘째. 혁신운영단계: 획일화된 혁신 방법론 적용보다는 문제 유형
나누어 정리해 보고자 한다.                               에 적합한 방법론의 유연한 적용

                                              지속적 가치창조 달성을 위해서는 상향식 변화와 하향식 변화를
                                              동시에 가능토록 해야 한다.

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그러기 위해서는 상위수준의 프로세스에서는 기업전략의 의사결           그 결과 기업내부의 Core Process에 대한 완벽한 운영관리
정에 따라 즉시 대응 할수 있도록 프로세스를 설계, 변경하기 위       (Operational Excellence)가 이루어져 궁극적으로 단기간 내에,
한 전략과제 수행에 맞는 방법론이 선택되고, 하위프로세스로 내        최소한의 자원을 투입하여, 최고의 고객가치를 전달할 수 있게 될
려갈수록 현장중심의 활동이 수행이 되면서 빠르게 프로세스를          것이다.
개선, 표준화시키수 있도록 방법론을 단순화 시킨 후 표준 프로세
스를 철저히 이행하도록 하는 관리 체계 구축이 필요하다.
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그러기 위해서는 상위수준의 프로세스에서는 기업전략의 의사결          Copyright ⓒ 디지털데일리. 무단전재 및 재배포 금지
정에 따라 즉시 대응 할수 있도록 프로세스를 설계, 변경하기 위
한 전략과제 수행에 맞는 방법론이 선택되고, 하위프로세스로 내
려갈수록 현장중심의 활동이 수행이 되면서 빠르게 프로세스를
개선, 표준화시키수 있도록 방법론을 단순화 시킨 후 표준 프로세
스를 철저히 이행하도록 하는 관리 체계 구축이 필요하다.

세째. 혁신성과관리단계: 성과극대화를 위한 사후관리 이행 체계
수립

일반적으로 어느 기업이든 프로세스의 혁신과 개선 활동을 수행
한 이후 실질적인 성과를 도출하는데 있어 가장 중요하지만 실제
실행되지 못하고 있는 부분이 바로 핵심 프로세스에 대한 이행관
리이다.

이를 극복하기 위해서는 실사 방식을 통한 체계적이고 현장중심
적인 사후관리가 이루어지도록 하는 것으로, 이는 개선안의 적용
관점에서 현장 실사와 정기적인 점검을 통한 적극적인 사후관리
활동을 의미하는 것이다.

현재 우리나라 기업들이 추진하고 있는 비즈니스 프로세스 경영
혁신 활동은 BPR, PI, BPMS, 6시그마등의 수많은 혁신도구들이
도입되어 활용되고 있지만, 진정한 의미의 기업 성과 달성을 위한
혁신활동으로 자리매김 하기 위해서는 앞서 설명 드린 단계별 내
용을 참고로 각각의 기업 실정에 맞게 실행하여야 한다.


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[기획/6시그마 이후의 혁신②]빠르고 쉽다는 현장혁신, 왜 안되는가?
②“빠르고 쉽다는 현장 혁신, 왜 말처럼 되지 않는가?”              알고 보니 구매부서에서 새로운 구매지침을 활용하지 않았다. 그
                                             동안 구매부서의 인사이동이 있었고, 게다가 개선팀에서도 주요
    - I&COMPANY 정연윤 이사                       멤버들이 다른 부서로 옮겨가서 어느 누구도 그 제품에 관여하지
                                             않았던 것이다.

현장 혁신의 이상 징후, 우리만의 문제가 아니다.                  더 자세히 근본원인을 들여다보니 새로운 지침을 제대로 문서화
                                             하지 않았기에 원래대로 원재료 구매를 하였다는 것이다.
내가 아는 사람은 국내에서 혁신이라면 서러울 정도로 잘하고 있
는 업체의 현장 근로자이다.                              아무리 좋은 아이디어가 있으면 무엇을 하겠는가? 이러한 상황이
                                             라면... 어떻게 하여야 할까? 다시 이제는 일본으로 발걸음을 옮
그런 그가 명절 때 만나면 종종 내게 토로하는 것은 혁신활동에           겨서 살펴보기로 하자.
대하여 본인이 바라보는 견해와 경험이다.
                                             일본의 한 소매유통업체에서는 점원들이 매우 바쁘게 돌아다니
이를테면, "아웃소싱을 주어도 될 일을 일과시간 후에 남아서 토          고 있었다. 모두들 매일 바쁘다는 말을 입에 달고 다녔다.
요타(TOYOTA)에서 유래된 ‘5S(정리SEIRI, 정돈SEIDON, 청소
SEISO, 청결SEIKETSU, 생활화SHITSUKE)’라는 활동을 하고    이들을 관찰하고 작업공수를 조사한 어떤 토요타생산방식 전문
관련 야근 수당을 주더라.그런데 차라리 외부업체 아웃소싱을 주           가는 점원들이 작업 중에 걷고 찾고 챙기는 등 불필요한 동작을
면 돈을 적게 주어도 될 일을 왜 그렇게 하는지 모르겠다"고 하는         많이 한다는 것을 알게 되었다. 중요한 작업인 매장 정리, 상품 발
것이다.                                         주 그리고 고객 서비스 등에 소모되는 시간이 적었다.
얘기를 듣다보면 그럴수도 있겠구나 싶어서 맞장구를 쳐주기도             그리고 작업부하량과 매출도 불일치하여, 매출이 적은 날에 주말
한다.                                          수준으로 노력을 투자하여 상품을 준비하는 경우도 있었다.
그러면서도 어쩔 수 없는 직업병으로 왜 이렇게 자발적으로 이루           또한, 상부에서는 재고를 줄이라고 하니, 줄여야 할 팔리지 않는
어져야 할 운영 현장의 혁신이 시늉만 내는 면피성 행사로 전락           재고뿐 아니라 잘 팔리는 상품의 재고도 줄여서 매출기회 손실이
하게 되었는가? 무엇이 잘못되었는가? 하고 되짚어 보게 된다.           발생하였다. 어디서부터 시작해야만 할까?

잠시 장면을 해외로 돌려본다.                             기본을 바로 잡는 것이 가장 중요한 처방이다.
미국의 한 석유화학첨가제 생산업체의 개선팀은 주요 제품성분             국내에 도입된 수많은 혁신기법들이 여러모로 국내 기업들의 경
의 몇 가지를 조금만 바꾸어도 최종제품의 품질에 영향을 미치지           쟁력 제고에 기여를 하였고 긍정적인 성과를 가져온 것은 부정할
않으면서 매년 75만 달러를 절감할 수 있다는 것을 밝혀냈다.           수 없는 사실이다.

경영진에 개선안을 발표하고 흔쾌히 승인을 받았다. 1년 후에 이          그럼에도 불구하고 다시금 현장에서 받아들여지고 있는 혁신의
회사는 예상했던 원가 절감이 이루어지지 않고 있다는 사실을 깨           모습들을 반추하면서 뒤집어 보는 것은 현장에서의 혁신이 제대
닫고서 깜짝 놀라 그 원인을 조사하게 되었다.                    로 이루어져야 혁신이라는 나무가 제대로 뿌리를 내렸다고 할 수
                                             있기 때문이다.


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첫번째 국내업체의 경우처럼 눈가리고 아웅, 면피성 행사,            세번째 일본업체의 경우는 어떠한가? 직원들이 열심히 일을
위장된 동참, 혁신을 위한 혁신이 되어버리는 경우에 어떻            하고 있었지만 정말로 중요한 일에는 집중하지 못하고 있었
게 해야만 할까?                                  다.

단지 그들이 부정적 성향이나 무지하다고 탓할 것인가? 잠            무엇보다 현장의 직원들이 낭비에 대한 인식과 이해가 부족
정적인 결론은 이렇다.                               하였다. 이런 상태에서 아무리 낭비를 줄여라 없애라 해도
                                           소용이 없지 않겠는가? 낭비에 대한 명확한 정의가 우선되
'내게 무슨 의미가 있는가?’라는 뜻의 WIIFM(What’s in it   어야 하는 것이다.
for me?)을 생각하여야 한다는 것이다.
                                           대부분의 기업들이 ‘현장혁신’을 부르짖고 중요하다고 대외,
변화관리 성공방정식으로 효과(Effectiveness) = (제품, 프    대내적으로 강조한다. 그러나 눈높이를 맞추지 못한 혁신
로세스의) 품질(Quality) x 직원 수용력(Acceptance)라는   전개로 현장의 자발적인 참여를 이끌어내지 못하고 업무에
말도 있듯이, 아무리 품질 수준을 끌어올린다 해도 현장에            매몰되어 있지나 않은지 다시 생각해보아야 하지 않을까?
서 근무하는 직원들이 마음속으로 받아들이지 않으면 효과
가 반감되는 것이다.                                Rethink our field innovation!

이 경우에 근로자들이 혁신활동에 따른 이익을 직접 체험하
도록 하였으면 어땠을까? 낭비절감, 재작업 감소, 고객만족           IT언론의 새로운 대안-디지털데일리
증대의 카테고리에 들어가는 것들로 말이다.                    Copyright ⓒ 디지털데일리. 무단전재 및 재배포 금지
두번째 미국업체의 경우에는 어떻게 하는 것이 좋을까? 먼
저 현장에서 이루어지는 업무의 표준을 설정, 유지 및 개선
하는 것은 누가하여야 하는가를 생각해보자.

당연하게도 그 일을 수행하는 사람들에게 책임이 있다. 개
선활동에 있어서 아무리 데이터와 통계분석 등에 대하여 지
식이 풍부한 개선 전문가라 할지라도 현장을 이해하지 않고
서는 개선책이 탁상공론으로 흐르기 쉽다.

눈높이를 맞추어서 문서화하고 그들이 쓰기 쉽게 만들어서
활용도를 높여야만 개선안의 실행력이 높아지는 것이다.


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