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??? ??? CEO? by VP8177

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                             WEXI NEWSCLIPPING




               Contents                                                                  제 87 호

              1. 신세대ㆍ쉰세대 소통하게…조직관리 ABC 다시 써라
              2. 사내행사로 직원들 心 사로잡는 방법
              3. [한국형 리더십 vs 글로벌 리더십]리더의 솔선수범, 한국은 ‘의무’ 서양은 ‘옵션’
              4. [더 좋은 직장 만들기]후계자 육성도 능력 ‘미래 CEO’ 키워라
              5. [JERI Report] 비용 아껴 물가상승 부담 줄이고 정책 확장 기조는 유지를
              6. 불황기 아웃소싱의 경쟁력
                                                                  2009.6.08~2009.6.12일까지의 기사모음입니다.




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신세대ㆍ쉰세대 소통하게…조직관리 ABC 다시 써라
GlobalView - 신세대와 新조직문화   1980년대 이후 태어난 신세대들이 일자리를 찾아 기업으로 몰
                          려들면서 글로벌 기업들의 인사관리에도 비상이 걸렸다. 성장
                          배경 및 가치관이 선배 세대들과 달라 조직문화에 적지 않은
                          충격과 변화를 초래하고 있기 때문이다. 미국과 유럽 기업들은
                          최근 80년대 이후 출생한,밀레니엄 세대가 불러오고 있는 변화
                          에 촉각을 곤두세우며 신세대 직장인들의 특성을 고려한 새로
                          운 조직관리시스템 구축에 고심하고 있다.

                          글로벌 컨설팅회사인 모니터그룹은 최근 "변화를 향한 촉매제
                          -밀레니엄 세대가 가져온 기업문화 충격' 보고서를 통해 밀레
                          니엄 세대는 폭넓은 사이버 네트워크,개인보다 소그룹 작업 선
                          호,개인 및 기업정보의 폭넓은 공유,여가를 중시하는 가치관
                          등에서 선배 세대와 뚜렷한 차이를 보인다고 지적했다. 따라서
                          기업 조직관리도 신세대의 등장은 물론 이들이 중간관리자로
                          진입할 때에 맞춰 개편할 필요가 있다고 밝혔다. 보고서를 재
                          정리한다.


                          ◆사이버세대…모든 것은 인터넷에

                          "엄마,오늘 새 직장 상사와 점심 먹는 데 같이 가면 안 될까?" "
                          말도 안 돼" "인터넷에서 상사는 물론 그 부인까지 소개받았는
                          데 뭐.회사 동료들과도 인사했어.걱정할 것 없다니까. "
                          보고서에 소개된 1950년대 태어난 베이비부머 세대 엄마와 밀
                          레니엄 세대 딸이 나누는 대화다. 블로그와 채팅 등 인터넷을
                          통한 자유로운 사이버 네트워크 구축은 밀레니엄 세대의 가장
                          두드러지는 특징의 하나라는 지적이다.
                          밀레니엄 세대는 급여 정보는 물론 직장 업무,동료들과의 관계
                          까지 모두 사이버 공간에 공개하고 다른 사람들과 비교한다.
                          과거엔 비밀로 감춰졌던 많은 기업 정보가 이젠 더 이상 기밀
                          이 아니라는 의미다. 결국 기업경영의 투명성을 높일 수밖에
                          없다.


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◆경직적인 기업문화는 가라                     ◆사내 커뮤니티를 확장하라
                                   글로벌 기업 누구도 밀레니엄 세대의 성장을 막을 수 없다.
밀레니엄 세대는 이전 세대와 달리 일방적인 자기 희생을     책임과 권한이 커지는 중간관리자층으로의 부상도 시간문
감내하려 하지 않는다. 일 때문에 가족과 친구,취미활동 등   제이다. 기업 발전을 위해선 이들의 특성을 고려한 새로운
에서 손해 보기 를 원치 않는다. 일과 여가가 균형을 잡은   기업문화를 조성해야 한다는 의미다.
삶이 최고의 가치다. 때문에 많은 급여만으로 그들을 잡아
두기는 어렵다. 과거에 만든 성과 보상의 틀로 업무를 다그   먼저 조직관리 측면에서 베이비부머 세대부터 X세대,밀레
쳐서는 곤란하다는 얘기다.                     니엄 세대를 아우르는 문화를 만들어야 한다. 동시에 기업
기업으로선 지금과는 다른 유인책이 필요하다. 동기 부여를    내부에서부터 온 · 오프라인 커뮤니티를 권장하고 작지만
위해서는 급여뿐 아니라 여가와 승진 등 다른 매개체를 적    잦은 보상을 선호하는 특성을 감안한 인사시스템을 만들도
극적으로 활용할 필요가 있다. 모니터그룹은 컴퓨터 마우스    록 하는 것도 고려할 만하다. 내부 네트워크 활성화는 대화
만 움직이면 다양한 선택이 가능한 사이버공간의 메커니즘     통로를 열어준다는 점에서 외부 네트워크 확장의 부작용을
에 익숙한 그들의 문화를 고려해야 한다고 지적했다. 예를    줄일 수 있다.
들어 업무성과에 따라 수시로 이뤄지는 작은 승진 등이 오
히려 효과적일 수 있다고 소개했다.

◆강해지는 소그룹화 경향
                                   김수언 기자 sookim@hankyung.com
1970년대 전후의 X세대들과 비교하면 밀레니엄 세대는 상
대적으로 소그룹화 특성이 강하다. 학창시절 소규모 팀의
구성원으로 활동한 경험이 많아 작은 그룹 활동에 친숙한
경향을 보인다. 따라서 직무교육이나 프로젝트 추진 때 이
같은 특징을 고려해야 한다. 직무교육의 경우 한 곳에 모아
놓고 강사 중심의 집단교육을 실시하기보다는 기능 중심의
소그룹 교육으로 대체하는 게 바람직하다. 업무 역시 2~3
년 단위의 중기 프로젝트를 소규모 팀에 맡기고 평가하며
보상하는 방식으로 전환할 필요가 있다.
새로운 기술에 대한 적응력도 어느 세대보다 높다. 이라크
전쟁 당시 젊은 미군들은 무선 인터넷망이 원활하게 지원되
지 않자 보안에 대한 우려에도 불구하고 독자적인 서비스를
구축하기도 했다.




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사내행사로 직원들 心 사로잡는 방법
[MBA지상특강]13회. "수상자 늘리고 보상시스템 다양하게 갖춰     더 큰 문제가 있다. '승자독식' 요소를 보상에 결합시킨 콘테스트
야“                                       는 판매 노력 증대에 큰 효과를 내는 것처럼 보인다. 그러나 판매
                                         실적이 저조한 사원의 경우 자신이 우승할 확률이 낮다는 점을
"이번 달 세일즈 콘테스트는 좀 색다르게 할 겁니다. 아시다시피      알기 때문에 동기 부여 효과가 적다. 이에 따라 실적이 좋은 판매
1등 상은 캐딜락 자동차입니다. 2등 상은 스테이크용 칼 세트 입     사원은 오히려 경쟁이 줄어든 가운데 별다른 노력이나 큰 행동의
니다. 3등 상은 사무실에서 책상을 뺄 겁니다."(영화 '글렌게리 글   변화 없이 콘테스트에 임하게 된다.
렌 로스' 중에서)
                                         골프 황제 타이거 우즈와 필자가 골프 경기를 한다고 상상해 보
사내 세일즈 콘테스트는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 가장        라. 타이거 우즈가 당연히 이길 것을 알고 있기 때문에 필자는 일
많이 사용되는 방법 중 하나로, 보험 금융 유통 등 다양한 업종에     찌감치 별다른 노력을 하지 않을 것이다. 마찬가지로 타이거 우즈
서 활용되고 있다. 직원들의 사기 진작이나 판매 부진 상품의 판      도 상대방이 초보자라는 사실을 알고 큰 열의 없이 경기에 임할
매 실적 증진 또는 승진 대상자 선발 등이 세일즈 콘테스트의 목      것이다. 이 골프 경기는 극기 적은 수의 갤러리만을 동원하는 맥
표가 된다.                                   빠진 골프 경기가 될 것이다. 상금 역시 낭비한 셈이다.

기업의 니즈와 목표에 따라 콘테스트의 구조는 크게 달라지는데,       세일즈 콘테스트의 목적은 판매 노력 증대지만, 그 효과는 사원들
일반적인 세일즈 콘테스트는 2명 또는 그 이상의 직원들이 하나       의 판매 능력이 제각기 다르기 때문에 결국 약화되기 마련이다.
또는 다수의 상을 놓고 경쟁한다. 여기에서 가장 높은 판매 실적      콘테스트에 참여자들이 적극적으로 참여하도록 만들고, 콘테스트
을 보인 직원이 최고상을 수상한다. 이러한 콘테스트는 기본급 또      효과도 극대화하기 위해서 어떻게 해야 할까?
는 커미션과 같은 기존 보상 제도에 추가적으로 실시된다.
                                         가장 우선적으로, 참여자들이 콘테스트를 공정하고 성취 가능한
세일즈 콘테스트가 잘 진행되면 기업의 목표도 달성하고, 개인은       것으로 인식해야 한다. 이를 위해 몇 가지 전략을 콘테스트 실행
추가 인센티브를 받는 등 긍정적인 효과를 낳을 수 있겠지만, 콘      에 접목시킬 수 있다.
테스트도 나름의 문제점이 있다. 고가의 상품을 콘테스트 상품으
로 내걸면 콘테스트에 참여하는 판매 사원들은 공격적인 판매 작       첫째로 실적이 저조한 사원들에게 혜택을 줌으로써 경쟁의 장을
전을 쓰게 되고, 이는 결국 고객 만족도 저하와 기업의 장기적 수     평등하게 만드는 전략이 가능하다. 골프를 다시 예로 들면, 선수
익성 악화로까지 이어질 수 있다.                       들 간의 격차를 줄이고 경기에 재미를 더하기 위해 타수가 많은
                                         골퍼에게 핸디캡을 주는 것이다. 이와 마찬가지로 실적이 부진한
일부 직원이 불법의 경계를 넘나드는 방법을 사용하며 콘테스트        사원들에게 수익이 높은 판매 지역을 할당하거나, 교육과 같은 추
에 욕심을 내면서 기업 이미지를 추락시키는 것도 의도하지 않는       가적인 자원을 제공하거나 또는 행정 업무를 줄여줄 수 있을 것
부작용 중 하나다. 또한 콘테스트 때문에 시장에서 퇴출돼야 할       이다. 이와 같이 경쟁의 장에서 같은 선상에 설 수 있게 함으로써
제품 판매에 힘을 쏟을 수도 있다. 게다가 경리, 교육, 보고, 출퇴   전체적인 판매 노력을 강화시킬 수 일다.
근 기록 등 판매 이외의 업무는 등한시될 수도 있다.



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두 번째 전략은 메릴린치에서 사용하는 것으로 잘 알려져 있는        콘테스트는 그 성격상 효과가 단기적이며 잠재적이라는 문제점
것으로, 경력이나 현재 판매 실적 또는 직위를 기초로 유사한 역      도 있다. 그러나 콘테스트를 통해 사원과 회사 모두가 ‘목표 달성’
량을 지닌 직원들을 그룹으로 묶어 그룹별로 별개의 콘테스트에        이라는 성공을 거두고 공유할 수도 있다. 보다 효과적인 콘테스트
참여시키는 것이다. 스포츠에서 권투, 레슬링 또는 역도와 같은       수행을 위해서는, 판매 인력의 특성을 바탕으로 한 콘테스트 구조
종목이 체급별로 경기를 운영하는 것과 비슷하다.
                                         에 각별한 주의를 기울여 주기적으로 실행해야 함을 명심해야 할
더 나아가 남들보다 실력이 뛰어난 일부 직원은 콘테스트에서 제       것이다.
외시켜 고객관리와 같은 더 유익한 활동에 투입하거나 개별적인
콘테스트에 참여시킬 수도 있다. 마찬가지로 신입사원들을 개별
적인 콘테스트에 참여시키면 일반 직원과 함께 경쟁하는 콘테스
트보다 참가자의 우승 확률도 높아지고 사기와 판매 노력도 증진
된다.

세 번째 전략은 우승자를 여러 명으로 두거나, 상을 여러 수준으
로 만들거나 또는 두 가지 모두를 사용하는 것이다. 예를 들면 최
고상 하나, 1등상 2개, 2등상 10개를 주면 비록 2등상은 최고상
보다 가치가 낮지만 실적이 저조한 직원들도 수상할 수 있을 거
란 희망을 갖게 되고 더 많은 직원들에게 동기를 부여할 수 있다.

반면 최고상 하나만 있을 경우, 최고 실적의 판매 사원들만이 수
상할 수 있을 것으로 생각하게 된다. 올림픽에서 최고의 영광은
금메달 수상이지만, 은메달과 동메달도 있는 것과 마찬가지다. 수
영에서 마이클 펠프스와 같이 우월한 선수도 존재하겠지만 나머
지 선수들도 이기고자 하는 인센티브를 갖는 것과 같다.

콘테스트의 효과를 높이기 위해서는 콘테스트에 달려있는 ‘상’에
대해서도 전략적으로 접근해야 한다. 직원들의 성향은 제각각 다
르기 때문에 상의 가치도 다르게 생각할 수 있다. 만약 수상자가
상의 가치를 낮게 평가한다면 콘테스트의 원래 목적인 동기 부여
가 제대로 되지 않을 것이다.

이를 방지하는 가장 간단한 방법은 수상자가 원하는 것은 무엇이
든 살 수 있도록 현금으로 상품을 제공하는 것이다. 만약 현금이
너무 성의 없어 보이거나 비인간적으로 생각된다면, 여행, 스파
트리트먼트, 무료 주유권, 외식 상품권, 또는 일일 휴가 등 다양한
상품을 수상자가 고를 수 있게 해보자. 수상자가 상을 받고 싶게
끔 만드는 것이 필수적이다.


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[한국형 리더십 vs 글로벌 리더십]리더의         솔선수범, 한국은 ‘의무’ 서양은 ‘옵션’
                                        △조직 내·외의 네트워크 관리 △사업 전체를 보는 통합적 사고 △
                                        성실성과 신뢰 △강한 고객지향성 △품질향상 관리 △권한이양을
                                        통한 성과향상 △성과관리 전략의 실행으로, 리더십 요인만 단순
                                        비교할 땐 한국형 리더십 요인 중에서 상향적응과 솔선수범이 글
                                        로벌 리더십 요인에는 포함되지 않는다.

                                        물론 글로벌 리더십과 한국형 리더십 간 공통점은 있다. 8가지 한
                                        국형 리더십 요인들 중 미래비전과 환경변화, 성취열정, 솔선수범
리더십은 기업가치를 높이는 데 결정적인 역할을 한다. 특히 최근     등이 대표적이다.
기업 경영에서 화두가 되고 있는 지속가능경영을 위한 필수요소
다. 리더십을 구성하고 있는 요소에 따라 리더의 성향은 물론 경     이는 해야 하는 일, 정말로 좋아하는 일이 있으면 어느 나라 사람
영성과가 달라질 수 있기도 하다.                      을 막론하고 밤새워 일하게 되는 것이 일반적이기 때문이다.
이런 점에서 이번 한국형리더십연구회가 처음으로 내놓은 한국        하지만 그에 대해 사람들이 갖는 감성적 몰입의 강도나 해석에 있
형 리더십과 기존의 글로벌 리더십은 같으면서도 현격한 차이를       어서는 많은 차이를 보인다.
보여주고 있다.
                                        한국인들은 미래의 비전을 반드시 이뤄야 하는 사명으로 느끼는
                                        반면, 서양인들은 하나의 옵션으로 바라본다. 한국인들에게 환경
글로벌은 ‘단기성과’, 한국형은 ‘장기성과’ 치중             변화 대응은 생존의 문제로 절실히 인식되지만 글로벌 리더들은
한국형 리더십과 글로벌 리더십과의 가장 단적인 차이는 글로벌       하나의 스킬 정도로 인식한다는 얘기다.
리더십이 ‘평균’을 지향하는 것이라면 한국형 리더십은 ‘상단 끝’
을 지향한다는 표현으로 요약할 수 있다.                  또한 솔선수범을 한국인들은 리더의 의무로 여기지만 글로벌 시장
                                        에서는 다양한 리더십 스타일 중 하나로 생각한다.
즉, 글로벌 리더들이 문제의 해결과 단기성과에 치중하는 반면 한
국형 리더들은 상·하·좌·우의 교감을 바탕으로 장기적 승리와 궁
극적 생존에 집중한다는 의미다.
                                        잭 웰치 ‘성과주의’…정주영 ‘동고동락’
우선 한국형리더십연구회가 연구한 한국형 리더의 요인과 해외
학자인 영&레디(Yeung&Ready)가 분석한 글로벌 리더십 역량   한국형 리더십과 글로벌 리더십과의 차이는 GE의 잭 웰치 전 회장
을 비교해 보면, 한국형리더십연구회는 8가지, 영&레디는 총 13    과 한국의 정주영 현대그룹 창업주의 대표적인 사례에서 분명하게
개의 리더십 역량(요인)을 도출해냈다.                   드러난다.

지난 1995년 8개국 1200명의 기업 매니저들에게 설문조사를 통   한국형 리더십의 틀에서 볼 때 20세기 최고의 CEO로 각광 받았던
해 뽑혀진 영&레디의 리더십 역량은 △전략변화의 촉진자 △문       잭 웰치는 자기긍정, 성취열정, 미래비전, 환경변화 등의 차원에서
화변화의 촉매자 △유연성과 수용성 △세계적 안목 △구체적 비       높은 점수를 받았다고 할 수 있다.
전·전략·가치관 제시 △일상에서의 효과적 의사소통


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반면 상향조정과 수평조화, 하향온정, 그리고 솔선수범 등의 요인     손욱 농심 회장은 “표현하는 방식이 나라마다 다르기 때문에 많
에 있어서는 비교적 낮은 점수가 예상된다. 이 점이 아마 한국형     이 사용되지 않을 뿐이지 국적을 막론하고 사람들 간의 정(情)과
리더십과 미국인들의 리더십 간의 가장 큰 차이로 대표될 만하다.     조화, 그리고 질서 등의 가치를 싫어하는 경우는 별로 없다”며 한
                                        국형 리더십의 특수성이 경쟁력이 있다고 강조했다.
실제로 잭 웰치가 부장에서 임원으로 승진했을 때 그의 상사는
잭에 대해 “그(잭 웰치)는 자기중심적이고 남의 말을 안 들으며     한국형 리더십에서는 기계적 또는 표면적인 커뮤니케이션 스킬
고집불통이고 잘난 체하는 인물이다. 하지만 놀라운 성과를 기록      이 아니라, 따뜻함과 힘이 느껴지는 온정과 열정이 살아 있는 커
했으며 무엇인가를 성취하려는 열정은 대단하다. 종합적으로 볼       뮤니케이션을 추구하고, 합리적으로 문제를 풀어 해답을 찾는 스
때 그를 임원으로 승진시키는 것은 GE에 큰 위험(risk)이다”고
평가했다고 한다.                               타일보다는 원하는 답을 정해놓고 길을 개척해 문제의 근원을 소
만약 잭이 한국 기업에 있었다면 제 아무리 높은 성과를 나타냈      멸시키는 스타일을 선호한다는 얘기다.
다고 해도 임원으로 승진하기는 쉽지 않았을 것이다. 설령 승진했
어도 임원 자리에서 그리 오래 버틸 수는 없었을 것이다.         김진욱 기자 action@asiae.co.kr
                                        <ⓒ 이코노믹 리뷰(er.asiae.co.kr) - 리더를 위한 고품격 시사경
그런데 한국의 정주영 회장의 경우를 생각하면 이와는 다를 듯하      제주간지, 무단 전재 및 재배포 금지>
다. 아마 그(잭)를 측근으로 데리고 다니면서 조직사회의 가치를
가르쳐 다른 사람들로부터 배척받지 않고 큰 성과를 낼 수 있는
인물로 만들었을 것으로 예측된다.

큰 성과를 낼수록 더욱 겸손해야 한다는 점, 조직원들과 함께 씨
름을 하고 아픔을 나누고 동고동락하면서 마음속의 엘리트 의식
을 씻어낼 줄 알아야 한다는 점, 윗사람에 대해서는 분명한 자기
주장을 펼 수 있어야 하겠지만 자존심을 건드려서는 안 된다는
점 등을 조직 현장에서 뼈저리게 느끼도록 했을 것이다.


한국형 리더십, 글로벌서도 충분히 통해

세계 경제에서 글로벌화는 이제 대세다. 국내기업들 역시 사명과
CI를 국제화 시대에 발맞춰 변경하고 기업 경영의 요소요소마다
‘글로벌 스탠더드’를 외치며 이에 대비하고 있다.

그렇다면 글로벌 시장에서 한국형 리더십은 성공할 수 있을까. 한
국형리더십연구회 측에서는 “성공가능성이 매우 높다”는 입장을
취하고 있다.




6   | WEXI NEWSCLIPPING
[더 좋은 직장 만들기]후계자 육성도 능력 ‘미래 CEO’ 키워라
“인재 육성은 임원의 매우 중요한 역할입니다. 개인적으로             처음에 ‘3세대 인재 육성론’을 펼친 노(老)임원의 주장을 글
는 한 임원이 향후 3세대 인재까지 키워야 한다고 봅니다.            로벌 기업들은 ‘리더십 파이프라인(Leadership Pipeline)’
경영자라면 본인의 후계자와 그 후계자까지 신경 써야 한다             이라고 부른다. 글로벌 기업에서 미래 경영진, 더 나아가 미
는 의미입니다.” 최근에 만난 한 국내 대기업 전략담당 임원           래 CEO는 회사의 인재 파이프를 타고 계속 만들어지는 것
이 들려준 말이다. 글로벌 기업인 맥도널드의 짐 칸탈루포             이다. 인재는 이와 같은 내부 리더십 파이프라인이 잘 깔려
회장은 2004년 심장발작으로 병원으로 실려가 손 쓸 틈도            있는 기업에서 성장한다. 그리고 기업은 이와 같은 인재들
없이 사망했다. 이사회는 그의 사망 후 단 2시간 만에 찰리           덕 택 에   지 속 적 으 로  성 공 할   수    있 다 .
벨 씨를 새로운 최고경영자(CEO)로 선임하고 혼란 없이 상
황을 수습했다.

이 사건은 우리 기업들에 세 가지 의미를 던진다. 첫째, 성           김동철 휴잇어소시엇츠 상무
공하는 기 업 들 은 비상 상황에 대비해 평소 승계관리
(Succession Management) 준비를 하고 있다는 점이다. 둘
째, 15세에 맥도널드 호주 시드니 킹스퍼드점에서 아르바이
트로 일하던 소년이 29세에 호주 맥도널드 사장을 거쳐 이
후 맥도널드 CEO까지 오를 수 있다는 사실을 전 세계 직원
들에게 보여준 것이다. 셋째, 가급적이면 일선에서 최고위
층까지 회사를 잘 알고 있는 인재를 장기적으로 육성해
CEO로 선임해야 한다는 점이다.

글로벌 기업의 CEO와 임원들은 자신의 임기 중 주요 성과
로 ‘후계자를 얼마나 훌륭하게 키워냈는가’를 꼽는다. 이는
한국 기업에서는 자칫 ‘라인’을 만든다거나 ‘정실’에 의한 관
리를 한다고 비판 받을 수 있는 부분이다. 글로벌 선진 기업
들은 이렇게 ‘라인’과 ‘정실’이라고 비판 받을 수 있는 부분
을 회사의 공식적인 인재 시스템으로 관리한다. 우리 회사
에 어떤 핵심 인재들이 있고, 이런 인재들이 경험을 쌓기 위
해 어떤 부문에서 어떤 직무를 담당하고 있는지, 또 애로사
항은 무엇이고 이를 통해 무엇을 배우고 있는지 등을 회사
경영진 모두가 공유한다. 더 나아가 이러한 핵심 인재들의
정보를 사외이사들과도 주기적으로 공유한다.




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[JERI Report] 비용 아껴 물가상승 부담 줄이고 정책 확장 기조는 유지를
글로벌 경기가 바닥을 다지는 듯하자 국제 원자재 가격이 급등세를 보이
고 있다. 안 그래도 돈을 너무 많이 푼 게 아니냐는 판이라서 자연 물가 걱
정을 하게 된다. 그렇다고 지금이 과연 물가상승 압력에 대처해야 할 때인
가. 그렇다면 각국 정부가 동원해 온 경기부양과 금융 안정책들은 어찌해
야 하나.

◆긴축과 확대, 그 두 가지 대응=국제 원자재 가격 등이 올라 야기되는 물
가상승은 우리가 아무리 애써도 피할 수 없는 부담이다. 그러나 이런 스태
그플레이션적 물가상승은 지금 같은 불황에서는 경제 전반으로 확산되기
힘들다. 원자재 가격이 오른다 해서 그 비용 상승분을 가격에 전가시키고
싶겠지만 그러기 힘들다는 얘기다. 안 그래도 불경기라고 쓰지 않고 잔뜩
움츠리고 있는데 가격마저 올린다면 누가 그걸 사서 쓰겠는가. 그건 ‘내부
로의 붕괴’ 시나리오다. 공공 서비스나 독과점 품목처럼 일반 업체나 시민
들이 어쩔 수 없이 사서 써야 하는 것 말고는 원자재 가격이 올랐다고 감
히 물품 가격을 올릴 수 없을 것이다.

이런 때는 정부로선 (수입 확대든 관세 인하든, 진입 장벽이나 규제 철폐
든) 독과점적 부문의 경쟁을 촉진시키는 것이 정공법이다. 그리고 정 급하
면 지난번 유류세 환급처럼 조세부담을 줄여 소비자나 수요 업체의 부담
을 줄여 주는 것도 생각해볼 수 있는 방법이다. 소비자로서는 절약할 수밖
에 없고, 기업으로서는 자원을 덜 쓰거나 인건비나 고용을 억제해 비용 부
담을 줄이는 것 외에 별 도리가 없다.

물가상승이 경기가 좋아져 야기되는 것이라면 얘기는 달라진다. 공급이
달릴 정도로 씀씀이가 늘어나 물가가 오르는 경우 물가 오름세가 한번 번
지기 시작하면 전 분야로 확산된다. 가격을 올려도 물건이 계속 팔리기 때
문이다. 총체적 물가상승이 국가 경제 전체에 끼치는 부담과 해악은 심대      ◆그렇다면, 지금 우리는?=지금의 물가상승 압력(과연 물가가 오르
하다. 그래서 정부와 통화 당국이 나서야 한다.                   기는 오르고 있는 것인가?)이 글로벌 비용상승에 의한 것인지, 국내
                                             경기 활황의 결과인지는 따져볼 것도 없다. 원자재 가격이 급등하고
만일 경제정책이 금융안정과 경기부양에 초점이 맞춰져 있다면 그런 확장       는 있지만 글로벌 경제와 우리 경제는 여전히 침체 내지 바닥으로 접
적 정책기조는 물가안정과 경기진정으로 전환되어야 한다. 정부로서는         근하고 있는 상황이다.
(지난해 봄처럼) 특정 가격을 통제하려는 유혹에 빠지기 쉽지만(그게 효과
가 있는 듯이 보이고, 또 그래야 당국이 민간더러 이래라 저래라 하는 맛     우리의 선택은 분명하다. 비용절감을 통해 글로벌 물가상승의 부담
이 있기 때문이다) 경제 전체에 골고루 영향을 미치는, 소위 거시정책 수     을 최소화해 가면서(수입물가 줄인다고 환율에 손을 대지 말아야 한
단을 동원하는 것이 정도(正道)다. 금융통화위원회가 금리를 올린다든지,      다) 현재의 확장적 금융·재정 정책기조는 그대로 유지해야 한다. 불
재정지출을 억제하는 등이 전통적인 방법이다.                     과 지난달까지만 해도 글로벌 디플레를 걱정했던 것을 잊지 말아야
                                             할 것이다. 물가 운운하다가 이제 겨우 바닥으로 다가가고 있는 경기
                                             를 푹 주저앉히는 우(愚)를 범하지 말아야 한다.

                                             김정수 경제전문기자

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불황기 아웃소싱의 경쟁력
경영 혁신, 비용 절감, 전략 경영 등은 불황기에 뜨는 경영 키워드다.      우리 기업들은 그동안 아웃소싱에 대한 이해 부족과 기존 구매
특히 비용 절감은 글로벌 경기 침체가 계속되면서 이제 선택의 문제         관행에 대한 고수로 전략적 아웃소싱 서비스에 소극적이었다. 하
가 아니라 생존을 위한 필수 영역이 됐다. 올해 각 기업들은 하루 앞       지만 최근 치열해지는 글로벌 경쟁과 경기 침체 속에서 비용을
을 내다보지 못하는 글로벌 경제 현실을 반영해 매출 목표를 하향          전략적인 수익 창출의 원천으로 인식하고 활용하는 기업들이 꾸
조정했지만 이보다 비용 절감 프로젝트를 경영 목표의 1순위로 삼          준히 증가하고 있다.
고 있다.
                                             이미 LG 삼성 포스코 등 주요 대기업을 비롯해 국내 매출 순위
이 때문에 대부분의 회사는 이면지와 같은 소모품 재활용은 물론 절         1000대 기업 중 45%가 MRO 구매 대행 서비스를 이용하고 있고
전 등의 다양한 절약 캠페인을 벌이고 있고, 심지어 야근 식대와 전        중소기업을 비롯한 일반 기업들도 하나 둘 새로운 경영 패러다임
기료를 절약하기 위해 직원들을 조기 퇴근시키는 등 불황 극복을 위         을 통해 기업 경쟁력 제고를 위해 노력하고 있다.
한 다양한 비용 절감 방안이 진행되고 있다. 그러나 이러한 절약 운
동은 전사적인 분위기를 조성하는 캠페인 방식으로는 효과적일지            글로벌 시대에는 1등만이 살아남는다. 1등이 되기 위해선 잘할
모르겠지만 실질적인 비용 절감에는 한계가 있다. 이에 따라 기업들         수 있는 핵심 분야에 기업의 모든 역량과 기술, 자본을 집중화해
은 과다 지출의 원인을 찾고 프로세스 개선을 통해 경영의 효율화와         야 한다. 예전처럼 모든 것을 잘하겠다는 생각으로는 아무것도 이
비용 절감을 동시에 할 수 있는 방안으로 아웃소싱의 경영 형태를          루지 못한다. 지금으로선 핵심 업무 영역에 모든 역량을 집중하고
적극 도입하고 있다.                                  비핵심 업무에 대해서는 과감히 전략적으로 아웃소싱해 비용 절
                                             감은 물론 경쟁력 확보와 투명성을 유지해야 한다. 절약하자는 구
아웃소싱이라고 하면 일반적으로 국내에서는 인원 구조조정을 위한           호도 좋지만, 이미 21세기에 살고 있는 지금, 비용을 비용으로만
단순 용역 형태의 인력 중심 아웃소싱을 떠올리지만 구미 선진국에          보지 말고 새로운 수익 창출을 위한 수단으로 바라보는 패러다임
서는 인사 총무 디자인 마케팅 구매 등 기업의 핵심 분야에 대한 컨        의 전환이 그 어느 때보다 절실히 요구된다
설팅과 프로세스 구축을 통해 기업의 근본적인 비용을 줄이는 전략
적 아웃소싱을 말한다. 이를테면 최근에 각광받고 있는 기업 소모성
자재(MRO) 구매 대행, 건설 관리(CM), 시설 관리(FM)와 같은 분야
다.

특히 기업 비용의 70~80%를 차지하는 구매 부문은 다른 분야에 비
해 결과 예측이 쉽고 실질적인 성과로 나타날 수 있는 특성이 있기
때문에 각광받고 있다. 구매 아웃소싱 서비스는 부가가치가 낮지만
인력 비용 시간 등이 많이 소요되는 소모품 부자재 등의 구매 품목
을 아웃소싱하는 업무를 말한다. 이미 미국과 유럽 등의 글로벌 기
                                             김태오
업 중 80% 이상이 전략적 아웃소싱을 통해 기업의 핵심 역량 강화
및 비용을 절감하고 있다. 미국 구매전문가협회에 따르면 MRO를
활용할 경우 총 구매비용 중 최대 30%의 비용을 절약할 수 있고 국       서브원 대표이사 사장
내 기업들은 평균 15~20%의 비용을 절감하고 있다. 지난 1996년
제너럴일렉트릭(GE) 잭 웰치 회장은 “구매를 기업 성장의 산소”라        약력: 1969년 부산고 졸업. 77년 서울대 경영학과 졸업. LG상사 경영
                                             지원부문장(전무). 2003년 LG 정도경영TFT 부사장. 2004년 (주)LG
고 강조하고 온라인 구매를 시험 가동한 후 순수 구매비용을 20%         MRO 대표이사 사장. LG그룹 계열 (주)서브원 대표이사 사장(현).
로 줄이는 등 비용 절감을 위한 실질적인 프로세스 개선 활동을 통
해 비용 절감 효과를 얻었다.
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