Dalam menghadapi arus globalisasi sumber daya manusia (sdm by RZgf0cH

VIEWS: 132 PAGES: 19

									MANAJAMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS: REPOSIOTIONING
PERAN, PERILAKU PLUS KOMPETENSI SERTA PERAN SDM STRATEGIS

PENDAHULUAN

   Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi untuk membuka diri
terdahadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategy dan kebijakan yang
selaras dengan perubahan lingkungan bisnis ( Wayne, 1991, Schuler and jackson, 1996)
akan bergantung pada kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap
lingkungan. Artinya suatu organisasi mampu menyusun strategy dan kebijakan yang
ampuh untuk mengatasi stiap perubahan yang terjadi. Keberhasilan penyusunan
kebijakan organisasi dan strategy organisasi akan didukung lebih banyak fungsi
manajerial yang ada (Datton & Jackson, 1987). Salah satu bidang fungsional strategy
yang menjadi perhatian adalah Manajamen Sumber Daya Manusia.

   Manajamen sumber daya manusia merupakan bidang strategis dari organisasi.
MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola
orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia
dan kemampuan untuk mengelolanya (Ulrich, 1991). Oleh sebab itu wajarlah apabila
penyusunan strategy sumber daya manusia harus relevan terhadap penyusunan strategy
bisnis (Schuller & Jackson, 1992). Tentu saja ini akan membutuhkan komitmen akan
keterlibatan klebih tinggi dari staf SDM.

   Dengan kerangka berpikir seperti disajikan pada gambar 1, tulisan in membahas
beberapa hal berkaitan dengan upaya repositioning peran sumber daya manusia untuk
mencapai peran sumber daya manusia startegis. Pembahasan ini dimulai dengan
mnenekankan pada lingkuangan bisnis dramatis yang memiliki pengaruh terhadap
perubahanSDM.




                                            1
PEMBAHASAN

Perubahan Lingkungan Bisnis

   Schuller ( 1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi
aspek internal dan eksternal (bandingkan ke Schuller & Hauber, 1993, Schuller &
Jackson, 1996). Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor luar
organisasi yang mempengaruhi perubahan peran sumber daya manusia.

      Perubahan Eksternal

       Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global, yang
       berupa ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional (Noe et
       al.,1994), persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan
       pemberdayaan), karakteristik demografi (gender, pendapatan, glass-celling effect,
       minoritas, mayoritas, dan diversitas angkatan kerja).

      Perubahan Internal

       Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajamen
       puncak (nilai dan budaya, hak dan etika, serta program pengembangan), struktur
       organisasional (manajamen sumber daya strategis), budaya organisasi (filosofi
       sumber daya manusia), ukuran organisasional (pengendalian perilaku, lihat
       Blackburn & Rossen, 1993). Menurut Noe et. al., (1994) berbagai perubahan
       internal tersebut meliputi :

      Tantangan kualitas, yang berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas,
       tingginya tuntutan untuk semakin kreatif, berani mengambil resiko, dapat
       beradaptasi, mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk
       meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim
      Tantangan teknologi, yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran
       sumber daya manusia, bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari




                                            2
       sumber daya manusia dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan
       memberikan pelayanan terbaik kepada devisi lain.
      Tantangan sosial, yang berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara
       perusahaan menangani konflik kerja (Mintranc, 1992), makin meningkatnya
       tekanan untuk mengukur produktivitas kerja, karena adanya bencmarking, maka
       organisasiharus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di
       arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan
       berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia

   Terkait dengan perubahan peran sumber daya manusia maka kita perlu melihat peran
sumber daya manusia pada paradigma tradisonal. Pada paradigma tradisonal organisasi
hanya mengaanggap sumber daya manusia hanya sebagai divisi pelegkap saja. Sehingga
peran utama divisi SDM tidak lain hanya untuk mengurus administrasi kepegawaian
belaka ( Cascio,1995). Tentu saja tidak mengherankan apabila orientasi divisi ini hanya
menjalankan fungsi administrasi belaka. Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi
beberapa peran sumber daya manusia pada paradigma lama :

      Attraction yang meliputi: identifikasi pekerjaan, menentukan jumlah orang dan
       kombinasi ketrampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan
       kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilh
      Selection yang meliputi: memilh orang yang terbaik bagi pekerjaan yang
       bersangkutan
      Retention yang meliputi: memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan
       memperthankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja
      Development yang meliputi: meningkatkan dan menyiapkan kompetensi
       karyawan melalui peningkatan knoeledge, skill dan abilities dan pendekatan
       spesialisasi fungsi perusahaan.
      Assesment yang meliputi: pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap relevan
       dengan pekerjaan dan kinerja sumber daya manusia




                                          3
         Adjustment yang meliputi; pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yan terkait
          dengan kebijakan sumber daya manusia perusahaan.

Tabel 1. Perubahan peran SDM pada tiga kurun waktu


Kriteria      Periode Waktu 1         Periode Waktu II                Periode waktu III

Perbedaan 1960-1970                   1970-1980                       1980-1990
Era           Personell               Govermental                     Gaining and sustaining
                                                                      the         competetive
                                      Accountability
                                                                      Advantage
Tanggung      Employee concern        Care to discrimination, law,    Control cost, enhance
jawab                                                                 competitiveness, and to
                                      Health and safety, federal
                                                                      add value to the frim in
                                      regulary
                                                                      everythings it does
                                      agency,interpendencs
                                      guidelines and court rullings
Peran         Screening applicant, Compensation and benefit, Reponsible                     for
              orientation for new affirmative                 action opmating the use of all
              employees,              (promotion), labor relation kinds             resources,
                                      training and development        phsycal, finansial and
              Planning.
                                                                      human

              The company picnic,
              circulating    memo
              “whoses impertience
              was exceedes only
              by their irrelevance’


Sumber: diolah dari Cascio, 1995

      Dalam paradigma lama, peran divisi sumber daya manusia sekedar pelengkap maka
dalam paradigma baru (era 1980 – 1990 atau the age of gaining and sustaining


                                                 4
competetive    advantage)   divisi     sumber       daya   manusia   sudah     memiliki    peran
strategis.artinya divisi sumber daya manusia memiliki kontribusi dalam menentukan
masa depan oragnisasi melalui orientasi fungsional bukan lagi pada pengawasan,
pengarahan, dan pengendalian saja (command) tetapi sudah pada pengembangan,
kreativitas, fleksibilitas dan manjamen proaktif (coordination) (Bowen & Sceineder,
1995; Ulrich, 1997 dan 1998)

Tabel 2. Model Transformasi Departemen SDM


Dimensi           Paradigma lama                                     Paradigma baru
Natures of the Responsive                                            Proactive
program
                  Operasional                                        Strategic
And function
                  Individual                                         Sociolical
Creation of the HR departement has full                              HR      departement    and
HR                                                                   policy
                  Responsibility
                                                                     Line mangement Share
                                                                     responsibility
Organization    of Employee advocate Functional structure            Business partner
HR
                  Reporting to staff                                 Flexible structure
Departement
                                                                     Reporting to line
Profile of the HR Career in HR                                       Rotation

                  Specialist limited Finance Skill Curent Focus Generalist
                  Monolingual National perspectives
                                                                     Financial experience

                                                                     Focus on future




                                                5
                                                              Multilingual

                                                              Global Perspective



   Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercemin budaya kerja
baru, strategy dan peran sumber daya manusia baru dalam suatu tipilogy organisasi baru.
Walker (1990) dan (1994) secara spesifik melukiskan pergeseran peran tersebut, lihat
tabel 3 (Pergeseran Peran SDM)


Jenis organisasi    Peran penting SDM
Organisasi   dalam Berkosentrasi pada fungsi produksi, keuangan dan pemasaran serta
lingkungan lama     bukan merupakan tipe manajamen yang efektif karena berorientasi
                    jangka pendek
Organisasi   dalam Berkosentrasi pada fungsi sumber daya manusia, merupakan tipe
lingkungan baru     manajamen yang efektif karena berorientasi jangka panjang


Sumber: diolah dari Walker,1990, Walker 1994

   Dari tabel 3, terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka
kosentrasi seorang manajer sumber daya manusia dituntut harus berubah.

Repositioning Peran Sumber Daya Manusia

   Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut
kemampunan,, cara kerja, cara pikir dan peran baru dari sumber daya manusia (Schuller
& Jackson, 1996). Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka
organisasi perlu mempersiapkan sumber daya manusia yang mampu bersiang di masa
depan.




                                          6
Repositioning Perilaku Sumber daya Manusia

   Schuller & jackson ( 1987) membahas hubungan antara strategy kompetitif yang
menjelaskan bahwa untuk mencapai strategy yang kompetetif dibutuhkan adanya
perilaku peran tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model
manajemen sumber daya manusia yang dapat mencapai kondisi organisasi yang
mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal ini, ada tiga strategy untuk mencapai
keunggulan kompetitif:

      Strategy inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda
       dari para pesiang (Sanchez & Heine, 1997)
      Strategy kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang
       lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing (Hutton 19870
      Strategy pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi
       produsen dengan penawaran harga produk rendah (Sanchez & Heine,1997)

Repositioning Kompetensi Sumber Daya Manusia

   Peran strategy sumber daya manusia juga menyangkut masalah kompetensi sumber
daya manusia baik dalam kemampuan teknis, konseptual dan hubungan manusiawi
(Greer, 1995: Narkevis et al, upaya repositioning kompetensi sumber daya manusia
dilakukan dengan merubah pemahaman organisasi tentang peran sumber daya manusia
yang semula people issues menjadi people related business issue. People issues oleh
Schuller (1987;1990) didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang
bisnis saja kecuali eksekutif sumber daya manusia tidak perlu terlalu banyak terlibat
dalam perencanaan strategy bisnis yang akan diambil.

Implikasi Repositioning Peran Sumber Daya Manusia

   Untuk menunjang proses repositioning peran sumber daya manusia, Schuller (1990)
melihat beberapa upaya customerizing peran sumber daya manusia (Schuller & Hauber,
1993; Rubino 1994) yang dapat dipakai sebagai pertimbangan sebagai berukut :




                                          7
      Kondisi wajar segala aktivitas sumber daya manusia melalui pendefinisian
       tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk memaksimalkan
       pencapaian tujuan organisasi.
      Agenda aksi sumber daya manusia melalui pelaporan periodik dari manajer
       sumber daya manusia dan kepada manajer puncak perihal tugas–tugasnya.
      Implementasi agenda sumber daya manusia melalui pemberian tanggung jawab
       pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas staf sumber daya manusia.
      Evaluasi dan validasi aktivitas sumber daya manusia melaui pembelajaran para
       eksekutif sumber daya manusia untuk berperlaku seperti orang bisnis.

   Berdasarkan pada empat faktor customerzation di atas maka organisasi akan dapat
melakukan repositioning divisi sumber daya manusia yang meliputi peran baru,
kompentensi baru, hubungan baru, cara berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan
manajer sumber daya manusia (Dyer et al. 1988)

Pencapaian Peran Strategy Sumber daya Manusia

   Peran strategis sumber daya manusia sebagai outcome proses repositioning
diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan strategy bisnis
(Evans, 1986; Napier, 1993). Hal ini berarti pencapaian peran strategy sumber daya
manusia sudah selayaknya dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia dan
perilaku sumber daya manusia (Stahl et al.1992)

Tabel 5. Beberapa kategory Peran Departemen SDM yang strategis


Elemen        Deskripsi
Connecting    Lingking the HR role to the business role
role
              Know the needs of the business, where its going, where it should be going
              and helping to get there

              Increase involvement in the key issues strategy direction




                                            8
Enabling role Customerization: viewing everbody whether internal or eksternal to the
              organization as a customer and their putting first
Monitoring    Using of computer tecnology and human resources information system
role
Adapting role Using of flexible role model to dilute the bureaucration


Sumber: diolah dari Schuller and Hauber, 1993; Torraco, 1995

   Sementara itu Schuller (1990) melihat berbagai macam peran baru sumber daya
manusia sebagai hasil proses repositioning seperti:

      Business person meliputi : praktisi sumber daya manusia, partisipasi dalam
       bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi sumber daya manusia
       dan fungsi lain.
      Shaper of change seperti: partisipasi tim atas perubahan, melakukan penelitian,
       dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
      Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,
       penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.
      Strategy formulator and implementor seperti: mengerti strategy bisnis, orientasi
       bisnis secara strategis.

   Ulrich (1991;1997 dan 1998) melihat kategorisasi peran strategis sumber daya
manusia sebagai berikut :

      Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategy. Artinya manajamen sumber
       daya manusia mampu untuk melakukan audit organisasional, menemukan metode
       pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas dalam penentuan
       skala dan pelaksanaan tindakan.
      Menjadi eksekutif administratif yang ahli. Artinya manajer sumber daya manusia
       tentunya bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrasi belaka tetapi juga
       terampil dalam pekerjaan manajerial yang menbutuhkan pengambilan keputusan
       yang tepat, cepat dan benar.



                                            9
      Menjadi eksekutif yang juara. Artinya mampu menjadi panutan bagi karyawan
       lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator jika karyawan lain mengalami
       kesulitan.
      Menjadi agen perubahan. Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan nilai
       tambah bagi kemajuan organisasi dalam mengantisipasi perubahan lingkungan
       bisnis yang terjadi di sekitarnya.(Corner & Ulrich, 1996)




MANAJAMEN           SUMBER        DAYA       MANUSIA       :   SEBUAH     TINJAUAN
KOMPRENHENSIF

   Tentu saja kompetensi manajerial tidak dapat datang begitu saja, melainkan harus
diciptakan terutama melalui pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien.
Pengelolaan yang dimaksud didasarkan pada tiga prinsip (Soejipto, 1996)

Prinsip yang pertama, pengelolaan sumber daya manusia baik sebuah pabrik yang
mneghasilkan keluaran – keluaran seragam (standar), seperti tata –cara, pedoman
pelaksanaan dan formulir yang berkaitan dengan pengelolaan SDM di perusahaan.

Prinsip kedua, pengelolaan yang memberikan kesempatan seluas – luasnya kepada
sumber daya manusia untuk berperan aktif di dalam perusahaan.

Prinsip terakhir, pengelolaan SDM yang mampu menumbuh kembangkan jiwa
intrapreneur didalam diri setiap individu di perusahaan.

Bidang- bidang Pekerjaan dalam manajmen Sumber Daya Manusia

Bidang pekerjaan pertama adlah perencanaan sumber daya manusia yang meliputi
kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia serta kegiatan
perancangan pekerja bagi SDM.




                                            10
Bidang kedua: Perolehan dan Penempatan Sumber Daya Manusia

   Bidang ini meliputi rekrutmen, seleksi dan penempatan. Rekrutmen pada dasarnya
merupakan aktivitas untuk mencari dan memperoleh pekerjaan yang terdapat didalam
perusahaan.

Bidang ketiga : Pengembangan Sumber Daya Manusia

   Bidang ini meliputi pengembangan karir ( penugasan) dan pengembagna kemampuan
kerja mereka. Untuk mempermudah penyusunannya, manjamen sumber daya manusia
dapat menggunakan dua macam jalur karir versi Heneman bersaudara (1994) pertama,
jalur karir tradisional di mana urut – urutannya merupakan kombinasi dari pergerakan
vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi) dan
horisontal (transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama)
kedua, jalur karir inovatif karena urut – urutannya merupakan kombinasi pergerakan
vertikal      ke       atas,       vertikal      kebawah        dan      horisontal.
 Ada banyak alternatif metode diklatyang tersedia. Secara umum metode- metode
tersebut dapat dikelompokan menjadi 3 bagian (Schuler & Jackson,1996)

      On the job training (OnJT) dimana sumber daya manusia peserta program diklat
       memperhatikan rekan sejawat mereka menyelesaikan suatu pekerjaan yang
       nantinya akan menjadi tanggung jawab mereka dan kemudia kesempatan untuk
       melakukannya sendiri di bawah bimbingan rekan sejawat tadi.
      On-site tarining (OST). OST merupakan alternatif bagi OnJT karena OST
       dilaksanakan setelah jam kerja dengan tetap mempertahnkan situasi kerja yang
       sesungguhnya.
      Off job tarining (OfJT) yang dapat menjadi alternatif apabila OnJT dan OST
       tidak memungkinkan atau memang tidakdiperlukan




                                         11
          Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Tinjauan
                                 Komprehensif


Pendahuluan
       Dalam menghadapi arus globalisasi, sumber daya manusia (SDM) memegang
peranan yang sangat penting dalam aktivitas atau kegiatan perusahaan. Berhasil atau
tidaknya suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya sangat
tergantung kepada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan) dalam menjalankan
tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu
memikirkan bagaimana cara yang dapat dilakukan untuk mengembangkan sumber daya
manusia agar dapat mendorong kemajuan bagi perusahaan dan bagaimana caranya agar
karyawan tersebut memiliki produktivitas yang tinggi, yang tentunya pimpinan
perusahaan perlu membuat suatu perancangan sistem yaitu tentang penilaian kinerja
dengan balas jasa.
       Pada dasarnya perancangan sistem penilaian kinerja merupakan perancangan
suatu sistem formal dan tersetruktur untuk mengukur dan mengevaluasi tidak hanya hasil
kerja tetapi juga sikap, perilaku, pengetahuan, dan keterampilan atau keahlian kerja
SDM.
       Sementara itu, perancangan sistem balas jasa adalah perancangan suatu sistem
untuk memberikan imbalan kepada sumber daya manusia atas apa-apa yang mereka
lakukan demi keberhasilan perusahaan. Imbalan biasanya diberikan berdasarkan kinerja
mereka di mana besar kecilnya imbalan berhubungan dengan tinggi rendahnya kinerja.




Pembahasan
   Perancangan Sistem Pemberian Penghargaan Kepada Sumber Daya Manusia
   a. Perancangan sistem penilaian kerja
              Pada umumnya, perusahaan menggunakan sistem penilaian kinerja untuk
       memberikan umpan balik kepada SDM, misalnya untuk kepentingan administrasi



                                           12
penggajian, mengidentifikasi keistimewaan dan kelemahan SDM serta untuk
dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan-keputusan pengelolaan
SDM.
       Sistem penilaian kinerja merupakan alat terkendali supaya segala hal yang
dikerjakan oleh sumber daya manusia sesuai dengan keinginan perusahaan
(Eisenhardt, 1989). Terdapat empat tahap proses perancangan sistem penilaian
kinerja.   Pertama, menentukan hal-hal yang akan dinilai (kriteria penilaian).
Schuler dan Jackson (1996, h. 350-351) menyebutkan tiga macam kriteria yang
dapat digunakan, yaitu:
1. Trait-based criteria, mengukur dan mengevaluasi hal-hal yang dikerjakan
   oleh SDM.         Kriteria ini bermanfaat untuk menilai pengetahuan dan
   keterampilan atauh keahlian SDM.
2. Behavior-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi sikap dan perilaku
   kerja SDM.
3. Outcome-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi hasil kerja SDM.
   Tahap kedua adalah menentukan kapan menilainya (siklus penilaian). Tahap
   ketiga adalah menentukan siapa saja yang akan menilai. Schuler dan Jackson
   (1996) memberikan enam alternatif alternatif penilaian yang mungkin untuk
   dikombinasikan satu sama lain:
       1. Atasan langsung
       2. Menilai sendiri (self appraisal)
       3. Rekan-rekan kerja
       4. Para anak buah yang cukup efektif khususnya untuk menilai aspek
           kepemimpinan kerja
       5. Para pelanggan
       6. Komputer
       Tahap keempat adalah menentukan bagaimana menilainya (metode
       penilaian).




                                    13
b. Perancangan sistem balas jasa
   Balas jasa dapat dikatakan sebagai fungsi manajemen yang cukup sulit, sebab
kegiatan ini merupakan salah satu tugas yang cukup kompleks dan merupakan salah
satu aspek yang paling berarti bagi karyawan dan juga perusahaan.
   Balas jasa dapat dilakukan oleh perusahaan dalam bentuk finansial maupun non
finansial. Sistem balas jasa yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
   Bagi perusahaan balas jasa memiliki arti penting karena balas jasa mencerminkan
upaya perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan
karyawan. Balas jasa yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi
kerja, dan kepuasan kerja karyawan bahkan dapat menyebabkan karyawan yang
potensial ke luar dari perusahaan. Kompensasi atau balas jasa merupakan semua
bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari
pekerjaan mereka (Garry Desseler, 2007).
   Balas jasa biasanya diberikan berdasarkan kinerja mereka di mana besar kecilnya
balas jasa berhubungan dengan tinggi rendahnya kinerja. Balas jasa dapat ditetapkan
berdasarkan hal-hal berikut ini yaitu:
1. Waktu kerja (Time-based pay)
2. Kompetensi (Competency – based atau skill-based pay)
3. Senioritas (Seniority-based pay)
4. Berat ringannya pekerjaan (job-based pay)
   Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian balas jasa bertujuan untuk:
a. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
   Sistem balas jasa yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan
   qualified dan sebaliknya sistem balas jasa yang buruk dapat mengakibatkan ke
   luarnya karyawan yang qualified.
b. Menjamin keadilan
   Perusahaan memberikan balas jasa yang sesuai untuk hasil karya atau prestasi
   kerja yang diberikan pada perusahaan.



                                         14
c. Menghargai perilaku yang diinginkan
   Bila karyawan berprilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan maka
   penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang
   berperilaku kurang sesuai dengan harapan perusahaan.
   Berdasarkan uraian di atas, tujuan sistem balas jasa secara umum adalah ntuk
   menarik, mempertahankan, dan memotivasi sumber daya manusia berkualitas
   dapat tercapai.




                                     15
     Strategi Terintegrasi Dalam Perencanaan Sumber Daya
                              Manusia yang Efektif


   Pendahuluan
   Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses manajemen dalam
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan
di masa depan. Sedangkan strategi sumber daya manusia adalah seperangkat proses-
proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan
manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia
(people-related business issue).


Konsep dan strategi perencanaan SDM
   Tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang
tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus
disesuaikan dengan rencana organisasi.
   Perencanaan sumber daya manusia yang terintegrasi dengan strategi bisnis dan
operasional diperlukan dalam kondisi persaingan yang semakin ketat.     Menurut
Manzini (1996) untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber daya
manusia yang efektif maka terdapat tiga perencanaan yang saling terkait dan
merupakan satu kesatuan sistem perencanaan tunggal. Pertama, strategic planning
yang bertujuan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi dalam lingkungan
persaingan, kedua, operational planning, yang menunjukan demand terhadap SDM,
dan ketiga, human resource planning, yang digunakan untuk memprediksi kualitas
dan uantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan jangka
panjang yang menggabungkan program pengembangan dan kebijaksnaan SDM.


Dari perencanaan suksesi menuju manajemen suksesi
   Perencanaan sumber daya manusia jangka panjang dapat diimplementasikan
melalui penerapan succession plans. Perencanaan suksesi dapat dijadikan sebagai



                                         16
   sebuah alat untuk mem-forecast pemimpin di masa depan, sehingga perencanaan
   suksesi adalah untuk merencanakan rangkaian perpindahan personi dalam organisasi
   agar dapat menghasilkan kandidat pada posisi kunci yang dibutuhkan.
   Generasi Masa Depan: dari perencanaan suksesi menuju manajemen suksesi
Dimensi                      Perencanaan suksesi          Manajemen sukses
Lingkungan bisnis            Stabilitas                   Perubahan dengan cepat
Orientasi korporasi          Deliberate ---) Terencana    Opportunistic
Keluaran                     Sesaat                       Dinamis/terus berlanjut
Strategi penempatan          Terpecah                     Kader/kelompok
Fokus organisasional         Individu                     Tim
Kriteria penilaian           Deskripsi menurut posisi     Pola pemimpin
Penilaian                    Dari atas/boss               360 derajat
Komunikasi                   Tertutup                     Terbuka
Locus of responsibiliti      Korporasi                    Bersama
Pemilihan kelompok           Internal                     Eksternal dan Internal
Kriteria pemilihan           Keterampilan            dan Kompetensi dan jaringan
                             pengalaman                   kerja
Sumber: Leidman, Bruer&Maki, 1996, Succesion Management: the next generation of
succession planning human resource planning.




                                          17
Kesimpulan
       Pada awalnya sumber daya manusia difokuskan pada perencanaan kebutuhan
sumber daya manusia di masa depan, kemudian berkembang pada pengumpulan data
untuk mengevaluasi keefektifan progra yang sedang berjalan dan memberikan informasi
kepada perencana untuk pemenuhan kebutuhan revisi peramalan dan program saat
diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi
tertentu agar tujuan utama perencanaan yaitu memfasilitasi keefektifan organisasi dapat
tercapai.
       Dalam perkembangannya, perencanaan suksesi dirasakan sudah tidak sesuai lagi
karena banyak terjadi gap antara kebutuhan dengan hasil yang ingin dicapai. Oleh sebab
itu, diperlukan alat baru yang mampu menyampaikan kebutuhan organisasi dalam
melaksanakan suksesi. Model baru yang mampu menggantikan peranan perencanaan
suksesi adalah manajemen suksesi, sehingga diperlukan revisi bagi pembaharuan
pelaksanaan suksesi yang didasarkan pada manajemen suksesi.




                                          18
Daftar Pustaka
   A. Usmara, 2007. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi
       ke dua. Amara books. Yogyakarta
   Garry Dessler, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kesepuluh
   Jilid dua. PT Indeks. Jakarta




                                   19

								
To top