KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN

Document Sample
KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN Powered By Docstoc
					                                                                                         1

                KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN

Manajemen membutuhkan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan mereka. Sistem
informasi mempunyai peranan yang penting dalam menyediakan inf untuk manajemen setiap
tingkatan. Tiap2 kegiatan dan keputusan manajemen yg berbeda membutuhkan informasi
yang berbeda. Oleh kana itu untk dpt menyediakan informasi yg relevan dan berguna bagi
manajemen, maka pengembang system informasi hrs memahami terlebih dahulu kegiatan
yang dilakukan oleh manajemen dan tipe keputusannya.


   A. TIPE KEGIATAN MANAJEMEN
   Kegiatan manajemen dihubungkan dengan tingkatannya didalam organisasi dibagi
   menjadi 3 bagian :

          1. Perencanaan strategic : merupakan kegiatan manajemen tingkat atas, sebagai
             proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penerapan tujuan organisasi, dan
             penentuan strategi-strategi.
             = Proses evaluasi lingkungan luar organisasi : Lingkungan luar dapat
             mempengaruhi jalannya organisasi, oleh karena itu manajemen tingkat atas
             hrs pandai mengevaluasinya, hrs dpt bereaksi thd kesempatan2 yg diberikan
             oleh lingkungan luar, misal produk baru, pasar baru. Selain itu manajemen
             tingkat atas hrs tanggap terhadap tekanan2 dari lingkungan luar yg merugikan
             organisasi dan sedapat mungkin mengubah tekanan menjadi kesempatan.
             = Penetapan tujuan adalah apa yg igin dicapai oleh organisasi berdasarkan visi
             yg dimiliki oleh manajemen. Misalnya tujuan perusahaan adalah dlm waktu 5
             thn menjadi penjual terbesar didalam industri dgn menguasai 60% pasar.
             = Penentuan strategi : Manajemen tkt atas menentukan tindakan2 yg hrs
             dilakukan oleh organisasi dengan maksud untk mencapai tujuan2nya. Dengan
             strategi semua kemampuan yg berupa sumberdaya2 dikerahkan supaya
             tujuan organisasi dapat diraih.

          2. Pengendalian manajemen : system untuk meyakinkan bahwa organisasi telah
             menjalankan strategi yg sudah ditetapkan secara efektif dan efisien. Ini
             merupakan tingkatan taktik(tactical Level), yaitu bagaimana manajemen
             tingkat menengah menjalankan taktik supaya perencanaan strategi dapat
             dilakukan dengan berhasil. Taktik yg dijalankan biasanya bersifat jangka
             pendek ± 1 thn.
             Proses pengendalian manajemen terdiri dari : pembuatan program kerja,
             penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, pelaporan dan analisis.

          3. Pengendalian operasi : Sistem untuk meyakinkan bahwa tiap-tiap tugas
             tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini merupakan
             penerapan     program    yang   telah   ditetapkan    di    pengendalian
             manajemen.Pengendalian operasi dilakukan dibawah pedoman proses
             pengendalian manajemen dan difokuskan pada tugas2 tingkat bawah.

   B. TIPE KEPUTUSAN MANAJEMEN
                                                                                   2

   Pengambilan keputusan ( Decision making) : adalah tindakan manajemen dalam
   pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.
   Keputusan dibagi dalam 3 tipe :
      1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang2 dan
          rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan
          terutama pd manjemen tkt bawah. Co:/ keputusan pemesanan barang,
          keputusan penagihan piutang,dll.

       2. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yg
          sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk
          terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan
          perhitungan2 serta analisis yg terperinci. Co:/ Keputusan membeli sistem
          komputer yg lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.

       3. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi
          berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen
          tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk
          mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari
          lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yg sangat penting
          didalam pengambilan keputusan tdk terstruktur. Keputusan untuk bergabung
          dengan perusahaan lain adalah contoh keputusan tdk terstruktur yg jarang
          terjadi.

C. TIPE INFORMASI
   Sistem informasi sekarang peranannya tdk hanya sebagai pengumpul data dan
   mengolahnya menjadi informasi berupa laporan2 keuangan saja, tetapi mempunyai
   peranan yg lebih penting di dalam menyediakan informasi bagi manajemen untuk
   fungsi2 perencanaan, alokasi2 sumber daya, pengukuran dan pengendalian. Laporan2
   dari sistem informasi memberikan informasi kepada manajemen mengenai
   permasalahan2 yg terjadi didalam organisasi untuk menjadi bukti yg berguna didalam
   menentukan tindakan yg diambil. Sistem informasi menyediakan 3 macam tipe
   informasi :
       1. Informasi pengumpulan data (Scorekeeping information) : informasi yang
           berupa akumulasi atau pengumpulan data untuk menjawab pertanyaan.
           Berguna bagi manajer bawah untuk mengevaluasi kinerja personil-
           personilnya.
       2. Informasi Pengarahan perhatian (attention directing information) : membantu
           manajemen memusatkan perhatian pada masalah-masalah yg menyimpang,
           ketidakberesan. Informasi ini membantu manajemen menengah untuk
           melihat penyimpangan2 yg terjadi.
       3. Informasi Pemecahan masalah (Problem Solving information) : informasi
           untuk membantu para manajer atas mengambil keputusan memecahkan
           permasalahan yang dihadapinya. Problem solving biasanya dihubungkan dgn
           keputusan yg tidak berulang-ulang serta situasi yg membutuhkan analisis yg
           dilakukan oleh manajemen tingkat atas.

D. KARAKTERISTIK INFORMASI
                                                                                         3

   Untuk mendukung keputusan yang akan dilakukan oleh manajemen, maka
   manajemen membutuhkan informasi yg berguna. Untuk tiap2 tingkatan manajemen
   dengan kegiatan yg berbeda-beda, dibutuhkan informasi yg berbeda-beda pula,
   karakteristik informasi ini antara lain :
       1. Kepadatan Informasi : untuk manajemen tingkat bawah, karakteristik
          informasinya adalah terperinci(detail) dan kurang padat, krn terutama
          digunakan untuk pengendalian operasi. Sedang untuk manajemen yg lebih
          tinggi tingkatannya, mempunyai karakteristik informasi yg semakin
          tersaring(terfilter), lebih ringkas dan padat.

       2. Luas Informasi : manjemen bawah karakteristik inf. Adalah terfokus pada
          suatu masalah tertentu, krn digunakan oleh manajer bawah yg mempunyai
          tugas yg khusus. Untuk manajer tingkat tinggi, karakteristik inf yg semakin
          luas, karena manajemen atas berhubungan dengan masalah yg luas.

       3. Frekuensi informasi : Manajemen tingkat bawah frekuensi inf yg diterimanya
          adalah rutin, krn digunakan oleh manajer bawah yg mempunyai tugas yg
          terstruktur dgn pola yg berulang2 dari waktu ke waktu. Manajem tingkat
          tinggi, frekuensi informasinya adalah tidak rutin atau adhoc (mendadak), krn
          manajemen atas berhubungan dengan pengambilan keputusan tdk terstruktur
          yg pola dan waktunya tdk jelas.
       4. Waktu Informasi : Manajemen tingkat bawah, inf yg dibutuhkan adalah if
          historis, krn digunakan oleh manajer bawah di dalam pengendalian operasi yg
          memeriksa tugas2 rutin yg sudah terjadi. Untuk manajemen tingkat tinggi,
          waktu inf lebih ke masa depan berupa inf prediksi krn digunakan untuk
          pengambilan keputusan strategik yg menyangkut nilai masa depan.

       5. Akses Informasi : Level bawah membutuhkan inf yg periodenya berulang2,
          sehingga dapat disediakan oleh bagian sistem inf yg memberikan dalam
          bentuk laporan periodik. Dengan demikian akses inf tdk dapat secara on line,
          tetapi dapat secara off line. Sebaliknya untuk level lebib tinggi, periode inf yg
          dibutuhkan tdk jelas, sehingga manajer2 tingkat atas perlu disediakan akses
          on line untuk mengambil inf kapan pun mereka membutuhkan.

       6. Sumber Informasi : Karena manajemen tingkat bawah lebih berfokus pd
          pengendalian internal perusahaan, maka manajer2 tingkat bawah lebih
          membutuhkan inf dgn data yg bersumber dari internal perusahaan sendiri,
          tetapi manajer tingkat atas lebih berorientasi pada masalah perencanaan
          strategik yg berhubungan dengan lingkungan luar perusahaan, shg
          membutuhkan inf dgn data yg bersumber pd eksternal perusahaan.

E. PERAN MANAJEMEN, menurut Henry Mintzberg
      1. Peran Interpersonal : peran hubungan personal dapat terdiri dari : = figur
         kepala (figur head) : manajer mewakili organisasi
                   untuk kegiatan2 diluar organisasi.
                 =pemimpin(leader) : manajer mengkoordinasi, mengendalikan,
                 memotivasi, dan mendukung bawahan-
                 bawahannya.
                                                                                             4

                      = penghubung (liaison) : manajer menghubungkan
                       personal2 di semua tingkatan manajemen.

           2. Peran Informational : peran dari manajer sebagai pusat syaraf (nerve center)
              organisasi untuk menerima informasi yg paling mutakhir dan sebagai
              penyebar ( disseminator) informasi keseluruh personal di organisasi. Peran
              informasi lainnya adalah manajer sebagai juru bicara (spokesman) untuk
              menjawab pertanyaan2 tentang informasi yg dimilikinya.

           3. Peran decisional : yang dilakukan oleh manajer adalah sebagai entreprenuer,
              sebagai orang yg menangani gangguan, sebagai orang yg mengalokasikan
              sumber2 dayaorganisasi, dan sebagai negosiator jika terjadi konflik di dalam
              organisasi.

   F. TAHAPAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
      Simon (1960) memperkenalkan empat aktivitas dalam proses pengambilan keputusan
      :
         1. Intelligence : Pengumpulan informasi untuk mengidentifikasikan
             permasalahan.
         2. Design : Tahap perancangan solusi dalam bentuk alternatif2 pemecahan
             masalah.
         3. Choice : Tahap memilih dari solusi dari alternatif2 yg disediakan.
         4. Implementation : Tahap melaksanakan keputusan dan melaporkan hasilnya.



PEMBUATAN KEPUTUSAN MANAJEMEN
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
         Pengambilan keputusan selalu berkaitan dengan ketidakpastian dari hasil keputusan
yang
diambil. Untuk mengurangi faktor ketidakpastian tersebut, keputusan membutuhkan informasi
yang
sahih mengenai kondisi yang telah, dan mungkin akan terjadi, kemudian mengolah informasi
tersebut
menjadi beberapa alternatif pemecahan masalah sebagai bahan pertimbangannya dalam
memutuskan langkah yang akan dilaksanakannya, sehingga keputusan yang diambil diharapkan
dapat memberikan keuntungan yang maksimal. Karena itulah dikembangkan dan digunakan
Decision
Support System (DSS) untuk membantu seseorang dalam meningkatkan kinerjanya dalam
pengambilan keputusan
1.2 Masalah atau Topik Bahasan
1. Apakah yang dimaksud Decision Support System (DSS) dan Group Decision Support System
(GDSS) ?
2. Apa sajakah komponen dari DSS dan GDSS ?
3. Bagaimana DSS dan GDSS meningkatkan pengambilan keputusan ?
4. Bagaimana Eksekutif (pemimpin) mendukung keputusan ?
                                                                                           5

1.2 Tujuan Penulisan Makalah
    Makalah ini dimaksudkan untuk membahas mengenai pembuatan keputusan manajemen
yang
dibantu oleh decision Support System(DSS) dan GroupDecisin Support System (GDSS).2.
PEMBAHASAN
2.1. Pengambilan Keputusan
Menurut Herbert A. Simon, ahli manajemen pemenang Nobel dari Carnegie-Mellon
University, keputusan berada pada suatu rangkaian kesatuan (continuum) dengan
keputusan terprogram pada satu ujungnya dan keputusan tak terprogram pada ujung
yang lain.
Keputusan terprogram bersifat berulang dan rutin, sampai pada batas hingga suatu
prosedur pasti telah dibuat untuk menanganinya sehingga keputusan tersebut tidak perlu
diperlakukan de novo (sebagai sesuatu yang baru tiap kali terjadi).
Sedangkan keputusan tak terprogram bersifat baru, tidak terstruktur, dan jarang
konsekuen. Tidak ada metode yang pasti untuk menangani masalah ini karena belum
begitu penting sebelumnya atau karena sifat dan struktur persisnya tidak terlihat atau
rumit, atau karena begitu penting sehingga memerlukan perlakuan yang sangat khusus”.
Baru pada tahun 1971, istilah DSS diciptakan oleh G. Anthony Gorry dan Michael S.
Scott Morton, keduanya professor MIT. Mereka merasa perlunya suatu kerangka kerja
untuk mengarahkan aplikasi computer kepada pengambilan keputusan manajemen dan
mengembangkan apa yang telah dikenal sebagai Gorry and Scott Morton Grid. Matriks
(grid) ini, digambarkan pada gambar dibawah ini, didasarkan pada konsep Simon
mengenai keputusan terprogram dan tak terprogram serta tingkat-tingkat manajemen
Robert N. Anthony.Kerangka Kerja Decision Support (DS)
2.2. Decision Support System (DSS).
Definisi awalnya adalah suatu sistem yang ditujukan untuk mendukung manajemen
pengambilan keputusan.
Sistem berbasis model yang terdiri dari prosedur-prosedur dalam pemrosesan data dan
pertimbangannya untuk membantu manajer dalam mengambil keputusan. Agar berhasil
mencapai tujuannya maka sistem tersebut harus: (1) sederhana, (2) robust, (3) mudah
untuk dikontrol, (4) mudah beradaptasi, (5) lengkap pada hal-hal penting, (6) mudah
berkomunikasi dengannya. Secara implisit juga berarti bahwa sistem ini harus berbasis
komputer dan digunakan sebagai tambahan dari kemampuan penyelesaian masalah dari
seseorang.
Finlay (1994) and others define a DSS rather broadly as "a computer-based system
that aids the process of decision making.”
Turban (1995) defines it more specifically as "an interactive, flexible, and adaptable
computer-based information system, especially developed for supporting the solution of a
non-structured management problem for improved decision making. It utilizes data,
provides an easy-to-use interface,and allows for the decision maker's own insights."
For Keen and Scott Morton (1978),a DSS couples the intellectual resources of
individuals with the capabilities of the computer to improve the quality of decisions
("DSS are computer-based support for management decision makers who are dealing with
semi-structured problems").
For Sprague and Carlson (1982), DSS are "interactive computer-based systems that
help decision makers utilize data and models to solve unstructured problems."
Sprague dan Carlson mendefinisikan DSS dengan cukup baik, sebagai sistem yang
memiliki lima karakteristik utama (Sprague et.al., 1993):
                                                                                         6

1) Sistem yang berbasis komputer;
2) Dipergunakan untuk membantu para pengambil keputusan;3) Untuk memecahkan masalah-
masalah rumit yang “mustahil” dilakukan dengan
kalkulasi manual;
4) Melalui cara simulasi yang interaktif;
5) Dimana data dan model analisis sebagai komponen utama.
Karakteristik 4 dan 5 merupakan fasilitas baru yang ditawarkan oleh DSS belakangan
ini sesuai dengan perkembangan terakhir kemajuan perangkat komputer.
Langkah-langkah Pengambilan Keputusan meliputi fase-fase :
Intelligence = kegiatan untuk mengenali masalah, kebutuhan atau kesempatan
Design = cara-cara untuk memecahkan masalah / memenuhi kebutuhan
Choice = memilih alternatif keputusan yang terbaik
Implementasi yang disertai dengan pengawasan dan koreksi yang diperlukan .
2.2.1. Tujuan DSS
Perintis DSS yang lain di MIT, Peter G. W. Keen, bekerja sama dengan Scoot Morton
untuk mendefinisikan tiga tujuan yang harus dicapai DSS. Mereka percaya bahwa DSS
harus:
• Membantu manajer membuat keputusan untuk memecahkan masalah semi-terstruktur.
• Mendukung penilaian manajer bukan mencoba menggantikannya.
• Meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan manajer daripada efisiensinya.
Tujuan-tujuan ini berhubungan dengan tiga prinsip dasar dari konsep DSS – struktur
masalah, dukungan keputusan, dan efektivitas keputusan.
Mengapa menggunakan DSS?
• Perusahaan beroperasi pada ekonomi yang tak stabil.
• Perusahaan dihadapkan pada kompetisi dalam dan luar negeri yang meningkat.
• Perusahaan menghadapi peningkatan kesulitan dalam hal melacak jumlah operasioperasi
bisnis.
Sistem komputer perusahaan tak mendukung peningkatan tujuan perusahaan dalam hal
efisiensi, profitabilitas, dan mencari jalan masuk di pasar yang benar-benar
menguntungkan.
2.2.2.Karakteristik DSS:
• Kajiannya ada pada keputusan-keputusan dimana ada struktur yang cukup untuk
komputer dan alat bantu analitis yang memiliki nilai tersendiri, tetapi tetap pertimbangan
manajer memiliki esensi utama. • Hasil utamanya adalah dalam peningkatan jangkauan dan
kemampuan dari proses
pengambilan keputusan para manajer untuk membantu mereka meningkatkan
efektivitasnya.
• Relevansinya untuk manajer adalah dalam pembuatan tool pendukung, di bawah
pengawasan mereka, yang tak dimaksudkan untuk mengotomatiskan proses pengambilan
keputusan, tujuan sistem, atau solusi tertentu.
2.2.3. Karakteristik dan Kemampuan DSS
1. DSS menyediakan dukungan bagi pengambil keputusan utamanya pada situasi semi
terstruktur dan tak terstruktur dengan memadukan pertimbangan manusia dan informasi
terkomputerisasi.
2. Dukungan disediakan untuk berbagai level manajerial yang berbeda, mulai dari
pimpinan puncak sampai manajer lapangan.
3. Dukungan disediakan bagi individu dan juga bagi group. berbagai masalah
organisasional melibatkan pengambilan keputusan dari orang dalam group. Untuk
                                                                                           7

masalah yang strukturnya lebih sedikit seringkali hanya membutuhkan keterlibatan
beberapa individu dari departemen dan level organisasi yang berbeda.
4. DSS menyediakan dukungan ke berbagai keputusan yang berurutan atau saling
berkaitan.
5. DSS mendukung berbagai fase proses pengambilan keputusan: intelligence, design,
choice dan implementation. 6. DSS mendukung berbagai proses pengambilan keputusan dan
style yang berbedabeda; ada kesesuaian diantara DSS dan atribut pengambil keputusan individu
(contohnya
vocabulary dan style keputusan).
7. DSS selalu bisa beradaptasi sepanjang masa. Pengambil keputusan harus reaktif,
mampu mengatasi perubahan kondisi secepatnya dan beradaptasi untuk membuat DSS
selalu bisa menangani perubahan ini. DSS adalah fleksibel, sehingga user dapat
menambahkan, menghapus, mengkombinasikan, mengubah, atau mengatur kembali
elemen-elemen dasar (menyediakan respon cepat pada situasi yang tak diharapkan).
Kemampuan ini memberikan analisis yang tepat waktu dan cepat setiap saat.
9. DSS mencoba untuk meningkatkan efektivitas dari pengambilan keputusan (akurasi,
jangka waktu, kualitas), lebih daripada efisiensi yang bisa diperoleh (biaya membuat
keputusan, termasuk biaya penggunaan komputer).
10.Pengambil keputusan memiliki kontrol menyeluruh terhadap semua langkah proses
pengambilan keputusan dalam menyelesaikan masalah. DSS secara khusus ditujukan
untuk mendukung dan tak menggantikan pengambil keputusan. Pengambil keputusan
dapat menindaklanjuti rekomendasi komputer sembarang waktu dalam proses dengan
tambahan pendapat pribadi atau pun tidak.
11.DSS mengarah pada pembelajaran, yaitu mengarah pada kebutuhan baru dan
penyempurnaan sistem, yang mengarah pada pembelajaran tambahan, dan begitu
selanjutnya dalam proses pengembangan dan peningkatan DSS secara berkelanjutan.
12.User/pengguna harus mampu menyusun sendiri sistem yang sederhana. Sistem yang
lebih besar dapat dibangun dalam organisasi user tadi dengan melibatkan sedikit saja
bantuan dari spesialis di bidang Information Systems (IS).
13.DSS biasanya mendayagunakan berbagai model (standar atau sesuai keinginan user)
dalam menganalisis berbagai keputusan. Kemampuan pemodelan ini menjadikan
percobaan yang dilakukan dapat dilakukan pada berbagai konfigurasi yang berbeda.
berbagai percobaan tersebut lebih lanjut akan memberikan pandangan dan pembelajaran
baru.
14. DSS dalam tingkat lanjut dilengkapi dengan komponen knowledge yang bisa
memberikan solusi yang efisien dan efektif dari berbagai masalah yang pelik.
2.2.4.Komponen DSS
1. Data Management. Termasuk database, yang mengandung data yang relevan untuk
berbagai situasi dan diatur oleh software yang disebut Database Management Systems
(DBMS).
2. Model Management. Melibatkan model finansial, statistikal, management science,
atau berbagai model kuantitatif lainnya, sehingga dapat memberikan ke sistem suatu
kemampuan analitis, dan manajemen software yang diperlukan.
3. Communication (dialog subsystem). User dapat berkomunikasi dan memberikan
perintah pada DSS melalui subsistem ini. Ini berarti menyediakan antarmuka.
4. Knowledge Management. Subsistem optional ini dapat mendukung subsistem lain
atau bertindak sebagai komponen yang berdiri sendiri. The Data Management Subsystem
Terdiri dari elemen-elemen:
                                                                                       8

• DSS database.
• Database management system.
• Data directory.
• Query facility.
The Model Management Subsystem
• Terdiri dari elemen-elemen:
• Model base.
• Model base management system.
• Modeling language.
• Model directory.
• Model execution, integration, and command.
The User Interface (Dialog) Subsystem
Dialog subsytem diatur oleh software yang disebut Dialog Generation and Management
System (DGMS). DGMS terdiri dari berbagai program yang mampu melakukan hal-hal
berikut ini:
• Berinteraksi dengan berbagai dialog style yang berbeda.
• Mendapatkan, menyimpan, dan menganalisis penggunaan dialog (tracking), yang
dapat digunakan untuk meningkatkan dialog system.
• Mengakomodasi user dengan berbagai peralatan input yang berbeda.
• Menghadirkan data dengan berbagai format dan peralatan output.
• Memberikan ke user kemampuan “help”, prompting, rutin diagnosis dan saran, atau
dukungan fleksibel lainnya.
• Menyediakan antarmuka user ke database dan model base.
• Membuat struktur data untuk menjelaskan output (output formatter).
• Menyimpan data input dan output.
• Menyediakan grafis berwarna, grafis tiga dimensi, dan data plotting.
• Memiliki windows yang memungkinkan berbagai fungsi ditampilkan bersamaan.
• Dapat mendukung komunikasi diantara user dan pembuat DSS. • Menyediakan training
dengan contoh-contoh (memandu user melalui input dan proses
pemodelan).
• Menyediakan fleksibelitas dan dapat beradaptasi sehingga DSS mampu untuk
mengakomodasi berbagai masalah dan teknologi yang berbeda.
The Knowledge Subsystem
• Lebih jauh, DSS yang lebih canggih dilengkapi dengan komponen yang disebut
dengan knowledge management. Komponen ini menyediakan kepakaran yang
diperlukan untuk menyelesaikan berbagai aspek dari suatu masalah dan/atau
menyediakan knowledge yang dapat meningkatkan operasi dari komponen DSS lainnya.
• Komponen knowledge management terdiri dari satu atau beberapa ES. Seperti halnya
data dan model management, pada software knowledge management terdapat eksekusi
dan integrasi yang diperlukan dari ES.
• DSS yang mengikutsertakan komponen ini disebut sebagai suatu DSS yang cerdas
(intelligent DSS), DSS/ES, atau knowledge-based DSS.
User
• Orang yang berhadapan dengan masalah atau keputusan dimana DSS didesain untuk
mendukungnya disebut dengan user, manajer, atau pengambil keputusan.
• DSS memiliki 2 klas user: manajer dan staf spesialis. Staf spesialis ini misalnya,
analisis finansial, perencana produksi, periset pasar, dan sejumlah manajer lainnya.
• Mengetahui siapa yang akhirnya benar-benar menggunakan DSS ini adalah penting
                                                                                         9

dalam hal pendesainan suatu DSS. Secara umum, manajer mengharapkan sistem lebih
user-friendly daripada yang diharapkan oleh seorang staf spesialis. Staf spesialis
cenderung pada orientasi detil, dan mau menghadapi sistem yang kompleks dalam
pekerjaan sehari-hari mereka, juga mereka tertarik pada kemampuan komputasi DSS.
Dalam berbagai kasus staf analisis adalah perantara antara manajemen dan DSS.
2.2.5. Model
Model DSS terdiri dari:
1. Model matematika.
2. Database.
3. Perangkat lunak.
Perangkat lunak DSS sering disebut juga dengan DSS generator. DSS generator ini
berisi modul-modul untuk database, model dan dialog manajemen. Modul database ini
menyediakan beberapa hal, seperti: creation, interrogation dan maintenance untuk DSS
database. DSS database memiliki kemampuan untuk menemukan sistem database yang
telah disimpan. Sedangkan modul model digunakan untuk menyajikan kemampuan
membuat, menjaga dan memanipulasi ke dalam bentuk model matematika. Model dasar
ini menampilkan electronic spreadsheet. Model dialog digunakan untuk menarik
perhatian para pengguna untuk berhubungan langsung antara pengguna dengan
komputer dalam mencari solusi.
2.2.6. Cara penggunaan informasi dari DSS
Pada dasarnya dua pengguna informasi dari DSS oleh manajer, yaitu untuk
mendefinisikan masalah dan memecahkan masalah tersebut. Pendefinisian masalah adalah
usaha definisi dari pendekatan system. Ia juga berkaitan dengan fase intelegensi
yang dikemukakan oleh simon. Selanjutnya manjer menggunakan informasi untuk
memecahkan masalah yang telah diidentifikasi. Hal ini merupakan usaha pemecahan
menurut poendekatan sistim dan berkaitan denga fase disain dan pemilihan. Pada
umumnya, lapaoran berkala dan khusus digunakan terutama dalam usaha definisi, dan
simulasi dalam usaha pemecahan Laporan berkala dapat di rancang untuk
menidentifikasi masalah atau masalah yang kemungkinan besar akan muncul, manjer
juga melakukan query terhadap database untuk menemukan masalah atau mempelajari
lebih jauh lagi mengenai masalah yang telah di identifikasi. Simulasi dapat juga
membuka masalah yang tersembunyi, karena kelemahan cenderung akan kelihatan
menonjol ketika operasi perusahaan diubah secara matematis. Laporan berkala dan
khusus dapat juga membantu manajer untuk memecahkan masalah dengan cara
mengidentifikasi keputusan alternative, mengevaluasi dan memilih alternative tersebut,
dan memberikan informasi lanjutan.
2.2.7..Jenis-jenis DSS
Jenis-jenis DSS menurut tingkat kerumitan dan tingkat dukungan pemecahan
masalahnya menurut Steven L. Alter , 1976 adalah sebagai berikut:
• Mengambil elemen-elemen informasi.
• Menganalisis seluruh file.
• Menyiapkan laporan dari berbagai file.
• Memperkirakan dari akibat. Keputusan
• Mengusulkan. keputusan
• Membuat keputusan
2.2.8..Manfaat DSS
• DSS memperluas kemampuan pengambil keputusan dalam memproses data /
informasi bagi pemakainya.
                                                                                           10

• DSS membantu pengambil keputusan untuk memecahkan masalah terutama berbagai
masalah yang sangat kompleks dan tidak terstruktur.
• DSS dapat menghasilkan solusi dengan lebih cepat serta hasilnya dapat diandalkan.
• Walaupun suatu DSS, mungkin saja tidak mampu memecahkan masalah yang
dihadapi oleh pengambil keputusan, namun ia dapat menjadi stimulan bagi pengambil
keputusan dalam memahami persoalannya, karena mampu menyajikan berbagai
alternatif pemecahan.
2.2.9. Beberapa Keterbatasan DSS
• Ada beberapa kemampuan manajemen dan bakat manusia yang tidak dapat
dimodelkan, sehingga model yang ada dalam sistem tidak semuanya mencerminkan
persoalan sebenarnya.• Kemampuan suatu DSS terbatas pada perbendaharaan pengetahuan
yang dimilikinya
(pengetahuan dasar serta model dasar).
• Proses-proses yang dapat dilakukan DSS biasanya juga tergantung pada perangkat
lunak yang digunakan.
• DSS tidak memiliki kemampuan intuisi seperti yang dimiliki manusia. Sistem ini
dirancang hanyalah untuk membantu pengambil keputusan dalam melaksanakan
tugasnya.
2.3. System penunjang keputusan kelompok (GDSS)
adalah system berdasarkan komputer yang interaktif yang memudahkan pemecahan
atas masalah tak terstruktur oleh beberapa (set) pembuat keputusan yang bekerja sama
sebagai suatu kelompok. Komponen GDSS meliputi hardware, software, orang, dan
produser. Sifat yang penting dari suatu GDSS dapat disebutkan seperti berikut ini:
1. GDSS adalah system yang dirancang secara khusus, bukan menyerupai konfigurasi
dari komponen system yang sudah ada.
2. GDSS dirancang dengan tujuan untuk mendukung kelompok pembuat keputusan dalam
melakukan pekerjaan mereka.
3. GDSS mudah dipelajari dan mudah digunakan.
4. GDSS bisa bersifat “spesifik” (dirancang untuk satu jenis atau kelompok masalah) atau
bisa bersifat “umum” (dirancang untuk berbagai keputusan organisasional tingkat
kelompok).
5. GDSS berisi mekanisme built-in.
Definisi GDSS begitu luas dan, oleh karenanya, bisa berlaku atau diterapkan ke berbagai
Situasi keputusan kelompok, yang meliputi panel review, task force meeting
eksekutif/dewan, Pekerja jarak jauh, dan sebagainya. Aktifitas dasar yang terjadi di
kelompok manapun dan yang Memerlukan dukungan berdasarkan komputer adalah:
1. Pemanggilan informasi, melibatkan pemilihan nilai data dari database yang ada
maupun Pemanggilan informasi sederhana.
2. Pembagian informasi, maksudnya menampilkan data pada layar penampil agar bisa
dilihat Oleh semua kelompok.
3. Penggunaan informasi, mencakup aplikasi teknologi software, procedure, dan teknik
Pemecahan masalah kelompok untuk data.
2.3.1. Teknologi gdss
Dalam model yang di buat umum ini, kelompok pembuat keputusan mempunyai akses
ke base data, base model, dan software aplikasi GDSS selama waktu meeting yang
menetapkan suatu Keputusan. Namun demikian, komponen dasar dari segala GDSS
meliputi hardware, software, Orang-orang dan prosedur. Selanjutnya kita akan membahas
secara lebih rinci komponen tersebut.
                                                                                           11

HARDWARE
Tanpa memandang situasi keputusan spesifik, kelompok sebagai keseluruhan atau setiap
Anggota harus dapat mengakses prosesor komputer dan menampilkan informasi.
Keperluan (persyaratan) hardware minimal untuk system tersebut mencakup: peralatan
input/output, prosesor, Jalur komunikasi antara peralatan I/O dan prosesor, dan layer
penampil untuk umum atau monitor Perorangan guna menampilkan informasi kepada
kelompok.
SOFTWARE
Komponen software dari GDSS meliputi database, base model, program aplikasi khusus
yang akan digunakan oleh kelompok, dan interface pemakai fleksibel yang mudah digunakan.
Beberapa system GDSS yang sangan spesifik tidak memerlukan database;
misalnya, system yang Hanya mengumpulkan, mengorganisir, dan mengkominikasikan
opini anggota tentang suatu masalah.software GDSS bisa dan tidak bisa berinterface
dengan software DSS individual. Komponen teknologi GDSS yang paling khusus adalah
software aplikasi yang dikembangkan secara khusus yang mendukung kelompok dalam
proses keputusan. Fasilitas yang tepat dari software ini sangat bervariasi, namun
mencakup hal berikut ini:
FASILITAS DASAR
- Penciptaan teks dan file data, modifikasi, dan penyimpanan untuk anggota kelompok.
- Word processing untuk mengedit dan memformat teks.
- Fasilitas pembelanjaan untuk pemakai GDSS yang belum mampu.
- Fasilitas “help” on-line
- Worksheet, spreadsheet, decision trees, dan alat lain untuk menampilkan angka dan teks
secara grafis.
- Manajemen database yang state-of-the-art.
Fasilitas kelompok
- Peringkasan grafik dan bilangan dari gagasan dan pendapat anggota kelompok.
- Menu yang memberitahu (prompt) untuk memasukkan (input) teks, data, dan pendapat
oleh
  Anggota kelompok.
- Program untuk prosedur kelompok khusus.
- Metode penganalisaan interaksi kelompok sebelumnya dan keputusan.
- Transmisi teks dan data diantara anggota kelompok, diantara anggota kelompok dan
fasilitator, dan diantara anggota kelompok dan prosesor komputer sentral.
Orang-orang
Komponen “people” (orang_orang) dari GDSS meliputi anggota kelompok dan
“fasilitator kelompok” yang bertanggung jawab atas beroperasinya teknologi GDSS
dengan baik ketika ia sedang digunakan. Peranan fasilitator bersifat luwes.
Prosedur
Komponen terakhir dari GDSS adalah prosedur, yang bisa memudahkan operasi dan
Membuat penggunaan teknologi oleh anggota kelompok menjadi efektif. Dalam kasus
yang terakhir ini, GDSS bisa dirancang agar bisa mengakomodasi teknik pembuatan
keputusan kelompok spesifik, seperti teknik kelompok nominal.
Kategori gdss: 4 skenario
Kerangka penunjang keputusan kelompok ini memberi penekanan bahwa tujuan dan
konfigurasi dari suatu GDSS akan beragam atau bervariasi menurut durasi session
pembuat keputusan dan derajad kedekatan fisik dari anggota kelompok.
Skenario 1 Ruang Keputusan Skenario pertama sama dengan “Decision Room” (ruang
                                                                                          12

keputusan) menurut Gary (1981) dan bisa dianggap sebagai ekuivalen elektronik dengan
meeting tradisional. Organisasi menyusun atau menata suatu ruang (persis seperti
boardroom) yang berisi fasilitas khusus untuk mendukung pembuatan keputusan
kelompok. Dalam konfigurasi dari suatu GDSS yang sangat sederhana, hanya fasilitator
kelompok-lah yang berinteraksi secara langsung dengan komputer. Komunikasi bisa
ditrasmisikan secara verbal atau pengiriman pesan lewat komputer.
Skenario 2 Jaringan Keputusan Local GDSS bisa mempunyai konfigurasi yang agak
berbeda dalam setting, dimana sekelompok pembuat keputusan yang jumlahnya sudah
pasti, yang saling bekerja secara dekat, harus mengenai masalah tertentu secara teratur.
Setiap pembuat keputusan akan mempunyai sebuah workstation, atau sesuatu yang disebut
oleh Dickson (1983) sebagai “fasilitas penunjang manajerial”, yang ditempatkan
pada meja tulis atau meja kerjanya. Prosesor sentral akan menyimpan software GDSS
umum dan database, dan jaringan area local akan memberitahukan komunikasi anggota
ke anggota dan komunikasi anggota ke prosesor sentral. Cara atau pendekatan ini
menawarkan fleksibilitas yang lebih besar, dimana kendala one place/one-time dari
scenario 1 bisa dihilangkan. Ada kelemahan dengan cara ini, yaitu jarang sekali terjadi
komunikasi face-to face.
Skenario 3 Teleconferencing jenis GDSS ketiga ini diperlukan oleh kelompok yang
anggotanya tersebar secara geografis, namun mereka harus „berkumpul‟ untuk membuat
suatu keputusan. Dalam hal ini, dua ruang keputusan atau lebih disambungkan bersama
dengan fasilitas visual dan atau komunikasi. Dengan menggunakan teknologi
teleconferencing, meeting dapat dirancang sedemikian rupa sehingga pembuatan
keputusan bisa terjadi tanpa harus semua peserta berada di satu lokasi (atau di lokasi yang
sama). Teleconferencing digunakan untuk melengkapi komponen komunikasi dari GDSS.
Keuntungan yang kita dapatkan dari cara ini adalah berkurangnya biaya perjalanan dan
fleksibilitas dalam kaitannya dengan waktu dan durasi penyelenggaraan meeting.
Skenario 4 Pembuatan Keputusan Jarak Jauh skenario keempat ini belumlah umum
digunakan, namun kemungkinan penggunaannya di masa dating sangatlah besar. Disini,
ada komunikasi yang tak terintrupsi diantara “decision station” (stasiun keputusan) jarak
jauh (remote) dalam organisasi yang tersebar secara geografis, yang mempunyai kelompok
orang yang sudah pasti yang harus secara teratur membuat keputusan bersama.
Persoalan desain dan implementasi
Riset mengenai dinamika pembuat keputusan kelompok yang ada saat ini mempunyai
beberapa implikasi untuk desain dan penggunaan GDSS. Tiga implikasi desain yang berasal
dari literature dinamika kelompok akan dibahas pertamakali, kemudian akan dikemukakan
opsion atau pilihan implementasi yang bisa digunakan untuk GDSS.
Pertama, tujuan GDSS harus menjadi alat pendorong terjadinya partisipasi aktif dari semua
anggota kelompok. Kedua, diperlukan akomodasi khusus untuk kelompok yang sebalumnya
tidak memiliki pengalaman kerja bersama. Ketiga, suatu fasilitas yang berguna dari suatu
GDSS akan membantu manajemen tingkat tinggi dalam memilih orang-orang yang akan
dijadikan anggota kelompok untuk menangani masalah atau keputusan tertentu. Sebelum
system penunjang keputusan untuk kelompok bisa secara luas digunakan dan dimanfaatkan
oleh organisasi, diperlukan usaha pengembangan yang ekstensif. Kaitannya dengan instalasi,
ada tiga kemungkinan yang bisa kita pilih yaitu:
1. menginstal system secara permanent di tempat pemakai
2. menyewa system dengan dasar on-call dari vendor (menyewa system bila memerlukannya).
3. mengakses system jarak jauh dari tempat vendor.3.PENUTUP
Baik DSS maupun GDSS hanyalah sebuah sistem yang dibuat untuk lebih memudahkan
                                                                                                                     13

proses pengamblan keputusan bagi manajemen, namun tidak menggantikannya. Oleh karena
itu, manajemen perusahaanlah yang menentukan hasil akhir dari sebuah keputusan. Jadi,
sebuah perusahaan/organisasi tetaplah harus memilih orang-orang yang terbaik untuk duduk
di perusahaannya guna memutuskan yang terbaik bagi setiap kebijakan.
http://saifulrahman.lecture.ub.ac.id/files/2010/05/PEMBUATAN-KEPUTUSAN-MANAJEMEN.pdf


Manajemen Pengambilan Keputusan
Filed in: Artikel ManajemenAdd comments
Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentangmanagement skill,
strategi bisnis dan leadership skills, silakan KLIK DISINI.

Dalam mengambil keputusan, seringkali orang menerapkan gaya ter¬tentu lebih dominan
dibanding gaya lainnya atau berpindah-pindah dari satu gaya ke gaya lainnya. Jika gaya
pengambilan keputusan seseorang digambarkan pada sumbu Gambar 2, gaya campuran akan
berada di antara kedua gaya yang dipisahkannya.

Gaya campuran yang paling bisa diterima adalah gaya yang ada antara bagian yang fokus dan
bagian yang kompleks. Gaya yang bisa beradaptasi (Adaptable style) ini dekat dengan garis
pemisah dari kedua dimensi dan memiliki beberapa karakteristik dari keempat gaya yang
dominan itu sesuai dengan situasinya, akan tetapi tidak bereaksi seekstrim setiap gaya.

Gaya campuran lain yang umum adalah campuran antara Integrative style dan Hierarchic style.
Gaya ini menggunakan jumlah informasi yang maksimum, seperti karakteristik dasar kedua gaya
itu, tapi kemudian menghasilkan sejumlah alternatif seperti pada Integrative style dan juga tiba
pada satu solusi terbaik seperti yang diperoleh pada Hierarchic style. Gaya campuran ini adalah
gaya yang paling kompleks, dan oleh karenanya sering disebut Complex style.
http://rajapresentasi.com/2009/12/manajemen-pengambilan-keputusan/



PEMBAHASAN1 . D E F I N I S I P E M B U A T A N K E P U T U S A N , J E N I S -
J E N I S , T I N G K A T PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN MENGANALISIS
KEPUTUSANS a l a h s a t u k e g i a t a n m a n a j e m e n y a n g p e n t i n g a d a l a h m e
m a h a m i s i s t e m sepenuhnya untuk mengambil keputusan-
k e p u t u s a n y a n g t e p a t y a n g a k a n d a p a t memperbaiki hasil sistem keseluruhan
dalam batas-
batas tertentu. Dengan demikian p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n a d a l a h s u a t u p r o s e
s pemilihan dari berbagai alternatif baik kualitatif maupun kuantitatif u
n t u k m e n d a p a t s u a t u a l t e r n a t i f t e r b a i k g u n a menjawab masalah
atau menyelesaikan konflik (pertentangan). Proses penurunansuatu keputusan
mengandung empat unsur :(1) Model : Model menunjukkan gambaran suatu rnasalah
secara kuantitatif atau kualitatif .(2) Kriteria: Kriteria yang dirumuskan menunjukkan
tujuan dari
keputusany a n g d i a m t r i l . J i k a t e r d a p a t b e b e r a p a k r i t e r i a y a n g s a l i n g b e r t e
                                                                                                                         14

n t a n g a n , m a k a pengambilan keputusan harus melalui kompromi (misalnya menambah jasa
langganandan mengurangi persediaan, maka keputusan mana yang diambil perlu
kompromi).( 3 ) P e m b a t a s ; F a k t o r -
f a k t o r t a m b a h a n y a n g p e r l u d i p e r h a t i k a n d a l a m memecahkan masalah
pengambilan keputusan. Misalnya dana yang kurang
tersedia.(4) Optimalisasi: Apabila masalah keputusan telah diuraikan
dengan sejelas- jelasnya (model), maka manajer menentukan apa yang diperlukan
(kriteria) dan apayang diperbolehkan (pembatas). Pada keadaan ini pengambil
keputusan siap untuk memilih pemecahan yang terbaik atau yang optimum.Jenis-Jenis
Pengambilan KeputusanMasalah dan konflik terdapat di mana-mana. Beberapa di
antaranya
bersifats e d e r h a n a d a n d e t e r m i n i s t i k , s e d a n g k a n y a n g l a i n b e r s i f a t s a n g a t
 k o m p l e k s d a n probabilistik serta dapat menimbulkan pengaruh yang besar. Pengambilan
keputusand a p a t b e r s i f a t r u t i n d a n m e m i l i k i s t r u k t u r t e r t e n t u a t a u d a p a t j u
g a b e r s i f a t s a n g a t kompleks dan tidak berstruktur. Terdapat dua jenis pengambilan
keputusan, yaitu :(1 ) Pengambilan keputusan terprogram.(2) Pengambilan keputusan tidak
terprogram.Created by ZAKY ALKAZAR NASUTION



1. Pengambilan keputusan terprogram :Jenis pengambilan keputusan ini.mengandung suatu
respons otomatik terhadap kebijaksanaan-
kebijaksanaan yang telah ditetapkan sebelumnya.M a s a l a h y a n g b e r s i f a t p e n g u l
a n g a n d a n r u t i n d a p a t d i s e l e s a i k a n d e n g a n pengambilan keputusan jenis ini.
Tantangan yang besar bagi seorang analisa d a l a h m e n g e t a h u i j e n i s -
j e n i s k e p u t u s a n i n i d a n m e m b e r i k a n a t a u menyediakan metode-
metode untuk melaksanakan pengambilan keputusany a n g t e r p r o g r a m d i
m a n a s a j a . A g a r p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n h a r u s didefinisikan dan
dinyatakan secara jelas. Bila hal ini dapat
dilaksanakan, p e k e r j a a n s e l a n j u t n y a h a n y a l a h m e n g e m b a n g k a n s u a t u a l g o
r i t m a u n t u k membuat keputusan rutin dan otomatik.Dalam kebanyakan organisasi terdapat
kesempatan-kesempatan untuk melaksanakan pengambilan keputusan terprogram
karena banyak
keputusand i a m b i l s e s u a i d e n g a n p r o s e d u r p e l a k s a n a a n s t a n d a r y a n g s i f a t
nya rutin.Akibat pelaksanaan pengambilan keputusan yang terprogram in
i a d a l a h membebaskan manajemen untuk tugas-tugas yang lebih penting.2. Pengambilan
keputusan tidak terprogram:menunjukkan proses yang berhubungan dengan masalah'masalah
yangtidak jelas. Dengan kata lain, pengambilan keputusan jenis ini meliputi proses- proses
pengambilan keputusan untuk menjawab masalah-masalah yang kurangdapat didefinisikan.
Masalah-masalah ini umumnya bersifat kompleks, hanyasedikit parameter'parameter yang
diketahui dan kebanyakan parameter
yangd i k e t a h u i b e r s i f a t p r o b a b i l i s t i k . U n t u k m e n j a w a b m ' a s a l a h i n i d i p e r l
u k a n seluruh bakat dan keahlian dari pengambilan keputusan, ditambah dengan ba
ntuan sistem infofmasi. Hal ini dimaksudkan untuk mendapatkan
keputusant i d a k t e r p r o g r a m d e n g a n b a i k . P e r l u a s a n f a s i l i t a s ' f
a s i l i t a s p a b r i k , pengembangan produk baru, pengolahan dan pengiklanan ke
bijaksanaan-
kebijaksanaan, manajemen kepegawaian, dan perpaduan semuanya adalahcontoh
                                                                                                                     15

masalah-masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang
tidak terprogram. Sangat banyak waktu yang dikorbankan oleh pegawai-
pegawaitinggi pemerintahan, pemimpin-pemimpin perusahaan, administrator
sekolahd a n m a n a j e r o r g a n i s a s i l a i n n y a d a l a m m e n j a w a b m a s a l a h d a n m e n g
a t a s i Created by ZAKY ALKAZAR NASUTION

konflik. Ukuran keberhasilan mereka dapat dihubungkan secara langsungkepada
mutu informasi yang mendasari tugas ini.Pandangan terhadap pengambilan keputusan
adalah bahwa proses inimerupakan proses penggunaan informasi yang rasional,
bukan proses yangemosional, Dalam hal ini, kesukaran-kesukaran dalam pengambilan
keputusandapat dikaitkan kepada:(a) Informasi yang tidak cukup dan(b) Maksud dan tujuan
yang tidak dispesifikasikan secara jelas.Pengambil keputusan mempunyai suatu cara untuk
dapat memahami informasiyang menentukan efisiensi pengolahan informasinya.
Pengetahuan seseorang
yangl a l u d i g a b u n g k a n d e n g a n k e c a k a p a n n y a m e n g o l a h i n f o r m a s i a k a n m e
n e n t u k a n kesanggupannya untuk mengambil keputusan.Tingkat-Tingkat Pengambilan
KeputusanP e n g a m b i l a n k e p u t u s a n b e r k i s a r d a r i s a n g a t r u t i n d a n b a k u ( t e r
program)sampai kompleks (tidak dapat diprogram). Untuk maksud klasifi
k a s i , m a k a p a d a dasarnya ada tiga tingkat pengambilan keputusan.(1) Pengambilan
keputusan tingkat strategisPengambilan keputusan strategis dicirikan oleh sejumlah besar
ketidak pastiandan berorientasi ke masa depan. Keputusan-keputusan ini menetapkan rencana
jangka panjang yang akan mempengaruhi keseluruhan organisasi. Pengambilan kep
utusantingkat strategis misalnya perluasan pabrik, penentuan produksi, penggabu
ngan, penggolongan, pengeluaran modal dan sebagainya. Secara singkat dapat
dikatakan bahwa strategi yang diputuskan itu berhubungan dengan perencanaan jangka
panjangd a n m e l i p u t i p e n e n t u a n t u j u a n , p e n e n t u a n k e b i j a k s a n a a n , p e n g o r g
a n i s a s i a n , d a n pencapaian keberhasilan organisasi secara keseluruhan.(2) Pengambilan
keputusan tingkat taktis.Pengambilan keputusan taktis berhubungan dengan kegiatan
jangka pendek dan penentuan sumber daya untuk mencapai tujuan. Jenis pengambilan
keputusan irfi berhubungan dengan bidang-bidang seperti perumusan anggaran, analisis ariran
dana, p e n e n t u a n t a t a r u a n g p a b r i k , m a s a l a h k e p e g a w a i a n , p e r b a i k
a n p r o d u k s i s e r t a penelitian dan pengembangan. Bila pengambilan keputusan
strategis sebagian
besar mengandung kegiatan perencanaan yang menyeluruh, pengambilan keputusa
n taktisCreated by ZAKY ALKAZAR NASUTION
http://www.scribd.com/doc/12230747/Peran-Sistem-Informasi-Manajemen-Dalam-Pengambilan-
Keputusan-Organisasi


KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN
Saskia 6:46 PM
                                      PENDAHULUAN
          Di dalam suatu perusahaan bagian manajemen membutuhkan informasi sebagai dasar
          pengambilan keputusan mereka. Sitem informasi mempunyai peranan yang penting
          dalam menyediakan informasi untuk manajemen setiap tingkatan. Tiap-tiap kegiatan
          manajemen dan keputusan manajemen itu membutuhkan suatu informasi yang berbeda-
                                                                                              16


            beda pula. Oleh karena itu untuk dapat menyediakan informasi yang relevan dan berguna
            bagi manajemen, maka kita sebagai pengembang informasi harus terlebih dahulu
            memahami dan mengetahui kegiatan yang dilakukan oleh manajemen dalam setiap
            pengambilan keputusannya.
                          KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN
            Dalam pengambilan keputusan tiap manajemen memiliki tipe kegiatan masing-masing,
        kegiatan manajemen tersebut dihubungkan dengan tingkatannya didalam organisasi yang
        dibagi menjadi 3 bagian yaitu :
1. Perencanaan strategis
    Merupakan kegiatan manajemen yang tingkatannya paling atas, tujuannya sebagai
    proses evaluasi lingkungan diluar organisasi, penerapan tujuan-tujuan organisasi dan
    penentuan strategi-strategi yang ingin diambil oleh perusahaan.
2. Pengendalian manajemen
    Merupakan suatu system yang digunakan untuk meyakinkan bahwa organisasi telah
    menjalankan strategi yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. Tingkatan ini
    disebut juga tingkatan taktik (tactical level) yang artinya bagaimana manajemen
    tingkat menengah menjalankan taktik supaya perencanaan strategisnya berjalan
    dengan lancar. Taktik ini bersifat jangka pendek biasanya ± 1 tahun. Kegiatan yang
    dilakukan pada tingkatan ini terdiri dari : pembuatan program kerja, penyusunan
    anggaran, pelaksanaan dan pengukuran dan pelaporan dan analisis.
3. Pengendalian operasi
    Merupakan system untuk meyakinkan bahwa tiap tugas tertentu telah dilaksanakan
    secara efektif dan eifisien, ini merupakan penerapan program yang telah ditetapkan di
    pengendalian manajemen, kegiatan ini dilakukan dibawah proses pengendalian
    manajemen dan berfokus pada tugas-tugas tingkat bawah.
        Berikut adalah tipe pengambilan keputusan (decision making)
            Pengambilan keputusan adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk
        mencapai sasaran. Keputusan dibagi kedalam 3 tipe :
1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur
    Adalah keputusan yang berulang-ulang dan rutin, sehingga dapat deprogram.
    Keputusan ini terjadi pada manajemen tingkatan bawah. Contoh : keputusan
    pemesanan barang, keputuan penagihan piutang dll
2. Keputusan setengah terprogram/setengah terstruktur
    Adalah keputusan yang sebagian dapat deprogram, sebagian berulang dan rutin tetapi
    sebagian pula tidak terstruktur. Keputusan ini bersifat rumit dan membutuhkan
    analisis perhitungan yang terperinci misalkan keputusan alokasi dana dan promosi,
    atau dalam hal membeli system computer yang canggih
3. Keputusan tidak terprogram/tidak terstruktur
    Adalah keputusan yang tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi, keputusan
    ini terjadi pada tingkat atas. Pengambilan keputusan ini bersifat mudah karena
    informasi terdapat dari lingkungan luar tetapi tingkat resikonya sangat tinggi,
    dibutuhkan manajer dengan pengalaman yang baik, karena harus dapat dipertanggung
    jawabkan, misalkan keputusan untuk bargabung dengan perusahaan lain
        Peranan manajemen, menurut Henry Mintzberg ada 3 macam :
1. Peran interpersonal
                                                                                        17


    Yaitu peran hubungan personal dapat terdiri dari :
             - Head figure (figure kepala) yaitu manajer mewakili organisasi untuk kegiatan
                 diluar organisasi
             - Leader (pemimpin) yaitu manajer mengkoordinasi, mengendalikan,
                 memotivasi dan mendukung bawahan-bawahanyya
             - Liaison (penghubung) yaitu manajer menghubungkan personal-personal di
                 semua tingkatan manajemen
2. Peran informational
    Yaitu peran dari manajer sebagai pusat saraf (nerve center) organisasi untuk
    menerima informasi yang paling mutakhir dan sebagai penyebar informasi keseluruh
    personal di organisasi
3. Peran decisional
    Yaitu peran manajer sebagai entrepreneur, orang yang menangani gangguan,
    mengalokasikan sumber sumber daya organisasi, serta sebagai negosiator jika terjadi
    konflik di dalam organisasi
        Dan yang terakhir dari semua peranan yang harus dimiliki oleh manajemen maka
        manajer harus mengambil keputusan, menurut Simon (1960) ada beberapa tahap
        pengambilan keputusan, disebutkan olehnya proses pengambilan keputusan ada 4
        tahapan yakni :
1. Intelligence : pengumpulan informasi untuk mengindetifikasikan permasalahan
2. Design : tahap perancangan solusi dalam bentuk alternative pemecahan masalah
3. Choice : tahap memilih dari solusi dari alternative-alternativeyang disediakan
4. Implementation : tahap melaksanakan keputusan dan melaporkan hasilnya
        Dari semua materi yang saya tulis diatas saya dapat menarik kesimpulan bahwa
        peranan manajemen sangatlah penting khususnya dalam hal pengambilan
        keputusan, ini dikarenakan manajem-lah yang mampu bertanggung jawab atas
        pertanggung jawaban pada setiap keputusan-keputusan yang telah ditetapkan oleh
        perusahaan atau organisasi, agar perusahaan atau organisasi tersebut mampu
        menjalankan proses dan fungsinya sesuai dengan tujuan awal perusahaan itu
        didirikan.
                                           DAFTAR PUSTAKA
        Materi kelas 2KA10 ( fotokopian ) dosen Sistem Informasi Manajemen
        E.S. Margianti, Suryadi HS. 1994. “Sistem Informasi Manajemen “. Jakarta.
        Gunadarma
    http://shesaskia.blogspot.com/2010/10/konsep-dasar-pengambilan-keputusan.html


   BABVINFORMASI,MANAJEMEN&PENGAMBILANKEPUTUSANPengajar:WisnuAdhitia

   PendahuluanInformasi,Manajemen&PengambilanKeputusanAplikasisisteminformasidalamprose
   smanajemendipercayaakanmeningkatkankemampuandalammembuatkeputusandanmeningkatk
   anberbagaiperanmanajerial
   «‹›»
    /15
   ×
   Related
                                                                                            18

Peran Sistem Informasi Manajemen Dalam Pengambilan…
Baba 1 Baru
Dasar dasar manajemen pendidikan
Pengembangan kepemimpinan dalam implementasi mbs
Aplikasi Dss E Bisnis
Chapter 4 sistem informasi berbasis komputer
Spk
Gdss
Fungsi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Manajemen Rantai Nilai Dalam Era Kreatif
Groupthink Teori
Chapter 1 pengenalan pada manajemen informasi
Sistem Informasi Manajemen Bab 1
Sistem informasi akuntansi
Sistem Informasi Manajemen BAB 1
Teori Groupthink
Groupthink Teori

+ Follow
Bab 5 informasi manajemen pengambilan keputusan
by Syabaabun Qoryatun on Nov 10, 2011
54
views
More…
×
No comments yet
Notes on Slide 1


Subscribe to comments Post Comment
1 Favorite
Fadhril Rahkmad
1 month ago
Bab 5 informasi manajemen pengambilan keputusan — Presentation Transcript

BAB VINFORMASI, MANAJEMEN &PENGAMBILAN KEPUTUSAN Pengajar : Wisnu Adhitia
Pendahuluan Informasi, Manajemen& Pengambilan Keputusan Aplikasi sistem informasi dalam
proses manajemen dipercaya akan meningkatkan kemampuan dalam membuat keputusan dan
meningkatkan berbagai peran manajerial
Apa yang dikerjakan ManajerTeknikal-Rasional (klasik): PeranManajer adalah mendisain
mekanismeyang lebih sempurna denganmempelajari bagian-bagian sepertipekerjaan, tugas-
tugas, orang danmesin. Rancang ulang (re-design) jikaada yang kurang sempurna
Apa yang dikerjakan ManajerKeperilakuan (Behavioral): Tekananterhadap aspek sosiologis
danpsikologis terhadap kesuksesan sisteminformasi. (Klasik
                                                                                    aru “SI”)
Apa itu Perubahan ? Situasi nyata yang selalu berbeda : di masa lalu, masa kini dan masa depan
Strategi Mengatasi Penolakanatas Perubahana. Pendidikan dan Komunikasib. Partisipasic.
Memberikan kemudahan dan dukungand. Negosiasie. Manipulasi dan Kooptasif. Paksaan
                                                                                          19

4 Sikap Kaitan dengan Perubahana. Menjadi motor penggerak thd Perubahan Digarda terdepan
dalam meyakinkan dan mempengaruhi untuk berubahb. Mendiamkan Perubahan Tidak
mendukung dan juga tidak menolak perubahan (Oportunis)c. Melawan Perubahan Diposisi
nyaman dan sudah memiliki keuntungan dikondisi saat tsbd. Berubah karena Perubahan Ada
kesadaran untuk berubah demi kebaikan
Peran Manajer Ala MintzbergPeran Interpersonal: Simbolik, Leader,Motivator, Mediator antar
level.Peran Informational: Penyebar dan JuruBicara bagi organisasi.Peran Decisional: Membuat
keputusan,entreprenur.
Peran Manajer Ala KotterMemantapkan agenda personal andgoal baik jangka pendek dan
panjang.Formal Planner, Networker, face toface, baik formal dan informal
Pengantar Dalam Memahami Pengambilan KeputusanSistem informasi membantu
manajerdalam mengkomunikasikan danmenyebarkan informasi, namundemikian sistem
informasi hanyamembantu dalam kapasitas yangterbatas dalam pengambilan keputusan.
Tingkat Pengambilan KeputusanPengambilan keputusan strategikPengambilan Keputusan
untukpengendalian manajemen concern.Pengambilan Keputusan
tingkatknowledge.Pengambilan Keputusan untukoperasional Kontrol.
Model Individual Pembuatan KeputusanModel Rasional: prinsip konsistensi(value maximizing
calculation)Bounded Rationality dan satisficing(berusaha memuaskan semua pihak)Model
Psikologis: Cognitive style,systematic decision maker, multiplemethod (trial and error)
Model Organisasional Pembuatan KeputusanNama Konsep Dasar POLAPelaku Resionalitas yang
Penetapan Tujuan Org,Rasional komprehensif Pemilihan Alternative dan Konsekuensi, memilih
kebijakan yg memaksimalkan tujuan Org.Birokratik Standar Tujuan<resources, kebijakan
Operasioanal biasanya untuk survive, Presedur mengurangi ketidak pastian.Politik Political
Outcome Keputusan biasanya dari kompetisi politik (voting), bergaining, atensi dan
power.Garbage Can Tidak Adaptive Kebanyakan Org adalah tidak terhadap program adaptive,
temporer dan hilang organisasi ditelan waktu. Keputusan biasanya hasil dari interaksi antara
sejumlah masalah, tindakan potensial, partisipan dan peluang.
Diskusi Pola pengambilankeputusan seperti apakah yang berlaku diperusahaan anda?
http://www.slideshare.net/agungsuryono/bab-5-informasi-manajemen-pengambilan-keputusan


PENERAPAN AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
SUCIPTO
Fakultas Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Universitas Sumatera Utara
BAB I
PENDAHULUAN
Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan selalu menghadapi berbagai
masalah. Diantaranya adalah bagairnana agar perusahaan dapat beroperasi seefisien
mungkin, sehingga dapat tercaya keuntungan yang maksimal. Untuk menghadapi
masalah tersebut, diperlukan suatu sistem pelaporan intern yang memadai, sehingga
kalau terjadi penyelewengan ataupun pemborosan dalam proses produksi dapat
segera diatasi. Dalam sistem pelaporan intern ini diperlukan akuntansi manajemen.
Akuntansi manajemen merupakan jaringan penghubung yang sistematis
dalam penyajian informasi yang berguna dan dapat daya untuk membantu pimpinan
perusahaan dalam usaha mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan
                                                                                        20

sebelumnya.
Informasi akuntansi manajemen ini terdiri dari informasi akuntansi biaya
penuh (full cost accounting), informasi akuntansi deferensial (differential
accounting), dan akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting). Jika
informasi akuntansi manajemen dihubungkan dalgan objek informasi seperti produk
departemen dan aktivitas perusahaan maka akan dihasilkan informasi akuntansi
penuh. Jika informasi akuntansi manajemen dihubungkan dengan alternatif yang
akan dipilih, maka akan dihasilkan konsep informasi akuntansi diferensial, yang
sangat dibutuhkan oleh manajemen untuk tujuan pengambilan keputusan pemilihan
beberapa alternatif. Jika informasi akuntansi manajemen dihubungakan dengan
wewenang yang dimiliki oleh manajer, maka akan dihasilkan konsep informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang terutama bermanfaat untuk mempengaruhi
perilaku manusia dalam organisasi.
Pengambilan keputusan tentang pemilihan beberapa alternatif pada
akuntansi diferensial dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu: Keputusan jangka
panjang dan keputusan jangka pendek. Keputusan jangka panjang merupakan
keputusan yang diambil manajer, dimana hasil dari keputusan tersebut dapat
memberikan manfaat yang lebih dari satu tahun. Altematif yang perlu
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan jangka panjang antara lain yaitu;
membeli atau menyewa mesin, membeli mesin secara tunai atau angsuran, dan lainlain.
Keputusan jangka pendek merupakan keputusan yang diambil manajer, dimana
hasil dari keputusan tersebut dapat langsung dirasakan pada tahun dimana
keputusan tersebut diambil. Altrenatif yang harus dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan jangka pendek antara lain yaitu; apakah pesanan dibawah
harga pokok diterima atau ditolak, menjual sekarang atau memproses lebih lanjut
produk tertentu.
© 2004 Digitized by USU digital library 1BAB II
1. Pengertian Akuntansi Manajemen
Akuntansi mempunyai peranan yang sangat penting dalam dunia usaha,
mulai dari badan usaha kecil yang tidak mencari keuntungan sampai pada
perusahaan besar yang mencari keuntungan membutuhkan informasi akuntansi yang
digunakan sebagai alat perencanaan, pengawasan maupun sebagai dasar
pengambilan keputusan. Dilihat dari pengertian akuntansi itu sendiri mempunyai
banyak definisi seperti yang selama ini dikenal. Hal ini karena luasnya ruang lingkup
dari kegiatan akuntansi akibatnya antara definisi yang satu dengan definisi yang
lainnya terdapat perbedaan penekanannya. Walaupun demikian definisi-definisi
terebut telah memberikan pengertian definisi akuntansi yang menekankan fungsi
akuntansi sebagai sumber informasi.
Di pandang dari segi aspek informasi menurut R.A. Supriyono (1993, hal.18)
akuntansi dapat didefinisikan sebagai berikut :
"Akuntansi adalah aktivitas yang menghasilkan jasa yaitu berfungsi
menyajikan informasi kuantitatif yang pada dasarnya bersifat keuangan dari
suatu satuan usaha atau organisasi tertentu, informasi tersebut akan dapat
dipakai oleh pihak eksternal maupun pihak internal untuk pengambilan
keputusan dengan memilih beberapa alternatif”.
Definisi di atas menjelaskan tentang fungsi akuntansi sebagai sumber
informasi keuangan yang dibutuhkan oleh pihak eksternal untuk pengambilan
keputusan, dan informasi keuangan tersebut digunakan oleh pihak internal untuk
                                                                                        21

pengambilan keputusan dalam pemilihan alternatif.
Akuntansi manajemen timbul karena akibat adanya kebutuhan akan informasi
akuntansi yang dapat membantu manajemen dalam memimpin suatu perusahaan
yang semakin besar dan semakin kompleks. Akuntansi manajemen merupakan suatu
sistem informasi yang mana dengan informasi ini manajemen dapat mengambil
keputusan-keputusan dalam hal memimpin selia mengendalikan kegiatan-kegiatan
perusahaan. Seorang manajer harus dapat menjabarkan teori manajemen dan teoriteori lainnya
dalam bentuk angka-angka yang nyata, sehingga manajemen dapat
menganalisa dan menginterprestasikan angka-angka tersebut dalam rangka
pengambilan keputusan. Dengan demikian pengertian lain dari akuntansi
manajemen adalah bagaimana menggunakan data yang tersedia untuk tujuan
pengambilan keputusan.
Dalam rangka pengambilan keputusan manajemen harus mempertimbangkan
tindakan-tindakan alternatif. Oleh karena itu akuntan manajemen harus
menyediakan data-data yang cukup lengkap tentang perhitungan masing-masing
altematif, dan yang akan dipilih tentunya altematif yang memberikan keuntungan
lebih besar bagi perusahaan. Dalam hal ini akuntan manajemen akan mencatat dan
mengwnpulkan data-data yang ada di perusahaan baik data moneter maupun non
moneter dan juga data-data di luar perusahaan, sehingga apabila manajer
membutuhkan data yang dimaksud dapat dengan segera dipenuhi.
Dalam akuntansi manajemen, informasi atau laporan yang sudah daluwarsa
tidak berguna lagi, laporan yang ada pada waktunya meskipun tidak komplit lebih
baik dari laporan yang lengkap tetapi telah daluwarsa. Pentingnya laporan yang
aktual ini terutama untuk melakukan tindakan koreksi yang harus dilaksanakan
sebelurn kesalahan-kesalahan menjadi serius.
© 2004 Digitized by USU digital library 2a. Definisi Akuntansi Manajemen
Perkembangan yang pesat di bidang akuntansi manajemen pada dasawarsa
terakhir, mendorong para pakar dan teoritis akuntansi baik perorangan maupun
dalam wadah lembaga akuntansi untuk merumuskan definisi akuntansi manajemen.
Definisi akuntansi manajemen dan profesi akuntansi manajemen ini masa yang akan
datang.
Karena belum adanya kesepakatan yang umum diterima mengenai definisi
manajemen, maka penulis mencoba mengutip definisi akuntansi manajemen dari
beberapa teoritikus akuntansi baik perorangan maupun lembaga akuntansi.
Menurut Charles T. Homgren (1993, hal.4) definisi akuntansi manajemen
diartikan sebagai berikut :
"Akuntansi manajemen (Management Accounting) adalah proses identifIkasi,
pengukuran, akumulasi, analisa, penyiapan, penafsiran, dan komunikasi
tentang informasi yang membantu masing-masing eksekutif untuk memenuhi
tujuan organisasi".
Definisi akuntansi manajemen di atas menjelaskan bahwa informasi yang
disajikan akuntansi manajemen harus relevan, artinya informasi tersebut harus
sesuai dengan masalah yang dihadapi. Untuk menghasilkan informasi yang relevan
dan jelas harus melalui proses identifIkasi, pengukuran, akumulasi, analisa,
penafsiran dan kemudian dilaporkan kepada manajer yang bersangkutan, sehingga
manajer tersebut dapat mengambil keputusan dengan tepat.
Definisi akuntansi manajemen yang mempunyai lingkup luas diberikan oleh
Management Accounting Practices (MAP) Comite yang dibentuk oleh National
                                                                                         22

Association of Accountants (NAA) seperti yang dikutip RA Supriyono (1993, hal.8)
yang berbunyi sebagai berikut :
" Akuntansi manajemen adalah proses identifikasi, pengukuran,
pengumpulan, analisis, penyiapan, dan komunikasi informasi finansial yang
digunakan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi, pengendalian
dalam suatu organisasi, serta untuk menjamin ketepatan penggunaan
sumber-sumber dan pertanggungjawaban atas sumber-sumber tersebut.
Akuntansi manajemen juga meliputi penyiapan laporan finansial untuk
kelompok-kelompok non manajemen seperti misalnya para pemegang saham,
para kreditur, lembaga-lembaga pengaturan, dan penguasa perpajakan".
Definisi akuntansi manajemen di atas merupakan definisi akuntansi
manajemen yang seharusnya ada atau apa yang dicita-citakan (nonnatif) dan tidak
menjelaskan tentang akuntansi manajemen yang ada sekarang (positif). Akuntansi
manajemen menurut komite MAP tidak hanya menyediakan infonnasi untuk pihak
inter perusahaan tetapi juga untuk para ekstem. Informasi finansial yang telah
diidentifikasikan dan dianalisis oleh akuntan manajemen digunakan oleh manajemen
untuk perencanaan, evaluasi, pengendalian dan sebagai pertanggungjawaban atas
penggunaan sumber-sumber yang ada dalam perusahaan.
Definisi akuntansi manajemen yang ada sekarang (positif) dikembangkan
oleh sebuah lembaga profesi yang sangat berpengaruh di Amerika Serikat yaitu
American Accounting Association (AAA).Definisi akuntansi manajemen dituangkan
dalam bentuk suatu pernyataan dalam American Statement of Basic Accounting
Theory (ASOBAT), seperti yang dikutip oleh RA Supriono (1987, hal.20) berbunyi
sebagai berikut :
© 2004 Digitized by USU digital library 3"Akuntansi Manajemen adalah penerapan teknik-teknik
dan konsep-konsep
yang tepat dalam pengolahan data ekonomi historikal dan yang diproyeksikan
dari suatu satuan usaha untuk membantu manajemen dalam menyusun
rencana untuk tujuan-tujuan ekonomi yang rasional dan dalam membuat
keputusan-keputusan rasional dengan suatu pandangan ke arab pencapaian
tujuan tersebut".
b. Jenis Informasi Akuntansi Manajemen
Informasi yang digunakan manajemen sebagai dasar pengambilan keputusan
adalah informasi akuntansi manajemen dan merupakan informasi yang utama yang
dimiliki perusahaan. Informasi akuntansi manajemen terutama digunakan oleh
pimpinan perusahaan di dalam menunjang pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
khususnya fungi perencanaan dan pengawasan.
Menurut Mas'ud Macfoedz (1990, hal.17) jenis-jenis informasi akuntansi manajemen
adalah sebagai berikut :
1. Akuntansi biaya penuh (full cost accounting)
2. Akuntansi biaya diferensial (differential accounting)
3. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting)
Informasi akuntansi manajemen dapat dihubungkan dengan tiga hal objek
informasi, altematif yang akan dipilih dan wewenang manajer. informasi akuntansi
manajemen dihubungkan dengan objek informasi, seperti produk, departemen, dan
aktivitas perusahaan maka akan dihasilkan konsep informasi akuntansi penuh. Jika
informasi akuntansi manajeinen dihubungkan dengatl alternatif yang akan dipilih,
maka akan dihasilkan konsep infonnasi akuntansi diferensial, yang sangat diperlukan
                                                                                           23

oleh manajemen dalam pengambilan keputusan pemilihan altematif. Jika informasi
akuntansi manajemen dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer,
maka akan dihasilkan konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang
terutama manfaat untuk mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi.
Menurut Mulyadi (1993, hal.I7) jenis/tipe dan manfaat dari organisasi
akuntansi manajemen yaitu sebagai berikut :
Tipe Informasi Manfaat
Akuntansi MAnajemen
(Aktiva, Pendapatan
Dan/atau biaya)
Informasi masa lalu
Informasi masa yang
akan datang
Informasi akuntansi
penuh (full accounting
information)
Pelaporan informasi
keuangan
Analisis kemampuan
menghasilkan laba
Jawaban atas pertanyaan
“Berapa biaya yang telah
dikeluarkan untuk
sesuatu?”
Penentuan harga jual
Penyusunan
Program
Penentuan harga jual
normal
Penentuan harga
transfer
© 2004 Digitized by USU digital library 4dalam cost – type contract Penentuan harga jual
dalam perusahaan yang
diatur dengan peraturan
pemerintah.
Informasi akuntansi
diferensial (Diferential
accounting information)
Tidak ada Pengambilan keputusan
pemelihan alternatif,
baik jangka pendek
maupun jangka panjang
Informasi akuntansi
pertanggungjawaban
(responsibility accounting
information

Penilaian kinerja manajer
                                                                                           24

Pemotivasian manager
Penyusunan anggaran
Berikut ini penulis mencoba menjelaskan secara ringkas mengenai jenis-jenis
informasi akuntansi manajemen dan manfaatnya sebagai berikut :
1. Akuntansi biaya penuh (full cost accounting)
Akuntansi biaya penuh merupakan keseluruban biaya yang dibebankan pada
setiap produk, segmen dan devisi baik itu biaya langsung maupun biaya tidak
langsung. Pengertian biaya yang ini adalah keseluruhan biaya yang dapat ditelusuri
manfaatnya pada produk yang bersangkutan, sedangkan biaya tidak langsung
merupakan biaya gabungan untuk memproduksi beberapa macam produk.
Akutansi biaya penuh dapat dibedakan menjadi dua bagian yaitu biaya penuh
historis (historical cost) dan biaya penuh masa yang akan datang (future estimate).
Biaya penuh historis terutama digunakan untuk menyajikan laporan keuangan
perusahaan baik itu neraca maupun perubahan posisi keuangan. Di samping itu
biaya penuh juga digunakan untuk menilai prestasi manajer yang memimpin
perusahaan, sedangkan biaya penult masa yang akan datang terutama digunakan
untuk semua tipe perencanaan baik itu perencanaan jangka panjang maupun
perencanaan jangka pendek atau sering juga disebut pembuatan program yaitu
keputusan tentang langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Biaya penuh masa yang akan datang juga digunakan untuk
menetapkan berapa harga penjualan normal yang dikehendaki perusahaan supaya
perusahaan tidak mengalami kerugian. Sebagai contoh, PT. ANDO membeli
komponen kipas angin sebesar Rp. 15.000,- dan untuk merakit kipas angin tersebut
diperlukan biaya-biaya sebagai berikut : Upah tenaga kerja Rp. 2.000,- biaya
material (suku cadang) sebesar Rp. 3.000,- serta biaya operasi sebesar Rp. 5.000,-
(termasuk biaya tetap), maka biaya penuh dari kipas angin tersebut adalah Rp.
25.000,-.
2. Akuntansi biaya diferensial (differential accounting)
Akuntansi biaya diferensial hanya digunakan untuk memilih salah satu
alternatif dari alternatif yang ada untuk dijadikan menjadi keputusan perusahaan
pada masa yang akan datang. Jadi informasi yang digunakan dalam akuntansi
diferensial adalah informasi masa mendatang (future estimate), dan informasi
tersebut merupakan informasi mengenai perbedaan diantara alternatif yang dihadapi
para pembuat keputusan. Jadi tidak ada informasi akuntansi diferensial yang bersifat
historis.
© 2004 Digitized by USU digital library 5Akuntansi diferensial dapat dibedakan menjadi empat
yaitu biaya diferensial
(differential cost), pendapatan diferensial (differential revenue), laba diferensial
(differential profit), dan aktiva diferensial. Dari keempat akuntansi diferensial
tersebut merupakan informasi masa yang akan datang yang berbeda pada suatu
kondisi dibandingkan dengan kondisi yang lain. penentuan besarnya biaya,
pendapatan, laba, dan aktiva diferensial hanya didasarkan pada prediksi masa yang
akan datang. Sebagai contoh, PT. ANDO membeli komponen kipas angin dengan
harga Rp. 15.000,- untuk merakit kipas angin tersebut dibutuhkan biaya suku
cadang sebesar Rp. 5.000,- dan upah tenaga kerja Rp. 3.000,- .Apabila dirakit oleh
perusahaan lain, maka biaya yang dikeluarkan sebesar Rp. 10.000,-. Dari informasi
tersebut dapat dibuat analisa tentang pemilihan merakit sendiri atau dirakit oleh
perusahaan lain, yaitu sebagai berikut :
                                                                                               25

Dirakit perusahaan
sendiri
Dirakit perusahaan lain
Komponen kipas angin
Suku cadang
Rp. 15.000,-
Rp. 5.000,-
Rp. 15.000,-
 -
Upah tenaga kerja
Dirakit perusahaan lain
Rp. 3.000,-
 -
 -
Rp. 10.000,-
Total
Penghematan biaya
Rp. 23.000,-
Rp. 2.000,-
Rp. 25.000,-
 -
Rp. 25.000,- Rp. 25.000,-
3. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting)
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan cara yang ditempuh
oleh top manajemen untuk membagi organisasi menjadi segmen-segmen tertentu,
dimana masing-masing segmen mempunyai otonomi untuk mengatur pusat
pertanggungjawaban, dengan cara demikian diharapkan pencapaian tujuan
organisasi secara keseluruhan akan cepat tercapai. Pada umumnya pembentukan
pusat pertanggungjawaban erat kaitannya dengan adanya tujuan/sasaran tertentu
yang ingin dicapai organisasi.
Menurut Anthony, et al (1990, hal.197) hakekat dari pusat
pertanggungjawaban itu digambarkan sebagai berikut :
     Pusat pertanggungjawaban
Masukan Keluaran
Sumber daya yang                Proses/kerja         Berupa produk
digunakan yang                                     atau jasa
biasanya diukur dengan
besaran biaya/uang
                                Modal
Dari gambar di atas kiranya jelas bahwa setiap pusat pertanggungjawaban itu
mempunyai masukan dan keluaran. Berdasarkan masukan dan keluaran inilah diukur
prestasi dari manajer pusat pertanggungjawaban. Berdasarkan hubungan input dan
out put ini, pusat pertanggungjawaban yang ada pada suatu organisasi pada
umumnya dikelompokkan menjadi empat yaitu pusat pendapatan (revenue center),
© 2004 Digitized by USU digital library 6pusat laba (profit center), pusat biaya (expense center),
pusat investasi (investment
center).
Pusat pendapatan merupakan suatu pusat pertanggungjawaban, dimana
                                                                                      26

tingkat output atau tingkat keluaran diukur dengan nilai uang akan tetapi tidak ada
usaha formal yang dilakukan untuk menghubungkannya dengan biaya atau input.
Pusat pendapatan pada umumnya dipercayakan kepada bagian pemasaran. Dalam
pusat pendapatan, pertama yang diIakukan adalah menentukan target penjualan
untuk mengukur transaksi penjualan yang telah dilakukan. Jadi dengan ditentukan
target penjualan ada semacam aspek pengawasan dalam pusat
pertanggungjawaban.
Contoh :
Laporan Prestasi Dari Departemen Pemasaran
Untuk bulan April 19XX
Budget Realisasi Varians
Penjualan
Biaya Penjualan :
• Gaji, Bonus dan Lembur
• Transportasi
• Biaya iklan
• Biaya lain - lain
Rp. 30.000,-
Rp. 1.000,-
Rp. 200,-
Rp. 500,-
Rp. 100,-
Rp. 48.000,-
Rp. 1.850,-
Rp. 270,-
Rp. 550,-
Rp. 120,-
Rp. 18.000,-
(Rp. 850,-)
(Rp.     70,- )
(Rp. 50,- )
(Rp. 20,- )
Rp. 1.800,- Rp. 2.290,- (Rp. 990,-)
Dari contoh tersebut terlihat bahwa adanya kenaikan penjualan penjualan
sebesar Rp. 18.000,- dari anggaran yang telah ditetapkan.Kenaikan penjualan ini
dipengaruhi oleh tingkat kinerja dan motivasi yang diterapkan pada departemen
pemasaran yaitu upah lembur dan bonus dinaikkan,sehingga terjadi varians yang
cukup besar antara anggaran dengan realisasi yang terjadi untuk biaya gaji,bonus
dan lembur tersebut.
Pusat laba merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dimana tingkat
output atau tingkat keluaran diukur dengan nilai uang dan ada usaha fonnal yang
dilakukan untuk menghubungkannya dengan biaya atau input. Pada sebuah pusat
laba, manajer bertanggung jawab dan berwewenang untuk mengambil keputusan
yang mempengaruhi baik biaya maupun pendapatan untuk departemen atau divisi
yang bersangkutan. Sebagai contoh, sebuah toko serba ada dapat
mendesentralisasikan operasinya menurut lini produk. Manajer setiap lini produk
akan bertanggung jawab atas harga pokok barang dan keputusan mengenai
pendapatan, seperti penentuan harga jual. Manajer pusat laba tidak mengambil
                                                                                         27

keputusan sehubungan dengan aktiva tetap yang tersedia untuk pusat laba itu.
Pusat biaya merupakan bagian dari pusat pertanggung-jawaban dimana
masukan (input) diukur dengan satuan uang tetapi tidak ada usaha fonnal yang
dilakukan menghubungkannya dengan pendapatan (output). Sebagai contoh,
seorang manajer dari pabrik manufakturing yang diorganisasikan sebagai pusat
biaya dapat memperlakukan tiap-tiap departemen di dalam pabrik sebagai pusat
biaya yang terpisah, dengan manajer-manajer departemen melaporkan langsung ke
manajer pabrik. Pada umumnya pusat biaya dikelompokkannya menjadi dua yaitu
pusat biaya yang terukur dan pusat biaya yang tidak terukur. Akan tetapi dalam
konteks ini penulis tidak membahas secara khusus pusat-pusat biaya tersebut.
Pusat investasi merupakan suatu bentuk pusat pertanggungjawaban, dimana
yang menjadi pusat perhatian adalah laba dan investasi yang digunakan untuk
© 2004 Digitized by USU digital library 7menghasilkan laba tersebut. Pada sebuah pusat
investasi, manajer bertanggung
jawab dan berwenang untuk membuat keputusan yang tidak hanya mempengaruhi
biaya dan pendapatan, tetapi juga aktiva tetap yang tersedia untuk pusat itu. Suatu
ukuran yang paling luas digunakan untuk penilaian prestasi divisional pusat investasi
adalah tingkat pengembalian atas investasi (Rate of Return On Investment- ROI).
Sebagai contoh, laba operasi dari Divisi A sebesar Rp. 70.000.000 berdasarkan nilai
aktiva yang diinvestasikan sebesar Rp. 350.000.000 dan penjualan Rp. 560.000.000,
maka tingkat pemgembalian atas investasi pada Divisi A adalah:
ROI = Laba Operasi x Penjualan X _______Penjualan
                  Penjualan           aktiva yang diinvestsikan
ROI =       Rp. 70.000.000          X      Rp. 560.000.000
             Rp.560.000.000                 Rp. 350.000.000
ROI = 12,5% x 1,6
ROI = 20%
2. Pedoman Penyajian Laporan Akuntansi Manajemen
Untuk menyajikan laporan yang efektif untuk manajemen intern. Akuntan
manajemen hendaknya menggunakan pedoman/prinsip yang umum dalam membuat
laporannya. Adapun pedoman pelaporan akuntansi manajemen menurut James D.
Wilkinson dan John B. Campbell (1993 hal.550) tersebut adalah sebagai berikut:
1. Harus Diterapkan Konsep "Pertanggungjawaban".
2. Sedapat Mungkin Harus Diterapkan Prinsip "Pengecualian".
3. Secara Umum, Angka-angka Harus Dapat Diperbandingkan.
4. Sejauh yang Dapat Dilaksanakan Data harus Semakin Ringkas untuk Jenjang
Pimpinan yang Semakin Tinggi.
5. Laporan-laporan pada Umumnya harus Mencakup Komentar- komentar
Interpretatif atau yang Jelas dengan Sendirinya.
Untuk lebih jelasnya berikut ini akan diuraikan pedoman pelaporan akuntansi
manajemen seperti yang disebut di atas melalui penjelasan yang sangat singkat,
yaitu sebagai berikut :
1. Harus Diterapkan Konsep pertanggungjawaban
Laporan akuntansi manajemen sedapat mungkin harus mengungkapkan
konsep pertanggungjawaban dari masing-masing bagian organisasi, sehingga
prestasi dari masing-masing bagian (departemen) tersebut dapat diukur. Artinya
setiap bagian organisasi harus menyusun laporan internnya.
2. Sedapat Mungkin Hams Diterapkaan Prinsip pengecualian
                                                                                               28

Laporan akuntansi manajemen sedapat mungkin harus diterapkan prinsip
pengecualian yaitu pelaporan harus dibedakan antara hal-hal yang berjalan dengan
semestinya dengan hal-hat yang perlu mendapat perhatian, artinya laporan harus
lebih menonjol operasi-operasi yang menyimpang dari keadaan yang biasa. Misalnya
hanya pengeluaran biaya yang melebihi anggaran di atas 5% saja yang dilaporkan.
3. Secara Umum, Angka-angka Harus Dapat Diperbandingan
Laporan harns dapat diperbandingkan artinya pelaksanaan yang sebenarnya
dibandingkan dengan anggaran standar, atau pelaksanaan yang lalu, sehingga
tingkat kemajuan organisasi dapat di ukur .
© 2004 Digitized by USU digital library 84. Data harus ringkas
Sejauh yang dapat dilaksanakan, data harus semakin ringkas untuk jenjang
pimpinan yang semakin tinggi. Pimpinan perusahaan biasanya mempunyai waktu
yang terbatas untuk membaca laporan akuntan manajemen, maka akuntan
manajemen dalam membuat laporan sedapat mungkin harus ringkas, sehingga
pimpinan dapat memahaminya dalam waktu singkat.
5. Laporan harus memuat komentar-komentar
Karena laporan akuntansi manajemen menggunakan bahasa teknis akuntansi,
maka akuntan manajemen sedapat mungkin harus memuat komentar-komentar
singkat, misalnya menjelaskan tentang sebab terjadinya masalah, serta
menunjukkan tindakan yang harus diambil untuk memperbaiki kondisi yang
menyimpang.
Prinsip pelaporan seperti yang telah dijelaskan di atas merupakan dasar dari
suatu sistem pelaporan yang baik. Selain itu dari kelima prinsip tersebut, ada faktorfaktor yang
dapat membantu untuk menghasilkan laporan intern yang baik menurut
James D. Wilson dan John B. Campbell (1993, hal.552), yaitu:
1. Laporan Harus Tepat waktu.
2. Laporan Harus Sederhana dan Jelas.
3. Laporan Harus Dinyatakan dalam Bahasa dan Istilah yang Dikenal oleh
Pimpinan yang akan Memakainya.
4. Informasi Harus Disajikan dalam Urutan yang Logis.
5. Laporan Harus Akurat.
6. Bentuk Penyajian Harus Disesuaikan dengan Pimpinan yang akan
Menggunakanya.
7. Selalu Distandardisasikan, Apabila Mungkin.
8. Rancangan Laporan Harus Mencerminkan Sudut Pandangan Pimpinan.
9. Laporan Harus Berguna.
10. Biaya Penyiapan Laporan Harus Dipertimbangkan.
11. Perhatian yang Diberikan untuk Penyiapan Laporan Harus Sebanding dengan
Manfaatnya.
3. Laporan Intern Manajemen
Setiap perusahaan senantiasa berusaha untuk menciptakan sistem pelaporan
yang baik dan tepat sesuai dengan sifat dan ukuran besarnya perusahaan, karena
sistem pelaporan yang ada dalam suatu perusahaan belum tentu cocok dengan
perusahaan lain. Laporan intern manajemen merupakan laporan jalannya operasi
perusahaan, yaitu dengan membandingkan antara data sebenarnya dengan
anggaran, sehingga kalau terjadi penyimpangan yang merugikan perusahaan dapat
dengan segera mengambil tindakan yang korektif.
Berikut ini disajikan suatu iktisar dari laporan-laporan intern yang digunakan
                                                                                      29

dalam perusahaan, yaitu sebagai berikut :
a. Laporan harian
Laporan harian merupakan ikhtisar pelaksanaan operasi perusahaan sehari-hari,
antara lain :
1) Laporan mengenai order yang diterima;
2) Laporan mengenai faktur penjualan yang dibuka;
3) Laporan mengenai mesin yang menanggur;
4) Laporan operasi;
5) Laporan jumlah pegawai harian;
6) Laporan biaya overhead.
© 2004 Digitized by USU digital library 9b. Laporan mingguan
1) Laporan mengenai order penjualan yang belum dipenuhi;
2) Laporan mengenai pemborosan bahan;
3) Laporan mengenai biaya overhead untuk setiap departemen.
c. Laporan bulanan
Laporan bulanan merupakan laporan ikhtisar pelaksanaan operasi perusahaan dalam
jangka waktu satu bulan. Jadi setiap bulan diterbitkan satu laporan yang
menginformasikan hasil yang telah dicapai perusahaan pada bulan tersebut. Laporan
bulanan ini terdiri dari :
1) Laporan analisa laba kotor (gross profit analyst);
2) Laporan biaya produksi;
3) Laporan laea rugi;
4) Laporan penyimpangan biaya bahan;
5) Laporan penjualan.
4. Konsep Biaya Untuk Pengambilan Keputusan
Para manajer selalu dihadapi pada masalah pengambilan keputusan diantara
dua altematif atau lebih. Data-data yang tersedia dalam suatu perusahaan cukup
banyak, dan tidaklah mungkin semua data biaya ini relevan dengan berbagai
altematif dalam suatu pengambilan keputusan. Oleh karena itu tidak semua biaya
harus dilaporkan kepada manajemen untuk bertujuan pengambilan keputusan.
Sehubungan dengan konsep biaya untuk tujuan pengambilan keputusan
seorang manajer harus menggunakan konsep biaya yang berbeda terhadap
pengambilan keputusan yang berbeda. Oleh karena itu konsep sangat penting untuk
tujuan pengambilan keputusan. Biaya relevan telah didefinisikan oleh Mulyadi (1989,
hal.16) yaitu sebagai berikut:
"Biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang yang diperkirakan akan
berbeda atau terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara
berbagai macam altematif'.
Definisi tersebut menjelaskan bahwa orientasi dari akuntansi manajemen
adalah data yang akan datang. Data historis hanya digunakan untuk merumuskan
ramalan kejadian yang mungkin terjadinya pada masa yang datang. Jadi konsep
biaya yang digunakan dalam proses pengambilan keputusan adalah biaya-biaya
relevan. Seorang akuntan manajemen harus dapat membedakan mana biaya relevan
dan mana biaya yang tidak relevan, sehingga keputusan yang diambil tidak
merugikan perusahaan.
Dalam proses pengambilan keputusan peranan akuntan manajemen adalah
sebagai pengumpul dan pengolahan data-data yang relevan termasuk biaya-biaya
relevan yang akan digunakan pimpinan perusahaan sebagai dasar pengambilan
                                                                                     30

keputusan. Apabila biaya yang diharapkan terjadi pada masa yang akan datang
berbeda pada setiap alternatif yang akan dipilh maka biaya tersebut adalah biaya
relevan, tetapi suatu biaya menjadi tidak relevan apabila biaya itu sama untuk
semua alternatif yang sedang dianalisa.
Contoh :
Pimpinan perusahaan PT. ANDO sedang menghadapi pemilihan dua alternatif
pembelian mesin merek X dan Y. data yang dikumpulkan mengenai kedua merek
mesin tersebut sebagai berikut :
© 2004 Digitized by USU digital library 10Merk X Merek Y1
Kapasitas produksi per jam
harga beli dan Biaya Pemasangan
Biaya operasi mesin per minggu
Umur ekonomis
Nilai residu pada akhir umur ekonomis
1.000 satuan
Rp. 3.000.000
Rp. 100.000
10 Tahun
Rp. 500.000
1.000 satuan
Rp. 3.000.000
Rp. 150.000
5 Tahun
Rp. 500.000
Informasi yang relevan dalam pengambilan keputusan tentang pemillihan antara
mesin merek X dan Y tersebut adalah biaya operasi mesin, karena biaya tersebut
merupakan biaya yang berbeda diantara kedua alternatif tersebut. Data kapasitas,
harga beli dan biaya pemasangan, umur ekonomis, dan nilai residu merupakan
informasi/data yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan karena data
tersebut sama, baik dalam mesin X maupun pada mesin Y.
5. Penerapan Akuntansi Manajemen Dalam Proses Pengambilan Keputusan
Jangka Pendek
Nilai dari sebuah infomlasi dalam proses pengambilan keputusan adalah
sangat berharga, karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang
manajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi
perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan
akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada
keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.
Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan
menurut Abdul Halim dan Bambang Supomo (1990, hal.4) dapat digambarkan
sebagai berikut
Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang
dapat dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas, dan
lain-lian. Sedangkan informasi kuantitatif merupakan informasi yang tidak dapat
diukur dalam bentuk satuan, misalnya berita- berita di majalah, surat kabar,
percakapan (dialog), dan lain-lain.
Informasi akuntansi biasanya dinyatakan dengan sambil uang, misalnya
persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasi bukan akuntansi dapat berupa umur,
                                                                                             31

pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian direktur, dan lain-lain. informasi
© 2004 Digitized by USU digital library 11operasi merupakan sumber informasi akuntansi yakni,
sebagai penyedia data-data
yang diperlukan dalam penyusutan laporan keuangan dan laporan akuntansi
manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan informasi untuk pihak ekstem dalam
bentuk laporan keuangan dan akuntansi manajemen memberikan informasi untuk
manajemen.
Seperti yang telah penulis uraikan sebelumnya bahwa akuntansi manajemen
terdiri dari akuntansi biaya penuh, akuntansi differensial, dan akuntansi
pertanggungjawaban. Dalam konteks ini penulis hanya membahas mengenai
akuntansi differensial tentang pengambilan keputusan pemilihan beberapa altematif,
khususnya keputusan jangka pendek. Biasanya proses pengambilan keputusan
jangka pendek tidak memerlukan waktu yang lama karena informasi yang tersedia
cukup lengkap (full infonnation). Dalam hal ini seorang akuntan manajemen harus
mempunyai keahlian dari wawasan yang luas dalam bidang akuntansi manajemen,
sehingga informasi yang tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan tepat dan
relevan dengan masalah yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil
manajer tidak merugikan perusahaan.
Keputusan jangka pendek yang sering diambil oleh pimpinan perusahaan
adalah :
a. Keputusan apakah membuat sendiri jenis produk dan membeli dari perusahaan
lain
Pimpinan PT. ANDO dihadapkan pada persoalan apakah membuat sendiri suku
cadang atau membeli dari supplier lain. kebutuhan suku cadang tersebut berjumlah
100.000, sedangkan laporan produksi yang diperhitungkan untuk menghasilkan
kebutuhan suku cadang tersebut adalah sebagai berikut :
PT. ANDO
Laporan Biaya Produksi
 -----------------------------------------------------------------------------------------------
Biaya Biaya total
          Per buah          100.000 buah
Biaya bahan baku                                        Rp.         5      Rp. 500.000
Biaya upah langsung                                       Rp.        10       Rp. 1.000.000
Biaya overhead pabrik variabel                               Rp.         3      Rp. 300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkan                        Rp.        4       Rp. 400.000
Biaya overhead pabrik tetap tidak terhindarkan Rp.                            5      Rp. 500.000
Total biaya Produksi               Rp. 27 Rp. 2.700.000
PT. ANDO mendapat tawaran dari perusahaan lain untuk membeli cadang
dengan kualitas yang sama dengan Rp.25 per buah. Tindakan yang dilakukan
pimpinan PT. ANDO adalah menginstruksikan kepada staf akuntan manajemennya
untuk mengadakan analisa terhadap tawaran tersebut. Dari analisa yang dilakukan
akuntan manajemen ini pimpinan perusahaan dapat mengambil keputusan membeli
suku cadang tersebut atau tetap memproduksi sendiri.
Misalnya dalam pengambilan keputusan ini fasilitas-fasilitas untuk
memproduksi suku cadang tersebut dianggap tetap menganggur jika altematif
membeli dari luar di pilih. Sehubungan dengan masalah ini, inforrnasi biaya yang
perlu dipertimbangkan adalah biaya terhindarkan yang merupakan biaya relevan.
Meskipun secara sepintas lebih menguntungkan bagi PT. ANDO untuk
                                                                                            32

membeli suku cadang dari luar, karena harga beli dari perusahaan lain (Rp.25 per
buah) lebih rendah Rp.2 per buah bila dibandingkan dengan membuat sendiri (Rp.27
per buah), tetapi dasar analisanya tidak sedemikian sederhananya. Sehubungan
dengan masalah ini, informasi biaya yang perlu dipertimbangkan adalah biaya
© 2004 Digitized by USU digital library 12terhindarkan. Misalnya dalam pengambilan keputusan
ini fasilitas-fasilitas untuk
memproduksi suku cadang dari luar dipilih, maka perhitungan biaya relevan dapat
disajikan menurut Mulyadi (1990, hal. 427) sebagai berikut :
Biaya per buah
Biava Terhindarkan :
Biaya bahan baku               Rp. 5
Biaya upah langsung Rp. 10
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 3
Biaya overhead tetap terhindarkan Rp. 4
Jumlah biaya terhindarkan Rp. 22
Harga beli jika membeli dari luar Rp. 25
Kerugian jika membeli dari luar Rp. 3
Dari data tersebut membuktikan bahwa altematif tetap mernproduksi sendiri lebih
menguntungkan, karena jika membeli dari luar, biaya yang dikeluarkan adalah Rp.
25 per buah. Sedangkan penghematan yang diperoleh sebesar Rp.22 per buah.
b. Keputusan Menjual sekarang alan memproses lebih lanjut suatu produk
Dalam pengambilan keputusan menjual sekarang atau memproses lebih
lanjut suatu produk biasanya menggunakan biaya kesempatan (opportunity cost).
Biaya kesempatan adalah pendapatan atau penghematan biaya yang dikorbankan
sebagai akibat dipilihnya alternatif tertentu. Misalnya PT. ANDO dihadapkan pada
persoalan memilih apakah menjual sekarang produk A atau memproses lebih lanjut
menjadi produk B. PT. ANDO mempunyai kapasitas produksi 10.000 unit, harga jual
produk A Rp.4.500 per unit dengan harga pokok Rp.3.000 per unit. Jika produk A
diproses lebih lanjut menjadi produk B diperlukan biaya tambahan Rp. 1.500 per
unit berupa biaya variabel (bahkan upah, bahan pembantu). Harga jual produk B
Rp.7.500 per unit.
Dari data-data tersebut analisa yang dilakukan oleh akuntan manajemen
apabila produk A diproses lebih lanjut menjadi produk B adalah sebagai berikut:
Hargajual produk B (10.000 x Rp.7.500,-) Rp. 75.000.000,-
Dikurangi
Biaya proses tambahan (10.000 x Rp. 1.500,-) Rp. 15.000.000,-
Opportunity cost (10.000 x Rp.4.500,-) Rp. 45.000.000.-
Keuntungan karena meneruskan proses Rp. 15.000.000,-
Dari hasil perhitungan tersebut, manajer dapat mengambil keputusan lebih
baik memproses lebih lanjut menjadi produk B, karena mendatangkan keuntungan
tambahan sebesar Rp.15.000.000,-. Untuk mempermudah bagi manajer dalam
mengambil keputusan memilih alternatif menjual sekarang produk A atau
memproses lebih lanjut produk B, maka akuntan manajemen menyajikan laporan
tentang analisa pengambilan keputusan dalam bentuk menurut Mas'ud Machfoedz
(1990, hal.332) sebagai berikut :
© 2004 Digitized by USU digital library 13PT. ANDO
Analisa Pengambilan Keputusan
-----------------------------------------------------------------------------------------------
                                                                                                  33

          Dijual sebagai Dijual Sebagai
          Produk A Produk B
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Penjualan :
( 10.000 X Rp. 4.500,- ) Rp. 45.000.000,- -
( 10.000 X Rp. 7.500,- ) - Rp. 75. 000.000,-
Harga pokok produk A
( 10.000 X Rp. 3.000,- )
Biaya Tambahan karena harus meneruskan Rp. 30.000.000,- -
proses ( 10.000 X Rp. 1.500,-) - Rp. 15.000.000,-
 ______________ ______________
    Laba Rp. 15.000.000,- Rp. 30.000.000,-

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. et.al (1994). Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Kelima.
Terjemahan Agus Maulana. Jakarta: Erlangga.
Halim, Abdul dan Supomo, Bambang. (1990). Akuntansi Manajemen. Edisi Pertama.
Yogyakarta : BPFE.
Hartanto, D. (1979). Akuntansi Untuk usahawan (Management Accounting). Edisi
Keempat. Jakarta: BPFE-UI.
Horngren, Charles T. (1993). Pengantar Akuntansi Manajemen. Jilid I. Edisi Keenam.
Jakarta: Erlangga.
Ikatan Akuntan Indonesia. (1991). Prinsip Akuntansi Indonesia 1981. Edisi Revisi.
Jakarta: Rineka Cipta.
Machfoedz, Mas'ud. (1990). Akuntansi Manajemen . Buku Satu. Edisi Keempat.
Yogyakarta : BPFE.
Mulyadi. (1990). Akuntansi Biaya. Edisi Keempat. Yogyakarta : BPFE.
___________(1991). Akuntansi Biaya Untuk Manajemen. Edisi Keempat.
Yogyakarta: BPFE.
© 2004 Digitized by USU digital library 14___________(1993). Akuntansi Manajemen (Konsep.
Manfaat. dan Rekayasa). Edisi
Kedua. Yogyakarta: BPFE.
Supriyono, R.A. (1993). Akuntansi Manajemen I (Konsep Dasar Akuntansi
Manajemen dan Proses Perencanaan). Edisi Pertama. Yogyakarta : BPFE.
Wilson, James D. and Campbell, John B. (1993). Controllership - -Tugas Akuntan
Manajemen. Terjemahan Tjin-tjin Fenix Tjendra. Edisi Ketiga. Jakarta:
Erlangga.
© 2004 Digitized by USU digital library 15


Cara Pengambilan Keputusan
oleh Roby

Yang sekolah di Indonesia pasti pernah diajari berkali-kali bagaimana cara
pengambilan keputusan melalui musyawarah dan mufakat adalah ciri khas
Indonesia. Tentunya cara ini bukanlah satu-satunya cara mengambil
keputusan secara kolektif. Misalnya ada cara voting, baik independen (kita
                                                                             34


tidak bisa melihat pilihan orang lain) atau dependen (setiap orang bisa
melihat pilihan orang lain, sehingga pilihan seseorang bisa terpengaruh
pilihan orang lain).

Saya yakin setiap cara pengambilan keputusan memiliki kelebihan dan
kekurangan tergantung pada jenis masalah yang dihadapi. Nah, sepertinya
menarik untuk mengetahui dalam situatu seperti apa pengambilan keputusan
dengan cara voting independen, non-independen dan konsensus menjadi
superior.

Kita bisa rancang sebuah eksperimen dimana orang diminta untuk
menyelesaikan sebuah masalah. Lalu kita buat tiga kelompok yang masing-
masing menggunakan cara pengambilan keputusan yang berbeda, yaitu:

• Voting yang independen.
• Voting non-independen.
• Konsensus.

Lalu kita bisa lihat kelompok mana yang paling efektif dalam menyelesaikan
masalah.

Satu hal yang saya antisipasi cukup sulit adalah membuat kategorisasi
masalah. Tapi ini bisa diatasi, paling tidak untuk permulaan, dengan
menggunakan satu jenis masalah saja. Meskipun tetap perlu dipikirkan
secara serius jenis masalah apa yang cocok digunakan dalam eksperimen.
http://otak2.blogspot.com/2007/01/cara-pengambilan-keputusan.html




Berbagai Macam Metode Pengambilan Keputusan Sederhana Klasik - Jenis Tehnik dan
Cara Suit, Gambreng, Lidi, Dadu, Kartu & Voting
Fri, 29/09/2006 - 2:58pm — godam64

Kada kala kita sering dihadapkan dengan berbagai masalah yang harus
segera diselesaikan dengan cepat, tepat dan efisien tanpa harus menghadapi
rasa tidak puas dari pihak lain yang bertentangan. Metode yang digunakan
dapat bermacam-macam dari teknik yang mudah hingga yang sulit dan
membingungkan.

Pada Artikel ini akan dibahas cara metode pengambilan keputusan dengan
peluang untuk menyelesaikan atau memecahkan suatu persoalan baik yang
digunakan untuk menghemat waktu, biaya dan tenaga maupun yang
                                                                                 35


digunakan akibat masalah yang hendak diselesaikan tidak menemukan kata
sepakat alias jalan buntu. Dengan begitu cara tradisional yang sederhana
dan simple ini dapat membantu penggunanya untuk menemukan jalan keluar
secara cepat, efektif dan efisien dengn tingkat keberhasilan yang tinggi.

Cara-cara ini bisa dibilang cara internasional atau nasional karena banyak
dipakai di banyak negara atau daerah dan juga sering muncul di layar
televisi. Berikut ini adalah beberapa tehnik memecahkan masalah dengan
sistem peluang :

1. Suit Lokal

Suit lokal adalah suatu teknik penyelesaian masalah antara dua belah pihak
dengan cara mengadu tebakan jari di mana seseorang atau salah satu pihak
dapat menang, kalah maupun seri. Suit dilakukan secara serentak baik
dengan aba-aba maupun langsung tanpa ada aba-aba. Suit ini dilakukan
dengan cepat dan berbarengan atau serentak dalam menurunkan tangan dan
mengeluarkan tebakan jari.

Dalam swit lokal, jari yang dipakai adalah jari jempol, jari telunjuk dan jari
kelingking. Jari jempol diartikan sebagai gajah, jari telunjuk sebagai orang
atau manusia, sedangkan jari kelingking diibaratkan sebagai semut.

Sistem menang kalahnya adalah gajah menang melawan orang, orang
menang melawan semut dan semut menang melawan gajah. Dua tebakan
suit yang sama menghasilkan seri atau draw / even.

2. Suit Jepang dan Amerika / Internasional

Secara umum tehnik permainan suit lokal dengan internasional tidak jauh
berbeda cara pelaksanaannya. Yang berbeda hanyalah pada jari tebakan
yang diganti dengan bentuk-bentuk jemari yang disesuaikan serta dibentuk
menyerupai ibaratnya.

Di sistem ini jari diganti dengan bentuk jari-jari yang menyerupai kertas,
batu dan gunting. Kertas menang melawan batu, batu menang melawan
gunting dan gunting menang melawan kertas. Dua tebakan yang sama
dianggap seri.

3. Metode Gambreng

Gambreng adalah metode penyelesaian masalah untuk menentukan satu
atau beberapa pihak dari tiga atau lebih pihak yang hendak dicari pemenang
                                                                         36


atau yang kalah tergantung kesepakatan awal. Setelah didapat dua kandidat
sisa yang berseteru dapat digunakan metode lain untuk menentukan satu
pemenangnya.

Cara gambreng mirip dengan suit tetapi dapat dilakukan oleh tiga orang atau
lebih. Gambreng hanya ada dua pilihan yaitu memilih tebakan telapak
tangan menghadap ke bawah atau menghadap ke atas. Sebelumnya
ditentukan terlebih dahulu pemenangnya apakah pihak yang lebih banyak
tebakannya sama dengan pihak lain atau yang lebih sedikit.

Setelah gambreng dilakukan maka akan terdapat pihak yang memilih telapak
ke bawah dan ke atas. Selanjutnya sesuai dengan kesepakatan siapa yang
menang, pemenangnya diputuskan. Pemenang bisa pihak yang lebih sedikit
atau yang lebih banyak tebakannya keluar. Lalu yang kalah atau yang
menang dikeluarkan dari gambreng sesuai kesepakatan awal. Begitu
seterusnya hingga didapat dua pihak yang dinyatakan sebagai kandidat
pemenang atau yang paling kalah / jaga lagi-lagi sesuai dengan kesepakatan
awal.

4. Metode Lidi

Dengan Cara ini dapat dipilih beberapa pihak dari banyak pihak dengan
masing-masing pihak memilih lidi-lidi yang berada di tangan seorang pihak
yang jujur. Satu atau beberapa lidi diberi tanda atau dipatahkan sedikit
sehingga menjadi berbeda dari lidi-lidi normal yang lain. Orang yang
memegang lidi yang akan diambil masing-masing pihak memegang lidi
dengan semua bagian atas yang nampak tampak sama dan serupa namun di
bagian bawah yang tertutup telapak tangan ada satu atau lebih lidi yang
ditandai. Si pemegang lidi mendapat lidi yang terakhir setelah semua pihak
mengambil jatah 1 lidinya. Pihak yang mendapat lidi bertanda akan keluar
sebagai yang terpilih baik untuk kalah maupun menang sesuai kesepakatan
awal.

5. Cara Kartu

Kartu yang biasa digunakan adalah kartu remi dengan masing-masing pihak
memilih kartu yang menghadap ke belakang dan telah dikocok atau terkocok
dengan baik. Orang yang mendapatkan kartu yang tertinggi keluar sebagai
pemenangnya.

6. Cara Dadu 6 (enam) Sisi
                                                                                                           37


Mirip dengan tehnik kartu, tehnik ini menggunakan dadu di mana yang
menjadi pemenang adalah yang mendapat angka dadu tertinggi. Setiap
pihak melempar dadu secara bergiliran. Pihak-pihak yang mendapat nilai
dadu yang sama dan sama-sama tertinggi dibanding pihak lain, dilakukan
tanding ulang.

7. Teknik Voting

Voting adalah memilih pemenang dari kandidat-kandidat yang ada oleh
orang-orang yang memiliki hak ikut serta dalam voting. Yang memiliki hak
suara voting memilih kandidat yang dijagokan, dan hasilnya dihitung.
Kandidat yang mendapat suara voting tertinggi dialah yang layak manjadi
pemenangnya. Contoh : pemilu, pilkada, memilih ketua kelas, dll.

8. Cara Undian

Seperti yang kita tahu, undian mirip dengan arisan ibu-ibu dengan mengocok
nama-nama kandidat dan nama yang dikeluar setelah di dikocok adalah
pemenangnya. Contoh : arisan, undian kartu pos, dan lain-lain.

http://organisasi.org/berbagai_macam_metode_pengambilan_keputusan_sederhana_klasik_jenis_
tehnik_dan_cara_suit_gambreng_lidi_dadu_kartu_voting

I. Landasan Teori
A.Pandangan umum tentang pengambilan keputusanFred Luthans dalam bukunya
Perilaku Organisasi menyebutkan
bahwa pengambilan keputusan didefinisikan secara universal sebagai pemilihanalter
natif. Pendapat yang senada diungkapkan oleh Chester Barnard dalam
The Function of the Executive
bahwa analisis komprehensif mengenai p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n d i s e b u t k a n s e b
a g a i s u a t u “ p r o s e s k e p u t u s a n . . . merupakan teknik untuk mempersempit
pilihan”. Sementara dalam bahanajar DR. Mohammad Abdul Mukhyi,
SE., MM bahwa membuat keputusana d a l a h “
T h e p r o c e s s o f c h o o s i n g a c o u r s e o f a c t i o n f o r d e a l i n g w i t h a problem or
opportunity
”.Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan erat kaitannyadengan
pemilihan suatu alternatif untuk menyelesaikan atau memecahkanmasalah serta
memperoleh kesempatan.Herbert Simon, ahli teori keputusan dan organisasi
mengonseptualisasikantiga tahap utama dalam proses pengambilan keputusan yaitu :

Aktivitas intelegensi yakni penelusuran kondisi lingkungan yangmemerlukan
pengambilan keputusan

Aktivitas desain yakni terjadi tindakan penemuan, pengembangandan analisis masalah

Aktivitas memilih yakni memilih tindakan tertentu dari yang tersediaB.Fungsi dan
tujuan pengambilan keputusanFungsi pengambilan keputusan yaitu :Pengambilan keputusan
                                                                                                                  38

sebagai suatu kelanjutan dari cara pemecahan masalahmempunyai fungsi antara lain sebagai
berikut :- P a n g k a l p e r m u l a a n d a r i s e m u a a k t i v i t a s m a n u s i a y a n g
sadar
d a n t e r a r a h b a i k s e c a r a i n d i v i d u a l m a u p u n s e c a r a k e l o m p o k , b a i k secara
institusional maupun secara organisasional- S e s u a t u
yang bersifat futuristik, artinya menyangkut dengan
h a r i depan/masa yang akan datang, dimana efeknya atau pengaruhnya berlangsung
cukup lama
Tujuan pengambilan keputusan dapat dibedakan atas dua yaitu :- T u j u a n b e r s i f a t t u n g g a l
y a i t u t u j u a n p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n y a n g bersifat tunggal terjadi apabila yang
dihasilkan hanya
menyangkuts a t u m a s a l a h a r t i n y a s e k a l i d i p u t u s k a n d a n t i d a k a
k a n a d a kaitannya dengan masalah lain- T u j u a n b e r s i f a t g a n d a y a i t u
tujuan pengambilan keputusan yang bersifat ganda terjadi apabil
a k e p u t u s a n y a n g d i h a s i l k a n i t u menyangkut lebih dari satu masalah, artinya
bahwa satu keputusanyang diambil itu sekaligus memecahkan dua masalah atau
lebihyang bersifat kontradiktif atau bersifat tidak
kontradiktif C.Langkah dalam pengambilan keputusanM i n t z b e r g m e n g u n g k a p k a n
b a h w a l a n g k a h - l a n g k a h d a l a m p e n g a m b i l a n keputusan terdiri dari
:1 . T a h a p i d e n t i f i k a s i Tahap ini adalah tahap pengenalan masalah atau kesempatan
munculd a n d i a g n o s i s d i b u a t . S e b a b t i n g k a t d i a g n o s i s t e r g a n t u n g d a
r i kompleksitas masalah yang dihadapi2 . T a h a p p e n g e m b a n g a n Tahap ini merupakan
aktivitas pencarian prosedur atau solusi
standar y a n g a d a a t a u m e n d e s a i n s o l u s i y a n g b a r u . P r o s e s d e s a i n i n i
m e r u p a k a n p r o s e s p e n c a r i a n d a n p e r c o b a a n d i m a n a p e m b u a t keputus
an hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas3 . T a h a p s e l e k s i Tahap ini
pilihan solusi dibuat, dengan tiga cara pembentukan
seleksiy a k n i d e n g a n p e n i l a i a n p e m b u a t k e p u t u s a n : b e r d
a s a r k a n pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis, dengan a
n a l i s i s alternatif yang logis dan sistematis, dan dengan
tawar-menawar
saats e l e k s i m e l i b a t k a n k e l o m p o k p e m b u a t k e p u t u s a n d a n s e m u a m a n
u v e r p o l i t i k y a n g a d a . K e m u d i a n k e p u t u s a n d i t e r i m a s e c a r a formal dan
otorisasi
dilakukan.S e p e r t i y a n g t e r l i h a t d a l a m s k e m a t a h a p p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n
d a l a m organisasi menurut Mintzberg berikut :


D.Dasar-dasar pendekatan pengambilan keputusanPengambilan keputusan harus
dilandasi oleh prosedur dan teknik sertad i d u k u n g o l e h i n f o r m a s i y a n g t e p a t (
accurate)
, benar(
reliable)
dan tepatw a k t u (
timeliness)
. A d a b e b e r a p a l a n d a s a n y a n g d i g u n a k a n d a l a m pengambila
n keputusan yang sangat bergantung dari permasalahan itu sendiri.Menurut George R.Terry
dan Brinckloe disebutkan dasar-dasar pendekatandari pengambilan keputusan yang dapat
digunakan yaitu :
                                                                                                                  39

IntuisiPengambilan keputusan yang didasarkan
atas intuisi atau perasaamm e m i l i k i s i f a t s u b j e k t i f s e h i n g g a m u
d a h t e r k e n a p e n g a r u h . Pengambilan keputusan berdasarkan intuisn ini
mengandung beberapakeuntungan dan kelemahan.Keuntungan :- w a k t u y a n g
d i g u n a k a n u n t u k m e n g a m b i l k e p u t u s a n r e l a t i f l e b i h pendek - u n t u k
m a s a l a h y a n g p e n g a r u h n y a t e r b a t a s , p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n ini akan
memberikan kepuasan pada umumnya- k e m a m p u a n m e n g a m b i l k e p u t u s a n d a r i
p e n g a m b i l k e p u t u s a n i t u sangat berperan, dan itu perlu dimanfaatkan dengan
baik.Kelemahan :- K e p u t u s a n y a n g d i h a s i l k a n r e l a t i f k u r a n g b a i k - S u l i t
m e n c a r i a l a t p e m b a n d i n g n y a , s e h i n g g a s u l i t d i u k u r k e b e n a r a n dan
keabsahannya
D a s a r -
d a s a r l a i n d a l a m p e n g a mb i l a n ke p u t u s a n s e r i n g k a
l i diabaikan.

PengalamanPengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki manfaat b a g i
 p e n g e t a h u a n p r a k t i s , k a r e n a p e n g a l a m a n s e s e o r a n g d a p a t memperkira
kan keadaan sesuatu, dapat diperhitungkan untung
ruginyat e r h a d a p k e p u t u s a n y a n g a k a n d i h a s i l k a n . O r a n g y a n g m e m i l i k i b a
n y a k p e n g a l a m a n t e n t u a k a n l e b i h m a t a n g d a l a m m e m b u a t ke
p u t u s a n a k a n t e t a p i , p e r i s t i w a y a n g l a m p a u t i d a k s a m a d e n g a n peristiwa yang
terjadi kini.

FaktaPengambilan keputusan berdasarkan fakt dapat memberikan keputusanyang sehat, solid
dan baik. Dengan fakta, maka tingkat kepercayaanterhadap pengambilan keputusan
dapat lebih tinggi, sehingga orangdapat menerima keputusan-keputusan yang dibuat itu
dengan rela danlapang dada.

WewenangPengambilan keputusan berdasarkan wewenang biasanya dilakukano l e h p i
mpinan terhadap bawahannyaatau orang yang lebih tinggik e d u d u k a n n y a
k e p a d a o r a n g y a n g l e b i h r e n d a h k e d u d u k a n n y a . Pengambilan keputu
s a n b e r d a s a r k a n w e w e n a n g i n i j u g a m e m i l i k i kelebihan dan kekurangan.Kelebihan
:-
Kebanyakan penerimaannya adalah bawahan, terlepas apaka
h penerimaan tersebut secara sukarela ataukah secara terpaksa-
Keputusannya dapat bertahan dalam jangka waktu yang cuk
u p lama- M e m i l i k i d a y a a u t e n t i s i t a s y a n g t i n g g i Kelemahan :- d a p a t
m e n i m b u l k a n s i f a t r u t i n i t a s -mengasosiasikan dengan praktik
diktatorial-
sering melewati permasalahan yang seharusnya dipeca
h k a n sehingga dapat menimbulkan kekaburan
ogikaPengambilan keputusan yang berdasar logika ialah suatu studi
yangr a s i o n a l t e r h a d a p s e m u a n u n s u r p a d a s e t i a p s i s i d a l a m
proses pengambilan keputusan. Pada pengambilan keputusa
n y a n g berdasarkan rasional, keputusan yang dihasilkan bersifat objekti
f , logis, lebih transparan, konsisten untuk memaksimumkan hasil ataunilai dalam batas
kendala tertentu, sehingga dapat dikatakan mendekatikebenaran atau sesuai dengan apa yang
diinginkan. Pada pengambilankeputusan secara logika terdapat beberapa hal yang perlu
diperhatikan,yaitu :- k e j e l a s a n m a s a l a h - o r i e n t a s i t u j u a n : k e s a t u a n
pengertian tujuan yang ingin dicapai- p e n g e t a h u a n a l t e r n a t i f
                                                                                                                         40

: s e l u r u h a l t e r n a t i f d i k e t a h u i j e n i s n y a d a n konsekuensinya-
preferensi yang jelas : alternatif bisa diurutkan sesuai kriteria-hasil
m a k s i m a l : p e m i l i h a n a l t e r n a t i f t e r b a i k d i d a s a r k a n a t a s h a s i l ekonomis yang
maksimalE.Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusanFaktor-faktor
yang mempengaruhi pengambilan keputusan yaitu :

I n t e r n a l O r g a n i s a s i s e p e r t i k e t e r s e d i a a n d a n a , S D M , k e l e n g k a p a n peralatan,
teknologi dan sebagainya

Eksternal Organisasi seperti keadaan sosial politik, ekonomi, hukumdan sebagainya

Ketersediaan informasi yang diperlukan

Kepribadian dan kecapakan pengambil keputusanF . M o d e l P e r i l a k u P e n g a m b i l a n
K e p u t u s a n Berikut empat rangkaian model pengambilan keputusan :1 . M o d e l
r a s i o n a l i t a s e k o n o m i Model ini berasal dari ekonomi klasik dimana pembuat
keputusansepenuhnya rasional dalam segala hal. Berkaitan dengan
aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi :
keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana dan tujuan-
t e r d a p a t s i s t e m p i l i h a n ya n g l e n g k a p d a n k o n s i s t
e n y a n g memungkinkan pemilihan alternatif - k e s a d a r a n p e n u h t e r h a d a p
semua kemungkinan alternatif -
tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang
d a p a t ditampilkan untuk menentukan alternatif terbaik - p r o b a b i l i t a s k a l k u l a s i t i d a k
menakutkan ataupun misteriusPada model rasionalitas ekonomi terdapat t
e k n i k r a s i o n a l m o d e r e n yaitu pendekatan
 scientific management
seperti ABC, EVA dan MVA.P a d a t e k n i k A B C (
activity-based cosying)
menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan
penjualan,m e m p e r c e p a t p e s a n a n p e m a s o k , d a n a t a u p e l a n g g a n , m e m e c a h k a
nm a s a l a h k u a l i t a s p e m a s o k d a n a t a u m a s a l a h p e n g a n t a r a n ,
d a n memperlengkapi mesin. Untuk teknik EVA (
economic value added)
 biaya semua kapital ditentukan misalnya biaya kapital ekuitas (uangyang disediakan
pemegang saham), EVA berguna juga sebagai
ukuranu n t u k m e n g a m b i l k e p u t u s a n m e n g e n a i m a s a l a h a k u i s i s i d a n p a j a k sa
mpai masalah kompensasi. Sementara MVA (
market value added)
dapat menunjukkan keuntungan yang diperoleh perusahaan atauseberapa
b e s a r k a p i t a l y a n g t e r b u a n g k a i t a n n y a d e n g a n n i l a i p a s a r saham.2.Model ras
ionalitas terbatas dari
Simon (Satisficing)M o d e l i n i m e n y a t a k a n b a h w a p e r i l a k u p e n g a m b i l a n k e p u
t u s a n dapat dideskripsikan sebagai rasional dan maksimal tetapi
terbatasd i m a n a p e m b u a t k e p u t u s a n b e r a k h i r d e n g a n k e p u a s a n m i n i m a l k a r e n
a t i d a k m e m i l i k i k e m a m p u a n u n t u k m e m a k s i m a l k a n . H a l tersebut dikarenaka
n informasi yang kurang sempurna, terdapat b a t a s a n w a k t u d a n b i a y a , t a w a r a n
a l t e r n a t i f k u r a n g d i s u k a i d a n efek kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan.3 . M o d e l
p e n i l a i a n h e u r i s t i k d a n b i a s Model ini diprakarsai oleh ahli teori kognitif
yaitu Kahneman
                                                                                                                       41

danT v e r s k y y a n g m e n y a t a k a n b a h w a p e m b u a t k e p u t
u s a n mengandalkan heuristik yakni penyederhanaa strategi atau metode berdasarkan
pengalaman.

M e s k i p u n h e u r i s t i k k o g n i t i f m e n y e d e r h a n a k a n d a n m e m b a n t u pembuat
keputusan, dalam situasi tertentu penggunaannya dapatmenyebabkan eror dan hasil
bias secara sistematis. Ada
tiga biasu t a m a y a n g t e r i d e n t i f i k a s i m e m b a n t u m e n j e l a s k a n b a g a i m a n a penila
ian tersebut menyimpang dari proses rasional.Heuristik bias tersebut ada tiga yaitu :

Heuristik availabilitas

Heuristik representatif

Heuristik kerangka referensi dan keputusan4 . M o d e l s o s i a l Sigmund freud
memandang manusia sebagai sekumpulan perasaan,e m o s i d a n n a l u r i d e n g a n p e r i l a k u
y a n g d i p a n d u o l e h k e i n g i n a n yang tidak disadari. Model ini adalah sisi yang
berlawanan darirasionalitas ekonomi yakni melihat dari sudut pandang
psikologi.H a l i n i d i d u k u n g p a n d a n g a n b a h w a p e n g a r u h p s
i k o l o g i mempunyai dampak yang signifikan pada perilaku
pengambilankeputusan.G . G a y a p e n g a m b i l a n
keputusanS e l a i n m o d e l r a s i o n a l i t a s , t e r d a p a t p e n d e k a t a n l a i
n u n t u k p e r i l a k u pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang digunakan
manajer dalammemilih alternatif. Ada empat gaya pengambilan keputusan yaitu :

Gaya Direktif Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah
terhadapambiguitas dan berorientasi pada tugas dan masalah teknis.
Pembuatkeputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis, dan
sistematisd a l a m m e m e c a h k a n m a s a l a h . P e m b u a t k e p u t u s a n d i r e k t i f j u
g a berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat.

Gaya Analitik Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi
yang tinggiuntuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis
inis u k a m e n g a n a l i s i s s i t u a s i ; p a d a k e n y a t a a n n y a , m e r e k a c e n d e r u n g

t e r l a l u m e n g a n a l i s i s s e s u a t u . M e r e k a m e n g e v a l u a s i l e b i h b a n y a k informasi
dan alternatif daripada pembuat keputusan direktif.

Gaya
KonseptualP e m b u a t g a y a k o n s e p t u a l m e m p u n y a i t o l e r a n s i y a n g t i n g g i u n t u k
 ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial.
Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan sukam e m p e
r t i m b a n g k a n b a n y a k p i l i h a n d a n k e m u n g k i n a n m a s a men
datang. Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan orangsebanyak mungkin
untuk mendapat sejumlah informasi dan kemudianmengandalkan intuisi dalam mengambil
keputusan.

Gaya PerilakuPembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitasyang
rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Gaya inicenderung bekerja
dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasiketerbukaan dalam pertukaran
                                                                                                                    42

pendapat yakni cenderung menerimasaran, sportif dan bersahabat serta menyukai informasi
verbal daripadatulisan.H.Teknik pengambilan keputusan partisipatif Teknik partisipatif
ada dua yaitu teknik partisipatif individu dan
kelompok.U n t u k i n d i v i d u d i m a n a k a r y a w a n m e m p e n g a r u h i p e n g a m b i l a n k e
putusanmanajer. Sementara untuk kelompok menggunakan teknik konsult
asi dandemokrasi. Dalam partisipasi konsultasi, manajer meminta dan me
n e r i m a keterlibatan karyawan, tetapi manajer mempertahankan hak untuk
membuatk e p u t u s a n . D a l a m b e n t u k d e m o k r a s i t e r j a d i p a r t i s i p a s i t o t a l a n k e
l o m p o k bukan per individu yaitu dengan suara terbanyak.
II. Studi Kasus
Kasus :
 Harry Smart ?,
 benarkah ?Harry Smart, eksekutif muda yang ambisius dan cerdas, lahir dan besar di boston
dan lulusan universitas kecil di New England. Dia bertemu calon
istrinya, Barbra, yang juga berasal dari Boston di universitas. Mereka
menikahs e h a r i s e t e l a h l u l u s d e n g a n p r e d i k a t
cum laude
. S e l a n j u t n y a , H a r r y memperoleh gelar MBA di Harvard, dan Barbra mendapat
gelar hukum dariHarvard. Harry sudah bekerja selama tujuh tahun di Brand
Corporation yangada di Boston dan Barbra bekerja di perusahaan hukum
di Boston.S e b a g a i b a g i a n d a r i p r o g r a m e k s p a n s i , d e w a n d i r e k s
i B r a n d memutuskan untuk membangun cabang baru. Presiden secara pribadi
memilihH a r r y u n t u k m e n j a d i m a n a g e r k a n t o r b a r u d a n m e
m b e r i t a h u k a n keberhasilannya dalam pekerjaan dan menjaminnya menjadi wakil
presiden di perusahaan tersebut. Harry diangkat menjadi pemimpin komisi
ad hoc
yangmemiliki hak pengambilan keputusan untuk menentukan kantor baru. Anggotakomisinya
adalah pakar dibidang transportasi, pemasaran, distribusi, ekonomitenaga kerja dan humas.
Dia memberi waktu sebulan untuk menentukan tiga pilihan lokasi untuk kantor baru
tersebut.S e b u l a n t e l a h l e w a t d a n k o m i s i t e r k u m p u l k e m b a l i . S
e t e l a h menimbang semua variabel, para pakar merekomendasikan kota berikut
inidalam urutan preferensi : Kansas City, Los Angeles, dan New York. Harrymelihat
bahwa anggota komisi menghabiskan banyak waktu dan usaha dalamlaporan dan
rekomendasi mereka. Juru bicara kelompok menekankan bahwaKansas City adalah
lokasi terbaik untuk kantor baru. Harry berterima kasihatas pekerjaan baik mereka dan
memberitahukan bahwa dia akan mempelajarilebih mendalam laporan tersebut sebelum membuat
keputusan akhir.Setelah makan malam, dia bertanya pada istrinya, “Sayang,
apakahkamu mau pindah ke Kansas City ?” Barbra segera menjawab, “ Tentu
sajatidak ! “ Ia melanjutkan, “ Aku hidup di Timur seumur hidupku, dan aku tidak akan pindah
ke daerah pedalaman. Aku dengar daya tarik terbesar di
KansasC i t y a d a l a h p e t e r n a k a n . K e h i d u p a n i t u t i d a k c o c o k u n t u k k u .
  “ H a r r y memprotes dengan pelan, “ Tetapi sayang, komisi merekomendasikan KansasCity
sebagai lokasi terbaik untuk kantorku. Pilihan kedua adalah Los Angelesdan yang ketiga
adalah New York. Apa yang harus kulakukan ? “ Istrinya berfikir sejenak dan
menjawab, “ Baiklah, aku akan mempertimbangkan untuk menetap di New York, tetapi jika
kamu tetap memaksa Kansas City, makakamu harus pergi sendiri ! ”
Hari berikutnya, Harry memanggil komisinya dan berkata, “ Andas e m u a
p a t u t d i h a r g a i a t a s l a p o r a n y a n g h e b a t i n i . A k a n t e t a p i , s e t e l a h me
mpelajari dengan rinci, saya yakin New York lebih cocok untuk kantor barukita daripada
Kansas City atau Los Angeles. Oleh karena itu, keputusannyaadalah membangun
kantor baru di New York. Terimakasih sekali lagi untuk semua pekerjaan yang hebat ini
                                                                                                                  43

“1 . A p a k a h H a r r y m e m b u a t k e p u t u s a n y a n g r a s i o n a l ? 2.Model
perilaku pengambilan keputusan apa yang didukung kasus ini ?3 . T e k n i k
k e p u t u s a n a p a y a n g d a p a t d i g u n a k a n o l e h k o m i s i u n t u k m e m i l i h lokasi kantor
baru ?Uraian Jawaban :1.Harry tidak membuat keputusan rasional disebabkan oleh :-
Merujuk dari kronologis pengambilan keputusan
d i m a n a t e r j a d i perubahan keputusan yang sebelumnya dilandasi oleh
rasionalitasmenjadi keputusan yang diintervensi kepentingan pribadi (istri)-
P e n g a mb i l a n k e p u t u s a n t i d a k
d i l a n d a s i o l e h p e m i k i r a n y a n g matang akan tetapi disebabkan oleh
tekanan psikologi dan
waktu p e n g a m b i l a n k e p u t u s a n s a n g a t p e n d e k d i m a n a t i d a k s e s u a i den
gan beban tugas dan resikonya- A d a n y a p e n g a b a i a n
p r o s e s r a s i o n a l i t a s d a r i a n g g o t a t i m y a n g telah
bekerja keras dalam mengumpulkan data aktual (informasi)yang dapat digunakan
sebagai bahan pertimbangan pengambilankeputusan2.Model perilaku pengambilan
keputusan yang mendukung kasus ini adalahKombinasi antara model rasionalitas terbatas
dengan model sosial, karenaopsi yang dipilih masih jadi bagian dari rekomendasi tim
yakni berada pada tingkatan “cukup”, namun dalam proses memutuskannya berasal daritekanan
psikologis (sosial) Teknik keputusan yang dapat digunakan oleh komisi untuk memilih
lokasikantor baru adalah teknik rasional moderen yakni ABC atau
activity-based costing
karena teknik ini berhubungan dengan distribusi yakni dapatm e m p e r h i t u
n g k a n b i a y a s e m u a k e g i a t a n / a k t i v i t a s p e r u s a h a a n y a n g berkaitan
dengan memproses pesanan penjualan, mempercepat
pesanan p e m a s o k / p e l a n g g a n s e r t a m e m e c a h k a n m a
s a l a h k u a l i t a s pemasok/penganrtaran (
delivery)
, sehingga dalam pemilihan lokasi
kantor t e k n i k l e b i h t e p a t d i g u n a k a n k a r e n a p e r u s a h a a n
 Brand Corporation
 bergerak dibidang penjualan produk yang membutuhkan jalur distribusiyang tepat,
wilayah pemasaran yang mudah dijangkau serta ditunjang olehtransportasi untuk
mengantarkan/mendistribusikan produk.

DAFTARPUSTAKALuthans F, 2006 Perilaku Organisasi Edisi 10,
Penerbit Andi, YogyakartaSetiadi N J, 2008
 Business Economics and Managerial Decision Making
,Kencana, Jakarta

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:1265
posted:7/26/2012
language:Malay
pages:43