KIAT MENGHADAPI KRISIS DALAM PERUSAHAAN by dwiwawankrisdiyanto

VIEWS: 1,491 PAGES: 23

									KIAT MENGHADAPI KRISIS DALAM PERUSAHAAN
Oleh Djamaludin Ancok


PENGANTAR.
Salah satu permasalahan yang dihadapi oleh manajemen perusahaan adalah situasi krisis
yang melanda perusahaan. Berbagai contoh krisis perusahaan adalah kasus penyedap
makanan Ajinomoto yang diduga terbuat dari bahan berasalah dari babi. Sebelumnya
pernah juga terjadi krisis yang melanda pabrik biskuit dari pabrik susu yang terkait
dengan isu biskuit beracun dan isu pengunaan lemak babi.
Kedua masalah tersebut telah berkembang menjadi isu nasional dan telah melibatkan
banyak pihak di dalam penanganannya. Implikasi dari kedua masalah tersebut tidak
hanya berpengaruh terhadap perusahaan besar, tetapi juga telah membuat perusahaan
kecil dan pedagang kecil ikut merasakan akibatnya. Sekian banyak pengangguran yang
terjadi, dan sekian banyak produk yang tidak laku dijual.
Disamping masalah yang sangat besar seperti contoh di atas, tidak jarang perusahaan
dilanda oleh masalah yang implikasinya hanya terbatas pada ruang lingkup satu
perusahaan saja. Beberapa contoh krisis yang dihadapi perusahaan adalah :
1) masalah pencemaran lingkungan oleh pabrik.
2) masalah unjuk rasa oleh pekerja.
3) masalah produk yang tidak bisa dipasarkan.
4) masalah kericuhan dengan pemerintah dalam hal peraturan yang berkaitan dengan izin
usaha.
Tentu saja masih banyak contoh lain dari krisis yang dihadapi perusahaan.


Melihat contoh penanganan kasus lemak babi dan kasus biskuit beracun yang demikian
besar akibatnya terkesan bahwa kebanyakan perusahaan belum mempersiapkan diri untuk
menghadapi kemungkinan yang demikian.
Kurangnya persiapan perusahaan di dalam menghadapi kasus krisis seperti yang
dikemukakan di atas, tidak hanya melanda perusahaan di Indonesia. Perusahaan besar di
Amerikapun banyak yang tidak mempunyai progran manajemen krisis. Dari suatu survei
tentang manajemen krisis yang dilakukan di USA walaupun para manajer mengakui
bahwa krisis besar dapat melanda perusahaan mereka, namun hanya separuh perusahaan
yang disurvei yang mengatakan mereka mempunyai ‘program manajemen krisis’(crisis
management plan). Tampaknya banyak perusahaan yang mengabaikan masalah krisis ini.
Mereka baru kelabakan an menjadi panik bilamana krisis betul-betul terjadi.


Makalah ini mencoba membahas secara sekilas masalah krisis yang mungkin melanda
perusahaan. Makalah ini mencoba memberikan beberapa garis besar untuk memersiapkan
‘manajemen krisis’.


DEFINISI KRISIS.
Krisis adalah situasi yang merupakan titik balik (turning point) yang dapat membuat
sesuatu tambah baik atau tambah buruk. Jika dipandang dari kaca mata bisnis suatu krisis
akan menimbulkan hal-hal seperti berikut :
Intensitas permasalahan akan bertambah.
Masalah akan dibawah sorotan publik baik melalui media masa, atau informasi dari
mulut ke mulut.
Masalah akan menganggu kelancaran bisnis sehari-hari.
Masalah menganggu nama baik perusahaan.
Masalah dapat merusak sistim kerja dan menggoncangkan perusahaan secara
keseluruhan.
Masalah yang dihadapi disamping membuat perusahaan menjadi panik, juga tidak jarang
membuat masyarakat menjadi panik.
Masalah akan membuat pemerintah ikut melakukan intervensi.
LEVEL PERKEMBANGAN KRISIS.
Suatu krisis menurut pendapat Steven Fink (1986) dapat dikategorikan kedalam empat
level perkembangan, yakni :
1). masa prekrisis (predromal crisis stage)
2). masa krisis akut (acute crisis stage)
3). masa krisis kronis (chronic crisis stage)
4). masa resolusi krisis (crisis resolution stage)


Masa pre-krisis
Suatu krisis yang besar biasanya telah didahului oleh suatu pertanda bahwa bakal ada
krisis yang terjadi. Masa terjadinya atau munculnya pertanda ini disebut masa pre-krisis.
Seringkali tanda-tanda ini oleh karyawan yang bertugas sudah disampaikan kepada
pejabat yang berwenang, tetapi oleh pejabat yang berwenang tidak ditanggapi. Oleh
karena sipelapor merasa laporannya tidak ditanggapi dia ikut diam saja. Bila keadaan
yang lebih buruk terjadi dia lebih baik memilih diam daripada laporan dia tidak
ditanggapi.
Kasus terjadinya kebocoran gas racun pabrik Union Carbide di Bhopal, India (terkenal
dengan nama tragedy Bhopal) yang merenggut lebih dari 2000 jiwa, telah diantisipasi
oleh petugas. Kebocoran yang terjadi di pabrik Union Carbide di tempat lain tidak
diteruskan ke pabrik di Bhopal. Laporan yang tidak disampaikan itu menyebabkan
terjadinya malapetaka tersebut.
Cukup sering terjadi, malapetaka yang besar sudah deketahui gejalanya oleh orang yang
berwenang, tetapi didiamkan saja tanpa diambil tindakan. Kalau sekiranya tindakan
koreksi segera diambil maka kejadian yang akibatnya fatal tersebut dapat dihindarkan.
Mengatasi krisis yang paling baik adalah disaat pre-krisis ini terjadi.
Seringkali suatu krisis sudah diantisipasi bakal terjadi, namun tidak ada cara untuk
menghindarinya. Misalnya kasus kapal di laut yang akan dilanda oleh topan, dan tidak
ada jalan keluar kecuali menghadapi topan tersebut. Namun oleh karena sudah
diantisipasi terjadinya, sang nakhoda akan lebih siap menghadapi krisis tersebut.
Misalnya mengarahkan kapalnya ke batu karang. Dari contoh ini kita dapat menarik
pelajaran bahwa menghadapi krisis yang tidak terelakkan bila kita sudah tahu, kita akan
lebih siap.
Masa Krisis Akut (Acute stage).
Bila pre-krisis tidak dideteksi dan tidak diambil tindakan yang sesuai maka masa yang
paling ditakuti akan terjadi. Kasus biskuit beracun setelah korban berjatuhan, misalnya
cepat sekali mendapat sorotan media massa sebagai suatu berita yang hangat dan masuk
halaman pertama. Keadaan yang demikian akan menimbulkan suasana yang paling kritis
bagi perusahaan, khususnya bagi perusahaan yang produknya tercemar racun. Informasi
tersebut berkembang dengan cepat dikalangan masyarakat dari mulut ke mulut. Setelah
itu berkembang masalah baru berupa ‘rumor’ bahwa banyak makanan lain yang ikut
tercemar.
Beberapa bahan makanan yang dilaporkan tercemar racun adalah minyak goreng, bakso,
bakmi, rokok, dan beberapa jenis jajanan pasar. Memang isu keracunan ini akan
merembet ke makanan yang sejenis Hal ini disebut dengan proses generalisasi. Fenomena
generalisasi ini juga terjadi pada pabrik yang mempunyai cabang di tempat lain, atau
pabrik yang memproduksi barang yang hampir sama.
Pada masa krisis akut ini tugas utama perusahaan adalah menarik produk secepat
mungkin agar tidak ada lagi korban yang menjadi korban produk. Pada masa ini tugas
perusahaan bukanlah diprioritaskan untuk mencari penyebab kenapa masalah itu terjadi.
Tetapi tugas pokoknya adalah mengontrol semaksimal mungkin agar jatuhnya korban
dapat ditekan.
Masa krisis akut ini jika dibandingkan dengan masa krisis kronis jauh lebih singkat.
Tetapi masa akut adalah masa yang paling menegangkan dan paling melelahkan anggota
tim yang menangani krisis.
Masa kronis krisis.
Masa ini adalah masa pembersihan akibat dari krisis akut. Masa ini adalah masa
‘recovery’, masa mengintrospeksi kenapa krisis sampai terjadi. Masa ini bagi mereka
yang gagal total menangani krisis adalah masa kegoncangan manajemen atau masa
kebangkrutan perusahaan. Bagi mereka yang bisa menangani krisis dengan baik ini
adalah masa yang menenangkan.
Masa kronis berlangsung panjang, tergantung pada jenis krisis. Masa kronis adalah masa
pengembalian kepercayaan publik terhadap perusahaan.


Masa kesembuhan dari krisis.
Masa ini adalah masa perusahaan sehat kembali seperti keadaan sediakala. Pada fase ini
perusahaan akan semakin sadar bahwa krisis dapat terjadi sewaktu-waktu dan lebih
mempersiapkan diri untuk menghadapinya.
KIAT MENGHADAPI KRISIS.
Upaya menghadapi krisis tidak jauh berbeda dengan upaya seseorang menghadapi suatu
penyakit ganas, yaitu upaya preventiv dan upaya kuratif.


Upaya preventif.
Upaya yang paling baik dalam mengatasi terjadinya krisis adalah upaya yang sifatnya
preventif. Pada upaya preventif beberapa hal yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut
:
Menumbuhkan kepercayaan masyarakat pada perusahaan.
Bila masyarakat memiliki kepercayaan terhadap suatu perusahaan yang menghasilkan
produk yang dikonsumsi oleh mereka, biasanya masyarakat tidak mudah termakan isu
yang disebarkan oleh orang tertentu yang ingin merugikan perusahaan.
Bila terjadi kasus nyata suatu produk menimbulkan korban akibat sabotase dengan cara
memasukkan racun atau barang berbahaya lainnya, adanya kepercayaan masyarakat
terhadap perusahaan akan memudahkan manajemen krisis. Hal seperti ini pernah terjadi
pada perusahaan Johnson & Johnson yang memproduksi obat pusing kepala merk
‘Tylenol’ di Amerika Serikat. Adanya kepercayaan publik bahwa tidak mungkin korban
jatuh karena kelalaian pabrik dalam membuat obat telah menyelamatkan perusahaan
Johnson & Johnson dari krisis yang berkepanjangan.
Pembentukan kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan dapat ditempuh dengan cara
membina hubungan baik dengan media-massa. Dengan adanya hubungan baik ini media-
massa akan memberikan informasi yang baik tentang perusahaan. Selain itu adanya
hubungan baik dengan media-massa akan menolong bilamana suatu ketika terjadi krisis
melanda perusahaan. Sorotan media-massa terhadap krisis yang terjadi tidak terlalu
diwarnai oleh publikasi yang merugikan.
Kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan dipengaruhi pula oleh bagaimana ‘ímage’
perusahaan dimata masyarakat. Bila masyarakat melihat bahwa banyak keuntungan yang
diberikan perusahaan kepada masyarakat, misalnya sumbangan untuk dana pemeliharaan
kesehatan rakyat miskin, pembuatan rumah jompo, yatim piatu, beasiswa dan hal lain
yang bersifat sosial, maka ‘image’ perusahaan dimata masyarakat akan baik. Selain itu
membina hubungan dengan tokoh masyarakat, pimpinan informal (bukan bagian
birokrasi pemerintahan) seperti pemuka agama, akan sangat membantu pembentukan
image yang baik. Image baik ini sangat memperkuat daya perusahaan di dalam tahan
menghadapi krisis. Masyarakat tidak mudah termakan isu yang merugikan perusahaan.
Image perusahaan yang baik dapat pula dibentuk dengan menciptakan ‘rule of conduct’
bagi setiap karyawan perusahaan yang selalu ramah dan mudah menolong dalam
berhubungan dengan masyarakat. Tentu saja ‘rule of conduct’ yang baik ini akan besar
kemungkinannya untuk dilakukan para karyawan bila perusahaan memberikan suasana
kerja yang menyenangkan bagi para karyawan.
Selain itu upaya preventif dapat pula dilakukan dengan membina hubungan yang baik
dengan aparat pemerintah. Aparat pemerintah memegang posisi sentral di dalam
membantu mengatasi problem perusahaan. Larangan terhadap produk atau himbauan agar
masyarakat tidak mudah termakan isu biasanya dilakukan oleh pemerintah. Khususnya
bagi perusahaan di negara berkembang adalah sangat penting untuk membina hubungan
yang baik ini, karena di negara berkembang peranan pemerintah dalam kegiatan
kehidupan masyarakat sangat dominan. Hampir semua aspek kehidupan sangat
dipengaruhi oleh pemerintah. Peranan aparat pemerintah di lini bawah, seperti ketua RT,
RW, RK, lurah, camat dan bupati sangat besar artinya di dalam meredakan isu bila suatu
ketika terjadi krisis yang melanda produk perusahaan. Namun seringkali bagian
pemasaran produk (salesman) kurang memperhatikan arti penting pembinaan hubungan
pribadi dengan para tokoh masyarakat ini.
Satu bagian penting dari benteng pertahanan di dalam menghadapi krisis adalah lini
terbawah mata rantai pemasaran. Bila produk yang dijual adalah produk seperti rokok,
roti, sabun, dan barang keperluan sehari-hari, mata rantai terbawah ini adalah pengecer
seperti toko, warung dan dan pedagang asongan. Bila perusahaan dapat membina
hubungan baik dengan lini bawah ini, maka sangat besar kemungkinan mereka akan ikut
membantu mengurangi permasalahan akibat krisis. Sebagai contoh, termakannya
masyarakat oleh isu rokok yang mengandung racun, akan dapat dinetralisir dengan cara
sipenjual rokok mengisap rokok yang diduga beracun.
Cukup sering terjadi bagian pemasaran suatu perusahaan tidak mempunyai catatan yang
lengkap dan rinci tentang kemana saja produk tersebut dijual. Sebaiknya catatan lengkap
yang berupa nama dan alamat toko/warung yang menjual dicatat serinci mungkin. Tugas
mencatat serinci mungkin di lakukan oleh agen (distributor) yang ditunjuk. Catatan yang
rinci tentang pengecer barang ini akan sangat dibutuhkan bila ada krisis. Dalam kasus
produk tercemar racun, penarikan barang dari pasaran akan dapat cepat dilakukan untuk
menghindari bertambahnya korban.
Usaha preventif yang lain adalah menyiapkan ‘program manajemen krisis’. Dalam situasi
normal perlu ada tim khusus yang dibentuk yang akan menangani krisis bila suatu ketika
krisis terjadi. Anggota tim krisis ini diambil dari beberapa unsur, bidang produksi,
pemasaran, public relation, dan bagian lain yang kiranya terkait. Beberapa perusahaan
maju di USA bahkan memiliki ruang khusus yang dipersiapkan untuk Tim Manajemen
Krisis. Di dalam ruangan ini dipersiapkan segala informasi tentang apa yang harus
dilakukan bila suatu krisis terjadi, siapa orang/perusahaan/pejabat yang harus dihubungi
lengkap dengan nomor tilpon, alamat, dan tempat yang paling mudah dihubungi. Tim
yang seperti ini misalnya sudah dimiliki oleh perusahaan penerbangan didalam
menghadapi krisis, baik itu berupa kecelakaan pesawat, pembajakan dll.
Di saat tidak ada krisis terjadi, Tim ini biasanya melakukan permainan simulasi
menghadapi krisis. Permainan simulasi ini dibutuhkan untuk untuk melatih kecepatan
bertindak bila krisis betul-betul terjadi. Permainan simulasi ini sering dilakukan oleh
angkatan bersenjata di beberapa negara. Di masa damai mereka bermain latihan perang-
perangan unrtuk melatih kemampuan menghadapi perang yang sebenarnya. Di Amerika
Serikat sering dilakukan latihan bahaya kebakaran di gedung bertingkat. Maksudnya
adalah untuk membiasakan para penghuni bertingkat untuk menyelamatkan diri bila
terjadi kebakaran yang sesungguhnya.
Permainan simulasi ini perlu dilakukan tidak hanya sekali. Hal ini dimaksudkan agar
kesiapan dan kesadaran bahwa krisis sewaktu-waktu dapat terjadi selalu dalam pikiran
pemegang keputusan di perusahaan.
Upaya Kuratif.
Pada saat krisis melanda perusahaan ada beberapa langkah yang perlu dilakukan di dalam
penanganan krisis. Hal pertama adalah mengidentifikasi krisis kemudian diikuti oleh
mengisolasi krisis dan yang terakhir adalah menangani krisis.


Mengidentifikasi Krisis.
Pengidentifikasian krisis ini sangat penting dengan alasan sebagi berikut. Pertama, tanpa
adanya kejelasan faktor yang merupakan krisis maka akan sulit untuk mengatasi krisis.
Kedua dengan mengidentifikasi factor yang menjadi aspek penting krisis, perusahaan
dapat mengetahui apakah krisis tersebut dapat ditangani atau tidak. Daripada membuang
energi untuk menangani krisis yang jelas bakal tanpa memberikan hasil, perusahaan dapat
melihat ke hal lain yang kiranya dapat mengurangi dampak krisis.
Harus disadari bahwa di kala perusahaan terkena krisis, banyak problem lain yang
menyertainya yang merupakan krisis-krisis lainnya. Oleh karena itu krisis yang utama
tersebut harus didentifikasi.
Untuk mengisolasi ‘krisis utama’ dari krisis lainnya langkah berikut dapat dilakukan.
Pertama masing-masing anggota Tim Krisis Manajemen menanyakan kepada diri sendiri
beberapa pertanyaan berikut ini. Selanjutnya pertanyaan tersebut dinilai dengan
menggunakan bantuan skala pengukur ‘Crisis Impact Values’ seperti contoh berikut.
1. Adakah kemungkinan krisis akan berkembang semakin serius bila tidak diambil
tindakan apa-
  apa?
         1       2       3      4      5       6      7       8        9      10
 Tidak berkembang                                                 Sangat berkembang
                        Berapa besar kemungkinan di atas terjadi ?
         1       2       3      4      5       6      7       8        9      10
 Sangat tidak mungkin                                              Sangat mungkin
2. Apakah krisis akan menarik pihak luar (seperti media-massa, perubahan lain yang
merupakan saingan, atau pemerintah) yang justru merugikan perusahaan ?
         1       2       3      4      5      6       7       8        9      10
 Tidak menarik pihak luar                                          Sangat menarik pihak
luar
                      Berapa besar kemungkinan diatas terjadi ?
         1       2       3      4      5       6      7       8         9     10
 Sangat tidak mungkin                                                Sangat mungkin
3. Apakah krisis akan menganggu kegiatan perusahaan secara serius ?
         1       2       3      4      5       6      7       8         9     10
 Sangat tidak mengganggu                                             Sangat mengganggu
                        Berapa besar kemungkinan diatas terjadi ?
           1     2      3       4       5      6        7       8       9      10
 Sangat tidak mungkin                                               Sangat mungkin
4. Apakah keadaaan akan membuat masyarakat kehilangan kepercayaan terhadap
perusahaan ?
           1     2      3       4       5      6        7       8       9      10
 Sangat tidak kehilangan kepercayaan                              Sangat kehilangan
kepercayaan
                        Berapa besar kemungkin diatas terjadi ?
           1     2      3       4       5      6        7       8       9       10
 Sangat tidak mungkin                                                Sangat mungkin
5. Apakah keadaan akan merusak sendi-sendi perusahaan? (tidak hanya dalam artian
keuangan, tetapi juga menurunnya semangat kerja karyawan).
           1     2      3       4       5      6        7       8       9       10
 Sangat tidak merusak                                                 Sangat merusak
                        Berapa besar kemungkinan diatas terjadi ?
           1     2      3       4       5      6        7       8       9       10
 Sangat tidak mungkin                                                  Sangat mungkin
Selanjutnya skor untuk masing-masing pertanyaan harus dikalikan dengan skor
kemungkinan hal tersebut akan terjadi. Misalkan skor untuk pertanyaan satu adalah 7 dan
skor kemungkinan terjadi adalah 9, maka skor perkalian untuk pertanyaan satu menjadi 7
x 9 = 63
Untuk membuat kemampuan skala ‘Crisis Impact Value’ lebih baik tingkat presisinya,
perlu pula pembobotan terhadap tingkat keseriusan dampak krisis.
Masing anggota Tim akan mempunyai skor total, yang merupakan jumlah perkalian skor
pertanyaan, skor kemungkinan, dan skor bobot masing-masing pertanyaan. Tingkat
keseriusan krisis adalah skor rata-rata dari skor total yang diberikan oleh beberapa
anggota Tim.


Mengisolasi krisis.
Krisis pada dasarnya sama dengan suatu penyakit menular. Bila seseorang terserang
penyakit menular, dia harus diisolir dari orang-orang lainnya. Agar krisis tidak terlalu
menganggu jalannya perusahaan, maka krisis harus ditangani oleh orang lain. Bila yang
menangani krisis adalah seseorang yag sangat sibuk dan memegang jabatan vital di
perusahaannya, maka kesibukannya menangani krisis akan mengganggu fungsi utamanya
menjalankan perusahaan. Jika pemegang jabatan vital harus menangani krisis maka
tugasnya harus dialihtugaskan kepada orang lain.
Menangani krisis menuntut waktu, tenaga, dan pikiran yang amat besar. Krisis walaupun
melanda perusahaan, tetapi individu di dalam perusahaan lah yang menghadapinya.
Bagaimanapun menghadapi krisis perlu adanya persiapan mental dan fisik. Di saat krisis
berada dalam masa akut, seringkali anggota tim harus bekerja keras, kurang tidur, dan
dilanda stress yang amat sangat. Keadaan lelah, kurang tidur dan stress yang tinggi ini
akan menyebabkan keputusan yang diambil dalam menangani krisis menjadi kurang
didasari oleh logika yang tepat. Oleh karena itu sangat disarankan agar anggota Tim
krisis dipilih orang-orang yang kuat menghadapi stress dan semua kelelahan ini. Bila
anggota Tim tidak kuat dengan ‘pressure’ situasi yang begitu besar, baik dari media-
massa maupun pihak lain, sebaiknya dia diganti dengan anggota yang lebih kuat. Selain
itu anggota Tim perlu menyisihkan waktu untuk rileks guna menurunkan kelelahan dan
stress. Bila seseorang harus menangani krisis disamping menjalankan fungsi vitalnya
menjalankan perusahaan, sangat besar kemungkinan semuanya akan menjadi kacau.
Krisis tidak terpecahkan dan jalan perusahaan menjadi kacau. Agar keadaan seperti ini
tidak terjadi, beberapa perusahaan yang terkena krisis di Amerika (misalnya Johnson &
Johnson yang memproduksi Tylenol obat pusing kepala) hanya menugaskan sejumlah
kecil staf perusahaan untuk menjadi angota Tim yang menangani krisis. Sedangkan
sejumlah besar staf lainnya melaksanakan kegiatan perusahaan sehari-hari. Tim ini selalu
mengkomunikasikan kepada staf lainnya apa-apa yang terjadi di dalam penanganan
krisis. Perusahaan Procter & Gamble di USA diwaktu menangani kasus produk pembalut
wanita yang menimbulkan penyakit menugaskan Tim khusus untuk menangani krisis.
Anggota Tim ini dibebas-tugaskan dari pekerjaannya sehari-hari. Selain itu untuk
mengatasi kemungkinan seperti ini, banyak perusahaan di Amerika Serikat menggunakan
jasa konsultasi ‘manajemen krisis’.
Menangani krisis
Bila Tim manajemen krisis sudah dibentuk dan sudah berhasil mengidentifikasikan krisis,
maka langkah selanjutnya adalah melakukan analisis untuk menentukan tindakan apa
yang harus diambil.
Untuk membuat keputusan yang tepat diperlukan informasi yang lengkap dan teknik
pengambilan keputusan yang baik, serta sikap mental yang mendukung. Oleh karena itu
sangat diperlukan pengetahuan yang memadai dalam hal teknik pengambilan keputusan.
Pengalaman yang diperoleh melalui training ‘pengambilan keputusan’ akan sangat
bermanfaat di dalam menghadapi krisis.
Begitu cepatnay perubahan terjadi di masa krisis, pengambilan keputusan pun berada
dalam suasana yang mudah pula berubah. Di masa krisis memang keputusan yang dibuat
harus fleksibel sehingga dapat mengakomodasi keadaan. Perlu diingat bahwa menangani
krisis adalah menangani keputusan dengan cara yang baik.
Di masa krisis, sering terjadi perusahaan mendapat sorotan negatif dari media masa.
Ketertutupan akan media masa akan membuat perusahaan semakin menjadi sorotan.
Upaya menghindari media masa akan menimbulkan kesan bahwa perusahaan
menyembunyikan sesuatu. Hal ini akan merugikan ‘image’ perusahaan di mata
masyarakat. Oleh karena itu diperlukan adanya keterbukaan dan kejujuran tim krisis di
dalam memberikan informasi tentang hal-hal yang terjadi .
Agar pemberian informasi kepada media masa menguntungkan pihak perusahaan, sangat
dianjurkan untuk menunjuk seorang juru bicara yang bisa tenang menghadapi pertanyaan
dari pihak wartawan. Selain itu apa-apa yang perlu dikomunikasikan perlu dibicarakan
lebih dahulu agar tidak menimbulkan kerugian. Keterlibatan pakar komunikasi, psikolog,
dan ahli di bidang ‘public relations’ sangat disarankan dalam penyusunan informasi yang
akan disampaikan kepada media masa.


PENUTUP
Uraian di atas adalah sekelumit permasalahan yang kiranya perlu diperhatikan dalam
mempersiapkan diri untuk menghadapi krisis. Banyak hal-hal yang belum dibicarakan,
semoga hal-hal yang belum dibicarakan ini dapat ditambah oleh para peserta seminar hari
ini. Terima kasih.




Strategi Menghadapi dan Mengatasi Krisis - Presentation Transcript
STRATEGI MENGHADAPI DAN MENGATASI KRISIS Oleh Franciscus Welirang
(Wapresdir PT Indofood Sukses Makmur Tbk.) Leaders Talk: Turnaround Strategi
Universitas Mercu Buana Sabtu, 18 Nopember 2006, 10.00-13.00 Golden Ballroom,
Sultan Hotel, Senayan, Jakarta 1
KERANGKA ISI 1. DEFINISI KRISIS 2. DAMPAK KRISIS 3. SUMBER KRISIS 4.
GEJALA KRISIS 5. CARA MENGATASI KRISIS 6. PERAN DAN VISI
KEPEMIMPINAN 7. CONTOH KASUS DIVISI BOGASARI a. RENCANA
PENGEMBANGAN JANGKA PANJANG b. KRISIS DAN GELOMBANG 1 c.
KRISIS DAN GELOMBANG 2,3 d. ROADMAP TO GLOBE 2020 8. KESIMPULAN
9. PENUTUP 2
1.DEFINISI KRISIS: ADALAH SUATU PERUBAHAN, BAIK SEKETIKA ATAU
PERLAHAN, YANG MEMBUAT MASALAH BESAR DAN MENDESAK SERTA
HARUS SEGERA DILAKUKAN TINDAKAN. Sumber: HBE -2004 DALAM HURUF
CINA, KRISIS DITULIS WEI-JI YANG MENGANDUNG UNSUR ADA SESUATU
YG BESAR YG TERTUTUP 2 GORDIJN WEI=BAHAYA DIBAWAH ADA KUNCI
JIKA DIBALIK SETIAP BERARTI KESEMPATAN U/KEMAJUAN KRISISKITA
TAHU KUNCI MENGATASI SELALU ADA JI =PELUANG PELUANG
BAGAIMANA KITA MEMANDANG KRISIS ? 3
2.DAMPAK KRISIS BAGI PERUSAHAAN KRISIS SELALU BERDAMPAK KE:
•KARYAWAN •REPUTASI & PENCITRAAN •KERUGIAN BIAYA (UANG,
WAKTU, MORAL) UKURAN DAMPAK KRISIS:
•BENCANA/FATAL/CATASTROPIC •BESAR & BANYAK •SEDANG •KECIL
•MIKRO UKURAN INI SANGAT TERGANTUNG KEPADA KECEPATAN,
KEAHLIAN DAN EFEKTIFITAS PENANGGULAN KRISIS JIKA PROAKTIF:
DAMPAK LEBIH KECIL JIKA REAKTIF: DAMPAK LEBIH BESAR 4
3. SUMBER KRISIS PERUSAHAAN SUMBER KRISIS 1.LINGKUNGAN
EKSTERNAL 2. PROSES BISNIS 3.INFORMASI & TEKNOLOGI
PERSAINGANBENCANA: UNCONTROLABLE CONTROLABLE (RELATIF)
UNCONTROLABLE  KONSUMEN YG BERUBAHPERUBAHAN TEHNOLOGI
(BENCANA ALAM, PERANG, IKLIM, BISNIS PERUBAHANPASOKAN
BAHAN BAKU LEDAKAN INFORMASI HURU HARA, KEJATUHAN
EKONOMI)  PERUBAHAN POLITIKINTERNET PERUBAHAN
LINGKUNGAN: KOMUNIKASI & PEMERINTAH PERUBAHAN
SOSIALHANDPHONE TATA KELOLA PERUSAHAAN  &
(KEHILANGAN)BUDAYA PERUBAHAN SOSIALETIKA BISNIS
PERUBAHAN HUKUM DAN UNDANG2 SMS REPUTASI
TERORISMEDAYA BELI MASYARAKAT PERUSAHAAN TANGGUNG
JAWAB (SOSIAL) ACCEPTANCE RESIKO FINANSIAL & ISUESUKU
BUNGA, KREDIT, NILAI SABOTASE BISNIS LINGKUNGAN
HIDUPPRODUK SUBSTITUSI/PENGGANTI HAM INTERNASIONAL TUKAR
WTOPERILAKU KARYAWAN, DLL) MANAJEMEN STANDARD2
INTERNASIONAL (ISO  ENERGI LANGKA/MAHALANTI KORUPSI
ENERGI,TELP) INFRASTRUKTUR (JALAN, AIR,  SUPRASTRUKTUR
(KEBIJAKAN, UU, PP DLL) Sumber: hbe 2004 ewr mgt 2003 5
4. GEJALA KRISIS • TERLALU CEPAT SUKSES DAN JADI BESAR (PONDASI
LEMAH) • TAK PERHATIAN PADA STANDARD DAN HAL DETIL (AKUMULASI
MASALAH) • TAK MELAKUKAN ENVIRONMENT SCANNING DAN TREND
KEDEPAN (IPOLEKSUSBUD) • MENGABAIKAN STAKEHOLDER / PEMANGKU
KEPENTINGAN: •KARYAWAN •INVESTOR •PELANGGAN •PEMIMPIN DAN
MASYARAKAT (SEKITAR) •PEMASOK •REGULATOR, PEMERINTAH, DPR
•PEMEGANG SAHAM •PUBLIK & MEDIA MASA • PUAS DIRI, HIGH PROFILE
DAN TERTUTUP (DI LEVEL TOP EXECUTIVES) • PENDEKATAN SELALU
REAKTIF, TIDAK PROAKTIF & ANTISIPATIF ADA ASAP ADA API 6
BERTINDAK CEPAT DAN BUAT5. CARA MENGATASI KRISIS 1. MENAHAN
KRISIS BEBAS BERKOMUNIKASI 2. ADA DI TEMPAT KEJADIAN 
UTAMAKAN MANUSIA KEPUTUSAN BERKOMUNIKASI DENGAN
MENGUMPULKAN FAKTA  BERTINDAK CEPAT MENGATASI KRISIS
MEMIMPIN MENGGUNAKAN TEKNOLOGI MANAJEMEN 
MENDOKUMENTASIKAN TINDAKAN MEDIA MENYATAKAN KRISIS
BERAKHIR Sumber hbe 2002: crisis mgt 7
6. PERAN VISI & KEPEMIMPINAN VISI YANG JELAS DAN KEPEMIMPINAN
YANG KUAT, SANGAT DIPERLUKAN UNTUK MENGATASI KRISIS VISI
MENJADI PERUSAHAAN GLOBAL PENYEDIA MAKANAN BERKUALITAS
(BERBASIS PERTANIAN) DAN PRODUK SERTA JASA TERKAIT MISI KAMI
BERKOMITMEN UNTUK MENNYEDIAKAN PRODUK DAN JASA MAKANAN
(BERBASIS PERTANIAN) BERMEREK YANG BERORIENTASI PASAR DAN
PELANGGAN YANG INOVATIF DAN BERKUALITAS TINGGI. KAMI
BERUSAHA UNTUK MEMBERIKAN KEPUASAN, MEMENUHI KEBUTUHAN
KESEHATAN DAN GIZI MASYARAKAT; MEMBERIKAN NILAI (MANFAAT)
OPTIMAL BAGI PELANGGAN KAMI, PEMILIK MODAL, PEKERJA DAN
MASYARAKAT PADA UMUMNYA 8
6. PERAN VISI & KEPEMIMPINAN 6 KUALITAS PEMIMPIN YANG EFEKTIVE &
S UKS ES 4. Membangun Tim 1. Tujuan & • Mencari harmonisasi/sinergi Visi •
Gambaran hasil yang ingin dicapai • Bermain & bekerja bersama – sama sbg Tim • Mulai
dari yang ada dipikiran • Memilih orang yg tepat (KSA, motivasi & karakter) 2.
Komunikasi • Berbagipengalaman (1 orang jatuh semua jatuh / 1 utk semua, semua utk 1)
• Bangga menjadi anggota Tim (membuat • Cara menarik perhatian : identitas khusus) -
Komunikasi antar orang - Komunikasi didalam group kecil/tim - Pembicaraan umum 5.
Tegas Dibawah • Komunikasi yang efektive : Tekanan - Menghargai & ada penyelesaian
- Kata + Bahasa tubuh + Penampilan Leader • Mampu membuat keputusan yang tepat
(clear, sound, practicable) • Cepat 3. Motivasi • Dibawah tekanan • Pemimpin adalah
seseorang yg mampu membuat 6. bawahannya melakukan yang tidak bisa dilakukannya
(Gen. G. Patton) Kemauan • Kemauan & Kerelaan • Memilih orang yang tepat
Bagaimana dgn - Komitmen pada target • Memberikan dukungan positive KARISMA ? •
Menghargai hasil kerja (tunjukan didepan umum) - Percaya pada apa yg dikerjakan •
Delegasi dan kepercayaan (nilai melatih, bukan • Bekerja dgn sepenuh hati 9 prosedur) •
Persaingan yang sehat Sumber: James Gwee
7. CONTOH KASUS DIVISI BOGASARI 7a. RENCANA PENGEMBANGAN
JANGKA PANJANG PERIOD 1998-2002 2003-2007 2008-2012 THEME BOGASARI
EXCELLENCE VISION ASEAN’S LEADING INTEGRATED ASPAC’S LEADING
INTEGRATED WORLD’S LEADING INTEGRATED PROVIDER OF QUALITY
GRAIN-RELATED PROVIDER OF QUALITY GRAIN-RELATED PROVIDER OF
QUALITY GRAIN RELATED PRODUCTS AND SERVICES PRODUCTS AND
SERVICES PRODUCTS AND ASPAC DISTRIBUTION NETWORK STRONG
MARKETING MANAGEMENT SERVICES FEATURES & GLOBAL STRONG
OPERATIONS MANAGEMENT OPERATION FACILITY  GLOBAL BRAND 
WORLD-CLASS MANUFACTURER BRANDNETWORK MANUFACTURING
EXCELLENCE DEVELOPMENT  DISTRIBUTION NETWORK EXPANSION
EQUITY DEVELOPMENT BUSINESS DIVERSIFICATION REORGANIZATION
OF MARKETING PROGRAMDISTRIBUTION NETWORK EXPANSION
PROGRAMS FLOUR TECHNICAL SERVICES PROGRAMCUSTOMER
ORIENTED PROGRAMS MANAGEMENT BRAND FACILITY DEVELOPMENT
PROGRAM (STARCH- WORLDWIDE NETWORK EXPANSION
FLOURLOYALTY CAMPAIGN AUTOMATION PROGRAMS GLUTEN; GERM;
RICE MILL) FLOUR MILLS IN ASEAN GENERIC STRATEGY
OVERALLCONSUMPTION PROMOTION PROGRAM COST LEADERSHIP
FOCUSED DIFFERENTIATION FOCUSED DIFFERENTIATION GROWTH
STRATEGY MARKET DEVELOPMENT MARKET DEVELOPMENT PRODUCT
DEVELOPMENT 10
7.a. KRISIS DAN GELOMBANG I KONSEP INTI AGENDA TRANSFORMASI
BOGASARI: GELOMBANG 1 Serangkaian inisiatif-inisiatif strategis dirancang untuk
merubah pola pengontrolan operasional organisasi dari sentral menjadi desentralisasi dan
mencapai posisi Bogasari sebagai Regional Player di era perdagangan bebas. Regional
Player in the Free Trade Era $ $ $ $ $ $ Consolidation Domestic Expansion $ KRISIS
1968 1997 1998 1999 2000 2001 2002 PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR bogasari
flour mills Decentralized Operations OPU Empowerment PT Indofood Sukses Makmur
Tbk Operations Technology alignment Jakarta Factory KELOMPOK USAHA
BOGASARI Systems alignment Surabaya Factory Bogasari “Virtual” Corp. Commercial
Structural alignment PT Bogasari Sentra FM • SBU1 Shipping FUNCTIONAL-OPU
OPU Flour Operations Finance(OPERATING UNIT) HYBRID & Admin. Leadership
OPU Pasta Operations • SBU2 PT Intisari FM Finance People alignmentformation &
OPU Flour Operations Human Resources Policyvalue attunement clarification &
Maritimealignment • SBU3 PT Indo Bahterasejahtera Textile OPU Citeureup Factory
Re-assessing the current direction • SBU4 PT Inti Abadi OPU Packaging Centralized
Control of Operations Crisis management 11Kemasindo
7.b. KRISIS DAN GELOMBANG 2,3 AGENDA TRANSFORMASI BOGASARI:
GELOMBANG 2 GELOMBANG 3 Tantangan utama yang dihadapi adalah dalam
menentukan bagaimana Bogasari akan melanjutkan langkah menjadi world’s leading
integrated provider of quality grain-related products and s BOGASARI ervices, dianggap
sebagai gelombang Ke-2 dari rangkaian Global Player GLOBE 2020 transformasi yang
dijalankan Asean Expansion Aspac Expansion $ $ $ $ $ $ $ 2002 2003 2004 2005 2006
2007 2008 PT Indofood Sukses Makmur Tbk Centralized Control & Decentralized
Operations KELOMPOK USAHA BOGASARI SBU Empowerment Technology
OPUalignment Bogasari “Virtual” Corporate • SBU1 Flour Systems alignment ? OPU
Flour Surabaya VIRTUAL CORPORATE-SBU-OPU SETUP StructuralFlour Jakarta
OPU Packaging • SBU3 OPU BSI • SBU2 Packaging Leadership formation alignment
Transportation People alignment & OPU Maritime • SBU4value attunement
Complementary Business Policy clarification & OPU Pastaalignment OPU Trading 12
Crisis managementRe-assessing the current direction Decentralized Operations
7.c. ROADMAP TO GLOBE 2020 ROADMAP TO GLOBE 2020 Empat Strategi
VISION MENJADI PERUSAHAAN GLOBAL PENYEDIA MAKANAN
BERKUALITAS (BERBASIS PERTANIAN) DAN PRODUK SERTA JASA
TERKAIT. MISI KAMI BERKOMITMEN UNTUK MENDIAKAN PRODUK DAN
JASA MAKANAN (BERBASIS PERTANIAN) BERMEREK YANG BERORIENTASI
PASAR DAN PELANGGAN YANG INOVATIF DAN BERKUALITAS TINGGI.
KAMI BERUSAHA UNTUK MEMBERIKAN KEPUASAN, MEMENUHI
KEBUTUHAN KESEHATAN DAN GIZI MASYARAKAT; MEMBERIKAN NILAI
(MANFAAT) OPTIMAL BAGI PELANGGAN KAMI, PEMILIK MODAL, PEKERJA
DAN MASYARAKAT PADA UMUMNYA KEPEDULIAN • Tetap mendominasi
pasar KEUNGGULAN  INTEGRITAS NILAI-NILAI N KETERBUKAAN •
Meningkatkan pasar KEBERSAMAAN di Indonesian tepung & diversifikasi produk
& jasa • Exspansi regional • Integrasi vertikal & horisontal 13
8.KESIMPULAN VISI YANG JELAS AMAT DIPERLUKAN, MEMBERI ARAH
PADA SAAT KRISIS KEPEMIMPINAN YG KUAT AKAN MAMPU MEMBAWA
KELUAR DARI KRISIS DENGAN DAMPAK MINIMAL KONSISTENSI DALAM
BERTINDAK DAN FOKUS ENVIRONMENTAL SCANNING (IPOLEKSUSBUD)
SBG LANGKAH ANTISIPATI KRISIS KOMUNIKASI & RELASI DG MEDIA
MASSA + PEMANGKU KEPENTINGAN MENJADI PENTING, TERLEBIH DALAM
SITUASI KRISIS 14
9.PENUTUP “DUNIA DAN ORANG LAIN TIDAK AKAN BISA DIMINTA SUPAYA
BERHENTI MENSIASATI KITA, KECUALI MERUBAH DIRI KITA SENDIRI
SEHINGGA TIDAK BISA DIPERDAYA OLEHNYA” (F. WELIRANG) TERIMA
KASIH 15
Menurut saya, ekonomi suram atau ekonomi cerah, sebenarnya hanya merupakan
keyakinan. Yang namanya resesi, hal ini ada dan tumbuh karena kesepakatan bersama.
Ketika banyak orang ( 60 – 70 % ) merasa dan sepakat perekonomian jelek, maka yang
terjadi sebagian besar orang-orang yang yakin perekonomian jelek ini tidak akan mau
berinvestasi, tidak mau buka usaha baru, tidak mau melebarkan usaha, tidak merekrut
karyawan baru atau bahkan mengurangi karyawan. Hal ini mengakibatkan pertumbuhan
ekonomi yang negatif.
Demikian sebaliknya, ketika sekian banyak orang mulai sepakat bahwa ekonomi ini cerah
maka investasi akan mengalir, banyak usaha baru, perusahaan-perusahaan melebarkan
usaha, perekrutan karyawan baru. Terjadilah penciptaan-penciptaan baru atau nilai
tambah-nilai tambah baru. Dengan demikian terjadilah pertumbuhan ekonomi yang
positif.
Percaya atau tidak bahwa disetiap resesi selalu timbul orang kaya baru karena resesi
tersebut. Demikian juga di setiap bidang usaha yang secara rata-rata kurang bagus atau
sedang turun, selalu ada saja orang yang berkibar atau berjaya atau bahkan tumbuh di
bidang tersebut. Misalnya, ketika industri tekstil sedang tidak bagus atau turun, selalu ada
pabrik tekstil yang tetap bagus atau tumbuh. Seperti bangsa Cina ribuan tahun lalu
menciptakan kata “Crisis” yang terdiri dari perpaduan dua huruf yaitu “Wei” dan “Ci”,
dimana “Wei = masalah”, kemudian “Ci = kesempatan”, jadi di setiap “masalah” selalu
ada “kesempatan” yang mendampingi.
Menurut Peter Drucker (Bapak Manajemen), “Peluang, khususnya peluang bisnis
biasanya timbul karena adanya perubahan”.Lebih baik kita fokus kepada kesempatan atau
peluang yang timbul, atau fokus untuk menjadi yang terbaik di bidang usaha kita. Dengan
demikian kita akan tetap tumbuh meskipun ada perubahan ataupun resesi.
Jadi kesimpulannya resesi adalah kesepakatan bersama dimana akhirnya orang percaya
terjadi resesi dan tidak akan ada investasi maka tidak akan ada suatu pertumbuhan
ekonomi maka terjadilah resesi. Kalau–kalau sekian banyak orang mulai sepakat bahwa
ekonomi ini baik maka ada investasi mengalir, dan kemudian dari investasi tadi ada
lapangan kerja baru dan adanya pertumbuhan ekonomi maka yang terjadi adalah ekonomi
itu tumbuh. Ada dua strategi untuk mengatasi situasi :
Strategi bertahan, Dalam strategi bertahan kemungkinan kalah selalu lebih besar menjadi
kalah, kemungkinan untuk menang tidak, kemungkinan paling baik adalah draw/ seri.
Seperti dalam pertandingan sepak bola, kalau 100% bertahan dan11 orang pemain
bertahan pada posisi didepan gawang semua kemungkinan menang tidak ada,
kemungkinan tidak kalah ada tapi untuk menang tidak ada, dan kemungkinan kebobolan
atau kalah tetap ada.
Strategi untuk tumbuh, Hal ini identik dengan memakai strategi menyerang kemungkinan
kalah ada tapi kemungkinan menang juga ada itu salah satunya. Dalam hidup ini bila
strategi tumbuh bukan berarti kita naïf. Naif itu seperti kita terjun dari lantai 16 dan
mungkin percaya bahwa Tuhan akan menyelamatkan, dan yang terjadi mati. Kita harus
prudent, prudent untuk tumbuh menjadi apa yang diinginkan atau fokus untuk tumbuh
yang mana orang itu akan memikirkan/siap-siap menghadapi kemungkinan yang terburuk
tapi dia selalu fokus untuk selalu terus tumbuh dan berpikir bagaimana menjadi lebih
baik dan terus lebih baik lagi.
Supaya orang kemungkinan jauh lebih berhasil supaya kita siap–siap 10 % siap–siap
seperti memiliki tabungan, kalau di PHK sudah siap, 90 % tanya pada diri sendiri,
misalnya pada pekerjaan ini 50 % di pecat saya termasuk yang dipertahan kan atau yang
tidak. Kalau misalnya saya dipertahankan, tanyakan pada diri mengapa saya
dipertahankan ? Nilai tambah apa yang bisa saya beri. Kita harus cari peluang-peluang
lagi mungkin usulan–usulan untuk jauh lebih baik, dan kita memberi lebih dari apa yang
kita terima. Menerapkan hak tanggung gugat dengan inisiatip untuk tanggung jawab dan
tidak menyalahkan orang lain dan berbuat lebih baik. Memiliki lingkaran malaikat
dimana kita harus memberi lebih dan lebih, selalu ceria, yang terjadi adalah kita akan
dipertahankan.
Dan misalnya pun, kita sudah memberi sangat–sangat banyak dan perusahaan masih
belum juga baik apa yang terjadi ? tidak apa–apa. Walaupun misalnya kita sudah
memberi 100 tapi hanya terima 10 dan tidak naik gaji atau situasinya jelek, tidak
masalah. Kalau misalnya kita semakin gugur dan loyo tidak semangat yang terjadi adalah
tidak akan ada yang jadi lebih baik. Jadi prinsipnya dalam hidup ini jika kita siap – siap
untuk waktu yang terburuk 10 % dari waktu kita, 90% kita fokus pada apa yang kita
inginkan maka yang terjadi adalah yang terbaik.
Ingat apabila Anda karyawan, cara terbaik yang harus dilakukan menghadapi krisis
adalah dengan 4 cara :
Jujur memberi lebih dari yang kita terima kepada perusahaan
Memberikan nilai tambah kepada perusahaan
Hak tanggung gugat inisiatif akan tanggung jawab tadi tidak menyalahkan orang lain
kalau sudah bertanggung jawab
Lingkaran malaikat ( selalu menceritakan kebaikan orang lain / tidak menjelek-jelekan
orang lain)
Untuk Perusahaan cara menghadapi karyawan yang terpengaruh ramalan krisis yang
suram, sehingga kinerjanya menurun, saran saya:
Jelaskan kepada karyawan, bahwa tugas karyawan harus selalu semangat dan fokus
kepada bagaimana perusahaan bisa tumbuh dan berkembang.
Tegaskan juga, misalnya memang benar bahwa 50% karyawan akan dipecat, mana kira-
kira yang akan dipecat, yang loyo atau yang semangat?. Tekankan bahwa yang dipecat
pasti yang loyo.
Berikan target yang jelas, baik hasil yang diinginkan maupun quota tindakannya.
Buat produktivitas terkait dengan penghasilan.
Buat suasana kerja menyenangkan.
Monitor mana dari tindakan yang membawa hasil, mana yang tidak.
Brain storming untuk mencari ide baru, pendekatan baru, tindakan baru yang membawa
hasil yang diinginkan bersama secara lebih cepat.
Semoga bermanfaat.
Salam Dahsyat dari Tung Desem Waringin.
Kajian terhadap peran Public Relation Hotel regent dalam mengatasi krisis berangkat dari
pemikiran bahwa Hotel Regent sebagai salah satu hotel mewah di Jakarta yang
menjalankan bisnis perhotelan besar di Indonesia, memiliki posisi yang sangat strategis
baik dari sisi ekonomis maupun politis, serta sifat bisnis yang padat modal dan sumber
daya manusia. Tragedi banjir yang terjadi di awal bulan Februari 2002 sukses
melumpuhkan Hotel Regent, salah satu hotel bintang lima yang cukup megah di kawasan
Kuningan Jakarta. Jaringan hotel four seasons, yang ditingkat dunia diakui berada di lapis
teratas di kalangan chain hotel international ternyata tak berkutik melawan ganasnya
banjir. Hotel tersebut pun selama 18 bulan terpaksa menghentikan kegiatan
operasionalnya. Krisisi tersebut membuat citra Hotel Regent sedikit banyak menjadi
terancam. Mengingat arti panting dari peran dan fungsi strategis dan unit Public Relations
dalam membantu perusahaan mengatasi krisis, maka tujuan dan penelitian adalah untuk
mengetahui sejauh mama unit Public Relations berhasil dalam melakukan langkah-
langkah untuk mengatasi krisis. Salah satu teori yang mendasari adalah Persuasi yang
menurut Cutlip & Center adalah suatu upaya menyampaikan informasi dengan cara
tertentu untuk merubah pemikiran lama atau membentuk pemikiran barn pada
masyarakat, sehingga berubah perilakunya. Tujuan akhir yang ingin dicapai adalah
merubah atau menetralisir opini yang berlawanan, membentuk opini yang favourable
dengan cara memperkuatnya. Untuk memperoleh data-data yang akutrat maka dilakukan
studi lapangan. Selain itu, untuk mengukur kinerja yang telah dihasilkan penulis
melakukan wawancara mendalam dengan berbagai nara sumber atau key informan baik
dari kalangan internal maupun eksternal. Sementara metode yang digunakan dalam
penelitian ini adalah studi kasus dengan teknik analisis data deskriptif dan studi yang
dilakukan adalah bersifat kualitatif. Hasil penelitian ini memperlihatkan bahwa penilaian
kinerja unit Public Relations secara umum kurang positif. Masih perlu ada beberapa
program yang harus diberdayakan secara lebih maksimal oleh unit Public Relations.




Cara Humas Mengatasi Krisis
By dbrynaifuliani

Okt 05 2010


Category: Uncategorized

Tinggalkan sebuah Komentar »

Dalam masalah penanganan krisis, dituntut kepiawaian seorang praktisi public relations (PR) atau humas dalam
menjalankan perannya. Para praktisi humas harus mampu menjadi mediator yang menjembatani hubungan antara
manajemen dan penyebab dari krisis, baik itu dari sisi internal maupun eksternal. Apalagi dengan perkembangan
teknologi informasi yang semakin pesat menyebabkan semakin ketatnya persaingan antar media, bukan suatu hal yang
mustahil jika sebuah permasalahan eksternal akan berkembang menjadi permasalahan publik. Untuk itu, seorang
praktisi humas harus mampu mengatasi permasalahan yang berhubungan dengan lingkungan sekitar.
Permasalahan
Bagaimana seharusnya seorang humas dapat berperan dalam kondisi krisis dan Langkah-langkah apa yang dilakukan
dalam menanggulangi krisis di instansinnya itu ?
Komunikasi
Menurut Harold Laswell, komunikasi didefinisikan sebagai Who Says What In Which Channel To Whom With What
Effect? Siapa Mengatakan Apa Dengan Saluran Apa Kepada Siapa Dengan Pengaruh Bagaimana ?, Pengertian
komunikasi Lasswell ini menunjukkan bahwa komunikasi meliputi lima unsur yaitu: Sources (sumber komunikasi atau
komunikator), yaitu individu atau pejabat humas yang memiliki kebutuhan untuk menyampaikan pesan, Message
(pesan), yaitu apa yang dikomunikasikan oleh komunikator kepada perorangan atau kelompok tertentu (komunikan),
berupa gagasan, ide berupa informasi, pengetahuan, ajakan, bujukan atau ungkapan yang bersifat pendidikan, emosi
dan sebagainya, Channel (saluran komunikasi atau media), yaitu media, sarana atau saluran yang digunakan oleh
komunikator dalam mekanisme penyampaian pesan kepada khalayaknya, Receiver (penerima atau komunikan), yaitu
pihak yang menerima pesan, perseorangan maupun khalayak luas (publik) yang dijangkau oleh organisasi/perusahaan,
Effect, yaitu dampak yang terjadi dalam proses penyampaian pesan-pesan tersebut, baik positif maupun negatif,
menyangkut tanggapan, persepsi dan opini dari hasil komunikasi
Komunikasi antar manusia dapat dibagi menjadi beberapa tingkatan. Biasanya kategorisasi tingkatan komunikasi
tersebut berdasarkan jumlah peserta komunikasi yang terlibat, dimulai dari komunikasi yang melibatkan jumlah peserta
komunikasi yang sedikit hingga komunikasi yang melibatkan jumlah peserta lebih banyak. Joseph A. Devito dalam
bukunya mengungkapkan kategori komunikasi antara lain: Komunikasi Intrapribadi, Komunikasi Antarpribadi,
Komunikasi Kelompok kecil, Komunikasi Organisasi, Komunikasi Antarbudaya, dan Komunikasi Massa
2. Public Relations/ Humas
Salah satu alat dalam komunikasi yang digunakan perusahaan untuk membantu menciptakan dan saling memelihara
alur komunikasi serta kerjasama suatu perusahaan dengan publiknya agar program-program yang telah direncanakan
dapat tercapai dengan menggunakan praktisi Public Relations atau Humas.
Pada dasarnya kegiatan kehumasan bertujuan untuk menciptakan saling kesepahaman antara organisasi/perusahaan dan
selalu siap menghadapi semua pendapat dan tuntutan publiknya, sehingga dapat tercipta iklim yang menyenangkan
bagi kedua belah pihak. Menurut Rhenald Kasali dalam Manajemen Public Relation mengklasifikasikan
khalayak/public sebagai berikut :
a. Publik Internal dan Publik Eksternal
Publik Internal adalah publik yang didalam perusahaan. Sedangkan Publik Eksternal adalah mereka yang
berkepentingan terhadap perusahaan dan berada di luar perusahaan.
b. Publik Primer, Sekunder dan Marjinal
Tidak semua elemen dalam stakeholder perlu diperhatikan perusahaan. Publik primer yang terdiri dari pemegang
saham, karyawan, konsumen serta pihak lain yang mempunyai kepentingan secara langsung kepada perusahaan.
Sedangkan publik yang kurang penting disebut public sekunder dan yang termasuk didalamnya adalah LSM pemerhati
lingkungan dan serikat pekerja. Publik yang dapat diabaikan disebut publik marjinal yang antara lain kelompok
keagamaan dan partai politik
c. Publik Tradisional dan Publik Masa Depan
Karyawan dan konsumen adalah publik tradisional yaitu publik yang keberadaannya saat ini langsung dibutuhkan oleh
perusahaan. Sedangkan mahasiswa, peneliti dan konsumen potensial, adalah publik masa depan yaitu yang
keberadaannya dibutuhkan dikemudian hari.
d. Proponents, Opponents dan Uncommited
Diantara publik Public Relations terdapat kelompok yang menentang perusahaan (opponents) yaitu yang tidak sejalan
dengan kebijakan perusahaan, yang memihak (proponents) yaitu publik yang setuju dengan kebijakan perusahaan dan
ada yang tidak perduli (uncommitted). Perusahaan perlu mengenal publik yang berbeda-beda ini agar dapat dengan
jernih melihat permasalahan.
e. Silent Majority dan Vocal Majority
Dilihat dari aktivitas publik dalam mengajukan komplain atau mendukung perusahaan, akan dibedakan antara yang
aktif (vocal) dan yang pasif (silent). Publik yang aktif inilah yang sering menunjukkan sikap tidak mendukungnya
terang-terangan, seperti LSM lingkungan. Sementara itu publik yang pasif adalah publik yang tidak terlalu menonjol
dalam menunjukkan rasa ketidaksukaannya, seperti kelompok konsumen yang kurang puas terhadap produk
perusahaan.

								
To top