Unte LM 2 Kap2u3 mitAnmerkungen by 5d3t46e

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LM 2 Kap. 2 Gestaltung schlanker Prozesse

Lean management oder lean production ist Unternehmensphilosophie
 Produktivität soll erhöht werden durch verringerten Einsatz von
  Produktionsfaktoren (Personal, Räume, Bestand, Zeit....)
 Null-Fehler-Produktion
 kundenorientierte Produktvielfalt




Umsetzung soll ermöglicht werden durch
 gegenseitiges Vertrauen
 Teamgeist und Kooperation (auch über Hierarchien hinaus)
 gemeinsame Ziele (auch Umwelt- und Verbraucherschutz)




Wie soll das alles plötzlich gehen??



Nicht herumdoktern an Einzelheiten, neue Denke muss her!!




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Anforderungen und Möglichkeiten der Umsetzung

Folgende Anforderungen sind zu bewältigen:
 Erreichen der Zeit-, Kosten- und Qualitäts-Führung gegenüber den
  Mitwettbewerbern
 Konzentration auf Aktivitäten mit dem größten wirtschaftlichen Nutzen
 Entscheidende Reduzierung aller Aufwendungen
 Vereinfachung vor Automatisierung
 Erkennen und Vermeiden von Verschwendung in allen Bereichen und bei
  allen Prozessen durch Minimieren nicht wertschöpfender Tätigkeiten
 Kostenreduzierung durch Abbau von Komplexität und sinnvolles
  Reduzieren der Fertigungstiefe
 Bilden von Subunternehmen
  (Geschäftsbereiche, Divisions, Profitcenter, Sparten)




Stellt sich die Frage, wie das gehen soll


Was ist die Aufgabe der Unternehmensführung??




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Hieraus leiten sich für die Unternehmensleitung die folgenden
Aufgaben ab:
 Vorgeben anspruchsvoller Aufgaben mit eindeutiger Zielstellung auf
  allen Führungsebenen
 Fördern von Persönlichkeiten, unabhängig von der Ebene ihrer
  Einordnung im Unternehmen, die die beabsichtigten Veränderungen aktiv
  unterstützen können und wollen
 Vereinfachen komplexer Strukturen und Schaffen abgemagerter
  Zentralbereiche in Verbindung mit dem Bilden transparenter kleinerer
  Struktureinheiten (Profitcenter) bei erhöhter Eigenverantwortung von
  Arbeitsgruppen u.a. für die Gewinnerwirtschaftung
 Entwickeln einer umfassenden Kundenorientierung, die begreifbar
  macht, dass die Stelle und die Entlohnung eines jeden Einzelnen im
  Unternehmen von der Kundenzufriedenheit abhängt und somit ein
  rasches und effizientes Umsetzen der Kundenwünsche erfordert
 sinnvolles Reduzieren von Führungsebenen durch Erweitern der
  Führungsverantwortung und Verlagern indirekter
  Unternehmensfunktionen nach unten in Richtung der Wertschöpfung
 Entwicklung einer kooperativen Zusammenarbeit über
  Unternehmensgrenzen hinweg mit Partnern der Wirtschaft,
  Wissenschaft, Politik sowie Behörden
 Konzentration betrieblicher Tätigkeiten auf das Kerngeschäft durch
  Auslagern betrieblicher Prozesse wie Einzelteil- und/oder
  Baugruppenfertigung, Datenverarbeitung, Marktforschung bei
  kostengünstigeren Angeboten und Gewährleistung von Qualität und
  Termin (Outsourcing)
 Verlagern von mehr Entwicklungs- und Einkaufsverantwortung auf
  Systemlieferanten
 Einsatz von Produkt- bzw. Projektmanagern mit ressortübergreifender
  Verantwortung für besonders bedeutsame Aufgaben
 Festlegen von Prioritäten und Vorgabe von Zielkosten sowie Kontrollen
  von deren Einhaltung
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Die Anwendung neuer Führungsstrategien stellt auch die
Führungskräfte selbst vor neue Herausforderungen.


Bedeutsam sind in diesem Zusammenhang:
 Fähigkeit zum strategischen, ganzheitlichen und
  unternehmerischen Denken und Handeln; zum Beispiel kann ein
  abteilungsübergreifendes ganzheitliches Handeln durch verbesserte
  Ausbildung und Job-Rotation gefördert werden
 Kooperative Führung, die für Visionen und strategische Ziele
  begeistert, individuelle Kreativität fördert und motivierend wirkt
 Erarbeiten und Vereinbaren anspruchsvoller und realer, physisch
  begreifbarer Zielstellungen mit den Mitarbeitern
 rechtzeitige Information und Kommunikation mit von Veränderungen
  oder neuen Aufgaben konfrontierten Mitarbeitern
 Schaffen erfolgreicher Pilotprojekte, insbesondere beim Beginn
  gravierender Veränderungen
 Sichern der Rückmeldung und Visualisierung erreichter
  Arbeitsergebnisse durch Ausweis zielorientierter Kennzahlen und
  ergänzender Informationen
 Bereitschaft und Fähigkeit zur Teamarbeit vor Ort mit Vorgesetzten,
  Gleichgestellten und Nachgeordneten




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Gruppenarbeit
 temporär oder permanent
 Selbstorganisation
 jede Gruppe ist Lieferant einer Leistung und zugleich Kunde
 Eigenverantwortung für Arbeitszuteilung, Menge und Qualität,
  Fertigungstermin und Kosteneinhaltung
 hoher Facharbeiteranteil
 Beratung und Bewertung der Arbeitsleistung des Einzelnen durch die
  Gruppe
 Berücksichtigung differenzierten Leistungsvermögens der
  Gruppenmitglieder
 Zeitlohn an Stelle von Akkordlohn
 Gruppensprecher (ohne disziplinarische Weisungsbefugnis) vertritt nach
  außen und koordiniert



Bekanntes Beispiel für Gruppenarbeit ist die Branche Automobilbau




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Wir haben gehört, dass die Erhöhung der Wertschöpfung und damit
einhergehend die Verringerung der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten
besondere Merkmale von lean production/lean management sind. Was
sind die besonderen Kriterien, wie kann man diese Vorgabe
umsetzen? Haben Sie eine Idee?

Erhöhung der Wertschöpfung im Unternehmen
 Vermeidung von Verschwendung:
 Überproduktion/Lageraufbau
 überflüssige Transporte
 unzureichende Produktqualität
 ineffiziente Arbeitsprozesse
 ineffizienter Materialeinsatz




Merke: Der Kunde zahlt für die meisten nicht wertschöpfenden
Tätigkeiten keinen Cent; diese Kosten gehen direkt vom Gewinn ab.




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Kap. 3 Verbesserungsprozesse und künftige Arbeitsweisen

Kaizen (bekannt seit 60er Jahren)
 Prozessorientiert versus innovations- und ergebnisorientiert
 Kaizen (Evolution) und Innovation (Revolution) parallel zueinander
 Kaizen heißt ständige Verbesserung über Grenzen (Struktur-,
  Funktionsgrenzen) hinweg
 Kundenorientierte Verbesserungsstrategie (bessere Produkte zu immer
  niedrigeren Preisen)
 Beispiel Deutschland: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
 Betriebliches Vorschlags- und Verbesserungswesen
 Unternehmensleitung muss Veränderung managen




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Ziele anspruchsvoll, aber
realistisch

Produktionssteigerung etc.
5 bis 50%

Teamleistung notwendig

Qualifizierung durch
Unternehmensleitung
notwendig

Prioritäten notwendig

Quantifizierte Zielgrößen

Checklisten für
Identifizierung der
Verschwendung

Schnelle Umsetzung
notwendig (Motivation)




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Neue Denkweisen

Globalisierung erfordert v.a. in puncto Materialwirtschaft und Einkauf
neue Denkweisen

Kennen Sie Strategien, die dieser rasanten Entwicklung Rechnung
tragen?




Zwei Möglichkeiten:
 Global Sourcing (weltweiter Einkauf)
 Single Sourcing (festes Einbinden von Lieferanten in Produktentwicklung)




Die Methoden können und müssen kombiniert werden. Auch
Outsourcing und optimierte Fertigungstiefe sind v.a. in Bezug auf
Know-how-Beschaffung und –sicherung zu beachten.

Die Zusammenarbeit mit Partnern und Zulieferern erfordert bei dieser
Sichtweise eine enge Zusammenarbeit und Fairness (Total Quality
Management und just-in-time)




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Zielkostenrechnung (Target Costing)
 Frage: Was darf ein Produkt kosten? >> Henry Ford
 innovationsorientierte Produktkostenplanung
 Baustein des Controllings
 interdisziplinär, ganzheitlich
 Kostentransparenz durch Betrachtung auch nicht wertschöpfender
  Prozesse




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Künftige Arbeitsweisen
 Flexibilisierung und Variabilität noch gering
 Neue Begriffe in der Unternehmensführung wie Fraktale Fabrik, lernende
  Organisation etc..
 Alle diese Methoden und Theorien setzen auf dynamische
  Veränderungen
 Werkzeuge und Mittel: Jahresarbeitszeitkonten, Gleitzeit ....
 Jeder Kunde(nauftrag) ist individuell




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Virtuelles Unternehmen
 Projektähnliche Zusammenarbeit unabhängiger Unternehmen
 bedarfsorientierte, zielvariable Produktionsstrukturen
 offene Netzwerke mit temporärem Einbinden von Arbeitsgruppen
 Anpassung des Ressourcenbedarfs
 Steuerung durch Information und Kommunikation
 räumliche Nähe nicht immer notwendig
 Senkung der fixen Kosten
 Kernkompetenzen sollten im Stammhaus verbleiben




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Fraktales Unternehmen
 selbstständig handelnde Unternehmensteile (Fraktale)
 kleine Regelkreise, selbstoptimierend, selbstorganisierend
 lediglich Zielvorgaben für die Teams
 Wettbewerb unter den Fraktalen vorhanden
 Führungskräfte sind Moderator und Trainer
 Produktion als Dienstleistung
 ganzheitlicher Ansatz; Kern bewährter Methoden wird einbezogen
 Erkenntnis: Veränderung ist keine Bedrohung




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