Setiap pelaku bisnis yang ingin memenangkan kompetisi by 2ca6u9z

VIEWS: 26 PAGES: 56

									                                      BAB I
             PENGERTIAN MANAJEMEN KUALITAS TERPADU


1.1 PENGANTAR
   Setiap pelaku bisnis yang ingin memenangkan kompetisi dalam dunia industri
akan memberikan perhatian penuh kepada kualitas. Perhatian penuh kepada
kualitas akan memberikan dampak positif kepada bisnis melalui dua cara, yaitu:
      Dampak terhadap biaya produksi
       Dampak terhadap biaya produksi terjadi melalui proses pembuatan
       produk yang memiliki derajat konformansi (conformance) yang tinggi
       terhadap standar-standar sehingga bebas dari tingkat kerusakan yang
       mungkin. Dengan demikian proses produksi yang memperhatikan kualitas
       akan menghasilkan produk berkualitas yang bebas dari kerusakan. Itu
       berarti dihindarkan terjadinya pemborosan (waste) dan inefisiensi
       sehingga ongkos produksi per unit akan menjadi rendah yang pada
       gilirannya akan membuat harga produk menjadi lebih kompetitif.
      Dampak terhadap pendapatan
       Dampak terhadap peningkatan pendapatan terjadi melalui peningkatan
       penjualan atas produk berkualitas yang berharga kompetitif. Produk-
       produk berkualitas yang dibuat melalui suatu proses yang berkualitas
       akan memiliki sejumlah keistimewaan yang mampu meningkatkan
       kepuasan konsumen atas penggunaan produk itu. Karena setiap
       konsumen      pada   umumnya    akan   memaksimumkan     utilitas   dalam
       mengkonsumsi produk, jelas bahwa produk-produk berkualitas tinggi pada
       tingkat harga yang kompetitif (karena ongkos produksi per unit yang
       rendah) akan dipilih oleh konsumen. Hal ini akan meningkatkan penjualan
       dari produk-produk itu yang berarti pula meningkatkan pangsa pasar
       (market share) sehingga pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan
       perusahaan.
   Dari hasil studi tentang keberhasilan perusahaan-perusahaan industri kelas
dunia yang berhasil mengembangkan konsep kualitas dalam perusahaan,

                                                                                 1
lahirlah apa yang disebut sebagai Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality
Management, TQM). Indonesia sebagai Negara yang sedang berkembang yang
menuju ke negara industri perlu membangun system kualitas modern dan
praktek manajemen kualitas terpadu di berbagai bidang kehidupan sebagai
“senjata” untuk memenangkan kompetisi dalam pasar global.


1.2 PENGERTIAN DASAR DARI KUALITAS
   Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda dan bervariasi dari yang
konvensional sampai yang lebih strategik.
      Definisi konvensional
       Definisi konvensional dari kualitas niasanya menggambarkan karakteristik
       langsung dari suatu produk seperti: performansi (performance), keandalan
       (reliability), mudah dalam penggunaan (ready to use), estetika (esthetics)
       dan sebagainya.
      Definisi strategik
       Definisi strategik menyatakan bahwa kualitas adalah segala sesuatu yang
       mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the
       needs of customers).
   Keistimewaan atau keunggulan produk dapat diukur melalui tingkat kepuasan
pelanggan. Keistimewaan ini tidak hanya terdiri dari karakteristik produk yang
ditawarkan, tetapi juga pelayanan yang menyertai produk itu, seperti: cara
pemasaran,     cara     pembayaran,   ketepatan    penyerahan     dan    lain-lain.
Keistimewaan suatu produk dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu:
      Keistimewaan langsung
       Keistimewaan langsung berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang
       diperoleh secara langsung dalam mengkonsumsi produk yang memiliki
       karakteristik unggul seperti produk tanpa cacat, keterandalan (reliability)
       dan lain-lain.
      Keistimewaan atraktif
       Keistimewaan atraktif berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang
       diperoleh secara tidak langsung dengan mengkonsumsi produk itu.

                                                                                 2
       Keistimewaan atraktif sering memberikan kepuasan yang lebih besar
       kepada pelanggan dibandingkan dengan keistimewaan langsung. Contoh
       keistimewaan atraktif, misalnya: bank yang buka pada hari minggu,
       pelayanan 24 jam tanpa tambahan biaya, pembelian produk melalui
       telepon dan penyerahan di rumah dan sebagainya. Keistimewaan atraktif
       dapat meningkatkan kepuasan pelanggan secara cepat, meskipun untuk
       itu membutuhkan inovasi dan pengembangan secara terus-menerus.
       Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai
totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk
memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali
diartikan sebagai kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi
terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirement).
       Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan
dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu
produk dapat berbentuk (tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi
keduanya.
Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu:
      Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain.
      Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan
       keuangan, prosedur atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan
       lain-lain.
      Jasa     (services),   misalnya:   perbankan,       asuransi,   transportasi,
       pergudangan, pendidikan, pelatihan dan lain-lain.
   Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga
dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan
dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah :
Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes).
   Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang
lebih strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu
kepada pengertian pokok:



                                                                                  3
      Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan
       langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan
       pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan
       produk itu.
      Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau
       kerusakan.
   Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa
kualitas selalu berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan
demikian produk-produk didesain, diproduksi serta pelayanan diberikan untuk
memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala
sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang dihasilkan
baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan,
dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang
baik dan benar.


1.3 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS
   Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen
Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu
cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (continuous performance
improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional
dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan
modal yang tersedia.
   ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai
semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan
kebijaksanaan        kualitas,   tujuan-tujuan   dan   tanggung   jawab,   serta
mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti :
      Perencanaan kualitas (quality planning)
       Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk
       kualitas serta penerapan sistem kualitas.
      Pengendalian kualitas (quality control)



                                                                              4
       Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk
       memenuhi persyaratan kualitas.
      Jaminan kualitas (quality assurance)
       Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan
       dan didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa
       produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.
      Peningkatan kualitas (quality improvement)
       Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk
       untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses
       dan aktivitas melalui struktur organisasi.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari
manajemen,     tetapi   harus   dikendalikan    oleh   manajemen         puncak      (top
management)      dan    implementasinya     harus   melibatkan         semua      anggota
organisasi.
       Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi,
namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-
menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen
Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya
manusia, pemasok-pemasok (supplier), dan para pelanggan (customers), di
lingkungan    perusahaan    (coporate    environment).   Hal     ini    berarti    bahwa
Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat
dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol dan
bukan suatu kebetulan belaka.
       Dr. Joseph M. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas,
sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas
(quality planning), pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan atau
peningkatan kualitas (quality improvement).
Pandangan Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan
manajemen kualitas adalah:




                                                                                        5
      Siklus   pengembangan       produk    seharusnya     dipersingkat   melalui
       perencanaan partisipatif, rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada
       perencana dalam metode dan alat-alat manajemen kualitas.
      Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok
       seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan
       berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang
       sehingga bersifat hubungan jangka panjang.
      Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada
       alat. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan,
       bukan sekedar melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan
       dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam
       suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya membantu tim
       menyelesaikan proyek itu.


1.4 APLIKASI      KONSEP       KUALITAS       BERDASARKAN          PANDANGAN
   TRADISIONAL DAN MODERN
   Secara tradisional, para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi
terhadap produk setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk
yang baik dari yang jelek, kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk
yang cacat itu. Dengan demikian pengertian tradisional tentang konsep kualitas
hanya berfokus kepada aktivitas inspeksi untuk mencegah lolosnya produk-
produk cacat ke tangan pelanggan. Kegiatan inspeksi ini dipandang dari
perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia, karena tidak memberikan
kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement).
   Pada masa sekarang, pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas
daripada sekedar aktivitas inspeksi. Pengertian modern dari konsep kualitas
adalah membangun sistem kualitas modern. Pada dasarnya, sistem kualitas
modern dicirikan oleh lima karakteristik sebagai berikut:
          Sistem kualitas modern berorientasi pada pelanggan.
           Produk-produk di disain sesuai dengan keinginan pelanggan melalui
           suatu riset pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang bai dan

                                                                                6
    benar sehingga produk yang dihasilkan memenuhi spesifikasi disain,
    serta pada akhirnya memberikan pelayanan purna jual kepada
    pelanggan.
    Dalam sistem kualitas modern, praktek dari setiap departemen dalam
    mengoptimumkan      aktivitas   operasionalnya     tanpa   mempedulikan
    kebutuhan dari departemen lain dalam perusahaan tidak dapat
    diterima atau tidak dibenarkan. Dalam sistem kualitas modern, setiap
    orang harus menggunakan konsep berpikir sistem yang secara serius
    dan benar memperhatikan berlakunya prinsip hubungan pemasok-
    pelanggan.
   Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya partisipasi aktif yang
    dipimpin oleh manajemen puncak (top management) dalam proses
    peningkatan kualitas secara terus-menerus.
    Jika   tanggung   jawab    untuk   kualitas   di   delegasikan   kepada
    Departemen Jaminan Kualitas saja. Setiap orang dalam perusahaan
    akan memiliki persepsi bahwa kualitas bukan merupakan perhatian
    kunci. Hal ini berdampak negatif secara psikologis, dimana keterlibatan
    secara total dan aktif dari orang-orang dalam perusahaan menjadi
    kurang atau lemah. Dengan demikian, dalam sistem kualitas modern,
    setiap orang dalam perusahaan harus terlibat aktif melalui usaha atau
    dukungan dari manajemen puncak terhadap kualitas. Banyak pekerja
    ingin melakukan pekerjaan dengan baik, ingin menghasilkan produk
    yang berkualitas, ingin memberikan pelayanan yang berkualitas, dan
    ingin menjadi bangga terhadap apa yang mereka kerjakan, tetapi
    ”irama” harus ditentukan oleh manajemen sebagai pemimpin dalam
    perusahaan itu. Jika kualitas tidak termaksud dalam agenda pihak
    manajemen, keadaan itu tidak akan memberikan motivasi kepada
    pekerja untuk memberikan usaha dan perhatian kepada kualitas.
   Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya pemahaman dari setiap
    orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk kualitas.



                                                                          7
    Meskipun kualitas seharusnya merupakan tanggung jawab setiap
    orang, namun patut pula diketahui bahwa setiap orang memiliki
    tanggung jawab berbeda, tergantung pada posisi kerjanya dalam
    perusahaan. Dengan demikian tanggung jawab yang spesifik terhadap
    kualitas perlu diketahui oleh setiap orang dalam posisi kerjanya.
    Contohnya: orang-orang yang bekerja dalam Pengembangan Produk
    (Product Development) bertanggung jawab untuk merancang produk
    baru yang memenuhi keinginan pelanggan dan secara konsisiten
    memperhatikan aspek ekonomisnya agar dapat diproduksi oleh Bagian
    Produksi. Dalam contoh ini, Bagian Produksi merupakan pelanggan
    dari Bagian Pengembangan Produk. Begitu juga tanggung jawab
    Bagian Pembelian, tidak harus membeli material hanya berdasarkan
    pada harga material itu saja atau hanya berdasarkan pada waktu
    penyerahan saja, tetapi harus mempertimbangkan aspek-aspek
    kualitas yang lain. Dalam sistem kualitas modern, manajemen puncak
    harus menunjukkan komitmen melalui kata dan tindakan bahwa
    kualitas adalah teramat penting untuk mempertahankan kelangsungan
    hidup perusahaan. Dr. W. Dekker, presiden dan Chairman dari
    perusahaan Phillips, mengatakan: ”kualitas dari barang dan jasa
    adalah teramat penting untuk kontinuitas perusahaan kami”.
   Sistem   kualitas modern    dicirikan   oleh   adanya   aktivitas yang
    berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus
    pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja.
    Kualitas melalui inspeksi saja adalah tidak cukup dan hal itu terlalu
    mahal. Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan
    beberapa inspeksi singkat atau audit terhadap produk akhir, tetapi
    usaha kualitas dari perusahaan seharusnya lebih difokuskan pada
    tindakan pencegahan sebelum terjadinya kerusakan dengan jalan
    melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama
    kali mulai melaksanakan sesuatu aktivitas. Dengan melaksanakan



                                                                         8
           prinsip ini, usaha peningkatan kualitas akan mampu mengurangi
           ongkos produksi.
          Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya suatu filosofi yang
           menganggap bahwa kualitas merupakan ”jalan hidup”.
           Isu-isu   tentang    kualitas   selalu   didiskusikan   dalam   pertemuan
           manajemen. Semua karyawan diberikan pelatihan (training) tentang
           konsep-konsep kualitas beserta metodenya. Setiap orang dalam
           perusahaan    secara sukarela berpartisipasi dalam usaha-usaha
           peningkatan kualitas. Dengan demikian, sistem kualitas modern
           dicirikan oleh adanya kultur perusahaan yang melaksanakan proses
           peningkatan kualitas secara terus-menerus.
Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian:
      Kualitas disain
       Pada dasarnya mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk
       baru, atau produk yang dimodifikasi, di desain sedemikian rupa untuk
       memenuhi keinginan dan harapan pelanggan serta secara ekonomis
       layak untuk diproduksi atau dikerjakan. Dengan demikian kualitas disain
       adalah kualitas yang direncanakan. Kualitas disain itu menentukan
       spesifikasi produk dan merupakan dasar pembuatan keputusan yang
       berkaitan dengan segmen pasar, spesifikasi penggunaan serta pelayanan
       purna jual. Kualitas disain pada umumnya merupakan tanggung jawab
       dari Bagian Riset dan Pengembangan (R&D), Rekayasa Proses (Process
       Engineering), Riset Pasar (Market Research) dan bagian-bagian lain yang
       berkaitan.
      Kualitas konformansi
       Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang
       memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap
       disain itu. Dengan demikian kualitas konformansi menunjukkan tingkat
       sejauh mana produk yang dibuat memenuhi atau sesuai dengan
       spesifikasi    produk.     Pada      umumnya       Bagian-Bagian     Produksi,



                                                                                   9
       Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Pembelian dan Pengiriman
       memiliki tanggung jawab utama untuk kualitas konformasi itu.
      Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual
       Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu
       memenuhi ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan
       dan pelayanan purna jual.
       Dengan    demikian    dapat   dipahami    bahwa       terdapat   keterkaitan
pengendalian kualitas di antara bagian atau tahap yang satu dengan yang
lainnya, yang dimulai sejak adanya permintaan pasar akan suatu produk tertentu
hingga berakhir pada penggunaan produk itu oleh pelanggan. Menurut
Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the European Organization
for Quality Control), sistem kualitas modern merupakan suatu sistem aktivitas
yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa aktivitas
pengendalian kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Sistem
kualitas modern meliputi evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan
efektifitas dari program pengendalian kualitas terpadu (total quality control)
dengan memberikan tindakan korektif apabila diperlukan, Untuk produk tertentu
yang bersifat spesifik, program pengendalian kualitas terpadu meliputi pengujian,
pemeriksaan dan evaluasi terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi
spesifikasi, produksi, inspeksi dan penggunaan produk itu.
       Dari uraian tentang sistem kualitas modern di atas diketahui bahwa
pelaksanaan pengendalian kualitas secara terpadu memerlukan beberapa hal
yang berkaitan dengan pengoperasian struktur kerja, pendokumentasian yang
efektif, prosedur teknik dan manajerial yang terintegrasi, dimana semuanya akan
dijadikan sebagai petunjuk dalam melaksanakan tindakan koordinasi terhadap
tenaga kerja, mesin-mesin, informasi dan lainnya untuk memenuhi kepuasan
pelanggan serta mampu menekan ongkos produksi sampai pada tingkat
minimum.




                                                                                10
                                      BAB II
                    MEKANISME MEMAHAMI PELANGGAN


2.1 Peran Pelanggan.
       Peran pelanggan sangat penting artinya karena berhubungan dengan
masa depan bisnis. Sedemikian pentingnya peran pelanggan sehingga banyak
pembahasan mengenai pelanggan menghasilkan berbagai istilah, antara lain :
customers is a king, consumer is dynamics, only consumers can fire us all. Hal
ini mendorong Robert S. Kaplan dan David P. Norton ( 1996 ) memasukan
perspektif “ pelanggan “ untuk mengukur kinerja perusahaan. Berbeda dengan
konsep pengukuran tradisional yang hanya dilandaskan pada kesehatan laporan
keuangan saja, Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya “ Balance
Scorecard “ mengatakan bahwa ukuran finansial tidak cukup untuk menuntun
dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif.
Penggunaan konsep tradisional memunculkan lagging indicator, dimana lagging
indicator ini menyebabkan kita tidak mampu menangkap nilai yang telah
diciptakan atau dihancurkan oleh berbagai tindakan manajer dalam periode
akuntansi terakhir. Oleh karena itu Robert S. Kaplan dan David P. Norton
meninjau kesehatan dan kinerja perusahaan berdasarkan empat perspektif, yaitu
: perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan baru ini menunjukan
bahwa pelanggan merupakan faktor yang sangat penting sehingga perusahaan
harus selalu berusaha untuk memuaskan pelanggan.
       Menurut Philip Kotler ( 2000 ) dalam bukunya Marketing Management,
kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang
merupakan hasil perbandingan dari persepsi kinerja produk dan harapannya.
Pelanggan tidak akan pernah merasa puas apabila pelanggan masih
mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi. Kepuasan pelanggan
sangat bergantung pada harapannya. Oleh karena itu strategi kepuasan
pelanggan harus didahului dengan pengetahuan yang detil dan akurat terhadap
pelanggan.

                                                                                 11
       Satisfaction adalah kata dari bahasa Latin yang terbentuk dari kata satis
yang berarti enough atau cukup, dan facere yang berarti to do atau melakukan.
Jadi produk atau jasa yang bisa memuaskan adalah produk atau jasa yang
sanggup memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai pada tingkat
cukup ( Tony Sitinjak dkk,2006). Sampai kini, kepuasan pelanggan masih
merupakan konsep yang sangat relevan. Apabila pelanggan puas maka akan
terjadi sesuatu yang lebih baik untuk bisnis dimasa              datang.     Kotler
menambahkan bahwa pelanggan akan membeli produk dari perusahaan yang
dimengerti pelanggan memiliki costomer delivered value tertinggi. Customer
delivered   value adalah perbedaan antara total customer value dan total
costomer cost. Total customer value tersusun atas product value, service value,
personnel value, dan image value. Total customer cost tersusun atas monetery
cost, time cost, energy cost dan psychic cost.


2.2 Faktor pendukung kepuasan pelanggan.
       Secara umum terdapat lima driver utama kepuasan pelanggan, yaitu
kualitas produk, harga, kualitas (mutu) layanan ( service quality ), emotional
factor, dan kemudahan ( Tony Sitinjak dkk, 2004:5-7 )


1. Dimensi Mutu Produk
Mutu produk merupakan driver kepuasan pelanggan yang pertama. Mutu produk
adalah dimensi global yang terdiri dari 6 elemen, yaitu performance, durability,
feature, reliability, consistency dan design.


Performance
Performance adalah dimensi yang paling dasar yang berhubungan dengan
fungsi utama suatu produk. Konsumen akan sangat kecewa apabila harapan
mereka terhadap dimensi ini tidak terpenuhi. Performance pada setiap produk
berbeda-beda     tergantung    functional   value   yang   dijanjikan   perusahaan.
Contohnya : untuk obat adalah kemanjuran, untuk makanan adalah rasa yang



                                                                                   12
enak, untuk tape recorder adalah suara yang jernih, untuk sepeda motor adalah
akselerasi, untuk mobil sedan adalah kenyaman dan lain lain.


Reliability
Reliability adalah dimensi kualitas produk yang kedua. Dimensi performance
dan reliability secara sepintas tampak mirip tetapi memiliki perbedaan yang jelas.
Reliability menunjukan probabilitas produk yang gagal menjalankan fungsinya.
Produk pompa air      dikatakan mempunyai performance yang baik apabila
mampu bekerja sesuai dengan daya semprot yang dijanjikan, dan dikatakan
memiliki reliability yang baik apabila tidak pernah ngadat selama digunakan.


Feature
Feature dapat dikatakan sebagai aspek sekunder. Untuk berbagai produk
elektronik, feature yang ditawarkan dapat dilihat pada menu yang terdapat di
remote control. Karena perkembangan feature hampir tidak terbatas jalannya
dengan perkembangan teknologi, maka feature menjadi target inovasi para
produsen untuk memuaskan pelanggan


Durability
Durability atau keawetan menunjukan suatu pengukuran terhadap siklus produk,
baik secara tehnis maupun waktu. Produk dikatakan awet kalau sudah berulang
kali digunakan atau sudah lama sekali digunakan. Yang pertama adalah awet
secara tehnis, dan yang kedua adalah awet secara waktu. Bagi konsumen awet
secara waktu lebih mudah di mengerti karena sebagian besar produk yang
menjanjikan keawetan dalam hal waktu.         Tingkat kepentingan dimensi ini
berbeda untu target pasar yang berbeda dan sangat mungkin terjadi pergeseran
dari waktu ke waktu karena perubahan pasar dan persaingan.


Consistency
Consistency menunjukan seberapa jauh suatu produk dapat menyamai standar



                                                                               13
atau spesifikasi tertentu. Produk yang memiliki consistency tinggi berarti sesuai
dengan standar yang telah ditentukan.


Design
Dimensi design adalah dimensi yang unik dan banyak menawarkan aspek
emosional dalam mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Masing masing dimensi mempengaruhi konsumen dengan konstribusi yang
berbeda beda tergantung jenis industri dan produknya.           Performance dan
reliability pada umumnya dianggap penting, tetapi sebagian perusahaan
terutama pada merek merek yang mapan sudah melakukan tugasnya dengan
baik dalam hal memenuhi harapan pelanggan terhadap dimensi ini. Feature,
durability, consistency dan design memiliki ruang yang lebih lebar bagi
perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing dalam perlombaan dunia
bisnis.


2. Dimensi Harga
Untuk pelanggan yang sensitif, harga yang murah biasanya adalah sumber
kepuasan yang penting karena pelanggan akan mendapatkan value for money
yang tinggi. Komponen harga tidak penting bagi mereka yang tidak sensitif
terhadap harga.


3.Dimensi Mutu
Mutu Pelayanan ( service quality ) sangat tergantung pada tiga hal, yaitu :
sistem, teknologi, dan manusia.         Faktor manusia memegang konstribusi
terbesar sehingga mutu layanan lebih sulit ditiru dibandingkan dengan mutu
produk dan harga. Salah satu konsep mutu layanan yang populer adalah
ServQual. Berdasarkan konsep ini, mutu atau kualitas layanan diyakini memiliki
lima dimensi, yaitu : reliability, responsiveness, assurance,emphaty dan tangible.
Dengan mempertimbangkan bahwa service tidak bisa dilihat, dicium, dan diraba,
maka aspek tangible menjadi penting sebagai ukuran pelayanan. Sebagai
gambaran, pelanggan memberikan penilaian yang baik apabila bengkel mobil

                                                                                14
dilengkapi dengan peralatan canggih. Selain gedung dan peralatan, pelanggan
akan menilai tampilan fisik karyawannya. Dimensi ini umumnya lebih penting
bagi pelanggan baru


Reliability
Dimensi reliability adalah dimensi yang mengukur kehandalan perusahaan
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Dibandingkan dengan empat
dimensi kualitas pelayanan lainnya, dimensi ini dianggap paling penting dari
berbagai industri jasa. Dimensi ini memiliki dua aspek, yaitu : kemampuan
perusahaan memberikan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan, dan
seberapa jauh perusahaan mampu memberikan pelayanan yang akurat.


Responsiveness
Dimensi responsivness adalah harapan pelanggan terhadap kecepatan pelayaan
yang tidak dapat dipastikan akan berubah sesuai kecenderungannya dari waktu
ke waktu. Harga pada suatu waktu berbeda antara satu pelanggan dan
pelanggan lainnya
.
Assurance
Dimensi assurance adalah dimensi kualitas layanan yang berhubungan dengan
kemampuan perusahaan dan perilaku front-line staf dalam menanamkan rasa
percaya dan keyakinan kepada pelanggan. Berdasarkan riset, terdapat empat
aspek dimensi ini yaitu ketrampilan, kompentensi, kredibilitas dan keamanan.


Emphaty
Dimensi emphaty dapat dijelaskan dengan gambaran bahwa pelanggan dari
kelompok menengah atas mempunyai harapan yang tinggi agar perusahaan
penyedia jasa mengenal mereka secara pribadi. Perusahaan harus tahu nama
mereka, kebutuhan mereka secara spesifik, dan bila perlu mengetahui apa yang
menjadi hobby dan karakter orangnya.



                                                                               15
4. Dimensi Emosional
Ketika konsumen melakukan pembelian akan ditemukan banyak faktor
emosional. Yang ditawarkan oleh merk yang kuat seringkali adalah faktor
emosional. Secara rasional, BMW adalah mobil yang bagus, tetapi feeling
pelanggan yang lebih mendorong mereka untuk membeli mobil itu. Hal yang
sama juga terjadi pada produk minuman Coca Cola vs Pepsi.            Dimensi
emosional dibagi menjadi tiga faktor, yaitu :
a. Estetika, berkaitan dengan bentuk dan warna meliputi besar kecilnya
produk,proporsi, dan kesimetrisan.
b. Self Expressive Value
Aspek self expressive value adalah bentuk kepuasan yang terjadi karena
lingkungan sosial dan sekitarnya. Dalam dunia otomotif terdapat ungakapan you
are what you drive. Ungkapan ini timbul karena banyak orang memilih merk
mobil berdasarkan pertimbangan bagaimana orang lain akan melihat dia dengan
mobil tersebut. Selain mobil, produk kosmetik adalah produk yang kepuasannya
banyak dipengaruhi oleh keyakinan dan perasaan pengguna terhadap orang lain
disekitarnya..
c. Brand Personality
Aspek brand personality berkaitan dengan karakter personal.       Contohnya,
produk rokok Star Mild yang ditujukan bagi mereka yang muda. Mereka
mempunyai karakter hidup dengan kebebasan dan tidak menyukai norma norma
yang konservatif.


5. Dimensi Kemudahan
Pelanggan akan semakin puas apabila merasa mudah, nyaman, dan efesien
dalam mendapatkan produk atau pelayanan. Pelanggan ( customers ) adalah
semua orang yang menuntut kita ( perusahaan kita ) untuk memenuhi standar
mutu tertentu, karenanya akan memberikan pengaruh kinerja kita ( perusahaan
kita ).




                                                                            16
Manajemen Perusahaan seperti LL. Bean, Freefort dan Maine dalam Vincent
Gasversz ( 1997) memberikan beberapa definisi tentang pelanggan, yaitu :
- Pelanggan adalah orang yang tidak tergantung pada kita, tetapi
   kitalah yang tergantung pada mereka;
- Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada
   keinginannya;
- Tidak ada seorangpun pernah menang beradu argumentasi
   dengan pelanggan;
- Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus
   dipuaskan;


2.3 Jenis Jenis Pelanggan
1. Pelanggan Internal ( Internal Customers); adalah orang yang berada didalam
organisasi ( perusahaan)dan memiliki pengaruh pada kinerja pekerjaan (
perusahaan kita).
2. Pelanggan antara ( intermediate custumer ) yaitu mereka yang bertindak/
berperan sebagai perantara, buka sebagai pemakai akhir prduk itu.
3. Pelanggan eksternal ( eksternal customer ), yaitu pembeli atau pemakai akhir
produk itu, yang sering disebut sebagai pelanggan nyata ( real customers).
Prinsip Prinsip Kepuasan Pelanggan
Karena fokus dari mutu adalah mengenai kepuasan pelanggan, maka perlu pula
dipahami komponen komponen yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan
tersebut.
Vincent Gasverz (2001 : 34 ) mendefinisikan kepuasan pelanggan sebagai suatu
keadaan dimana kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan dapat terpenuhi
melalui produk yang dikonsumsi.        Dengan demikian, apabila kepuasan
pelanggan boleh dinyatakan sebagai suatu rasio atau perbandingan, maka kita
dapat merumuskan persamaan kepuasan pelanggan sebagai berikut :
Z = X/Y
dimana :
Z adalah kepuasan pelanggan

                                                                             17
X adalah mutu yang dirasakan oleh pelanggan, dan
Y adalah kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan


Jika pelanggan merasakan bahwa mutu dari produk melebihi kebutuhan,
keinginan, dan harapan mereka, maka kepuasan pelanggan akan menjadi tinggi,
atau paling sedikit bernilai lebih besar dari satu ( Z > 1 ); sedangkan pada sisi
lain, apabila pelanggan merasakan bahwa apabila mutu dari produk lebih rendah
atau lebih kecil daripada kebutuhan, keinginan dan harapan mereka, maka
kepuasan pelanggan akan lebih rendah atau bernilai lebih kecil dari satu ( Z < 1
). Karena kepuasan pelanggan sangat tergantung pada persepsi dan ekspektasi
mereka, kita sebagai pemasok produk perlu mengetahui beberapa faktor yang
mempengaruhi hal tersebut.


2.4 Faktor faktor yang mempengaruhi persepsi dan ekspektasi pelanggan


1. Kebutuhan dan keinginan yang berkaitan dengan hal hal yang dirasakan
pelanggan ketika ia sedang mencoba melakukan transaksi dengan produsen/
pemasok produk ( perusahaan). Jika pada saat itu kebutuhan dan keinginannya
besar, harapan atau ekspektasi pelanggan juga akan tinggi, demikian pula
sebaliknya.
2. Pengalaman masa lalu ( terdahulu ) ketika mengkonsumsi produk dari
perusahaan maupun pesaing pesaingnya.
3. Pengalaman dari teman teman, di mana mereka akan menceriterakan mutu
produk yang akan dibeli oleh pelanggan itu. Hal ini jelas mempengaruhi persepsi
pelanggan terutama pada produk produk yang dirasakan berisiko tinggi.
4. Komunikasi melalui iklan dan pemasaran juga mempengaruhi persepsi
pelanggan. Orang orang di bagian penjualan dan periklanan seyogyanya tidak
membuat kampanye yang berlebihan melewati tingkat ekspektasi pelanggan.
Kampanye yang berlebihan dan secara aktual tidak mampu memenuhi
ekspektasi pelanggan akan mengakibatkan dampak negatif terhadap persepsi
pelanggan tentang produk itu.

                                                                                    18
2.5 Proses Mengetahui Ekspektasi Pelanggan
a. Karakteristik Produk yang diinginkan pelanggan
Pada umumnya pelanggan menginginkan produk yang memiliki karakteristik
lebih cepat ( faster) biasanya berkaitan dengan waktu, lebih murah ( cheaper )
biasanya berkaitan dengan dimensi biaya, dan lebih baik ( better ) berkaitan
dengan dimensi kualitas.
b. Tingkat performansi yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi
pelanggan
Ekspektasi dasar pelanggan
merupakan tingkat terendah dalam model hierarki ekspektasi pelanggan,
mencakup tingkat performansi minimum yang selalu diasumsikan ada( implisit ),
sehingga apabila karakteristik produk ini hilang, pelanggan akan selalu tidak
puas.
Ekspektasi tingkat kedua dari pelanggan
Mencakup spesifikasi dan kebutuhan yang terdiri dari pilihan pilihan dan trade
offs yang tersedia untuk dipilih oleh pelanggan (eksplisit).
Ekspektasi pelanggan pada tingkat tertinggi ( level 3, latent )
Merupakan nilai tambah dari karakteristik dan features yang tidak diketahui
sebelumnya oleh pelanggan ( ekspektasi tersembunyi ), sehingga apabila
karakteristik ini ada pada produk maka pelanggan akan sangat senang atau
gembira.
c. Kepentingan relatif ( urutan prioritas ) dari setiap karakteristik
setiap pelanggan memiliki urutan prioritas dari karakteristik barang tertentu,
misalnya
       mobil dengan akselerasi cepat dan hemat dalam penggunaan bahan
        bakar merupak karakteristik yang diinginkan pelanggan, namun memiliki
        trade-offs diantara kedua karakteristik ini
       restoran dengan pelayanan prima, makanan yang enak, harga yang
        rendah merupakan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan,
        namun bertentangan satu sama lain

d. Kepuasan pelanggan berdasarkan performansi sekarang.
                                                                           19
Tingkat performansi ini membandingkan antara harapan pelanggan dengan
produk yang ditawarkan. Melalui tingkat performansi ini berbagai strategi
perbaikan kualitas dapat diambil guna meningkatkan kepuasan pelanggan dalam
mengkonsumsi produk.


Mekanisme untuk memahami ekspektasi pelanggan
Pemahaman tingkat 1
Pemahaman tingkat 1 merupakan pemahaman terendah dari pemasok terhadap
ekspektasi pelanggan yang dicirikan oleh mode reaktif. Pendekatan ini hanya
ditujukan untuk menampung keluhan dari pelanggan kemudian baru dicari
langkah penyelesainnya.
Pemahaman tingkat 2
Merupakan pendekatan aktif     yang berkomunikasi dengan pelanggan, tetapi
masih memandang ekspektasi pelanggan sebagai tujuan kedua bukan sasaran
utama yang ingin dipahami dan pendekatan ini sering kali hanya untuk
menjawab pertanyaan pertanyaan pelanggan atau menjual lebih banyak produk
atau    memperkenalkan        produk    baru.contohnya      adalah    hotlines,
helpdesks,networks, survai tidak terstruktur, analisis data penjualan dan umpan
balik dari wakil pelanggan.
Pemahaman tingkat 3
Merupakan pendekatan proaktif dari pemasok untuk mendengarkan ekspektasi
pelanggan mencakup wawancara pribadi dengan pelanggan, kelompok fokus
dan survai yang didesain untuk menjaring informasi pelanggan. Mekanisme
tertinggi ini adalah mystery shopper, dimana pihak pemasok menempatkan diri
mereka dalam posisi pelanggan yang akan menggunakan produk yang
dihasilkan itu. Hal ini akan memungkinkan pemasok bertindak berdasarkan titik
pandang pelanggan mereka




                                                                            20
                                   BAB III
                              ALAT BANTU TQM
3.1 Benchmark
       Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan
metrik termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara
luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada
dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda
dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan
standar tertentu.
3.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark
       Pada tahun 2008, sebuah survei komprehensif pada pembandingan
ditugaskan oleh Pembandingan Global Network, jaringan pusat pembandingan
yang mewakili 22 negara. Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40
negara. Hasilnya menunjukkan bahwa:
       1. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang
          paling digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-
          alat, diikuti dengan analisis SWOT (72%), dan Informal Pembandingan
          (68%). Pembandingan kinerja digunakan oleh (49%) dan Best Practice
          Benchmarking oleh (39%).
       2. Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling
          selama tiga tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan, Informal
          Benchmarking, SWOT, dan Best Practice Benchmarking. Lebih dari
          60% dari organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini
          mengindikasikan bahwa mereka cenderung menggunakannya dalam
          tiga tahun ke depan.


Berikut ini adalah contoh khas metodologi benchmark:
       1. Mengidentifikasi area permasalahan Anda - Karena pembandingan
           dapat diterapkan pada setiap proses bisnis atau fungsi, berbagai
           teknik penelitian mungkin diperlukan. Mereka adalah: percakapan
           informal dengan para pelanggan, karyawan, atau pemasok; eksplorasi
           teknik penelitian seperti kelompok fokus; atau mendalam riset
           pemasaran, penelitian kuantitatif, survei, kuesioner, analisis rekayasa
           ulang, proses pemetaan, kontrol kualitas laporan varians, atau
           keuangan analisis rasio. Sebelum memulai perbandingan dengan
           organisasi lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi
           organisasi sendiri, proses; basis kinerja lapisan menyediakan sebuah
           titik terhadap upaya peningkatan yang dapat diukur.
       2. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa - Sebagai
           contoh jika seseorang tertarik dalam meningkatkan off tangan dalam
           perawatan kecanduan dia akan mencoba untuk mengidentifikasi
           bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan. Ini dapat

                                                                               21
           mencakup kontrol lalu lintas udara, telepon seluler beralih di antara
           menara, pemindahan pasien dari kamar operasi untuk pemulihan.
      3.   Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah ini - Lihat yang terbaik
           dalam industri dan di negara manapun. Konsultasikan pelanggan,
           pemasok, analis keuangan, asosiasi perdagangan, dan majalah untuk
           menentukan perusahaan mana yang patut dipelajari.
      4.   Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek - Perusahaan
           menargetkan proses bisnis yang spesifik menggunakan survei
           terperinci langkah-langkah dan praktek yang digunakan untuk
           mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaan-perusahaan
           terkemuka. Survei biasanya bertopeng untuk melindungi data rahasia
           oleh netral asosiasi dan konsultan.
      5.   Kunjungi "praktek terbaik" untuk mengidentifikasi perusahaan-
           perusahaan terdepan - Perusahaan biasanya setuju untuk saling
           bertukar informasi bermanfaat bagi semua pihak dalam kelompok
           pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok.
      6.   Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis - Ambil praktek
           terdepan dan mengembangkan rencana implementasi yang meliputi
           identifikasi kesempatan-kesempatan khusus, pendanaan proyek dan
           menjual ide-ide untuk organisasi untuk tujuan memperoleh nilai
           ditunjukkan dari proses tersebut.


3.1.2 Biaya Benchmark
        Benchmark adalah proses yang cukup mahal, tetapi kebanyakan
organisasi menemukan bahwa lebih dari membayar untuk dirinya sendiri. Ada
tiga jenis biaya yaitu:
         • Biaya Kunjungan - Ini termasuk kamar hotel, biaya perjalanan,
            makanan, sebuah token hadiah, dan kehilangan waktu kerja.
         • Biaya Waktu - Anggota tim pembandingan akan menginvestasikan
            waktu dalam meneliti masalah, menemukan perusahaan yang luar
            biasa untuk belajar, kunjungan, dan implementasi. Ini akan membawa
            mereka pergi dari tugas rutin mereka untuk menjadi bagian dari setiap
            hari, sehingga staf tambahan mungkin diperlukan.
         • Biaya Benchmark Database- Organisasi yang melembagakan
            pembandingan ke prosedur sehari-hari mereka merasa berguna untuk
            membuat dan mengelola database praktik terbaik dan perusahaan
            yang terkait dengan setiap praktik terbaik sekarang.


Biaya benchmark secara substansial dapat dikurangi melalui internet
memanfaatkan sumber daya yang banyak bermunculan selama beberapa tahun

                                                                                 22
terakhir. Ini bertujuan untuk menangkap standar dan praktik terbaik dari
organisasi-organisasi, sektor bisnis dan negara-negara untuk membuat proses
pembandingan lebih cepat dan lebih murah.

3.1.3 Jenis Benchmark
        • Process benchmarking - memulai perusahaan yang memfokuskan
           pengamatan dan investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk
           mengidentifikasi dan mengamati praktek yang terbaik dari satu atau
           lebih patokan perusahaan. Kegiatan analisis akan diperlukan di mana
           tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin
           diterapkan pada proses back-office di mana outsourcing dapat
           menjadi pertimbangan.
        • Financial benchmarking - melakukan analisis keuangan dan
           membandingkan hasil dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya
           saing dan produktivitas.
        • Benchmarking from an investor perspective memperluas perspektif-
           pembandingan alam semesta untuk juga dibandingkan dengan
           perusahaan rekan yang dapat dianggap sebagai peluang investasi
           alternatif dari perspektif seorang investor.
        • Performance benchmarking - inisiator memungkinkan perusahaan
           untuk menilai posisi kompetitif mereka dengan membandingkan
           produk dan jasa dengan orang-orang dari target perusahaan.
        • Product benchmarking - proses merancang produk baru atau upgrade
           ke yang sekarang. Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan
           reverse engineering yang mengambil selain produk pesaing untuk
           menemukan kekuatan dan kelemahan.
        • Strategic benchmarking - melibatkan mengamati bagaimana orang
           lain bersaing. Jenis industri biasanya tidak spesifik, artinya yang
           terbaik adalah melihat industri lain.
        • Functional benchmarking - sebuah perusahaan akan memfokuskan
           pembandingan pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan
           pelaksanaan fungsi tertentu. Fungsi kompleks seperti Sumber Daya
           Manusia, Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi Informasi dan
           Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan
           efisiensi biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam
           proses untuk membuat perbandingan yang valid.
        • Best-in-class benchmarking - melibatkan mempelajari terkemuka
           pesaing atau perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu.
        • Operational benchmarking - merangkul segala sesuatu mulai dari staf
           dan produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.


                                                                           23
3.2 Balanced Scorecard
       Balanced Scorecard (BSC) adalah sebuah alat manajemen kinerja
strategis – berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh
metode desain yang teruji beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan
oleh para manajer untuk memantau pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam
kendali mereka dan memonitor konsekuensi yang timbul dari tindakan ini.
       Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide
awal yang diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, termasuk alat-alat
kinerja manajemen modern. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan
menjadi lebih fleksibel (sesuai dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih
luas) dan lebih efektif (metode desain juga telah berevolusi yang membuatnya
menjadi lebih mudah untuk dirancang dan digunakan).
       Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai
identifikasi   sejumlah   kecil   ukuran   finansial   dan   non-finansial   dengan
menyertakan target yang akan dituju, sehingga dilakukan review maka
dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja saat ini telah 'memenuhi
harapan'. Idenya adalah, bahwa dengan mengetahui hal tersebut maka manajer
dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja yang
menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian
mereka pada daerah-daerah tersebut, dan memicu perbaikan kinerja dalam
bagian organisasi yang dipimpinnya.
       Empat langkah proses desain Balanced Scorecard:
       1. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional;
       2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja
           perorangan;
       3. Perencanaan bisnis; indeks pengaturan;
       4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang
           sesuai.

        Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk
mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial, tetapi juga
menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok

                                                                                 24
digunakan dalam berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang
dihasilkan akan mengintegrasikan dengan proses manajemen bisnis yang lebih
luas.
3.2.1 Metode desain
Metode desain yang diusulkan oleh Kaplan & Norton didasarkan empat
"perspektif" yaitu:
   * Finansial/ Keuangan;
   * Pelanggan;
   * Bisnis internal;
   * Inovasi dan pembelajaran.
"Perspektif finansial" mendorong identifikasi beberapa ukuran finansial tingkat
tinggi yang relevan. Secara khusus, desainer didorong untuk memilih tindakan
yang membantu menginformasikan jawaban atas pertanyaan "Bagaimana kita
melihat para pemegang saham?"
"Perspektif pelanggan" mendorong identifikasi langkah-langkah yang menjawab
pertanyaan "Bagaimana pelanggan melihat kita?"
"Perspektif bisnis internal" mendorong identifikasi langkah-langkah yang
menjawab pertanyaan "Apa yang harus kita unggulkan?"
"Perspektif inovasi dan pembelajaran" mendorong identifikasi langkah-langkah
yang menjawab pertanyaan "Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan
nilai?".
           Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. Desain
berbagai metode yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam
identifikasi langkah-langkah ini dan target, biasanya melalui proses abstraksi
yang mempersempit ruang pencarian untuk ukuran (misalnya menemukan
sebuah ukuran untuk menginformasikan tentang suatu 'tujuan' dalam perspektif
Customer, bukan sekedar mencari ukuran untuk 'Pelanggan').
Software tools
           Penting untuk mengakui bahwa definisi Balanced Scorecard oleh bukan
hal yang kompleks - biasanya tidak lebih dari sekitar 20 ukuran tersebar di
seluruh campuran keuangan dan non-topik keuangan, dan mudah melaporkan

                                                                            25
secara manual (di atas kertas, atau menggunakan perangkat lunak Office
sederhana).
       Proses      pengumpulan,   pelaporan,   dan    mendistribusikan   informasi
Balanced Scorecard dapat padat karya dan rentan terhadap masalah-masalah
prosedural (misalnya, membuat semua orang yang relevan untuk kembali
informasi yang dibutuhkan oleh tanggal yang diperlukan). Mekanisme yang
paling sederhana untuk digunakan adalah untuk mendelegasikan aktivitas ini
kepada seorang individu, dan banyak Balanced Scorecard dilaporkan melalui
metode ad-hoc yang didasarkan pada email, telepon, dan perangkat lunak
perkantoran.
       Dalam organisasi yang lebih kompleks, di mana ada beberapa Balanced
Scorecard untuk melaporkan dan / atau kebutuhan untuk koordinasi hasil antara
Balanced Scorecard (misalnya, jika satu tingkat laporan Balanced Scorecard
bergantung pada informasi yang dikumpulkan dan dilaporkan di tingkat yang
lebih rendah) yang penggunaan Balanced Scorecard individu wartawan yang
bermasalah. Pada kondisi ini organisasi menggunakan Balanced Scorecard
software untuk mengotomatisasi pelaporan produksi dan distribusi laporan.
       Sebuah survei terbaru ditemukan bahwa kira-kira 1/3 dari organisasi
menggunakan perangkat lunak perkantoran untuk melaporkan Balanced
Scorecard, 1/3 menggunakan perangkat lunak yang dikembangkan secara
khusus dipesan lebih dahulu untuk mereka gunakan sendiri, dan 1/3
menggunakan salah satu dari sekian banyak paket komersial yang tersedia. Saat
ini ada lebih dari 100 vendor perangkat lunak yang cocok untuk Balanced
Scorecard pelaporan (yaitu mendukung pengumpulan data, pelaporan dan
analisis)
3.3 Six Sigma
       Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh
Motorola. Pada 2009        diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri,
meskipun aplikasi tersebut tidak tanpa kontroversi.
       Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan
mengidentifikasi     dan    menghapus     penyebab     cacat   (kesalahan)    dan

                                                                               26
meminimalkan variabilitas di bidang manufaktur dan proses bisnis. Diwujudkan
dengan menggunakan seperangkat metode manajemen mutu, termasuk metode-
metode statistik, dan menciptakan infrastruktur khusus yaitu orang-orang dalam
organisasi ( "Black Belt", "Green Belt", dll) yang ahli dalam metode ini. [2] Setiap
proyek Six Sigma dilakukan dalam sebuah organisasi yang ditetapkan berikut
urutan langkah-langkah dan telah membuat kalkulasi target. Target ini dapat
berupa finansial (pengurangan biaya atau kenaikan laba) atau apa pun yang
penting bagi pelanggan dari proses (siklus waktu, keamanan, pengiriman, dll).
3.3.1 Sekilas Sejarah
       Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk
meningkatkan proses manufaktur dan menghilangkan cacat, namun aplikasinya
telah diperpanjang untuk jenis proses bisnis juga. Dalam Six Sigma, cacat
didefinisikan sebagai proses output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan,
atau proses yang dapat mengakibatkan terciptanya output yang tidak memenuhi
spesifikasi pelanggan.
       Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam
dekade sebelumnya seperti pengendalian mutu, TQM, dan Zero Defects,
didasarkan pada karya pionir seperti Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa,
Taguchi dan lain-lain.
       Seperti pendahulunya, doktrin Six Sigma menegaskan bahwa:
       * Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat
         diprediksi (yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting
         untuk kesuksesan bisnis.
       * Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur,
         dianalisis, diperbaiki dan dikendalikan.
       * Mencapai peningkatan        kualitas yang berkelanjutan       memerlukan
         komitmen dari seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat
         atas.
Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas
sebelumnya meliputi:



                                                                                 27
      * Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian
         keuangan dari setiap proyek Six Sigma
      * Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah
         kepemimpinan dan dukungan.
      * Prasarana khusus "Champions," "Master Black Belt," "Black Belt," dll
         untuk memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma.
       * Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan
         data diverifikasi, bukan asumsi dan dugaan.
      Istilah "Six Sigma" berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi
kemampuan proses. Awalnya, itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur
untuk menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi. Proses
yang beroperasi dengan "kualitas six sigma" selama jangka pendek diasumsikan
untuk menghasilkan cacat jangka panjang tingkat di bawah 3,4 cacat per sejuta
kesempatan (DPMO).      Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan
semua proses ke tingkat kualitas atau lebih baik.
      Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-
Do-Check-Act Cycle oleh Deming. Metodologi ini, terdiri dari lima fase masing-
masing, yang disingkat DMAIC dan DMADV.
       * DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk
         meningkatkan proses bisnis yang sudah ada.
       * DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk
         menciptakan produk baru atau proses desain.
3.3.2 DMAIC
DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap:
      * Tentukan masalah, suara pelanggan, dan tujuan proyek secara spesifik.
      * Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang
        relevan.
      * Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek
        hubungan.    Tentukan     apa   hubungannya,     dan    berusaha    untuk
        memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. Mencari akar
        penyebab dari cacat yang sedang diselidiki.

                                                                               28
      * Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis
        data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau
        kesalahan pemeriksaan, dan standar kerja untuk membuat yang baru,
        proses keadaan masa depan.
      * Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap
        penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat.
        Sistem kontrol diimplementasikan seperti kontrol proses statistik,
        produksi papan, dan visual tempat kerja dan proses secara terus-
        menerus dipantau.
3.3.3 DMADV
Metodologi proyek DMADV, juga dikenal sebagai DFSS ( "Design For Six
Sigma"), memiliki lima fase:
      * Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan
        strategi perusahaan.
      * Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk
        Kualitas), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan risiko.
      * Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif, menciptakan
        sebuah desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk
        memilih desain terbaik.
      * Desain detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan untuk
        desain verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi.
      * Verifikasi desain, menyiapkan pilot project, melaksanakan proses
        produksi dan menyerahkannya ke pemilik proses.
3.3.4 Pelaksanaan peran
      Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan "professionalizing" fungsi-
fungsi manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas dalam
prakteknya sebagian besar diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik
dalam departemen kualitas terpisah. Six Sigma meminjam terminologi peringkat
seni bela diri untuk mendefinisikan sebuah hierarki (dan jalur karier) yang
melintasi semua fungsi bisnis.



                                                                                  29
Six   Sigma    mengidentifikasi       beberapa    peran     kunci   untuk    keberhasilan
pelaksanaan.
          Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari
           manajemen puncak. Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan
           sebuah    visi     untuk    pelaksanaan        Six   Sigma.      Mereka     juga
           memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan sumber
           daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan.
          Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh
           perusahaan secara terpadu. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka
           dari atas manajemen. Juara juga bertindak sebagai mentor untuk
           Black Belts.
          Master Black Belt, diidentifikasi oleh juara, bertindak sebagai pelatih
           di-rumah di Six Sigma. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka
           untuk Six Sigma. Mereka membantu juara dan panduan Black Belts
           dan Green Belts. Selain tugas statistik, mereka menghabiskan waktu
           mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six Sigma di berbagai
           fungsi dan departemen.
          Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk
           menerapkan        metodologi   untuk    proyek-proyek      tertentu.     Mereka
           mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka terutama
           berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma, sedangkan Champions
           dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi / fungsi
           untuk Six Sigma.
          Green    Belts,    para     karyawan    yang     memakan         waktu    hingga
           implementasi Six Sigma bersama dengan tanggung jawab pekerjaan
           mereka yang lain, beroperasi di bawah bimbingan Black Belts.
          Yellow Belts, terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat
           manajemen, bekerja dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan
           sering yang paling dekat dengan pekerjaan.


3.4 ISO

                                                                                         30
       Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap
standar internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi
nasional setiap negara. Pada awalnya, singkatan dari nama lembaga tersebut
adalah IOS, bukan ISO. Tetapi sekarang lebih sering memakai singkatan ISO,
karena dalam bahasa Yunani isos berarti sama (equal). Penggunaan ini dapat
dilihat pada kata isometrik atau isonomi.

       Didirikan pada 23 Februari 1947, ISO menetapkan standar-standar
industrial dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba
internasional, pada awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan
standardisasi internasional untuk apa saja. Standar yang sudah kita kenal antara
lain standar jenis film fotografi, ukuran kartu telepon, kartu ATM Bank, ukuran
dan ketebalan kertas dan lainnya. Dalam menetapkan suatu standar tersebut
mereka mengundang wakil anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam
Komite Teknis (TC), Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG).

       Meski ISO adalah organisasi nonpemerintah, kemampuannya untuk
menetapkan standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau
standar   nasional   membuatnya     lebih   berpengaruh   daripada   kebanyakan
organisasi non-pemerintah lainnya, dan dalam prakteknya ISO menjadi
konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan pihak-pihak pemerintah.
Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap negara dan
perusahaan-perusahaan besar.

ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang
bertanggung jawab terhadap standardisasi peralatan elektronik.

Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk:

      Meningkatkan citra perusahaan
      Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan
      Meningkatkan efisiensi kegiatan


                                                                             31
   Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan,
    pelaksanaan, pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)
   Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-
    undangan dalam hal pengelolaan lingkungan
   Mengurangi risiko usaha
   Meningkatkan daya saing
   Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai
    pihak yang berkepentingan
   Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal




                                                                            32
                                       BAB IV

                   PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS

       Salah satu elemen penting dari manajemen kualitas terpadu (totali quality
management = TQM) adalah membuat keputusan berdasarkan data (fakta), dan
bukan berdasarkan pada opini. Data diperoleh melalui pengukuran performansi
kualitas.
  Pengukuran kualitas paling sedikit akan memberikan dua manfaat untuk
pembuatan keputusan, yaitu:

Informasi tentang status performansi bisnis saat sekarang,

dan Identifikasi untuk perbaikan performansi bisnis itu.


4.1 Persyaratan Kondisional dalam Pengukuran Kualitas

Beberapa kondisi yang diperlukan untuk mendukung pengukuran kualitas yang
sahih (valid) adalah:
   1. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program.
   2. Pengukuran kualitas dilakukan pada sistem secara keseluruhan.
       Dimulai sejak adanya gagasan uncuk membuat produk sampai masa
       berakhir penggunaan produk itu.
   3. Pengukuran kualitas seharusnya melibatkan semua individu yang terlibat
       dalam proses itu.
       Karena pengukuran kualitas berorientasi pada proses kerja, seyogianya
       tanggung jawab dari pengukuran kualitas berada pada setiap individu
       yang terlibat dalam proses kerja pada sistem itu.
   4. Pengukuran seharusnya dapat memunculkan data, di mana nantinya data
       itu dapat ditunjukkan atau ditampilkan dalam bentuk peta, diagram, tabel,
       hasil perhitungan statistik, dan lain-lain.
   5. Pengukuran kualitas yang menghasilkan informasi - informasi utama
       seharusnya dicatat tanpa distorsi, yang berarti harus akurat.


                                                                             33
   6. Perlu   adanya    komitmen      secara    menyeluruh      untuk    pengukuran
      performansi kualitas dan perbaikannya.
   7. Program - program pengukuran dan perbaikan kualitas seharusnya dapat
      diuraikan dalam batas-batas yang jelas sehingga tidak tumpang-tindih
      dengan program yang lain.


4.2 Pengukuran Performansi Kualitas pada Tiga Tingkat


Pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:
   1. Pengukuran pada tingkat proses mengukur setiap aktivitas dalam proses
      dan karakteristik input yang diserahkan oleh pemasok (supplier) yang
      mengendalikan karakteristik output yang diinginkan. Contohnya adalah
      lama waktu menjawab panggilan telepon, persentase material cacat yang
      diterima dari pemasok, siklus waktu produk, banyaknya inventori barang
      setengah jadi, dan lain-lain
   2. Pengukuran pada tingkat output mengukur karakteristik output yang
      dihasilkan   dibandingkan      dengan    spesifikasi   karakteristik   yang
      diinginkan pelanggan. Contohnya adalah banyaknya unit produk yang
      tidak memenuhi spesifikasi tertentu yang ditetapkan (banyak produk
      cacat), kualitas dari produk yang dihasilkan, dan lain-lain.
   3. Pengukuran pada tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu
      produk memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Contohnya
      adalah banyaknya keluhan pelanggan yang diterima, banyaknya produk
      yang dikembalikan oleh pelanggan, tingkat ketepatan waktu penyerahan
      produk sesuai dengan waktu yang dijanjikan, dan lain-lain


4.3 Aspek-Aspek Yang Perlu Diukur dalam Program Pengukuran Kualitas


Dalam melaksanakan pengukuran performansi kualitas, pada dasarnya kita
harus memperhatikan aspek internal dan aspek eksternal dari suatu organisasi.
Dalam organisasi bisnis, aspek internal dapat berupa tingkat kecacatan produk,


                                                                                    34
biaya-biaya karena kualitas jelek (non-quality costs) seperti pekerjaan ulang,
cacat, dan lain-lain, sedangkan aspek eksternal dapat berupa kepuasan
pelanggan, pangsa pasar (market share), dan lain-lain.
Riset kepuasan pelanggan sebagai suatu alat untuk menjaring informasi tentang
keinginan pelanggan, harus dirancang mengikuti beberapa prinsip dasar berikut :
   1. Riset harus berfokus pada harapan pelanggan yang berkaitan dengan
      kualitas dan jenis produk yang diinginkan oleh pelanggan
   2. Riset harus berfokus pada kualitas dari produk
   3. Seluruh karyawan harus dilibatkan dalam mengembangkan ukuran-
      ukuran kepuasan pelanggan
   4. Data kualitatif dan kuantitatif harus dikumpulkan.
   5. Pertanyaan-pertanyaan dalam survai atau wawancara harus spesifik
      serta ber-sifat mudah untuk mengumpulkan dan mencatat data itu.
   6. Instrumen    riset   harus   dirancang     sedemikian      rupa   sehingga
      manajemen      dan/atau      karyawan     dapat    mengambil      tindakan
      berdasarkan hasil dari riset itu.
   7. Penghargaan atau sistem insentif terhadap perubahan positif yang
      didasarkan pada hasil-hasil dari survai harus konkret dan cukup
      berharga/bernilai.

Pengukuran yang akan dilakukan seharusnya mempertimbangkan setiap
aspek dari proses operasional yang mempengaruhi persepsi pelanggan
tentang nilai kualitas. Pada umumnya atribut yang dipertimbangkan dalam
peng-ukuran kualitas adalah sebagai berikut:

   1. Kualitas produk, yang mencakup
      performance,features,reliability,serviceability,
      konformasi,durability,estetika, kualitas yang dirasakan.

   2. Dukungan purna-jual terutama yang berkaitan dengan waktu penyerahan
      dan bantuan yang diberikan, mencakup beberapa hal berikut:

a. Kecepatan penyerahan, berkaitan dengan lamanya waktu antara memesan
produk dan waktu penyerahan produk itu.

                                                                                   35
b. Konsistensi, berkaitan dengan kemampuan memenuhi jadwal yang dijanjikan.
c. Tingkat pemenuhan pesanan, berkaitan dengan kelengkapan dari pesanan-
pesanan
yang dikirim.
d. Informasi, berkaitan dengan status pesanan.
e. Tanggapan        dalam   keadaan   darurat,   berkaitan   dengan   kemampuan
menangani
permintaan-permintaan nonstandar yang bersifat tiba-tiba.
f.      Kebijaksanaan pengembalian, berkaitan dengan prosedur menangani
barang-
barang rusak yang dikembalikan pelanggan.

3. Interaksiantara karyawan (pekerja) dan pelanggan, mencakup:
     a. Ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan
     terhadap
     keperluan-keperluan pelanggan.
     b. Penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam
       ber pakaian.
     c. Kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan-keluhan, berkaitan dengan
       bantuan
       yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan
       pelanggan.



4.5 Pengukuran Performansi Kualitas dalam Empat Dimensi

Dalam sistem kualitas modern, kelompok yang harus dipuaskan adalah
pelanggan (customer), pemegang saham (shareholder), pekerja (employee), dan
masyarakat (community). Dengan demikian pengukuran performansi kualitas
dapat dilakukan dalam empat dimensi, seperti ditunjukkan dalam tabel.




                                                                             36
Kelompok               Siapa yang Dihubungi             Ukuran-ukuran Kunci
 Pelanggan               Pelanggan                    Kepuasan pelanggan
                                                        Karakteristik output yang
                                                          diinginkan oleh pelanggan
 Pemegang                Pemilik perusahaan           Indikator keuangan : biaya,
  Saham                   Pimpinan perusahaan            penjualan,keuntungan, dll.
                                                        Sasaran dan tujuan yang
                                                          didefinisikan oleh
 Karyawan/Pekerj         Karyawan/Pekerja             Kepuasan karyawan
                                                          manajemen
  a                                                     Faktor-faktor yang
                                                          berkontribusi pada
                                                          kepuasan kerja
 Masyarakat              Pemerintah                   Kesesuaian pada peraturan-
                          Lembaga Pelayanan              peraturan yang ada
                            Sosial                      Faktor-faktor yang berdampak
                          Kelompok Profesional           pada masyarakat
                          Kelompok Media Massa
                          Kelompok Akademik

  4.6 Langkah-Langkah dalam Riset Kepuasan Pelanggan


  Riset kepuasan pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan metode
  pengumpulan data melalui wawancara langsung, surat, telepon, dan lain-lain.
  Pilihan terhadap instrumen pendekatan ini sangat tergantung pada berbagai
  pertimbangan, sebagai berikut:

  1. Kebutuhan untuk memperoleh data dari segmen yang berbeda dalam
  populasi.

  2. Lingkupan atau cakupan geografi.
  3. Kebutuhan untuk mengetahui identitas responden sebagai referensi di masa
     yang akan datang.
  4. Kompleksitas dari informasi yang dibutuhkan.
  5. Banyaknya tenaga bantuan sebagai pewawancara yang tersedia.
  6. Kuantitas dari informasi yang diperlukan.
  7. Kecepatan untuk memperoleh data.
  8. Dana yang tersedia untuk pengumpulan data.

                                                                                37
9. Preferensi personal dari pewawancara atau peneliti.

Pada dasarnya proses riset kepuasan pelanggan akan mengikuti beberapa
langkah berikut:

   1. Definisikan masalah manajemen kualitas yang dihadapi, mencakup
     pengembangan atau pencarian solusi awal, yang kemudian dapat diuji
     melaiui riset itu.

   3. Menetapkan sasaran atau tujuan dari riset itu

   4. Mencari data sekunder
   5. Melaksanakan riset eksplorasi, hasil-hasil riset pendahuluan yang pada
      umumnya bersifat kualitatif itu dapat dipergunakan sebagai landasan atau
      pertimbangan da-lam memperjelas atau mempertajam isu-isu utama yang
      akan diteliti dalam riset kepuasan pelanggan itu.
   6. Merencanakan strategi pengumpulan data primer, bagaimana data
      seharusnya dikumpulkan, siapa yang menjadi responden dan ukuran
      contoh berkaitan de-ngan banyaknya responden yang diteliti atau diamati.

   7. Merancang instrumen riset kepuasan pelanggan,

   8. Melaksanakan pengumpulan data primer

   9. Proses dan analisis data
   10. Interpretasi dan implementasi hasil riset, menarik kesimpulan dan
      membuat rekomendasi yang berkaitan dengan isu-isu manajemen kualitas
      uncuk implementasi. Hal ini merupakan awal dari proses perbaikan
      kualitas dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan


4.7 Perbaikan Kualitas Melalui Kaizen




                                                                            38
Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai
perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement). Kaizen pada
dasarnya merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan
terintegrasi yang bertujuan untuk melaksanakan perbaikan secara terus-
menerus. Semangat kaizen berlandaskan pada pandangan berikut:

1. Hari ini harus lebih baik daripada kemarin, dan hari esok harus lebih baik
daripada hari ini

2. Tidak boleh ada satu hari pun yang lewat tanpa perbaikan/peningkatan

3. Masalah yang timbul merupakan suatu kesempatan untuk melaksanakan
perbaikan/     peningkatan

4. Menghargai adanya perbaikan/peningkatan meskipun kecil

5. Perbaikan/peningkatan tidak harus memerlukan investasi yang besar




Dalam melaksanakan kaizen, kita dapat menggunakan panduan bertanya 5W-
1H, sebagai berikut:

WHO (SIAPA)?

1. Siapa yang akan melaksanakan kaizen?
2. Siapa yang sedang melaksanakan kaizen?
3. Siapa yang seharusnya melaksanakan kaizen?
4. Siapa lagi yang dapat melaksanakan kaizen?
5. Siapa lagi yang seharusnya melaksanakan kaizen?

WHAT (APA)?

1. Apa yang harus dilaksanakan untuk kaizen?
2. Apa yang sedang dilaksanakan dalam kaizen?
3. Apa yang seharusnya dilaksanakan demi kaizen?


                                                                                39
4. Apa lagi yang dapat dilaksanakan dalam kaizen?
5. Apa lagi yang seharusnya dilaksanakan dalam kaizen?


WHERE(DIMANA)?

1. Di mana akan dilaksanakan kaizen?
2. Di mana sedang dilaksanakan kaizen?
3. Di mana seharusnya dilaksanakan kaizen?
4. Di mana lagi dapat dilaksanakan kaizen?
5. Di mana lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?

WHEN (KAPAN/BILAMANA)?

1. Kapan akan melaksanakan kaizen?
2. Kapan seharusnya melaksanakan kaizen?
3. Kapan lagi dapat dilaksanakan kaizen?
4. Kapan lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?




WHY(MENGAPA)?

1. Mengapa melaksanakan kaizen?
2. Mengapa melaksanakan kaizen di sana?
3. Mengapa melaksanakan kaizen pada saat itu?
4. Mengapa melaksanakan kaizen dengan cara itu?


HOW (BAGAIMANA)?

1. Bagaimana akan melaksanakan kaizen?
2. Bagaimana seharusnya melaksanakan kaizen?
3. Dapatkah metode yang sama dipergunakan untuk bidang lain?
4. Adakah cara lain yang lebih mudah dan murah untuk melaksanakan kaizen?



                                                                        40
4.8 Langkah-Langkah Program Perbaikan Kualitas


Program perbaikan kualitas dapat dilakukan dengan menggunakan langkah-
langkah berikut:

1. Memilih dan menetapkan program perbaikan kualitas.
2. Mengemukakan alasan mengapa memilih program itu.
3. Melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional.
4. Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu.
5. Melakukan analisis data.
6. Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran perbaikan
kualitas.
7. Melaksanakan program perbaikan selama waktu tertentu.
8. Melakukan studi penilaian terhadap program perbaikan kualitas itu.
9- Mengambil tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi atau
  standardisasi terhadap aktivitas yang sesuai.


4.9 Strategi Reduksi Biaya
  Dr. Edwards W Deming, seorang guru manajemen kualitas dari Amerika
  Serikat, mengemukakan suatu reaksi berantai yang dikenal sebagai Reaksi
  Rantai Deming (Deming's chain reaction), seperti ditunjukkan dalam Gambar


                              PERBAIKAN KUALITAS
                                       ↓
                                  REDUKSI BIAYA
                                       ↓
                                  PENINGKATAN
                                 PRODUKTIVITAS
                                          ↓
                                HARGA KOMPETITIF
                                       ↓
                               PERLUASAN PASAR
                                        ↓
                               TETAP DALAM BISNIS
                                       ↓


                                                                          41
                               PENINGKATAN
                               KESEMPATAN
                                   KERJA
                                        ↓
                              PENINGKATAN ROI
                                 (RETURN ON
                                INVESTMENT)


Strategi Reduksi Biaya antara Industri Tradisional dan Modern

   Deskripsi                  Industri Tradisional       Industri Modern
                                (Kelas Lokal)             (Kelas Dunia)
Tujuan                    Penghematan                Kompetitif/Strategis
Konsep                    Bagian dari Harga          Keuntungan Potensial
Tanggung Jawab            Bagian                     Semua Karyawan/Pekerja
Waklu                     Periodik/Siklis
                          Keuangan/Akuntansi Dan     Kontinu/Terus-Menerus
                                                     Semua Biaya Dalam Sistem
Aplikasi                      Biaya Tenaga Kerja     Operasi (Desain-Produksi-
Fokus                               Pengeluaran Lain Pemasaran) [Waste) dan Biaya
                          Kelebihan di atas          Pemborosan
Pengetahuan Operasi       Rendah
                          Budget/Anggaran            Sangat Tinggi
                                                     Kualitas Tinggi
Kesadaran Akan           . Rendah                    Prioritas
Kualitas


Terdapat perbedaan mendasar antara perusahaan-perusahaan Jepang yang
menganut filosofi manajemen kualitas berdasarkan pendekatan Deming

Perbedaan antara Perusahaan Standar dan Perusahaan Deming

No        Perusahaan Standar           No Perusahaan Deming
.                                      . Kualitas akan membawa ke
  1 Kualitas adalah mahal.              1 biaya yang lebih rendah.
  .
  2. Inspeksi adalah kunci menuju ke    . Inspeksi adalah tindakan
                                        2 yang terlambat. Jika pekerja
     kualitas.                          . dapat memproduksi produk
                                           bebas cacat {defect-free
  3. Ahli-ahli pengendalian kualitas       products).dibuat hilangkan
                                        3. Kualitaspemimpin dalam
                                           ruang     maka
     dan inspektur                         inspeksi.
                                           (boardroom) melalui
                                           penetapan sasaran dan
     Kerusakan atau kecacatan
  4. menjamin kualitas. oleh
     produk disebabkan                  4. Kerusakan atau kecacatan
                                           tujuan kualitas.85%
                                           produk sekitar
     pekerja-pekerja.                      disebabkan oleh kelemahan
                                           sistem, sedangkan yang
                                           disebabkan oleh pekerja
                                           hanya sekitar 15%.
No         Perusahaan Standar          No.         Perusahaan Deming
. 5. Proses manufakturing dapat         5. Proses dapat selalu
     menggunakan konsultan
     dioptimumkan dengan atau
     ahli dari luar. Tanpa                  baikan sistem dan bantuan
                                        ditingkatkan melalui per-
     perubahan dalam sistem                 pekerja-pekerja.
  6. setelah itu. Tanpa input dari
     Penggunaan standar-standar
     pekerja-pekerja.                   6. Hilangkan semua standar-
     dan sasaran-sasaran dapat              kuota produksi apabila perlu.
     kerja,
     tivitas.kuota produksi.
     meningkatkan produk-
                                        standar kerja dan
                                            baikan terus-menerus
                                            untuk meningkatkan
                                            dan lakukan per-
                                            kualitas produk melewati
 7 Hukuman dan pemberian                7. standar-standar kerja yang
                                             Ketakutan dari pekerja untuk
                                            ada.
   cara-cara tepat untuk
 . penghargaan adalah memotivasi            an akan berujung
                                        menerima hukum- pada
   pekerja.                                 malapetaka.                     42
 8 Orang-orang dalam perusahaan       8. Orang-orang dalam
    seperti komoditi. menggunakan
    dapat diperlakukan
    diperlukan, dan tidak                merasa lebih aman dalam
                                      perusahaan harus dibuat
    mempedulikan mereka apabila
    mereka apabila                       batan mereka ja-
                                         pekerjaan atau
 g dirasa kurang dibutuhkan.
    Pemberian penghargaan kepada      9. Kebanyakan variasi yang
    prestasi terbaik dan hukuman         gagalan produk
                                      menyebabkan ke-disebabkan
    orang yang terburuk akan
    berprestasi ber-
    kepada orang yang yang lebih         hingga sistem pemberian
                                         hukuman kepada
                                         oleh sistem, se- individu-
    bermuara kreativitas
    tivitas danpada produk-              individu akan atau
                                         penghargaan merusak kerja
 1 besar. material dari pemasok
    Membeli                          10. sama (teamwork) dan
                                            Membeli material dari
                                         perusahaan.
 0 timbangan harga terrendah.
    berdasarkan per-                     komitmen pemasok terhadap
                                     pemasok berdasarkan
 1 Memperbandingkan pemasok
    yang satu dengan yang lain.             Bekerja sama dengan
                                     11. perbaikan kualitas.
 1.                                  pemasok.
 1 Mengganti pemasok sesering               Menyediakan waktu dan
                                     12 membantu pemasoK dalam
 2. pertimbangan harga material yang
    mungkin berdasarkan                  meningkatkan kuali-tas dan
                                     pengetahuan untuk
    lebih murah                          menurunkan biaya.
                                         Mengembangkan hubungan
 1 Keuntungan dibuat melalui         13 jangka panjang dengan
                                            Keuntungan dibangkitkan
                                         pemasok-pemasok material.
    an total dan penurunan biaya
 3. meningkatkan penenma-                loyalitas pelanggan.
                                     dengan menciptakan
    Keuntungan adalah indikator
 1 total.                                   Menjalankan perusahaan
                                     14 saja adalah seperti
 4. usahaan. dari per-
    terpenting                           mengendarai mobil dengan
                                     melalui keuntungan
                                         hanya melihat pada kaca
                                         spion, karena hanya
                                         menunjukkan di mana
                                         perusahaan itu telah
                                         berada. bukan ke mana
                                         perusahaan itu akan
                                         menuju.
Keunggulan dari manajemen industri Jepang dalam menciptakan perusahaan-
perusahaan Deming di Jepang telah menyebabkan perusahaan-perusahaan
Jepang jauh mengungguli perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang pada
umumnya menciptakan perusahaan-perusahaan standar.


4.10 Konsep Pemborosan (Waste)

Pemborosan (waste) adalah segala aktivitas dalam proses kerja yang tidak
memberikan nilai tambah bagi produk.
  Sumber-sumber pemborosan dalam suatu sistem industn manufaktur adalah
sebagai berikut:

1. Pemborosan pada Input:
  ^   Kelebihan persediaan (overstocking)
  ^   Material-material yang tidak terpakai (cacat, usang) dll

2. Pemborosan pada Proses:
  ^   Scrap dan pekerjaan ulang
  ^   Proses yang tidak efisien
  ^   Proses yang kuno/usang
                                                                           43
  ^     Proses tidak andal dll

3. Pemborosan pada Output:

  ^     Kelebihan produksi yang tidak terjual (overproduction)

  ^     Produk cacat
  ^     Produk usang/ketinggalan mode dll



Dalam sistem industri paling sedikit dikenal adanya tujuh sumber
pemborosan (waste), yaitu:

1. Pemborosan dari kelebihan produksi.
2. Pemborosan dari waktu menunggu.
3. Pemborosan dari transportasi dalam pabrik.
4. Pemborosan dari inventori.
5. Pemborosan dari pergerakan (motion).
6. Pemborosan dari pembuatan produk cacat.
7. Pemborosan dari proses itu sendiri (apabila produk itu tidak seharusnya dibuat
atau proses itu tidak seharusnya digunakan).


4.11 Konsep Biaya Kualitas


Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu:


   1.   Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs, yaitu biaya-biaya yang
        ber hubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (errors and
        nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke
        pelanggan.


   2.   Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs), yaitu biaya-biaya
        yang ber hubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (errors and
        nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan ke
        pelanggan.
                                                                                44
   3.   Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan
        dengan Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang
        berhubungan     dengan     penentuan     derajat      konformansi   terhadap
        persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.


   4.   Biaya   Pencegahan      (Prevention    Costs),     yaitu   biaya-biaya   yang
        berhubungan dengan upaya pencegahan kegagalan internal maupun
        eksternal, sehingga memini mumkan biaya kegagalan internal dan biaya
        kegagalan eksternal


   Pengendalian kualitas dikatakan efektif dan efisien apabila biaya total
kegagalan internal maupun biaya total kegagalan eksternal terus menurun,
sehingga biaya total kualitas juga terus menurun. Dalam indikator rasio,
kemajuan pengendalian kualitas perusahaan akan tampak melalui:

1. Rasio biaya total kualitas terhadap harga pokok penjualan (biaya kualitas total
  / harga pokok penjualan) yang terus-menerus semakin kecil.
2. Rasio biaya kualitas total terhadap penjualan total (biaya kualitas total /
  penjualan total) yang terus-menerus semakin kecil.


Apabila suatu perusahaan dengan komitmen yang tinggi dari manajemen secara
simultan berhasil mengurangi pemborosan (waste) terus-menerus sehingga
biaya kualitas total semakin menurun, dan juga berhasil meningkatkan kepuasan
pelanggan terus-menerus, maka dalam perjalanan waktu perusahaan itu akan
menghasilkan keuntungan yang semakin tinggi, karena penerimaan total (total
revenue) akan semakin meningkat sedangkan biaya total (total cost) akan
semakin menurun.


Di samping itu komitmen manajemen untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
secara terus-menerus akan meningkatkan penerimaan total terus-menerus
melalui loyalitas pelanggan terhadap produk. Pada akhirnya akan meningkatkan
pertumbuhan perusahaan melalui penambahan keuntungan terus-menerus,

                                                                                   45
karena selisih antara penerimaan total (total revenue) dan biaya total (totai cost)
akan semakin besar dari waktu ke waktu.




                                     BAB V
                         PENERAPAN KONSEP TQM


5.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing


TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional
bisnis. Hal ini perlu ditegaskan, karena pada umumnya orang-orang dalam

                                                                                46
industri jasa atau yang berada dalam fungsi pemasaran dan pelayanan
pelanggan, cenderung berpikir bahwa manajemen kualitas hanya diterapkan
pada fungsi manufacturing dan merupakan tanggung jawab dari orang-orang
dalam fungsi manufacturing.
Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in, bukan product-
out, yang harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu
memberikan nilai bagi pelanggan untuk mencapai kepuasan total. Tenaga-
tenaga pemasar termasuk manajer pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa
“kami dari bagian pemasaran tidak mampu menjual produk, karena produk itu
berkualitas jelek”. Pendekatan yang benar adalah ikut berpartisipasi aktif dalam
perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan informasi kebutuhan
pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh bahwa produk
itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. Dengan demikian, dalam
TQM, fungsi pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total
quality marketing.
Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil,
maka sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati.
Filosofi dari total quality marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”
Berikut adalah filosofi jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing




           Do not inconvenience the customer



           Put oneself in the customer’s position




       Identify the quality that the customers (market) need   Research planning


                                                                                   47
        Build into a product the quality the customer need     Design production
Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan
produk sesuai kebutuhan pelanggan, memastikan bahwa pelanggan hanya
membeli produk-produk bebas cacat, melakukan pelayanan purna jual secara
efektif dan memastikan dan menjamin bahwa pelanggan akan memperoleh
kepuasan melalu penggunaan produk itu.


Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan
yang menerapkan total quality in marketing, sebagai berikut :
   Komitmen eksekutif (executive Commitment) adalah peningkatan yang
    sukses dalam pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka
    panjang dan partisipasi aktif dari tim manajemen, mulai dari eksekutif senior
    sampai    eksekutif   dan    manajer-manajer   pemasaran.   Mereka    semua
    menerapkan praktek-praktek keterampilan kepemimpinan kualitas yang kuat
    (strong quality leadership skills).
   Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan dalam
    pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan dan
    umpan balik pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan pelanggan itu
    dapat dipenuhi. Dalam kasus pemasaran, pelanggan sering membutuhkan
    atau menginginkan aktivitas bernilai tambah lain yang dilakukan oleh fungsi
    pemasaran, bukan sekedar nilai dari produk yang ditawarkan itu. Dengan

                                                                              48
    demikian metode-metode untuk menjaring kebutuhan dan umpan balik
    pelanggan secara periodic, berdasarkan survey tertulis, kontak melalui
    telepon, wawancara pribadi atau melalui kelompok focus, pertemuan-
    pertemuan pelanggan dan lainnya akan sangat bermanfaat.
   Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan kerjasama
    telah umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-perusahaan
    yang sukses. Dalam banyak perusahaan sukses, orang-orang pemasaran
    selalu didukung oleh sekelompok orang lain, dan diakui sebagai bagian dari
    tim pemasaran. Tim pemasaran ini berkontribusi secara langsung terhadap
    proses peningkatan kualitas melalui partisipasi internal, penyelesaian
    masalah lintas fungsi (cross functional problem solving) dan partisipasi aktif
    dalam tim peningkatan proses (process improvement teams).
   Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi kebutuhan,
    mengembangkan       solusi,   membuat    proposal,   memasukkan      pesanan
    pelanggan, memperoleh bahan baku, memproduksi, menyerahkan produk ke
    pelanggan, merupakan sekuens aktifitas yang menghasilkan output dan itu
    didefinisikan sebagai proses. Banyak aktifitas dalam proses ini yang
    merupakan tanggung jawab dari fungsi pemasaran. Semua aktifitas itu
    berpotensi untuk meningkatkan kualitas, sehingga mencapai hasil berupa :
    penurunan kesalahan-kesalahan, waktu siklus menjadi lebih pendek (shorter
    cycle time), peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan penjualan.
   Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan yang
    berhasil dalam meningkatkan pangsa pasar mereka, pada umumnya
    mengakui bahwa keterbukaan, terutama menyesuaikan praktek-praktek
    manajemen mereka dengan cara-cara bagaimana perilaku pembelian dari
    pelanggan mereka, akan memberikan manfaat luar biasa dalam peningkatan
    penjualan. Praktek-praktek manajemen organisasi itu dilakukan berdasarkan
    fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan.
Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality
marketing, adalah IBM. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM
berdasarkan pada tiga nilai utama, yaitu :

                                                                               49
1. respect for the individual
2. customer service
3. excellence in all that is done
Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ). Fungsi-
fungsi pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data
pasar, melakukan analisa kompetitif, memilih pasar, mengidentifikasikan dan
menilai kapabilitas dan mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan
produk (barang dan atau jasa)


5.2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management
(TQHRM)


Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan
organisasi adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya
manusia itu di fokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi.
Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya
manusia (human resource management) disebut sebagai total quality human
resource management (TQHRM).
Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama
untuk bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi.
Pelatihan dan pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. Dua jenis
pelatihan yang penting adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk
meningkatkan keterampilan dan kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi
untuk mengembangkan kerja sama dan fleksibilitas karyawan.
TQM    adalah    pemberdayaan       karyawan   (employee   empowerment),   yaitu
meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka
sangatlah penting jika mereka dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi
masalah, sehingga mereka mampu mengambil inisiatif dalam menyelesaikan
masalah sehari-hari.
Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang
menggunakan pengalaman, energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari

                                                                             50
semua karyawan dengan cara memperlakukan mereka dengan rasa hormat,
memberikan mereka informasi dan melibatkan mereka dalam proses pembuatan
keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Employee involvement
berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi.
Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan
secara keliru,antara lain :
   Implementasi teknik employee involvement (EI), kerjasama tim tanpa suatu
    tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen
   Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat, manajemen dan
    karyawan membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang
    baru.
   Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi
   Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, karyawan harus
    diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-perubahan yang
    tepat
   Kegagalan membagi data dan informasi, manajemen harus mau membagi
    semua data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya
    dan pengeluaran lain.
   Kegagalan dalam koordinasi, manajemen harus menjamin bahwa semua
    kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja
    sendiri-sendiri.
   Kegagalan dalam mendengarkan karyawan, mendengarkan karyawan dalam
    artian memahami dan mengerti pendapat karyawan. Manajemen memberikan
    dukungan untuk karyawan yang melaksanakan tangung jawabnya.
   Kegagalan menerapkan peningkatan, manajemen harus bertindak untuk
    melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan,
    karena karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan
    perbaikan system, prosedur dan kebijaksanaan
   Kegagalan mengakui kegagalan, kegagalan seharusnya dipandang sebagai
    pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak akan
    berulang di masa datang

                                                                           51
Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai
dari komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja
individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen
industri yang ingin meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan
perhatian utama kepada masalah kinerja individu (karyawan), sebelum
menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti material, energi, modal, mesin
dan peralatan, informasi dan lain-lain.


5.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting


Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi
biaya, yang menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi
biaya-biaya kualitas (quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer.
Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program)
merupakan suatu program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan
kualitas dan produktivitas industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan
secara terus-menerus terhadap semua aktivitas yang terlibat dalam system
industri dan merupakan bagian integral dari total quality accounting.
Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus          menerus adalah
berupaya untuk menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada
masing – masing aktifitas yang menimbulkan biaya itu.


Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas sebagai
indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus melalui peningkatan
kualitas, yang dapat dihubungkan dengan ukuran – ukuran lain seperti ;
    Biaya kualitas dibandingkan terhadap nilai penjualan ( presentase biaya
       kualitas total terhadap nilai penjualan), semakin rendah nilai ini
       menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas.




                                                                             52
    Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan (presentase biaya
      kualitas total terhadap nilai keuntungan), semakin rendah nilai ini
      menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas
    Biaya kualitas diibandingkan terhadap harga pokok penjualan (cost of
      goods sold), diukur berdasarkan persentase biaya kualitas total terhadap
      nilai harga pokok penjualan, dimana semakin rendah nilai ini menunjukkan
      semakin suksesnya program perbaikan kualitas.


Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan dalam empat jenis yaitu,
1. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Cost), merupakan biaya biaya yang
   berhubungan     dengan       kesalahan   dan   nonkonformasi    (error   and
   nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke
   pelanggan. Biaya biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan
   kesalahan atau nonkonformasi dalam produk sebelum pengiriman. Contoh
   dari biaya kegagalan internal adalah :
     Scrap
     Pekerjaan Ulang (Rework)
     Analisis Kegagalan (Failure Analysis)
     Inspeksi Ulang dan Pengujian Ulang (Reinspection and Retesting)
     Downgrading
     Avoidable Process Losses
2. Biaya Kegagalan Eksternal (Eksternal Failure Cost), merupakan biaya biaya
   yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformasi 9 errors and
   nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan kepada
   pelangan. Biaya biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan
   kesalahan atau nonkonformasi dalam produk setelah pengiriman. Contoh dari
   biaya kegagalan Eksternal:
     Jaminan (Warranty)
     Penyelesaian keluhan (Complaint Adjustment)
     Produk dikembalikan (Returned Product)
     Allowances

                                                                             53
3. Biaya penilaian (Apraisal Cost), merupakan biaya-biaya yang berhubungan
   dengan penentuan derajat konformansi terhadap persyaratan kualitas
   (spesifikasi yang diterapkan). Contoh dari biaya penilaian adalah :
        Inspeksi dan pengujian kedatangan material
        Inspeksi dan pengujian produk dalam proses
        Inspeksi dan pengujian produk akhir
        Audit kualitas produk
        Pemeliharaan akurasi peralatan pengujian
        Evaluasi stok
4. Biaya     pencegahan     (prevention   Cost),   merupakan   biaya-biaya   yang
   berhubungan dengan upaya pencegahan terjadi kegagalan internal maupun
   eksternal, sehingga meminimumkan biaya kegagalan internal             dan biaya
   kegagalan eksternal. Contoh dari biaya pencegahan adalah :
       Perencanaan kualitas
       Tinjau-ulang produk baru (new product review)
       Pengendalian proses
       Audit kualitas
       Evaluasi kualitas pemasok
       Pelatihan


Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus
adalah membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas
dari organisasi yang dikelola itu. Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh
para manajer ini akan membuat organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya
saing dalam pasar global melalui penetapan harga produk yang kompetitif.


1. Pengukuran efektifitas program reduksi biaya terus-menerus dapat dilakukan
   dengan menggunakan dua indicator utama yaitu :
   Biaya standar dan varians. Biaya standar merupakan biaya per unit yang
   harus disediakan oleh perusahaan untuk membuat satu unit produk (barang
   dan atau jasa). Varians merupakan selisih antara biaya aktual dan biaya

                                                                                54
   standar. Biaya varians perlu dihitung untuk menyelidiki lebih lanjut mengapa
   terjadi penyimpangan, siapa yang bertanggung jawab atas penyimpangan
   dan bagaimana upaya untuk menyelesaikan masalah penyimpangan.
2. Biaya kegagalan (internal dan eksternal) dalam konsep biaya kualitas


Apabila variances terjadi, maka manajer harus memutuskan untuk melakukan
hal-hal berikut :
1. menilai apakah besaran variance itu cukup untuk menjamin dilakukannya
   suatu penyelidikan
2. apakah ada peluang yang rasional untuk menemukan penyebab variance
   untuk selanjutnya akan mengarahkan pada tindakan korektif, karena
   beberapa variance mungkin tidak dapat di koreksi
3. biaya penyelidikan dan penyelesaian masalah harus lebih rendah dari biaya
   pemunculan kembali variance yang ada




                                                                            55
56

								
To top