Psychologie des organisations by manonoko

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									organisation.

P

sychosociologie, branche de la psychologie centrée sur l'étude scientifique du comportement des individus comme êtres faisant partie d'un groupe, d'une société ou d‘une

Les psychosociologues ont décrit un très grand nombre d'objets qui paraissent relativement hétéroclites, comme la communication dans les groupes restreints, les enquêtes d'opinion, les processus de

commandement et de leadership. Il en résulte que la discipline paraît aujourd'hui quelque peu floue quant à ses méthodes, son histoire et son objet. La richesse et l'ambiguïté de cette situation contribuent à amplifier l'intérêt qu'elle présente aujourd'hui pour diverses disciplines voisines, et plus particulièrement en ce qui concerne l‘environnement complexe des organisations.

Évolution du concept
la psychosociologie des organisations a vu le jour depuis la naissance de la « psychologie industrielle » qui résulte du passage de la psychologie du laboratoire à l‘entreprise. Une nouvelle orientation s‘intéressant à l‘évaluation des différences individuelles va développer l‘utilisation des testes mentaux pour la sélection, l‘orientation professionnelle.

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Plus tardivement, un courant dit des « relations humaines » va se développer. Il s‘inspire de la psychologie sociale et va s‘orienter sur les problèmes d‘interaction dans les groupes et sur la satisfaction au travail. La seconde guerre mondiale donne une impulsion à l‘étude des problèmes de stress et des relations entre membre d‘une équipe.

La deuxième tendance mettant en cause la « psychologie industrielle » et s‘appuyant sur les apports de la psychologie sociale, émerge. L‘origine de ce mot est la connotation trop restrictive de l‘expression : le travail peut être aussi agricole, commercial, administratif, médico-social, éducatif, d‘où la naissance de la « psychologie industrielle et commerciale » et la « psychologie de l‘environnement » dans les pays francophones. Aux États Unis, on assiste à la multiplication des expressions. Celles-ci présentent, soit la volonté de spécifier un champ (exemples : Economic psychology, Educational and Institutional psychology, etc.…), soit l‘intention de marquer un élargissement générique du champ. Les expressions : occupational psychology et organizational psychology en sont les exemples les plus marquants. Cependant cette multiplication des appellations est surtout l‘indice des tendances réductionnistes dans la conception de la discipline. société. Plusieurs problèmes de la psychologie sociale contemporaine avaient déjà été posés et traités par les philosophes, bien avant que la psychologie ait été séparée du tronc commun de la philosophie. Certaines questions avaient ainsi été formulées par Aristote, dont l'adage « L'homme est un animal politique » (c'est-à-dire destiné à vivre dans la cité) exerça une influence décisive sur

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la postérité, ainsi que par d'autres philosophes, comme l'Italien Machiavel ou l'Anglais Thomas Hobbes (« l'homme est un loup pour l'homme »), qui ont alimenté la psychologie sociale contemporaine.

La psychologie sociale contemporaine est née avec le philosophe américain George Herbert Mead (1863-1931). Celui-ci considérait que notre conscience est constituée par l'action sociale, la communication et l'intériorisation des rôles que jouent les hommes en société. En fait, Mead était influencé par le béhaviorisme du psychologue John Broadus Watson (1878-1958), qui connaissait aux États-Unis un succès foudroyant. La psychologie sociale a pris une forme moins philosophique et plus scientifique avec la parution d'un important manuel intitulé Psychologie sociale (1924) par le psychologue américain Floyd H. Allport, qui a eu une influence décisive sur le développement de la psychologie sociale en tant que spécialité de la psychologie générale. Allport s'est servi des principes de l'apprentissage par association pour rendre compte de nombreux comportements sociaux et des phénomènes tels que les mécanismes de la transmission culturelle. Plusieurs écoles de pensées ont abordées la psychosociologie des organisations, que ce soit l‘école classique (Taylor, Weber), l‘école des relations humaines (Mayo, Simon) ou l‘école systémique …

Pertinence du concept

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Dès le début de la psychosociologie des organisations, l‘idée somme toute banale que l‘individu agit en fonction de l‘image qu‘il se fait de luimême et de la représentation de la situation qu‘il a construites, et pas seulement en fonction des données objectives de l‘organisation va contrebalancer la perspective sociologique trop réductionniste. Il faut donc reconnaître à chaque acteur de l‘organisation la capacité d‘agir mais avec la cohérence groupale, d‘ou la nécessité d‘insister sur des concepts tels que la dynamique de groupe, la communication intra et inter groupes qui vont assurer une certaine cohésion au sein de l‘organisation.

Dès lors , l‗intérêt des psychosociologues a porté sur les problèmes liés aux rapports d'influence réciproque entre le groupe et l'individu, entre autres les questions de la fonction, du style et de l'efficacité du leadership. Leurs recherches portent sur les conditions dans lesquelles les individus ou les groupes résolvent leurs conflits par la coopération ou la concurrence, et sur les multiples conséquences de ces modes de résolution des conflits. Les chercheurs tentent également de découvrir par quels moyens les groupes incitent ses membres à la conformité et comment ils traitent les membres récalcitrants ; cette approche permet également de connaître les valeurs spécifiques du groupe.

Il s'agit aussi de définir ensemble ce que l'on fait ainsi que le rôle de chacun, et mettre en adéquation les objectifs organisationnels poursuivis

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avec la réalité dictée par l‘environnement . L'organisation est une finalité en soi, qui existe par le fait que des gens l'on conditionnée.

BIBLIOGRAPHIE

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indispensable pour appréhender non seulement ses réactions dans l‘entreprise mais celles des personnes, supérieurs, collègues que nous côtoyons tous les jours.

L

a personnalité joue et s‘exprime dans les rôles que l‘organisation fonctionnement lui de propose; la Comprendre donc le est

personnalité

humaine

I- Définition de la personnalité.
Il n‘existe aucune définition unique de la personnalité qui soit admise par toutes les autorités en la matière. L‘idée sur laquelle repose la notion de personnalité, c‘est que cette dernière reflète les caractéristiques individuelles dont sont issus des modèles cohérents de comportement. Nous cherchons tous à comprendre ces modèles comportementaux qui entrent en interaction avec ceux d‘autrui. En fait, la plupart d‘entre nous tentent constamment de comprendre, même sans volonté délibérée,, le comportement de notre prochain. L‘étude de la personnalité revient à une tentative du même ordre, mais plus précise et plus systématique. En ce qui concerne les organisations,, il est certain que les managers tout

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autant que leurs employés ont besoin de comprendre les comportements des autres dans un grand nombre de situations variées. Un théoricien bien connu, Salvatore Maddi, a proposé la définition suivante de la personnalité : « La personnalité est un ensemble de caractéristiques et de tendance qui détermine les points communs et les différences du comportement psychologique –pensées, sentiments et actions- des gens, comportement qui présente une continuité dans le temps et ne peut être aisément attribué aux seules pressions sociales et biologiques du moment. » Cette définition contient quelques idées importantes. Premièrement, notons que rien dans la définition ne suggère de limiter l‘influence de la personnalité à certains comportements, certaines situations ou certaines personnes à l‘exclusion de tous les autres. La théorie de la personnalité est une théorie générale du comportement –une tentative pour comprendre ou décrire le comportement de tous les êtres humains, à tout moment. En fait, certaines personnes prétendront qu‘en essayant de définir la notion de personnalité on cherche à expliquer l‘essence même de ce que signifie l‘appartenance au genre humain. Deuxièmement, l‘expression de Maddi (les points communs et les différences) évoque un important aspect du comportement humain, qu‘exprime un adage souvent cité, selon lequel chacun de nous est, à certains égards :
  

comme tout le monde. comme d‘autres, et comme personne.

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Les théories de la personnalité font souvent référence à la fois aux éléments qui nous sont connus et aux facteurs qui distinguent une personne d‘une autre. Essayer de comprendre la personnalité d‘un individu, c‘est donc essayer de comprendre ce que celui-ci possède en commun avec d‘autres et ce qui le rend unique en soi. Pour le manager, cela signifie que chaque subordonné est unique et peut réagir ou non de la même manière que les autres face aux difficultés, aux éloges, aux critiques, aux augmentations de salaires, et ainsi de suite. Cette complexité est une des choses qui rendent la direction des personnes si passionnante ; Enfin, cette définition de la personnalité suppose une stabilité et une continuité dans le temps. La plupart d‘entre nous ont l‘intuition de cette stabilité. Si toute la personnalité d‘un individu pouvait changer soudainement et de façon spectaculaire, sa famille et ses amis se trouveraient en face d‘un étranger. Si des changements majeurs ne peuvent normalement se produire soudain dans une personnalité, il est possible, néanmoins que celle-ci se transforme avec le temps. Une certaine évolution de la personnalité se produit tout au long de la vie, bien que les plus grands bouleversements surviennent au cours de la petite enfance. L‘expérience –c‘est à dire le fait de s‘être trouvé confronté à des personnes et des situations nouvelles- exerce une influence sur la personnalité. Les individus apprennent de nouvelles manières de se conduire et peuvent modifier les modèles de comportement qui étaient précédemment les leurs. Par exemple, les nouveaux employés sont souvent influencés d‘une façon significative par les exigences du milieu

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dans lequel ils sont amenés travailler et leur personnalité peut changer quelque peu sous l‘effet des rapports personnels qui existent au sein de l‘organisation. La personnalité est définie dans la théorie psychanalyste de Freud, par trois composantes (le ça, le moi et le surmoi) qui déterminent les comportements d‘un individu. La première instance, le ça, représente les tendances sexuelles et agressives. ; le ça est ainsi dominé par le principe de plaisir. La deuxième instance est le moi, qui est appelé à apporter les moyens de la satisfaction. Il doit remplir sa fonction d‘adaptation, il développe ainsi des mécanismes de défense afin de résister aux pulsions socialement inacceptables. Ces mécanismes de défense sont déclenchés lorsqu‘une situation anxiogène brutale, traduite parfois par une bouffée d‘angoisse, rappelle l‘existence des pulsions inacceptables. Une pulsion du ça peut devenir inacceptable si la réalité empêche sa satisfaction ; elle est plus souvent repoussée à cause des interdits que les autres –en particulier les parents- imposent à l‘individu. L‘ensemble de ces demandes et de ces interdits constitue la majeure partie de la troisième instance, à savoir le surmoi ; celui-ci détient une fonction de contrôle du moi dans le cadre des normes intériorisées qui sont imposées par la figure parentale. Il y a d‘autres définitions qu‘on peut admettre comme :

 la personnalité est une organisation dynamique propre à

un

individu

qui

regroupe

l‘ensemble

des

systèmes

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psychophysiques qui déterminent ses pensées et ses actions lesquelles sont les caractéristiques de son adaptation particulière à son milieu ;
 La personnalité est l‘ensemble des traits de caractère,

d‘origine héréditaire et social, qui sont relativement stables chez l‘adulte et qui déterminent ses particularités et les différences dans ses attitudes et comportement.

II- Les théories de la personnalité :
1- La psychanalyse :
Processus thérapeutique et étude théorique des processus psychiques inconscients, développée par Sigmund Freud. La psychanalyse est l‘une des théories les plus respectées de la pensée moderne. Son œuvre, alimentée par sa pratique de la psychothérapie et proposant une interprétation de la structure et du fonctionnement psychiques, a connu un immense retentissement, tant scientifique que pratique. Le ça, le moi et le surmoi : À partir de 1920, le modèle freudien définitif comporte trois instances : le ça, le moi et le surmoi. La première instance, le ça, représente les tendances sexuelles et agressives. Le ça est ainsi dominé par le principe de plaisir. La deuxième instance est le moi, qui est appelé à apporter les moyens permettant la satisfaction du ça. Il doit remplir sa fonction d‘adaptation, il développe ainsi des mécanismes de défense afin de

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résister aux pulsions socialement inacceptables. Ces mécanismes de défense sont déclenchés lorsqu‘une situation anxiogène brutale, traduite parfois par une bouffée d‘angoisse, rappelle l‘existence des pulsions inacceptables. Une pulsion du ça peut devenir inacceptable si la réalité empêche sa satisfaction; elle est plus souvent repoussée à cause des interdits que les autres — en particulier les parents — imposent à l‘individu. L‘ensemble de ces demandes et de ces interdits constitue la majeure partie de la troisième instance, à savoir le surmoi ; celui-ci détient une fonction de contrôle du moi dans le cadre des normes intériorisées qui sont imposées par la figure parentale.

2- Le béhaviorisme :
Mouvement de psychologie qui préconise l'utilisation de procédures expérimentales pour étudier les mécanismes psychiques à travers le comportement, considéré comme une réponse à l'environnement (ou aux stimuli). Le béhaviorisme fut fondé au début du XXe siècle par le psychologue américain John B. Watson. La psychologie était alors considérée comme l'étude des états intérieurs ou des sentiments au moyen de méthodes subjectives d‘introspection.

A l'instar de Watson, Skinner, tenant du «béhaviorisme radical», considère que la psychologie est l'étude du comportement observable des individus dans leur interaction avec le milieu environnant. Skinner
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n'estime pas nécessaire d'écarter de la recherche les états de conscience comme les sentiments.

3- L’approche cognitive :
Elle s‘oppose à la domination exclusive de l‘environnement pour expliquer la personnalité. Elle estime que les actions sont liées à la manière dont l‘individu interprète les situations dans lesquelles il se trouve.

4- Les approches humanistes :
Elles avancent qu‘il y a en chacun de nous des tendances innées à prendre sa vie en charge et un besoin fondamental de se réaliser. Pour C. ROGERS, la personnalité se compose d‘un soi-réel (qui comprend nos sentiments, nos pensées, nos souhaits et nos capacités), d‘un concept de soi (ce que l‘individu s‘imagine être) et d‘un soi idéal (ce qu‘il aimerait être).

III- Les principales classifications typologiques :
Ces classifications typologiques fournissent un cadre dans lequel chaque individu pourra se situer.

1- Les quatre tempéraments selon Hippocrate :

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400 ans avant Jésus-Christ, Hippocrate, médecin grec, a repris la conception d‘Empédocle selon laquelle tout ce qui est dans la nature est composé de quatre éléments : L‘air, l‘eau, le feu et la terre. Il a donc conclu que l‘Homme, faisant partie de la nature, s‘en compose également. Ces éléments chez lui s‘appellent : Humeurs. Ainsi, à l‘air chaud et humide, correspond le sang dont la dominance définit le « sanguin ». A la terre froide et sèche correspond la bile noire qui définit le « mélancolique ». Le feu chaud et sec se traduit par la bile jaune du foie qui rend l‘individu « colérique ». Enfin, l‘eau froide et humide donne naissance au flegme qui domine chez le « lymphatique ».

2- Les typologies de Kretschmer et de Sheldon :
En 1936, Kretschmer a suggéré l‘existence d‘un type physique caractéristique pour les deux maladies mentales : la schizophrénie et la dépression maniaque. A la première il a fait correspondre le type physique « asthénique »( corps mince, membres longs et poitrine étroite). A la seconde le type physique « pycnique »(corps court, replet, poitrine large). Les personnes correspondant au type asthénique seraient timides, sensibles, détachés et distants, alors que ceux correspondant au type pycnique seraient joyeux et d‘humeur facile et instable. Quant à W.H Sheldon, qui s‘est inspiré de la typologie de Kretschmer, a distingué trois composantes fondamentales : L‘ « endomorphie » (face large et gros ventre), la « mésomorphie » (allure sportive) et enfin

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l‘ « ectomorphie » (face menue). Puis il a fait correspondre à cette typologie somatique une typologie caractérielle et a distingué trois groupes de traits de personnalité : la « viscérotonie » (amabilité indifférenciée et goût pour la vie sociale), la « somatotonie » (goût du risque et énergie) et la « cérébrotonie » (timidité é et émotivité). Puis il a formulé l‘hypothèse d‘une correspondance entre le physique et le tempérament dans la mesure où les deux sont des expressions différentes d‘un même facteur génétique. Ainsi à l‘ectomorphie correspond la cérébrotonie, à l‘endomorphie la viscé brotonie et à la mésomorphie la somatotonie.

3- La typologie de Jung :
Carl Gustav Jung a distingué deux attitudes différentes face à la vie : L‘ « extravertie » qui se caractérise par un intérêt pour les événements, les êtres et les choses ; l‘ « introvertie » qui se traduit par un manque d ‗assurance envers les autres et une réflexion à l‘action. Il a combiné ces deux types d‘attitude aux quatre fonctions que les individus utilisent pour s‘orienter dans le monde : La « sensations » ou perception par les sens, la « pensée » qui donne un sens et permet de comprendre, le « sentiment » qui pèse et évalue et l‘ « intuition » qui parle des possibilités futures.

4- L’école caractérologique franco-hollandaise :
Pour cette école, le caractère de l‘individu peut s‘exprimer par la proportion relative en chaque individu de trois facteurs :
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- L‘ « émotivité » qui mesure la sensibilité du psychisme individuel à l‘ébranlement quelle que soit la source. Ainsi l‘émotif est celui dont les émotions sont intenses et fréquentes. - L‘ « activité »qui désigne une facilité à agir sans peine de passer de l‘idée à l‘acte. D‘après Le Senne, l‘homme actif est celui qu‘un besoin congénital pousse à l‘action et que l‘obstacle ne fait que le stimuler. - Le « retentissement » qui désigne l‘action que les éléments du contenu psychologique continuent d‘exercer après avoir disparu de la conscience claire. Selon Heymans, le retentissement permet de différencier entre l‘homme primaire chez lequel le passé ne retentit guère et ne laisse pas de traces profondes, et l‘homme secondaire chez lequel le passé retentit profondément et il est généralement plus organisé et méthodique.

IV- Les origines des différences de personnalité :
Qu‘est-ce qui détermine la personnalité d‘un individu ? Il n‘existe pas de réponse unique à cette question car de trop nombreuses variables entrent en ligne de compte dans le développement de la personnalité d‘un individu. Au cours de ce travail, nous allons traiter les variables les plus importantes et les plus significatives.

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EREDITE

FAMILLE

CULTURE

PERSONNALITE
APPARTENANCE A UN GROUPE EXPERIENCES VECUES

1- L’hérédité :
L‘hérédité est un aspect qui influence directement ou indirectement la personnalité. En effet, les gènes peuvent influencer d‘une façon directe certains facteurs intrinsèques qui deviennent une partie essentiel de la personnalité. On a qu‘a penser à l‘agressivité, à l‘aptitude musicale, à la facilité pour les mathématiques ou à la morphologie. Toutefois, il ne faut pas oublier que, même si l‘hérédité peut influencer la morphologie et
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certaines aptitudes, l‘environnement peut moduler le message des gènes : par exemple, la taille de l‘individu peut aussi être fonction de la qualité de l‘alimentation. Donc, les facteurs d‘environnement peuvent influer sur le bagage génétique qui nous accompagne malgré nous. Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne les traits de personnalité. Bien qu‘une prédisposition puisse être présente, les expériences de vie nuanceront son développement. Ainsi, l‘hérédité peut déterminer la présence de certains traits de personnalité, mais c‘est l‘expérience de la vie qui détermine comment ils se manifestent. En fin de compte, maints experts considèrent que, dans la formation de la personnalité, l‘environnement joue un rôle plus important que les traits de caractères héréditaires. Toutefois, une étude récente sur la personnalité des jumeaux révèle la grande importance des causes génétiques dans le développement de la personnalité.

2- La culture :
La culture détient un rôle important dans la formation de la personnalité. Tout individu, né dans un domaine où une culture exerce son influence, ne peut éviter d‘admettre certaines valeurs et d‘obéir aux normes que cette culture tient pour acceptable, voir appropriées, en matière de comportement. Toute culture définit comment devront être tenus les différents rôles qu‘impose la vie en société.

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La culture, dans une certaine mesure, fixe les grandes lignes des modes de comportement partagés par tout un peuple, néanmoins il peut exister des différences extrêmes entre les comportements des individus appartenant à une même culture. C‘est pourquoi les managers doivent reconnaître que la culture exerce un effet sur la formation de la personnalité des employés, mais ils ne doivent pas prendre pour acquis que tous les individus réagissent de la même manière aux pressions de leur culture ou que toutes les cultures produisent des populations homogènes.

3- La famille :
Les plus proches parents d‘une personne servent de première voie d‘insertion de l‘individu dans la société. Les parents, de même que les frères et sœurs, jouent un rôle important dans la formation de la personnalité d‘un individu. De plus, les parents influent sur le développement de la personnalité de leurs enfants de trois façons importantes :  A travers leur propre comportement, ils créent des situations qui suscitent une certaine conduite de la part de leurs enfants ;  Ils servent de références et de modèle auxquels les enfants souvent s‘identifient étroitement ;  Ils choisissent de récompenser ou de punir certaines conduites .

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De plus, la situation familiale influe également d‘une manière importante sur les différences de comportement des individus. Par exemple, les expériences vécus et occasions rencontrées par une personne élevée dans une famille pauvre sont évidemment différentes de celles que connaît une personne élevée dans une famille riche. L‘enfant unique diffère amplement, sous certains aspects de celui qui a été élevé avec plusieurs frères et sœurs.

4- L’appartenance a un groupe :
Le premier groupe auquel la plupart des individus appartiennent est la famille. Toutefois ils font également partie d‘une grande variété de groupes au cours de leur vie : du groupe qu‘ils forment avec leurs compagnons de jeu et de classe, pendant la petite enfance, jusqu'à ce que, devenus adultes, ils s‘insèrent dans un milieu professionnel et un cercle de relations. Les rôles qu‘ils jouent et les expériences qu‘ils accumulent grâce à leur appartenance à différents groupes entraînent à leur tour des différences importantes qui distinguent leur personnalité de celle des autres. Pour comprendre pleinement la personnalité d‘une personne, nous devons comprendre les groupes auxquels la personne appartient et a appartenu dans le passe.

5- Les expériences vécues :
En plus de ses particularités d‘ordre génétique, culturel, familial et social, la vie de chaque individu est unique en son genre à cause des

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événements et épreuves spécifiques que chacun a traversé. Ces circonstances peuvent avoir un effet déterminant sur la personnalité. La personnalité d‘un individu est le produit, tout à la fois, de traits ou tendances héréditaires et d‘expériences vécues. Les expériences se produisent dans le cadre de l‘environnement biologique, physique et social d‘une personne, tous ces facteurs étant modifiés par les attaches culturelles, familiales et sociales. Pour essayer de comprendre la formation de la personnalité d‘une personne, il faut prendre en compte toutes ces influences citées ci-dessus.

V- Le développement de la personnalité dans l’organisation :
Chaque individu, lorsqu‘il entre dans une entreprise, arrive avec toute sa personnalité, ses exigences, ses besoins, ses conflits et ses défenses. Nous tenterons d‘abord de montrer en quoi l‘organisation intervient dans la construction de l‘identité individuelle, puis nous définirons la notion de contrat psychologique entre l‘individu et l‘organisation et nous chercherons à comprendre de quelle façon le Surmoi et l‘Idéal du Moi sont sollicités dans l‘organisation. Enfin, nous essayerons de repérer quelques-unes des principales phases que traverse l‘individu dans le cours de son existence professionnelle.

1- L’organisation, lieu de construction de l’identité individuelle :

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L‘organisation dans la quelle s‘inscrit l‘existence professionnelle de l‘individu et se déroule une bonne part de sa vie constitue un lieu fondamental dans le processus de construction de son identité personnelle (Sain Saulieu 1977). Les images qui lui sont renvoyées de luimême à travers son travail et ses relations avec les autres – collègues, supérieurs ou subordonnés – sont innombrables et sont sources constantes de différence, de cohérence, de valorisation ou dévalorisation, toutes dimensions essentielles de l‘identité personnelle.

2- Le contrat psychologique
Harry Le Vinson a avancé l‘idée selon laquelle il existerait entre chaque individu et l‘organisation à laquelle il appartient une sorte de contrat psychologique non écrit. La personne demande à l‘organisation de satisfaire , en contrepartie de son travail, un certain nombre de besoins que Le Vinson a classé en trois catégories :  Besoins d’assistance : être sujet de préoccupation de l‘organisation, d‘orientation professionnelle et de soutien émotionnel.  Besoins de développement : se définir au sein de l‘organisation et pouvoir exercer sa créativité et responsabilité.  Besoin de maîtrise : savoir ce qu‘on deviendrait au sein de l‘organisation.

3- Le rôle du Surmoi et de l’Idéal du Moi dans la relation individu-organisation :

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Le Surmoi

de l‘individu est constamment sollicité dans les

organisations, particulièrement dans les entreprises traditionnelles qui passent par le relais de ce Surmoi pour obtenir l‘obéissance au système d‘autorité qu‘elles imposent. A partir du moment où les entreprises se préoccupent de recueillir l‘adhésion de cet individu au projet qu‘elles développent , l‘instance chargée du contrôle passe de l‘organisation à l‘individu lui-même qu‘elle sollicite au niveau de son Idéal du Moi. D‘après Max Pagès, Michel Bonetti et Vincent de Gaulejac, les organisations « hypermodernes » du type de celle qu‘ils décrivent dans leur livre L’empire de l’organisation agiraient au niveau de l‘Idéal du Moi des individus en leur proposant un idéal de perfection et d‘excellence, un système de croyances et de valeurs et une morale de l‘action propres à satisfaire le besoin de croire et à entraîner l‘adhésion des employés. Ces organisations proposeraient ainsi un idéal collectif qui se substituerait à l‘Idéal du Moi de chacun des membres et qui les amènerait à chercher à se conformer au modèle de personnalité suscité par ces entreprises.

4- Satisfactions professionnelles et crises du cycle de vie :
Les étapes du développement personnel, telles que nous les avons retracées, se manifestent également tout au long de la vie professionnelle et l‘influencent notablement. Manfred Kets de Vries et Danny Miller ont ainsi identifié cinq étapes dans le cycle de la vie professionnelle qui semblent vécues assez différemment par les individus qui les traversent.

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 la première étape , le choc de la réalité :

l‘individu, une

fois entré dans l‘organisation, voit diminuer la satisfaction qu‘il tire de son travail et de son appartenance ;  La deuxième étape, la socialisation et la maturation : après avoir décru pendant plusieurs années, la satisfaction à l‘égard du travail et de l‘organisation se met à croître. Kets et Vries expliquent ceci par le fait que les processus de socialisation à l‘œuvre dans l‘organisation commence à porter leurs fruits et par le fait que l‘individu aligne ses objectifs sur les possibilités offertes par son emploi et par l‘organisation ;  La troisième étape, la crise du milieu de carrière : marquée par le déclin noté de la satisfaction professionnelle des cadres. La « crise de la quarantaine » est , d‘après Erikson, la période où le conflit entre le conflit entre la productivité ( ou la « générativité »), c‘est la capacité de l‘individu de cet âge à guider la nouvelle génération et, par exemple, à entraîner et parrainer un cadre plus jeune. La stagnation, c‘est la fin des progrès professionnels et elle engendre aigreur et jalousie ;  La quatrième étape, l’acceptation : la phase précédente de « crise de la quarantaine » semble se conclure pour l‘individu par l‘acceptation progressive et la rationalisation du sort qui est le sien. Levinson appelle ce processus «

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période de restabilisation » la carrière du cadre entre à présent dans une phase de maintenance.

VI- Les troubles de la personnalité
Chaque personne a sa propre personnalité. Certains sont plus impulsifs, d‘autres plus excentriques. Nos traits de caractère peuvent être plus ou moins apparents et ils nous mettent plus ou moins en valeur. Mais ce n‘est pas parce qu‘un trait de notre personnalité nous incommode que nous sommes atteints de trouble de personnalité. Pour qu‘un spécialiste pose ce diagnostic, il faut que les traits de caractère de l‘individu nuisent à son fonctionnement et à son développement. Ces traits sont durables dans le temps et sont difficilement modifiables. Pour qu‘il y ait diagnostic de cette maladie, il faut qu‘au moins deux domaines entourant la personne en soit affectés : " le cognitif " (la façon de percevoir et de voir notre propre personne, les autres et les événements); " l‘affectif " (la variété, l‘intensité, la stabilité de la réponse émotionnelle); " le fonctionnement interpersonnel " et " le contrôle des impulsions ". Ces troubles apparaissent habituellement au début de l‘âge adulte. La personne atteinte ne perçoit rien d‘anormal dans ses agissements. C‘est habituellement l‘entourage de la personne qui réalise qu‘elle a un problème. Le traitement est normalement à longue échéance. Les changements sont très lents et les thérapies de longue durée.

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Les troubles de personnalité se divisent en 3 groupes qui comptent 10 troubles de la personnalité. Groupe A : Comportement bizarre et excentrique. Le groupe A des troubles de la personnalité se répartit en trois troubles plus précis : trouble paranoïde, trouble schizoïde, et trouble

schizotypique. La personnalité paranoïaque vit une méfiance soupçonneuse envers les autres. La personnalité schizoïde, c'est un détachement des relations sociales et de la variation des expressions émotionnelles. La personnalité schizotypique est caractérisée par des compétences réduites dans les relations avec les proches. Ces personnes atteintes de ces troubles ressentent une méfiance envers les gens. De plus, ils nous transmettent l‘image d‘un individu amorphe, avec aucune réaction face à ce qui se produit autour de lui. Ces expressions émotives sont minimes, il paraît sans énergie, sans volonté. Ces personnes sont réticentes à consulter un spécialiste car pour eux, les relations interpersonnelles ne sont pas perçues comme positives. Groupe B : Comportement dramatique émotif et erratique Ce type de personne a tendance à dramatiser tout, à exagérer et attire constamment l‘attention sur elle. Quatre troubles de la personnalité sont répertoriés dans ce groupe: la personnalité antisociale, la personnalité narcissique, la personnalité histrionique et la personnalité limite.

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-La personnalité antisociale, c'est un mépris et une transgression des droits d'autrui. -La personnalité histrionique, c'est des réponses émotionnelles excessives et une quête d'attention. -La personnalité narcissique est caractérisée par des fantaisies ou des comportements grandioses, un besoin d'être admiré et un manque d'empathie. Groupe C : Comportement anxieux ou craintif. Dans le dernier groupe, trois troubles de la personnalité y sont classés :la personnalité évitante, la personnalité obsessive - compulsive et la personnalité dépendante. Habituellement, ces personnes sont anxieuses et leur manière d‘agir leur permet de diminuer leur stress en fuyant une situation.

VI- Quelques tests pour vous connaître !
1- Etes vous ambitieux ?
Quel type d‘ambition avez-vous ? Une ambition qui vous incite à combattre contre vous même ou bien qui vous pousse à rivaliser avec les autres ? Dans la vie, préférez-vous réussir par n‘importe quel moyen ou bien réaliser vos aspirations, même si elles ne vous amènent pas en haut de l‘échelle sociale ? Rêvez-vous que votre nom figure sur le « who‘s who », ou aspirez-vous à une existence heureuse, mais anonyme ? Bref, quelle forme a votre ambition ? Répondez sincèrement aux questions suivantes, en cochant la réponse qui se rapproche le plus à votre façon de penser.

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1. Avez-vous souvent la sensation d‘avoir gaspillé votre journée, parce que vous étiez fatigué ou que vous ne vous sentiez pas bien ? Oui Non

2. Pensez-vous que les sports et les hobbies sont une perte de temps ? Oui Non

3. Si vous faites quelque chose, le faites-vous bien ou pas du tout ? Oui Non

4. Êtes-vous chargé de la direction d‘une association culturelle, politique, récréative, ou souhaitez-vous l‘être ? Oui Non

5. Préférez-vous passer vos vacances là où se réunit l‘élite plutôt que dans un endroit quelconque ? Oui Non

6. Êtes-vous d‘accord avec le proverbe « Il ne faut jamais remettre à demain ce qu‘on peut faire le jour même » ? Oui Non

7. Comparez-vous souvent les résultats de votre travail à ceux des autres ?

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Oui

Non

8. Vous arrive-t-il de penser qu‘une personne moins valable que vous possède une voiture plus puissante et une maison plus belle que la votre ? Oui Non

9. Pensez-vous que la façon de s‘habiller et l‘aspect extérieur n‘ont pas d‘influence sur le succès personnel ? Oui Non

10.Préférez-vous recouvrir vos murs de reproduction que vous aimez plutôt que choisir une ou deux pièces de valeur ? Oui Non

11.Le soir à la maison, pensez-vous avec satisfaction à ce que vous avez fait pendant la journée ? Oui Non

12.Estimez-vous que pour éviter les déceptions il ne faut pas viser trop haut ? Oui Non

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13.Êtes-vous déjà allé dans une salle de gymnastique ou vous faire bronzer artificiellement uniquement pour avoir une belle

apparence ? Oui Non

14.Possédez-vous des vêtements et des accessoires portant une griffe ? Oui Non

15.Vous arrive-t-il d‘être très jaloux de quelqu‘un ? Oui Non

16.Croyez-vous que les gens qui font carrière plus rapidement que vous ont tous été pistonnés ? Oui Non

17.Pour obtenir une mutation ou un avancement, hésitez-vous à rivaliser avec un ami ? Oui Non

18.Accomplir toujours son devoir, est-ce ce qui compte le plus dans la vie ? Oui Non

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19.Si vous avez le choix entre un travail qui vous plait et un travail qui ne plait pas mais qui rapporte plus d‘argent et de prestige, choisissez-vous le premier ? Oui Non

20.Organisez-vous des soirées pour inviter « des gens influents » ? Oui Non

21.Pour Noël, préférez-vous recevoir de l‘argent plutôt qu‘un cadeau ? Oui Non

22.Préférez-vous vivre dans un petit logement dont vous êtes propriétaire plutôt que dans un appartement plus joli et luxueux, en location ? Oui Non

23.Consacrer du temps aux personnes âgées, aux enfants et à la famille, est-ce une perte de temps ? Oui Non

30

24.Pour votre travail, renoncez-vous à beaucoup de choses, même à celles qui feraient plaisir à vos proches ? Oui Non

25.Estimez-vous qu‘on n‘est rien dans la vie sans un bon emploi et une carrière assurée ? Oui Non

26.Au feu vert, essayez-vous de démarrer plus vite que les autres automobilistes ? Oui Non

27.En train, voyagez-vous toujours en première classe ? Oui Non

28.Comptez-vous les étoiles de l‘hôtel ou du restaurent où vous avez été invité ? Oui Non

29.Pensez-vous que l‘amour est plus important que la carrière ? Oui Non

30.Préférez-vous emprunter l‘escalier roulant plutôt que monter à pied ? ………………………………..

31

Score Comptez un point pour chaque réponse correspondant aux combinaisons suivantes : 1 : Non 2 : Oui 3 : Oui 4 : Oui 5 : Oui 6 : Oui 7 : Oui 8 : Oui 9 : Oui 10 : Oui 11 : Oui 12 : Non 13 : Oui 14 : Oui 15 : Oui 16 : Non 17 : Oui 18 : Non 19 : Non 20 : Oui 21 : Oui 22 : Non 23 : Oui 24 : Oui 25 : Oui 26 : Oui 27 : Oui 28 : Oui 29 : Non 30 : Oui

De 30 à 20 points Vous êtes extrêmement ambitieux et votre plus grande aspiration est de devenir une personne importante. Toutes vos énergies tendent vers ce but, souvent au dépens des rapports affectifs et des moments de détente. Vous êtes un bosseur, acharné, combatif, plein d‘énergie et de ressources ; les valeurs auxquelles vous croyez le plus sont la productivité et le bon déroulement de votre carrière. Lorsqu‘il s‘agit d‘atteindre un but, vous n‘avez d‘égards envers personne. Vous considérez la vie comme une compétition : que le meilleur gagne coûte que coûte ! Un bon statut social, des revenus élevés et un emploi prestigieux, voilà votre objectif.

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De 19 à 10 points Vous êtes satisfait et équilibré, vous avez une bonne dose d‘ambition, mais également des principes solides qui ne vous permettent pas d‘écraser ou de négliger les autres pour atteindre un but. Vous aimez votre travail et vous vous engager à fond : vous considérez en effet votre activité comme un moyen d‘exprimer vos capacités et vous n‘êtes satisfait que si vous y arriver, indépendamment du niveau atteint. Cependant d‘autres choses sont aussi importantes que le travail : quelques heures de détente, si possible à l‘air libre, de bons rapports avec la famille et les proches, des loisirs enrichissants pour l‘esprit. En fin de compte, l‘argent pour vous ne fait pas le bonheur. De 9 à 0 points Votre type d‘ambition ne coïncide pas avec celui de la plupart des gens, ce qui ne signifie pas que vous n‘êtes pas ambitieux ; néanmoins, vos objectifs sont différents : une vie tranquille, calme, en paix avec vousmême et avec les personnes que vous aimez, une activité vous permettant d‘exprimer toute votre créativité et votre talent, ou de gagner le strict minimum pour pouvoir vous consacrer à vos intérêts. Ceux-ci sont nombreux : la nature et les animaux, les sports vous permettant d‘être en contact avec la nature, l‘apprentissage des langues ou d‘autres disciplines qui peuvent vous enrichir sur le plan spirituel et élargir vos horizons… Dès que vous avez un peu d‘argent, au lieu d‘acheter une nouvelle voiture ou de renouveler votre garde-robe, vous préférer généralement partir en voyage, acheter de nouveaux disques, des livres ou… un saxophone !

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2- Êtes vous anxieux ?
Le seul véritable antidote contre le stress et le plus efficace est un caractère peu anxieux, capable de réagir de façon équilibrée aux stimuli du milieu environnant. Ce test vous aidera à découvrir si vous posséder cette capacité ou si vous êtes une personne anxieuse et, de ce fait, plus exposée au stress. Répondez de façon instinctive aux questions qui suivent, et cocher la réponse se rapprochant le plus de votre comportement habituel. 1. Lorsque vous avez un rendez-vous, partez vous longtemps à l‘avance, pour éviter les contretemps et les surprises ? Oui Non

2. Lorsque vous lisez une encyclopédie médicale ou écoutez la publicité d‘un médicament, ressentez vous les symptômes décrits ? Oui Non

3. Si vous devez suivre un nouvel itinéraire ou si vous ne connaissez pas bien votre destination, refusez-vous de partir seul en voiture ? Oui Non

4. La nuit, dormez-vous profondément et sans interruption ? Oui Non

5. En cas d‘imprévu, devenez-vous nerveux et intraitable ?

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Oui

Non

6. Pouvez-vous vous concentrer sur une activité en faisant abstraction des bruits extérieurs ? Oui Non

7. Vous arrive-t-il d‘avoir « une boule dans la gorge » à force de vous maîtriser ? Oui Non

8. Lorsque vous entrez seul dans un endroit public, avez-vous l‘impression que tous le monde vous regarde ou que votre présence est déplacée ? Oui Non

9. Avez-vous souvent l‘impression de ne pas être à la hauteur de la situation ? Oui Non

10.Si au cours d‘une soirée vous vous apercevez que votre bas a filé ou que votre chemise est tâchée, pouvez-vous continuer à vous amuser comme si de rien n‘était ? Oui Non

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11.Si un membre de votre famille est en retard, pensez-vous tout de suite au pire et vous faite-vous du souci tant qu‘il n‘est pas rentré à la maison ? Oui Non

12.Vérifiez-vous plusieurs fois si la porte d‘entrée, le gaz et l‘eau sont bien fermés lorsque vous partez ? Oui Non

13.Avez-vous des habitudes, observez-vous des rites pendant la journée (le café à une certaine heure, la cigarette après le repas, la sieste) auxquels vous ne pouvez renoncer ? Oui Non

14.Digérez-vous facilement et sans problèmes ? Oui Non

15.Vous arrive-t-il d‘avoir des bouffées de chaleur ou des sueurs froides sans raison ? Oui Non

16.Partez-vous en vacances sans avoir réservé une chambre d‘hôtel ? Oui Non

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17.Préférez-vous être accompagné lorsque vous devez vous rendre chez le médecin, passer un examen ou affronter une situation difficile ? Oui Non

18.Avez-vous des tics ? Oui Non

19.Ne vous détendez-vous complètement que pendant les vacances ? Oui Non

20.Le soir, préparez-vous soigneusement tout ce dont vous aurez besoin le lendemain (vêtements, papiers, sac) ? Score Comptez deux points pour les réponses qui correspondent aux combinaisons suivantes.

1 : Oui 2 : Oui 3 : Oui 4 : Non 5 : Oui

6 : Non 7 : Oui 8 : Oui 9 : Oui 10 : Non

11 : Oui 12 : Oui 13 : Oui 14 : Non 15 : Non

16 : Non 17 : Oui 18 : Oui 19 : Oui 20 : Oui

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De 40 à 25 points Vous êtes réellement anxieux, surtout si votre score avoisine 40 points. Vous avez du mal à goûter les plaisirs de l‘existence et vous avez tendance à ne relever que ses côtés négatifs. Vous reconnaissez difficilement que vous êtes anxieux et vous préférer incriminer vos problèmes quotidiens, le travail, la famille. En réalité, vous confondez la cause et l‘effet : c‘est votre anxiété qui provoque votre humeur noire. Essayer d‘en parler à quelqu‘un et de voir les choses sous un autre angle : une façon différente d‘affronter les problèmes contribue parfois à les résoudre. De 24 à 14 points Votre anxiété est celle de la plupart des habitants des grandes villes. A savoir que votre tranquillité n‘est pas à toute épreuve, mais généralement vous réagissez bien au stress et aux stimuli extérieurs. Si vous devez soutenir une épreuve difficile ou un examen, vous serez légèrement plus anxieux et nerveux, mais de manière passagère. La preuve en est que vous arrivez à vous maîtriser en parlant à quelqu‘un, en fumant une cigarette, en vous promenant. Vous n‘êtes pas donc anxieux par nature. De 13 à 0 points Vous avez de la chance : vous appartenez en effet à la catégorie restreinte des non anxieux. Non seulement vous vous adaptez aux conditions de vie de notre époque sans trop souffrir, mais vous savez aussi en tirer profit. Vous ne connaissez ni l‘ulcère, ni les digestions difficiles, ni

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l‘insomnie. Vous avez probablement trouvé votre soupape de sécurité : un sport ou une technique de relaxation.

3- Arrivez-vous à vous contrôler ?
Les anglais l‘appellent « self-control ». La plupart des gens attribuent aux peuples nordiques cette capacité de maîtriser leurs émotions et leurs impulsions. Une caractéristique que les méditerranéens ou latins semblent ignorer. Pourtant, un soupçon de self-control est toujours utile dans nos rapports avec les autres et pour maîtriser certaines situations, lorsque, déjà stressés par un rythme de vie frénétique, nous réagissons de façon violente et agressive. Il en va de notre santé (et de celle des autres). Le test suivant va vous apprendre dans quelle mesure vous pouvez vous contrôler. Répondez avec sincérité aux questions suivantes, en essayant de vous identifiez au personnage décrit et d‘imaginer vos réactions. Vous avez trois possibilités : cochez celle qui se rapproche le plus de votre comportement habituel.

1. Vous faites la queue depuis deux heures devant le guichet d‘une administration. Une personne vient d‘arriver et essaie de passer devant tout le monde. Comment réagissez-vous ? a. Vous commencez à hurler, vous la prenez par le collet et la catapultez à l‘arrière de la queue. b. Vous laissez tomber, pensant que ça va bientôt être votre tour.

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c. Vous lui demandez poliment de faire la queue, en expliquant que vous attendez depuis deux heures et que vous n‘avez pas l‘intention de céder votre place, si ce n‘est pour des raisons valables.

2. Dans une discussion entre deux amis concernant le football, la politique ou tout autre sujet « chaud », comment vous comportezvous ? a. Vous essayez d‘écouter les autres et de vous faire écouter, mais sans vous échauffer, car l‘important est de passer un agréable moment. b. Si les autres ne sont pas du même avis que vous, vous commencez à vous échauffer et si vraiment ils ne veulent pas entendre raison, vous finissez par vous fâcher sérieusement. c. Vous participer rarement à une discussion, vous préférez vous borner à écouter les autres. 3. Estimez-vous qu‘une claque de temps en temps ne fait pas de mal ? a. Absolument, il y a des gens avec qui on ne peut raisonner ! b. Seulement s‘il s‘agit de vous défendre ou de défendre une personne faible, attaquée injustement. c. Jamais ! il ne faut jamais perdre la tête et en venir aux mains. A quoi sinon servirait la parole ? 4. Un ami ou une amie ne s‘adresse à vous que pour se plaindre de ses malheurs. Que lui répondez-vous ?

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a. Que vous avez déjà assez de vos malheurs et que vous aimeriez qu‘il vous fiche la paix ! b. Qu‘il pourrait essayer de voir les choses sous un autre angle et profiter des amis d‘une autre manière : se détendre et oublier momentanément ses problèmes est la meilleure façon de les résoudre. c. C‘est ça l‘amitié : Vous avez de la compassion pour lui et vous essayer de le consoler. 5. Avez-vous déjà cassé des assiettes au cours d‘une dispute ? a. Une fois seulement, mais c‘était vraiment une exception. b. Jamais. c. Souvent : mieux vaut casser des assiettes que la tête des autres ! 6. Vous êtes au cinéma et soudain l‘image est coupée. Que faitesvous ? a. Vous sifflez et vous criez « image »… b. Vous attendez calmement que le film soit réparé : vous êtes sortis pour vous amuser et vous n‘êtes pas pressés. c. Si l‘interruption est trop longue, vous sortez de la salle et vous demandez qu‘on vous rembourse le prix du ticket. 7. Vous êtes au volant et votre voiture est bloquée dans un embouteillage. Que faites-vous ? a. Vous garez votre voiture et vous marchez jusqu‘au prochain arrêt de bus.

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b. Vous êtes ennuyé, mais vous savez que la seule solution est d‘attendre tranquillement. Vous allumez la radio. c. Vous commencez à klaxonner et à lancer des invectives contre les conducteurs les plus proches. 8. Vous lisez tranquillement votre journal, et quelqu‘un près de vous commence à tapoter sur la table. S‘il n‘arrête pas au bout d‘un certain temps, que faites-vous ? a. Vous lui dites qu‘il vous gêne. b. Vous le laissez faire : il finira tout de même bien par se lasser. c. Vous le regardez avec insistance et d‘un air agacé, pour qu‘il comprenne qu‘il vous gêne. 9. Vous êtes entrain de regarder un film d‘amour : les deux protagonistes ne se voyaient pas depuis longtemps et ils se rencontrent par hasard sur une plage presque déserte. Selon vous, que vont-ils faire ? a. Ils s‘embrassent, se débarrassent rapidement de leurs vêtements et commence à faire l‘amour rapidement de façon sauvage. b. Ils tombent dans les bras l‘un de l‘autre et ils restent longtemps dans cette position, émus, incrédules et sans paroles. c. « c‘est vraiment toi ? » Je n‘en crois pas mes yeux ! mais que fais-tu ici ? ». Une fois prononcés ces premiers mots, ils commencent à parler sans interruption en racontant toute leur vie.

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10.Vous buvez votre café au comptoir et un monsieur renverse sur vous le contenu de son verre. Comment réagissez-vous ? a. Vous lui dites : « Regardez ce que vous avez fait ! Vous ne pouvez pas faire attention ? » b. Vous êtes ennuyé, mais vous acceptez quand-même ses excuses avec un sourire : au fond, il ne l‘a pas fait exprès. c. Vous l‘insultez grossièrement

Score Calculez vos points en suivant ce schéma : 1 : a1, b3, c2 2 : a2, b1, c3 3 : a1, b2, c3 4 : a1, b2, c3 5 : a2, b3, c1 6 : a1, b3, c2 7 : a2, b3, c1 8 : a1, b3, c2 9 : a1, b3, c2 10 : a2, b3, c1

De 30 à 20 points Vous vous maîtrisez tellement bien que l‘on peut se demander comment vous arriver à vous libérer des tensions et des conflits accumulés pendant la journée. Dans certains cas, votre attitude est même trop tolérante, voir résignée. De 19 à 10 points En toutes circonstances, même la plus insolite et explosive, vous faites toujours preuve de mesure, d‘équilibre et de modération.

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Vous êtes donc capable de vous maîtriser sans sortir de vos gons pour des motifs futiles, mais si la situation l‘exige vous réagissez comme il se doit et vous ne vous laissez pas faire. Une bonne chose de rationalité et un peu d‘humour vous aident à être toujours maître de vous même. De 9 à 0 points Votre tempérament est comme une allumette : inflammable. Vous avez un penchant pour les disputes et vous ne perdez pas une occasion de faire comprendre aux autres qu‘il ne faut pas jouer avec le feu, même quand cela n‘est pas vraiment nécessaire. Voilà pourquoi souvent, vous vous rendez ridicule sans le savoir. Impulsif et irascible, il suffit de peu pour que vous perdiez le contrôle de vous même et que vous « éclatiez ». Cependant, une fois que vous vous êtes défoulé, vous vous réconciliez avec les autres.

4- Are you introverted or extroverted ?
Answer the questions with a simple Yes or No. don‘t think about the questions too long ! just give the first answer that comes into your head.

1. Do you usually feel well and healthy ? 2. Do you find it difficult to introduce yourself to strangers at parties ? 3. When you buy things, do you find it easy to spend your money without thinking too much about it ? 4. Do you sometimes make a fool of your self and not worry about it later ?

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5. If you have a problem, do you find it easy to turn to other people for advice ? 6. Would you prefer to play the trumpet rather than the flute ? 7. Are you always in a hurry, even if you have enough time ? 8. Do you often put things off; that is, do them later rather that immediately ? 9. Would you prefer to spend your vacation in a city with lots of bright lights rather than in a quiet place in the country ? 10. If you saw a famous person in the street, would you find it easy to go up and start a conversation ? 11. Generally speaking, do you make up your mind easily when sudden decisions have to be made ? 12. Do you often forget things ? 13. Do you enjoy doing crossword puzzles ? 14. Could you get yourself ready to go to a party in fifteen minutes if you suddenly got an invitation to one ? 15. Do you consider yourself more reserved and shy than most people ? 16. Do you usually prefer writing letters to making phone calls to people ? 17. DO you usually look forward to doing things you have never done before ? 18. Do you find it exciting to watch competitive sports such as soccer, baseball and tennis?

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19. Do you often find yourself doing several things at once rather than one thing at a time? 20. Do you often find it difficult to relax, even if you have no work to do ? 21. Do you lose your temper easily ? 22. Do you usually find it easy to concentrate on something for a long time ? 23. Are often late ? 24. Do you –or would you- find it interesting to spend a lot of time doing research and getting information ? 25. Do you smile easily and freely ? 26. Do you ever find it exciting to take risks even when they are not really necessary ? 27. Are easily bored by dull, routine work or jobs ? 28. Do you enjoy gambling ? 29. Do you consider yourself reliable ? 30. Which do you think would make a better pet, a dog or a cat ? How to find your score ? Start with a score of 30 before you begin. Except for questions 13, 15, and 24, add one point to this score for every question that you answer Yes. For questions 13, 15, and 24, subtract one point for each Yes. For

question 30, if you answered dog, add one point, if you answered cat, subtract one point.

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What the scores mean ? 49-58 You seem to be very extroverted. You probably find it very difficult to be alone. Other people might feel that you are someone who always has to be the center of attention. This may make it difficult for some people to appreciate you. 38-48 You don‘t fall easily into either category. Some people may think you are extroverted and not realize your need for space and time of your own. On the whole, however, you are probably very well-balanced. You find it easy to be with people but also like your own company. 25-37 You tend to be more of an introvert than an extrovert. Although you have some very good friends, you probably prefer small groups to large ones. People may sometimes confuse your sensitivity and understanding of other people with reserve of aloofness. 12-24 You are definitely introverted. However, maybe you lack selfconfidence. It is this lack of self-confidence that may prevent you from enjoying life to the fullest. There is also a strong possibility that you spend too much time worrying about things which are really not as important as they seem. Under 12 It would seem that you are extremely shy and lack self confidence.

5- Êtes vous optimiste ?
« Elle voit la vie en rose ! » C‘est ce qu‘on dit d‘une femme qui ne perçoit que les côtés positifs de la vie. « Il voit tout en noir ! » Il s‘agit d‘un homme qui s‘attend toujours au pire et qui ne sait profiter de la vie. Dans
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les deux cas, l‘optimisme et sont contraire sont liés à une couleur. Cette association ne fait pas seulement partie du langage parlé, mais aussi des instruments psychologiques, qui se servent des couleurs pour remonter à certains aspects du caractère. Nous allons faire de même : en nous basant sur vos préférences chromatique, nous allons déterminer si vous êtes d‘authentiques optimistes ou si vous avez des tendance pessimistes, si vous ressemblez davantage à Baudelaire ou au Candide de Voltaire. Dans le schéma qui suit vous trouverez une liste de notions plus ou moins abstraite, accompagné d‘une liste de couples de couleurs ; choisissez le couple de couleurs que vous associez à chaque notion. Pour répondre plus facilement, nous vous conseillons d‘utiliser des stylos feutres.

1. Beauté……………………..a. Violet-bleu

b. Jaune-gris

2. Bonheur…………………....a. Rouge-bleu b. Vert-jaune 3. Solidarité…………………..a. Noir-vert 4. Action……………………...a. Bleu-gris b. Bleu-jaune b. Rouge jaune

5. Paix………………………...a. Bleu-marron b. Jaune-noir 6. Tristesse……………………a. Marron-noir b. bleu-noir 7. Harmonie…………………..a. Bleu-rouge 8. Impulsivité…………………a. Rouge-gris 9. Sincérité……………………a. Vert-bleu 10.Ambition…………………...a. Jaune-vert b. Vert-noir b. Marron-vert b. Marron-jaune b. Jaune-gris

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Score Comptez deux points pour les réponses qui correspondent aux combinaisons suivantes : 1:a 2:a 3:b 4:b 5:a 6:b 7:a 8:a 9:b 10 : a (maximum : 20 points)

De 20 à 15 points Vous êtes un optimiste inlassable : vous faites sans doute partie de ces gens qui se réveillent toujours pleins de bonne humeur et de confiance en l‘avenir. Cette attitude positive face aux événements vous aide à surmonter n‘importe quel obstacle sans difficulté, car vous êtes sur que tout va s‘arranger. Envié et aimé pour votre caractère, vous êtes un exemple pour les autres, qui puissent souvent en vous l‘optimisme qui leur fait défaut. Parfois votre confiance exagérée peut vous éloigner de la réalité et vous jouer de mauvais tours ; mais vous arrivez toujours à accepter les déceptions avec aisance : « Après la pluie le beau temps ! », telle est votre philosophie. De 14 à 8 points Vous avez la tête sur les épaules et vous évaluer toute chose à sa juste mesure. Par conséquent vous ne broyez pas noir, mais l‘expérience vous a appris à modérer vos enthousiasmes. Vous ne chantez pas victoire tant que vous n‘êtes pas sûr d‘avoir atteint votre but ou obtenu de bons

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résultats. Vous êtes toutefois conscient de pouvoir compter sur votre réalisme et sur votre objectivité, qualités qui vous aident en toute circonstance. De 7 à 0 points Une série d‘expériences négatives ou douloureuses a probablement effacé en vous la dose de confiance que chacun possède. Votre pessimisme n‘est donc pas un trait fixe de votre caractère. Il se peut que, une fois passée cette mauvaise période, vous commenciez à voir les choses différemment. En revanche, si vous n‘avez jamais été vraiment optimiste, essayez de faire un effort pour changer. Un brin de confiance en soi et dans les événements est toujours un atout dans la vie. 6- Êtes vous vraiment sincère ? Dans notre enfance, on nous disait que si nous mentions, notre nez deviendrait aussi long que celui de Pinocchio. Cela suffisait parfois à nous ôter l‘envie de mentir ou tout au moins à nous donner un sentiment de culpabilité. Dans le monde des adultes, en revanche, cette séparation nette entre la vérité et le mensonge n‘existe plus : les conventions sociales, l‘intérêt, la nécessité d‘arriver à un compromis nous pousse souvent à proférer des vérités qui n‘en sont pas, mais qui ne sont pas n‘en plus tout à fait des mensonges. Essayons donc de découvrir par ce test jusqu‘à quel point la diplomatie et l‘esprit de conciliation ont voilé votre sincérité. Cochez la réponse qui se rapproche le plus à votre comportement habituel.

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1. Vous arrive-t-il de mentir, non pas méchamment, mais de façon inoffensive ? a. Je n‘aime pas les mensonges, qu‘ils soient méchants ou inoffensifs. b. Un petit mensonge innocent ne fait pas de mal à personne. c. J‘essaie en général de ne pas mentir. 2. A la sortie d‘une exposition de peinture, un panneau indique « participation libre ». Vous êtes seul, personne ne vous voit. Que faites-vous ? a. Si vous n‘avez pas de monnaie, vous sortez sans rien laisser. b. Vous filez à l‘anglaise. c. Vous considérer qu‘il de votre devoir de laisser une petite somme. 3. Si une personne vous est très antipathique, vous arrive-t-il de dire du mal d‘elle devant les autres ? a. Vous essayer de ne pas parler de cette personne, à moins qu‘elle ne vous ait fait du tort. b. Par principe, vous ne cassez jamais de sucre sur le dos des autres. c. Si cette personne est vraiment antipathique, il est possible que vous disiez du mal d‘elle. 4. Pour bénéficier d‘un avantage, êtes-vous prêt à donner de vous une image qui ne correspond pas à la vérité ? a. Absolument pas. b. Cela vous arrive parfois.

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c. En général, vous essayer d‘être toujours égal à vous-même. 5. Vous arrive-t-il de fourrer vos doigts dans votre nez lorsque vous êtes seul ? a. Jamais de la vie. b. Quelle question. c. Parfois, très rarement. 6. De retour d‘un voyage dans un pays exotique ou de vacances un peu spéciales, vous arrive-t-il de romancer votre récit en ajoutant des détails inventés ou en exagérant ? a. Vos vous laissez parfois transporter par votre enthousiasme. b. C‘est possible, mais vous ne le faites pas exprès, vous vous apercevez après coup. c. Non, vous essayez de respecter la vérité. 7. Avez-vous déjà vu un film pornographique ou lu une revue de ce type ? a. Vous êtes contre la pornographie. b. Parfois, mais cela ne vous intéresse pas vraiment. c. De temps en temps. 8. Êtes vous sûr de remplir toujours votre devoir à 100 %, ou vous arrive-t-il de l‘oublier ? a. Nous sommes des êtres humains : il peut nous arriver d‘oublier une partie de nos devoirs. b. Vous faites toujours votre devoir jusqu‘au bout. c. Généralement, vous essayez de faire le maximum.

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9. Vous arrive-t-il de sourire et d‘être aimable avec une personne que vous détestez, par intérêt ? a. Non, jamais. b. Dans le travail, cela arrive tous les jours. c. Parfois 10.Que pensez-vous du dicton : « Il faut tendre l‘autre joue » ? a. Il est difficilement applicable aujourd‘hui. b. Vous êtes entièrement d‘accord. c. Il est théoriquement juste, mais dans la vie de tous les jours vous réagissez de façon tout à fait différente ! Score Calculez votre score selon le schéma qui suit (par exemple : si vous avez choisi la réponse b à la question 1, vous avez 1 point, etc.). 1 : a3, b1, c2 2 : a2, b1, c3 3 : a2, b3, c1 4 : a3, b1, c2 5 : a3, b2, c1 6 : a2, b1, c3 7 : a3, b2, c1 8 : a1, b3, c2 9 : a3, b2, c1 10 : a2, b3, c1

De 30 à 20 points Soyez sincère, au moins avec vous même : vous êtes tellement soucieux de paraître honnête, sincère et juste, que vous ne vous rendez pas compte qu‘il s‘agit d‘une « comédie », d‘un déguisement. Est-il vraiment possible que vous n‘ayez jamais coloré un récit ? Cela a dû vous arriver,

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au moins une fois dans votre vie : vos « non », « jamais », « absolument » sonnent faux. Vous un peu menteur…malgré vous. De 19 à 10 points Vous êtes une personne parfaitement équilibrée : vous vous montrez diplomate quand c‘est nécessaire, sans pour autant renoncer à votre honnêteté foncière. Certes, il vous arrive de ne pas toujours exprimer complètement votre pensée. Mais il s‘agit dans ce cas de situations banales ou de choses insignifiantes. Pour les questions graves, votre franchise est totale, même si cela peut vous porter préjudice. Dans vos rapports avec les autres, vous êtes également sincère ; toutefois, vous vous permettez de temps en temps un petit mensonge, pour ne pas blesser des personnes que vous aimez. De 9 à 0 points Votre sincérité est absolument désarmante : vous êtes prêt à reconnaître en public ce que tout le monde fait ou pense en privé, mais se garde bien d‘avouer. Vous appelez les choses par leurs noms et dites toujours ce que vous pensez. Vous détestez le bluff et l‘hypocrisie et préférez les personnes qui, comme vous, vont droit au but. Votre sincérité absolue vous pose parfois des problèmes, dans une société où l‘image que l‘on donne de soi est parfois plus importante que la personnalité réelle.

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PLAN :

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Introduction

T

outes les sciences sociales sont actuellement concernées par l‘étude des attitudes, notamment les spécialistes de la publicité, et du marketing mobilisent des moyens importants pour les

analyser, mieux les cerner et les modifier le cas échéant. Les managers, spécialistes en gestion des ressources humaines, se

préoccupent aussi de plus en plus de connaître les attitudes des différents partenaires ( cadres, employés, ouvriers) pour tenter de mobiliser les forces vives de l‘entreprise vers sa culture interne. Comprendre les attitudes est devenu un enjeu très actuel, car si l‘on pouvait parvenir à les connaître objectivement, on peut espérer prévoir leur évolution et même infléchir celle-ci dans un sens particulier.

1) Définition des attitudes
Dans la vie courante, le mot « attitude » pourrait prendre plusieurs sens. On dira par exemple qu‘une réunion a aboutit, grâce à l‘attitude positive des participants. Il nous arrive aussi de décrire certaines personnes d‘avoir une attitude hautaine (ou soumise, arrogante, agressive, ouvertes…) ; dans ce cas le mot attitude s‘applique à des postures du corps, ou à des manières de se comporter, considérées le plus souvent comme l‘expression d‘un

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certain état d‘esprit, notamment à l‘égard d‘une personne ou d‘une activité. Dans le vocabulaire des sciences humaines et sociales, le terme « attitude » ne sert pas seulement à désigner des comportements occasionnels relatifs à une situation particulière ou à une humeur passagère. Ces comportements « de surface » ne représentent que la manifestation externe d‘une attitude. Une attitude est « une prédisposition à réagir d’une façon

systématiquement favorable ou défavorable face à certains aspects du monde qui nous entoure. » Par exemple, il est relativement facile d‘imaginer ce que pourrait penser, ressentir et faire un individu nettement antisyndicaliste, face à une manifestation syndicale à l‘occasion de la fête des travailleurs, le 1er mai. Notons également que l‘objet d‘une attitude peut être n‘importe quelle réalité à la condition qu‘elle soit perçue par l‘individu comme une entité distincte : je ne peux pas par exemple avoir une attitude spécifique envers les Ougandais si je ne les distingue pas la catégorie « Noirs Africains » Le concept attitude est un instrument conceptuel intégratif, élaboré à titre d‘hypothèse et non une donnée brute observable.

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2- Les composantes des attitudes
La plupart des acteurs considèrent que les attitudes sont composées de trois éléments reliées entre eux :  Une composante cognitive : qui est formée d‘idées, de concepts, de connaissances et de perceptions d‘une personne vis-à-vis d‘un objet, Exemple : je connais ce travailleur, il est paresseux ,ou la musique moderne est criarde…etc. Cette composante possède plusieurs caractéristiques, elle peut être :  Vraie ou fausse : car elle est basée sur une vision personnelle du monde ;  Simple ou complexe : les attitudes qui reposent sur des croyances simples sont probablement plus sujettes à un changement contrairement à celles qui sont basées sur des croyances complexes ;  Importante ou secondaire : des convictions profondes au sujet de la religion, l‘amour, la démocratie… peuvent avoir un rôle important dans les vision des personnes. D‘autres croyances peuvent être très secondaires comme le fait de croire à la supériorité des voitures Ford sur les Toyota .  Une composante affective : constituée d ‘émotions, de sentiments éprouvés envers l‘objet ( Exemple : j‘aime les voyages).

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Le

terme

« émotion »implique

ordinairement

une

réaction

physiologique, comme par exemple les battements de cœurs en présence d‘un bien aimé ou des sueurs froides face à un danger. Elles peuvent être :  Favorables ou défavorables : l‘individu peut se sentir bien devant certains objets alors qu‘il est malheureux ou mal à l‘aise devant d‘autres éléments ;


intenses ou superficielles : quand un individu se voit troublé en voyant flotter le drapeau de son pays, là on parle d‘attitude intense.

 Une composante conative : qui correspond chez un individu à
l‘orientation de son action devant l‘objet ; c‘est à dire une tendance vers une action et non pas une action. Exemple : Je veux faire … Ces composantes n‘existent et ne fonctionnent pas séparément. Toute attitude reflète une certaine combinaison des sentiments, des connaissances et des tendances comportementales d‘une personnalité à l‘égard de quelque chose, une autre personne ou un groupe, un événement, une idée, etc.

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3- Les sources des attitudes :
L‘aspect le plus évident des attitudes c‘est qu‘elles varient considérablement d‘un individu à l‘autre. D‘où viennent alors ces attitudes aussi différentes ? On peut citer comme principaux facteurs à l‘origine de nos attitudes :  La culture : comporte les coutumes, valeurs, façons de vivre… d‘une société. Ce type d‘influence est important et peut expliquer les attitudes différentes de chaque pays. On peut aussi rencontrer des attitudes différentes à l‘intérieur d‘une même société : une classe sociale, un groupement religieux, une ville, une race…  Le groupe : celui dont nous sommes membre (groupe

d‘appartenance) mais aussi celui auquel nous voudrions appartenir (groupe de référence).Nous pouvons appartenir à un groupe parce que ses membres partagent nos attitudes, tout comme nous pouvons d‘abord appartenir à un groupe pour diverses raisons et en arriver

éventuellement à adopter les attitudes de ceux qui le composent. Dans bien des cas ces deux types d‘influence se renforcent mutuellement.  La famille : C‘est le premier groupe d‘appartenance, son influence est énorme à cause du quasi-monopole qu‘elle exerce sur l‘individu pendant l‘enfance au moment de la formation des bases de la personnalité. L‗enfant qui développe par exemple une personnalité autoritaire aura tendance plus tard à adopter des attitudes respectueuses et favorables envers les représentants de l‘ordre et de l‘autorité ainsi qu‘envers ceux qui font preuve de force et de pouvoir.

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 Les expériences personnelles : Toutes les attitudes ne peuvent évidemment pas s‘expliquer uniquement par des influences sociales. Chaque individu vit une infinité d‘expériences qui le mettent en contact avec divers « objets » ou aspects de l‘environnement. Lorsque ces objets sont associés de façon répétitive à des situations et à des conséquences agréables, l‘individu développe à leur égard une attitude favorable.

4 -Formes des attitudes :
 Attitude personnelle : Directement liée au développement de la personnalité et à l‘expérience personnelle (exclusion faite des éléments externes à la personne)  Attitude familiale : Liée à l‘hérédité ; au milieu familiales ; à la culture et à tout ce qui est spécifiques à la famille.  Attitude collective : Attitude partagée par un grand nombre de

personnes . On peut donner comme exemple les préjugés.

5-La structure des attitudes :
De nombreuses théories ont été avancées pour le lien existant entre les composantes des attitudes et certain attitudes et comportements.

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A-La théorie de la Balance : Théorie de Fritz HEIDER « attitudes and cognitive organization », s‘intéresse au triangle formé par deux personnes en relation entre elles et avec un troisième « objet ». Une situation de balance existe à chaque fois que les trois côtés du triangle (voir supra) sont positifs ou que les deux d‘entre eux sont négatifs. (Ex. je déteste X et je déteste aussi A qui lui aime X)). Cette théorie prévoit que l‘individu dont les connaissances qu‘il observe ne sont pas en équilibre dans le sens indiqué ici va chercher à rétablir sa balance cognitive. Ceci est possible par l‘un des moyens suivants : Il peut changer son attitude soit envers X, soit envers A. Il peut se dire que A ne connaît pas grand-chose au sujet de X et que son attitude envers X serait la même que la sienne s‘il était plus au courant. Il peut essayer de ne plus penser aux divergences d‘attitude qu‘il observe entre lui et A.

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Il peut admettre les divergences, mais se convaincre qu‘elles portent sur un importance
P (Personne)

point

mineur

(X)

et

sans

P aime A

P aime X

P aime A

X A déteste X

Enfin, cette théorie prévoit que l‘individu dont les connaissances ne sont pas en équilibre cherche à établir «sa balance cognitive » et cela par les moyens suivants : Changement d‘attitude soit envers "A" ou "X" . L‘admission de ces divergences d‘attitudes .

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B-La théorie de la dissonance cognitive : De Leon FESTINGER. Il décrit la dissonance cognitive comme un état inconfortable résultant du fait qu‘un individu maintient dans son esprit deux « éléments de connaissance » : attitudes, croyances, observations de ses comportements dont l‘un devrait normalement produire le contraire de l‘autre. Trois principes paraissent présider à cette théorie :  L‘univers des gens comprend une multitude d‘éléments cognitifs : la connaissance sur soi ou autrui ou sur le monde extérieur ;  La dissonance cognitive ne s‘intéresse qu‘aux éléments pertinents, ceux-ci peuvent être comme consonants ou dissonants ;  L‘existence d‘une dissonance provoque une gêne chez le sujet et que par conséquent celui-ci va chercher à réduire cette dissonance pour rétablir une consonance.

C- Le modèle de Lewin : Au début de la seconde guerre mondiale, K. Lewin était chargé d‘amener les ménagères américaines à changer leurs habitudes alimentaires, il met alors à l‘épreuve sa théorie du champ de forces, pour démontrer que la résistance au changement provenait de l‘attachement des individus aux normes du groupe.

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Il finit par détecter une sorte de norme sociale implicite , partagée par toutes les ménagères , selon laquelle la consommation de « bas morceaux » serait indicatrices d‘un bas niveau social. Puisque la résistance provenait de l‘attachement aux normes du groupe, c‘est donc sur ses normes qu‘il faut agir pour obtenir des changements collectifs. Le processus proposé par K. Lewin s‘appuie sur l‘idée que les meilleurs changements sont ceux qui sont portés par le groupe. Il se déroule en trois étapes :

DECRISTALLISATION

DEPLACEMENT

CRISTALLISATION

- Décristallisation : c‘est la processus par lequel les individus prennent conscience du besoin de changement. Cette phase suppose une sensibilisation au changement, en créant une certaine insatisfaction à propos de leur fonctionnement présent. - Déplacement : est la transition, le mouvement d‘un état ancien vers un état nouveau.

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- Cristallisation : Cette phase pérennisera les nouvelles attitudes voire comportements, et les changements future. rendra permanents et résistants à des

D- La théorie d’inspiration Béhavioriste : Le changement dépendra de trois variables :  L‘attention : c‘est l‘intérêt prêté au stimulus ;  La compréhension : c‘est l‘interprétation du stimulus ;  L‘acceptation : c‘est la réaction au stimulus.

6- La mesure des attitudes
D‘après plusieurs recherches, le concept d‘attitude s‘est avéré très complexe, car on ne se contente plus de vouloir connaître leur

orientation (favorable ou défavorable) mais plutôt apprécier leur intensité (très favorable, favorable, incertaine…, très défavorable). Le plus ancien instrument est « l‘échelle des distances sociales des Bogardus », qui comporte un certain nombre de questions rapportées à un même univers, pour mesurer l‘intensité des attitudes nationalistes et racistes. Dans ce test on pose au sujet une question de ce type : « En vous guidant d‘après la seule impulsion de vos sentiments, admettriez-vous volontiers que les membres de certains pays ou de races déterminées occupent l‘une ou l‘autre des situations suivante :
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 Proches parents par alliance.  Amis personnels dans votre club.  Voisins dans votre rue.  Collègues dans votre travail.  Citoyens de votre pays.  Touristes dans votre pays.  Interdits de séjour dans votre pays. La validité de ce type d‘échelle, facile à construire, dépend de la pertinence des questions posées et, par conséquent, de la qualité de réflexion personnel du constructeur de l‘échelle. En plus de l‘échelle de Bogardus, les échelles d‘attitudes les plus connues sont celles de :  Thurstone : il procède en faisant appel à des juges extérieurs et permet d‘évaluer les attitudes des individus en fonction d‘une double exigence de fidélité et de validité.  Lickert : selon lui le score de chaque individu résultera de l‘addition de notes relatives aux items proposés. Tout repose sur l ‗appréciation que peut faire chacun de l‘intensité de son attitude.  Guttmen : se propose d‘obtenir une suite d‘items hiérarchisés dont la nature unidimensionnelle peut être démontrée logiquement. Le but recherché est d‘objectiver le processus de construction de l‘échelle en parvenant à ce que les propositions soumises aux sujets pour approbation ou réprobation soient hiérarchisées rigoureusement. On
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aboutit à la construction graphique un scalogramme qui permet de situer sur une image les cas de distribution des caractères hiérarchisés.  Lazarsfeld : distingue les manifestations d‘attitudes qui dérivent du comportement verbal ou actif des individus et les aspects ou propriétés des attitudes qui sont déduits de l‘analyse des résultats de tests d‘après la position des individus sur des échelles d‘attitudes . La distinction entre structure manifestes et latentes a pour but de faire la part entre les donnés issues de l‘observation directe et celles qui proviennent d‘opérations et de déduction au second degré. Ces travaux permettent toutefois de concrétiser les hypothèses théoriques des chercheurs et de préciser la fonction d‘intégration ou de non intégration au groupe que traduit l‘attitude. On peut grâce à eux connaître le degré de « consistance » d‘une attitude, sa cohérence, sa spécificité, son intensité, sa résistance au changement.

7- Fonctions des attitudes :
Les attitudes que l‘être humain adopte va à vis du monde qui l‘entoure remplissent quatre principales fonctions :  Une fonction utilitaire : les attitudes nous aident à mener notre vie de la façon la plus agréable possible car elles favorisent la gestion et la satisfaction de nos besoins et désirs dans l‘environnement. La recherche du plaisir et l‘évitement du déplaisir régissent les principes généraux de fonctionnement des individus. Et c‘est grâce aux attitudes que nous pouvons rapidement classer plusieurs aspects de notre environnement
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dans les catégories « utiles ou nuisibles », « bon ou mauvais » sans avoir à expérimenter ou à réfléchir dans chaque situation. L‘attitude peut être positive ou négative : par exemple les gens ont une attitude très favorable à l‘égard de l‘argent et une attitude négative envers toute manifestation des choses qu‘ils ne supportent pas.  une fonction de défense du Moi : les attitudes constituent un mécanisme de défense et de protection de la personnalité et nous permettent de nous voir tels que nous sommes face aux dangers réels et imaginaires de la vie sociale et professionnelle . Une information menaçante, désagréable ou déstabilisante peut provoquer chez l‘individu qui la reçoit une poussée d‘anxiété ou d‘angoisse, les attitudes vont contribuer à amortir le choc, à dévier la menace, voire à en rejeter les termes inacceptables pour le sujet afin de réduire l‘importance des perturbations émotionnelles. Ces mécanismes de protection sont élaborés généralement par les individus pour éviter de prendre conscience de leur propre faiblesse. Exemple : Après avoir subi plusieurs échecs dans sa tentative de

devenir cadre, un employé se convaincra lui-même grâce à ses attitudes de l‘incroyable prétention de cette catégorie de gens à laquelle il aspirait appartenir. Les attitudes sont ainsi dépendantes de la problématique interne de l‘individu et de ses conflits personnels plus que de la prise en compte de la réalité «objective » Le degré de conscience de ses propres attitudes de défense varie d‘un individu à l‘autre et d‘une situation à l‘autre.

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 Une fonction d’expression du moi et des valeurs personnelles : Si certaines attitudes ont un rôle de défense ou de maintien de la cohésion interne de la personnalité, elles peuvent aussi servir à la promotion active de cette cohérence. L‘attitude peut favoriser l‘affirmation de soi, la valorisation de sa propre image, l‘expression sous toutes ses formes de la personnalité. Exemple : quelqu‘un qui se perçoit comme croyant ou conservateur et qui en est fier pourrait très bien adopter et manifester des attitudes très défavorables envers les athées ou les libéraux L‘affirmation de soi est une source de satisfaction, les attitudes de distinction individuelles ou collectives, permettent la réalisation de celles-ci.  une fonction de connaissance du monde : la possession d‘une série d‘attitudes toutes faites et bien ancrées sur divers sujets s‘avère un outil très utile car celles-ci permet de prédire les comportements des gens : l‘information qui nous parvient

continuellement est tellement riche et diversifiée qu‘il est très utile de pouvoir l‘intégrer rapidement à nos connaissances antérieurs .

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8- Changement des attitudes
Pour changer ou modifier les attitudes, plusieurs façons sont possibles, on distingue : A. La modification de la composante cognitive : elle consiste à présenter au sujet une information nouvelle et différente concernant l‘objet de l‘attitude via un livre, une campagne publicitaire à la télévision, etc. B. La modification de la composante affective : en faisant en sorte à ce que l‘individu vive des expériences nouvelles et éprouve des sentiments différents Exemple : une seule expérience traumatisante, tel qu‘un viol, peut modifier considérablement certaines attitudes en affectant fortement la composante affective. C. La modification de la composante comportementale : qui consiste à forcer les gens à agir à l‘opposé de ce qu‘ils seraient tentés de faire . Exemple : on force les noirs et les blancs en Amérique à vivre ensemble.

Certains éléments du processus de communication peuvent avoir un impact énorme sur le succès de la tentative de changement, le schéma cidessous illustre ce processus et ses composantes :

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média

SOURCE

MESSAGE

AUDITOIRE

Capté Compris Accepté Retenu

a) La source : les professeurs, les journalistes, les politiciens et bien d‘autres personnes sont susceptibles de chercher à changer nos attitudes vis-à-vis une foule d‘objets, leur succès dépend de certaines caractéristiques que nous leur attribuons à savoir :

 La compétence Exemple : un conférencier qui présente des statistiques et des faits pertinents a plus de chance de changer les attitudes de son auditoire.  Le pouvoir : surtout quand l‘attitude a une fonction utilitaire  La ressemblance entre la source et l‘auditoire : surtout lorsque l‘attitude a une fonction d‘expression des valeurs personnelles.

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 Le caractère aimable, attachant et sympathique de la source : surtout s‘il s‘agit de changer des attitudes qui servent à la défense du moi. Exemple : le conférencier qui se présente bien, qui respecte son auditoire, qui fait rire (et pleurer) les gens met toutes les chances de son côté.

b) Le message : il faut d‘abord distinguer sa structure ensuite son contenu.

 La structure du message : elle concerne la présentation, l‘agencement et l‘organisation du message quel que soit son contenu spécifique Exemple : dans un discours, il est préférable de commencer par les arguments les plus pertinents.  Le contenu du message : On se pose toujours les questions suivantes : - Est-il préférable de faire peur au gens si on veut changer leurs attitudes ? - par exemple pour amener les gens à cesser de fumer, de gaspiller de l‘énergie, de polluer l‘environnement, etc. - Le changement à d‘attitude l‘ampleur obtenu du est-il

proportionnel proposé ?

changement

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-

9- Interdépendance entre attitudes perception
Il arrive que lorsque plusieurs témoins sont interrogés sur le même événement, les souvenirs relatés différent de façon très marquée. Ainsi si on questionne des étudiants à la fin d‘un exposé pour évaluer l‘efficacité des présentateurs, différentes réponses seront données car il se peut que certains l‘évaluent comme excellent alors que d‘autres le trouvent insatisfaisant, en dépit du fait qu‘ils ont reçu la même information , ils la perçoivent différemment et développent ainsi des attitudes variées. La perception est définie comme étant le processus par lequel l‘individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens à son environnement. Ainsi lorsque nous percevons les stimuli de l‘environnement, nous construisons une expression unique et personnelle des événements auxquels nous participons , et à partir de laquelle nous formulons nos attitudes voire nous réagissons.

10- Attitude et dynamique de groupe
Le groupe peut être défini comme étant un système organisé composé d‘individus qui partagent des normes des besoins et des buts communs, et qui interagissent de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et leurs comportements. Ainsi, on peut affirmer qu‘il existe une relation d'influence mutuelle profonde entre les attitudes et les groupes.

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En effet, parmi les sources des attitudes figure le groupe. aussi bien celui d'appartenance que de référence. La relation existante entre les deux aspects peut être illustrée à travers l‘étude des raisons qui poussent un individu à intégrer un groupe. Nous allons distinguer principalement entre deux raisons principales à savoir : Les raisons liées aux besoins individuels : -Besoin d’affiliation : l‘être humain a besoin d‘intégrer avec ses semblables et appréciée la présence des autres. Ce besoin d‘affiliation tient aussi du fait que la plus part des individus désirent êtres acceptés par les autres. -Besoin d’identification : l‘être humain désire appartenir, s‘identifier à quelques choses. Le partage des mêmes valeurs ou d‘une idéologie commune avec un petit groupe, l‘amène à répondre à l‘éternelle question : que suis-je ? . -Le besoin de sécurité : des situations menaçantes pour l‘individu sont susceptibles de se présenter. Il devient alors essentiel de pouvoir s‘appuyer sur quelqu‘un qui lui est sympathique et qui a déjà vécu des problèmes similaires. Le groupe sert donc à résoudre une foule

d‘incertitudes. -Le besoin d’estime et de pouvoir : un exemple peut illustrer ce besoin est celui d‘un individu dont le travail est peu valorisé et qui est affecté à une tâche routinière, peut compenser ce sentiment

d‘insignifiance par le groupe dont il fait partie. De même certaines
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organisations permettent à leurs membres d‘exercer du pouvoir sur les autres. -Le besoin de comparaison sociale : souvent les gens se joignent à des groupes pour évaluer leurs propres idées, opinion et jugements… -Le besoin de coopération : il arrive souvent que la constitution d‘un groupe, soit le seul moyen qui permette d‘accomplir une tâche notamment par la mise en commun d‘informations, de connaissances, d‘expériences, ou d‘équipements. Il convient de signaler que l‘appartenance à un groupe ne satisfait pas forcement l‘ensemble de ces besoins et c‘est la raison pour laquelle nous appartenons à plusieurs groupes... Les raisons liées à la nature des groupes : -La similitude des attitudes et de l’expérience : le premier facteur qui exerce une grande force d‘attraction chez l‘individu est lié à la similitude qu‘il reconnaît entre les attitudes des membres du groupe et les siennes -Les personnalités compatibles : l‘intensité et la durée des relations interpersonnelles sont influencées par la compatibilité des personnalités, il est ici question de compatibilité et non de pas de similitude par exemple : une personne qui se perçoit comme ayant besoin d‘être dominée sera attiré par des personnes à personnalités dominatrices. -La possibilité d’interaction : l‘interaction entre les individus nécessite une possibilité de contact physique ainsi les gens qui

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travaillent ensemble ou vivent ensemble ont plus de chance d‘être en interaction et former un groupe. Il est clair que l'individu, noyau du groupe, va intégrer le groupe avec lequel les attitudes qu'il adopte convergent le plus ; Ce qui va le pousser à choisir un groupe plutôt qu'un autre suivant les attitudes qu'il affiche concernant les sujets qui intéressent le plus ce même individu. Sans oublier le fait que les membres du groupe et le groupe, par voie de fait, sont fortement influencés par les attitudes affichées par la personne dominante. Attitudes qui seront copiées par l'ensemble des membres et qui refléteront la philosophie et l'image du groupe tout entier.

11- Attitudes et leadership
 Le leadership est un processus par lequel une personne attire les gens envers elle pour atteindre un objectif précis, le leader est connu par sa capacité à attirer les employés vers lui en exerçant sur eux un pouvoir . Ce dernier ne s‘applique que par l‘adoption de comportements et d‘attitudes différentes qui varient selon la situation entre attitudes négatives et positives du fait que le but ultime du leader n‘est pas d‘avoir toujours une attitude positive mais d‘adopter l‘attitude convenable pour la réalisation de son objectif. Par contre, quand il s‘agit de comportement avec l‘équipe il est obligatoire d‘entretenir de bonnes relations avec tous les membres, ainsi, dans le cas d‘une frustration au sein du groupe, l‘attitude du leader doit être toujours adéquate aux buts préalablement établis.

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 Les attitudes appropriées permettent au leader de :  Renforcer son aptitude à capter l‘attention de l‘entourage  L‘aptitude à capter l‘attention de l‘entourage est renforcée par la capacité du leader à bien déterminer ses objectifs et la bonne manière à les atteindre. C‘est par son charisme qu‘il arrive à dévier les gens vers lui grâce à son engagement plutôt qu‘aux idées qu‘il émet.  Renforcer son aptitude à garder la confiance des personnes  Afin de garder la confiance des personnes, le leader doit faire preuve d‘une constance et d‘une détermination dans ses orientations majeurs, car ce n‘est pas la recherche de consensus qui augmentera la confiance des gens.  Renforcer sa capacité à maîtriser les situations  Un leader a une perception positive de l‘échec, que lui appelle « erreur » ou « lacune », en le voyant toujours comme une source d‘apprentissage qui lui permettra d‘améliorer son leadership, et en même temps il exploitera ses forces d‘une manière efficace.  Renforcer son aptitude de responsabilisation et prise de décision  Le leader devra envisager un travail en équipe pour renforcer la participation des personnes, il doit laisser les méthodes qui s‘appuient sur la contrainte et exercer son pouvoir de persuasion en se basant sur des éléments rationnels et émotifs.  Renforcer son aptitude de motiver les personnes

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 Le leader doit instaurer un climat de travail favorable qui dynamise toute l‘équipe afin que chacun soit plus productif.  Renforcer son aptitude de gérer les conflits  Le leader joue le rôle d‘un médiateur qui procède en premier lieu par la détection du conflit et son analyse détaillée, par la suite, il doit évaluer ses causes et intervenir en se concentrant sur le processus du conflit plutôt que sur les personnes.  Cette attitude adéquate permet au leader de renforcer sa communication, son honnêteté et son intégrité sans oublier qu‘il doit essayer de développer certaines attitudes tel que : tenir compte des intérêts des personnes, travailler avec des partenaires et estimer les membres de l‘équipe quand il le faut.

12- Motivation et attitudes :
Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne pour la pousser à se conduire d‘une manière spécifique orientée vers l‘objectif. Il est important pour les gestionnaires de reconnaître les besoins réels de leurs employés et les attitudes qu‘ils développent aussi bien, vis-à-vis de l‘entreprise elle-même que vis-à-vis de leurs supérieurs, pour être en mesure de les combler et d‘aider leurs subalternes à mieux faire leur travail et cela en canalisant la motivation des employés vers la réalisation des objectifs de l‘entreprise. On peut définir la motivation comme étant le talent dont fait preuve une personne quand elle exécute des tâches en vue d‘atteindre un objectif.

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Pour ce faire, les préoccupations des managers quant à la motivation sont orientées vers :  Ce qui impulse le comportement  La direction que prend le comportement  La façon de faire durer ce comportement Le comportement et sa compréhension au préalable, ne peuvent se faire que par une intégration de tous les paramètres qui l‘influencent. C‘est ainsi, que les attitudes doivent être pris en compte pour une meilleur compréhension du comportement humain, dans le sens où ils constituent le préalable à celui-ci « prédisposition à agir ». Sans oublier, que si les employés développent une attitude négative par rapport à leur supérieur et spécialement la personne qui est sensée les motiver, toute action qui serait entreprise par celui-ci pour les motiver et faire converger leurs comportements vers l‘intérêt de l‘entreprise seraient mal interpréter. Donc il serait préférable que ce supérieur étudie et connaisse les attitudes de ses employés envers lui.

13- Communication et attitudes :
Dans toute organisation qui se veut efficace et efficiente, on se doit s‘assurer de l‘existence d‘une communication saine et fluide en son sein. Laquelle est le reflet des différentes perceptions, personnalités et forme des groupes qui la constitue. Mais surtout des attitudes des uns vis à vis des autres et des individus vis à vis de l‘organisation.

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Vu la diversité des personnalités, les gens adoptent différentes méthodes de communiquer avec autrui. C‘est manières qui peuvent être regrouper en styles, reflètent nos attitudes et notre rétroaction envers les gens qui nous entoure.

A. L’effet des attitudes sur la communication :

Les attitudes qu‘on adopte par rapport aux différents stimuli qui nous entoure vont conditionner la façon avec laquelle nous allons nous exprimer sur les sujets de discussion ou avec les personnes sujettes de ces attitudes. Pour ce qui est du manager, les attitudes qu‘il adopte conditionnent grandement le style de communication qu‘il affichera :

 Auto refus : cette situation est caractérisée par une faible ouverture sur les autres, ainsi qu‘une faible rétroaction. Ce style est utilisé par les personnes introverties  Auto exposition : ce style suppose une très forte ouverture sur autrui.  Auto négociation : ce style pourrait être dit de juste milieu où la personne s‘ouvre aux autres à condition que les autres fassent de même.  Auto accomplissement : ce style rencontre l‘extrême aussi bien concernant l‘ouverture aux autres que la rétroaction.

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B. L’effet des attitudes sur le processus de décodage et de rétroaction :

Le décodage est la traduction du message reçu qui prend alors la forme de signification interprétée. Grâce à l‘utilisation d‘un langage commun, les individus peuvent décoder de nombreux messages. Le sens que l‘on donne au message reçu donc son décodage est pour beaucoup tributaire de l‘attitude que l‘on a envers les personnes ou le sujet débattu.

Dans le même sens, la rétroaction qui est définie comme la réponse que le receveur donne au message sera différente selon que l‘attitude est positive ou négative. C.L’effet de la communication sur les attitudes :

Dans le cas d‘une mauvaise perception dont on est victime et qui rend impossible toute communication entre les parties prenantes de cette communication, un changement de cette attitude s‘impose et cela peut se faire comme on l‘a vu à travers les différentes composantes de cette attitude Prenons le cas où nous voudrions, afin de changer cette attitude, d‘agir sur la composante cognitive, donc des informations détenues par la personne. Une volonté de modification ne pourrait se faire qu‘à travers une politique de communication ciblée comme il est le cas pour les autorités palestiniennes, qui cherchent à changer à tout prix

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l‘attitudes négative des pays occidentaux par rapport à leur cause et cela à travers la forte compagne de communication qu‘ils ont lancé dans ce sens.

14- Stress et Attitudes
La relation entre attitudes et le stress réside dans l‘origine de ce dernier, celui-ci fait son apparition à chaque fois que quelque chose change, qu'il faut s'adapter à une situation nouvelle. Alors tout dépend de notre réaction face à ce changement, si l'on parvient à réagir de façon positive et donc avoir une attitude positive, on peut utiliser cette énergie. Le stress devient alors une opportunité. Une réaction négative, au contraire, retourne cette énergie contre nous et celle-ci nous devient fatale. Le stress n'est donc pas un évènement extérieur qui nous arrive, mais notre propre réaction à cet évènement. Le stress, nous le créons nous-mêmes par nos comportements et nos attitudes envers ce fameux événement. Mais la vie bouillonne autour de nous. La combattre est illusoire; travailler contre elle rend les choses encore plus difficiles. Il est tout aussi dangereux d'ignorer le stress qu'elle génère, de l'éluder, de faire comme s'il n'existait pas. Il est par contre possible de négocier avec les stimulations perçues comme bonnes ou mauvaises, d‘adapter et de maîtriser nos attitudes et ainsi de gérer nos comportements pour éviter qu'elles ne créent du stress en quantité importante. Étonnamment, il suffit de quelques recettes simples pour éviter le pire et le soigner, que ce soit dans la vie professionnelle. Une des conditions à adopter pour bien gérer le stress est notre attitude générale dans les conflits ou les situations contrariantes.

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Un autre point important est l'état d'esprit général par rapport au travail et à ses supérieurs, collègues et subordonnés. Une attitude négative ne fait qu'empirer la situation et la tendance s'accentuera. Le plus petit stress se transforme en charge énorme et on produit soi-même du stress. En prenant une attitude fondamentalement positive, en travaillant avec plaisir et enthousiasme, le travail fatigue moins, la tolérance au stress augmente, de nombreuses sources de stress sont écartées et on ne se stresse plus soi-même. Se battre contre le stress est une illusion : plus grande est la résistance, plus intense est la pression. Analyser les sources du stress, les éliminer en partie et réduire les excès à long terme seront d'un certain secours. Mais les exigences du monde actuel ne peuvent être que partiellement réduites. Dans les situations d'urgence, l'aide médicale et les vitamines peuvent aussi contribuer, mais ils ne résolvent pas les problèmes de fond. Fuir le stress ou tout abandonner vient souvent à échanger un âne borgne.

15- Attitude et gestion des conflits
Au sein d‘un groupe de travail chaque membre a ses propres objectifs et attentes. En effet pour accepter de coopérer à l'intérieur d'un groupe, chaque individu doit pouvoir y trouver son compte de satisfaction et d'intérêt. Rares sont ceux qui participent par pur esprit d'altruisme, sans jamais rien en retirer pour eux-mêmes. Aussi, dans le monde du
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bénévolat, les considérations ne sont pas d'ordre matériel. L'estime, la reconnaissance, l'amour, sont des facteurs extrêmement importants. A la base de tout conflit se trouve une frustration. Les individus ne réagissent pas tous de la même façon devant une frustration. Chacun de nous adopte ses propres attitudes et comportements lorsque, par exemple il doit faire face à l'opposition des autres, défendre ses droits, négocier ou demander. Bref, un conflit n'est pas négatif en lui-même. C'est la façon de le régler ou de ne pas le régler qui peut être négative. Les conflits sont subjectifs, c'est-à-dire qu'ils reposent sur la perception et l'interprétation des faits. Un conflit est chargé d'émotions. Ce sont ces émotions qui confèrent autant d'intensité à un conflit. Les individus sont hantés par le conflit, leurs attitudes relatent leur agressivité, méfiance et hostilité. Ils sont sourds à toute argumentation rationnelle. Les conflits sont générateurs de changement et peuvent donc s'avérer bénéfiques pour le groupe. La nature humaine est ainsi faite que pour accepter d'investir l'énergie nécessaire à un changement, l'individu ou le groupe doit se trouver dans une situation tendue ou inconfortable. A- Les attitudes suivant l’apparition d’un conflit : Frustration : A la base de tout conflit se trouve une frustration. L'individu vit une situation paradoxale: il a besoin des autres pour atteindre ses objectifs, or ses objectifs ne peuvent être atteints à cause des autres. Interprétation :

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L'interprétation, c'est le sens qu'on donne au conflit. C'est ici que la subjectivité entre en jeu. Par exemple: si je ne peux atteindre mon objectif, c'est parce qu'une personne s‘obstine à me mettre des bâtons dans les roues. Il le fait certainement exprès.  Comportement et attitudes adoptés lors d’un conflit : Face à un conflit, un groupe peut adopter différentes stratégies de comportement:  L‘évitement.  L'accommodation  La compétition.  Le marchandage.  La collaboration.  Réaction et renforcement Le comportement adopté aura un effet immédiat sur les autres qui réagiront en adoptant à leur tour une stratégie de comportement. C'est ici que le conflit risque de s'envenimer. On assiste à un phénomène d'escalade.  L'escalade d'un conflit : L'escalade d'un conflit se définit par l'augmentation de l'intensité du conflit et par la montée de l'agressivité et de l'hostilité. Précisons qu'une certaine forme d'agressivité peut être positive. Par contre, lorsque l'agressivité n'est plus contrôlée, elle devient négative. Voici les principales caractéristiques des comportements lors d‘une escalade.
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Les comportements sont rationalisés : En psychanalyse, la rationalisation est la justification consciente et rationnelle d'une conduite inspirée par des motivations inconscientes. Plus le conflit s'envenime, plus le groupe tente de justifier ses comportements par une série d'arguments en apparence logiques. On comme si les émotions n'avaient aucune part dans le conflit. Seuls les arguments rationnels qui viennent justifier nos choix de comportement sont retenus en guise de preuves. À force de rationaliser, on en vient à oublier les causes premières du conflit. Certains groupes en viennent à justifier des comportements inacceptables, comme le vandalisme ou la violence, par la rationalisation. Chaque partie détient « la vérité » : Dans une escalade, on assiste à diverses attitudes relatant une montée de la méfiance et à l'apparition des procès d'intention. Toute tentative de rapprochement est compromise. On exige des preuves de bonne foi. On arrive à croire que l'autre est de mauvaise foi, corrompu, malfaisant ou dérangé... Or, il faut savoir que cette interprétation est presque toujours réciproque. C'est-à-dire que l'autre nous perçoit comme étant de mauvaise foi, corrompu, malfaisant ou dérangé! En fait, la méfiance est un mécanisme de défense qui nous évite d'admettre que nous puissions avoir une part de responsabilité dans le conflit. Les canaux habituels de communication sont rompus :

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Plus l'escalade augmente, plus les buts qui prévalaient au départ sont substitués par de nouveaux buts. L'une ou l'autre des parties oublie les revendications premières et développe d'autres revendications qui, bien souvent, n'ont plus de rapport avec les sources initiales du conflit, mais qui contribuent à l'alimenter comme si on jetait de l'huile sur le feu. Par conséquent, il y a une prolifération des buts. On ajoute de nouveaux objectifs, de nouveaux besoins, au fur et à mesure que le conflit s'envenime.

 Règlement de conflit et désescalade : La gestion d'un conflit a ses règles qui doivent être apprises et pratiquées. Avant de démarrer un processus de règlement de conflit, il faut savoir que cela demande du temps et de l'énergie. Toutefois, un tel processus, s'il est bien mené, permet d'apporter une solution satisfaisante pour les deux parties. B- Des attitudes à adopter pour régler un conflit dans un groupe.  Reconnaître l'existence du conflit Au cours de cette première étape, il faut laisser les plaintes et les émotions s'exprimer jusqu'à épuisement. On comprendra que cette étape requiert une certaine forme de courage. Il faut s'attendre à des cris, des larmes et des grincements de dents. Il faut éviter de minimiser les conséquences, regarder la situation en face et admettre que le groupe vit un conflit.

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 Analyser la situation : Cette étape permet de dresser un portrait du conflit. Chaque partie identifie les causes, les enjeux, le rôle de chacun dans le conflit, les objectifs collectifs et individuels. C- Des attitudes à développer  Faire la différence entre la personne et le problème : Provoquer une confrontation n'est pas du tout synonyme de proférer des attaques verbales. Le conflit peut être réglé sans changer le profil

psychologique des personnes. On évite les discussions portant sur les caractéristiques personnelles et on fixe l'attention du groupe sur les problèmes à résoudre.  Discuter sur les intérêts en cause et non sur les positions : Les conflits difficiles à résoudre sont souvent ceux où les personnes concernées restent sur leurs positions. Le piège d'un débat sur des positions est de croire que la meilleure solution possible se trouve dans un marchandage ou encore dans une lutte perd ou gagne pour le pouvoir. Cependant, chaque position mise de l'avant par les opposants repose sur des intérêts personnels sous-jacents qui peuvent ne pas être clairs même pour chacun d'eux. Si, au lieu de discuter à propos des positions, nous examinons nos intérêts personnels, ceux de l'autre autant que les nôtres, des possibilités pour un gain mutuel commenceront à apparaître. Chaque partie peut présenter sa perception subjective de la situation. Chaque partie doit pouvoir présenter à l'autre sa perception subjective
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de la situation, incluant les sentiments provoqués par cette situation. Cependant, il faut éviter les attaques et les accusations. À l'occasion, il faudra rappeler que même si cette perception est subjective, elle demeure légitime et que les sentiments appartiennent à ceux qui les expriment. Le but de la discussion n'est pas de porter un jugement sur le bien-fondé de ces sentiments, mais de trouver une solution émotive ment satisfaisante. Le dialogue sera d'autant plus profitable que chacune des parties considérera la subjectivité de l'autre comme un fait acceptable.  Écouter le point de vue de l'autre : Dans un dialogue, la présentation d'un point de vue suppose une écoute attentive de l'autre. Or, l'un des principaux problèmes de communication est la difficulté qu'éprouvent les protagonistes d'un conflit à bien écouter et à s'assurer qu'ils ont compris. Écouter signifie qu'on évite de se défendre continuellement et qu'on renonce, pendant que l'autre s'exprime, à forger une contre-attaque.

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Bibliographie :

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PLAN :

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Partie I : Perception : le processus ; l’organisation ; les erreurs I.Définition :

On peut donc dire que la perception est le processus par lequel l‘individu sélectionne, organise et analyse ses impressions sensorielles dans le but de donner un sens à son environnement et de se créer une image cohérente du monde. Ainsi on peut dire que la perception est un processus subjectif plutôt qu'objectif puisque l'individu perçoit de façon personnelle l'univers dont lequel il évolue. La perception suppose des excitations extérieures, ce qui nécessite une sensation. C‘est ce phénomène qui traduit, de façon interne chez un individu, une stimulation des organes récepteurs. Les cinq sens : la vue, l'ouïe, l'odorat, le toucher, le goût. Il faut que ces excitations extérieures provoquent une représentation, ce qui nécessite une expérience. C‘est tout ce qui est appréhendé par les sens et constitue la matière de la connaissance humaine ; ensemble des phénomènes connus et connaissables. C'est cette connaissance acquise par une longue pratique jointe à l'observation. Il faut que cette représentation soit en rapport avec des objets ou des réalités extérieures.
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L

‘homme ne fonctionne pas comme une machine. Il appréhende la réalité activement. Il reconnaît et juge l‘information qu‘il reçoit de ses sens.

Ce qui nécessite une connexion, entre l'expérience appréhendée et le phénomène de la sensation vécue par un individu. Une perception apparaît au cours d'un événement qui se déroule dans le temps à un moment donné. L'événement est ce qui se produit, arrive ou apparaît ; le fait ou la circonstance en lien avec l'individu qui perçoit.

Perception = Excitation

Représentation

Connexion Avec les réalités extérieurs
II. Les étapes de la perception :

Étape 1 : la sensation
Au cours de la première étape, l‘un ou l‘autre des cinq sens réagit à un stimulus, on entend, voit, sens, goûte, ressent ou tout cela à la fois.

Étape 2 : l’organisation
Au cours de la seconde étape on organise les stimulations sensorielles selon certains principes : Un principe très utilisé est celui de la proximité (on perçoit les gens ou les messages physiquement rapprochés comme une unité).

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Un autre principe tout aussi utilisé est celui de la fermeture (on perçoit comme fermé ou complet un message ou une forme qui sont en réalité incomplet ou inachevés).

Étape 3 : l’interprétation – évaluation
Cette troisième étape est un processus subjectif impliquant les évaluations du sujet percevant. Les interprétations – évaluations d‘un individu ne se fondent uniquement pas sur le stimulus externe ; elles sont fortement influencées par ses expériences, besoins, désirs, son état physique, ses attentes, sa culture etc.

III.Les caractéristiques de la perception:
On distingue cinq caractéristiques de la perception :

La perception est immédiate:
L‘homme n‘a pas besoin de fournir d‘effort pour percevoir les composantes de son environnement. En effet c‘est un acte spontané et immédiat caractérisé par la continuité. On peut comprendre la perception via un processus logique qui part d‘une sensation suivie de la perception elle-même pour aboutir à une cognition. En effet ce mécanisme se déclenche spontanément à partir du fonctionnement physiologique de l‘individu, lié à l‘émergence d‘une sensation.

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La perception permet à ce niveau de filtrer, organiser et modifier les informations imposées par les stimuli qui nous entourent. L‘expérience et la répétition de ces faits permettent la transition de la perception vers la cognition, qui se compose de l‘ensemble des connaissances, convictions et croyances de l‘individu.

La perception est une structure :
La perception permet d‘organiser les sensations en un tout identifiable plutôt qu‘en un ensemble disparate. Nous ne percevons ni couleurs ni formes, mais un objet bien défini. Ainsi un carré et un trait diagonale ne signifient rien, mais en mettent l‘un sur l‘autre, on obtient le logo de notre chère ENCG.

La perception est stable :
Malgré tous les changements qui peuvent affecter notre environnement, nos impressions sensorielles restent stables. Exemple : la beauté d‘une femme ne change pas aux yeux de son admirateur avec le temps.

La perception a un sens :
Les stimuli n‘ont de sens et de valeur que placés dans un contexte précis et cohérent. En effet, nous ne donnons aux objets, personnes et événements une signification qu‘en fonction de nos relations avec ces derniers.

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La perception est sélective :
L‘individu sélectionne ce qui est central et ce qui est périphérique pour se concentrer sur un phénomène précis et mettre de côté les autres événements. Exemple : un consommateur potentiel d‘une voiture prête toujours attention face aux annonces et publicité d‘automobile en négligeant les autres stimuli qui l‘entourent.

Schéma récapitulatif des caractéristiques de la perception

Immédiate

Structurée

A un sens

Stable

Sélective

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IV. Les éléments influençant la perception :

Des éléments externes, ainsi qu‘internes peuvent influencer notre perception. Les premiers concernent les caractéristiques de l‘objet, les seconds ceux de la personnalité.

Les caractéristiques de l’objet :
La sélection de l‘information découle des différents stimuli subis par l‘individu quotidiennement et ce sont les caractéristiques de ces stimuli qui déterminent leur aptitude à attirer l‘attention des personnes. On distingue : o L’intensité Plus un stimulus est intense, plus il attire l‘attention. L‘intensité détermine la force d‘émission du message. Exemple : un son percutant et une lumière vive ont plus de chance d‘attirer l‘attention qu‘un son étouffé et une lumière diffuse. o La couleur Il existe des couleurs qui produisent des effets sur le comportement des gens. Exemple : certaines chambres de nourrissons sont peintes en rose ou en bleu pour que le bébé se sente à l‘aise, et pour qu‘il ressente de la tendresse.
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o La taille Les objets de grande taille sont facilement perçus, mais de façon relative, vu que l‘attraction d‘un objet est influencée par la taille des objets qui l‘entourent. Exemple : le magasin New Balance pratiquait des soldes en affichant 70%. Les gens croyaient qu‘il y avait 70% de réduction alors qu‘en fait il était inscrit au bas de l‘affiche en minuscule, «payer 70% du prix ». o La nouveauté Les objets nouveaux, auxquels ont n‘est pas habitués, et qui sortent de l‘ordinaire sont mieux remarqués. Il en découle un intérêt spécial porté à cet objet qui permet de casser le rythme quotidien. o La répétition C‘est la manière la plus performante pour percevoir un objet. Exemple : les parents ont tendance à se répéter, à dire plusieurs fois qu‘il faut faire telle chose et non telle autre pour sensibiliser leurs enfants aux bonnes manières.
o Le mouvement

Les objets mobiles et animés sont mieux perçus que ceux qui ne bougent pas.
Exemple : une enseigne clignotante de pharmacie attire plus l‘attention qu‘une simple enseigne.

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o La perception est influencée par l'environnement

La partie de l'anneau gris que l'on voit sur le noir apparaît un peu plus claire que le reste que l'on voit sur du blanc.

Les caractéristiques relatives à la personne* :
(*Ces caractéristiques seront traitées dans la partie concernant la relation entre la perception et la personnalité)

V- Théories de la perception :

La théorie classique :
Un des phénomènes sur lesquels se sont penchés les chercheurs est le principe de la constance perceptuelle. Dès qu'un objet a été perçu comme une entité identifiable, il tend à être considéré comme un objet
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ayant des caractéristiques permanentes, en dépit des changements d'éclairage, de position ou de distance à laquelle il apparaît. Ainsi, bien qu'un objet produise une image rétinienne beaucoup plus petite à 20 m qu'à 100 m, il sera perçu comme ayant une taille intrinsèque.

Selon la théorie de la perception classique formulée par le physiologiste et physicien allemand Hermann Ludwig Ferdinand Von Helmholtz au milieu du XIXe siècle, la constance, tout comme la perception de la profondeur et la plupart des autres percepts, résulte de l'aptitude individuelle à synthétiser continuellement l'expérience passée et les signaux sensoriels présents.

L'animal qui vient de naître ou l'enfant nouveau-né qui explorent le monde apprennent très vite à organiser ce qu'ils voient selon un schéma tridimensionnel, suivant en cela les principes découverts par Léonard de Vinci : la perspective linéaire, l'obstruction d'un objet lointain
par un objet proche et l'augmentation du flou au fur et à mesure que s'éloignent les objets.

À l'aide des signaux tactiles et auditifs, l'enfant apprend rapidement une foule d'associations spécifiques qui correspondent aux objets du monde physique. De telles associations ou percepts se produisent automatiquement et à une telle vitesse que même un adulte entraîné n'est pas en mesure de déchiffrer, même dans une faible mesure, les signaux visuels dont elles sont issues.
101

Les tenants de la théorie classique de la perception pensaient que la plupart des percepts sont dérivés de ce qu'ils appelaient l'«inférence inconsciente de sensations inaperçues». C'est seulement en face d'une illusion ou de signaux visuels qui prêtent à confusion (par exemple, des voitures et des maisons vues d'avion ont la taille de jouets) que l'on prend conscience de telles sensations et de l'organisation des percepts. Une grande part de la recherche expérimentale sur la perception consiste à tester des sujets avec du matériel illusoire afin d'essayer de dissocier les unités perceptuelles individuelles de l'ensemble du processus.

Le gestaltisme :
Devenu populaire au lendemain de la Première Guerre mondiale, le gestaltisme propose d'appréhender la perception non pas en analysant des unités isolées comme les différentes sensations, mais en considérant la totalité des formes (allemand «Gestalten») des processus mentaux. Dans cette optique, la véritable unité de perception est la forme, structure mentale qui tient ses attributs de la structure correspondante des processus cérébraux. Les expériences menées par les tenants de la Gestalt-théorie ont montré que la perception de la forme ne dépend pas de la perception des éléments individuels qui la composent. Ainsi, la forme carrée peut-elle être perçue dans une figure faite de quatre lignes rouges ou de quatre points noirs.

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De même, l'esprit appréhende la musique non pas comme un composé de notes distinctes produites par divers instruments et voix mais d'après des lois d'organisation qui font que l'individu perçoit une unité organisée homogène du début à la fin. En dépit des importantes contributions du gestaltisme dans le domaine des processus d'apprentissage et de création, les compte rendus introspectifs sur lesquels il se fondait étaient trop subjectifs pour avoir vraiment valeur de science. De plus, les «processus physiologiques innés» auxquels les gestaltistes attribuaient leurs lois d'organisation ont été très critiqués.

La recherche actuelle :
Depuis le début des études sur la perception, les psychologues ont cherché à scinder le processus perceptif selon une ligne de partage innéacquis. Les expériences montrant que des animaux ou des enfants en bas âge prenaient peur devant des «précipices optiques» étaient censées démontrer que la perception de la profondeur est innée. À travers d'autres expériences similaires, destinées à démontrer les capacités innées, les gestaltistes se sont efforcés de calculer les proportions innées et acquises du comportement perceptif. Depuis une époque récente néanmoins, nombreux sont les psychologues à avoir pris conscience de l'absence de scientificité de cette approche dichotomique, de surcroît peu apte à faire évoluer la recherche sur la perception. S'inspirant davantage de la théorie classique, ils affirment que la capacité perceptive provient de l'aptitude de l'animal ou de

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l'homme à organiser la totalité de son expérience, donc à inclure les nombreuses expériences de la croissance physiologique qui précèdent ce qui est communément considéré comme l'expérience formelle

d'apprentissage. En fait, c'est par de multiples expériences antérieures qu'animaux et humains apprennent en quelque sorte à apprendre.

Des chercheurs en psychologie expérimentale ont fait récemment une découverte qui offre quelque espoir d'élucider le mystère de la perception. Ils ont révélé que certaines cellules rétiniennes et nerveuses des amphibiens et des mammifères sont capables de reconnaître des formes et des mouvements spécifiques dans l'image rétinienne, et non pas seulement de réagir à une certaine quantité d'énergie lumineuse réfléchie par les objets. De telles cellules nerveuses et rétiniennes répondent à des formes particulières comme celles de disques ou d'anneaux, à des mouvements particuliers d'objets et à la stimulation simultanée de cellules situées au même endroit dans la rétine de chacun des yeux.

VI- La structure de la perception :
Dans cette partie deux questions doivent être posées :  Peut-on vraiment parler de «structure de la perception » ?  Les éléments constituant notre perception sont-ils organisés ?

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La structure est la manière dont les objets perçus visuellement sont organisés. Cette structure est traitée par différents acteurs dont nous étudierons les principes :

La distinction figure-fond :
Elle consiste à faire une distinction entre la figure et le fond pour arriver à observer et à distinguer un objet précis dans un environnement complexe. (Figure : 1)

Selon le principe de la ségrégation figure-fond, les individus tendent à percevoir les facteurs auquel ils sont le plus attentifs comme se détachant sur un fond. La figure ci-dessus montre ce qui peut se passer quand il n‘existe pas de structure figure fond nette. De telle illusion s‘appelle des structures réversibles figure-fond. Dans la figure (1) voyez-vous un verre à pied sur un fond sombre ou deux profils face à face sur un fond blanc ? On comprend donc que la vie serait très difficile si nous étions constamment confrontés à de telles ambiguïtés.

La proximité :
C‘est la tendance à regrouper les objets les un prés des autres en formant un ensemble même s'il n‘existe pas de liens entre ces objets. De même, on

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peut percevoir que des éléments rapprochés dans le temps sont liés par une relation de cause à effet.

( Figure : 2)

La similarité :
C'est le fait de percevoir comme un tout les choses qui sont similaires en raison de la ressemblance relative des objets. En effet plus les ressemblances sont grandes, plus les tendances au regroupement s‘accentuent.

(Figure : 3)

La continuité :
C‘est la capacité à percevoir des objets de façon continue ou uniforme et de rattacher chaque élément à celui qui le précède et à celui qui le suit. Autrement dit c‘est la tendance à percevoir une série de points ou de lignes comme ayant une unité ; par cette règle, notre esprit a tendance à continuer dans la direction suggérée par le stimulus dans le but de donner une signification plus simple.

La fermeture du contour :
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C‘est la tendance à compléter une forme pour qu‘elle soit perçue comme un objet achevé et constant. C‘est la capacité à percevoir un objet dans sa totalité même si une partie seulement de cet objet est apparente. (Figure : 4)

La plupart des gens, on le sait, percevront comme étant un chien les vingt taches d‘encre irrégulières qui apparaissent sur la figure ci-dessus. Évidemment, quelqu‘un qui n‘aurait jamais vu de chiens ne serait pas capable d‘effectuer cette fermeture du contour.

VII.les erreurs de la perception :

La défense perceptive :
C‘est la tendance des personnes à échapper aux événements et idées qui les dérangent. Ces personnes acceptent ce qu‘elles croient et ignorent ce qui les perturbent.

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Les stéréotypes :
Toute classe sociale ou professionnelle détient certaines qualités et défauts que le stéréotype a tendance à attribuer à une personne après l‘avoir classer dans une de ces catégories.

L’effet HALO :
Toute personne a tendance à être évaluer à partir d‘une simple action qu‘elle soit favorable ou non, effet qui néglige les autres qualités de cette personne, et qui peut nuire à une évaluation exacte et fiable de cette personne. Exemple : un proverbe dit «l'habit ne fait pas le moine », En effet une personne bien habillée n‘est pas toujours une personne bien éduquée, ou issue d‘une classe sociale aisée.

La projection :
On refuse parfois certains traits propres à notre personnalité, surtout lorsqu‘ils sont négatifs(comportements, attitudes, sentiments…). La projection consiste à transposer ces traits à une autre personne. On essaie alors de se défaire de ces défauts à travers les autres.

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L’attente :
Elle consiste à changer la réalité, pour la rendre conforme à nos aspirations et nos attentes émanant de notre apprentissage et expériences passées, et qui influencent notre perception des événements.

La première impression :
C‘est le fait de se faire une opinion sur une personne dès le premier contact. Ce phénomène est très important dans le monde du travail, surtout lors des entretiens. Cependant on ne peut toujours donner une bonne impression parce que notre réputation nous précède parfois.

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Stimuli de l'environnement

Observation
Goût Odorat Ouïe Vue Toucher

Sélection perceptive
Facteurs externes / Facteurs internes
Dimension Intensité Contraste Mobilité Répétition Nouveauté Familiarité Personnalité Apprentissage Motivation

Ouïe Erreurs de la perception
Défense perceptive Stéréotype Effet de halo Projection Attente

Réponses Secrètes
Attitudes Motivations Sensation

Apparentes
Comportement 110

Partie II :perception et concepts psychosociologiques 1.Perception et Personnalité :
Une même personne peut avoir des perceptions différentes vis a vis d‘une même situation ; et ceci est dû à des facteurs internes de la personnalité.

Notre personnalité est constituée

d‘une part de connaissances

« influençant la perception, dans la mesure où on essaie de faire la différence entre ce qui se passe devant nous , ce qu‘on est entrain d‘apprendre et ce qu‘on as déjà acquis. Ce qui peut entraîner deux réactions différentes face à la même situation. » et d‘autres part, d’attentes « l‘individu a tendance à déformer la réalité et la rendre compatible avec ses attentes. Il voit ce qu‘il veut, donc il interprète la réalité selon ses aspirations. La culture d‘un individu affecte sa perception.

De ce fait, nos perceptions sont liées à plusieurs facteurs qui dépendent de notre personnalité et qui nous distinguent des personnes qui nous entourent. Ainsi nous pouvons être soit : -Plus au moins impulsifs qu‘eux . -Plus au moins ambitieux -Plus au moins progressistes. -Plus au moins sociables

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Ces qualificatifs peuvent être perçu par les uns comme étant des qualités et par d‘autres, contreparties !  Si nous sommes plus impulsifs que nos amis, nous avons comme des défauts. De même pour leur

moins de contrôle sur nos paroles et gestes..  Si nous sommes plus progressistes que d‘autres, nous

sommes moins traditionalistes…

On peut donc définir notre personnalité et façons d‘être en les situant entre deux tendances opposées. Ce processus subjectif est toutefois influencé par les jugements de valeur que porte chaque individu, consciemment ou pas , sur les consciences extrêmes de chaque bi-pôle.

Cependant, il est possible de réduire cet élément subjectif en posant à un individu une multitude de questions apparemment contradictoires pour révéler les comportements et attitudes qui reflètent chaque trait de son caractère . ensuite, on compare objectivement ses réponses avec celles fournies par un groupe de référence , représentatif de la population dans laquelle il vit, ceci permet de situer la position d‘un individu par rapport à deux tendances d‘un bi-pôle, sans faire intervenir les jugements qu‘il porte sur ces tendances, ni la perception subjective qu‘il a de son entourage.

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2- Attitudes et perception :
Les attitudes et comportements de l‘être humain sont

influencés par une multitude de facteurs, parmi lesquels son échelle de valeurs, son niveau d‘information et ses modes de comportement, mais aussi par des éléments extérieurs comme la possibilité d‘action, les incitations financières, le réseau social ou la conception du monde et les normes de la société dans laquelle il vit.

N‘oublions pas que ces facteurs ci sont les facteurs influençant perception ; l‘étape qui précède l‘action ou le comportement.

la

Donc notre façon d‘agir dépend de nos possibilités d‘action et de leurs limites ( modification de l‘environnement, conséquences de nos actions..), ainsi que de la perception que nous en avons. Elle dépend aussi de la manière dont nous combinons ces possibilités avec nos propres valeurs, avec nos connaissances et nos objectifs personnels ( structure interne de la personne) en une intention. En concrétisant cette intention en action, nous influençons la structure extérieure de la personne notamment si un grand nombre de personnes adopte un comportement semblable . Donc, les structures intérieures et extérieures agissant sur la perception s‘influencent réciproquement pour donner une intention d‘action ou aboutir à une action concrète.

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3- Perception et leadership :
Le comportement du leader ainsi que les effets du style de leadership sur le rendement et la satisfaction au travail diffèrent, selon la perception de l‘organisation dans son ensemble, des tâches à accomplir et de la nature des relations qui règnent au sein de l‘entreprise. On distingue généralement deux styles de leadership, issus de deux perceptions différentes de l‘organisation du travail :

Le style de leadership orienté vers la tâche :
Les comportements regroupés dans cette discussion visent l‘accomplissement de la tâche. Par conséquent, le leader qui favorise cette dimension met l‘accent sur la définition et la répartition des tâches à accomplir, sur l‘établissement d‘un réseau de communication formel dans le groupe ainsi que sur l‘organisation et la direction des activités du groupe. Ses questions stimulent la créativité et ajoutent cohérence et responsabilisation. Les employés sont donc en présence d‘un leader orienté vers la tâche qui les incite à atteindre l‘excellence.

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Le style de leadership orienté vers l’employé :
Ce style incite le leader à créer un climat de travail où la confiance, le respect mutuel, l‘amitié et le soutien occupent une place importante. Ce type de leader se soucie de la sécurité et du bien-être des employés. En effet, le leader qui adhère à la dimension de considération favorise l‘établissement de relations interpersonnelles : il se soucie des besoins de ses employés et de leur satisfaction au travail et il prend le temps de les écouter. Par conséquent, ce style de leadership favorise l‘émergence de relations de travail saines fondées sur une confiance mutuelle, une bonne communication et un respect des idées.

4. Perception et changement :
Depuis les travaux de Lewin sur les champs de forces agissant sur les capacités de changement d‘une organisation, il a souvent été de bon ton de mettre davantage l‘accent sur les facteurs favorables au changement que sur les forces de résistance. On en est ainsi arrivé à croire qu‘il suffisait de convaincre pour amener le personnel d‘une organisation à adhérer à une nouvelle vision. Les responsables des organisations ont souvent tendance à négliger le facteur perceptuel dans leurs interventions. C‘est-à-dire qu‘ils prennent pour acquis que

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l‘adhésion déclarée de leur personnel à une vision proposée s‘effectue sur la même base que la proposition qu‘ils ont avancée. Malheureusement, ce n‘est pas ainsi que les choses se passent ! La position que prennent les personnes en regard d‘un changement proposé tient compte de trois facteurs différents mais, par certains aspects, directement reliés : - Leur attitude générale en regard du changement ; - Leur perception des motivations énoncées à l’appui du changement annoncé ; - Leur tolérance habituelle à l’égard de l’ambiguïté.

L'attitude générale face au changement :
Tout changement appréhendé engendre une réaction d‘ordre émotif qui renvoie les personnes face à elles-mêmes et provoque, sur une période plus ou moins longue, un état qui la conduit à la frontière du chaos. Pour certains, le fait de se retrouver près de cette frontière présente un défi qui suscite l‘énergie de façon positive et pousse à agir vers le changement. Pour d‘autres, cette proximité de la frontière du chaos suscite une réaction de repli, laquelle pousse à rechercher la certitude passée.

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C‘est ainsi que, dès l‘annonce d‘un changement ou d‘une rumeur de changement appréhendé, les positions subjectives se prennent que l‘on peut se représenter comme une bifurcation due à la perception initiale. C‘est ce qu‘illustre le temps 1 du diagramme. Ce temps 1 a le mérite de bien camper les forces en présence au moment où un gestionnaire fait état du changement qu‘il envisage implanter au sein de son organisation. Ce dernier est habituellement en état de bien identifier ce qu'il appelle « ses éléments positifs » et « ses résistants ». Une bonne partie de ses actions s‘orienteront vers la recherche d‘une façon d‘influencer les « résistants » à accepter le défi du changement et à enclencher le mouvement. Généralement, il réussira à mettre en œuvre l‘opération:

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Soit en raison de ses habiletés personnelles, Soit en raison de la contribution des « éléments positifs » et de l‘effet de groupe, Soit finalement en raison du rôle d‘autorité qu‘il détient. On passera alors du temps 1 au temps 2.

La perception du changement annoncé :
Le passage du premier au second temps, tel qu‘illustré dans le diagramme, nous permet de constater que le changement paraît objectivement peu important. C‘est cependant au niveau de la perception que la distance demeure énorme. Alors que les « résistants » semblent avoir accepté d‘embarquer dans le mouvement et faire montre d‘une certaine ouverture, les « éléments positifs » s‘engagent à un niveau différent de leurs collègues. Si bien que l‘un et l‘autre groupe, tout en donnant l‘impression de cheminer ensemble, marchent en parallèle. Le premier groupe croit, tout compte fait, que le changement envisagé n‘est pas si différent que ce qu‘ils ont connu jusque là et ainsi, baisse l‘intensité de sa résistance sans cependant adhérer au changement. Le second groupe croit, tout au contraire, que le changement est finalement enclenché et que même si ses impacts sont encore visuellement minimes, le processus prend un caractère quasi irréversible. Le gestionnaire, quant à lui, aura alors tendance à croire que le pire est passé et qu‘il peut maintenant mettre en œuvre l‘application du changement. Il surestimera l‘engouement de ses « éléments positifs » face à ce qu‘il a amorcé en croyant y voir un reflet de l‘ouverture de ses

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troupes en regard de la transformation envisagée. Par ailleurs, il se méprendra sur l‘attitude d‘ouverture de ceux qu‘il considérait comme les « résistants » en interprétant l‘absence d‘opposition ouverte comme une adhésion. On passera alors du temps 2 au temps 3 qui conduit les deux groupes à se juxtaposer et provoque alors l‘étonnement général. Le consensus apparent se révèle alors un immense quiproquo qui embrouille tout le monde, y inclus le gestionnaire. On peut alors constater que beaucoup de choses avaient été prises pour acquises : L‘impact minimal du changement pour les « résistants »,

l‘enclenchement irréversible de ce changement pour les « éléments positifs », et l‘adhésion de tous à la mise en œuvre pour le gestionnaire. C‘est ainsi que la courbe AB du diagramme illustre, dans le temps, la baisse de l‘intensité de la résistance au changement mais en raison de la perception minimaliste qu‘en ont les opposants. De son côté, la courbe CD illustre, dans le temps, la hausse de l‘intensité d‘adhésion des éléments positifs. Il y a bien sûr un point de rencontre mais il n‘a pas du tout la même signification pour l‘un et l‘autre des groupes et surtout n‘enclenche pas la même perspective.

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La tolérance à l'ambiguïté :
C‘est le niveau de tolérance à l‘ambiguïté qui va maintenant déterminer ce que sera l‘avenir du changement proposé. La tendance habituelle serait de tenter de « casser » la résistance en faisant un rappel des étapes antérieures. Le gestionnaire voudra démontrer qu‘il était de bonne foi et qu‘il faisait confiance à ses troupes (laissant sous-entendre par-là que certains ne l‘étaient pas !). Les éléments « positifs » auront l‘impression d‘avoir été quelque peu floués et de s‘être engagés trop et trop vite. Seuls les « résistants » se verront habituellement confrontés à leur mauvaise perception initiale d‘un changement minimal.

Pour réaliser le changement, il faudra donc travailler sur la tolérance à l‘ambiguïté de chacun et reprendre, de façon plus claire, les prémisses au changement annoncé (ex. Valeurs, partage de cultures, attentes et besoins, exigences et défis). En d‘autres mots, en référence au diagramme, il faut reprendre au moment même où la bifurcation apparaît afin de réduire l‘écart d‘intensité entre les deux groupes. C‘est là que tout le travail du gestionnaire de changement prend son sens. C‘est là aussi où le coaching peut trouver toute son efficacité.

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V. Perception, dynamique de groupe et conflits :
Un groupe est un ensemble d'individus en interaction selon des règles définies. La dynamique des groupes, peut être définie comme l'ensemble des techniques visant à modifier, grâce à l'influence du groupe, la personnalité individuelle ou le groupe lui-même. La perception conditionne de façon considérable les relations au sein du groupe. En effet, elle permet à chaque individu de découvrir sa situation réelle au sein du groupe à travers une connaissance de soi et des autres, ceci détermine pour chaque membre du groupe son statut, son rôle, et ceux des autres. On peut résumer l‘impact de la perception sur la dynamique de groupe en deux effets :

Un effet positif :
Lorsque les normes, valeurs, et objectifs sont partagés par les membres du groupe, et lorsque les différents rôles et statuts de ces derniers sont connus et acceptés par tous ; le groupe peut, avec cette perception commune, atteindre le niveau de cohésion requis pour une efficacité optimale.

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Un effet négatif :
a. Lorsque les normes et valeurs ne sont pas partagées par tout les membres du groupe ; l‘existence de ce dernier se trouve menacée par des conflits inter et/ou intra-personnels dus essentiellement à une divergence de perception ;

b. L'ambiguïté de rôle : L'ambiguïté de rôle, c'est l'incertitude: "quoi faire", "quand le faire", "comment agir"... Cette ambiguïté peut survenir dans le champ des responsabilités, dans les normes et les règles, dans les sources d'autorité, dans l'évaluation du supérieur, dans les changements organisationnels et dans la sécurité d'emploi. Les conflits et l'ambiguïté de rôle peut causer la dissolution du groupe et le désengagement d‘un ou de plusieurs membres clés du groupe ;

c. Erreurs de perception et conflits : Les stéréotypes constituent un problème, spécialement pour les femmes entrant dans des organisations dominées par les hommes. Dans ces organisations, les hommes comme les femmes perçoivent le bon gestionnaire comme agressif, hautement motivé, confiant et compétent... Ces stéréotypes ne correspondent pas aux femmes en général. Ainsi, la femme gestionnaire avec ces caractéristiques ne vit pas son rôle de femme.

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VI. La perception et le stress :
Le stress est une réaction de défense à une situation perçue comme négative, menaçante ou dangereuse. On doit souligner le mot perçu, car c'est notre perception qui détermine si une situation est potentiellement dangereuse ou non. Il existe deux phases de stress qui peuvent se succéder de manière imperceptible et surtout variable d‘un individu à l‘autre :

 Une phase de

" stress protecteur "

qui permet

d‘augmenter ses capacités d‘attention, de vigilance voir de ses facultés de perception et la rapidité de leur intégration. Elle mobilise de l‘énergie et prépare à l‘action.

 Une phase de

" stress dépassé "

car la dépense d‘énergie

due au stress est si importante qu‘elle conduit à l‘épuisement. Ses effets deviennent alors inverses du cas précédent : apathie, compréhension floue, lenteur de perception du milieu

environnant qui entraîne des prises de décisions inadaptées.

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Différence de perception et facteurs de stress :
Les spécialistes ont décelé deux types de personnalité distincts (type A, type B) qui semblent avoir un lien avec la manière dont les individus ressentent le stress.

La personnalité du type A : Les personnalités du type A sont entraînées dans une lutte sans fin pour accomplir de plus en plus de choses dans un temps de moins en moins long. Ils perçoivent mal une situation de stress. Une personne appartenant à ce type de personnalité est caractérisée essentiellement par une notion chronique d‘urgence. Elle a souvent une tendance à une compétitivité exagérée et une aversion pour l‘oisiveté. Et enfin, elle possède une irritation devant les obstacles qui s‘opposent à l‘exécution des tâche

La personnalité du type B : Les personnalités du type B désirent rarement atteindre un nombre croissant d‘objectifs ou de participer à des activités de plus en plus nombreuses. Les individus du type B sont moins enclins à réagir avec excès face à une situation donnée, ou à ce conduire avec un esprit de compétition ou avec agressivité dans des situations où un tel comportement et mal venu ou inutile. Les individus du type B sont moins préoccupés de leur statut et insistent moins que les individus du type A pour qu‘on rende hommage à leur réussite.

124

7. Perception et motivation :
La motivation pour une activité est déterminée en partie par la manière dont l‘individu perçoit l‘importance de cette tâche immédiate pour atteindre ses buts plus éloignés. La motivation dépend des paramètres cognitifs mais aussi du nombre d‘étapes à parcourir en vue de réaliser des objectifs plus lointains, et de la position de la tâche actuelle par rapport à ce parcours. Raynor nomme "effet de tâche" cette relation complexe entre motivation, distance de la tâche par rapport à un objectif plus ou moins éloigné, et désir de réussir. Il nomme "effet de temps", la relation qui joue un rôle opposé. Si le temps qui sépare la tâche immédiate du but final à atteindre est important, la motivation concernant la tâche immédiate s‘en trouve réduite.

Plusieurs recherches de laboratoire confortent le bien fondé de ce modèle. On peut donc affirmer que la motivation varie selon les caractéristiques de la situation qui relient succès ou échec à cette tâche précise et aux aspirations plus générales et plus éloignées des personnes.

Un autre développement du modèle cognitif est fondé sur l‘utilisation par Weiner de la théorie de l‘attribution. Il y a "attribution" lorsque nous interprétons un comportement en lui donnant des causes. Les analyse de Weiner montrent que les explications que nous donnons à nos comportements passés, mettent en jeu trois dimensions : le "lien de

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causalité", la stabilité des résultats et la contrôlabilité. Ces différentes manières d‘attribuer des causes aux résultats de son travail ont une influence directe sur la façon dont évoluent les expectations. Il souligne l‘importance de la perception de la stabilité des résultats. En outre, les processus d‘attribution ont un effet direct sur l‘affectivité. Les compléments apportés par Raynor et Weiner au schéma de Vroom, permettent de mieux saisir les ramifications complexes qui, à travers les processus cognitifs en interaction permanentes, relient les

comportements aux motivations et aux phénomènes affectifs.. La perception directe des résultats de ses fautes ou de la qualité de sa contribution donne une visibilité nouvelle. Tout responsable peut estimer la gravité de ses erreurs et l‘importance de sa contribution.

La perception des évaluations comme le jugement sur l‘équité des récompenses sont étroitement liés aux projets de l‘individu. Cette perception sera différente entre des personnes récemment embauchées et des personnes plus anciennes.

La valeur personnelle des récompenses obtenues est la dernière étape du processus motivationnel. Toute récompense a à la fois une valeur matérielle et une valeur de symbole, et, également une valeur d‘information concrète. La valeur d‘une récompense est bien plus importante que la seule satisfaction de besoins spécifiques, parce qu‘elle a une signification sociale et qu‘elle est liée à la gestion des informations sur soi et sur ces compétences.

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La dynamique du processus motivationnel résulte d‘un grand nombre de facteurs et mets en cause le fonctionnement cognitif, la personnalité, les ambitions individuelles, les normes sociales, la représentation des situations de travail, l'acceptation et la perception des objectifs, la nature des informations sur ses performances, l‘existence de récompenses adéquates… Mais ces nombreux paramètres ne sont pas interchangeables. La dynamique motivationnelle peut se mettre en panne parce que un seul élément qui l‘a produit pose des problèmes.

L‘échange entre les résultats du travail et les récompenses ou avantages divers reste un des fondements rationnels de la motivation. Mais ce n‘est pas une manière de motiver aussi simple et universelle qu‘on avait pu le penser. Pour certains individus, un dossier intéressant, un nouveau bureau, le droit de faire partie d‘une équipe compétente et la possibilité d‘appliquer ses idées, sont des éléments motivateurs. Pour d‘autre, les primes et les bonis sont le type de récompenses qui peut les inciter à l‘action, alors que l‘ajout de responsabilités peut être perçu comme une punition. Ainsi, le fait de savoir que le supérieur nous offre une possibilité de participer dans le fonctionnement de l‘organisation, peut influencer notre perception de travail, en le considérant comme un devoir plus qu‘une contrainte.

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8. Perception et communication :
La communication n‘a pas la même signification pour tous ; chacun de nous la perçoit à sa manière. En effet, certains pensent à la publicité, d‘autres à la façon dont l‘entreprise va apparaître dans les articles des journalistes, d‘autres à de superbes manifestations, d‘autres au climat interne.

Qu'est-ce que la P.N.L?
Dernière née des psychothérapies californiennes, la PNL est une nouvelle approche du fonctionnement de l‘homme , fruit du brassage d‘idées et la confrontation de plusieurs chercheurs passionnés venant de disciplines différentes, elle repose sur une synthèse des connaissances en matière de neurosciences, anthropologie et le management.

John Grinder définit la PNL comme étant une modélisation de l‘excellence, c‘est à dire le fait de s‘interroger pourquoi ça marche quand ça marche plutôt qu‘à se demander pourquoi ça ne marche pas. on essaye d‘analyser l‘expérience de plusieurs personnes qui sont particulièrement douées dans des domaines spécifiques ou qui dans des situations difficiles s‘en sortent facilement, la PNL nous permet d‘acquérir cette excellence pour nous même et l‘enseigner aux autres.

128

La P.N.L. est une approche que l'on peut diviser en quatre registres: communication, changement, gestion mentale et développement

personnel. Nous pouvons ajouter un cinquième: la quête existentielle.

1) La communication :
En communication la P.N.L. nous enseigne comment établir un bon rapport avec l'autre; comment calibrer à tout moment les états internes de notre interlocuteur; comment préparer, structurer et conduire la conversation; comment formuler et atteindre ses objectifs.

2) Le changement :
La P.N.L. dispose d'une multitude d'interventions qui ont comme objectif de transformer des limitations personnelles en ressources. La plupart des approches de changement accordent une grande importance au contenu du problème et de ses origines dans le temps. La P.N.L. ne nie pas l'utilité d'un tel procédé, elle propose, pour des raisons d'efficacité, d'opérer au niveau de la structure d'une limitation. Le but d'un psychothérapeute P.N.L. est d'abord de comprendre comment son client fait pour se sentir mal ("Qu'estce qui déclenche...?"), avant de poser la question sur le pourquoi.

Les procédés P.N.L. visent en priorité le changement au niveau neuro-cérébral, c'est-à-dire sur le plan de la structure du problème (un thérapeute P.N.L. peut aider son client à changer même sans

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connaître sa limitation). Il se peut ainsi, que l'entretien qui a engendré un changement important soit vécu par le client comme une conversation relativement banale.

3) La gestion mentale :
Dans ce registre la P.N.L. nous enseigne les caractéristiques des fonctions cérébrales pour gagner le contrôle sur nos manifestations mentales et émotionnelles, et ceci tout en gagnant en spontanéité et en dynamisme. Gestion mentale veut dire entre autres: savoir apprendre rapidement, savoir gérer ses états internes, savoir contrôler à volonté le degré de sa motivation, savoir gagner en flexibilité et en adaptabilité à tous genres de circonstances, savoir tirer le meilleur de ses "échecs", savoir "réaccéder" à un état interne neutre à tout moment, faire bon usage des peurs. Ces acquis sont indispensables pour être en mesure de mener à bien l'entreprise de l'exhumation de la croyance de base.

4) Le développement personnel :
La P.N.L. étant unique dans son genre, tout ce qu'elle propose est en effet développement personnel. Elle nous familiarise avec le mode d'emploi pour faire bon usage de nos capacités dormantes, inemployées. Nous y découvrons entre autres comment atteindre nos objectifs professionnels et relationnels, comment utiliser

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spontanément les expressions verbales les plus adaptées au contexte, comment faire face à tous genres de difficultés, comment mieux se connaître, comment faire pour se remettre en question, comment découvrir sa valeur de base.

5) La quête existentielle :
Bien que nous ne puissions jamais faire quoi que ce soit pour devenir ce que nous sommes déjà, nous ne pouvons pas non plus rester sans rien faire quand nous nous intéressons aux mystères de la vie. Ceci n'a rien de spectaculaire, ces choses-là grandissent plutôt dans la normalité et dans la simplicité; c'est le sérieux d'une approche qui nous permet de saisir les limitations de notre ego, de notre identité dans la plus grande sincérité envers nous-mêmes.

Les présuppositions de la P.N.L. dans la perspective de la perception pré-sensorielle :
La perception pré-sensorielle renvoie à la perception originelle et de tout ce qui en émane à chaque moment. Ce terme représente ce qui n'est pas représentable: la dimension perceptive non-filtrée qui est le lien entre tous les phénomènes - perçus ou non-perçus, existants ou inexistants. La perception pré-sensorielle était présente quand nous sommes nés et nous étions obligés de l'oublier pour pouvoir développer notre identité. Il existe des méthodes de travail sur soi-même pour retrouver cette dimension oubliée.
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o Nous ne percevons pas le monde tel qu'il est; notre perception est filtrée: nous percevons le monde et l'autre avec des a priori, avec des préjugés. Cette 'apriorisation' crée la séparation et nous empêche de percevoir pré-sensoriellement ; o Pratiquer la P.N.L. dans la perspective de la perception présensorielle, c'est donner à l'ego les outils pour comprendre par lui-même ce qui perpétue son existence et par là même la préparation à la "grande remise en question" ;

o Vivre sans aucune croyance est possible: accepter de vivre dans l'incertitude et sans repères nous rapproche de "l'état naturel" ;

o Nous ne sommes pas séparés du monde qui nous entoure. Notre identité crée l'illusion d'une séparation (ou 'd'une cloison') entre moi et l'autre ;

Communication et type de planificateurs :
Mintzberg décrit deux types de planificateurs. D'une part les planificateurs droitiers, c'est à dire qui utiliseraient plutôt l'hémisphère gauche de leur cerveau, zone du langage et des pensées logiques et systématiques, d'autre part les planificateurs gauchers, qui utiliseraient plutôt l'hémisphère droit, zone de la perception spatiale, de

l'interprétation, et de la création. Les droitiers sont les planificateurs de

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type conventionnel qui ont pour objectif la programmation stratégique et doivent veiller à ne pas remplacer l'intuition par l'analyse.

Ce sont des planificateurs analytiques. Les gauchers sont des planificateurs non conventionnels. Ils scrutent les stratégies, cherchent des données qualitatives, etc. Ce sont des planificateurs synthétiques. La distinction n'est pas totalement exclusive, mais une caractéristique prend toujours le pas sur l'autre, ce qui permet de définir un planificateur comme plutôt gaucher ou droitier.

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Les illusions visuelles et les formes ambiguës montrent que la perception des formes par le cerveau n'est pas un enregistrement passif mais un processus complexe de construction, qui déforme et qui bien souvent dépasse l'information fournie par l'image. Il existe des illusions sonores que l'on peut concevoir sur le modèle des illusions visuelles.

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o Poggendorf Illusion Example :

les deux images sont exactement les mêmes sauf pour la ligne noire à l‘image de droite,(un exemple de l‘illusion de Poggendorf 1860). Dans la figure de droite, il apparaît que se sont de lignes diagonales continues : une rouge et l‘autre bleue. Quelle changements ont opéré dans votre système visuel concernant les deux lignes diagonales continues ?

o L’illusion du renversement Notre processus d‘organisation perceptive continue à travailler même après avoir fournit un résultat. Continuer à voir cette image et vous allez remarquer que la direction de l‘escalier change en une seconde. M.C. Esher usait les variations complexes de cette illusion pour effectuer des représentations de personnes qui marchait dans des directions opposées, les deux descendants.

Montant/Descendant.

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Le père, la mère et leur fille

L’indien et l’eskimo

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Bibliographie :

137

138

PLAN :

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Introduction :

effet, tout gestionnaire incapable de reconnaître les éléments qui poussent les gens à travailler et à fournir un rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonnés à faire de leur mieux et à travailler à la manière d‘une équipe pour réaliser la mission de l‘entreprise et concrétiser la vision des dirigeants. Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orientée vers un objectif. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans leur travail affectent leur productivité. A bien des égards, la fonction de manager consiste à canaliser efficacement la motivation des employés vers la réalisation des objectifs de l'organisation. Si les managers ne sont pas d'accord sur ce qui motive les travailleurs, ils s'accordent pour penser que le cadre de travail et l'environnement général de, l'organisation doit répondre à trois exigences :

L

e concept de la motivation est lié à l‘influence que l‘on peut exercer sur les autres. Il est d‘une importance primordiale de savoir ce qui incite les individus à agir. En

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1. Les personnes doivent avoir envie non seulement d'être recrutées par l'organisation mais aussi d'y demeurer ;

2. Les employés doivent accomplir la tâche pour laquelle ils ont été engagés ;

3. Le personnel doit fournir plus qu'une prestation routinière et se montrer créateur et innovateur dans son travail ;

En d'autres termes, pour qu'une organisation soit efficace, elle doit prendre en compte les problèmes de motivation qu'implique le fait de susciter chez les individus le des d'appartenir à l'organisation et d'y être productifs.

A. les théories de la motivation basées sur le contenu (Maslow, Aldefer, Mc Celland, Herzberg)
L'un des principes de base du management est que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation. Selon ce principe, aucune tâche ne peut être accomplie avec succès si la personne qui en est chargée ne possède pas la compétence nécessaire. La compétence, c'est le talent dont fait preuve une personne quand elle exécute des tâches en vue d'atteindre un objectif. Ce talent peut

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comprendre des aptitudes intellectuelles - par exemple une bonne maîtrise de la parole et de l'espace - et des aptitudes manuelles telles que la force physique et la dextérité. Quel que soit le degré d'intelligence, d'aptitude ou de dextérité d'une personne, sa compétence ne suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité. Le processus de motivation commence par la définition des besoins que ressent une personne. Les besoins correspondent à des manques ressentis par une personne à un moment particulier. Ces manques peuvent être de nature psychologique (le besoin de respect de soi), physiologique (le besoin d‘eau, d'air ou de nourriture) ou sociologique (le besoin d'affection). Les besoins, sont considérés comme des facteurs d'impulsion. Cela signifie que si un individu ressent des besoins, il est plus susceptible de renforcer sa motivation. I. La théorie de la hiérarchie des besoins :

La plus connue des théories de la motivation est la théorie de la hiérarchie des besoins. Abraham H.Maslow part du principe que les individus ont un ensemble complexe de besoins exceptionnellement forts, qui peuvent être classés en ordre hiérarchique. Cette hiérarchie repose sur quelques postulats de base :  Un besoin satisfait n'engendre pas de motivation. Toutefois, quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédent,

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de sorte que les individus s'efforcent toujours de satisfaire quelque besoin.  Chez beaucoup de gens, le réseau des besoins est très complexe et implique qu'à tout moment de nombreux désirs affectent le comportement de chaque personne.  Les besoins du niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits avant que les besoins du niveau supérieur soient suffisamment stimulés pour impulser un comportement.  Les moyens de satisfaire les besoins les plus élevés sont plus nombreux que les moyens de satisfaire les besoins les plus bas.

Cette théorie postule qu'il existe cinq catégories de besoins: les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d'appartenance, les besoins d‘estime, et les besoins d'accomplissement personnel. a) Les besoins physiologiques

Les besoins de nourriture, d'eau, d'air et d'un toit pour s'abriter sont tous des besoins physiologiques et constituent le plus bas niveau dans la hiérarchie de Maslow. Les individus cherchent les moyens de satisfaire ces besoins avant de se tourner vers des besoins d'un ordre supérieur. Tout manager doit bien comprendre que, dans la mesure où

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des employés sont motivés par des besoins physiologiques, leurs préoccupations ne portent pas principalement sur le travail qu'ils exécutent. Ils accepteront n‘importe quel emploi qui leur permette de satisfaire ces besoins. Les managers qui consacrent toute leur attention aux besoins physiologiques pour tenter de motiver leurs subordonnés présument que les individus travaillent principalement pour de l'argent, accord la plus grande importance au confort, cherchent surtout à éviter la fatigue, et ainsi suite. Ces managers essaient de motiver les employés en leur offrant des augmentations de salaire, de meilleures conditions de travail, davantage de loisirs, un allongement des pauses et de meilleurs avantages sociaux. b) Les besoins de sécurité

Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre la douleur, menace ou la maladie sont tous des besoins de sécurité. De même que les besoins physiologiques, l'insatisfaction des besoins de sécurité pousse l'intéressé à se démener pour les satisfaire. Les individus motivés au premier chef par leurs besoins de sécurité, apprécient surtout leur emploi parce qu'il les met à l‘abri de perdre tout moyen de satisfaire les besoins de base. Les managers convaincus que le besoin de sécurité est la plus haute importance pour leurs subordonnés mettront l'accent sur le respect des instructions; ils feront valoir la sécurité de l'emploi et les avantages sociaux. Ceci étant, ils n'encourageront pas le recours à l'innovation en cas de problème et ne récompenseront pas la prise de

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risque. Les employés, en retour, se conformeront strictement aux règlements et aux instructions reçues. c) Les besoins d’appartenance

Le besoin de camaraderie ou d‘amour, ainsi que le besoin d‘être admis par un groupe représentent des besoins d‘appartenance. Quand les besoins physiologiques et les besoins de sécurité ont été satisfaits, les besoins d‘appartenance surgissent et motivent les individus. d) Le besoin d'accomplissement personnel

Le sentiment de s'être réalisé dans la vie satisfait un besoin d'accomplissement personnel. Les personnes qui cherchent à s'accomplir s'acceptent elles-mêmes, se font accepter par les autres et augmentent leurs aptitudes à résoudre les problèmes. Les managers qui privilégient ce besoin d'accomplissement peuvent impliquer les employés dans la définition de leurs emplois, attribuer à l'un ou à l'autre des missions spéciales qui mettent en valeur les aptitudes uniques de chacun, ou accorder à des groupes d'employés une certaine liberté d'action dans la planification du travail et l'application des procédures liées à l'exécution de la tâche.

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Les implications en matière de management

La théorie de la hiérarchie des besoins, formulée par Maslow, énumère les objectifs que les individus cherchent à atteindre dans ce domaine et décrit certains types de comportement qui contribueront à satisfaire les divers besoins. Elle ne fournit guère d'information sur l'origine des besoins. Cette théorie suppose, néanmoins, que nombre de personnes possèdent à l'état potentiel des besoins de niveau élevé. Les managers, arriveront-ils à motiver la plupart des gens si la situation n'empêche pas qu'ils se manifestent.

Les travaux de Maslow ont fait l'objet d'une grande attention de la part des managers et des psychologues. Des recherches ont révélé que les managers d'un rang élevé sont généralement plus capables de satisfaire leurs besoins de considération et d'auto-accomplissement que les managers d'un rang inférieur; les premiers semblent avoir des emplois plus difficiles à remplir et trouver p\us d'occasions de s'accomplir.

Les managers de niveau inférieur, d'autre part, semblent avoir des emplois plus routiniers, ce qui rend plus difficile la satisfaction des besoins de haut niveau. Les employés qui n'ont guère leur mot à dire sur leur travail (comme les ouvriers d'une chaîne de montage) ne peuvent même pas éprouver des besoins élevés dans l'exécution de ce travail. Des études ont aussi montré que la satisfaction des besoins diffère selon l‘emploi. L'âge ou la race de l'individu, la taille de l'entreprise et le

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bagage culturel de l'employé, Ces études ont plus particulièrement permis de découvrir les données suivantes :  Les cadres supérieurs peuvent mieux satisfaire leurs besoins de sécurité, d'appartenance, d'estime et d'accomplissement personnel que les cadres moyens.  Les jeunes travailleurs (25 ans ou moins) éprouvent plus de difficulté à satisfaire leurs besoins d'estime et d'accomplissement que leurs aînés (36 ans ou plus).  Aux niveaux les moins élevés, les managers éprouvent moins de difficulté satisfaire leurs besoins dans une petite entreprise que dans une firme importante. II. La théorie d’ Alderfer Clay Alderfer est d'accord avec Maslow sur le fait que les individus ont des besoins hiérarchiques. Mais au lieu des cinq catégories de besoins proposées par Maslow, la théorie SRP émise par Alderfer soutient que l'individu a trois séries de besoins de base, à savoir : les besoins de subsistance, les besoins de relations et les besoins de progression. Alderfer les décrit comme suit :

 Les besoins de subsistance, ou besoins matériels sont satisfaits par la nourriture, l‘air, l‘eau, le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail ;

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 Les besoins de relations se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations Interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés, des amis et la famille ;  Les besoins de progression sont les besoins qu‘exprime un individu en cherchant toute occasion de progresser

personnellement, à sa propre façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son travail.

La hiérarchie de ces catégories de besoins est similaire à celle de Maslow. Les besoins de subsistance sont semblables aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité définis par Maslow ; les besoins de relations correspondent aux besoins d‘appartenance de Maslow ; et les besoins de progression sont similaires aux besoins d‘estime et d accomplissement de Maslow.

Toutefois, les deux théories diffèrent dans l'idée qu'elles se font de la manière dont les personnes satisfont ces différentes catégories de besoins. Maslow déclare que l‘inassouvissement des besoins est motivante et que le besoin situé à un niveau plus élevé peut être stimulé tant que le besoin précédent, à un stade inférieur, n'est pas satisfait. Donc, selon Maslow, une personne avance dans la hiérarchie des besoins au fur et à mesure que les plus bas sont satisfaits

A

l‘inverse,

la

théorie

SRP

suggère

qu'à

ce

processus

d'assouvissement progression s‘ajoute un processus de frustration-

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régression, et que l'un et l'autre agissent simultanément. Cela revient à dire que si une personne est frustrée en permanence dans les efforts qu'elle fait pour satisfaire ses besoins de progression, les besoins de relations redeviendront la principale force motivante pour cette personne. L‘individu cherchera de nouveau à satisfaire ce besoin - d'un stade inférieur - au lieu de privilégier ses besoins de progression, et la frustration amènera une régression. Les implications en matière de management :

Selon la théorie SRP, les individus sont soumis à des motivations assez fortes pour leur faire adopter un comportement qui leur permettra de satisfaire une des trois séries de besoins. La théorie SRP d'Alderfer fournit donc aux managers d'importantes indications, Si un manager observe que les besoins de progression d'un subordonné sont bloqués, peut-être parce que son emploi ne lui permet pas de satisfaire des besoins de cet ordre ou parce que la firme n'a aucun moyen de les satisfaire, le manager devra essayer de réorienter le comportement du subordonné vers la satisfaction de ses besoins de relations ou de subsistance. Relativement nouvelle, la théorie SRP de la motivation n'a pas été soumise à l'épreuve de l'expérience par beaucoup de chercheurs8. Néanmoins, plusieurs d'entre eux se rallient à la notion des trois séries de besoins telle que la présente la théorie SRP, :

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de préférence aux cinq catégories de besoins qui figurent dans la hiérarchie de Maslow. , Certaines des découvertes les plus intéressantes à cet égard sont les suivantes ,

 Les individus dont les parents sont plus instruits ont des besoins de progresser plus grands que les individus issus de parents moins instruits ;  Les hommes ont des besoins de subsistance plus forts et des besoins de relations moins forts que les femmes ;  Les Noirs sont bien plus sensibles que les Blancs aux besoins de subsistance.

De même, parce que cette théorie est relativement nouvelle, elle n'a pas encore fait l'objet de beaucoup de critiques, Certains spécialistes mettent en question son universalité, estimant qu'elle ne s'applique pas à toutes les organisations; d‘autre estiment qu'elle se ramène à une simple manifestation de bon sens. Nous pensons qu'elle peut aider les managers à réfléchir utilement aux motivations des employés, mais qu'il faudra encore un bon nombre de recherches pour la vérifier. III. La théorie de la motivation par l’accomplissement (McClelland) David McClelland a proposé une théorie de la motivation qui, selon lui, est enracinée dans la culture. Il déclare que tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants : besoin

d‘accomplissement, besoin d‘appartenance et besoin de pouvoir. Quand
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une personne éprouve très fortement l'un de ces besoins, l'effet sera de pousser la personne à adopter des comportements en vue de satisfaire un tel besoin. Les recherches menées par David McClelland sont principalement consacrées aux façons dont les managers peuvent exploiter le désir de réussite de leurs subordonnés.

Il a étudié à fond la motivation par l'accomplissement, tout particulièrement en ce qui concerne l‘esprit d'entreprise. La théorie de la motivation par l'accomplissement établit que la motivation d'un individu est proportionnelle à la force de son désir soit d‘acComplir quelque chose en fonction d‘un modèle d‘excellence, soit de l‘emporter Sur des concurrents. McClelland indique que la plupart des personnes sentent qu'elles ont "la réussite pour mobile" ; cependant, il n'y a probablement que 10 pour 100 de la population américaine à être suffisamment motivée par des perspectives de succès. Le degré de motivation ressentie par les individus en matière d'accomplissement dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences personnelles et professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour laquelle ils travaillent.

Selon la théorie de McClelland, les motifs sont "stockés" dans la mémoire préconsciente juste au-dessous du niveau de la pleine conscience. Ils reposent entre le conscient et l'inconscient, dans la région des rêves éveillés, où les personnes s'adressent à elles-mêmes sans en être tout à fait conscientes. Une prémisse de base de la théorie, c'est que

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le contenu de ces rêves éveillés peut donner lieu à une analyse et qu'il est possible d'apprendre aux intéressés à changer leurs motivations en modifiant ces rêves éveillés. Évaluation de la motivation par l'accomplissement :

McClelland mesure la force de la motivation par l'accomplissement, chez une personne, en utilisant le test d'aperception thématique (TAT). La méthode TAT consiste à présenter, à la personne testée, des images non structurées qui peuvent provoquer diverses sortes de réactions. On lui présentera, par exemple, une tache d'encre où elle peut percevoir nombre d'objets différents, ou une image qui peut évoquer diverses histoires. Il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses et la personne n'a pas à sa disposition un certain nombre de réponses entre lesquelles il lui faut choisir. Un des principaux objectifs du TAT c'est de faire apparaître la façon dont le sujet perçoit le monde. C'est une méthode dite projective parce qu'elle met l'accent sur les perceptions individuelles de certains stimuli, sur la signification que l'individu leur attribue et sur la manière dont il les organise. Les caractéristiques des individus hautement performants :

Les individus hautement performants en raison de leurs propres motivations présentent trois caractéristiques principales : Premièrement, ils aiment se fixer leurs propres buts. Rarement satisfaits de laisser les choses au hasard et de subir la vie, ils essaient
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presque toujours d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec soin les buts qu'ils se donnent. Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent systématiquement les buts que d‘autres personnes - y compris leurs supérieurs - leur fixent. Ils ont tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts capables de leur apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotés d'un fort besoin d‘accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière responsabilité des décisions relatives aux objectifs qu‘ils cherchent à atteindre. S'ils gagnent, Ils veulent en avoir le bénéfice; s'ils perdent, ils en acceptent les conséquences.

Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir des buts extrêmement difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne soient pas si aisés que le succès n'entraîne aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question de chance plus que de mérite. Ils délimitent, le champ du possible avant de choisir le but le plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout -la plus grande difficulté qu'ils puissent concrètement surmonter Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplisse manifestent une préférence pour les tâches qui leur fournissent une rétroaction immédiate. Étant donné l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a été réussie. C'est une des raisons pour lesquelles le réalisateur fortement motivé par le besoin de réussir se décide souvent en faveur

153

d'une carrière commerciale, dans un service de ventes, ou dans des activités qui exigent un bon esprit d'entreprise. Le rôle de l’argent :

Les incitations pécuniaires exercent des effets complexes sur les réalisateurs fortement attirés par le besoin d'accomplissement. Ceux-ci accordent généralement une grande valeur à leurs propres services et ils ont tendance à fixer leur prix très haut. Ces réalisateurs ont confiance en eux parce qu'ils sont conscients de leurs capacités et leurs limites. C'est pourquoi ils se montrent confiants lorsqu'ils choisissent un travail particulier. Il est peu vraisemblable qu'ils restent longtemps dans organisation où ils ne sont pas bien rémunérés même s'ils fournissent une bonne prestation. Toutefois, on peut se demander si un plan d'incitation améliore réelle leur prestation, dans la mesure où, en tout état de cause, ils travaillent normale au mieux de leur efficacité. L'argent représente donc pour eux un vigoureux symbole de leur réussite et de leur efficacité, mais il peut engendrer en eux un certain mécontentement s'ils sentent que leur contribution est insuffisamment récompensée. Quand c'est la motivation par l'accomplissement qui opère, la personne intéressée peut se trouver récompensée par la qualité de sa propre

prestation. Pourtant la motivation par l'accomplissement est inopérante lorsque les réalisateurs fortement motivés par le besoin

d'accomplissement exécutent des travaux routiniers ou ennuyeux, ou lorsqu'ils ne se heurtent à aucune concurrence.

154

Les implications en matière de management :

McClelland suggère aux managers de faire ce qui suit :  Organiser les taches des employés de telle sorte qu‘ils reçoivent une rétroaction périodique sur la prestation qui leur permettra de se corriger ;  Bien tenir le rôle de modèle d‘accomplissement ;  Modifier l‘image que les employés se font d‘eux même ;  Calmer l‘imagination des employés. Ces derniers doivent se fixer des buts réalistes et adopter des méthodes qui leur permettent d‘atteindre ces buts. IV. La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie (Herzberg)

La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie est une des théories de la motivation les plus controversée, probablement parce qu'elle présente deux caractéristiques très particulières. Elle soutient, premièrement, que certains facteurs du travail sont une cause de la satisfaction, alors que d'autres facteurs ne peuvent que palier l'insatisfaction, deuxièmement, elle affirme que la satisfaction ou l'insatisfaction dans le travail n'appartiennent pas à un même continuum.

Frederick Herzberg et ses collaborateurs ont examiné, dans un groupe de comptables et d'ingénieurs, la relation entre la satisfaction que procure le travail et la productivité, à
155

partir d'entretiens à demi

structurés, ils ont amoncelé des données sur divers facteurs qui, selon ces employés, affectent les sentiments qu'ils éprouvent envers leur travail. Deux séries différentes de facteurs sont ainsi apparues: les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie. Les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie

La première série de facteurs, les facteurs de motivation, comprend le travail lui même, la considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la responsabilité. Ils sont associés aux sentiments positifs qu'éprouve l'individu envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi, à leur tour, ces sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans le passé par l'individu en matière d'accomplissement, de considération et de responsabilité. Ils subsistent de façon durable et ne sont pas liés de manière éphémère à l'exécution d'un travail donné.

La deuxième série de facteurs, les facteurs d'hygiène de vie, comprend la politique générale de l'entreprise et son administration, les modalités de supervision, les rémunérations, les conditions de travail et les relations interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs qu'éprouve un individu envers l‘emploi et sont liés au contexte ou à l'environnement dans lequel le travail est réalisé.

Ce sont donc des facteurs extrinsèques, ou facteurs extérieurs au travail, à l'inverse, les facteurs motivants sont des facteurs intrinsèques,

156

ou des facteurs internes en relation directe avec le travail. Considérés sous un angle légèrement différent, les effets des facteurs extrinsèques sont dans une large mesure déterminés par la firme (par exemple, les salaires, politique générale de la maison, les règlements, les avantages sociaux). Ils ne se prêtent à des récompenses que si l'organisation

reconnaît la qualité de la prestation. D'un autre côté, les effets des facteurs intrinsèques (par exemple, la satisfaction intime après une prestation réussie) sont en grande partie intérieurs à l'individu. La politique de l‘organisation n'a qu'une influence indirecte sur eux. C'est ainsi qu'en définissant ce que doit être une prestation exceptionnelle, une organisation peut avoir la possibilité d‘influencer les individus pour qu'ils aient l'impression d'avoir accompli leurs tâches de façon exceptionnelle.

Cette

théorie

soutient

également

que

la

satisfaction

et

l'insatisfaction ne sont pas dans un même continuum, mais dans des continuums séparés et distincts d'où l'idée qu'une personne peut se trouver satisfaite et insatisfaite au même moment. Les facteurs d'hygiène de vie, comme les conditions de travail et le salaire, ne peuvent pas augmenter ou diminuer la satisfaction que procure le travail; ils ne peuvent qu'influer sur l'insatisfaction. Les implications en matière de management.

Les recherches destinées à vérifier la théorie des facteurs de motivation et d‘hygiène de vie n'ont pas fourni de preuve manifeste
157

pour la confirmer ou l'infirmer. L'aspect de la théorie qui séduit les managers c'est son usage de termes courants pour expliquer comment motiver les individus. Elle n'exige pas de traduire des termes de psychologie dans le langage quotidien. C'est ce qui l'a rendue très populaire dans les milieux d'affaires.

En dépit de ses aspects séduisants, la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie a fait l'objet de plusieurs critiques. L‘une des objections les plus importantes est que Herzberg a utilisé une procédure adaptée à sa méthode ; c‘est à dire que la méthode utilisée pour mesurer les facteurs déterminait les résultats. Il avait posé deux questions clefs: "pouvez-vous décrire, de façon détaillée, les

circonstances dans lesquelles vous vous sentez exceptionnellement satisfait par votre emploi "pouvez-vous décrire, de façon détaillée, les circonstances dans lesquelles vous vous sentez exceptionnellement mécontent de votre emploi ?" Devant de telles questions les personnes interrogées ont tendance à donner les réponses que l'on attend d‘elles c'est-à-dire les réponses qu'elles-mêmes croient susceptibles de satisfaire l‘enquêteur ou qui paraissent "raisonnables", de même, tous les individus ont tendance à attribuer à leurs propres efforts les bons quitte à rejeter toute la

résultats qu'ils obtiennent dans leur travail

responsabilité sur autrui si leur prestation est médiocre. La deuxième critique majeure contre la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie nous conduit à nous demander si la satisfaction et l'insatisfaction sont vraiment deux dimensions séparées.

158

Les résultats des recherches effectuées à cet égard sont mitigés. Certains chercheurs ont découvert des facteurs qui peuvent entraîner à la fois une satisfaction et un mécontentement, d'autres ont conclu que les facteurs de motivation peuvent engendrer une insatisfaction et que les facteurs d'hygiène de vie peuvent provoquer de la satisfaction. Quoique ces découvertes fassent poser des doutes sérieux sur la théorie de Herzberg, elles n‘ont pas permis de démontrer la fausseté de l'idée selon laquelle la satisfaction et l'insatisfaction appartiennent à deux continuums

différents. Des indices - néanmoins insuffisants - permettent de lier des expériences telles que l'accroissement des responsabilités

professionnelles, les défis à relever dans le travail et les possibilités d'avancement, au niveau élevé de la performance. Malheureusement, les chercheurs ne se sont pas préoccupés de construire une théorie qui explique pourquoi certains facteurs d'un emploi influencent la prestation d'une manière positive ou négative. De même, trop peu de tentatives ont été faites pour expliquer pourquoi certains résultats exercent de l'attrait sur les employés ou pourquoi les personnes choisissent un type de comportement au lieu d'un autre pour obtenir un résultat désiré.

159

B. les théories des processus de la motivation

Les théories des processus de la motivation tentent de décrire et d'analyser comment les facteurs personnels (internes à la personne) interagissent les uns sur les autres et s'influencent mutuellement pour donner lieu à certaines sortes de conduites. Ainsi les individus déploient plus d'efforts pour mériter des récompenses capables de satisfaire des besoins importants que pour obtenir des récompenses dont ils n‘attendent la satisfaction d'aucun besoin. Les principales théories qui expliquent les processus de la motivation sont celles des attentes, et de l‘équité. I. La théorie des attentes (Vroom)

C'est au cours des trois dernières décennies qu'est apparue la théorie des attentes en matière de motivation. A la base de cette théorie se trouvent quatre hypothèse sur les causes du comportement dans les organisations. Premièrement, c'est une combinaison de forces chez l‘individu et dans l‘environnement qui détermine son comportement. Ni l'individu ni l'environnement pris séparément ne déterminent la conduite. Deuxièmement, les individus prennent des décisions quant à leur propre comportement dans une organisation. Bien que de nombreuses

160

contraintes pèsent sur le comportement

individuel, la plupart des

individus prennent deux sortes de décisions conscientes : 1) La décision de venir travailler, de rester dans la même organisation ou d‘entrer dans une autre organisation (décisions d'appartenance) ; 2) Les décisions concernant le volume de leur propre productivité, l'intensité de leur ardeur au travail et la qualité de leur prestation (décisions relatives à leur efficacité) ; 3) Des individus différents ont des besoins et des buts différents. Les employés attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail (par exemple la sécurité de l‘emploi, des promotions, un bon salaire et la possibilité de se surpasser). Tous les employés n‘attendent pas les mêmes choses de leur employeur ; 4) Les individus font un choix entre plusieurs possibilités selon la façon dont ils perçoivent qu'un comportement donné entraînera le résultat désiré. Les individus ont tendance à faire les choses qu'ils perçoivent comme pouvant leur procurer les récompenses souhaitées et ils évitent de faire les choses qu'ils perçoivent comme pouvant entraîner des résultats indésirables.

En général, la théorie des attentes soutient que les individus ont leurs propres besoins et leurs idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur travail (récompenses). Ils agissent à partir de ces besoins et de ces idées quand ils prennent des décisions concernant l'organisation dans

161

laquelle ils entrent et l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans leur travail.

La théorie soutient également que les individus ne sont pas intrinsèquement motivés ou non motivés : la motivation dépend des situations qu'affronte un individu et de la manière dont celles-ci correspondent à ses besoins.

Pour comprendre la théorie des attentes, il est nécessaire de définir les variables les plus importantes de cette théorie et d'expliquer comment elles opèrent. Ces quatre variables sont : les résultats du premier et du second degré, l'attente, la valence et l'instrumentalité ou relation de causalité. a) Les résultats du premier et du second degré Les résultats des comportements associés à l'exécution du travail lui-même sont appelés des résultats du premier degré. Ils comprennent des résultats comme la productivité, l‘absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du travail.

Les résultats du second degré sont les conséquences (positives ou négatives) que les résultats du premier degré ont des chances de

produire, comme une augmentation de salaire, une promotion, l'acceptation de l'intéressé par ses collègues, la sécurité de l‘emploi et toutes autres choses du même ordre.
162

b) L’attente

La conviction qu‘un effort d‘une certaine intensité entraînera un rendement d‘une certaine qualité est appelée l‘attente .Celle-ci peut varier. Ainsi le sujet peut être convaincu qu'il n'y a absolument aucune relation entre l'effort et la prestation ou au contraire qu' à un certain degré d'effort correspond un degré de rendement. L‘attente peut avoir une valeur allant de 0 à +1. Le-zéro indique qu'il n‘existe aucune chance pour qu‘un résultat du premier degré se produise après le comportent ; +1 indique au contraire la certitude qu‘un résultat du premier degré suivra un comportement. c) La valence

La préférence que manifeste un individu pour un certain résultat du second degré est appelée valence. Un résultat est appelé positif quand c‘est celui que préférait l'intéressé, et négatif dans le cas contraire ou quand l‘intéressé voulait l'éviter. Un résultat a une valence nulle (zéro) quand l‘intéressé ne se soucie pas. d) L'instrumentalité

La relation entre les résultats du premier degré et ceux du second degré est appelée instrumentalité. Elle peut avoir une valeur qui va de (1) à (+1). Une valeur (-1) indique que les chances d'obtention d'un
163

résultat du second degré sont inversement proportionnelles aux chances d'obtention d'un résultat du premier degré. Une valeur (+ 1) indique que le résultat du premier degré se révèle être dans une relation de causalité positive avec le résultat du second degré. En résumé, la théorie des attentes affirme que la motivation dans le travail est déterminée par les convictions individuelles en ce qui concerne les relations entre l‘effort et la qualité de la prestation, d'une part, et, d'autre part , la désirabilité des divers résultats du travail associés aux différents degrés de qualité de la prestation. Modèle général de la théorie des attentes La motivation est la force qui pousse les individus à faire un effort. Pourtant l'effort n'est pas suffisant à lui seul sauf s'il croit que son effort assurera à sa prestation le degré de qualité désiré (résultat du premier degré), l'individu ne fera pas beaucoup d'efforts. La relation entre l'effort, et la qualité de la prestation est basée sur une perception de la difficulté que présente l'adoption d'un comportement particulier et la probabilité de réussir à adopter un tel comportement. Le niveau de qualité de la prestation est important pour qui veut obtenir les résultats du second degré désirés.

164

Les apports de la théorie des attentes

Les spécialistes continuent à chercher les moyens de vérifier ce modèle, ce qui présente quelques problèmes. Premièrement, la théorie tente de prédire les choix d'un individu ou la somme des efforts qu'il fournira dans l'exécution d'une ou de plusieurs tâches. Néanmoins, l'accord n'est pas unanime quand il s'agit de savoir en quoi consiste le choix ou l'effort pour des individus différents. En conséquence, cette importante variable est difficile à mesurer avec exactitude. Deuxièmement, la théorie des attentes ne précise pas quels résultats du second degré intéressent un individu particulier, placé dans une situation donnée. Certes, on peut s'attendre à ce que les chercheurs s‘attaquent à cette question, mais les résultats obtenus à ce jour sont limités; en outre il est souvent difficile de les comparer entre eux parce que chaque cas est unique en son genre. Les implications en matière de management

Malgré les problèmes qui subsistent au sujet de la théorie des attentes, celle-ci a des implications directes dans la motivation des employés. Ces implications peuvent être regroupées dans le cadre de six recommandations destinées aux managers. Premièrement, les managers devraient essayer de déterminer

quels sont les résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur .
165

Ils peuvent le faire : 1) En utilisant un questionnaire; 2) En observant les réactions des employés face aux récompenses ; 3) En interrogeant les employés sur leurs plans de carrière et le genre de récompenses qu‗ils souhaitent obtenir. Toutefois, les managers doivent comprendre que les employés peuvent changer d‘idée comme cela arrive, quant aux résultats désirés. Un manager efficace diagnostique correctement ces changements et se garde bien de croire que tous les employés se ressemblent.

Deuxièmement, les managers devraient déterminer le genre de prestation qu‘ils désirent obtenir. Il leur faudrait définir ce que sont une bonne performance et une performance suffisante dans des termes à la fois mesurables et observables, de sorte que les subordonnés puissent comprendre ce que leur manager attend d'eux.

Troisièmement les managers devraient s‘assurer que le niveau de la prestation qu‘ils tiennent pour souhaitable peut être atteint. La

motivation n‘est pas seulement déterminée par l‘attente, mais aussi par ce que l‘on appelle l‘instrumentalité, c‘est à dire la relation cause à effet. Cela signifie que le niveau de la prestation fixé par les managers et sur la base duquel les employés se voient octroyer les récompenses promises (résultat désiré), doit pouvoir être atteint avec les moyens disponibles. Si les employés sentent que le degré de réussite nécessaire à l‘obtention d‘une récompense n‘est pas à leur portée, leur motivation sera faible.

166

Quatrièmement, les managers devraient établir un lien direct entre la prestation particulière qu‘ils veulent obtenir et les résultats désirés par les employés. Si a prestation d‘un employé a atteint le niveau de qualité désiré et si l'intéressé demande de l'avancement, le manager doit donner une promotion à cette personne aussi rapidement que possible. Si le manager veut créer et entretenir une motivation d'une grande intensité il doit accorder une extrême importance au fait que le personnel puisse observer en toute clarté le fonctionnement régulier du mécanisme qui préside à l‘octroi des récompenses, des gestes concrets doivent

accompagner les déclarations d'intention pour lier la prestation aux récompenses. Les managers ne devraient pas oublier que ce sont les perceptions des individus - et non pas la réalité - qui déterminent la motivation, il importe peu, par exemple qu'un manager estime que le salaire de ses employés est en fonction de leur prestation Les employés ne seront motivés par des augmentations de salaire que s'ils constatent eux-mêmes un lien de cause à effet entre ces augmentations et leur propre prestation. Trop souvent, les managers comprennent mal le comportement de leurs subordonnés parce qu'ils ont tendance à se fier à leurs propres perceptions de la situation, sans se rappeler que les perceptions de leurs subordonnés peuvent être différentes des leurs .

Cinquièmement, les managers devraient analyser la situation pour vérifier qu'elle ne présente pas des contradictions. Après avoir

déclenché des attentes positives de la part de ces employés, les managers

167

doivent examiner la situation dans son ensemble pour voir si d'autres facteurs sont incompatibles avec les comportements souhaités (par exemple, l'attitude du groupe informel des travailleurs ou le système officiel de récompense de l'organisation). La motivation ne sera forte que si les employés constatent la possibilité de gagner des récompenses variées et voient peu de résultats négatifs associés à une bonne prestation.

Et sixièmement, les managers devraient s'assurer que les changements entraînés par les résultats obtenus ou les récompenses octroyées sont assez grands pour motiver un comportement de façon significative. Des récompenses insignifiantes peuvent ne susciter au mieux que des efforts minimes pour améliorer la prestation. Les récompenses doivent être assez importantes pour motiver les individus et les pousser à produire l‘effort requis en vue d'améliorer la prestation de façon significative. II. la théorie de l'équité

Herzberg et ses collaborateurs ont découvert que le sentiment d'injustice faisait partie des causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à l'égard du travail. Quelques chercheurs ont fait de ce désir d'honnêteté, de justice ou d'équité le point capital de leurs théories.

168

Supposez que vous ayez reçu une augmentation de 5 pour 100 seulement. Cette augmentation vous incitera-t-elle à fournir une prestation meilleure, moins bonne ou sans changement ? Êtes-vous satisfait de cette augmentation ?Votre satisfaction varierait-elle en fonction de l'indice des prix ou de ce que vous espériez recevoir, ou encore des augmentations reçues par d'autres personnes qui effectuent le même travail, à qualité égale, dans l'organisation ? La théorie de l'équité est axée sur les sentiments qu'un individu éprouve quant à la manière dont il se sent traité, par comparaison avec les autres. Cette théorie repose principalement sur deux hypothèses.

Premièrement, selon cette théorie, les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la même manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d‘une maison, la valeur d'une action en Bourse ou celle d'une voiture. La théorie considère les relations personnelles comme un processus d'échange auquel les individus apportent leurs contributions et dont ils escomptent certains résultats. Deuxièmement, toujours selon la même théorie, les individus n‘opèrent pas dans le vide. Au contraire, ils comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier s'ils ont traités de façon équitable. Les personnes cherchent à savoir si un échange leur est favorable et jusqu'à quel point, en comparant leur propre sort à celui des autres. Ceux-ci peuvent être des collègues, des parents, des voisins, et ainsi de suite.

169

Le modèle général de la théorie de l'équité

La théorie de l'équité est fondée sur une comparaison entre deux variables : les apports et les résultats. Les apports représentent ce qu'un individu apporte dans un échange ; les résultats résument ce qu'il obtient de cet échange.

Selon la théorie de l‘équité, les individus attribuent une certaine valeur à leurs divers apports et aux résultats correspondants en fonction de la façon dont ils perçoivent la situation. Comme la plupart des échanges impliquent des apports et des résultats multiples, le processus d'évaluation n'est pas précis. Néanmoins, les individus savent généralement faire une distinction entre les apports et résultats importants et ceux qui le sont moins. Après être arrivés à un ratio des apports et des résultats, en ce qui les concerne, ils comparent ce résultat aux ratios des apports et résultats tels qu'ils les perçoivent chez d'autres personnes comparables à eux, se trouvant dans la même situation ou dans une situation similaire. Ces "autres personnes" comparables à eux deviennent les objets de comparaison dont se servent les individus pour déterminer s‘ils se sentent équitablement traités.

L‘équité se manifeste quand le coefficient des résultats obtenus par une personne, en fonction de ses propres apports, égale celui des résultats obtenus par d'autres en fonction de leurs apports à eux. Par exemple, un individu peut se sentir convenablement rémunéré au regard

170

de ce qu'il apporte dans un emploi, par comparaison avec ce que les autres travailleurs obtiennent en échange de leurs apports. L'injustice se manifeste quand les coefficients des résultats obtenus en fonction des apports ne sont pas égaux pour tous. Par exemple, supposons qu'une personne travaille avec plus d'acharnement que ses collègues, termine toutes ses tâches en temps utile, ce que les autres ne font pas, et y consacre davantage d'heures que les autres, tout en recevant la même augmentation de salaire que les autres. Qu'arrive-t-il ? L'employé trouve ses apports supérieurs à ceux de ses collègues et pense qu'il devrait par conséquent recevoir une augmentation de salaire plus importante. L'injustice peut aussi se manifester quand certaines personnes reçoivent un salaire trop élevé pour ce qu'elles font. Dans ce cas, les employés surpayés pourraient être motivés par un sentiment de culpabilité ou par la pression ambiante, qui les incitent à travailler davantage pour réduire le déséquilibre existant entre leurs apports et leurs résultats par comparaison avec ceux de leurs collègues. Les conséquences de l'injustice

L'injustice fait naître des tensions chez un individu- et entre les individus. Comme cela n‘est jamais agréable, il s'ensuit une motivation qui incite l‘intéressé à ramener la tension à un niveau tolérable. Afin de réduire ce qu‘il perçoit comme une injustice et diminuer la tension correspondante, l'intéressé peut choisir d'entreprendre différents types d‘action :

171



Les personnes peuvent modifier leurs apports soit en les augmentant soit en les diminuant jusqu'à les amener à ce qui pourrait être un niveau équitable. Par exemple, les personnes insuffisamment rémunérées peuvent réduire le volume de leur production, écourter leurs heures de travail, s'absenter plus fréquemment, et ainsi de suite ;



les personnes peuvent modifier leurs résultats pour rétablir l'équité. Nombre de syndicalistes tentent d'attirer des nonadhérents en s'engageant à-faire améliorer les conditions de travail, les horaires et le salaire sans augmentation correspondante de l'effort ou de l'apport des employés ;



Les personnes peuvent biaiser l'importance de leurs propres apports et résultats. Au lieu de modifier vraiment leurs apports ou leurs résultats, elles peuvent mentalement les déformer pour les justifier à leurs propres yeux. Par exemple, les personnes qui se sentent inéquitablement traitées peuvent déformer la situation en s'exagérant la facilité de leur travail ("Ce travail c'est du gâteau") ou en cherchant à valoriser leur fonction dans la société ("C'est vraiment un emploi important !"). En déformant mentalement le coefficient apports / résultats, ces personnes parviennent à un équilibre plus favorable ;



Les personnes peuvent quitter l'organisation ou demander à être transférées dans un autre département. Ce faisant, elles espèrent trouver un équilibre plus favorable dans leur nouvelle situation ;

172



Les personnes adopter un autre groupe de référence pour réduire l‘origine de l'injustice. Le bachelier qui n'est pas admis au concours d'entrée dans une grande école prestigieuse peut se convaincre qu'il aura avantage à s'inscrire dans une école moins renommée, ce qui justifie à ses propres yeux la nécessité où il se trouve de le faire ;



Les personnes peuvent déformer les apports ou résultats d‘autrui. Elles peuvent en venir à croire que le groupe de référence travaille en fait plus durement qu elles ne le font et mérite par conséquent des récompenses plus hautes.

Tout en gardant à l'esprit ces six possibilités, essayez de prédire l‘effet qu‘aura sur les actions des employés le système de rémunération à deux niveaux de la compagnie American Airlines, tel que le décrit le récit suivant. Quelles sortes d'actions en découleraient selon la théorie de l'équité ? Les apports de la théorie de l'équité

La plus grande partie des recherches effectuées sur la théorie de l'équité sont consacrées au salaire ou à d'autres formes de rémunération, comme l'illustre l'histoire d'American Airlines. Pourtant, si l'on passe ces études en revue, on s'aperçoit qu'elles comportent certains points faibles. Premièrement, la comparaison entre diverses personnes ou différents groupes est toujours spécifique. Le mode de recherche le plus typique consiste à demander à un sujet de se comparer à un individu précis. Si la
173

situation se modifie, le sujet choisirait-il de se comparer à un autre individu ou à un groupe différent ? Les sujets modifient-ils leurs points de comparaison plusieurs lois au cours de leur carrière? Deuxièmement, l‘étude porte principalement sur des comparaisons à court terme. Ce qu‘une personne considère comme un apport personnel ou un résultat acquis, peut-il rester identique au fil du temps ? Une étude longitudinale s'impose, pour qui veut examiner ce qui arrive si l'injustice persiste pendant une longue période de temps. Le sentiment que l'on éprouve de l'injustice augmente-t-il, diminue-t-il ou se stabiliset-il ? Des réponses à des questions de ce genre nous aideraient à mieux comprendre le caractère dynamique de l'équité et de l'injustice. Troisièmement, la théorie de l'équité ne précise pas le type d'action (parmi les six types possibles) qu'une personne choisirait afin de réduire l'injustice d'une situation donnée. Autrement dit, une certaine stratégie serait-elle utilisée en matière de salaire une autre en cas d'absentéisme ou de rotation excessive du personnel, et une troisième si le problème concerne la productivité ? Les implications en matière de management

Malgré ses limites, la théorie de l'équité est très utilisée par les managers et les spécialistes des rémunérations pour établir la grille des salaires correspondant aux différents emplois dans beaucoup

d'organisations. La théorie de l'équité fait d'abord aux managers deux recommandations essentielles, Premièrement, les managers doivent

174

traiter les employés équitablement. Quand des individus croient qu'ils ne sont pas traités convenablement, ils essaient de modifier la situation et de réduire la tension en recourant à l'un ou plusieurs des six types d'actions précédemment énumérés. Plus l'injustice est évidente plus la probabilité augmente de voir les intéressés choisir plusieurs types d'action pour la diminuer. Par exemple, des individus peuvent prendre leurs distances vis-à-vis de l'organisation en étant plus fréquemment absents, en arrivant tard à leur travail et en n'achevant pas en temps utile les travaux qui leur sont confiés. De son côté, l'organisation peut essayer de réduire l'importance de leurs apports en plaçant ces personnes à des postes où le travail est monotone, en se contentant d'un minimum d'apport de leur part et en leur mesurant chichement les augmentations de salaires. Deuxièmement en matière d'équité, les intéressés ne prennent de décisions qu'après avoir comparé leurs apports et leurs résultats avec ceux des personnes qui occupent des postes comparables, soit dans la même organisation soit dans une autre. Cette dernière possibilité pose un grave problème à un manager, qui ne peut guère influer sur les salaires versés par les autres organisations à leurs employés. Par exemple, le vice-président chargé du département des ressources humaines dans une grande société a engagé une jeune diplômée, à un salaire de 23 400 dollars par an correspondant au maximum que la société pouvait payer pour l'emploi envisagé. La nouvelle recrue trouvait son salaire très satisfaisant jusqu'au jour où elle l'a comparé aux 27 000 dollars que ses camarades, diplômés de la même école de commerce,

175

avaient obtenus dans d'autres firmes. Elle trouva qu'elle était sous-payée par comparaison avec ses anciens condisciples, ce qui fit naître un problème d'équité pour elle et pour la société qui l'employait. Pour beaucoup de managers, l'un des problèmes essentiels est de répondre à la question : Pourquoi les femmes gagnent-elles moins que les hommes, à travail égal, dans votre organisation ? Les femmes et les personnes qui appartiennent à des minorités ethniques luttent pour obtenir un salaire basé sur des valeurs comparables. Cela signifie que des individus placés à des emplois qui exigent des qualifications identiques et des efforts similaires devraient recevoir un salaire égal. Pour déterminer si les emplois sont comparables, des spécialistes évaluent les exigences intellectuelles et physiques de chaque emploi au sein d'une organisation. Ces experts attribuent ensuite des points à chaque emploi en se basant sur les conditions de travail, les responsabilités et autres caractéristiques, après avoir pesé

consciencieusement chaque facteur. On aboutit à un total de points qui mesure la "valeur" de chaque emploi. Les individus placés à des emplois de valeur comparable, conformément à la mesure qui en a été faite, devraient recevoir un salaire égal. Les tenants du système des valeurs comparables préconisent la généralisation des calculs qui servent de base à la détermination du salaire attribué à chaque emploi dans une organisation. Ils proclament que cette façon de fixer les rémunérations permet, dans une mesure importante, de respecter l'équité en matière de salaires. Ceux qui s'opposent à la méthode des valeurs comparables soutiennent que les

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évaluations d'emploi sont intrinsèquement arbitraires et qu'elles donnent lieu à des grilles de salaire dépourvues de toute équité.

Conclusion
Six théories de la motivation sont largement répandues; elles peuvent être divisées en deux catégories: les théories de la satisfaction et les théories des processus. Les quatre théories de la satisfaction - la hiérarchie des besoins, la théorie SRP celle de l'accomplissement et celle des facteurs de motivation et d'hygiène de vie - cherchent à définir les facteurs spécifiques qui motivent les personnes- La théorie de la hiérarchie des besoins détermine cinq séries de besoins hiérarchisés et la théorie SRP trois séries de besoins; la théorie de l'accomplissement met l'accent sur la motivation qu'engendre le besoin de réussite; et la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie étudie la nature de l'environnement sur le lieu de travail ainsi que le travail en lui-même. Ces théories sont logiques et faciles à comprendre, mais il sera nécessaire de procéder à de nouvelles recherches pour vérifier les hypothèses qui les sous-tendent. Certes, l‘application de chacune des théories de la satisfaction des besoins peut fournir des résultats que les intéressés jugent désirables - et les managers qui les utilisent peuvent provoquer des actions qui aboutissent à des résultats désirables - mais aucune d'entre elles ne peut nous apprendre pourquoi ces résultats se produisent. En recherchant de la simplicité, on renonce à comprendre le mécanisme complexe qui engendre la motivation. Au crédit des théories de la satisfaction, on peut dire qu'elles mettent en relief d'importants

177

facteurs de motivation, et la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie fournit des indications utiles aux managers désireux de réorganiser le travail dans leur entreprise en vue de motiver le personnel. Les deux théories du processus présentées ici - celle des attentes et celle de l'équité- se basent sur une hypothèse, à savoir que les personnes font des choix conscients en ce qui concerne leurs comportements et planifient leurs actions. Les deux théories tentent de répondre à la question "Pourquoi certains résultats deviennent-ils désirables pour un individu ?" La théorie des attentes répond à cette question en partant du principe que les individus font d'abord un choix, en effectuant un tri parmi les divers résultats possibles; puis, en se basant sur leur expérience passée ou sur leur instinct, ils supputent quelle serait pour eux la probabilité d'obtenir le résultat souhaité s'ils fournissaient une prestation de telle ou telle qualité. La théorie de l'équité répond à la question en établissant que les résultats obtenus par une personne ne prennent toute leur importance qu'après avoir été comparés à ceux qu'obtient un tiers placé dans la même situation ou dans une situation similaire, En général, si les employés perçoivent qu'une prestation d'une certaine qualité conduit directement au résultat désiré ou que la récompense soutient favorablement la comparaison avec les

récompenses obtenues par autrui, ces employés se sentiront d'autant plus fortement motivés

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Test de motivation :
Êtes-vous capable de motiver vos collaborateurs ? Êtes-vous le genre de personnage qui parvient à faire déborder d'énergie ses collaborateurs ? Vos collaborateurs sifflotent-ils de joie parce qu'ils prennent du plaisir à travailler pour vous ? Ou alors, n'êtes-vous pas du tout convaincu de vos capacités à motiver vos troupes ? Testez vos aptitudes à motiver grâce aux énoncés suivants. Soyez le plus honnête possible. Si vous n'êtes absolument pas d'accord avec la proposition, choisissez 1. Si au contraire, vous êtes résolument d'accord, sélectionnez 4 etc.…

Jamais = 1 Parfois = 2 Souvent = 3

Toujours = 4

QUESTIONS :  Question 1 Je préfère convaincre mes collaborateurs plutôt que de les forcer à faire ce que je veux.  Question 2 Aux collaborateurs qui donnent leur démission, je demande les raisons de leur départ.  Question 3

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Je transmets des informations aussi honnêtes et complètes que possible à mes collaborateurs.  Question 4 J'essaie de rendre la tâche aussi agréable que possible pour mes collaborateurs.  Question 5 J'use de mes connaissances en communication non verbale pour influencer les discussions.  Question 6 Si je demande plus d‘informations sur les habitudes de mes collaborateurs, j'essaie aussi d'en tenir compte.  Question 7 J'exerce plutôt les principes de la théorie X que de la théorie y pour la gestion des collaborateurs.  Question 8 J'essaie d'éviter le favoritisme, et j'encourage tout le monde à faire de même.  Question 9 J'essaie de faire participer mes collaborateurs au plus vite à tout ce que j'entreprends.  Question 10 Je fournis toujours les arguments pour justifier mes décisions et cherche toujours les raisons de mes désaccords avec les autres.  Question 11

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Je recherche toujours le consensus et j'encourage les autres à faire de même.  Question 12 J'essaie de n'accuser personne lorsqu'une faute est commise. Je préfère analyser le problème et chercher une solution.  Question 13 Je recherche le bon équilibre entre le contrôle et l'octroi d'une certaine indépendance à mes collaborateurs.  Question 14 Je tâche d'améliorer mes aptitudes pour motiver mon équipe.  Question 15 Je change souvent de procédure pour que les objectifs restent stimulants à atteindre.  Question 16 Je revois régulièrement ma manière de procéder afin d'augmenter les performances.  Question 17 Je regarde autre chose que les résultats financiers lorsque j'émets un jugement sur moi-même.  Question 18 J'encourage mes collaborateurs à parler ouvertement de ce qu'ils gagnent respectivement.  Question 19 Lors de réunions d'évaluation, je demande et reçois également une évaluation pour moi.

181

 Question 20 Je reçois un retour d'information complet et fiable des personnes que j'ai moi-même dû juger.  Question 21 J'organise le travail de façon à ce que tout le monde puisse entamer et achever ses propres tâches sans dépendre des autres.  Question 22 Je trouve que mon personnel se développe le mieux dans des tâches, des projets et des missions concrètes.  Question 23 J'encourage mes collaborateurs à faire preuve d'initiative.  Question 24 Je délègue le travail qui ne nécessite pas mon intervention personnelle.  Question 25 S'il faut prendre des décisions difficiles concernant le personnel, je le fais sans hésitation  Question 26 Je m'efforce d'éviter les disputes et les désaccords ou de les régler.  Question 27 Je n'introduis de changements qu'après avoir abordé le sujet en profondeur avec les personnes qui en subiront des conséquences.  Question 28 Je remercie personnellement ou par écrit les collaborateurs pour le bon travail qu'ils ont fourni.  Question 29

182

Je ne travaille pas selon les règles strictes du métier.  Question 30 Je donne des tâches supplémentaires aux personnes qui ne travaillent pas au maximum de leurs capacités.  Question 31 Je recherche les occasions pour introduire des changements radicaux.  Question 32 Je ne récompense et n'offre de promotion qu'en fonction des mérites de chacun.

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BIBLIOGRAPHIE :

184

Sommaire

Introduction Définition du leadership Théories et courants traitant du leadership  L’ approche de traits de caractère.  Les approches de comportement.  L’approche situationnelle. Les composantes du leadership  Les types du leadership  Les attitudes nécessaires au leadership  La délégation Tests de leadership Conclusion

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Introduction
La concurrence effrénée à laquelle se livrent désormais à l‘échelle mondiale les pays industrialisés souligne plus que jamais l‘importance du leadership. De nouveaux compétiteurs surgissent, ambitieux, surformés, suréquipés en moyens modernes de production et d‘information. Dans ce qui suit, nous essayerons donc, dans un premier temps d‘étudier l‘évolution du leadership a travers l‘évolution du management puis on va définir ce qu‘est exactement le leadership en dégageant les principales sources du leadership, et dans un dernier lieu nous essayerons de cerner les qualités que doit posséder ce «pilote » qu‘est le leader d‘une entreprise en faisant une combinaison entre le leadership et les différents aspects humains et organisationnels du management qui l‘influencent.

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Évolution du leadership
Le management ordonne et définit les multiples aspects complémentaires et contradictoires de la réalité des organisations auxquelles il s‘incorpore. En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le management repose sur la maîtrise des aspects humains et structurels des organisations, en l‘occurrence le leadership qui a connu en même temps que le management une évolution à travers les années. En effet, les productions psychologiques en matière d‘évaluation du leadership peuvent être regroupées selon trois grandes catégories de raisonnement. La première, et plus ancienne tradition, est assise sur les capacités personnelles du chef. Le management, ou la conduite des affaires, est d‘abord la mise en œuvre de caractéristiques individuelles qui permettent d‘occuper efficacement cette fonction dans l‘organisation. Sans remonter à l‘antiquité, on notera que c‘est le principe taylorien même (Taylor 1957). Pour Taylor, encadrer pleinement implique théoriquement un ensemble de qualités fondamentales, quels que soient situations et enjeux: l‘intelligence, le bon sens, le tact, la compétence, l‘éducation, l‘énergie, la fermeté, l‘honnêteté, la bonne santé. Il ajoutera que toutes ces qualités ne pouvant être retrouvées simultanément chez un grand nombre de personnes, il serait utile de composer des profils constitués de sous ensembles, et de découper ainsi également la fonction d‘encadrement en tâches spécialisées. Ces chefs

187

spécialisés dont l‘existence eût signifié que chacun a plusieurs chefs à compétence localisée, n‘a jamais vu le jour, le modèle militaire du chef unique à chaque niveau hiérarchique ayant perduré. Le raisonnement sur les qualités peut porter aussi bien sur des caractéristiques cognitives (intelligence, connaissances...) que sur des traits de personnalité (extraversion, ascendance, confiance en soi...), et l‘évaluation des capacités de leadership porte sur ces caractéristiques individuelles. Dans cette optique, l‘organisation est une démultiplication de tâches et de compétences, ordonnées selon un schéma obligatoire et non transgressable. Le second, d‘origine aussi très ancienne, s‘intéresse principalement au rapport d‘influence. Gérer, c‘est faire-faire, au moyen de qualités personnelles exceptionnelles, ou d‘instruments organisationnels de renforcement (récompenses et sanctions matérielles ou symboliques), ou de la mise en œuvre de conduites stratégiques. Cette influence peut être conçue comme une action sur les comportements ou sur les représentations, et doit posséder sa légitimité, faute de quoi elle ne serait que pure puissance installée (Rembert et Sainsaulieu, 1987). Cette dernière considération montre la poursuite de l‘effet des conceptions de Weber sur l‘autorité (Weber 1971), et sur ses modes de légitimation (charisme, tradition, ou rationalité légale), ainsi que l‘impact d‘une conception de l‘homme stratégique. L‘organisation est la configuration de systèmes de pouvoir emboîtés.

188

Le troisième considère que le leadership est affaire d‘adéquation, qu‘il s‘agisse de savoir répondre à des attentes techniques (types d‘activités à mettre en œuvre), relationnelles (styles de comportement) ou explicatives (dire le sens des événements), de trouver les modes d‘échange appropriés, de mettre en œuvre un style de comportement adapté etc. Gérer, c‘est pour une large part créer une convergence et une cohérence, entre personnes ou groupes différents. On peut y voir la postérité de la critique adressée par le mouvement des relations humaines à Taylor, au nom d‘une conception différente de l‘homme au travail et de sa motivation, et aussi un effet de conceptions culturalistes sur la cohésion de groupes, ou sur la confrontation de représentations différentes. L‘organisation est un système de représentations et de perceptions. Dans tous les cas, la conduite des affaires implique la conduite de groupes et d‘individus .

Définition du leadership
Rares sont les concepts ayant autant stimulé l‘imaginaire des chercheurs des sciences humaines ainsi que les praticiens du monde des affaires que le leadership. Le leadership est le terme le plus étudié et le moins compris des sciences sociales... Les ouvrages qui traitent du leadership sont souvent aussi remarquablement
189

inutiles

que

prétentieux.

Le

leadership, c‘est comme l‘abominable homme des neiges, « on trouve ses empreintes partout, mais personne ne l‘a jamais vu » De nos jours, une nouvelle approche du leadership se développe. De plus en plus les individus autant que les organismes sont appelés à travailler ensemble, à atteindre des buts communs plutôt que chacun de leur côté comme on le faisait autrefois. On favorise davantage une approche qui promouvait l‘échange, la collaboration et la participation que ce soit à différents niveaux au sein d‘un même groupe ou entre organismes. Le leadership se définit comme l‘art d‘amener les personnes à accomplir des tâches volontairement, ce qui suscite en elles la motivation nécessaire pour qu‘elles consacrent leurs efforts à la réalisation de buts communs. Le leadership n‘est donc plus attribué à une personne. Il est le résultat d‘une dynamique qui existe entre les membres d‘une équipe. Il est partagé par ceux-ci selon leurs aptitudes, leurs motivations et leurs actions et ce, à différents moments au cours d‘un projet. On offre à chacun l‘occasion d‘exploiter ses qualités de leader au moment propice. On constate également aujourd‘hui le besoin de trouver des leaders compétents et qui seront capable de travailler en synergie. Bien souvent, on a l‘impression que les bons leaders se font rares et que ceux qui l‘étaient ne sont plus à la hauteur de la situation actuelle. Dans nos communautés, nous pouvons retrouver plusieurs personnes qui jouent un rôle de leader. Elles se retrouvent entre autres parmi les membres des conseils d‘administration, les gens d‘affaires, les comités de parents, les bénévoles et les intervenants.
190

Le leadership est donc le fruit d’un effort de collaboration et de coopération. Il est une composante essentielle de la réalisation et du succès du projet entrepris.

Les sources du pouvoir du leader
Malgré les conceptions négatives que les gens attribuent au pouvoir, il peut être aussi perçu comme un mécanisme facilitant l‘adaptation de l‘entreprise à son environnement en raison de la capacité de celui qui le détient, d‘influencer les comportements des individus et des groupes dans le sens des objectifs organisationnels. Il existe une distinction claire entre les différents concepts :  Influence : est un processus qui permet de modifier le comportement d‘un individu.  Pouvoir : capacité d‘utiliser ce processus.  Autorité : représente l‘aspect formel du pouvoir.  Leadership : représente tant l‘aspect formel qu‘informel du pouvoir puisqu‘il ne dépend pas seulement de la position hiérarchique, mais aussi de la capacité à établir des relations, du charisme du leader et de la dynamique de groupe sur lequel le leadership s‘exerce. Différentes recherches ont démontré qu‘il existe une multitude de sources de pouvoir dans l‘organisation :

191

- Pouvoir issu de la légitimité : le pouvoir légitime se définit comme la capacité d‘une personne d‘influencer une autre en raison de la position qu‘elle occupe au sein de l‘entreprise. Il s‘agit en quelques sortes d‘une décision délibérée de conférer à une personne le privilège d‘influencer des personnes d‘une position hiérarchique moins élevée. - Pouvoir de récompense : c‘est le droit qu‘a un individu pour attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués dans l‘accomplissement de leurs tâches. (Exemple : augmentation de salaire, promotion...) - Pouvoir de coercition : le droit attribué au leader de sanctionner et punir les exécutants. - Pouvoir dû à la personnalité : il peut arriver que les exécutants ont foi dans les connaissances et les compétences personnelles de leur leader, ils se laissent influer par lui. Toutefois, le leader doit utiliser tour à tour ces 5 sources de pouvoir selon les moments et la situation pour susciter tout à la fois la satisfaction et la productivité des exécutants.

192

Théories et courants traitant du leadership
1. Approche de traits de caractère :

Elle met l‘accent sur des traits fréquemment associés au leadership qui servent à distinguer un leader d‘un non leader, un leader efficace de ce lui qui ne l‘est pas, un leader des échelons supérieurs d‘un leader moins élevé dans la hiérarchie.

Caractéristiques d’un leader
Traits positifs Stabilité : Le leader capable est stable Traits négatifs Instabilité : Les gens ne savent pas

dans son modèle de conduite. Il sait que les comment réagir quand un leader varie subordonnés aiment savoir quelle conduite son modèle de conduite. attendre d‘un supérieur. Bienveillance : Une bienveillance Attitude distante : Les

naturelle n‘est ni une familiarité excessive, ni subordonnés aiment que le patron agisse un effort pour gagner une popularité à bon de façon amicale envers eux. marché. Une approche individuelle : Le bon Une approche standard pour

leader a une approche à la mesure de chaque traiter les gens : Cette approche donne personne sur une base individuelle. peu de considération aux différences entre les individus. Un bon auditeur : il se concentre sur ce Un mauvais auditeur : C‘est un

qu‘on lui dit. Il a l‘habilité d‘écouter dans une pauvre communicateur parce qu‘il est communication homme à homme. pauvre récepteur.

193

Il est prompt à discipliner : le leader

Il diffère en matière de discipline :

compétent sait qu‘il doit sanctionner le plus du retard dans la punition lui fait perdre tôt possible, pour un maximum d‘efficacité. Honnêteté-Franchise : un bon leader une partie de son effet. Fausseté : une fois qu‘un leader a la

doit être franc et honnête vis à vis de ses réputation d‘être une personne fausse, il subordonnés. Un coopérateur et joueur d‘équipe : le n‘a plus la confiance des autres. Un solitaire :cette personne est

leader compétent sait que la coopération et le tellement individualiste qu‘elle ne peut travail d‘équipe sont essentiels pour pas agir comme un bon membre de l‘équipe. Un socle : c‘est à dire être contre le

l‘efficacité de l‘organisation. Un innovateur : le leader moderne est

celui qui applique les nouvelles approches et changement et l‘innovation. techniques. Objectivité : le bon leader minimise ses Subjectivité : cette personne laisse

penchants et traite ses subordonnés de ses penchants personnels et ses aversions manière objective. l‘influencer à l‘excès.

Les limites de cette théorie :
 Elle traite des caractéristiques intellectuelles et non

comportementales.  Elle ne tient pas compte de l‘environnement de travail d‘une personne  Les traits ne sont pas communs à tous leaders

194

La recherche des traits personnels associés au leadership n‘ayant pas satisfait toutes les attentes des chercheurs, ceux ci décidèrent donc de se tourner vers les comportements des leaders.

2. Approches axées sur le comportement
Des importantes recherches dans le mirent processus en du évidence, deux au dimensions niveau du leadership

comportement:

A-

«La dimension individu»: qui regroupe les
comportements par lesquels le leader montre qu'il se préoccupe des besoins et des sentiments des membres de son groupe (par exemple: il se montre attentif, chaleureux, confiant, se préoccupe du bien être des membres du groupe...).

B-

«La

dimension

tâche»:

regroupe

les

comportements par lesquels le leader montre qu'il se préoccupe des besoins de l'organisation: (il planifie, organise, coordonne le travail...). La question qui se pose alors est de savoir comment agissent les leaders qui ont le plus de succès: sont-ils axés sur une dimension que sur l'autre ou, au contraire, poursuivent-ils les deux en même temps?

195

a- Théorie X et Y de MC Gregor: Les théories X et Y sont des hypothèses qu'un patron peut faire au sujet de ses employés, des attitudes qu'il peut adopter à leur égard et non pas des comportements spécifiques. Elles peuvent cependant, être la cause de deux styles de gestion différents selon que l'on épouse la théorie X ou Y. La théorie X suppose que les employés sont fainéants et paresseux, contrairement à la théorie Y qui stipule que les employés sont des travailleurs.

b- La théorie des quatre systèmes: C‘est à partir de plusieurs recherches que Likert a construit un «modèle idéal d'organisation» ou «système 4», système tourné vers l'individu et la participation des employés, par opposition aux systèmes 1, 2 et 3 moins tournés vers la dimension «humaine» et plus autoritaires. Dans le cadre système 4, le supérieur établit des relations de confiance et de compréhension avec ses employés, ceux ci se sentent appuyés et valorisés par lui, ils sont pleinement impliqués dans les décisions concernant leur travail et se sentent libres d'en discuter avec leur supérieur.

196

Système 1 : Exploitation autoritarisme Le leader est: autoritaire, dictateur... Système 2 : Bienveillance autoritarisme Le leader est paternaliste, utilisateur de sanctions... Système 3: Consultation Ce leader est caractérisé par la confiance en les subordonnés Système 4: Participation du groupe De sa part, ce leader encourage la communication verticale et horizontale et fait confiance aux autres.

197

c- la grille managériale de BLACK et MOUTON C'est à partir de plusieurs recherches que Blake et Mouton ont pu dégager cinq styles de leadership.

1.9 le social

9.9 l’intégrateur

5.5 le compromis

1.1 le laisser faire

9.1 l’autocrate

x (9-1) L'autocrate : Il planifie, contrôle et dirige en tenant compte exclusivement de la tâche, considérant l'employé comme un outil de production~paresseux et indifférent. x (1-9) Le social : Il considère le climat et l'ambiance comme

198

prioritaires, se désintéresse de tout ce qui concerne la tâche et le rendement et tient avant tout à maintenir de bonnes relations à l'intérieur de son groupe. x (5-5) Le compromis: C'est un style intermédiaire, il cherche des compromis plus ou moins satisfaisants entre les besoins de l'organisation (tâche) et ceux des employés (relations humaines). x (1-1) Le laisser faire : c'est un spécialiste du non-engagement, il vit sans s'impliquer réellement. x (9-9) L'intégrateur: Il est particulièrement valorisé par Blake et Mouton, il est le seul qui suscite l'engagement véritable du personnel pour réaliser la tâche en créant un climat de confiance et en promouvant l'initiative. Il cherche à obtenir un rendement élevé en faisant participer tous les membres du groupe aux décisions concernant les objectifs à atteindre et les moyens d'y parvenir.

3-Approches axées sur la situation:
Plusieurs chercheurs ont travaillés sur les différents types de situation dans lesquelles les différents types d'orientation s'avèrent appropriées. Chacun d'eux a mis l'accent sur des variables différents de la situation.

a- Hersey et Blanchard: Selon eux, le choix du style approprié du leadership dépend du degré de la maturité des subalternes dans la situation considérée. Ce sont l'attitude et le comportement des travailleurs qui révèlent au directeur

199

comment il doit opérer dans ses relations avec eux? Par exemple: avec de nouveaux employés paresseux, 1 faut concentrer les efforts sur la réalisation du travail (orientation vers la tâche). Au fur et à mesure que les nouveaux employés apprennent leur métier, le dirigeant peut accorder plus d'importance au soutien psychologique.

b- Le modèle de Fiedler: Il a crée une échelle qui permet de donner une note au style du leader (Least Prefered Coworker).

8 Amical

7

6

5

4

3

2

1 Hostile

* Le résultat indique le coefficient LPC du dirigeant. Les dirigeants dont le coefficient est faible sont ceux qui décrivent leur collègue de travail le moins apprécié en terme négatif, ils sont axés vers la tâche. * Les dirigeants dont le coefficient est élevé sont ceux qui donnent une description de leur collègue de travail le moins apprécié et se montrent attentifs à autrui, ils sont axés sur la relation. c- Vroom et Yetton: Ce modèle a pour postulat qu'aucun style de leadership n'est assez adéquat pour être appliqué à toute situation, et que le leader doit être flexible pour changer son style. Vroom et Yetton proposent un modèle

200

qui consiste à déterminer le style de leadership le plus efficace compte tenu de la décision qui doit être prise. Lorsqu'une décision doit être prise, le leader doit analyser la situation pour choisir le style de leadership le plus approprié. x AI: Le supérieur prend la décision seul et règle problème luimême, utilisant l'information dont il dispose à ce moment là. x AII: Le supérieur obtient de ses subalternes toute l'information dont il a besoin pour prendre une décision, et ensuite il la prend seul. x CI: Le supérieur communique les éléments du problème à ses subalternes, mais sur une base individuelle et non pas en groupe. Il obtient leurs idées, commentaires et suggestions, mais ensuite prend seul une décision qui peut refléter ou non les conseils des subalternes. x CII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique les éléments du problème. Après avoir obtenu les idées, commentaires et suggestions, il prend seul une décision qui peut refléter ou non les conseils des subalternes. x GII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique les éléments du problème. Le groupe au complet suggère et évalue les différentes alternatives ou solutions possibles et cherche à atteindre un consensus sur la solution idéal. Le supérieur agit comme président d'assemblée ; il n'impose pas ses idées et accepte n‘importe quelle solution qui reçoit l'assentiment de tout le groupe.

201

Les composantes du leadership
L‘observation des formes de management met en évidence une grande diversité des styles adoptés. Ces styles sont la résultante d‘une série de déterminants. A/ Trois approches du leadership : Le leadership est :  Une qualité :

L‘individu possède des capacités et de talents de chef.  Une fonction ou un processus :

Ila la double capacité de décideur et influenceur  Un phénomène émergent dû à une situation donnée :

B/ Les déterminants de leadership : L‘existence du leadership est conditionné par un ensemble de déterminants qui sont :

Le facteur personnalité :
C‘est en fonction des différents aspects liés à la personnalité que l‘on dit qu‘un homme est fait pour être un chef ou non. Ce facteur est très important, il reste l‘élément fondamental du leadership, une disposition naturelle à avoir des motivations de conduite des hommes.

202

En outre, il a été démontré que, dans le modèle de personnalité fondé sur les cinq facteurs, l'extroversion (surgence), l'amabilité et la stabilité émotionnelle sont très révélatrices du rendement probable du leader . Depuis l'introduction et l'acceptation générale du modèle des cinq facteurs au début des années 1990, la recherche portant sur le lien entre la personnalité et le leadership s'est resserré. Les recherches effectuées dans des conditions théoriques et pratiques depuis près d'une décennie appuient la thèse selon laquelle la personnalité peut être mesurée de façon fiable et est un indicateur valide du rendement au travail. Des recherches récentes ont démontré que l'évaluation de la personnalité permet de dégager des informations tout particulièrement utiles pour la prédiction du style du leadership. Le leader reconnaît ses propres forces, les exploite efficacement et exerce une certaine emprise sur elles. Pour lui le mot «échec» n‘existe pas. Il parlera plutôt d‘«erreur», de «lacune» où de «faux départ». Il perçoit tout ce qui ne va pas comme une source d‘apprentissage, une leçon à tirer. Il n‘a pas peur des critiques mais au contraire il s‘en sert pour améliorer son style de leadership.

Le facteur position :
La vie professionnelle est souvent orchestrée par une multitude de groupes auxquels appartiennent les individus. Ce sont des lieux de coopération, d‘affrontement et de médiation. La progression des organisations vers leurs objectifs dépend largement du système de

203

relations interpersonnelles, officielles et officieuses ainsi que l‘influence du leader sur les membres de ces groupes. Au sein d'un groupe, le leader a pour rôle de :  Faciliter la création d'un climat respect et d'honnêteté;    Créer des occasions propices au travail d'équipe; Traiter les conflits avec justice; Reconnaître les contributions de chacun de confiance, de

Ainsi le rôle, statut du leader dans le groupe et l‘organisation s‘avèrent des déterminants important dans la conception de leadership.

Le facteur situation :
Le concept de situation est délicat à définir. Il représente l‘ensemble des éléments objectifs qui influencent le comportement de l‘individu dans un groupe. En matière de management, la situation est le problème à résoudre, son urgence, sa complexité, ses enjeux, mais aussi la situation dans laquelle se trouve le leader ( acceptation, rejet). On conçoit d‘emblée qu‘il est difficile de prendre en compte l‘extrême diversité des situations possibles. Si l‘on veut être efficace il faut utiliser un style de leadership approprié à la situation. Chacun sait par expérience , qu‘il faut être directif et autoritaire si la situation est urgent, si le problème est d‘une

204

grande complexité ou tellement évident qu‘il ne sert à rien de tergiverser et si bien sûr son autorité n‘est pas contestée. Chacun sait aussi qu‘on peut être participatif, si l‘on dispose du temps suffisant, si le problème est surmontable par tous, si l‘on est pas dans une situation critique où les collaborateurs s‘attendent à une décision ferme. Urgence, difficulté et qualité de la relation d‘autorité caractérisent la situation dans laquelle il va falloir se mouvoir et choisir une manière de commander.

Les types de leaders :

*Transactionnel -Se rattache au passé. -Maintient l‘organisation dans la voie qu‘elle suit

Transformationnel -Privilégie des changements. - S‘appuie sur les valeurs et les idées des subordonnés.

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Les aptitudes du leader transformationnel

Elaborer une vision captive

Susciter l’attention

Communiquer sa vision d’une manière éloquente

Les attitudes nécessaires au leadership
Comprendre les attitudes est un enjeu très actuel. Si le leader parvient à les connaître objectivement, il peut espérer leur évolution et même infléchir celle ci dans un sens particulier. Les leaders, spécialistes en gestion des ressources humaines, se préoccupent de plus en plus de connaître les attitudes des différents partenaires ( cadres, ouvriers employés…) pour tenter de mobiliser les forces vives de l‘entreprise dans le sens de sa culture interne. Les leaders ont tout intérêt à bien appréhender l‘attitude de ses employés vis à vis de leur travail, sachant qu‘il pourra ainsi essayer

206

d‘en prévoir les répercussions éventuelles sur leurs performances et leurs productivités.

1) Les qualités des leaders sont communes :

Être visionnaire : Attirer les gens autour d‘eux , inspirer confiance à leurs troupes Communication signifiante : Pour bien gérer les ressources humaines, une bonne communication doit nécessairement exister. L‘art de communiquer et de s‘orienter sont des éléments importants. Le leader doit exprimer facilement et efficacement les décisions, les idées et les projets. Il alloue du temps au partage d‘information. C‘est alors plus facile pour lui de persuader son entourage de collaborer dans le sens voulu. De leur côté, les membres de son équipe doivent également apprendre à écouter et à s‘exprimer clairement. Ainsi nous pourrons dire que la communication doit être étendue dans le sens du processus d‘échanges des informations, des idées, des sentiments et des attitudes parmi les membres d‘une organisation, ceci afin de canaliser les activités vers des objectifs communs. Savoir déléguer des pouvoirs : Partager avec certains

collaborateurs le choix des objectifs et des stratégies. il faut s‘ouvrir à la collaboration et l‘entraide si l‘on veut survivre. Le leader repère ceux qui sont vraiment motivés et engagés à mener à bien le changement proposé et qui partagent ses valeurs.

207

Savoir comprendre soi-même :Reconnaître ses forces et faiblesses, une auto- évaluation continu afin de détecter les points critiques et les points de force

2) Les caractéristiques d’un bon leader :

Stabilité : le leader capable est stable dans son modèle de conduite Bienveillance : Une sincère amitié pour les autres. Une approche individuelle : Une approche à la mesure de chaque personne sur une base individuelle Un bon auditeur : habilité d‘écouter les autres Il est prompt à discipline : L‘application des actions disciplinaires nécessaires le plutôt possible. Honnêteté – franchise : Des réponses toujours franches Soutient ses subordonnés :Il édifie une loyauté en donnent un soutien à ses subordonnés Donne crédit quand crédit est dû : Donner pour les subordonnés et aux autres le crédit de leur succès Innovateur : Le leader doit trouver de nouvelle techniques et approches. Une position ferme :Le leader tient ferme de sa position quant il pense qu‘il a raison

208

Objectivité : La leader essaye de minimiser ses prédilections et de traiter les questions et ses subordonnés d‘une manière objective

Les traits caractéristiques d’un bon leader

    

Le courage L‘intégrité et le caractère L‘énergie de l‘individu Self-Control Un désir d‘accomplir

La délégation
Qu’est ce que la délégation ?
La délégation est le transfert ou cession d‘une partie des fonctions et /ou des activités du dirigeant à ses subordonnés immédiats.

Le but de la délégation :
La délégation assure la maîtrise d‘une organisation lorsqu‘elle est importante, elle a pour but de distribuer les attributions du chef à un certain nombre de collaborateurs .l‘intérêt de la délégation est d‘inciter le fonctionnement dynamique au sein de l‘entreprise.

209

Les types de la délégation :
On distingue la délégation fonctionnelle et la délégation opérationnelle :  Fonctionnelle Consiste à assumer la responsabilité du service lors de l‘absence du chef. C‘est une délégation formelle et rationnelle prévue Par le contrat du travail : approche bureaucratique de Max Weber.  Opérationnelle Responsabilisation informelle du personnel assurant plus de dynamisme et d‘innovation et permettant à l‘entreprise de prendre du risque dans une économie de concurrence.

Les approches tayloristes ; paternalistes et participatives :
MODELES Tayloristes liée CONCEPTS Délégation à la de fonctionnelle, promotion, salaire,

augmentation

changement de statut. paternalistes Délégation opérationnelle d‘objectifs (liberté de choix des moyens)

210

participatifs

Délégation opérationnelle d‘objectifs autogérés par des groupes (liberté au choix des moyens méthodes) autant que des

211

QUATRE STYLES DE DELEGATION :

Ordonner (style directif) Susciter Deux approches : Deux styles persuasif) (style Diriger (Approche directe) Proposer (style

participatif) Confier (style Approche indirecte

laisser venir)

LES PROBLEMES POSES PAR LA DELEGATION :
Il y a refus parfois à déléguer pour des raisons telles que :(sentiment d‘insécurité ; de supériorité ; peur de favoriser la concurrence contre lui ;….) Il y a également réticence à accepter une délégation pour des raisons multiples dont : (manque de clarté ; manque de confiance en soi ; dépendance psychologique forte ; peur de surcroît de travail ; peur de la critique ;….)
212

BENEFICES DE LA DELEGATION
La délégation est profitable à trois niveaux : le service ; les bénéfices du délégant et les bénéfices du délégataire. Le service : il consiste en : Une amélioration de l‘ambiance ; Un gain de temps ; Une meilleur utilisation des ressources humaines ; Des idées nouvelles : le délégataire réfléchit, n ‗exécute pas ; Et amener les cadres à se perfectionner . Bénéfices du délégant : 3 axes tracent les apports de la délégation pour le déléguant : -l‘avenir : préparer l‘avenir du service ; fixer les objectifs). -le personnel (le former ; l‘animer ; le guider ; l‘assister). -le contrôle (mesure des performances ; recherche correctives). Bénéfices du délégataire : -le besoin de reconnaissance par les autres, -le besoin d‘accomplissement de soi, -l‘utilisation des talents et des compétences, -faire ses preuves. d‘actions

LES PRINCIPES DE LA DELEGATION

213

 Déléguer aux subordonnes immédiats  Éviter la solution affective  Être loyale vis-à-vis de l‘organisation  Tenir compte de l‘environnement  Faire l‘intérêt du délégataire  Chercher la compétence

BARRIERES A LA DELEGATION
La délégation n‘est pas toujours fiable, des barrières empêchent le bon déroulement de ce processus ;on distingue les :  Barrières chez celui qui délègue (préférence pour l‘exécution ; peur d‘être détesté ; manque de confiance ; insécurité et refus d‘admettre les erreurs ; perfectionnisme conduisant à un contrôle exagéré ;)  Barrières chez celui qui reçoit la délégation (manque d‘expérience ; de compétence ; mauvaise organisation ; fuite devant la responsabilité ; dépendance exagérée du supérieur ; surcharge de travail)  Barrières situationnelles (politique du ― One man show ‖ ; manque de personnel ; confusion dans les responsabilités et l‘autorité ; caractère critique des décisions ;)

214

COMMENT ASSURER LE SUCCES DE LA DELEGATION ?
 Préparer- planifier  Négocier la délégation  Établir un tableau de bord  Assurer la circulation de l‘information  Non ingérence  Processus de la délégation  -identifier les tâches à déléguer  -identifier le délégataire  -préciser les normes d‘évaluation  -contrôle des résultats.

215

Êtes-vous un leader ?
Avez vous assez de charisme pour influencer votre groupe d‘amis, diriger vos subordonnés, tenir des rênes de la famille, lancer un nouveau courant philosophique ou politique, être à la tête de votre équipe de football ? Bref, êtes-vous un véritable leader ? Questionnaire : Répondez sincèrement aux questions suivantes en cochant les réponses qui se rapprochent le plus de votre façon de penser ou d‘agir.

1- Instinctivement, aimez- vous le rouge ?

* oui

* non

2- Si un problème ne vous concerne pas directement, essayez-vous quand même de le résoudre ? * oui * non

3- Dans votre enfance, vous arrivait il souvent de proposer un jeu auquel tout le monde s‘empressait de participer ? * oui * non

4- Êtes vous assez original et ne vous laissez vous pas trop influencer par les modes ? * oui * non

216

5- Si vous êtes mal luné, préférez vous éviter les tâches difficiles pour ne pas faire de dégâts ? * oui * non

6- Vous arrive-t-il souvent de vous absenter de votre travail pour des raisons de santé ? * oui * non

7- Êtes-vous très recherché par vos amis ? non

* oui

*

8- Si vous êtes en danger, perdez-vous facilement la tête ? * oui * non

9- Généralement, lorsque vous sortez en groupe, est-ce vous qui conduisez la voiture ? * oui * non

10- Lorsque vous êtes au restaurant avec des amis, est-ce vous qui conseillez aux autres un plat ou une boisson ? * oui * non

11- Vous arrive-t-il d‘élever la voix pour qu‘on vous écoute et qu‘on vous obéisse ?. * oui * non

217

12- Si vous êtes à l‘étranger, vous chargez-vous de demander des renseignements, de choisir l‘hôtel ?

* oui

* non

13- En amour, prenez-vous presque toujours l‘initiative ?

* oui

* non

14- Vous arrive-t-il souvent d‘être envié par les autres ?

* oui

* non

15- Estimez-vous que pour se faire respecter par se subordonnés, il faut toujours avoir une poignée de fer ?

* oui

* non

Score :
Comptez un point pour chaque réponse correspondant aux suivantes :

1-oui 2-oui 3-oui 4-oui Résultats :

5-non 6-non 7-oui 8-non

9-oui 10-oui 11-non 12-oui

13- oui 14-oui 15-non

218

De 15 à 11 points: Vous avez le charisme d‘un leader : en toute situation, vous ne renoncez pas à assumer une responsabilité même quand elle est lourde, et, par instinct vous ne vous préoccupez pas seulement de votre intérêt mais aussi de celui des autres. Néanmoins, vous n‘êtes pas envahissant : votre autorité est reconnue spontanément par les autres. De 10 à 5 points: Vous avez des aptitudes au commandement, mais vous ne savez pas toujours les exploiter à fond, par paresse ou timidité. Il est probable que dans votre profession vous pourriez avoir de plus grandes responsabilités si vous avez plus confiance en vous-même et en vos qualités incontestables. De 4 à 0 points : Vous êtes né pour vous « occuper de vos oignons » et pour laisser les autres prendre les décisions qui ne vous touchent pas ou qui exigent de vous trop d‘énergie

219

CONCLUSION
Tout leader naît avec ses talents individuels et en acquiert d‘autres au cours de sa vie et n‘a donc pas besoin de se demander avec anxiété s‘il a la personnalité ou les qualités requises. En résumé, le travail d‘un leader consiste à :  Veiller à ce que les tâches requises soient accomplies ;  Bâtir une équipe efficace et soudée ;  Développer chaque membre de l‘équipe en tant qu‘individu, l‘aider à progresser, pour que chacun ait la satisfaction de se sentir apprécié au sein d‘un groupe efficace. En s‘acquittant de ces trois tâches, on est un bon leader.

En agissant en leader, en progressant et en prenant confiance au fur et à mesure que votre expérience grandira, vous deviendrez de meilleurs leaders et développerez les talents et qualités nécessaires. Autrement dit, pour être un bon leader, agissez en leader !

220

BIBLIOGRAPHIE

221

Sommaire

Partie I : la communication dans les organisations
Section I : L’aspect psychologique de la communication

I - Définition et caractéristiques de la communication II - Processus et barrières de la communication 1)Processus de la communication 2)Les barrières de la communication III - Les approches de la communication 1)Les trois systèmes classiques 2)L’approche systémique 3)l’école de PALO ALTO 4)L’analyse transactionnelle IV - Le JOHARI Window V –La PNL et les schémas mentaux
Attention plan non complété

222

Introduction

D

es bonnes communications sont indispensables pour tout cadre et toute entreprise, en effet « la capacité de répondre avec des symboles à des symboles semble être un des

attributs les plus importants d‘un bon cadre. La maîtrise de la lecture et de l‘écoute, de l‘expression orale et écrite, du calcul , du dessin d‘images et de diagrammes, de l‘élaboration d‘images mentales qui permettent la pensée, l‘imagination, la réflexion et l‘évaluation, toutes sont des capacités fondamentales sans les quelles personne ne peut remplir les fonctions d‘un cadre d‘une manière satisfaisante » cette affirmation est résultat corrodée par de nombreuses enquêtes qui montrent que la capacité de communiquer est une des qualités les plus importantes dans la carrière d‘un cadre ; elle ne semble guère exagérée quand l‘on sait que les cadres passent entre 70% et 80% de leur temps à communiquer. Quand à l‘entreprise , il est clair que, même si l‘on ne va pas jusqu'à la définir uniquement comme un réseau de communication, l‘existence d‘un tel réseau et fonctionnant bien par surcroît, est une condition pour qu‘elle puisse survivre et se développer. Il lui permet de réagir aux changements internes et externes et d‘identifier et de résoudre des problèmes, il lui permet d‘apprendre ; et il conditionne le degré d‘identification des collaborateurs avec leur travail.

223

Pourtant, les problèmes de communication dans les entreprises semblent être la règle plutôt que l‘exception.

I – La communication : Définition et caractéristiques
La communication se définit comme un processus bilatéral d‘échange et de compréhension de l‘information entre au moins deux personnes ou deux groupes. Une personne ou un groupe qui transmet une information (émetteur) et une personne ou un groupe qui reçoit l‘information (récepteur) ». Le schéma suivant qui nous servira de fil conducteur pour analyser les conditions d‘une communication réussie, car ce schéma suggère que la communication est un processus circulaire ou en spirale qui peut échouer de ses étapes, soit parce qu‘elle est mal exécutée, soit parce qu‘ elle est simplement omise, et qui a, au contraire abouti quand les parties participants ont quelque chose en commun et en sont conscients.

224

Expression

Impression

Intentio ns
Codage

Formula tion

Transmi ssion Feed- Back

Perce ption
Décodage

Réacti on

En même temps, ce schéma suggère que la communication :

 n‘est pas uniquement un acte d‘expression (on ne peut qualifier d‘information un fait porté à l‘attention de quelqu‘un d‘autre, tant que ce dernier ne le lie pas à un système de références qui lui donne un sens. Il n‘est pas non plus information, s‘il n‘y a pas volonté d‘informer du coté de l‘émetteur).

 implique au moins deux personnes actives qui portent toutes deux la responsabilité de sa réussite.

225



n‘est jamais « innocente », car elle est toujours de nature à laisser une empreint sur le récepteur et de mettre en cause l‘émetteur. c‘est d‘ailleurs pour atténuer cet aspect envahissant de la communication que l‘on conseille au représentant de commerce d‘attendre qu‘on lui tende la main pour la serrer, de ne pas parler en premier et de faire parler l‘autre en posant des questions.

II – Processus et barrières à la communication :
1) Processus de la communication :
Le processus de la communication comprend six étapes :

Au départ : l‘émetteur conçoit l‘idée, l‘intention, l‘information qu‘il sent transmettre à quelqu‘un d‘autre. A la deuxième étape :L‘émetteur encorde l‘idée c‘est à dire , il la transforme en un langage composé de symbole, de mots ou de signes. Ces symboles doivent être choisis pour leur pertinence et leur capacité de transmettre adéquatement l‘idée initiale. L‘encodage donne lieu à l‘établissement d‘un message.

226

A la troisième étape : La transmission du message s‘effectue par le biais d‘un canal qui est le moyen de transmission : réunion, appel téléphonique… Lors de la transmission du message, il est possible que le bruit dérange le processus de communication. On désigne par bruit tout facteur pouvant déformer la signification du message. Le bruit peut se produire à toute étape du processus.

La quatrième étape est la réception du message par le récepteur soit la personne ou le groupe à qui le message est destiné.

La cinquième étape est celle du décodage du message, c‘est à dire, la compréhension et l‘interprétation du message. Le décodage est essentiel car c‘est à ce moment que la communication prend un sens.

On peut dire que l‘interprétation du message est influencée par les aptitudes, les connaissances et le système socioculturel du récepteur (perception).

A la dernière étape : le récepteur attribue au message une signification lui permettant de l‘utiliser. cependant pour qu‘on parle de véritable communication, il faut que le récepteur communique sa compréhension du message à l‘émetteur, c‘est le feed-back, ou la rédaction qui permet de s‘assurer que le récepteur interprète le message conformément aux intentions de l‘émetteur.

227

2)Les barrières ou obstacles à la communication :

Barrières à la communication

Les parasites physiques :

Différences entre l’émetteur et le récepteur

- Bruit - Interruptions - Cadre inconfortable

- Éducation - Age - Culture - Expériences

Distractions mentales

Caractéristiques de l’interlocuteur

- Différences entre émission et réception des messages. - Se procurer d’autres sujets. - Temps inapproprié - Développer une réaction plus qu’écouter

- Non clarté, non spécificité du message - Manque de sympathie pour l’auditeur - Distraction d’apparences de voie, d’expressions.

228

Caractéristiques de l’auditeur

Interlocuteur / auditeur Obstacles

- Mauvaises habitudes d’écoute. - Manque d’empathie pour l’émetteur - Sentiments négatifs concernant l’interlocuteur - Désintéressement - Ne pas vouloir se concentrer

- Interprétation variée de message verbale, non verbale. - Manque de vérité - Manque de feed- back (verbal / non verbal) - Intimidation causée par des statuts de l’interlocuteur

229

III – Approches théoriques de la communication
1) Le schéma classique :
Le schéma de Wiener (1948) :

Canal

Canal

Emetteur (codage)

Message

Récepteur (décodage)

Feed-back

2) a)

L’approche systématique et l’école de Palo Alto : L’approche systémique :
L‘approche systémique travaille sur l‘ensemble des interactions qui relient différents éléments et fondent un système. Couramment, un système est un ensemble d‘éléments en interaction de telle sorte qu‘une modification d‘un élément entraîne une modification de tous les autres.

230

De ce fait, on peut ressortir les caractéristiques principales d‘un système :  Un système est structuré : il a des limites qui le séparent de l‘extérieur, il est composé d‘éléments spécifiques reliés entre eux par réseau de communication.



Un système peut se décrire de manière fonctionnelle : Les fonctions sont assurées grâce à des flux d‘énergie et des échanges d‘informations.



Un système est en communication avec son environnement : il reçoit des inputs et provoque des outputs.

Si l‘on veut appliquer l‘approche systémique aux communications humaines, il faut considérer les individus comme des éléments d‘un ensemble plus vaste qui constitue le système. La notion clé est celle d‘interaction.

b)

La réaction de L’école de Palo Alto :
Les travaux de cette école se tournent en particulier vers l‘étude des communications dans le « système famille ». Dire que la famille est un système, revient à voir chacun de ses membres comme les éléments d‘un système structuré. Le comportement de chacun des membres ne peut se comprendre qu‘à travers sa dépendance vis- à- vis de tous les comportements des autres et de son

231

action sur le système. Et ces comportements sont eux- mêmes régulés par les modèles et les normes qui régissent le système. Comme tout système, il y a des actions qui ont pour but de maintenir la famille telle qu‘elle est et d‘éviter sa dissociation ; d‘autres actions visent à gérer les changements et à faire évoluer le système. En conséquence, dans l‘approche systémique, la communication est analysée comme un ensemble d‘interactions qui ne peuvent se comprendre que par la prise en compte du système global dans lequel elle a lieu.

c)

Les thèses de l’école de Palo Alto :
Les thèses sont basées en partie sur l‘approche systémique mais elles la dépassent aussi. Le postulat essentiel est qu‘ « il est impossible de ne pas

communiquer ». Il ne s‘agit pas ici uniquement de la communication verbale : ce postulat suppose que l‘on prenne le terme de communication dans un sens très large. Les auteurs assimilent la communication au comportement puisque tout comportement contient une sorte de message vis- à- vis de l‘extérieur, et crée donc une relation entre l‘individu et les autres. Ainsi, l‘individu qui dans un groupe reste les bras croisés en silence et le visage inexpressif est- il en train de dire quelque chose. A savoir « je ne veux rien vous dire ».

232

Cette définition de la communication amène à s‘intéresser aux comportements qui sont considérés comme un message, plus

particulièrement, s‘intéresser à leur utilité et non à leurs causes.

Les questions essentielles deviennent :
  

A quoi sert- il ? A quoi cela répond- il ? Qu‘est ce que cela provoque ?

Ceci amène l‘école de Palo Alto à se centrer sur une approche pragmatique de la communication, c‘est à dire celle qui concerne non pas les problèmes de codage et de transmission du message (syntaxe) ni de sens (systémique) mais les comportements liés à la communication.

3)

L’analyse transactionnelle :
L‘analyse transactionnelle a été fondée par Eric Berne (psychiatre et psychanalyste) dans les années 60-70. Berne avait pour but de clarifier les concepts clés qui permettent aux individus de comprendre leurs difficultés relationnelles et

psychologiques. Eric Berne a découvert que chacun d‘entre nous dispose de « Trois Etats du Moi », de trois personnalités qui, tour à tour, s‘expriment, agissent, entrent en relation avec autrui et éprouvent des sentiments.

233

« Un État du Moi est un ensemble cohérent de pensées et de sentiments liés aux différentes étapes du développement d‘un individu qui détermine un système correspondant de

comportements observables ».

Les trois États du Moi sont :
 Un état « parent » : Domaine de l’appris Il peut être considéré comme le siège et le gérant des normes, des valeurs parentales, traditionnelles, des règles sociales établies, des lois en vigueur. C‘est lui qui détermine les valeurs morales, qui différencie le bien du mal. Cet État du Moi se subdivise en deux :



Le Parent Normatif ou Critique : Il guide, édicte la règle, critique, interdit, contraint…



Le Parent Nourricier : Il prend en charge, soutient, encourage, console, aide…



Un état « adulte » : Domaine du pensé et du réfléchi Se caractérise par sa vocation à l‘objectivité, la raison et la logique. C‘est une sorte d‘ordinateur qui saisit des données, les combine intelligemment, les traite logiquement afin de prendre la bonne décision.



Un état « enfant » :Domaine du ressenti :
234

Se manifeste lorsque l‘individu réagit comme la petite personne qu‘il a été. Il comprend toutes les sensations, les émotions et les besoins. C‘est l‘État du Moi qui est à la fois spontané, créatif, soucieux de plaire ou d‘être aimé.

Cet État du Moi se subdivise à son tour en trois :  Enfant Adapté Soumis : Il s‘adapte aux demandes des autres en s‘y conformant, il a peur de mal faire et essaie de deviner ce qu‘on attend de lui.  Enfant Adapté Rebelle : Il s‘adapte aux demandes des autres en les prenant à contre pied, il réagit en s‘opposant.  Enfant Naturel ou Libre : Il réagit spontanément et effectivement aux choses et aux gens.

Pour Berne, il existe aussi trois sortes de transactions :

-

Les transactions simples ou parallèles, au cours desquelles un état du Moi « appelé » répond. Si l‘enfant interroge le parent et que celui- ci répond, il s‘agit d‘une transaction simple. Ce type de transactions permet à la communication de se poursuivre sans rupture car il est le plus stable et serein.

-

Les transactions croisées : sont des relations dans lesquelles c‘est un autre état que celui qui est interpellé qui répond.

235

Ces

transactions

entraînent

une

rupture

ou

déviation

de

la

communication. Pour rétablir la communication, il est nécessaire que l‘un des deux ou les individus changent leurs États du Moi.

-

Les transactions doubles ou duplex ou cachées : ont la particularité de fonctionner à deux niveaux en même temps (niveau social et psychologique). Elles font appel à plusieurs États du moi en même temps. Elles ne sont décelables qu‘en tenant compte du contexte relationnel où elles se situent et du langage non verbal qui les accompagnent.

Trois lois de communication à la lumière des transactions :
 La communication peut durer aussi longtemps que les transactions demeurent simples ;  La communication initiale est interrompue et change de nature quand les transactions sont croisées ;  Le comportement qui résulte d‘une transaction cachée est déterminé au niveau social et non au niveau individuel. En conclusion on peut dire que la question de fond de l‘analyse transactionnelle n‘est pas la recherche d‘une bonne communication mais celle d‘une communication adaptée à la situation imposée en partie par la présence de l‘autre et par ses propres exigences internes.

236

IV - Le JOHARI Window
1) Un modèle de réception et émission du feed- back : the JOHARI Window :

Le modèle appelé : THE JOHARI WINDOW (LUFT, 1969- 1970) illustre bien le processus de l‘échange de feed-back. Ce modèle a été développé par un psychologue connu sous le nom de Joseph LUFT en collaboration avec le psychiatre Harry INGRAM dans le cadre d‘un programme d‘études sous le thème : « Le développement du groupe ». Le modèle représente une fenêtre à travers laquelle la communication circule au fur et à mesure que l‘individu diffuse et reçoit l‘information à propos du groupe et de lui même.

237

SOI Demande le feed- back

Ce que je sais

Ce que je ne sais pas

Ce qu’ils savent

ARENE

POINT AVEUGLE « INSIGHT » Nouveau comportement

FACADE

Ce qu’ils ne Savent pas

(Face cachée)

INCONNU

238

2)Les quatre types d’information à propos de soi :

En se référant aux cases de la fenêtre de JOHARI en terme de colonnes et de lignes, les colonnes reflètent la personne elle même tandis que les lignes représentent le groupe. La première colonne contient les choses que je sais à propos de moimême alors que la seconde contient ce que j‘ignore à propos de moi – même. La première ligne contient ce que le groupe sait à propos de moimême, la seconde représente les choses que le groupe ignore à mon sujet. L‘information que contient chaque case ne demeure pas statique, au fait, elle se déplace d‘une case à l‘autre au fur et à mesure que le niveau de confiance mutuelle se développe ainsi que celui de l‘échange du feedback dans le groupe. Par conséquent, la taille et la forme d‘une case varient avec le développement de la situation du groupe. D‘où il existe donc quatre cases :

239

L’ARENE :
Cette case représente le côté de soi connu par la personne ellemême et le groupe. Cet espace est caractérisé par une ouverture et une liberté d‘échange d‘information entre la personne et les autres . Le comportement ici est public et ouvert à tout le monde . La taille de l‘arène s‘agrandit quand la confiance entre les individus et le groupe augmente dans la mesure où la personne se dévoile davantage en exprimant ses pensées et ses opinions.

LE POINT AVEUGLE :
Cette case contient des aspects de soi-même que seuls les autres connaissent . Ce sont généralement des habitudes, des manières, des façons de réagir à l ‗égard des autres mais dont la personne n‘est pas consciente. A titre d‘exemple, il arrive parfois que lorsqu‘on demande l‘avis d‘un individu sur une question personnelle ou un problème débattu par le groupe, il tousse avant de répondre.

 LA FACADE OU LA FACE CACHEE
Cette case représente ce que l‘individu sait à propos de sa personnalité mais qu‘il ne communique pas au groupe. Pour une raison ou une autre, l‘individu cache cette information.

240

Tel est le cas, par exemple, de la peur du rejet, de l‘attaque ou du choc si le groupe ou les individus découvrent ses sentiments, ses

perceptions ou opinions sur le groupe ou les individus membres du groupe. Il se peut qu‘il ne retrouve pas suffisamment de réceptivité ou de soutien dans le groupe pour pouvoir en faire part. En d‘autres termes, il a peur d‘être jugé négativement par les autres. Cependant, s‘il garde ces choses secrètes, il n‘ a aucune chance de savoir comment les autres réagiront. S‘il ne prend pas certains risques, il ne saura jamais si ses opinions étaient fondées ou non. A moins qu‘il garde ces informations pour maintenir un certain contrôle et un certain pouvoir sur le groupe.

L’INCONNU :
Cette dernière case contient l‘information totalement ignorée par le groupe et par l‘individu à son sujet. Une part de ces éléments peut demeurer au- dessous du niveau de sa conscience et ne peut jamais s‘en rendre compte. Cette information peut faire surface grâce à un échange de feedback. Cet espace représente des choses telles les dynamiques interpersonnelles, des mémoires d‘une enfance précoce, un potentiel latent et ressources inexploitées. Étant donné que les limites internes de chaque individu peuvent s‘agrandir ou se rétrécir en résultats à l‘échange de feed-back, il serait

241

possible d‘avoir une fenêtre où l‘inconnu est absent. Cependant, savoir tout sur soi est impossible, c‘est pour cela que l‘inconnu dans ce modèle est étendu … Cette partie demeure donc inconnu, elle pourrait être comparée en terme d‘extension à l‘inconscient de Freud.

3) Changer la disponibilité de l’information à propos de soi :

Demande un feed- back

Arène

P. aveugle

Rétrécissement Du point aveugle
Façade Inconnu

C‘est à chacun de savoir quelle est pour lui sa fenêtre idéale. Un objectif que l‘on peut se fixer dans un groupe, par exemple, est de réduire la zone aveugle en demandant du feed-back : on fait alors glisser la ligne verticale vers la droite.

242

Comment y arriver ? En sollicitant des autres un feed-back sur la façon dont ils nous voient, les impressions qu‘ils ont et les questions qu‘ils se posent à notre sujet. Pour cela, il faut développer une attitude réceptive pour encourager les autres à partager ces informations.

Réduire la façade

Donne un Feed- back

Arène

P. aveugle

Façade

Inconnu

Un autre objectif peut être déterminer par les membres du groupe, il s‘agit ici de réduire leur « façade ». parce que cet espace contient de l‘information que les individus ont intentionnellement cachée au groupe, cela est faisable en émettant un feed-back aux membres du groupe ou au groupe tout entier leur faisant part de leurs réaction vis-à-vis de ce qui se passe dans le groupe.

243

A cet effet, ils ne seront plus renfermés sur eux- mêmes et ne priveront plus le groupe de leurs perceptions, sentiments et opinions sur des choses à propos d‘eux- mêmes et des autres. Grâce à cela, le groupe définit les positions de chacun de ses membres et n‘a pas à devenir ou interpréter le sens d‘un comportement particulier. Plus la personne émet le feed- back, plus elle est ouverte plus bas sera le plafond de la façade de l‘inconnu.

A ce stade, l‘espace réservé à l‘arène et au point aveugle est plus important. Néanmoins, dans le processus de l‘émission et de réception du feed- back, des personnes tendent à faire un peu plus que les autres, créant ainsi un « déséquilibre » entre ces deux comportements.

Cette inégalité peut avoir des conséquences sur l‘efficacité des individus dans le groupe et la réaction des membres du groupe face aux individus. La taille et la forme de l‘arène est la facteur de la qualité du feed- back partagé et du ratio de feed- back émis et reçu.

4)

Caractéristiques

des

quatre

styles

d’échange

de

l’information :
L‘illustration de ‗‘Johari Window ‗‘ peut être fidèlement reproduite par quatre configurations qui reflètent des ratios extrêmement dans l'émission et réception du feed- back.

244

Les quatre styles d’échange d’informations
1. Tortue 2. Taureau dans la boutique chinoise

Arène

P. aveugle

Arène

P. aveugle

Façade

Inconnu

Façade

Inconnu

Arène

p. aveugle

Arène

P. aveugle

Façade

Inconnu

Façade Façade

Inconnu Inconnu

3. L’interviewer

4. La fenêtre ouverte

245



La tortue :

La première fenêtre se caractérise par une zone inconnue très importante Ainsi, l‘individu sait peu de choses sur lui-même et sur le groupe. Il fait figure d‘observateur dans le groupe, de silencieux qui demande très peu d‘informations. Cette personne apparaît comme mystérieuse dans le groupe parce qu‘il est difficile pour les autres de savoir où elle se situe , ou quelle est son attitude vis-à vis de chacun d‘eux. Ce type de personne qui ne participe activement à la discussion reçoit très peu d‘informations du groupe en ce qui la concerne parce qu‘elle ne donne pas d‘occasions aux autres de réagir. On la dénomme « la Tortue » parce que sa carapace l‘empêche de s‘extérioriser et en même temps empêche les autres de pénétrer en elle. Dans une situation de groupe, le maintien de cette carapace nécessite une très grande dépense d‘énergie pour lutter contre l‘appel à l‘intimité que la situation de groupe suscite. Cette énergie est investie alors pour maintenir le système fermé et non pas pour s‘explorer soi-même et surtout s‘ouvrir aux autres.

246



Le Taureau dans la boutique chinoise :

Dans cette fenêtre, le point aveugle est le plus important. Dans cette situation, la personne dans ses réactions avec les autres, a tendance surtout à dire ce qu‘elle pense des autres, ce qu‘elle pense du groupe, et à exprimer ses opinions sur les sujets en discussion, mais elle se soucie très peu de demander aux autres des informations en retour, ce qui la fait apparaître comme insensible à ce que les autres peuvent penser. Par conséquent, elle n‘a aucune chance d‘apprendre quel son impact sur les autres.



L’interviewer :

La grande façade dans cette fenêtre reflète les gens qui , dans un groupe , posent beaucoup de questions et ne diffusent aucune information ou feed-back. Dans ce cas, la courbe de sollicitation du feed-back est nettement plus longue que celle de son émission . Il est difficile de connaître les positions de ces individus vis-à-vis d‘une situation parce qu‘ils ne s‘impliquent pas.



La fenêtre ouverte :

Dans une situation de groupe ou autre sorte de relation , la fenêtre ouverte est significative de la personne impliquée ; la taille de l‘arène augmente en parallèle avec l‘augmentation du niveau de la confiance , et les normes établies pour la réception et l‘émission du feed-back facilitent
247

l‘échange . La grande arène suggère que ce comportement reflète une ouverture envers les autres membres du groupe. La personne cache peu d‘informations dans ses relations avec les autres. Ses intentions sont claires pour tous et sont divulguées en public de manière à permettre aux autres de saisir le message tel qu‘il a été émis. L‘objectif de l‘échange du feed-back est de déplacer l‘information du point inconnu et la façade vers l‘arène d‘ou chacun peut bénéficier .En plus , à travers le processus de l‘échange du feed-back , les informations nouvelles sortent de l‘inconnu pour être dans l‘arène . La transaction de l‘information de l‘inconnu vers l‘arène est appelée La vue intérieure de
l‘inspiration ( Insight of Inspiration ) et peut créer un nouveau comportement . Par exemple , des habilités nouvellement découvertes , une nouvelle méthode de traitement de situations anciennes .

V- PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE

Le concept de programmation neurolinguistique est relativement nouveau, programmation neurolinguistique été crée en 1975 par 2 américains : Richard BENDLER et John GRINDER, ils ont identifié un ensemble d‘outils utiles pour une bonne communication. Autrement dit, ils ont déterminé la manière d‘atteindre les objectifs et ont ainsi élaboré des modèles dans le domaine du progrès personnel (comme la flexibilité, la compréhension des autres ou encore l‘écoute

248

efficace de l‘autre) mais surtout dans le domaine de la communication efficace. Ils se sont posés des questions sur les raisons du succès de certaines personnes et ils ont donc réalisé une étude qui a porté des psychologues, des psychiatres et des linguistiques. Cette étude leur a permis d‘élaborer certaines conclusions, comme par exemple le fait que la forme du message est aussi importante que le contenu, et de réaliser que le langage non verbal, notamment les postures, les gestes, la respiration et la tonalité de la voix sont primordiaux ; et c‘est ainsi qu‘ils ont crée la programmation neurolinguistique. L‘objectif donc de la programmation neurolinguistique est de réaliser une communication efficace, c‘est la science d‘établir un rapport de confiance qui permet par la suite d‘atteindre les objectifs de la communication, la programmation neurolinguistique décrit les

comportements les plus efficaces afin de permettre leur répétition.

I – Les modèles de communication :
1- La communication vers le bas :

La communication vers le bas concerne l‘information provenant d‘un niveau hiérarchique supérieur de l‘entreprise vers un niveau

hiérarchique inférieur.

249

Elle exige généralement l‘exécution d‘une tâche et structuration plus facile de l‘organisation.

permet une

Néanmoins, elle occasionne des perturbations du fait que certains messages sont retardés, déformés ou même perdus.

2- La communication vers le haut :

Contrairement au premier sens de communication, celui-ci transmet l‘information d‘un niveau hiérarchique inférieur vers un niveau supérieur. Ce modèle de communication permet aux subordonnés de communiquer ce qu‘ils ont fait, ce que leurs collègues ou subordonnés ont fait et ce qui devrait être fait selon eux pour améliorer ou corriger le rendement de L‘entreprise. Toutefois, comme pour le premier modèle l‘information peut subir des distorsions.

3- La communication horizontale :

Elle permet l‘échange d‘information entre les membres d‘un même service ou entre les différents services de l‘organisation (généralement d‘un même niveau hiérarchique). Elle est importante parce qu‘elle permet la coordination des activités et la transmission d‘informations servant à résoudre des problèmes conjoints ou encore à transmettre son appui social et émotionnel aux collègues.
250

4- La communication diagonale :

Elle s‘établit entre les personnes de différents niveaux. Ainsi une réunion de service ou un groupe de travail relève des communications diagonales. Celles–ci permettent d‘assurer une meilleur coordination entre les différents éléments d‘une structure et d‘accélérer le processus de prise de décision.  Toute entreprise est amenée à favoriser la circulation d‘informations dans tous les sens si elles veulent éviter que des rumeurs ne viennent fausser la réalité organisationnel. De plus, en favorisant l‘utilisation de ces différents canaux de communication, l‘entreprise s‘assure une meilleure efficacité organisationnelle parce que tous ses membres auront accès à l‘information nécessaire à l‘accomplissement de leurs tâches ainsi qu‘à leur épanouissement personnel.

II- Les types de la communication :
La communication est l‘un des outils les plus importants et les plus puissants dont disposent les entreprises pour influer sur leurs clients. C‘est dans ce sens qu‘elle fait partie intégrante de la stratégie managériale adoptée par les dirigeants.

251

1- La communication bidirectionnelle et unidirectionnelle :

Une communication complète implique un échange bidirectionnel d‘informations: une fois que le message est reçu et compris par le récepteur, celui-ci retransmet un message à l‘émetteur afin de s‘assurer d‘avoir bien compris. C‘est ce que nous appelons une communication bidirectionnelle, c‘est à dire un circuit complet de communication. Non seulement la compréhension du message est vérifiée, mais l‘échange est de ce fait enrichi. La communication bidirectionnelle nécessite la rétroaction. La communication unidirectionnelle est créée lorsque le récepteur ne peut intervenir directement dans le processus de la communication. Dans ce contexte, il est impossible de vérifier si le message a bel et bien été compris puisqu‘il s‘agit d‘un simple transfert d‘information. Ce type de communication est adopté dans les entreprises pour transmettre des informations, car elle est rapide et facile à utiliser. Cependant, elle est surtout appropriée pour la transmission d‘informations simples. Chacun de ces deux types de communication comporte ses avantages et ses inconvénients :

252

Communication unidirectionnelle Temps Ambiance Satisfaction Qualité Court Calme Faible Plus ou moins faible

Communication bidirectionnelle Long Bruyante Élevée Plus ou moins élevée

2- La communication externe et la communication interne :  La communication externe :
La communication publicitaire : Les intervenants dans ce type de communication sont la marque ou l‘entreprise le produit proposé et les acheteurs potentiels ou la cible. La stratégie de premier type de communication relève du marketing. En effet, les publicitaires ont voulu fermer la boucle, en cédant la place à une communication bidirectionnelle établie avec leurs clients au lieu de celle unidirectionnelle. Ils ont longtemps souffert d‘être considérés comme de simples émetteurs de messages bruyants. Ils on compris qu‘actuellement il faut surtout Dialoguer avec le public, et traduire dans les faits une nouvelle dialectique de marketing moins rudimentaire que l‘ancienne. Ils y ont partiellement réussi notamment par une extension de leur domaine d‘intérêt et d‘activité, grâce à une conception plus large de leur véritable rôle dans l‘économie.

253

Donc le terme de communication tend à supplanter celui de publicité ! c‘est là un succès pour la profession, qui s‘est employée à cette évolution du vocabulaire.

La communication socio-économique : Pour cette communication, les inter actants sont la direction de l‘entreprise, l‘ensemble des individus ou des groupes sociaux qui l‘environnent, et l‘entreprise elle-même, non plus en tant que producteur de biens et services mais en tant qu‘employeur, agent économique de la cité ou de la région, établissement industriel confronté aux problèmes de la pollution et des nuisances, etc. Ce qui est en jeu ici, c‘est la réputation de l‘entreprise dans son cadre géographique et sociétal, l‘image que se font d‘elle ses concitoyens. Il ne s‘agit plus de l‘image de marque, mais plutôt de l‘image de l‘entreprise. C‘est ce qui diffère ce type de communication du modèle vu précédemment même si les deux mettent en jeu des phénomènes d‘opinion publiques. Les firmes consacrent en général moins d‘attention et de moyens financiers à l‘entretien de leur propre image qu‘elles n‘en dépensent en publicité pour vanter les mérites de leurs produits. Par des actions telles que la présence active dans les organisations professionnelles, la participation comme intervenant aux colloques, séminaires, journées d‘études, l‘envoi d‘articles aux revus techniques, le mécénat, les aides à la création d‘entreprises, la coopération avec les

254

universités, la parrainage ou sponsoring sportif s‘il est de caractère local… les entreprises misent en faveur de leur réputation. Ces actions sont généralement moins coûteuses que la publicité et de plus ont un côté généreux, qui permet d‘acquérir une réputation et de la conserver.

 La communication interne
La communication opératoire : Le travail dans une entreprise est de nature collective, communiquer avec l‘autre est la tâche de chaque individu quelle que soit la nature de sa fonction. Cet échange d‘information de caractère strictement professionnel est essentiel pour le fonctionnement de l‘entreprise d‘où l‘appellation : communication opératoire. Elle soulève des problèmes d‘organisation mais n‘appelle pas de stratégie particulière. La communication finaliste :
Celle-ci touche aux objectifs très généraux de l‘entreprise, à sa finalité ou encore : à son projet, ses valeurs- clés, sa culture. Dans ce type de communication, la direction de l‘entreprise intervient pour communiquer à l‘ensemble du personnel tout thème d‘action susceptible d‘augmenter la prospérité de l‘entreprise, sa force, sa cohésion, sa capacité de résistance aux crises, sa compétitivité. C‘est le propre de la communication finaliste de se répandre dans les moindres recoins de l‘entreprise.

255

III- Les réseaux de communication organisationnelle:
Il existe deux types de réseaux de communication dans l‘organisation : les réseaux formels et les réseaux informels.

1- Les réseaux de communication formels :
Il correspond à tous les réseaux officiels établis lors de la structuration de l‘organisation et dont l‘objectif est de canaliser les mouvements d‘information à l‘intérieur et à l‘extérieur de l‘entreprise.

2- Les réseaux de communication informels :
Ils représentent un aspect important de la vie de l‘entreprise. Ces réseaux permettent d‘assurer une plus grande coordination entre les différentes unités de l‘entreprise situées à des niveaux hiérarchiques différents mais qui n‘ont aucun lien d‘autorité entre elles. Le gestionnaire peut même amener le réseau informel à faciliter la réalisation des objectifs visés par le réseau formel.

256

Les modèles de réseaux: 1- La roue :

Dans ce réseau, le pivot même de la communication est la personne placée au centre qui reçoit et donne des informations aux membres du réseau. Sans la personne du centre, les membres du réseau ne peuvent pas communiquer entre eux, c'est pour cela qu'on dit que cette personne tient le plein pouvoir, ce qui favorise une prise de décision particulièrement efficace.

On trouve surtout ce type de réseau dans les organisations classiques, caractérisées par une structure rigide où le respect de la hiérarchie prime.

257

2- La chaîne :

Dans ce réseau, les directives passent de l‘une à l‘autre des parties d'une façon fortement similaire à une chaîne de production. Elle est caractérisée par le fait que tous ses membres ne peuvent pas communiquer entre eux: A chaque extrémité, un individu ne peut transmettre le message qu‘il a reçu.

Ce réseau provoque la frustration et favorise la distorsion et la déformation des messages s‘accroît dans le même sens que

l'accroissement du nombre de membres qui participent à la chaîne.

3- Le « Y » :

258

La forme du réseau « Y » est une variante de la chaîne. L'un des membres de la chaîne est en relation avec un membre externe ce qui entraîne la formation du réseau "Y". A titre d'exemple, ce réseau représente la relation, qui existe entre un gestionnaire et un expert comptable.

4- Le cercle :

Ce modèle permet la participation de tous les acteurs du réseau dans la communication, l‘information circule dans tous le sens et entre tous les individus, en d'autres termes: tous sont au courant de tout, ce qui laisse peu de place à l‘apparition de ces membres.

On trouve cette forme dans les groupes orientés vers la tâche, les comités et équipe de travail de toute sorte, au sein de conseil d‘administration aussi.

259

5- La toile d’araignée :

Ce type de réseau est caractérisé par la libre circulation de l‘information ce qui peut amener le gestionnaire à acquérir du pouvoir ou du prestige au sein d‘un groupe.

Dans tel réseau, le recours à une forme de communication plus structurée (ascendante, descendante) est parfois nécessaire à l‘exécution des travaux, car son principal inconvénient demeure la hauteur qui découle du fait que l‘on doit consacrer beaucoup de temps aux discussions.

260

IV

–

Influences

organisationnelles

sur

la

communication
Dans de nombreuses organisations, communiquer l‘information n‘est pas toujours une tâche aisée, puisque cette dernière est tantôt in complète tantôt surabondante. Si la communication n‘est ainsi, pas maîtrisée, ceci n‘est que la résultante de problèmes survenants à différents niveaux.


Problèmes provenant de la division du travail :

La division du travail et la spécialisation des tâches au sein de l‘organisation font que l‘organisation n‘ait plus qu‘un seul langage mais en possède plusieurs. Cette multiplicité de langages tout en étant un atout, limite les interactions entre les membres d‘une même organisation du fait qu‘elle crée une communication limitée à des gens du même groupe ou partageant les mêmes intérêts.



Problèmes qui ont leurs sources dans la hiérarchie :

Le caractère hiérarchique de toute organisation influe sur les sur les communications verticales, du haut vers le bas, aussi bien que du bas vers le haut. Ainsi, les subordonnés en tentant toujours de faire parvenir une image satisfaisante de ce qu‘ils font à leurs supérieurs, symbole de pouvoir

261

dans l‘organisation, modèlent l‘information ou le message transmis dans ce sens. Les supérieurs, de leur part, ne jugent pas utile de communiquer la totalité de l‘information détenue aux premiers et ce en vue de protéger leur position et maintenir ainsi une plus grande latitude d‘action. Tous ces facteurs ont pour conséquence d‘embrouiller l‘information transmise donc influent négativement sur la qualité de la communication organisationnelle.


Problèmes liés à la taille et la complexité :

Plus un groupe est grand et sa structure complexe, plus la communication est difficile. En effet, le réseau de communication se trouve incomplet ou trop compliqué, ce qui entraîne des situations ambiguës où personne ne détient l‘information exacte. Également, plus les distances physiques et culturelles s‘agrandissent, plus les transmissions sont difficiles et les malentendus fréquents.



Problèmes liés au formalisme :

Plus la taille de l‘entreprise est grande et sa structure hiérarchisée, plus sa communication est empreinte de formalisme, ce qui peut engendrer trois types de problèmes :

262

Premièrement, la paperasse

a un caractère démotivant du fait que

l‘individu peut en ignorer l‘utilité, ou parce qu‘elle ne lui permet pas de réagir, ou encore parce qu‘elle prend beaucoup de temps. Une communication fortement formalisée peut s‘avérer fort coûteuse.

Enfin, son caractère formel privilégie généralement la transmission d‘informations techniques, financières et quantitatives au détriment d‘informations qualitatives.

V – Comment réussir sa communication ?
Afin de réussir sa communication, il est toujours préférable de préciser et de clarifier l‘objectif de la communication au départ, Ensuite, un bon communicateur sait faire preuve fait preuve d‘empathie, et se soucie de récepteur. Le choix du moment, de la forme et du moyen (canal) ne sont pas à négliger également importants malheureusement, l‘être humain a tendance à préférer certaines façons de communiquer et à toujours utiliser les mêmes. Un bon communicateur sait aussi être flexible et imaginatif lorsqu‘il communique et vérifie la compréhension du message par des sessions de feed-back. En fin, il est à noter que le message doit être clair et concis, car un message surchargé est une source fréquente de frustration, de tension et d‘incompréhension dans tous types de communications.

263

Sommaire

I-définition du stress. II- Réactions au stress. III-Causes du stress. IV- Stratégies pour faire face au stress. V-Comment stimuler le stress ?

264

I- Définition du stress :
De façon générale, il y a stress quand un individu est incapable de répondre de façon adéquate ou efficace aux stimuli en provenance de son environnement, ou quand il n'arrive à le faire qu'au prix d'une usure prématurée de son organisme. Le stress au travail est alors la discordance entre les aspirations des individus et les réalités de leurs conditions de travail. Le stress est la conséquence d‘une action ou d‘une situation qui fait peser sur une personne des contraintes spéciales, physiques ou psychologiques, ou les deux à la fois. Il peut également être la forme que prend une réaction générale de la personne face à cette action ou cette situation. Les contraintes physiques ou psychologiques émanant de

l‘environnement et qui provoquent le stress sont appelés des facteurs de stress. Les facteurs de stress peuvent prendre des formes variées et provenir du travail, de la famille, des amis, des collègues de travail ou d‘exigences intérieures. Toutefois, tous les facteurs de stress ont une chose en commun ; ils engendrent une tension où crée un terrain favorable au stress quand un individu à l‘impression qu ils exercent sur lui une pression excessive pour sa capacité de réaction. le stress: évolution des concepts et modèles

265

le stress selon CANON il a étudié la réponse physiologique de l'organisme humain à un stimulus de nature psychosociale stimuli psychosociaux......sécrétion des hormones(catécholamines) de la glande surrénale .......réponses( lutte ou fuite). le stress selon SELYE il a étudié la réponse de l'organisme humain à un stimulus de nature physique ( chercheur , froid , course), il a défini le stress comme étant la réponse non spécifique à tout stimulus , il a élaboré la théorie de la réponse non spécifique dans ce qu'il a appelé "syndrome général d'adaptation "SGA qui comporte trois phases:    la réaction d'alarme: qui rappelle les expériences de CANON la réaction d'adaptation durable : phase de résistance ou de défense la phase d'épuisement : lors de laquelle les mécanismes d'adaptation cèdent. l'approche psychanalytique de MENNINGER: il décrit le moi comme régulateur de l'équilibre homéostatique face aux pressions exercées sur le surmoi et par la réalité extérieure. L'équilibre que le moi , maintient est continuellement mis en cause par le stress répété . le moi réagit aux menaces de déséquilibre ( stress) , en utilisant des mécanismes de défense s'échelonnant sur cinq niveaux qui varient de la simple adaptation mineure ( premier niveau) jusqu'au sacrifice du moi entier qui s'anéantit lui-même (cinquième niveau)
266

l'approche psychocognitive de LAZARUS: il a tracé la différence entre le stress ( forces externes) et tension (forces internes) qui tend à rompre l'équilibre. Selon LAZARUS , c'est la tension qui explique le comportement humain car elle provient de l'écart entre l'environnement (objectif) et l'interprétation de cet environnement par l'individu ( subjectif) et la recherche de l'individu d'éliminer les incohérences. Cette conception de LAZARUS est appelée "équation : personne-environnement". le modèle de DOLAN ET ARSENAULT: les auteurs de ce modèle soutiennent que c'est la discordance entre l'individu et son environnement de travail qui provoque des problèmes de mésadaptation . le degré de discordance fait aussi ressortir la présence et l'absence d'une variété de signes et de symptôme de tension . la présence de l'intensité de chacune de ces derniers permettent d'estimer le degré de discordance entre l'individu et son environnement et constituent ainsi les indicateurs de stress.

II- Les réactions au stress :
Le stress dans le travail exerce à la fois des effets positifs et négatifs, pourtant, les études relatives au stress dans le travail ont surtout porte sur les effets négatifs. Ces effets se font sentir sur trois plans : physiologiques, émotionnelles et comportementales.

267

1 Les réactions physiologiques du stress incluent une augmentation de la tension sanguine, une accélération du rythme cardiaque, de la transpiration, des sensations de froid et de chaleur, des difficultés respiratoires, une tension musculaire, une aggravation des désordres gastro-intestinaux, des maux de tête, un grincement des dents ,une mâchoire contractée ,et une insomnie . 2 Les réactions émotionnelles du stress incluent la colère , l‘anxiété , la dépression , une perte de confiance en soi , un appauvrissement des fonctions intellectuelles qui se manifeste par une impossibilité de se concentrer et de prendre des décisions , de la nervosité , de l‘ irritabilité , une inaptitude a supporter l‘autorise et un sentiment d‘insatisfaction dans la vie professionnelle . 3 Les réactions comportementales incluent un amoindrissement de la performance, une tendance à l'absentéisme, une prolifération des accidents, une forte rotation du personnel, l'abus d'alcool et d autres drogues, une certaine impulsivité, des difficultés de communication, une mauvaise hygiène personnelle , un isolement, une impatience , une rapidité à argumenter , et un changement dans les relations familiales .

Ces

effets,

ont

un

impact

important

sur

le

comportement

organisationnel.

268

III- les causes du stress :
Le stress chez un individu peut être provoqué tant par une absence que par un excès de stimulation. Il semble en fait, qu‘il y ait chez chaque individu un niveau maximal de stimulation au travail qui permettrait d‘améliorer son rendement. Ce niveau varie d‘une personne à l autre, mais, on s'entend généralement pour dire que les agents stressants ont des effets néfastes chez les personnes dont la vie est centrée sur le travail. On distingue à ce niveau, les origines organisationnelles et individuelles.



Les origines organisationnelles :

celles-ci sont regroupées en quatre catégories :

-Facteurs relatifs à l'emploi : les conditions médiocres de travail, la surcharge de travail, le rythme de travail et la travail par équipe. -Rôle dans l'organisation : les conflits de rôle, ambiguïté d'un rôle, niveau de responsabilité, surcharge du rôle. -L'évolution de carrière : manque de reconnaissance, aucune ou trop de promotion, insécurité d'emploi, décalage entre aspiration et travail. -Relations dans l'organisation : climat instable, relations médiocres, conflits interpersonnels, menaces, harcèlement...

En effet, les rôles surchargés engendrent le stress lorsque les différentes exigences des tâches liées à ce rôle, sans être intrinsèquement
269

incompatibles entre elles, elles excèdent. Cependant, qualitativement ou quantitativement la force ou la capacité de l‘individu de les remplir ou encore le poussent à agir de façon précipitée, au détriment du soin qu‘il croit devoir y apporter. Aussi, l'obligation de travailler vite et fort ou la nécessité de travailler selon des horaires longs et pénibles sont-elles des conditions de travail désagréables. La source de stress la plus répandue représente l‘effet combiné de la taille de l‘organisation et du degré de formalisation de ses opérations. Ce qu‘on appelle en général la bureaucratie. Une deuxième source qui diffuse le stress est la structure hiérarchique des organisations. Plus on compte de paliers, plus la tendance au contrôle autocratique de quelques uns aux dépens des autres s‘accentue. Une troisième source non spécifique de stress, également liée aux structures des organisations, se rapporte à la compétition

interindividuelle pour l‘obtention d‘un nombre limite de récompenses. Le nombre de personnes dont on doit répondre et le nombre d’objets matériels dont on est responsable, comme l‘équipement et le budget sont également des facteurs générateurs de stress. Une responsabilité accrue envers d‘autres personnes implique

fréquemment des interactions plus nombreuses avec les autres, des réunions, des comités, du travail isolé et par conséquent une plus grande portion du temps passe à rencontrer des chances à subir des pressions.

270



Les origines individuelles :

L‘importance des facteurs individuels tel que les valeurs personnelles, les besoins, les habilités et l‘expérience, la personnalité et les aspirations dans la détermination de la susceptibilité de chacun au stress a été soulignée par plusieurs auteurs. Beaucoup de dimensions de la personnalité en rapport avec le stress est la volonté de réussir ; l‘estime de soi, la tolérance vis a vis des ambiguïtés, l‘introversion, l‘extraversion et le dogmatisme. Il arrive souvent que la présence ou l‘absence d‘un de ces traits puissent

augmenter ou diminuer un facteur de stress. Les spécialistes ont décelés deux types de personnalité distincts, le type A et le type B, qui semblent avoir un lien avec la manière dont les individus ressentent le stress. Les individus de type A sont toujours pressés et en état d‘alerte combative. Les caractéristiques de ce type de personnalité comprennent : 1 une notion chronique d‘urgence en ce qui concerne le temps. 2 Une tendance a une compétitivité exagérée, frisant l‘agressivité. 3 Une aversion pour l‘oisiveté. 4 Une irritation devant les obstacles qui s‘opposent a l‘exécution des taches.

Les personnes

de type B désirent rarement atteindre un nombre

croissant d‘objectifs ou des activités de plus en plus nombreuses. Ce type de personnalité présente des caractéristiques opposées à celles du type

271

A. ils sont moins enclins a réagir avec excès ou à se conduire avec un esprit de compétition ou avec agressivité. Ils sont moins préoccupes de leurs statuts et insistent moins à rendre hommage a leur réussite.

IV- la performance et le stress :
C‘est surtout dans le rapport qu‘entretient le stress avec la qualité de la prestation que se font sentir le plus fortement les aspects positifs et négatifs du stress. Quand le stress est faible, il arrive que les employés ne soient pas suffisamment vigilants, stimules ou désireux de travailler de leur mieux. On peut parvenir à améliorer la performance, en augmentant le volume du stress, si celui-ci est faible. Il est probable qu‘il existe un niveau optimal de stress pour la plupart des taches. Au delà de ce point, toutefois, la performance, commence a se détériorer. Dans le cas ou le stress est excessif, les employés manifestent une trop grande agitation, se trouvent dans un état d‘excitation ou se sentent trop menaces de travailler de leur mieux.

V- Stratégies pour faire face au stress :
Il est utile de savoir identifier les facteurs de stress dans le travail et de voir leur effets. Les bons managers décèlent les symptômes d‘un stress excessif chez eux mêmes et chez leurs employés, à savoir certaines modifications de la personnalité, des habitudes vestimentaires et des comportements. Les modifications du comportement qui peuvent indiquer un stress excessif se manifestent chez l‘individu par :

272

1 Le fait de travailler beaucoup plus ou beaucoup moins tard que d‘habitude. 2 Une augmentation du retard. 3 Une aggravation de l‘absentéisme. 4 Une difficulté à prendre des décisions. 5 Un accroissement du nombre des erreurs d‘inattention. 6 L‘inobservation des échéances. 7 L‘oubli des rendez-vous. 8 L‘obsession des erreurs et échecs personnels. Plusieurs méthodes peuvent être employées pour gérer le stress :  La modification du comportement.  L‘orientation professionnelle.  L‘augmentation de la participation des employés à la marche de l‘entreprise notamment en ce qui concerne les projets de changements qui affectent l‘intéresse.  L‘amélioration du lieu de travail.  La redéfinition du poste de travail.  La direction par les objectifs.  Les programmes de mise en forme physique ou de "bien être".

273

VI- Comment stimuler le stress ?
Le stress peut être un élément de motivation des employés, et donc de l'augmentation de leur productivité. Ceci dit, il faut que le niveau de stress ne soit ni trop élevé ni trop bas. Certaines techniques sont préconisées pour arriver à ces résultats en créant un niveau de stress optimal : ° Déléguer le pouvoir de décision aux employés pour certaines tâches et les inciter à participer à d'autres. ° Donner plusieurs travaux en même temps et veiller fréquemment à leur état d'avancement et leur achèvement. ° Créer l'inéquité entre les employés pour stimuler les conflits positifs, généralement, source de stress. ° Se référer toujours aux travaux bien faits et aux employés compétents devant les autres pour les encourager à travailler de la sorte. ° Donner aux employés plus de responsabilités à assumer sans les encadrer dans leurs nouveaux postes.

274

Bibliographie
* Initiation à la Psychologie du Travail, shimon L.Dolan et Gérarld Lamoureux, Edition gaëtan morin 1990 * Psychologie des organisations,

275

I /Définition :

S

elon la définition de Larousse : « Le conflit est une opposition d‘opinions de sentiments, opposition d‘intérêts entre deux États ou deux pays ».

En psychologie, on appelle conflit : « une opposition entre plusieurs sujets, plusieurs groupes ou bien à l‘intérieur d‘un même groupe, une opposition entre deux faces ou des tendances contradictoires. » Le conflit est donc un désaccord, une contradiction, une incompatibilité, il s‘applique à toute situation dans laquelle se trouve des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s‘opposer.

II/ Les sources des conflits
1°/Les sources psychologiques
Pour parler des sources psychologiques, il faut partir de la définition du conflit qui est l‘opposition d‘éléments ou de sentiments qui sont contraires c‘est pourquoi dans le domaine du travail ou de l‘entreprise il faut comprendre la genèse et le développement de conflits. Parmi les nombreuses causes des conflits, il en existe une

particulièrement qui a susciter la réflexion il s‘agit notamment du phénomène de l‘agression.

276

On peut dire que l‘agression d‘un comportement psychologique ou physique destinée à faire mal. L‘agression peut être un moyen comme elle peut être une fin. Dans l‘entreprise l‘agression est souvent d‘ordre psychologique. Elle est à l‘origine de plusieurs situations de stress qui expliquent le développement des conflits, c‘est pourquoi agression et conflit s‘étudient ensemble à tel point qu‘on ne sait plus qui la cause et qui est l‘effet. Pour cette étude, on s‘interroge surtout sur les causes de l‘agression. La première façon d‘étudiée ce phénomène consiste à penser que c‘est le psychisme de l‘individu qui contient les sources des conflits. La source des confits pourrait alors s‘expliquer par beaucoup de mécanismes de psychologie individuelle. On peut citer par exemple :

L’instinct qui est lié aux lois de l’espèce ;  La réponse à une frustration qui peut être une source de tension ;  La mise en œuvre de mécanismes de défenses.  Le fonctionnement dévoyé de la communication humaine ;  Un comportement installé par un conditionnement dans l’enfance. On va donc traiter toutes les théories qui sont liées à la psychologie individuelle.

277

A- La théorie des instincts
Elle est composée de deux théories, celle des éthologistes et celle de Freud.

a- L’éthologie
Cette théorie considère que les conflits font partie de la nature humaine. Aussi, l‘agression fait partie du psychisme humain au même titre de l‘instinct de survie et de reproduction. Une programmation génétique pourrait donc expliquer les

comportements et agressions des hommes ainsi que ceux des animaux. Les travaux des éthologistes ont servi de base à l‘élaboration de la théorie qui stipule qu‘il est utile à l‘évolution des espèces que certains comportements agressifs intra-espèces s‘instaurent, par exemple la sélection du plus fort, la dispersion dans l‘espace et la répartition des ressources disponibles.

Les limites de la théorie
1On extrapole les comportements humains à partir des

comportements animaux, chose qui n‘est pas toujours crédible. 2La subordination des facteurs sociaux et

psychologiques qui deviennent secondaires par rapport à l‘instinct.

278

3-

On sous-estime aussi le rôle de l‘apprentissage et des

acquis en général.

b- la théorie Freudienne (héros et Thanatos)
Cette théorie psychanalyste est rapprochée de celle des éthologistes du fait qu‘elle a une explication instinctuelle, c‘est à dire que les racines de l‘agressivité sont innées. Freud a imaginé un couple à partir des divinités grecques : Héros qui veut dire le dieu du désire amoureux et qui représente pour Freud la pulsion de vie, et Thanatos qui veut dire le dieux de la mort et qui représente la pulsion de mort. Ces deux pulsions se livrent à un combat sans fin à l‘intérieur du psychisme humain. Ces deux instincts sont inhérents à la nature humaine ce sont même les deux pulsions fondamentales.

Les limites de la théorie
Pour Freud, la pulsion de mort vise clairement la destruction de l‘individu et de l‘espèce, tandis que les éthologistes considèrent l‘agression comme une conduite positive car elle est nécessaire à la vie humaine.

279

B - La théorie de la frustration
Contrairement à la théorie de l‘instinct, la théorie des frustrations lie les comportements agressifs à des frustrations accumulées. La frustration est liée à la non-réalisation d‘un besoin ou la possibilité d‘atteindre un objectif. Pour la psychanalyse, la frustration est due à la non-satisfaction d‘une pulsion à cause interne ou externe. La frustration peut déclencher différents types de réactions dont la plus fréquente est l‘agression. Dans ce cas celle ci a tendance à se diriger naturellement contre l‘obstacle source e la frustration. Les effets observés sur des enfants soumis à la frustration sont la colère, l‘agression, l‘isolement, l‘hypersensibilité, la dépendance et la régression. On a aussi remarqué que les frustrations répétées peuvent causer des modifications de personnalité telle que la rigidité des comportements. D‘autres expériences faites par un laboratoire ont montré qu‘il y a un lien mécanique entre la frustration et l‘agressivité sans que la source et la cible soient identiques. Par exemple, une personne se frustre au travail et génère un comportement agressif sur sa famille. Il a aussi démontré qu‘il y a un phénomène de résistance à la frustration qui veut dire que chacun d‘entre nous apprend à vivre avec des

occasions de frustration sans pour autant déclenché. Les limites de la théorie L‘agressivité n‘est forcement pas la réaction de frustration. Il est certain que cette dernière déclenche un état de tension et de malaise intérieur

280

mais la réaction peut prendre différentes figures telle le repli sur soi, la négation ou l‘autopunition.

C - L’approche psychanalytique : mécanismes de défense
Dans ce chapitre, on va traiter le rôle de l‘inconscient dans la défense contre l‘angoisse. Pour cette approche, afin de s‘adapter à la réalité, le moi est amené à refuser certaines sources de tensions, ces sources peuvent être internes ( Désirs interdits ), ou externes ( Agression ). Pour se protéger, le moi utilise des mécanismes de défense dont les plus connus sont : le refoulement, la projection, l‘introjection, le déplacement, la rationalisation ou la négation. Ces dits mécanismes de défense empêchent l‘apparition des conflits internes, mais moyennant un prix qui est une relative déconnexion du réel. Le fait de nier une réalité peut amener à des conflits secondaires qui viennent d‘une erreur de conception. La nécessité de recourir à des mécanismes de défense rend difficile la communication dans une équipe de travail, et augmente le risque des conflits internes. La psychanalyse peut s‘appliquer à l‘organisation elle-même, comme une personnalité avec ses propres mécanismes inconscients.

281

D - L’approche des conflits paradoxaux :
Cette approche est associée particulièrement à deux écoles qui sont intéressées à la communication : L‘école des besoins de transaction, et l‘école Palo Alto.

a- L’analyse transactionnelle :
Cette analyse explique qu‘une de nos motivations essentielles consistent à recueillir des signes de reconnaissance de la part des autres. Donc, la personne cherche à travers ces multiples relations avec les autres à être positivement plus reconnue. Mais e cas d‘absence de signes positifs, on préfère obtenir des signes négatifs que pas de signes de tout. L‘analyse transactionnelle nous aide à comprendre le comportement de recherche de systématique de conflit dans des groupes où la distribution de signes positifs est manifestement insuffisante, et c‘est justement par la création de signes positifs que l‘on peut faire diminuer les conflits. L‘analyse transactionnelle peut également éclairer la genèse des conflits à travers son approche des jeux. L‘analyse des jeux met à jour certaines sources de conflits

incompressibles de l‘extérieur. Derrière un dialogue relativement banal, se cache en fait un échange piégé qui déclenche à un moment inattendu un conflit. Cet investissement en jeux explique la violence des réactions.

282

b- L’école de Palo Alto :
Cette école a vulgarisé une partie de son savoir autour des paradoxes et des jeux. Elle analyse la communication à double niveau :  La communication digitale, qui est le message effectivement émis ;  La communication analogique qui, concerne la relation existant au moment même où la communication digitale est émise. Toute divergence entre ces deux niveaux crée des malaises et des tensions, et donc des conflits. Mais, dans certains cas, il arrive que l‘on envoie deux messages contradictoires en même temps, ce qui entre alors en jeu, et c‘est ce qu‘a appelé Palo Alto la Méta communication ou bien, la communication sur la communication, et qui concerne les informations permettant de décortiquer la communication pour une meilleure compréhension. De même, les jeux sans fin sont de forts déclencheurs des conflits sans issues.

E - La théorie de l’apprentissage social :
Cette théorie développe une approche psychologique marquée par la sociologie. En effet, c‘est l‘influence du groupe social sur le comportement agressif qui est en cœur de ces études. Pour ces théoriciens, les comportements agressifs ne sont ni innés, ni la résultante d‘un mécanisme psychologique. Ils sont appris dans l‘enfance au travers des réactions des adultes et des modèles de l‘environnement.

283

2°/ Sources sociales :
L‘approche sociologique consiste à expliquer le conflit non pas à partir de la psychologie individuelle mais à partir des situations sociales. C‘est parce-que les individus vivent en groupe que se développent des conflits, quel que soit le psychisme individuel, il peut y avoir conflit du fait-même qu‘un certain nombre d‘individus se côtoient. Trois aspects peuvent être à l‘origine :

a- l’influence des rôles et statuts :
 Le rôle est le résultat d‘attente du groupe social à l‘égard d‘un individu en fonction des normes préétablies.

 Le statut est le résultat d‘attente de l‘individu par
rapport au groupe social en fonction des normes préétablies.

Quel est le lien entre rôle, statut et conflit ?
Le conflit des rôles est le fait de devoir assumer des rôles contradictoires fragilisant les relations sociales. Cette fragilité est à l‘origine de nombreux conflits dans les organisations. Mais le conflit des rôles peut également intérioriser du fait d‘un changement de statut par exemple : un employé nouvellement promu cadre et qui ne sait pas très bien où se

284

situer peut manifester son malaise à travers des comportements agressifs à l‘égard de son ancien groupe d‘appartenance.

b-Le conflit intergroupe :
Ce genre de conflit est du au fait de poursuivre des objectifs identiques sachant que seul un groupe pourra les atteindre. Pour résoudre ce conflit, la stratégie la plus efficace consiste à offrir des « buts supra-groupe », c‘est-à-dire inaccessible sans coopération entre les groupes.

c- Les guerres : l’apport de la polémologie :
Dans une perspective historique on ne peut nier que l‘issue la plus fréquente des conflits ait été la guerre. Pour cette raison la polémologie a toujours été une source d‘étude des conflits. En effet, les travaux des polémologues montrent que les sources de la guerre se développent bien avant les premiers incidents qui déclenchent la guerre. Cette approche revient finalement à montrer que les conflits ont un rôle à jouer dans le groupe social, en effet les guerres ont une utilité en regard du fonctionnement social ; elles remplissent des fonctions qu‘il faut analyser à l‘intérieur : resserrement des liens…

285

3°/ Les sources organisationnelles :
Outre que le psychisme, il existe d‘autres sources du conflit, notamment l‘organisation de l‘entreprise. Ainsi on verra :

a- L’organisation du travail :
D‘une façon générale, on peut dire que la manière dont les tâches ont été découpées, la séquence du travail, détermine les conflits qui peuvent se développer au cours du travail. Deux aspects sont particulièrement importants : - Le degré d’autonomie dans la tâche : Si le salarié est trop dépendant du travail ou du rythme de production des autres salariés alors les heurts sont inévitables. - Les relations opératoires : C‘est à dire celles qui sont nécessaire à l‘activité, celle dont le salarié ne peut se passer pour réaliser son travail. Puisque la façon dont les informations circulent, le rythme auquel elles arrivent, leur précision et leur fiabilité sont autant des situations de dépendance qui génèrent des conflits.

286

b- Le système de récompense :
La récompense peut être soit matérielle (primes, avantages …) soit psychique (reconnaissance..). Quelque soit le cas le système de

récompense doit être fiable et transparent pour garantir une meilleure intégration dans l‘équipe de travail, et éviter les confrontations.

III/ Les types et niveaux des conflits
1° / Les types de conflits :
Comme on l‘a vu dans la définition c‘est à dire que le terme conflit s‘applique à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles, o peut dire qu‘il existe trois types de conflits : - Le conflit d’objectifs : c‘est une situation dans laquelle les sujets ont des buts incompatibles - Le conflit cognitif : il s‘agit là d‘une situation où les idées ou les pensées des parties sont incompatibles. - Le conflit affectif : c‘est ne situation où les intéressés se fâchent beaucoup à cause de l‘incompatibilité de leurs sentiments ou émotions.

287

2- Niveaux des conflits a - Conflit intrapersonnel :
Le conflit intrapersonnel concerne un seul individu qui est en conflit avec lui-même. Il est dans une situation où il doit choisir entre plusieurs solutions délicates ou bien il se sent mal à l‘aise puisque ses valeurs sont en contradiction avec elles-mêmes. On peut distinguer deux formes : -

Le conflit d’objectif :

lorsqu‘une personne doit

prendre une décision très importante qui va avoir des répercussions sur sa situation actuelle, en affectant un choix entre différentes possibilités qu‘elle a à sa disposition. La personne dans ce cas est indécise car le choix n‘est pas évident parce-que les options paraissent toutes présenter des résultats similaires. -

La discordance cognitive :

des fois, les pensées

et les valeurs d‘un individu sont contradictoires entre elles. Cette situation entraîne des effets négatifs sur les individus. On note chez lui des variations profondes dans ses comportements et ses réactions envers son environnement qui restent pour autrui incomprises selon sa perception et sa personnalité, par exemple : un individu doit choisir à l‘intérieur d‘une entreprise entre un poste de cadre qui élève son statut et son salaire, mais les taches suscitent un intérêt mitigé et un poste dont les tâches lui offrent un grand intérêt mais dont les possibilités d‘avancement sont très limitées.

288

b- Conflit interpersonnel :
Un conflit interpersonnel lorsque deux ou plusieurs individus vivent une mésentente au sujet des buts à poursuivre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter. Nous pouvons illustrer ce niveau de conflit par le dilemme du prisonnier

Les

issues

possibles

dans

le

dilemme

du

Choix prisonnier du prisonnier A

Choix du prisonnier A Avouer Choix du prisonnier B Garder le silence
10 pour A 1 pour B

Avouer

6 pour A 6 pour B

Garder le silence

1 pour A 10 pour B

3 pour A 3 pour B

289

Cette situation présente beaucoup de similitudes avec le conflit interpersonnel. 1. 2. Chaque personne dépend de ce que va faire l‘autre. Le dilemme souligne des distinctions entre les résultats

possibles pour chaque individu en cas de concurrence et les résultats de leurs décisions en commun en cas de coopération. 3. Le dilemme implique un élément de confiance.

c- le conflit intra-groupe :
Le conflit intra-groupe ressemble au conflit inter-personnel. La principale différence réside dans la polarisation des sujets de conflits autour de plusieurs personnes d‘un même groupe plutôt qu‘entre deux individus. Le conflit peut se rapporter à l‘identification d‘une situation problématique par exemple.

d- Le conflit intergroupe :
On parle de conflit intergroupe lorsqu‘un groupe ne partage pas les mêmes valeurs ou les mêmes points de vue avec un autre.

290

e-Le conflit intra organisationnel :
Le conflit intra organisationnel est un conflit qui survient à l‘intérieur de l‘organisation. Il y a plusieurs formes de conflits intra organisationnel :

- Le conflit vertical :

découle des heurts qui surviennent entre

différents niveaux d‘une organisation.

- Le conflit horizontal : concerne les heurts qui se produisent à
un même niveau de la hiérarchie dans une entreprise.

- Les conflits entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux - Le conflit entre la ligne hiérarchique et les conseillers.

IV/ Les styles de gestion des conflits :
Les réactions face aux conflits, dépendent étroitement de l‘attitude adoptée par les gestionnaires vis à vis du même conflit. Ainsi, l‘expérience passée et les valeurs d‘une personne peuvent l‘inciter à adopter une attitude négative face aux conflits. Dans ce cas, la personne a tendance à vouloir éviter le conflit ou encore, elle tente de trouver une solution qui ne convient qu‘à l‘une des parties. En outre, la personne peut adopter une attitude positive. En général, on peut observer cinq types de styles ou de stratégies :

291

1°/ L’évitement :
Cette réaction est caractérisée par le refus de discuter de la situation conflictuelle, ainsi, les parties du conflit préfèrent ne pas s‘engager même si elles sont conscientes que cette attitude ne permet pas de résoudre le problème.

2°/ La conciliation :
Lorsque les personnes engagées dans un conflit sont persuadées de ne pouvoir satisfaire leurs besoins, elles permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au détriment des leurs.

3°/Le compromis :
Les individus qui adoptent une attitude de compromis consentent généralement à faire des sacrifices considérables. On cherche donc une solution moyenne qui sera partiellement satisfaisante pour chacune des parties.

4°/Autocratie :
C‘est un style favorisé par les personnes qui ont l‘intention ferme de satisfaire leurs propres intérêts au détriment des intérêts des autres, en utilisant leur pouvoir et leur autorité. (gagnant/perdant)

292

5°/ Démocratie :
C‘est le style qui recherche une solution qui permettra de

satisfaire pleinement les besoins des deux partis concernés dans le conflit. (gagnant/gagnant)

Intérêts pour ses objectifs

Autocratie (force)

Démocratie (collaboration)

Compromis

(négociation)

Evitement (laisser-faire)

Conciliation (apaisement) Intérêts pour les autres

293

V / les méthodes de gestion des conflits
1°/ Les méthodes structurelles
Le recours à des moyens structurels pour gérer un conflit intervient quand il existe déjà et qu‘il faut y faire face. Ces méthodes supposent également que les autres parties sont séparées les unes des autres, ce qui diminue le risque de manifestations directes du conflit. Les cinq méthodes structurelles couramment utilisées pour gérer les conflits sont :

a- La prévalence de la hiérarchie :
Les mangers peuvent essayer de résoudre un conflit en émettant simplement une directive pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et leur demander de s‘y conformer.

b- La dissociation :
La manière dont une organisation est structurée peut directement influer le degré d‘interdépendance entre les départements. En attribuant aux départements des ressources distinctes et des stocks indépendants, il est possible de les dissocier et de réduire ainsi le risque que se produise un conflit entre ces départements.

294

c- La création de stocks tampons :
La création de stocks tampons révèle comment il peut être onéreux d‘avoir des départements complètement dissociés ou totalement indépendants les uns des autres. Aussi, une organisation peut-elle vouloir réguler la charge de travail entre les départements à l‘aide de stock et éviter par conséquent la naissance de conflit. Exemple : un service assemblage dont l‘activité dépend de celle du service fabrication peut se trouver en conflit avec se dernier au cas où le service fabrication réalise un retard ; pour prévenir ce genre de conflit le service fabrication doit fournir un stock destiné à faire face aux urgences du service assemblage au cas du retard.

d- La nomination d’un agent de liaison :
Une organisation peut introduire des agents de liaison dans structure quand l‘intégration des départements laisse à désirer et lorsque se poursuit quelques conflits inutiles. L‘agent de liaison est l‘individu chargé de faciliter l‘intégration de deux départements dont les tâches se trouvent imbriquées. Cette personne est censée comprendre les

opérations menées par les deux départements et coordonner l‘exécution des tâches qui leur sont communes. Il doit veiller à ce que l‘information circule entre eux.

295

e- L’intégration au sein d’un département plus vaste :
Il s‘agit de créer un département chargé d‘opérer l‘intégration de plusieurs autres, ce dernier bénéficie d‘une autorité suffisante pour donner des ordres aux exécutants des tâches que des départements interdépendants doivent exécuter dans un cadre intégré. Par conséquent, un département chargé de résoudre un problème d‘intégration est habituellement investi d‘une autorité officielle, beaucoup plus grande que celle de l‘agent de liaison, pour diriger les activités des départements concernés et résoudre leurs conflits.

2°/ Les méthodes interpersonnelles de gestion des conflits :
A l‘inverse des méthodes utilisées dans les domaines structurels, les méthodes interpersonnelles cherchent à mettre en lumière un conflit en réunissant les parties face à face.

a- La collaboration :
La collaboration est un processus par lequel des individus échangent ouvertement des informations sur des questions importantes, et s‘efforcent de découvrir une forme d‘action qui aboutira à un résultat favorable pour tous.

296

b - La négociation :
C‘est un processus grâce auquel deux ou plusieurs parties ayant des intérêts communs et des intérêts conflictuels, formulent et discutent certaines propositions concernant les points précis d‘un accord possible. Elle fait normalement appel à une combinaison de compromis et de coopération.

c- La consultation d’une tierce personne :
La plupart des négociations se mène directement entre les parties, mais il se peut que ces parties arrivent au point de s‘enfermer dans un conflit où l‘un gagne ce que l‘autre perd. Alors là, on fait appel à une troisième partie dont l‘esprit est neutre pour les aider à résoudre le problème.

3°/ Méthodes favorisant l’éclosion d’un conflit pour mieux le gérer :
Cette méthode est basée sur l‘idée qu‘un conflit peut permettre d‘éviter l‘apparition d‘une « pensée de groupe » ou négligence. Il existe différentes méthodes pour favoriser l‘éclosion d‘un conflit :

297

a- Méthode de l’enquête dialectique :
C‘est la mise au point de deux modes d‘action et recommandations contradictoires émanant de deux groupes d‘avocats opposés, de ce fait, un conflit cognitif persiste et nécessite une décision fondée.

b- méthode de l’avocat du diable :
C‘est la mise au point d‘une critique systématique de mode recommandé. L‘avocat du diable essaie de montrer les faiblesses des hypothèses sur lesquelles reposent les propositions, les critiques seules suscitent un conflit cognitif.

298

VI/L’utilisation des cinq styles de conflit
Cette approche oblige à se pencher sur les structures formelles et informelles de l‘entreprise. Couramment les conflits sont générés par quatre types de situations : - Le recouvrement de responsabilités : qui se manifeste parfois dans les organigrammes « doubles ». Quand une même activité est sous la responsabilité de deux services, ils en viennent nécessairement la confrontation, le conflit est à peu près inévitable. Exemple : dans une entreprise d‘extraction minière, il existe en parallèle deux services : le service production et le service maintenance ; même si les deux services n‘ont pas la même mission dans l‘entreprise, on les trouve tous les jours sur les lieux d‘exploitation. Il est évident qu‘à la moindre détérioration du matériel, chacun en rejette la cause sur l‘autre. - Le partage des ressources : quand l‘organisation oblige deux personnes ou deux services à partager les mêmes ressources, elle génère également des conflits. Exemple : la secrétaire qui doit répondre aux urgences de plusieurs patrons sera au fond des conflits, surtout si les patrons sont de la même ligne hiérarchique.

299

- Les attributions imprécises de responsabilités : Le fait que certains zones d‘activités de l‘entreprise échappent à tout rattachement net est la source de conflits soit autour de la prise de pouvoir de cette activité, soit au contraire autour d‘un refus de se sentir responsable de ce qui s‘y passe. Exemple : lors de son discours le PDG d‘une entreprise lance le programme de « qualité » sans nommer un responsable du projet sous prétexte que la qualité est l‘affaire de tous. Six mois après, la qualité a généré des situations conflictuelles pour être enterrée en douceur. - Les rivalités entre fonctionnels et hiérarchiques : C‘est l‘exemple le plus classique de conflits générés par l‘entreprise. Exemple : dans une agence bancaire, le directeur, pour faire face au problème du congé d‘été, fait appel à un stagiaire d‘une école de la province, le fonctionnel responsable des stages n‘a qu‘à se sentir déposséder de son pouvoir, cette situation peut être source entre l‘hiérarchique et le fonctionnel.

300

Test des aptitudes interpersonnelles
Le questionnaire qui suit constitue un outil d‘apprentissage et un moyen d‘évaluer vos aptitudes sur le plan interpersonnel. Prenez le temps d‘y répondre avec soin et en toute franchise. Vos réponses devraient

refléter votre comportement tel qu‘il est et non tel que vous le souhaitez. Ce questionnaire a pour but de vous aidez à faire le point de façon que vous puissiez ensuite améliorer vos aptitudes sur le plan interpersonnel. L’inventaire des aptitudes sur le plan interpersonnel

Le questionnaire qui suit a été conçu pour vous permettre d‘évaluer vos aptitudes actuelles sur le plan interpersonnel. Si vous n‘avez jamais occuper un poste de cadre, songez à un groupe au sein duquel vous avez œuvré soit en classe, soit à l‘intérieur d‘un organisme tel qu‘un club récréatif ou une organisation de bienfaisance. Vous verrez que ce questionnaire peut s‘appliquer à vous, même si vous n‘êtes pas encore gestionnaire.

301

Reportez-vous à l‘échelle ci-après pour inscrire devant chaque énoncé le chiffre (de 1 à 7 ) qui correspond le mieux à vos relations avec les autres.

Il s’agit pour moi d’un comportement
Rare Irrégulier Occasionnel Habituel Fréquent 1 2 3 4 5 Presque 6 constant 7

…..1. Je suis disponible lorsque quelqu‘un veut me parler. …..2. J‘accueille les autres d‘une façon aimable. …..3. Je fais appel à l‘humour pour détendre l‘atmosphère au besoin. …..4. Je laisse voir aux autres que je me soucie d‘eux lorsque je leur parle. …..5. Je suis ouvert au point de vue et à l‘opinion des autres, même lorsqu‘ils s‘opposent aux miens. …..6. Je me tiens en face de la personne avec qui j‘échange et je maintiens avec elle un contact visuel. …..7. Je me penche vers la personne qui me parle. …..8. Je répète ce qu‘on me dit en le reformulant pour être certain d‘avoir bien compris. …..9. Je suis à l‘affût de tout message sous-jacent aux propos formulés. …..10. Je remarque l ‗expression faciale, les mouvements, la posture, les inflexions et autres des gens avec qui j‘échange.
302

…..11. J‘accepte facilement les différences individuelles. …..12. Je respecte le droit à la vie privée. …..13. Je laisse voir aux autres que je comprends leurs problèmes bien que j‘évite de m‘en mêler. …..14. J‘essaie d‘éviter que les problèmes personnels d‘autrui causent des difficultés aux travail. …..15. Je laisse savoir aux autres que je me soucie de leur bien être. …..16. J‘encourage les autres à faire confiante leurs idées, leurs sentiments et leurs perceptions. …..17. Je crée un climat ou les gens ne craignent pas de faire connaître leurs idées, leurs sentiments et leurs perceptions. …..18. Je pose des questions qui aideront les autres à bien réfléchir au problème à l‘étude. …..19. Je favorise la libre circulation de l‘information, je formule des questions ouvertes plutôt que des questions exigeants une réponse précise. …..20. Je laisse savoir aux autres que leurs idées, leurs sentiments et leurs perceptions ont de l‘importance. …..21. Je reconnais leurs aspects positifs rendement et des réalisations d‘autrui et je les renforce au moyen de compliments et

d‘encouragements. …..22. Je parle des comportements négatifs d‘une manière objective en faisant mention des directives établies et des normes en vigueur. …..23. Je fournis une rétroaction qui se veut utile et qui s‘accompagnent au besoin d‘un plan d‘amélioration réalisable.

303

…..24. Je demande aux autres de procéder à une auto évaluation. …..25. Je prends soin de ne pas léser l‘estime que les autres ont d‘eux mêmes lorsque je leur apporte une rétroaction.

Vos résultats et leur évaluation
Le tableau ci-après vous permettra d’obtenir une vue d’ensemble de vos résultats. Il vous aidera à reconnaître vos points forts et à déterminer ce qu’il vous faut améliorer. 1) Calculez vos résultats pour chaque aptitude en additionnant les chiffres que vous avez indiqués devant chacun des énoncés.

2) Faites le total des cinq résultats obtenus et indiquez-le dans la case appropriée.

3) Comparez vos résultats pour l‘ensemble de ces aptitudes et pour chacune d‘entre elles à ceux des autres membres de votre équipe ou de votre groupe.

4) Discutez avec les autres membres de votre groupe ou avec des compagnons de classe de vos forces et vos faiblesses respectives sur le plan interpersonnel.

304

5) Examinez avec eux divers moyens d‘améliorer les aptitudes pour lesquelles vous avez obtenu un résultat relativement faible par rapport à l‘ensemble du groupe.

Aptitude

Renoncé

Évaluation Résultat

Établir une relation favorable avec autrui et la maintenir.

1,2,3,4,5

Écouter les autres.

6,7,8,9,10

Se montrer sensible aux autres.

11,12,13,14,15

Amener les autres à faire connaître leurs idées, leurs sentiments et leurs perceptions. Offrir une rétroaction Résultat total

16,17,18,19,20

21,22,23,24,25

305

RESULTAT
Accordez-vous un point pour chaque V que vous avez encerclé aux énoncés 4,5,6,8,10,12,17et18. De même, attribuez-vous un point pour chaque F que vous avez encerclé aux énoncés 1,2,3,7,9,11,13,14,15 et16. Faites le total pour connaître votre résultat. Si vous avez obtenu 22 points ou plus, vous contrôlez sans doute dans une large mesure l‘impression que vous créer. Si vous avez obtenu 10 points ou moins, vous n‘exercez qu‘un faible contrôle sur l‘image que vous projetez.

306

15 Je pense que dans l‘entreprise, pour vivre heureux il vaut mieux vivre caché.
Résultats du test

0 0 0 0

Affirmat ion
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Répon se a
0 10 10 0 10 0 0 10 10 0 0 10 0 10 0

Répons eb
3 6 6 3 6 3 3 6 6 3 3 6 3 6 3

Réponse c Réponse d Votre score 6 3 3 6 3 6 6 3 3 6 6 3 6 3 6 10 0 0 10 0 10 10 0 0 10 10 0 10 0 10

Total :
307

Autre manière de dépouiller le test

Pour les affirmations : 1- 4-6-7-10-11-13-15 Comptez : 0 points pour les réponses a 3 points pour b 6 points pour c 10 points pour d

Pour les affirmations : 2-3-5-8-9-12-14 Comptez : 10 points pour les réponses a 6 points pour les réponses b 3 points pour c 0 points pour d

Si vous obtenez entre 0 et 50 points : Attention, vous vivez isolé. Au mieux seul votre expertise est reconnue, au pire vous risquez de subir les évolutions et les changements de votre entreprise sans avoir pu les anticiper. En cas de problème de trajectoire professionnelle ou de conflit avec votre

308

hiérarchie, vous ne disposez pas d‘un réseau relationnel fiable pour vous aider. Entre 51 et 100 points : Vous vous référez principalement aux règles officielles, aux procédures, à l‘organigramme et aux définitions de fonction. Vous savez néanmoins que pour résoudre de nombreux problèmes professionnels, il est parfois utile de rencontrer directement sans passer par la voie hiérarchique des personnes ressources. Cela complique votre vie

professionnelle dans la mesure où le service demandé génère à terme une « Dette ».

Entre 101 et 130 : Vous avez su créer un réseau solide et fiable tant à l‘intérieur qu‘à l‘extérieur de votre entreprise. Vous résolvez la plupart de vos problèmes professionnels en vous adressant directement à la

personne « Ressource ». Vous êtes vous même une ressource pour de nombreux collègues. Votre hiérarchie vos sollicite pour traiter des projets complexes et multidisciplinaires. Vous êtes informés avant les autres des projets de changements.

309

Entre 131 et 150 : Attention, vous êtes tellement un homme ou une femme

« Réseau » que les tenants des pouvoirs officiels peuvent vous taxer de « Manager clandestin ». Certains collègues peuvent vous craindre ou vous jalouser. Vous réseaux vous permettent sûrement d‘être plus vite et mieux renseigner quels autres sur les clients, et concurrents, les pressions politiques. Peut être êtes vous l‘objet de nombreuses rumeurs ? Faites de temps en temps des concessions à la structure et aux lignes hiérarchiques, par exemple en assistant aux réunions de service, en faisant des reporting à votre chef, en assurant plus de transparence sur votre emploi de temps.

310

Sommaire
Chapitre I : Concepts et définitions:

Chapitre II : Les différentes études sur l‘Organisation et l‘Interculturel Chapitre III :Autres modèles du management interculturel Chapitre IV :Cultures d’entreprises BIBLIOGRAPHIES

311

Chapitre I :Concepts et définitions:
1)-Définition de la culture :

A

fin des diriger au mieux les organisations, il faudrait comprendre les personnes et comprendre leur origine qui façonne leur comportement actuel et futur.

Chaque personne retient de son origine une culture spécifique ; d‘après Geert Hofstede cette culture est « la programmation collective de l‘esprit qui distingue les membres d‘une catégorie de ceux d‘une autre catégorie » , la catégorie peut être une nation , une région, un groupe ethnique, une classe sociale, une profession, ou une famille.

2)- Définition du concept d’ « interculturel » :
«La recherche interculturelle consiste à comparer des entités sans liens historiques forts, c‘est-à-dire : des nations sur un ou plusieurs continents, des continents entre eux, des unités culturelles universelles ». Les études interculturelles fournissent donc des informations à propos de la variation des normes comme fonction des différences culturelles.

312

Ceci peut être illustré par l‘exemple suivant. L‘exemple spécifie clairement ce qui peut être qualifié d‘étude interculturelle et ce qui ne peut l‘être en évoquant deux comparaisons. L‘une porte sur le comportement sexuel des français et des américains. L‘autre porte sur le comportement sexuel des français à bas niveau de revenu et à haut niveau de revenu. Pourquoi peut-on dire que la première étude est interculturelle et la deuxième intraculturelle ? Ce n‘est pas simplement parce que le premier cas deux cultures sont comparées tandis que dans le deuxième cas il n‘y a pas de comparaison entre cultures, c‘est parce que le premier cas la culture est considérée comme une variable opératoire tandis que dans la deuxième elle est considérée comme un paramètre c‘est-à-dire que les études intraculturelles s‘intéressent aux variations individuelles de la norme pour la culture en question.

3)- La problématique interculturelle
Les associations qu‘un individu fait entre une expérience (de communication par exemple) et les significations qu‘il lui associe varient selon la culture nationale donnée. La problématique culturelle peut être introduite :  Au niveau de l‘encodage (encodage culturel,

linguistique).  Au niveau du décodage (décodage culturel,

linguistique).  Sur chaque message.
313

La problématique culturelle est celle donc :    Du décodage (à l‘aide d‘un code culturel), D‘un message encodé (avec un autre code culturel), De la rétroaction comportant le décodage de la réponse

avec le risque d‘un « feedback positif », c‘est à dire un écart croissant par rapport à la « norme » d‘une communication sans « distorsion ». La description d‘un événement doit se faire donc selon les termes de la texture dans laquelle il a été tissé.

4)-L’observation de l’échange interculturel :

Les entreprises mettent en œuvre un ensemble de logiques d‘échange et de communication qui leur est propre mais des logiques culturelles traversent également ces organisations. Reconnaître plusieurs dimensions s‘avère essentiel pour le manager. Il doit pouvoir analyser quelles sont :  les caractéristiques d‘échange : qui peuvent être

symboliques ou imaginaires. Dans ce cas, on compare les significations de la notion de propriété. Dans l‘échange

symbolique, les objets sont la propriété inaliénable de la communauté. Dans l‘échange imaginaire, les objets deviennent des marchandises.

314



les caractéristiques de la communication dominante

dans société et son entreprise : qui peut être analogique ou digital. La première fait intervenir des processus continus et joue sur la modulation en « plus » ou en « moins » comme le sourire humain et le partage d‘émotions. La deuxième fait intervenir des processus discontinus et elle joue sur le « tout » ou « rien », comme le fonctionnement binaire de l‘unité de calcul de l‘ordinateur.  Les logiques étrangères des individus et des groupes

sociaux : on distingue dans ce cadre les sociétés froides des société chaudes. L‘analogie utilisée pour les distinguer est celle de la machine. L‘horloge qui n‘accélère jamais et fonctionne à vitesse constante est la machine froide, et la société primitive qui ne connaît ni changement ni évolution on la définit comme une société froide.

Ces comparaisons rapportées à l‘individu et à sa société permettent d‘éviter des erreurs d‘appréciation.

5)-Les relations entre culture d’entreprise et management interculturel :
Culture d‘entreprise et management interculturel correspondent à deux ensembles de problématiques concernant le management.

315

La première est l‘ensemble des références et évidences partagées dans l‘organisation et développées tout au long de l‘histoire de l‘entreprise en réponse aux problèmes d‘environnement et de cohésion interne posés à l‘entreprise. La deuxième s‘attache aux origines externes des références ancrées dans les cultures nationales ou régionales. La littérature a parfois tenté d‘opposer ces deux approches en démontrant la supériorité de l‘une par rapport à l‘autre. Ces deux approches peuvent développer des synergies autour de la notion de « représentation » surtout s‘il s‘agit de convaincre le personnel par la rationalité d‘une stratégie ou d‘un outil de management La représentation c‘est une construction mentale développée par la personne concernant la réalité qui l‘entoure ou qu‘elle imagine. Ces représentations sont sources d‘émotions ou de réaction ; elles sont à l‘origine des comportements.

6)- La communication interculturelle :
On pourrait développer la définition comme suit en reprenant les termes : interaction (communication, relation), entre deux individus (ou plus), de deux cultures nationales différentes (ou plus).

316

L'hypothèse de Humboldt (1956) selon laquelle il faudrait pouvoir parler la langue d'un autre peuple pour pouvoir en connaître le mode de pensée ; elle va de pair avec l'hypothèse qui voit dans la compréhension de soi les limites des possibilités de compréhension de l'autre. Pour présenter un modèle simple permettant de comprendre le processus de communication, voici le suivant :

Schéma : Modèle communication Information Information de

Codage Transmission Émetteur

Décodage

Récepteur

Ce schéma peut être interprété de la manière suivante : un émetteur fournit une information à un récepteur. Il doit la coder, par exemple, la transformer en langage. L'apparition de malentendus entre émetteur et récepteur dépend de la manière de décoder du récepteur ; si elle est plus ou moins identique au travail de codage de l'émetteur. Ce dernier fournit son information à des fins de communication, son

317

information, autrement dit, résulte de son intention de communiquer un message. Une première discordance peut donc se produire entre l'intention communicationnelle et l'information. C'est là un exemple fréquent de la vie quotidienne, lorsque les personnes donnent l'impression de ne pas réussir à trouver des formules adéquates pour communiquer leur message. On trouve dans les cultures des traditions qui déterminent la manière de transformer les messages en information. Les chercheurs en ethnométhodologie ont étudié ce phénomène. Ainsi, Adato (1976) a présenté une étude comparée des manières de prendre congé dans diverses cultures avec les variantes d'une culture à une autre. L'information varie dans chaque cas. D'après ce qui est souvent dit, en allemand, les messages donnés seraient plus nettement orientés vers l'information explicite : le message réexplicite des parties du contexte, tandis qu'en français c'est le contexte du message qui importe ; celui-ci, autrement dit, peut plus souvent se passer d'expliciter exhaustivement le contexte et il reste plus implicite -en français, l'information dépendrait plus du contexte qu'en allemand. Au niveau du codage et du décodage, ces différences auraient une importance capitale parce qu'elles pèseraient fortement sur la compréhension mutuelle.

Les discordances évoquées entre une entreprise française et un fournisseur allemand pourraient être abordées et analysées dans le cadre d'un modèle de ce type, car il est susceptible de fournir une explication

318

plausible de leur genèse. Mais on court le risque de s'arrêter trop vite à cette analyse, en croyant pouvoir se satisfaire du résultat obtenu.

En poussant plus loin cette analyse, il s'avère qu'à elles seules les connaissances linguistiques ne suffisent pas ; les malentendus ne peuvent être réduits qu'en prenant en compte aussi le contexte communicationnel. En elle-même, une langue ne peut y donner accès, elle se situe également au sein d'un contexte, qui peut, lui aussi, être différemment compris par l'émetteur et le récepteur. Les processus de communication sont déterminés par les schémas cognitifs de ceux qui y prennent part. Ces schémas diffèrent d'une culture à l'autre.

Il faut donc penser la communication interculturelle comme un processus complexe : le message, l'information et la compréhension y sont des aspects d'un réseau tissé d‘interdépendances.

D'une culture à l'autre il existe de surcroît, des différences quant à la manière de se comprendre et de communiquer. D'où des présupposés différents sur les éléments nécessaires d'une information pour que celle-ci puisse être décodée et comprise par le récepteur dans le sens du message émis.

319

Deux informations :

aspects

essentiels

distinguent

les

messages

des

- ils procèdent d'une intention, - ils sont fortement redondants dans la mesure où ils incluent des références au contexte.

Un message sera plus ou moins compris à proportion des redondances qu'il véhicule ou de celles présentes dans le contexte. Trop riche en informations -recèle-t-il, autrement dit, trop d'éléments nouveaux pour le récepteur- il restera inintelligible ou son décodage exigerait un investissement excessif, semblable à celui nécessaire pour déchiffrer des langues étrangères. Pour l'information concrète, cela signifie qu'il faut s'attacher avant tout à établir le contexte. L'information elle-même peut alors se présenter sous une forme très brève : en règle générale, il y a une proportion élevée de redondances implicites données par le contexte.

7)- Interculturel et mondialisation :

Tout au long de l'histoire, l'interculturel est d'abord présent, à travers les stratégies humaines comme genèse des cultures communautaires, royales impériales, nationales marchandes. Cet interculturel géohistorique résulte donc de l'existence d'interactions intra sociétales et inter sociétales. Depuis longtemps, des entités sociétales (communautés, empires puis nations marchandes) ont été

320

constituées par le groupement d'entités sociétales plus petites. Depuis longtemps aussi ces regroupements, plus ou moins bien unifiés à partir de violences militaires ou d'héritages dynastiques, ont à un moment ou un autre révélé des faiblesses qui les ont fait imploser ou les ont conduits à s'associer à d'autres. Ces phénomènes de perte ou de gain d'unification ont pu se produire à travers des violences extrêmes. Aujourd'hui même, les guerres civiles du Liban, de la Yougoslavie, du Rwanda, de l'Algérie, le démontrent. Parfois ces violences ont été plus limitées comme ce fut le cas, mais dans des registres différents, pour l'implosion de l’U.R.S.S. ou la tentative de construction de l'Union européenne.

Depuis longtemps aussi, l'humanité a vu naître des tentatives d'unification autres que les tentatives politiques et militaires habituelles. Ce sont les grandes religions qui ont élaboré de grandes constructions essentiellement symboliques mais capables aussi de transformer concrètement des conduites culturelles sur le long terme, en relation aux contradictions des évolutions. Les grandes religions ont également leurs limites et leurs faiblesses. Elles sont cependant toujours à l’œuvre, tantôt se combattant, tantôt unissant leurs forces dans le même sens. Au cœur de ces genèses culturelles, politiques et religieuses, les activités économiques des hommes ont toujours été présentes. Elles ont toujours été aussi au fondement de ces genèses en co-animant les pouvoirs créateurs de l'humain. Mais elles s'y trouvaient fortement contrôlées. Les choses ont changé quand, en Europe, au cours du second millénaire, les activités économiques ont commencé à se trouver en mesure, à leur tour, de contrôler, de plus en plus, le religieux et le politique. Elles ont également pu entraîner, dans leurs perspectives,

321

l'informationnel, sous ses divers aspects, esthétique, scientifique, technique, médiatique.

L'interculturel qui est ici en cause est d'une profondeur jusqu'ici insoupçonnée puisqu'il met aux prises l'ensemble des cultures issues de toute l'histoire antérieure de l'humanité avec les stratégies qu'elles mettent en oeuvre aujourd'hui. Dès lors, c'est la concurrence généralisée. Elle ne l'est plus au seul secteur économique, elle l'est à l'ensemble des autres secteurs auxquels elle lance un défi. En particulier au secteur informationnel sous toutes ses formes, scientifique, technique,

esthétique, médiatique. Mais ce défi l'est aussi aux secteurs religieux et politique. Cela détermine un nouvel interculturel conflictuel sur les quatre plans, du mondial, du régional, du national et du local. Mais l'ensemble des problématiques ainsi évoquées est aussi à l'origine d'une construction de l'interculturel comme valeur. Une valeur qu'il n'est pas exclu de réaliser en définissant tel ou tel interculturel cible. Même si l'on risque toujours ici l'échafaudage mi-conceptuel, misymbolique, constituant une idéalisation des difficultés réelles.

L'interculturel devient alors un leurre.

L'interculturel comme valeur ne peut résulter que d'un travail personnel et collectif poursuivi au cœur de la réalité contradictoire, celle des devenirs interculturels source (matrice d'engendrement des cultures) et cible (visée d‘ajustement des cultures engendrées).
322

Chapitre 2 : Les différentes études sur l’Organisation et l’Interculturel :
1)- La mise en évidence des différences culturelles par HOFSTEDE :
Hofstede nationale : a identifié cinq catégories de différences de culture

    

La distance dans les rapports de pouvoir. L‘individualisme ou le collectivisme. La masculinité ou la féminité. La propension à écarter l‘incertitude. L‘orientation à long terme ou à court terme.

La distance dans les rapports de pouvoir : Cette caractéristique mesure l‘acceptation des inégalités dans la distribution du pouvoir entre les membres d‘une organisation ou d‘une institution.

323

Sociétés à faible distance dans les relations de pouvoir Dans la famille Enfants encouragés à

Sociétés à forte distance dans les relations de pouvoir

Enfants formés à l‘obéissance aux parents. Parents supérieurs. considérés comme

exprimer leurs propres désirs. Parents égaux. A l’école Instruction centrée sur considérés comme

Instruction professeur (ordre).

centrée

sur

le

l‘étudiant (initiative). L‘enseignement une vérité impersonnelle. représente

L ‗enseignement une sagesse

représente du

personnelle

professeur (gourou). Au travail La hiérarchie symbolise une inégalité des rôles établis La hiérarchie reflète une

par inégalité existentielle. Les subordonnés sont

commodité.

Les subordonnés veulent être demandeurs d‘instruction. consultés. Le chef idéal est Le chef idéal est un autocrate un bénévole (bon père).

démocrate plein de ressources.

324

L’individualisme ou le collectivisme :
Cette caractéristique mesure le degré d‘intégration des individus dans le groupe, les sociétés individualistes ne s‘intéressent pas beaucoup aux relations des individus or dans les sociétés collectivistes l‘individu n‘a d‘identité que par rapport à un groupe donné.

325

Sociétés collectivistes Dans la famille Éducation tournée vers la

Sociétés individualistes

Éducation

tournée

vers

la

conscience du « NOUS » . Opinions prédéterminées par le groupe. Obligations envers la famille ou le groupe. A l’école Apprentissage réservé aux jeunes. Apprendre à faire. Au travail Les normes de valeurs diffèrent à

conscience du « MOI » . Opinions personnelle recherchées. Obligations envers soi même.

Formation permanente. Apprendre à apprendre.

Les

normes

de

valeurs

l‘intérieur et à l‘extérieur du groupe : s‘appliquent à tous « universalisme ». particularisme. Les autres sont perçus comme

Les autres sont perçus comme ressources potentielles. membre de leur propre groupe. La relation l‘emporte sur la tâche. Modèle normal de la tâche l‘emporte sur La relation. Modèle calculé de relation

relation employeur employé.

employeur employé.

326

La masculinité ou la féminité :
il s‘agit de la distribution des rôles entre les deux sexes ; les valeurs d‘un pays peuvent varier d‘un pôle très revendicatif et compétitif semblable aux valeurs des hommes, à un pôle modeste altruiste semblable aux valeurs des femmes.
Sociétés féministes Dans la famille Accent mis sur la relation de solidarité. Résolution des conflits par Accent mis sur la relation de concurrence. Résolution des conflits par la lutte. Sociétés masculines

compromis et négociation. A l’école L‘étudiant moyen est la norme. Le système Les meilleurs étudiants sont la

récompense norme. Le système récompense la

l‘adaptation sociale de l‘étudiant.

L‘échec scolaire est un accident performance académique de l‘étudiant. relativement mineur. L‘échec scolaire est un désastrepeut conduire au suicide… Au travail La confiance en soi est ridicule. Vendez-vous au dessous de votre valeur. Accent mis sur la qualité de la vie. Intuition. La confiance en soi est appréciée. Vendez-vous au dessous de votre valeur. Accent mis sur le carrière. Esprit de décision.

327

La propension à écarter l’incertitude :
Les pays diffèrent selon le degré d‘incertitude et d‘ambiguïté qu‘elles acceptent, la propension à écarter l‘incertitude montre dans quelle mesure les membres d‘une culture se sentent à l‘aise ou non des situations peu certaines et moins structurées.
Sociétés à faible propension à écarter l’incertitude Dans la famille Ce qui est différent est ridicule ou curieux. Tranquillité, indolence, tensions fortes. faibles. Agressivité exprimées. A l’école Étudiant à l‘aise avec (situation Étudiant à l‘aise (situation objectifs et émotions Expression de l‘agressivité et de non l‘émotion acceptée. Ce qui est différent est dangereux. Plus grande anxiété, tensions plus Sociétés à forte propension à écarter l’incertitude

d‘apprentissage non structurée, objectifs d‘apprentissage

structurée,

vagues, attribution large, pas d‘emploi du précis, attribution détaillée, emploi du temps). Le professeur peut dire « je ne sais pas ». Au travail temps stricts). Le professeur doit avoir toutes les réponses .

328

L’orientation à long terme ou à court terme :
Les valeurs associées à l‘orientation à long terme sont les prévoyances et les persévérances, les valeurs associées à l‘orientation à court terme sont le respect de la tradition, l‘exécution des obligations

sociales, et la protection de sa propre personne.

2)- Sociologie des organisations (M. Crozier , R. Sainsaulieu).
En 1964, M. Crozier publie « le phénomène bureaucratique » où il intègre le jeu social dans le système d‘organisation. Il explique

l‘existence de la bureaucratie française à partir des traits culturels et de l‘histoire nationale. Il montre que dans la culture française, existe une valeur aristocratique qui prône la hiérarchie et qui accorde une grande valeur au chef d‘œuvre, l‘objet bien fait, plus important que l‘objet efficace. Dans les années soixante dix, il abandonne l‘approche culturelle pour la remplacer par une approche stratégique des zones d‘incertitude. Dans la même période, M. Bintz compare les hôpitaux américains, française et suisses. Elle démontre que les différences de fonctionnement sont liés à des styles de management. R. Sainsaulieu a fait une thèse sur l‘identité au travail. Il prend à cœur d‘analyser la dimension culturelle dans le domaine des organisations. Son approche culturelle est plus psychologique qu‘anthropologique. Il centre la culture sur la question de l‘identité et se pose la question sur la construction de la culture par les différents groupes.

329

3)-La tradition anglo-saxonne. (E.T.HALL) :
les Anglo-saxons sont favorables à une approche culturelle des problèmes. La théorie est élaborée par E. T. Hall dans son guide du comportement dans les affaires internationales où il compare la France, les U.S.A. et l‘Allemagne. Il remarque que chaque culture codifie les distances acceptables entre deux personnes selon les situations. La question de la ponctualité est différente selon les cultures : 1. pour un Allemand, l'heure du rendez-vous est

impérative. 2. pour un Français, un retard d'un quart d'heure est tout

à fait normal. Lorsque l'on se rend à une invitation, on arrive avec un quart d'heure de retard. 3. Pour un Africain, un retard d'une heure est acceptable

Ces notions sont à prendre en compte lorsque l‘on travaille dans le domaine international car cela permet de gérer le temps. Il est possible, lorsque l‘on a un rendez-vous avec un Africain

d‘entreprendre quelque chose dans l‘heure qui suit le rendez-vous, car on sait qu‘il ne sera pas ponctuel (selon notre conception), alors qu‘un Allemand arrivera à l‘heure et qu‘il n‘admettra pas un retard de quelques minutes (ce n‘est pas dans sa culture).

D‘autre part E. T. Hall distingue les communications lentes et les communications rapides, et met l‘accent sur leur relativité. Lent ou

330

rapide par rapport à un autre système ; on se situe dans le domaine du différentiel.

Enfin, les cultures peuvent être monochroniques (Allemands où l‘on ne fait qu‘une seule chose à la fois : pendant un rendez-vous, pas de téléphone) ou polychroniques (France où l‘on fait plusieurs choses à la fois : rendez-vous et réception de coup de téléphone). 4. Ph. Iribarne : le retour de la culture en organisation. Dans « La logique de l‘honneur », il compare les entreprises en France, aux U.S.A. et aux Pays-Bas.


Pour la France, il reprend la théorie de Tocqueville

développée dans « L'Ancien régime et la Révolution » où l'essentiel se trouve dans l'honneur du travail bien fait. L'important n'est pas de respecter les lois et les codes, mais de réaliser un chef d'œuvre.


Aux U.S.A., la culture est basée sur le « Fair play ». Il

s'agit avant tout de respecter les valeurs spécifiées dans le contrat et lors des négociations. Cela proviendrait, d'après Iribarne des conditions qui ont présidé à la formation de l'Amérique avec les Pilgrim Fathers. Les premiers immigrants aux Amériques étaient des marchands pieux chassés d'Angleterre. Ce qui compte, c'est l'honnêteté, la vertu...


Les Pays-Bas font avant tout référence aux piliers de la

société. Celle-ci est assise sur des piliers qui prennent en compte les différents blocs religieux (catholiques et protestants) et politiques
331

(libéraux et socio-démocrates). Chaque pilier est autonome et chaque élément est repris dans la négociation. L'effet pervers réside dans la possibilité de prendre en compte chaque élément ce qui en final se traduit par un développement séparé (apartheid). La grande question dans la négociation, c‘est que très souvent, notamment dans les pays latins on ne négocie que sur les résultats alors que les pays anglo-saxons négocient en globalité c‘est-à-dire en prenant en compte à la fois la manière de négocier qui est codifiée et le résultat de la négociation. On négocie la manière de négocier. Une fois cette manière adoptée, il devient alors possible de négocier ce qui doit faire l‘objet d‘un arrangement. On s‘aperçoit que les modes culturels sont fort différents et qu‘ils doivent être pris en compte lorsque l‘on traite avec des civilisations différentes. Il importe donc de connaître les interlocuteurs.

Malheureusement, cette approche est trop souvent oubliée, notamment par la civilisation occidentale qui veut imposer trop rapidement sa manière de voir sans comprendre quelles sont les pratiques dans les autres sociétés.

5)-Précisions :
Chaque étude comporte la même structure : une description des attitudes face au pouvoir et au travail dans l‘usine ; une explication historique, culturelle et sociologique ; des appréciations pour adapter la gestion en tenant compte des traditions.
332

La logique de l’honneur en France
On a la fierté du travail bien fait, et on n‘aime guère que cela soit mis en cause par les gens de l‘extérieur, d‘où l‘affirmation vigoureuse des points de vue, accompagnée souvent de violence verbale. D‘où une ambiance de batailles, suivies "d‘armistices à durée indéterminée". Batailles limitées par un principe de modération : on ne dépasse jamais certaines limites, sauf si on cherche une vraie guerre. Les relations hiérarchiques jouent ainsi : chacun détient une sorte de charge qui implique des responsabilités précises ; l‘ensemble des responsabilités de même type forme un "état". Entre deux états, les frontières sont strictes ; on ne passe de l‘un à l‘autre que par rites d‘initiation plutôt sévères (concours, etc.). Si les droits et les devoirs liés à un état ne sont pas respectés ou reconnus, on devient violent (grèves, manifestations). Aussi le contrôle est mal supporté, car il suppose que quelqu‘un ne remplit pas les devoirs de son état. Ceci n‘est pas sans danger : si chaque "état" se replie sur lui-même, les rivalités entre "états" sont sans fin. Être en bons termes avec les autres "états" suppose une grande confiance, car on devient vulnérable si on se rapproche trop d‘eux. Du coup, tout ce qui n‘est pas régi par les devoirs, mais aide au fonctionnement collectif dépend des relations personnelles. C‘est pourquoi en France, le bon "contact" est si nécessaire,

333

la coopération professionnelle intense passant par les relations individuelles. Il en résulte une relation très affective au travail, emprunte de fierté et d‘amour propre, où les seuls comptes à rendre le sont avec sa conscience, son sens de l‘honneur. D’où cela vient-il ? La réponse nous vient du moyen âge. L‘honneur, dit Montesquieu, est un "préjugé de chaque personne et de chaque condition", il est fondé sur la tradition, lié à la fierté que l‘on a de son rang et la crainte d‘en déchoir. Dans l‘entreprise, on retrouve cette logique de l‘honneur à l‘intérieur de chaque service. L‘honneur n‘est "défini ni par la raison, ni par la loi, ni par le prince". Il est fixé par la tradition et établit des devoirs précis et des mœurs particulières pour chaque groupe. Plus tard lorsque la bourgeoisie veut s‘élever, elle doit s‘ennoblir en quelque manière (bienséance, etc.). Le mouvement des métiers est de même sorte : non seulement obtenir de bons salaires mais en plus une condition honorable. D‘où les initiations, les consécrations, la chevalerie du travail…. Les travailleurs français tendent à la noblesse. Comment gérer à la française ? Quelques points de méthodes et principes sur la "gestion à la française". Ces éléments concernent par exemple : la définition des
334

objectifs, la gestion de la motivation, les relations hiérarchiques, les modes de coordination et la place accordée au formel et à l‘informel, le sens des responsabilité, l‘enrichissement des tâches, l‘évolution des qualifications ouvrières,… L‘inadéquation d‘une approche contractuelle : les méthodes américaines de gestion ne sont pas universelles. Le modèle des relations des clients aux fournisseurs n‘est pas adapté à la société française qui est une société d‘ordre. Aussi, les devoirs sont fixés par la coutume du groupe professionnel auquel on appartient et non par des objectifs précis définis par un supérieur hiérarchique. Un style et des procédures : le responsable français doit avant tout connaître les contours de l‘honneur dans les groupes qu‘il dirige : "ce que cet honneur accepte et ce qui le blesse". Ces éléments sont très importants par exemple pour la gestion de la motivation. Il faut "trouver des formes d‘incitation telle que personne n‘aie le sentiment de perdre son indépendance d‘une façon qui le rabaisse à une condition servile". Informer chacun sur les conséquences de ses actes : dans la logique française de l‘honneur, chacun est convaincu qu‘il ne doit pas abuser. Encore faut-il que chacun soit informé sur les conséquences de ses actes, que ces dernières soient donc bien visibles. Rendre service sans être servile :dans la conception américaine du contrat, le fournisseur est au service du client. Cette conception heurte la logique française de l‘honneur car "être au service de" renvoie à la relation

335

servile. Ainsi au delà du sens fonctionnel, l‘expression traduit les enjeux symboliques forts. Le contexte des relations informelles peut

complètement changer la manière de voir les choses…dès lors que l‘on appartient au même service, que l‘on a des repères communs, on n‘est plus "au service de" mais "on donne un coup de main", "on rend service", "on s‘arrange". La gestion à la française doit donc intégrer ces enjeux symboliques et prendre en compte l‘importance des relations informelles dans l‘entreprise.

Les États-Unis et la logique du contrat :
Aux États-Unis, la culture est celle de l‘échange libre et équitable (fair) entre égaux. Elle a été exportée dans le monde entier sous la forme simplifiée du management par objectifs allié à un grande liberté de moyens. Le subordonné travaille pour son supérieur, ce qui forme une chaîne continue de bas en haut de la hiérarchie. A chaque niveau, chacun fixe les devoirs de ceux qui travaillent pour lui ; ceux-ci lui rendent des comptes et lui rendent compte. Si le supérieur (le client) n‘est pas content, il peut se débarrasser de son subordonné ou réduire ses responsabilités. C‘est un "deal" permanent, car en contrepartie le subordonné s‘organise comme il veut pour atteindre ses objectifs. Tout cela exige une notification claire et précise des objectifs, qui doivent être mesurables. L‘honnêteté est la valeur qui fonde la crédibilité, le respect. Ceci doit être concrétiser sans ambiguïté : les salaires sont réglés par contrat, de

336

telle sorte qu‘on sait exactement à quoi des employés peuvent être soumis en échange de leur salaire. Pour que l‘équité soit parfaitement respectée, la position des ouvriers dans l‘entreprise est liée à leur ancienneté. De plus, c‘est la seule manière d‘agir conforme à la stricte égalité : tous les employés sont "frères". Les sanctions sont établies à la suite d‘une enquête minutieuse, aussi factuelle que possible. L‘établissement des preuves est crucial ; d‘où les affrontements procéduriers, et la liste détaillée des droits et devoirs qui figurent dans les contrats. Ce souci d‘égalité fait qu‘on évite, autant que possible, de trop marquer les écarts. Si les objectifs sont remplis, c‘est suffisant ; inutile de trop en faire. Cependant, il faut bien reconnaître les qualités individuelles : le patron apprécie le travail de ceux qui agissent pour son compte. Ce faisant, il obtient leur respect, et ceux-ci font des progrès. La hiérarchie doit se soucier des subordonnés : vérifier leur travail est ainsi un signe de sollicitude et non de surveillance. Ainsi "l‘attachement aux valeurs morales d‘honnêteté et de bonne foi vivifie les procédures tout en donnant une place à ce qu‘elles tendraient à négliger". Ces valeurs ne sont pas nées dans l‘entreprise. Les fondateurs de l‘union voulaient une libre association de citoyens… devant Dieu. Le contrat est sacré : il ne fait pas que régler des affaires ; il est un engagement moral profond , qui sera réalisé par des institutions et des procédures. C‘est là un idéal de marchands, comme le dit Tocqueville : "les

337

américains…prisent particulièrement la régularité des mœurs, qui fondent les bonnes maisons". Ces marchands sont les premiers immigrants de classes moyennes aisées, de condition égale et aux idéaux puritains, qui s‘assemblent en communautés de fidèles. Ces mœurs marqueront toute la vie économique et politique, et inspirent toutes les institutions. Dans l‘Amérique naissante, les conditions de richesse et d‘instruction étaient égales et les pouvoirs dispersés. Avec le temps, on a cherché l‘équilibre des pouvoirs et non leur concentration. La société doit intervenir pour que les procédures assurent des effets équitables. Les pressions illégitimes sont punies ; la discrimination est pourchassée. Les délits d‘initiés, par exemple, sont fortement réprimés. Ainsi, tout le monde peut s‘élever et s‘abaisser : l‘avenir est ouvert, on peut faillir et se racheter. Pourtant les bouleversements récents du monde économique ont entraîné une floraison de théories managériales nouvelles, qui conteste le modèle classique américain. Celui-ci est pourtant souple : comme l‘équité des jugements l‘emporte sur toute autre considération, il est relativement facile de changer les objectifs et les moyens. Le modèle est menacé par un excès d‘attachement aux faits : on ne peut tout réduire à des cibles, tout fixer sans ambiguïté, réduire la gestion à des chiffres.

338

Une attitude plus radicale s‘est fait jour au début des années 80 : la recherche des valeurs partagées, de l‘enthousiasme collectif, de la communion loin de "la grisaille des approches analytiques". Les chefs d‘entreprises deviennent des créateurs de symboles, de rituels et de mythes. Mais comme dans toute secte, le fanatisme et l‘exclusions sont de rigueur :minorité ethniques et femmes y sont mal venues. Ce sectarisme n‘est que l‘excès d‘un esprit communautaire qui reste une partie constitutive de l‘esprit américain. Il faut donc éviter deux excès : celui des procédures objectives qui finissent par déshumaniser toutes les relations ; celui des relations fusionnelles, qui conduisent à une autre forme de tyrannie. En définitive, ce sont les valeurs traditionnelles américaines –égalité et communauté- bien dosées, qui mènent à la bonne gestion des entreprises.

La logique de consensus aux Pays-Bas :
Le consensus néerlandais se traduit par : une forte affirmation de l‘individu. Chacun a une place définie dans l‘organisation et est strictement respectée. une formalisation des responsabilités à chaque niveau

hiérarchique un respect de la ligne hiérarchique, c‘est à dire des attributions des subordonnés
339

une affirmation du pouvoir de décision personnel une défense de l‘individu traduite par une grande résistance aux pressions exercées par l‘autorité hiérarchique (formelle et informelle) une absence de sanctions et de récompenses une écoute, une négociation, une discussion permanente

(expliquer est considérer comme la manière efficace d‘agir)

Des explications dans l’histoire :
La manière néerlandaise de vivre ensemble est un mélange d‘indépendance dont l‘esprit de compromis se réfère aux origines fondatrices du pays. En effet, les Pays-Bas ont été constitués comme nation par un accord entre provinces en 1579 (Union d‘Utrech). Le mélange d‘indépendance et d‘esprit de compromis se manifeste dans le fonctionnement des institutions politiques de l‘Union. La société néerlandaise est constituée de groupes bien distincts se considérant comme égaux et refusant la domination de l‘un par rapport à l‘autre. Elle est formée de plusieurs piliers séparés, ayant chacun ses propres droits, mais indispensables pour porter la structure nationale. Gérer le consensus : Contrairement à l‘approche contractuelle américaine, ou à l‘approche corporatiste française, la qualité de coopération établie par le

340

consensus productif néerlandais permet une meilleure organisation (entre-aide, identification et maîtrise des dysfonctionnements…). Mais le désir de bien s‘entendre peut conduire à masquer des tensions et des problèmes et se manifeste par : un comportement de retrait manifesté par une limitation de l‘engagement dans le travail une agressivité non verbale en augmentation un frein aux changements, une fois l‘accord obtenu sur la façon d‘agir, il faut un consentement unanime pour apporter des

modifications une prudence de réaction

3)- Le modèle de Fons Trompenaars
LES 7 DIMENSIONS FONDAMENTALES :

Chaque culture se distingue des autres par les solutions spécifiques qu'elle apporte à certains problèmes, regroupés en trois rubriques: ceux liés à nos relations avec les autres, ceux qui proviennent du temps qui passe et ceux qui sont en relation avec l'environnement.

341

 Les relations avec les autres : 1. L'universel ou le particulier :

L'approche universelle veut, de façon générale, que: "ce qui est bon et correct peut se définir et s'applique toujours ". En revanche, dans les cultures qui privilégient les cas particuliers, on accorde bien plus d'attention aux obligations relationnelles et aux circonstances

conjoncturelles. Ainsi, au lieu d'admettre qu'il y a une voie qui est bonne et qu'il faut toujours suivre, on admettra, lorsqu'on s'adapte aux cas particuliers, qu'un facteur comme l'amitié par exemple, implique des obligations spéciales et peut être déterminant dans la solution ou l'attitude choisie. On accordera alors moins d'attention aux codes sociaux, qui sont abstraits.

2.

L'individu ou le groupe.

L'individu se regarde-t-il d'abord en tant que tel ou comme élément d'un groupe ? Faut-il surtout focaliser son attention sur les individus, dans la mesure où ils participent à la démarche collective comme ils l'entendent et s'ils le veulent bien ? Ou faut-il plutôt considérer d'abord le collectif, dans la mesure où il est l'expression de beaucoup d'individus ?

342

3.

Objectivité ou subjectivité.

La nature de nos relations doit-elle être objective et neutre, ou estil acceptable d'exprimer un sentiment ? En Amérique du Nord et dans le Nord-Ouest de l'Europe, les relations d'affaires restent purement limitées au travail et à la réalisation des objectifs. Les sentiments sont refoulés car on craint qu'ils ne compliquent les choses. On estime qu'il nous faut ressembler à nos machines pour les utiliser plus efficacement. Mais, lorsqu'on va vers le Sud et dans beaucoup d'autres cultures, les affaires concernent l'homme et toute la gamme des émotions est admise. Rire fort, taper du poing sur la table ou quitter en colère une salle de réunion au beau milieu d'une négociation, tout cela fait partie des affaires.

4.

Le limité ou le diffus :

Lorsque la personne tout entière est impliquée dans une relation d'affaires, un contact réel et personnel s'établit, au lieu de la relation limitée qu'entraîne un contrat. Dans beaucoup de pays, non seulement on préfère une relation diffuse, mais elle est nécessaire pour que l'affaire se fasse. Une entreprise américaine qui essayait d'obtenir un marché auprès d'un client sud-américain, l'a perdu parce qu'elle a négligé l'aspect relationnel de la négociation. Les Américains ont fait une présentation habile et soigneusement préparée, où la supériorité et l'intérêt éco-

343

nomique de leur produit avaient été, du moins le pensaient-ils, clairement démontrés. Mais de son côté, leur concurrent suédois avait consacré une semaine entière de séjour sur place pour connaître le client. Pendant cinq jours, les Suédois ont parlé de tout sauf du produit qu'ils n'ont présenté que le dernier jour de leur visite. Il était relativement moins attrayant et légèrement plus cher. Néanmoins, le climat diffus créé par la société suédoise lui a permis d'obtenir le contrat. La société suédoise avait appris que, pour traiter des affaires dans certains pays, il ne suffit pas d'épater le client avec des détails techniques et des diapositives extraordinaires.

5.

Les réalisations ou la position sociale.

Les réalisations impliquent que vous êtes jugé sur ce que vous avez effectué récemment et sur votre parcours. La position sociale signifie qu'un certain statut vous est attribué de par votre naissance, vos liens familiaux, votre sexe ou votre âge, mais aussi grâce à vos relations (les personnes que vous connaissez) et à vos études (vous sortez de l'Université de Tokyo ou de Polytechnique). Dans une culture qui croit aux réalisations, la première question posée est vraisemblablement: « Sur quoi ont porté vos études ? ». Dans une culture davantage orientée sur la position sociale, la question sera plus probablement « Où avez-vous fait vos études ? » Les gens qui privilégient la position sociale ne vous demanderont l'objet de vos études que si vous sortez d'un établissement modeste ou s'ils ne le connaissent pas.
344

 L'attitude vis à vis du temps :
Les sociétés diffèrent aussi dans leur manière de prendre le temps en compte. Dans certaines d'entre elles, ce qui a été réalisé par quelqu'un dans le passé n'est pas si important. Il est plus essentiel de connaître quels sont ses projets à terme. Dans d'autres sociétés, vous ferez plus d'effet avec ce que vous avez réalisé dans le passé qu'avec ce que vous faites aujourd'hui. Il s'agit de différences culturelles qui influencent grandement les activités des entreprises. Dans certaines cultures, par exemple américaine, suédoise et néerlandaise, le temps est perçu comme s'écoulant sur une ligne droite, une suite d'événements. D'autres cultures pensent que le mouvement du temps décrit un cercle, où on retrouve le passé, le présent et les possibilités futures. Il en résulte des différences considérables dans des domaines comme la planification, la stratégie, les investissements et la politique de promotion interne.

 L'attitude vis à vis de l'environnement :

On peut aussi noter d'importantes différences culturelles au niveau de l'attitude face à l'environnement. Pour certaines cultures, ce qui affecte essentiellement la vie, ce qui est à l'origine du vice et de la vertu, c'est la personne humaine.

345

Pour d'autres cultures, le monde l'emporte en puissance sur les individus. Pour eux, la nature, c'est quelque chose qu'il faut craindre ou imiter. Le président de Sony, Akio Morita, a expliqué un jour comment il avait eu l'idée du Walkman. Il adore la musique classique et il cherchait le moyen de l'écouter en allant au bureau par les transports en commun, sans déranger ses voisins. Le Walkman était un moyen de ne pas perturber le monde extérieur, mais au contraire d'être en harmonie avec lui. Ceci contraste avec la façon de penser de la majorité des Occidentaux pour qui le baladeur est un moyen pratique d'écouter de la musique sans être dérangé par les autres.

346

Chapitre

III :Autres

modèles

du

management interculturel
Chaque culture porte en elle un passé d‘où sont issues certaines images quant aux rôles du cadre et du subordonné. Il n‘est pas de loi immuable quand à la manière dont les managers et les subordonnés sont supposés agir. Un principe est fondamentale : la façon dont on dirige des individus doit être conforme à ce qu‘ils en attendent traditionnellement.

1)-LE JAPON :
L'économie japonaise est long-termiste, elle est caractérisée comme disposant d'un système institutionnel (financier, système d'emploi...) produisant un système national cohérent conduisant à une polarisation vers les résultats de long terme favorable au lancement et

développement de processus d'innovation longs (mais peu risqués). L‘entreprise au Japon est ressentie par chacun comme un lieu où l‘on veille à son bien-être et comme un réel lieu d‘identification, de fierté et d‘appartenance, puisque les intérêts des uns sont considérés comme étant ceux des autres. Cette optique est renforcée par la reconnaissance et l‘évaluation que les travailleurs japonais obtiennent socialement, sur la base du rang occupé par l‘entreprise. Les performances de l'entreprise japonaise sont expliquées avant tout par la force du Japon qui se résume dans sa culture. Les dirigeants

347

japonais considèrent qu‘il n‘y a de richesse que d‘hommes et accordent de ce fait une grande importance à l‘aspect humain. Les firmes japonaises sont patientes et peuvent se permettre plusieurs années d'attente avant qu'un investissement ne devienne rentable. Elles élaborent une vision de l‘avenir qui s‘appuie sur divers leviers :    Une démarche prospective à long terme. Un réflexe « innovation », actif dans tout le personnel. La reconnaissance du rôle fonctionnel de la technique

dans les métiers de base de l‘entreprise.   Une structure de staff and line. La description complète et détaillée des méthodes de

qualité totale.

 La gestion et les rapports de travail :
L‘entreprise japonaise n‘est pas une machine à générer des profits, mais une institution dont l‘objectif est d‘abord de faire mieux, ensuite de soutenir, conjointement avec ses concurrents, l‘essor du Japon et, enfin, de satisfaire loyalement les membres, à commencer par l‘employé de base. Soucieuse au premier chef du bien-être de tous ses employés, y compris sur le plan physique, l‘entreprise représente une institution à la fois protectrice et stimulante. Selon OUCHI le rendement et la qualité dépendent étroitement des sentiments des travailleurs envers leur organisation et leurs employeurs. Le goût au travail semble entretenu par la qualité des relations professionnelles et par un ensemble de règles
348

qui ont pour effet de susciter une sorte de mobilisation permanente. Les motivations sont dans le plaisir évident de travailler dans un milieu amical où l‘on est écouté personnellement, dans la confiance mise en chacun pour qu‘il assure de véritables responsabilités, dans la fierté d‘appartenir à son entreprise. En matière de prise de décision, chacun, de la base au sommet de la hiérarchie, a son mot à dire. Ainsi, les scénarios de croissance, qui sont de responsabilité des dirigeants, circulent de société en société et sont commentés au cours de nombreux contacts informels que les responsables entretiennent entre eux et avec leurs collègues. « le responsable est donc souvent davantage le porte-parole de son groupe que son leader autocratique ou son inspirateur charismatique. Les deux règles de base sont pour lui la courtoisie et l‘écoute. ». Il est utile aussi de savoir que l‘entreprise japonaise s‘est largement servie, à l‘intérieur de ces cadres, des principes de management nés et articulés aux États-Unis. Elle s‘est servie du cycle de gestion de la qualité dénommé PDCA (plan, do, check, action) mis au point dans les années 1940 par l‘Américain W.E.Deming. Les promotions se font sur la base de l‘ancienneté mais aussi de l‘éducation générale, des capacités à mener des relations de qualité, à communiquer et à établir un climat de soutien mutuel Bien que Hofstede ait vu dans le Japon l‘une des cultures les plus masculines et les plus inégalitaires-hiérarchiques parmi les quarantaine de nations étudiées, les témoignages de Peters et Waterman nous montrent des entreprises japonaises fort différentes. Du directeur général

349

au commis, on y travaille autour de la même immense table, il n‘y a presque pas de bureaux fermés, tous les niveaux se parlent avec simplicité, les conditions de confort sont souvent identiques pour tous, les hauts dirigeants s‘habillent comme les employés, en portant, par exemple, l‘uniforme de le firme. L‘information circule dans l‘entreprise avec efficacité et rapidité, et le japonais très pragmatique, privilégie les contacts directs et personnalisés. De plus, la communication fuse dans toutes les directions, de façon non seulement verticale, mais aussi horizontale par différents moyens.

2)- L’AFRIQUE :
L'Afrique, continent des chefferies et des royaumes, possède un système de prise de décision : la palabre locale, dont on n'a pas encore exploité toutes les vertus pour l'organisation et la conduite des institutions de l'État. La palabre locale africaine est un système de prise de décision qui permet aux membres d'une famille, d'un clan, aux habitants d'un village, d'une chefferie ou d'un royaume de participer, soit directement, soit indirectement (par mandataires désignés), à la vie de la cité. Du sommet à la base, à chaque échelon social. On rencontre une cellule de décision dirigée par un chef. Les décisions partent de la base et remontent au sommet pour validation par le chef suprême ou le roi. Celui-ci décide en dernier ressort tout en motivant sa décision. Du point de vue des sciences de gestion, la palabre est l‘un des modèles de direction. En Afrique. La reproduction des modèles importés
350

et/ou imposés a marginalisé la palabre. La capacité gestionnaire locale heurte les logiques importées dans le processus d'acculturation ou d'interpénétration des cultures L'absence de maîtrise de ce processus dans le management explique dans une large mesure la faiblesse de la capacité gestionnaire qui se traduit par la faillite des États et de leurs entreprises marchandes en Afrique.  Dans quelle mesure la palabre locale africaine peut-elle être un moyen pour améliorer la capacité gestionnaire des Etats et de leurs institutions, notamment de leurs entreprises marchandes ?



LE CONCEPT D'ACCULTURATION : « l'interpénétration

culturelle de deux sociétés nettement distinctes suite à leur rencontre ». Elle peut entraîner des changements substantiels ou radicaux des modes de penser, d'organiser, d'informer et d'agir. Ces changements peuvent s'équilibrer dans une société hybride qui offre alors un cadre culturel commun aux membres des sociétés en interaction et devient leur source d'identification. Cette définition fait apparaître trois caractéristiques essentielles du processus d'acculturation :

  

L‘interaction Apprentissage Compromis

351

Chapitre IV :Cultures d’entreprises :
La culture de l‘organisation est marquée non seulement par les technologies et les marchés, mais également par les préférences culturelles de ses dirigeants et de son personnel. Certaines entreprises multinationales ont des filiales en Europe, en Asie, en Amérique, ou au Moyen Orient qui ont peu de choses en commun, si ce n‘est qu‘elles utilisent le même logo, et les mêmes procédures de reporting vers le siège. Souvent, ces filiales sont fondamentalement différentes dans la logique de leur structure ; souvent aussi elles ne donnent pas à leur activité la même signification, alors que cette activité est la même pour toutes.

Cela nous permet de définir 4 types de cultures d‘entreprise qui varient considérablement dans leur façon de penser et d‘apprendre, d‘évoluer et de motiver, de résoudre les conflits et de récompenser. C‘est une manière correcte d‘analyser les organisations, même si elle comporte le risque de caricaturer. En effet, nous avons tendance à croire que tous les étrangers soient conformes aux clichés que nous avons d‘eux. Aussi, dans notre recherche, nous avons essayer de simplifier à l‘extrême ce qui est vraiment très complexe.

352

Nous allons donc décrire 4 types de cultures d‘entreprise que nous exposons ci-dessous :  La famille.  La Tour Eiffel.  Le Missile guidé.  La Couveuse.

La culture familiale :
C‘est type de culture qui est à la fois personnalisée, avec des relations individuelles très fortes, et hiérarchiques, en ce sens que le « père » de famille dispose d‘une expérience et d‘une autorité dépassant largement celle des « enfants ». Cette culture d‘entreprise est axée sur le pouvoir, c‘est le cas de la plupart des entreprises Marocaines ;le patron est considéré comme un père qui prend soin de son personnel.. Au lieu d‘avoir recours à la menace, ce pouvoir est très familier et, espérons-le, bienveillant. Dans ce type d‘entreprise, on mène son travail à bien un peu comme chez soi.

CHARLES HAMPDEN TURNERa souligné que les Japonais recréent, au sein de l‘entreprise, des aspects de la famille traditionnelle. Au travail, l‘AMAE est la plus grade vertu. Il s‘agit d‘une sorte d‘amour entre des personnes qui occupent des rangs différents dans la hiérarchie, avec de l‘indulgence pour le plus jeune et un respect mutuel pour l‘aîné.
353

L‘idée c‘est toujours de faire mieux qu‘un contrat ou accord ne vous y oblige. La relation idéale, c‘est le SEMPAI KOKAI, celle du frère aîné et de son cadet La promotion en fonction de l‘âge signifie que c‘est généralement la personne la plus âgée qui obtiendra le poste. Les rapports avec l‘entreprise sont de longues durées et empreints de dévouement. Si on travaille bien, si on réalise des performances, si les conflits trouvent leur solution dans les entreprises ayant cette culture, c‘est en grande partie grâce à la qualité des relations qu‘on y trouve. Le fait de satisfaire son supérieur (frère aîné) est une récompense en soi. Cette affection peut être ou non perçue par les gens de l‘extérieur( les japonais, par exemple, laissent peu apparaître leurs émotions). La pire sanction étant de perdre l‘affection et d‘être exclu de la famille. La pression est plus morale et sociale que financière et juridique. Beaucoup d‘entreprises ayant cette culture se trouvent dans des pays qui se sont industrialisés tardivement : japon ; Italie, Singapour, Grèce, Corée du sud, Espagne. Les cultures familiales rencontrant des difficultés avec les

organisations qui utilisent les équipes de projet. Il s‘agit là d‘une structure de type matriciel, où l‘autorité est divisée.

354

La culture de type Tout Eiffel
Dans le monde occidental, on préconise systématiquement une division bureaucratique, avec différents rôles et fonctions. Elle est appelée Tour Eiffel , car elle est très en pente, symétrique, étroite au sommet et large à la base, stable, robuste. Comme la bureaucratie qu‘elle représente, c‘est un excellent symbole de l‘ère de la machine, il y a aussi sa structure, qui est la plus importante que sa fonction.

 Orientée vers : la tâche et l‘hiérarchie.  La définition du poste, puis évaluation de l‘individu.  Le patron est puissant par ce qu‘on l‘organisation lui confère les droits d‘agir.  Entreprises allemandes, autrichiennes.  Lesrelations personnelles faussent le jugement.

Elle excelle partout ou il y a des règles définies, et un traitement standard requis. Les critiques sont canalisées et traitées. Les R.H sont considérés comme des fonds de trésorerie.

355

Culture du missile guidé :
La culture du missile guidé est orientée vers la mission à accomplir, généralement, il s‘agit de missions dont sont chargées des équipes ou des groupes formés pour un projet . Les membres de l‘équipe n‘occupent pas des postes définis à l‘avance, et c‘est en cela que la culture missile guidé diffère de la culture de rôle.

L‘équipe doit faire le nécessaire pou réaliser la mission , Souvent, cela n‘est pas clair et il faut l‘identifier.

La NASA a fait preuve de pionnier dans le recours aux groupes de projet, lesquels travaillaient sur des sondes spatiales et ressemblaient à des missiles guidés . Il faut avoir recours à 140 spécialistes différents d‘ingénieurs pour construire un modèle d‘atterrissage lunaire .

On ne sait pas à l‘avance le moment exact où leur contribution sera nécessaire, souvent déterminante . Comme chaque secteur doit travailler en harmonie avec les autres , la meilleure synthèse possible étant trouvée en cours d‘opération . Aucune hiérarchie ne peut prétendre que A est meilleur que B , chacun est expert dans sa matière . C‘est l‘expérience de chacun, qui montrera le chemin à suivre .

356

Dans la culture du missile guidé, l‘ultime critère de la valeur d‘homme, ce sont ses performances et sa contribution au résultat commun recherché .En effet, chaque membre participe à la résolution du problème. La contribution de chacun peut ne pas être aussi claire que dans la culture de Tour Eiffel . Apprendre, c‘est s‘entendre avec les autres, briser rapidement la glace, prendre dans l‘équipe place . Être pratique plutôt que théorique , ce sont vos pairs et subordonnés qui font l‘appréciation plutôt qu‘un supérieur hiérarchique . La rotation du personnel est très élevée , la loyauté envers la profession et le projet est plus importante que la loyauté envers l‘entreprise.

La culture couveuse :
Elle est fondée sur l‘idée que l‘organisation passe après l‘épanouissement des individus .On ne tolère l‘organisation qu‘à condition de servir de cadre à l‘expression et à l‘accomplissement de soi .

Le rôle est cependant crucial, pour un produit ou un service nouveau, ils doivent l‘encourager , le critiquer, le développer, trouver pour lui des ressources et aider à sa réalisation . La culture de type couveuse se permet de tester les réactions aux idées créatives et elle essaie de répondre intelligemment aux initiatives nouvelles .

Les exemples typiques sont les sociétés en démarrage de la Silicon Valley en Californie .

357

Comme les couveuses ont les structures les plus réduites possibles, la hiérarchie y est également réduite . L‘autorité des individus est essentiellement personnelle, ce sont leurs idées qui motivent et leur vision des choses qui incite à travailler avec eux . Dans cette culture il y a une forte notion de plaisir à créer et à innover, un enthousiasme général et des objectifs extraordinaires. Ces types existent rarement en l‘état pur , en pratique ces types seront modifiés par la culture dominante .Néanmoins, dans les différentes cultures nationales, un ou plusieurs de ces types dominent clairement le monde de l‘entreprise .

Caractéristiques des quatre cultures d’entreprise
famille Tour Eiffel Rôle spécifique Missile guidé Mission spécifique un sur partagé à

Couveuse
Relation diffuse dans le

Relations entre Relations salariés
diffuses

axée spontanée

Avec le tout dans organique, système

objectif cadre d‘un processus de création collectif.

auquel on est Réglé lié. l‘avance

D‘interactions imposées

L’attitude vis à Statut vis De l’autorité Façon
attribué l‘image père.

Statut à attribué

Statut acquis par Acquis par créativité au les membres du

du rôle le plus groupe important Logique, Problèmes Orientée projet,

de Intuitive,

358

raisonner

globale,

analyse, verticale.

professionnels

créativité,

Et de se former latérale.

multidisciplinaire inspiration ; s

Attitudes vis à Membre de la Ressources vis Des individus Façon d’évoluer Façon motiver Et récompenser Critiques résolutions Des conflits. de
Le change d‘orientations famille humaines

Spécialistes experts

Travaillant même création

à

la

père Changeant de Cible évoluant. procédures.

Improvisée harmonisée.

et

de Satisfaction
intérieure

Promotion un

à Rémunération ou Participation processus création.

au de

niveau mérite reconnu.

d‘être aimé et supérieur respecté

et Empêcher les Critiquer c‘est Critiques
autres de accuser d‘être constructives la mission perdre la face irrationnel.

Critiques améliorant de l‘idée.

Il devient facile de revenir aux dimensions culturelles nationales envisagées précédemment . Les sociétés de type missile guidé obtiennent le meilleur score en Amérique et en Grande – Bretagne , c‘est en France et en Espagne qu‘on trouve le plus d‘entreprises de type familial. Les couveuses ont leurs meilleurs résultats en suède et les Tour Eiffel en Allemagne.

359

décentralisé
Couveuse

•États-Unis
Missile guidé

•Suède •France

•Canada •Royaume-uni •Danemark

Modèles de cultures d’entreprises par pays •Pays-bas

•Belgique
famille

Ind

Tour Eiffel

•Espagne

Japon

e•
centralisé

•RFA

360

Conclusion
Comment gérer les organisations multiculturelles ? Il faut distinguer entre :
o

Organisation multinationale : présente dans plusieurs

pays, mais où on retrouve une culture d‘origine dominante à laquelle appartient la plupart des dirigeants.
o

Organisation transnationale : l‘entreprise est née

d‘une fusion de deux partenaires de nationalités différentes.
o

Organisation internationale : elle ne possède aucune

culture nationale spécifique et ses dirigeants appartiennent indifféremment aux pays membres. Nous avons vu qu‘une organisation ne peut fonctionner que si ses membres partagent les mêmes valeurs. C‘est le ciment invisible qui permet d‘opérer efficacement. Dans les organisations multinationales, les personnes n‘appartenant pas à la culture dominante se doivent d‘être biculturels pour réussir. Le biculturalisme étant extrêmement difficile à acquérir après l‘enfance, nous parlons ici d‘un biculturalisme partiel, limité au domaine du travail.

361

Le personnel de la filiale n‘a pas besoin d‘être biculturel, ce sont seulement les dirigeants de la filiale, dans une position d‘interface entre le personnel national et la superstructure internationale, qui ont besoin de l‘être. Les organisations internationales, comme les Nations unies ou l‘Union Européenne, ne peuvent pas, par définition, avoir recours à l‘usage d‘une culture nationale dominante. La seule façon viable de gérer de telles organisations réside dans la création d‘une forte sub-culture

organisationnelle basée sur le métier, plutôt que sur une identité nationale. La convergence vers un type de management unique et universel est une utopie qui ne verra jamais le jour.

362

Bibliographie :
 

L’entreprise multiculturelle Fons Trompenaars .éd. Maxima, 1994 Vivre dans un monde multiculturel, Geert Hofstede Éditeur : éd. Les Éditions d'Organisation, 1994



La palabre locale au service de l'entreprise en Afrique, Emmanuel OKAMBA. Culture and management in Japan,Hoshi T., Kashyap A., Scharfstein D. [1990] LES DIFFERENCES CULTURELLES DANS LE MANAGEMENT, Daniel BOLLINGER &Geert HOFSTEDE.Les Editions d’Organisation, 1987 Management Européen et international, Philippe Hermel,









Édition Économica gestion,1993


Le management entre tradition et renouvellement, Gnor Alextouf

Gaetan Morin éditeur, 3ème édition.


Le management interculturel, Marc Bosche

Édition Nathan,1993.

363

Sommaire
Introduction. Comment se forment les groupes ? Les types de Groupes. Les phases de développement d’un groupe. Les Facteurs qui Influencent le Comportement. du Groupe. L’efficacité d’un groupe. Les obstacles à l’efficacité du groupe. Dynamique de groupe & communicat ion. Dynamique de groupe ,Personnalité, conflits. Dynamique de Groupe et le leadership. Dynamique de Groupe et Les attitudes. Dynamique de Groupe et la Motivation. Dynamique de Groupe et la Négociation. Dynamique du Groupe et Le changement.

364

Dynamique de Groupe et le stress. Dynamique de Groupe et le La perception. Conclusion .

365

Introduction
Qu’on le veuille ou non, nous faisons tous partie d’un certain nombre de groupes dont les caractéristiques sont déterminées par le milieu auquel nous ap partenions. Nos liens familiaux, notre identité linguistique, le pays ou la région où nous habitons, l‘école que nous fréquentons sont autant de facteurs qui nous lient à des groupes plus au moins larges auxquels nous ne pouvons nier notre appartenance. Toute entreprise est constituée d‘un tissu de groupes ou d‘équipes qui se distinguent par le type de tâches que leurs sont réservées ou par la spécialisation des membres qui les forment .

C‘est ainsi que les théoriciens ont reconnu officiellement que le comportement des individus dans une organisation est non seulement modifié par les relations officielles décrétées par l‘organigramme, mais également par toutes les relations

informelles que l‘individu entretient avec les membres de cette organisation .

« Intuitivement, les êtres humains peuvent reconnaître s‘ils font ou non partie de groupes ». Mais, est ce que toutes

personnes réunies quelque part forment un groupe ou une

366

équipe ? Certes non, une série de conditions objectives doivent ce pendant être présentes pour que deux personnes ou plus puissent être reconnues comme faisant partie d‘un groupe.

Nous

partons

d‘un

exemple et ses

très

fréquent,

celui

de

l‘administration

marocaine

fameux

bureaux,

pour

énumérer ces conditions… Il est évident que 15 ou 20 citoyens qui attendent

patiemment devant la porte d‘un bureau ou un guichet ne forment pas un groupe . par contre, si certains éléments surviennent, le groupe peut se constituer facilement : par exemple, un individu, dernier arrivé s‘installe au prem ier rang. C‘est à ce moment que s‘élèvent les présentés commencent à protestations la et les

personnes marocaine

discuter

mentalité

avec toute divergence des idées avec un seul but :

Exprimer le mécontentement .

1. La première condition est «l‘existence d‘i ndividus formant le groupe et ayant nécessairement des objectifs communs ». 2. Un groupe existe si les membres interagissent , et s‘il y a en vue d‘atteindre des

interdépendance et collaboration objectifs. 3. Mentionnons une autre

condition à la constitut ion d‘un

groupe sans doute la plus importante : il faut que chaque membre se perçoive comme un élément du groupe. C‘est à dire que quelqu‘un qui s‘identifie comme membre d‘un

367

groupe n‘aura aucune difficulté à interagir avec les autres en vue d‘atteindre d es objectifs communs. 4. Aux conditions précédentes on peut ajouter le rôle que

chacun des membres pourra jouer au sein du groupe.. En résumant ces conditions, nous pouvons définir le groupe en tant que « système organisé composé d‘individus qui

partagen t des normes des besoins et des buts communs, et qui interagissent de manière à influencer mutuellement leurs

attitudes et leurs comportements ». Toutefois l‘existence d‘un groupe ne signifie pas qu‘il est dynamique. Au Québec par exemple chacun pour so i, ailleurs

chacun pour tous : c‘est le catholicisme qui a produit des québécois individualistes… le anglais solidaires.. protestantisme des Canadiens

Au Québec, toujours « faire son devoir ou prendre

ses

responsabilités est une démarche individualiste : « Il faut que je sauve ma peau, que je sois plus responsable financièrement et personnellement ». Dit-on au Canada anglais, le sens du

pouvoir est collectif ; « il faut se serrer les coudes, travailler tous ensemble » c‘est encore l‘éthique protestante.

368

Il semble bien que certains peuples, comme certains individus aient plus d‘aptitudes que d‘autres à collaborer et à travailler en équipe. Le fait d‘être individualiste comporte certains avantages, mais de nos jours, il est de plus difficile de surviv re sans établir des contacts avec d‘autres personnes ou d‘autres systèmes. « Travailler en groupe ou en équipe est devenu, donc une nécessité dans les organisations modernes ».

Donc,

comme

vous

le

remarquez,

le

phénomène

des

groupes a suscité un important de recherches et d‘études, d‘une part parce que le groupe exerce une influence prépondérante sur le développement de l‘individu, et d‘autre part, parce que le groupe un élément extrêmement dynamique de toute

organisation sociale.

Après avoir étudié les groupes et la dynamique des groupes, nous devons pouvoir :

 Expliquer le comportement des participants au groupe de travail.  Décrire les étapes que traverse la création d‘un groupe et les caractéristiques de chaque étape.

369

 Définir les petits problèmes qu e rencontrent les groupes travail, et les relations éventuelles qui empêchent

de de

fonctionner au mieux de leurs possibilités.  Discuter les principaux facteurs qui peuvent influencer les comportements et le rendement d‘un groupe.  Décrire et commenter le s différentes phases d‘une prise de décision efficace par le groupe.  Décrire comment la technique du groupe nominal peut servir à accroître la créativité d‘un groupe.

Comment se forment les groupes ?
Si on a définit le groupe comme étant un système or ganisé composé d‘individus qui partagent des normes, des besoins et

des buts communs, et qui interagissent de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et leurs comportements. La question qui se pose est pourquoi les individus se

joignent -ils à un groupe ou encore qu’est ce qui les incitent à en former un ? En effet en connaître d‘avantage sur les raisons qui

motivent les gens à se regrouper est devenu pour comprendre ceux des ses propres

nécessaire, tant que un pour monde

comportements vivons dans

expliquer

autres .

Nous

d‘interrelations où les groupes sont omniprésents.

370

Il semble difficile de déterminer une raison unique qui motiverait le désir d‘appartenir à un groupe. Il existe au moins deux grandes explications quant à l‘existence des groupes.  La première est liée aux besoins individuels.  La seconde s’appuie d’avantage sur les caractéristiques qui définissent la nature même des groupes.

I.

Les raisons liées aux besoins individuels :

 Besoin d’affiliation : l‘être humain a besoin d‘intégre r avec ses semblables et appréciée la présence des autres. Ce besoin d‘affiliation tient aussi du fait que la plus part des individus désirent êtres acceptés par les autres.  Besoin d’identification : l‘être humain désire appartenir, s‘identifier à quelq ues choses. Le partage des mêmes valeurs ou d‘une idéologie commune avec un petit groupe, l‘amène à répondre à l‘éternelle question : que suis-je ? .

371

 Le besoin de sécurité : des situations menaçantes

pour

l‘individu sont susceptibles de se présenter . Il devient alors essentiel de pouvoir s‘appuyer sur quelqu‘un qui lui est sympathique et qui a déjà vécu des problèmes similaires. Le groupe sert donc à résoudre une foule d‘incertitudes.  Le besoin d’estime et de pouvoir : un exemple peut illustrer ce besoin est celui d‘un individu dont le travail est peu valorisé et qui est affecté à une tâche routinière, peut compenser ce sentiment d‘insignifiance par le groupe dont il fait partie. De même certaines organisations permettent à leurs membres d‘exercer du pouvoir sur les autres.  Le besoin de comparaison sociale : souvent les gens se joignent à des groupes pour évaluer leurs propres idées,

opinion et jugements…  Le

besoin

de

coopération :

il

arrive

souvent

que

la

constitution d‘un groupe, soit le seul moyen qui permette d‘accomplir une tâche notamment par la mise en commun d‘informations, d‘équipements. de connaissances, d‘expériences, ou

372

Notons que l‘appartenance à un groupe ne satisfait pas forcement l‘ensemble de ces besoins et c‘est la raison pou r laquelle nous appartenons à plusieurs groupes...

Besoin
De Coopération

D’estime et de Pouvoir

Besoin D’affiliation

Besoins Individuels

d’Identification

Besoin De Sécurité

Comparaison Sociale

373

II. Les raisons liées à la nature des groupes :
Pourquoi un individu désire t il devenir membre de tel groupe plutôt que d‘un autre ? influencent ses choix ?  La similitude des attitudes facteur qui et de l’expérience : le premier Quelles raisons ou quels facteurs

exerce une grande force d‘attraction chez

l‘individu est lié à la similitude qu‘il reconnaît entre les attitudes des membres du groupe et les siennes célèbre dictons « Qui se ressemble s‘assemble ».  Les personnalités relations d‘où le

compatibles : l‘intensité et la durée des sont il influencées est ici par la de

interpersonnelles des

compatibilité

personnalités,

question

compatibilité et non de pas de similitude par exem ple : une personne qui se perçoit comme ayant besoin d‘être dominée sera attiré par des personnes à personnalités dominatrices.  La possibilité d’interaction : l‘interaction entre les individus nécessite une possibilité de contact physique ainsi les gen s qui travaillent ensemble ou vivent ensemble ont plus de chance d‘être en interaction et former un groupe.

374

Personnalités com patibles

Sim ilitudes des expériences

Nature des Groupes

Possibilité D’interaction

Les sources de la force d’un groupe :

Activités

Interactions

Sentiments

Dans

une

organisation

certaines

tâches

doivent

être

effectuées sans quoi celle ci n‘a pas raison d‘exister, ces tâches amènent un nombre de personnes à travailler ensemble et donc à interagir, ces personnes acquièrent ainsi des sentiments réciproques, plus le nombre d‘interactions se multiplie plus le

375

nombre d‘interactions se multipl ient plus les sentiments sont favorables et plus les personnes ont tendance à adopter des valeurs et attitudes (sentiments ) similaires.

Les types de Groupes :
Il clair qu‘un groupe ne peut être identique à un autre même si de prime d‘abord ils peuvent paraître similaires,

l‘étude de la typologie de groupe nous permet d‘appréhender cette différence et de la mieux cerner. Pour un manager c‘est une autre occasion de comprendre le comportement l‘organisation. de l‘individu cette fois -ci au sein de

Groupe formel et groupe informel
Une des façons le plus simple de classifier les est de considérer leur aspect officiel ou encore la force de leurs structures internes par exemple : Une structure qui regrouperait les employés du service marketing serait considérée comme un groupe formel tandis que l‘équipe de football constituée de ces même employés serait considérée comme un groupe informel.

376

Alors qu'elle est la différence entre groupe formel et groupe informel ? Un groupe formel : est un groupe créé déli bérément et intentionnellement, qui repose habituellement sur des

structures hiérarchiques ou chacun possède un statut bien déterminé et un rôle bien défini. L ‗adhésion à ce type de groupe peut être volontaire comme il peut être le résultat d‘une nominati on. Votre supérieur hiérarchique vous nomme à un comité d‘étude et contrôle du processus de production même cette mission vous intéresse ce n‘est pas le résultat de votre choix.

Un groupe informel : A l‘inverse un groupe informel se crée habituellement et spontanément à partir d‘interaction de

préférences, les membres y adhérent volontairement. Ils n‘y sont pas nommés comme c‘est le cas d‘un groupe formel. I l

même possible d‘assister à un phénomène de création de groupes informels au sein même de grou pes formels. Exemple : dans un conseil d‘administration ( groupe formel ) parfois des on trouve

groupes informels qui tendent d‘influencer la

décision du conseil d‘administration.

377

Groupe fonctionnel et groupe de tâche
Groupe fonctionnel : il ressemble au groupe formel, en ce sens que la direction des tâches et des responsabilité ce groupe est relativement permanent et représente une fonction telles

organisationnelle : Les membres d‘unité administrative

que : Le service financier, le service marketi ng représentent des groupes fonctionnel.

Groupe de tâche : quant à lui, se concentre sur l‘action c‘est à dire l‘accomplissement d‘un certain nombre de tâches

particulières, sa durée de vie est limitée généralement puisque une fois le travail terminé la raison d‘être n‘existe plus. Exemple : une commission d‘élections qui aura pour objectifs

de superviser le déroulement des élections alors une fois les élections sont terminées et les rapports rendus la raison d‘être de cette commission n‘existe plus.

378

Groupe primaire groupe secondaire :
On distingue entre groupe primaire et groupe secondaire en fonction du degré d‘engagement émotionnel de ses membres et la nature de leurs interactions. Groupe primaire : C‘est un groupe dont les membres sont liés étroitement des facteurs de nature émotive qui déterminent la qualité de leurs relations ( la famille, les amis, les voisins …)

Groupe secondaire : se fonde quant à lui sur des relations superficielles, secondaires Exemple qui n‘engagent de pas l‘individu de

émotio nnellement. l‘environnement.

l‘association

protection

Les micro-groupes et les macro -groupes :
Selon le nombre d‘individu que comprend un groupe on parlera de macro -groupe, quand le groupe est très vaste il devient un micro -groupe compte en tre 12 et 30 personnes, alors qu‘au -delà de ce nombre on parlera de macro -groupe. Quand le groupe est très vaste, il devient difficile pour les membres de coordonner leur activité, on fait très souvent appel à un porte parole ou à des sous -groupes qui form ent des micro -groupes. Par exemple une grande entreprise peut être considérée comme

379

un macro-groupe, alors que les différents départements forment

autant de micro -groupes. Groupe ouvert, groupe fermé :

La notion de groupe ouvert et groupe fer mé s‘applique plus spécifiquement aux entreprises puisqu‘on l‘associe à la mobilité ou à la stabilité d‘un effectif.

Groupe

ouvert :

est

un

groupe

mouvant

et

dont

les

membres sont interchangeables leurs planification s s‘orientent vers le présent, le cour t terme, McDonald la chaîne de fast food américaine constitue un bon exemple de groupe ouvert puisque malgré la stabilité du produit le personnel est remplacé

rapidement.

Groupe fermé : il mise de sa part sur la stabilité qui s‘oriente plutôt vers le fu ture et le long terme, cette

stabilité constitue le gage de sa réussite, par exemple le conseil d‘administration. La distinction entre les différents groupes permet au manager de comprendre les mécanismes qui interagissent les groupes surtout les groupes informels, car un manager qui sait utiliser et mobiliser les groupes peut en tirer des avantages significatifs au profit de l‘organisation

380

et parvenir par la même occasion a ce que les ressources de groupes convergent vers l‘atteinte des objectifs de l‘organisation.

Typologie des Groupes

Groupe F ormel  Structure : Groupe inf ormel

Groupe de Travail  Objectifs : Groupe de diagnostic Groupes mixtes

Groupe Primaire  Relation : I ndividu/Groupe : Groupe secondaire

Micro-Groupe  Taille : Macro-Groupe

Groupe Ouverts  Relation avec l’environnement : Groupes Fermés

381

Les phases de développement d’un groupe :
Un groupe est une organisation dynamique, qui tout comme une personne, évolue au fil du temps. Ainsi on constate que chaque groupe traverse 4 étapes au cours de son développement. Mais une question se pose : quel est l‘intérêt de connaître ces phases de développement ? En effet un bon gestionnaire doit essayer de tenir compte des étapes de développement d‘un groupe afin de déterminer le type de leadership qui s‘avérera le plus efficace pour mener le groupe vers l‘accomplissement de ses objectifs. Par ailleurs un manager doit comprendre comment se déroule l‘évolution des groupes car le passage par chaque stade peut affecter l‘efficacité du groupe.

On distingue ainsi 4 grandes phases à sa voir : Forming ; Storming ; Norming et performing. 1-Forming : ou la phase de formation et d‘orientation, c‘est une période d‘adaptation où chaque membre cherche sa place et essaie de se situer par rapport aux autres.

382

Les

membres

du

groupe

adoptent

un

comportement

dit

comportement d‘introduction, celui -ci se manifeste par : - Les membres cherchent à être polis et évitent toute expression d‘hostilité. - L‘incertitude des membres ce qui les poussent à rester sur la défensive. - Les membres tentent d‘éviter le s conflits et gardent leurs opinions et croyances pour eux même. - On s‘identifie aux autres et on s‘appuie sur ce qui est commun entre les membres du groupe.

Un leader doit adopter un comportement particulier du fait que la majorité des membres sont presqu e entièrement

dépendent de lui, tout comme l‘enfant qui naît et se trouve en état de totale dépendance par rapport à ses parents. Un bon leader doit donc :

- Manifester une grande capacité d‘écoute. - Se montrer prudent et respecter les craintes légitimes de tout un chacun. - Se monter disponibles, attentif et respectueux des opinions des membres. - Démontrer une grande confiance en lui afin de sécuriser les membres du groupe mais sans agir en dictateur ou en mère poule.

383

2- Storming : c‘est la phase de tur bulence et de conflits. Pendant cette phase le leader, la répartition des responsabilités et l‘ordre des objectifs prioritaires sont tous contestés. C‘est la phase de contre -dépendance. Un des problèmes majeur est alors de ne pas vouloir à tout prix trouv er des réponses de type noir ou blanc. Donc toute la question consiste à savoir gérer les conflits et non pas les gommer ou à s‘en désintéresser. Ainsi cette gestion de conflit nécessite de la part du leader des attitudes et des actions bien précises : - primo : le leader des doit et favoriser des l‘éclaircissement structurelles des à

règlements,

buts

relations

l‘intérieur du groupe. - Secundo : le leader doit créer un climat de participation de tous les membres. - Et enfin il doit admettre les opinions des autr es même si elles sont contradictoires avec ses propres opinions.

3- Norming : cette phase est le contraire de la précédente, on cherche maintenant l‘harmonie à tout prix, on cherche aussi à réduire les conflits par : - La fixation des règles du jeu. - La mise en place de normes qui guideront le comportement de chacun.

384

A la fin de cette phase le groupe trouve un équilibre entre les attentes de chacun, il trouve un consensus sur les objectifs, définit les rôles et on se met d‘accord sur la façon de procéder. Dans cette phase le leader efficace encourage la productivité et alimente les alimente les synergies.

4- performing : c‘est dans cette phase que le groupe devient productif avec la naissance de relations interpersonnelles plus intimes. Dans cette phase les problèmes de division des tâches, de partage des responsabilités ainsi que les questions de statut sont déjà réglées. Ce qui permet au groupe de se concentrer sur la réalisation de ses tâches ; c‘est donc le stade de maturité du groupe. Le leader mettra l ‘accent sur l‘évaluation et la

rétroaction.  L’intégration dans un groupe :

L‘intégration d‘un nouveau membre dans un groupe suit un cycle bien particulier qu‘on appelle stades de socialisation. La socialisation est le mécanisme par lequel une société tra nsmet sa culture, c‘est à dire son système de valeurs, de normes, de rôles sociaux et de sanctions.. On distingue en général cinq phases d‘appartenance qui

permettent de décrire le passage de l‘individu dans le groupe.

385

Chaque stade représente une relati on qualitativement distincte entre l‘individu et le groupe.

1. L’investigation : dans cette phase l‘individu et le groupe cherchent, chacun de sa part, de l‘information sur l‘autre afin d‘estimer la valeur de la formation d‘une relation. Au cours de cette pé riode la personne aspirant devenir

membre du groupe procède à une comparaison entre les groupes auxquels il pourrait se joindre afin de trouver celui qui est le plus à même à satisfaire ses besoins. Le groupe quant à lui cherche les personnes susceptibles de contribuer à la réalisation de ses objectifs. Lorsque cette investigation se révèle mutuellement favorable, on se situe alors au premier point de transition appelé : entrée dans le groupe.

2. La socialisation : avec l‘entrée de l‘individu

dans

le

groupe débute le deuxième stade, celui de la socialisation. Le groupe tente alors d‘inculquer au nouveau membre les comportements, les attitudes et les valeurs appropriés. Au même moment, l‘individu cherche à modifier les intérêts et les valeurs du groupe dans le sens des propres besoins. Après cette période d‘adaptation réciproque on arrive au point de transition suivant, celui de l‘acceptation où l‘individu devient membre du groupe a part entière.

386

3. Le maintien : avec le stade du maintien le groupe et l‘individu s ‘engagent dans la négociation des rôles. Le groupe et l‘individu doivent donc négocier la nature de la participation de chacun dans la poursuite des objectifs du groupe. Plusieurs membres demeurent au stade du

maintien jusqu‘à ce que leur appartenance au g roupe atteigne une échéance prévue. L‘employé qui prend sa retraite ou l‘étudiant qui obtient son diplôme de doctorat quittent-leur groupes. Toutefois dans certains cas ce stade conduit à une période de transition qu‘on nomme

« divergence » étant donnée qu e la négociation des rôles s‘est avérée un échec. En effet ou bien le groupe impose à l‘individu un rôle ou que bien celui -ci celui -ci considère ne comme pas

insatisfaisant,

rempli

adéquatement, aux yeux du groupe, le rôle qui lui a été attribué. Lorsqu‘on se trouve dans cette impasse, le

processus de socialisation arrive à un nouveau stade, celui de la resocialisation.

4. La resocialisation : au cours de ce stade l‘ancien membre du groupe à part entière voit son identité redéfinie comme celle d‘un membre mar ginal dont l‘avenir au sein du groupe n‘est pas garanti. Il y aura donc une tentative de resocialisation, celle -ci peut aboutir à l‘un des deux

résultats suivant : la convergence ou la sortie. S‘il s‘agit de

387

la sortie on atteint alors une période de transi tion finale, la sortie du groupe. A ce moment, l‘individu se trouve redéfinit en tant qu‘ex -membre du groupe.

5. Le souvenir : a la suite du départ de l‘individu, on entre dans le dernier stade, celui du souvenir. Ainsi le groupe et l‘individu se rappelleron t la relation qu‘ils avaient entre eux et concluent dans quelle mesure cette relation a été satisfaisante.

En conclusion, on peut dire que ce modèle de 5 phases est d‘une importance capitale pour tout manager car ce modèle fournit un cadre permettant d‘an alyser les influences réciproques du

groupe sur l‘individu et de l‘individu sur le groupe. Relation entre Membre Forming Storming Norming chef Conflit Cohésion Organisation Échange de vues et d’informations Performing Interdépendance Situation de problèmes Tâche

Dépendance vis -à-vis du Orientation

388

Les Étapes du Développement d’un Groupe

Maturité

Échec Possible

Échec Possible Immaturité

Échec Possible

F o r m i n g

S t o r m i n g

N o r m i n g

Dissolution P

e r f o r m i n g

389

Les étapes du développement du groupe
Phase d’orientation
Phase de gestion de conflits internes

Phase de dépendance à l’enfance.

Phase de contre-dépendance associée à l’adolescence.

Phase de croissance et de L’acquisition de l’indépendance du productivité jeune adulte. Phase d’évaluation et de contrôle

Interdépendance et maturité des membres .

390

Les Facteurs qui Influencent le Comportement du Groupe :
Le groupe est une réalité non seulement inévitable mais désirable qu‘il faut apprendre à comprendre en pro fondeur et à gérer.

Les entreprises ne peuvent plus compter uniquement sur les compétences techniques individuelles de leurs employés. Il leur faut mettre à ressources humaines contribution collectivement toutes les de façon à stimuler l‘analyse des

prob lèmes et la recherche des solutions novatrices en groupe. Donner plus d‘efficacité au groupe, c‘est déceler les points qui influencent sur le groupe et essayer de les exploiter de manière à faire converger les attentes et les objectifs individuels à celles du groupe et développer les bonnes attitudes et les bons comportements.

1) La taille du groupe : exerce une forte influence sur le mode de fonctionnement. Il semble que de façon générale, un petit groupe favorise des relations plus étroites, une connaissanc e plus approfondie des membres et une perception plus exacte de la situation à différents moments. Dans un grand groupe, les relations sont plus impersonnelles, et il faut plus de temps et de procédures pour informer adéquatement ceux qui

391

doivent

l‘être.

P ar

contre,

l‘assurance

de

disposer

de

nombreux effectifs pour accomplir le travail et l‘entretien peut être sécurisante.

2) Adhésion au groupe : elle peut être définie comme étant la liste des membres en règle d‘un groupe ou encore

l‘association des membres qui désirent réaliser quelque chose ensemble. Plusieurs facteurs déterminent l‘adhésion et le niveau d‘adhésion dans un groupe.

Le sentiment d’appartenance :
 Un membre peut partager l‘idéologie du groupe et aimer le
type d‘activité qu‘il pratique.

 Il peut avoir des affinités avec les gens du groupe.  Il peut considérer que sa participation au groupe satisfera ses
besoins de prestige de communication.

392

Les fonctions ou les rôles :
En général, on dénote deux principaux types de rôles. Le premier est directement relié à la tâche alors que le second est purement d‘ordre socioémotif. Un individu adoptant une attitude légère voire drôle, par exemple, se voit implicitement jouer le rôle de modérateur. Quant au leader, il intervient sur deux plans bien distincts : Tout d‘abord, l‘accomplissement de la tâche et, deuxièmement le maintien d‘un climat propice pour une évolution significative.

3) Les normes : Ce sont les règles ou les comportements qui ont été acceptés et reconnus comme étant appropriés au groupe. Elles sont nécessaires au groupe pour lui permettre d‘atteindre ses buts. Pour que les normes soient acceptées, elles doivent :  Contribuer à la survie du groupe ou lui apporter certains bénéfices.

 Simplifier

ou

rendre

prévisible

les

comportements

des

membres du groupe.  Exprimer les valeurs principales et les buts du groupe et donner au groupe un caractère distinctif.

393

Les normes servent un but essentiel : atténuer et restreindre le recours constant au pouvoir personnel. Celui qui contrevient à une norme s‘e xpose à la désapprobation du groupe en entier et non pas à celle d‘un seul individu.

4) les buts et les objectifs : la nature des objectifs influence l‘efficacité et le degré de réussite des individus, des groupes et des organisations dont chacun poursuit des objectifs multiples.

Les buts visés sont les résultats ultimes que le groupe poursuit, ils diffèrent des buts individuels des membres, ils reflètent la nature du groupe en tant qu‘entité en tant que système. Si le groupe n‘arrive pas à se rallier à u n objectif commun, il est probable que des sous -groupes se formeront et qu‘une scission se produira.

5) le leadership : il est important que surgisse spontanément une autorité qui prendra en main la poursuite des objectifs en matière de tâche à exécuter. Un leadership est un individu qui s‘impose, au fil du temps, et exerce une influence relativement importante au sein du groupe. L‘influence du chef est

généralement fondée sur le fait qu‘il manifeste une aptitude inégalée à diriger le groupe vers ses objec tifs.

394

6) le milieu extérieur : Toutes les conditions extérieures que le groupe ne peut maîtriser, se sont des données, il s‘agit de la technologie, les pratiques de gestion, le style de leadership, les systèmes de récompenses et de punitions.

7) la cohés ion : La force du désir des membres de rester attachés au groupe et la profondeur de leur engagement à l‘équipe. Quand y a t-il cohésion entre les membres d‘un groupe ? Lorsque l‘attraction entre les membres est forte et l‘adhésion valorisée, on dit que le groupe est cohésif. Les membres comprennent et respectent les rôles et les responsabilités de chacun et sont soucieux de s‘entendre et d‘éliminer les conflits. La cohésion est d‘autant plus grande que le groupe :  Réussit à atteindre ses buts.  Est menacé de l‘extérieur.  Est en compétition avec d‘autres groupes.  Fonctionne selon une structure de récompense coopérative plutôt que compétitive.

395

Les facteurs influençant le groupe
Dimension Participants et Rôles

Environnem ent Extérieur

Les Co mpo rt ement s et Rés ult ats du Gro upe

Normes

L’adhésion Cohésion

Objectifs

396

La Structure du Groupe

Rôle Fonction occupée par chaque membre.

Statut Rang d’un individu dans un système social.

Normes
Ce sont des lignes de conduite que chacun doit respecter.

Leadership
Individus qui jouissent d’un statut spécial dans le groupe .

397

Les Facteurs Favorables à la Cohésion
L’homogénéit é du groupe La Communicati on

L’accord sur les Buts

Les Compétitions intergroupes

Cohésion

Le Nombre des Membres

Le succès du Groupe La Menace Externe

Le taux de Roulement

398

L’efficacité d’un groupe :
Le maintien d‘un bon rendement et d‘un niveau élevé de

créativité en groupe tient de la combinaison de nombreux éléments.  La structure organisationnelle : la structure organisationnelle affecte l‘efficacité du groupe selon les cas cette structure doit fournir les moyens ou plus nécessaires, encore un l‘assistance, système le climat , de

favorable

équitable

récompenses

privilégiant la réalisation du groupe.

La

complexité

et

la

diversité

du

travail :

la

prise

en

considération de la spécificité de la tâche est un élément important dans l‘efficacité du groupe . Ainsi et à titre d‘exemple plus la tâche est complexe et diversifiée plus il est indiqué de de personnes afin de

recourir à un grand nombre de nombre

mieux gérer les quantités de renseignements imprévus dans la réalisation de la tâ che.

et faire face aux

 Les délais de production : un autre exemple pour illustré ce cas, lorsque les délais de production sont court, il n‘est pas judicieux de traiter des questions de fonctionnement au contraire il vaut mieux axer ses efforts sur la tâche.

399

 Le degré d’interdépendance nécessaire pour accomplir la tâche : c‘est une autre spécificité qu‘il faut bien prendre en considération ; plus l‘interdépendance des membres et

nécessaire à l‘exécution d‘une tâche plus il importe que les membres maintiennent des échanges continus et qu‘ils se

connaissent bien personnellement.  Les attributs individuels des membres : Au sein d‘un groupe il est préférable que les individus soient de compétence équivalente afin d‘assurer une participation équivalente afin d‘assurer une part icipation équilibrée et efficace. Il est plus facile de repartir équitablement les tâches lorsqu‘il n‘y a pas trop de disparités dans les niveaux de compétences des participants.  Les caractéristiques du groupe : les collaborateurs d‘un

groupe dont les b esoins sont réciproques et compatible sont appelé à produire d‘un un meilleur rendement des de même plus

l‘homogénéité harmonieuses.

groupe

permet

relations

400

Structure Organisationnelle

Caractéristiques du Groupe

Nature de la Tâche

Efficacité

Attributs Individuels des Membres

401

Satisfaction

Productivité

Mesure d’efficacité du groupe
Capacité d’adaptation Attraction et maintien du membership Apprentissage et croissance

402

Les obstacles à l’efficacité du groupe :
Tout groupe rencontre différents obstacles qui nu isent à son fonctionnement, et ce à divers moment de son existence. 1. Les problèmes de nature physique :  La dimension et le confort du local de travail.  La disposition des chaises.  L‘insonorisation défectueuse qui peut gérer la concentration. 2. Les problè mes de communication :    

Les barrières de langues et du jargon. Une faible capacité d‘écoute ou d‘expression. Des attaques personnelles. La présence de contradictoires . messages verbaux et non verbaux

403

3. Les conflits :

Ils peuvent avoir comme cause s :  La tendance de certains sous -groupes à se polariser.  Le style de leadership.  La lutte pour le pouvoir et l‘influence dans le groupe. 4. Une mauvaise utilisation des ressources :

Elle peut avoir plusieurs causes :  L’inutilité réelle du membre pour le g roupe.  La perception de l’ensemble de l’ensemble du groupe de l’inutilité de ce membre.

404

Les Conflits

Problème Physiques

Problème de Communication

Obstacles à l’efficacité

Les différences de Statuts

Le manque de souplesse

Les Objectifs Dissimulés

405

Conclusion
On dit souvent que pour pouvoir vivre en groupe, il faut apprendre à être bien avec soi -même . On peut aussi affirmer que pour vivre en acc ord avec soi -même il faut être capable de vivre en groupe. Car le besoin d‘être utile est aussi fondamental que celui de se réaliser soi -même.

406

Bibliographie
 « Management des Organisations ».  « Initiation à la Psychologie des Organisations ».  « La Dimension Humaine des Organisations ».  « La Psychologie du Travail » .  « Management » ; Bateman / Snell ( IRWIN )

Webographie
 www.Cegos.com  www.Psychomedia.com  www.Megapsy.com  www.Psyred.com

407


								
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