Pengukuran & Penilaian by penggembala

VIEWS: 73 PAGES: 31

									 Pengukuran &
Penilaian Kinerja

      Kembali ke Menu Utama
1. Hakekat Pengukuran dan Penilaian

   Pengukuran adalah penentuan secara kuantitatif tingkat pencapaian hasil sebuah
    aktivitas atau proses manajemen

   Penilaian adalah proses pembandingan antara hasil terukur dengan standar yang
    ditetapkan untuk hasil tersebut



                                    Planned
                                                      Stated as standard
                                    Results

      Planning
                                    Planned
                                    Activities




    Measurement                 Implementation            Evaluation           Follow Up




                                    Actual
                                    Results
2. Hakekat Kinerja

   Kinerja ( performance ) dapat diartikan sebagai hasil kerja atau sebagai proses kerja.

   Sebagai hasil kerja kinerja mengacu kepada sejumlah output yang dapat dihasilkan
    suatu proses kerja dalam rentang waktu tertentu.

   Sebagai proses kerja kinerja mengacu kepada sejumlah input yang dikonsumsi selama
    berlangsungnya suatu proses kerja.




                                                                  KINERJA
                                 Sumberdaya /
                                    Input




      Tujuan                        Aktivitas                         Hasil
3. Fokus Penilaian Kinerja

   Pengukuran kinerja dalam organisasi dapat dilakukan terhadap unit kerja dan orang-
    orang dalam organisasi.

   Pengukuran kinerja unit kerja dilakukan berdasarkan wewenang dan tanggung jawab
    masing-masing unit kerja ( responsibility center )

   Pengukuran kinerja orang-orang dalam organisasi didasarkan pada asumsi-asumsi
    berikut:

     1. Setiap orang ingin memberikan kontribusi yang dapat dibanggakan.
        Mereka akan berusaha meraih prestasi terbaiknya.
     2. Setiap orang dapat membedakan hal-hal baik dan buruk, dan mereka
        memilih cara yang mereka anggap baik
     3. Setiap orang memiliki alasan yang berbeda untuk melakukan suatu
        pekerjaan
     4. Setiap orang pada dasarnya suka melakukan inovasi
     5. Setiap orang pada dasarnya lebih menyukai pekerjaan yang sesuai
        dengan minat dan kemampuannya
3. Penilaian Kinerja orang-orang dalam Organisasi



kegiatan mengevaluasi prestasi kerja (kinerja) karyawan saat ini
dan yang telah lalu relatif terhadap standar kinerja




Penilaian termasuk:
• menetapkan standar kerja
• menilai kinerja aktual vs standar kerja
• memberi umpan balik (feedback) kepada karyawan
3. a. Mengapa Kinerja harus dinilai?


  • If you don’t measure result, you can’t tell success from
    failure.
  • If you don’t measure result, you may not be able to
    sustain success
  • If you can’t see success, you can’t reward it.
  • If you can’t reward success, you’re probably rewarding
    failure.
  • If you can’t see success, you can’t learn from it
  • If you can’t recognize failure, you can’t correct it.
  • If you don’t measure result, you will repeat old mistakes
    and keep wasting resources
  • If you can demonstrate results, you can win public
    support.
3. a. Mengapa Kinerja harus dinilai?

              CAN’T MEASURE


                   CAN’T
                UNDERSTAND


                   CAN’T
                  CONTROL

                   CAN’T
                  IMPROVE
3. b. Tujuan Penilaian Kinerja
 •   Pengembangan (development)
     dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan
     lebih lanjut, dan dapat membantu mengevaluasi hasil program
     pelatihan
 •   Motivasi (motivation)
     dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan
     menstimulasi usaha untuk berprestasi lebih baik
 •   Perencanaan SDM (human resource and employment planning)
     dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan
     SDM
 •   Komunikasi (communication)
     dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara
     atasan dan bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang
     berkaitan dengan pekerjaan
 •   Keadilan (fairness)
     dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi, transfer,
     imbalan, dan pemberhentian
 •   Validasi (validation)
     dapat digunakan untuk menilai validitas alat seleksi yang digunakan
     untuk menilaia pelamar kerja dan efektivitas program pelatihan untuk
     meningkatkan kinerja karyawan
3. c. Proses Penilaian Kinerja




 Penentuan     Penilaian     Pemberian     motivasi
 Standar       Kinerja       Balikan kpd
 pekerjaan     Karyawan      karyawan
              Responsibility Centers
• Responsibility Centers atau pusat pertanggungjawaban adalah
  suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
  bertanggungjawab atas kinerja unitnya
• Kegiatannya adalah mengolah masukan (bahan, tenaga kerja
  atau jasa) menjadi keluaran (barang atau jasa)
• Pusat Pertanggungjawaban :
  (1) Pusat Biaya (expense center)
  (2) Pusat Pendapatan (revenue center)
  (3) Pusat laba (profit center)
  (4) Pusat Investasi (invesment center)
Siklus Hidup Perusahaan

                         GROWTH
   Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan
    yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk
    berkembang.
   Usaha yang dilakukan :
    a. mengembangkan suatu produk atau jasa baru
    b. membangun dan mengembangkan fasilitas produksi
    c. menambah kemampuan operasi
    d. mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan
     distribusi yang akan mendukung hubungan global
    e. mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan
     pelanggan.
Siklus Hidup Perusahaan


                        GROWTH
   Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual
    beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian
    atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk
    kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai
    biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang
    mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang,
    dengan produk dan jasa serta konsumen yang masih terbatas.
   Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada
    pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen
    baru dan atau dari produk dan jasa baru.
Siklus Hidup Perusahaan

                     SUSTAIN

 perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
  mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik
 Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan
  pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila
  mungkin.
 Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk
  menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan
  meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten.
 Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya
  tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan
Siklus Hidup Perusahaan

                        HARVEST

   Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
    dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap
    investasi mereka.
   Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali
    hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk
    melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan
    baru.
   Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus
    kas yang masuk ke perusahaan.
   Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum
    yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
4. Pengukuran Kinerja Keuangan


  •   Pengukuran kinerja keuangan dilakukan terhadap korporasi dan unit-
      unit kerja di dalamnya ( responsibility centers ).

  •   Dimensi-dimensi kinerja keuangan mencakup :

        Cash-to-cash cycle

        Likuiditas

        Solvabilitas

        Profitabilitas

        Efisiensi – cost analysis
5. Pengukuran Kinerja Non-keuangan


 •   Perspektif pengukuran kinerja non-keuangan mencakup :

       Perspektif Customer

       Proses Bisnis Internal

       Pembelajaran dan Pertumbuhan

 •   Kinerja non-keuangan menjadi variabel determinan untuk kinerja
     keuangan

 •   Fokus pada proses dan orang
 Balanced Scorecard (BSc)
• Tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian
  riset kantor akuntan publik KPMG di USA,
  yang dipimpin oleh David P. Norton,
  menyesponsori studi tentang “Pengukuran
  Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”.
• Hasil studi tersebut diterbitkan dalam artikel
  berjudul “ Balanced Scorecard – Measures
  That Drive Performance” dalam jurnal Harvard
  Business Review tahun 1992.


                                              17
 Balanced Scorecard (BSc)
• Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa
  untuk mengukur kinerja di dalam organisasi
  masa depan, diperlukan ukuran kinerja yang
  komprehensif, yang mencakup empat
  perspektif: keuangan, customer, proses
  bisnis/intern, inovasi & pembelajaran.
• Ukuran ini disebut balanced scorecard.



                                           18
 Balanced Scorecard (BSc)
• Pengertian:
  – merupakan alat pengukuran kinerja yang
    menekankan pada keseimbangan antara
    ukuran-ukuran strategis yang berlainan
    satu dengan yang lain, dalam usaha untuk
    mencapai keselarasan tujuan sehingga
    mendorong karyawan bertindak demi
    kepentingan terbaik perusahaan.



                                               19
   Balanced Scorecard (BSc)
• Setiap ukuran dalam BSc harus mengarah pada
  aspek strategi perusahaan.
• Manajemen hrs memilih sejml pengukuran, yang:
  – secara akurat merefleksikan faktor-faktor penting yang
    menentukan kesuksesan strategi perush.
  – menunjukkan hubungan antar ukuran dlm bentuk
    sebab-akibat, ini dpt mengindikasikan bgmn ukuran
    non-finansial mempengaruhi hsl finansial jk panjang
  – Memberikan pandangan luas dari kondisi persh
    saat ini.


                                                             20
     Balanced Scorecard
• BSc mendorong terciptanya bauran
  (campuran) berbagai ukuran
  strategis yang mencakup:
  – outcome dan driver measures
  – financial dan non-financial measures
  – internal dan external measures


                                           21
      Balanced Scorecard
• Empat Perspektif:
  – Financial Perspective: bagaimana pandangan
    perusahaan thd para pemegang saham.
  – Internal Business perspective: pandangan
    perusahaan mengenai keunggulan internalnya
  – Customer Perspective: bagaimana pandangan
    konsumen terhadap perusahaan?
  – Innovation and Learning Perspective:
    pandangan perusahaan mengenai bagaimana
    belajar dan berinovasi unt menciptakan masa
    depan.


                                                  22
       Balanced Scorecard
              PROSES




           Proses Bisnis           Keuangan
              Internal



INTERNAL                                      EXTERNAL



           Pembelajaran            Customer




                           ORANG
                                                   23
     Perspektif Customer
• Untuk mewujudkan ‘customer yang puas’
  harus bisa menjawab pertanyaan berikut:
• A. Kebutuhan customer apa yang kita
  penuhi?
• B. Siapakan customer kita?
• C. Dalam bisnis apa kita memuasi kebutuhan
  customer?
(Jawaban pertanyaan tsb menghasilkan
  rumusan MISI organaisasi)

                                           24
Perspektif Proses Bisnis Intern
• “Apa yang terbaik kita lakukan untuk
  memuasi kebutuhan customer kita?”
• 3 macam proses bisnis intern:
  – Proses inovasi
  – Proses operasi
  – Proses layanan pasca penjualan




                                         25
         Perspektif
 Inovasi dan Pembelajaran
• Personel yang produktif dan berkomitmen.
• Produktivitas personel, ditentukan oleh:
  – Kompetensi personel, &
  – Ketersediaan prasarana yg diperlukan untuk
    menjalan proses bisnis intern.
• Komitmen personel ditentukan oleh:
  – Kualitas lingkungan kerja yang dibangun dalam
    organisasi.



                                                    26
     Ukuran Balanced Scorecard
1.   Harus menunjukkan strategi organisasi
2.   Dihubungkan dari atas ke bawah dan dikaitkan
     dengan target tertentu di seluruh bagian organisasi
3.   Menekankan ide hubungan sebab-akibat antar
     ukuran.
•    Penting dipahami bahwa BSc bukanlah hanya
     daftar ukuran, tetapi tiap2 ukuran harus dikaitkan
     secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, sbg
     alat untuk menterjemahkan strategi menjadi aksi.




                                                       27
Ukuran non-finansial (variabel kunci) :
                 Customer
• Pemesanan

• Pembatalan pesanan

• Pangsa pasar

• Pesanan dari pemain kunci

• Kepuasan pelanggan

• Ingatan pelanggan

• Kesetiaan konsumen


                                          28
Ukuran non-finansial (Variabel Kunci):
        Proses Bisnis Internal

•   Pemanfaatan kapasitas
•   Pengiriman tepat-waktu
•   Perputaran persediaan
•   Kualitas
•   Waktu siklus




                                         29
      Balanced Scorecard
Implementasi BSc mencakup 4 langkah:
1. Penentuan strategi
2. Penentuan ukuran-ukuran strategi
3. Pengintegrasian ukuran-ukuran strategi ke
   dalam sistem manajemen
4. Review / telaah / kaji ulang ukuran-ukuran
   dan hasilnya berulang-ulang.



                                                30
          Kegagalan
      Balanced Scorecard

• Kurangnya hubungan ukuran non-
  finansial dengan hasilnya
• Lebih menekankan pada hasil finansial
• Ukuran-ukuran tidak di up-date
• Terlalu banyak pengukuran
• Kesulitan dalam menentukan trade-offs


                                      31

								
To top