Problemi vodenja projekta integrisanog sistema menadzmenta u slozenom distribuiranom poslovnom sistemu by 9N9T3x

VIEWS: 11 PAGES: 5

									Radomir Bošković1

    PROBLEMI VOĐENJA PROJEKTA INTEGRISANOG SISTEMA MENADŽMENTA U
             SLOŽENOM, DISTRIBUIRANOM POSLOVNOM SISTEMU

Rezime:
Uspostavljanje integrisanog sistema menadžmenta složeno je samo po sebi, bez obzira na vrstu i veličinu organizacije koja
se prihvata toga posla, a s porastom broja zaposlenih i lokacija na kojima organizacija posluje, rastu i komplikacije koje
treba razrešiti. Stvar je sasvim jednostavna kada uspostavljeni sistem treba certifikovati prema međunarodnim
standardima, ali koji postupak primeniti kada certifikacija nije zahtev?
U ovom radu iz ugla konsultanta daju se smernice za osmišljavanje, planiranje i vođenje projekata uspostavljanja sistema
menadžmenta u složenim, distribuiranim poslovnim sistemima. Rad je pre svega namenjen zaposlenima u javnim
preduzećima, ali može biti od koristi i drugim složenim organizacijama.


1. Uvod
Prilikom uspostavljanja integrisanih sistema menadžmenta, organizacije koje posluju na više
međusobno udaljenih lokacija i koje zapošljavaju veliki broj radnika suočavaju se s nizom problema.
Primeri ovakvih organizacija su:
    - organizacije koje se bave osiguranjem imovine i lica,
    - zdravstvene ustanove unutar zdravstvenog sistema u državi,
    - proizvodne organizacije sa mrežom proizvodnih pogona i predstavništava,
    - trgovinske organizacije sa mrežom prodavnica,
    - javna preduzeća u oblasti telekomunikacija, vodosnabdevanja ili distribucije električne energije.
Ovakve organizacije obično imaju centralni organ koji upravlja sistemom i više područnih jedinica, pri
čemu one mogu da obavljaju istu vrstu poslova, ili mogu biti specijalizovane za različite poslove.
Kada se sistem menadžmenta kvalitetom uspostavlja zato, da bi bio certifikovan (najčešća praksa u
našim javnim preduzećima), onda se stvar znatno pojednostavljuje – treba samo pripremiti neophodnu
količinu dokumentacije i prijaviti se za ocenjivanje. Ali, šta raditi ako certifikacija nije zahtev, nego
treba postići poboljšanje ukupnog učinka organizacije? Tada polje rada nije strogo omeđeno,
dokumentaciona osnova za rad ne mora da uključi nijedan od ISO standarda, a oprobane konsultantske
metode i kompleti tipskih dokumenata više se ne mogu koristiti.
U ovakvoj situaciji, jedan od najvećih problema zapravo je nesposobnost klijenta da definiše dobro
obrazložen projektni zahtev. Klijent u tu svrhu može da koristi različite referentne materijale, na
primer standard IEEE Std 1233 - IEEE Guide for Developing System Requirements Specifications ili
neki drugi, sličan, ali to podrazumeva da klijent poseduje dobro obučene stručnjake, sposobne da
pripreme detaljan opis budućeg projekta. Ovo je dosta jednostavno kod nabavke materijalnih dobara,
ali kod nabavke usluga mnogo je toga nejasno, a opisi projekta najčešće su vrlo magloviti2. Ukoliko je
za realizaciju projekta neophodno angažovati konsultante, onda ostaje činjenica da klijent postaje
veoma zavistan od konsultanta već od faze definicije projektnog zahteva. Izlaz je u tome, da klijent
angažuje jednog konsultanta da razvije tehničke zahteve za projekat i drugog, da te zahteve realizuje,
ali se takav dvostepeni postupak, prema našem iskustvu, retko primenjuje.
Klijenti, na koje se odnosi ovaj rad, najčešće veoma dobro poznaju postupke upravljanja projektima i
tu im pomoć konsultanta nije potrebna. Stoga ćemo se ograničiti na opis onih aspekata realizacije
projekata integrisanog sistema menadžmenta koji proističu iz specifike funkcionisanja složenih,
distribuiranih poslovnih sistema.

1
 Radomir Bošković, „Bonex inženjering“, Beograd
2
 Na primer, u tenderskoj dokumentaciji koja se odnosi na projekte primene sistema menadžmenta kvalitetom često stoji da
klijent obavezuje konsultanta da uspostavi efektivan i efikasan sistem. Šta to zapravo znači?
2. Smernice za konsultante i klijente
Pod pretpostavkom da su projektni zahtevi dobro definisani, kod planiranja realizacije ovakvih
projekata treba obratiti pažnju (najmanje) na sledeće:
    - terminologija – šta znači „poboljšanje“, „odgovornost“, „efektivnost“, „kvalitet“, „integrisani
       sistem“ itd.;
    - strateški aspekt – koji su ciljevi projekta i kako se oni povezuju sa strateškim ciljevima
       organizacije; koja područja uključiti u projekat i kakav je njihov relativni uticaj na ciljeve
       projekta; kako meriti ostvarenje ciljeva i ukupne efekte projekta;
    - pravni aspekt – koji se zakoni, normativi, standardi ili pravila struke moraju poštovati tokom
       realizacije projekta;
    - organizaciono-upravljački aspekt – kakav je odnos centralne uprave prema područnim
       jedinicama; koliko i kako se ona meša u njihov rad; koliko su čvrste veze između pojedinih
       delova sistema; kakva je uloga sindikata i drugih centara moći; ima li „nedodirljivih“, ili onih,
       prema kojima organizacija ima zaostale obaveze i koliko oni mogu da ometaju projekat;
    - sociološki i kulturološki aspekt – kakva je organizaciona kultura u pojedinim područnim
       jedinicama; kojih se vrednosti pridržava centralna uprava, a kojih područne jedinice; osećaju li
       područne jedinice da pripadaju jedinstvenom poslovnom sistemu;
    - ljudski resursi – postoji li dovoljan broj dovoljno sposobnih zaposlenih, postoji li motivacija za
       unapređenje rada;
    - tehnički aspekt – koliko je savremena instalirana oprema; koliko su u svakodnevnom radu
       zastupljene informaciono-komunikacione tehnologije; koliko su zaposleni osposobljeni za
       korišćenje tih tehnologija; kako se odvija komunikacija između područnih jedinica i centralne
       uprave;.
    - aspekt upravljanja projektom – ko i kako treba da upravlja projektom; kakva je uloga
       konsultanta, a kakva – zaposlenih u organizaciji; koliko čvrsto treba držati rokove; kako
       odvojiti vreme za realizaciju aktivnosti projekta; kako obezbediti da realizacija projekta ne
       utiče na tempo odvijanja redovnih poslovnih aktivnosti; kakva je struktura za realizaciju
       projekta u organizaciji; kako obezbediti samoodrživost ostvarenih rezultata; kakve oblike
       stimulacije i promotivnih aktivnosti (interni i eksterni marketing) treba primeniti; iz kojih
       sredstava finansirati konsultante, a iz kojih – timove koji rade na projektu.
Već iz ovoga spiska vidi se da i sa strane klijenta, i sa strane konsultanta projekat mora da vodi tim
eksperata, međusobno komplementarnih znanja: konsultanti-„usamljeni jahači“ u ovim projektima
nemaju šta da traže.
Prostor ne dozvoljava da se ovi aspekti detaljno komentarišu, ali se ipak možemo osvrnuti na nekoliko
najvažnijih pitanja:
    -   kod razmatranja terminologije, treba povezati značenje pojmova sa misijom organizacije i
        ciljevima projekta. Na primer, pojam „integrisani sistem menadžmenta“ najčešće se povezuje
        sa menadžmentom kvalitetom, upravljanjem zaštitom životne sredine i upravljanjem
        bezbednošću i zaštitom na radu. Međutim, primenjen na celi zdravstveni sistem zemlje ovaj
        pojam mora da uključi i druga područja, recimo: obezbeđenje kvaliteta u procesu pružanja
        usluga3; bezbednost informacija; opštu bezbednost posetilaca i pacijenata; upravljanje
        medicinskim rizikom; bezbednost hrane; poverenje u rezultate laboratorijskih ispitivanja;
        zaštitu prava pacijenata; osiguranje dostupnosti usluge svim pacijentima, a posebno invalidima
        i pacijentima sa specijalnim potrebama; upravljanje vezama sa zdravstvenim ustanovama na
        drugim nivoima zdravstvene zaštite itd;

3
 Ovo bi normalno trebalo da bude deo sistema menadžmenta kvalitetom, ali se ovde posebno pominje zato, što priprema za
sertifikaciju prema ISO 9001, po našem iskustvu, gotovo nigde ne uključuje primenu specifičnih mehanizama obezbeđenja
kvaliteta proizvoda i usluga. Ko se još seća statističkih metoda u procesu proizvodnje?
    -    kod razmatranja strateškog aspekta, mora se uvažiti strateški plan organizacije pošto on može
         presudno da utiče na područja rada, rokove, konačne ciljeve projekta i među-ciljeve. Ovo je
         posebno važno kada sertifikacija nije zahtev, pošto tada strateški plan organizacije postaje
         ključni dokument koji utvrđuje zahteve. Na primer, strateški plan jedne elektrodistributivne
         organizacije daće odgovor na pitanje da li je važnije raditi na sistemu bezbednosti i zaštiti
         zdravlja na radu, ili na sistemu menadžmenta kvalitetom; u zdravstvenom sistemu, strateški
         plan ukazaće da li je važnije posvetiti se kvalitetu medicinke usluge, ili organizacionim
         aspektima upravljanja ustanovom;
    -    kod razmatranja pravnog aspekta, moraju se uvažiti svi zakoni i podzakonska akta u datoj
         oblasti, pošto oni utiču na postupke rada i procese u organizaciji. Kada se zna koliko je
         regulativa kod nas manjkava ili međusobno neusklađena i koliko zaposleni i rukovodioci ne
         poznaju propise, ovo je posebno veliki problem;
    -    kod razmatranja organizaciono-upravljačkog aspekta, treba utvrditi kakva je raspodela poslova
         između centralne uprave i područnih jedinica i kako se upravlja celom organizacijom. Po
         pravilu, centralna uprava zadužena je za planiranje, kontrolu i upravljanje sistemom, ali
         ponekad njeni zadaci uključuju i nabavku, prodaju velikim kupcima, pravne poslove za potrebe
         celoga sistema, upravljanje finansijskim tokovima i sl. Sa druge strane, način rada područnih
         jedinica može da varira od (skoro) potpune samostalnosti, do pukog izvršenja proizvodnih
         naloga koji stižu iz centralne uprave. Dodatna komplikacija su specijalizovane jedinice koje
         pružaju usluge celom sistemu, na primer centri/službe za projektovanje i razvoj, transport ili
         održavanje. Područne jedinice mogu biti posebna pravna lica, ali i ne moraju. Bez obzira na
         oblik njihove registracije, treba regulisati (ugovorom ili dogovorom) kako centralna uprava
         nadzire njihov rad, kako se osigurava usaglašenost celoga sistema i kako centralna uprava
         pokreće korektivne i preventivne mere u nekoj od područnih jedinica. Posebno osetljivo pitanje
         tiče se preciziranja raspodele odgovornosti centralne uprave i područnih jedinica za ukupan
         kvalitet pružanja usluga i ukupan učinak organizacije4.
    -    kod razmatranja sociološkog i kulturološkog aspekta, treba imati u vidu unutrašnju klimu u
         centralnoj upravi i područnim jedinicama, te sposobnost rukovodilaca na svim nivoima da tu
         klimu usmere u željenom pravcu. Pri tome se lični ciljevi, stepen posvećenosti organizaciji i
         motivacija za rad kod zaposlenih u centralnoj upravi mogu jako razlikovati u odnosu na
         zaposlene u područnim jedinicama5, a uspeh celoga projekta upravo određuje promena koja
         treba da se desi „na terenu“. Na primer, uspeh reforme zdravstvenog sistema ne ceni se po tome,
         koliko dobre zakone donosi ministarstvo zdravlja, već po tome, koliko je unapređena usluga
         koju pacijent dobija u domu zdravlja, najudaljenijem od glavnog grada.
        Na ovom aspektu „pada“ većina projekata unapređenja, jer centralna uprava, koja ima jedne
        (lične) ciljeve i jedna merila uspeha, ne uspeva da u ostvarenje ukupnih ciljeva projekta
        „uvuče“ dovoljan broj zaposlenih u područnih jedinica, koji uvek – svesno ili podsvesno – traže
        odgovor na pitanje „A gde sam tu ja?!“;
    -    kod razmatranja ljudskih resursa, treba razmotriti postojeću strukturu zaposlenih, te moguće
         izvore novih kadrova i načine njihovog obezbeđenja. Kada su u pitanju projekti unapređenja,
         ovo je još jedno područje visokog rizika. Unapređenje učinka organizacije mora biti praćeno
         unapređenjem i na ličnom planu, povećanim zalaganjem, odvikavanjem od jednih, i
         navikavanjem na druge metode rada i druge odnose na radu, rečju – traži se ulaganje lične
         energije i vremena, a mnogi zaposleni nemaju više ni jedno, ni drugo. Izmena misije i/ili ciljeva
         organizacije automatski znači da mnogi zaposleni, ako se ne prilagode, postaju nepotrebni, tako

4
  Na primer, nedavno su u jednoj proizvodnoj organizaciji, u kojoj se svi poslovi u vezi s nabavkom obavljaju u centralnoj
upravi, odlučili da troškove, nastale zbog pogrešne procene tržišta kod nabavke sirovina, saniraju smanjivanjem plata
zaposlenima u proizvodnji, za koje je ocenjeno da se ne trude dovoljno.
5
  Ovo je najčešće posledica toga, što se rezultati rada zaposlenih u centralnoj upravi meri drugačije, u odnosu na rezultate
zaposlenih u područnim jedinicama. Ovi drugi po pravilu rade za platu, oni prvi – za procenat…
         da treba očekivati veliki otpor promeni. Računati na to, da se „otporaši“ mogu lako zameniti
         novim, boljim radnicima, nije realno, jer izvora takvih radnika nema, a svaki socijalni program
         oslobađanja od nekih zaposlenih traži solidnu finansijsku podršku;
    -    kod razmatranja tehničkog aspekta, treba imati u vidu da su kompjuterizovana oprema i
         informaciono-komunikacione tehnologije ušli u sve pore života i da organizacija koja ih ne
         koristi nema šta da traži na tržištu. Međutim, nabavku ovakve opreme nije pratilo i
         osposobljavanje za njeno efektivno korišćenje za obavljanje posla. S tim u vezi, mnogo
         komunikacije još se odvija preko papirnih nosilaca, a zaposleni su osposobljeni samo za
         najprostije rukovanje opremom6. Uspostavljanje efektivnog sistema menadžmenta u
         organizaciji sa više područnih jedinica nemoguće je bez uvođenja seta novih informatičkih
         rešenja, a to za sobom povlači obuku velikog broja zaposlenih i uvođenje sistema zaštite
         informacija, sa svim pripadajućim problemima.
    Aspekt upravljanja projektom najsloženiji je i biće predmet posebnog rada. Ovde ćemo dati samo
    neke naznake:
    -    projektom mora da upravlja tim, sastavljen od kompetentnih predstavnika klijenta i konsultanta.
         Pri tome, konsultant mora biti spreman da se u potpunosti prilagodi klijentu, što može da
         podrazumeva vrlo brzu promenu planova rada, izmenu sastava projektnog tima, rad subotom,
         nedeljom i praznicima (da se izvršiocima ne oduzima redovno radno vreme), obezbeđenje
         literature, softvera, standarda itd. iz svojih sredstava i sve drugo što omogućuje da se projekat
         nesmetano odvija. Iznad svega, konsultant mora da osigura da na planu interpersonalne
         komunikacije sva lica koja čine konsultantski tim budu prihvaćena od strane klijenta, tj.
         njegovih zaposlenih s kojima se dolazi u kontakt;
    -    konsultant mora da osigura da svako u organizaciji klijenta, ko ima potrebe za savetom,
         objašnjenjem, ili primerom, informacije dobija direktno od konsultanta, pošto bi piramidalni
         princip prenošenja informacija (od konsultanta, do vođe tima u organizaciji klijenta, a od njega
         dalje) bio prespor i nepouzdan. Ovo nalaže da konsultant razradi rešenje koje će omogućiti
         istovremenu komunikaciju sa svim područnim jedinicama i svim učesnicima u projektu. Pored
         toga, konsultant mora da osigura sinhrono odvijanje aktivnosti u svim područnim jedinicama,
         ali tako, da područne jedinice, koje brže realizuju svoje zadatke, ne trpe zbog kašnjenja drugih.
         To, u krajnjoj meri, može da ima za posledicu da svaka područna jedinica radi po posebnom
         planu;
    -    klijent mora, uz pomoć konsultanta, da uspostavi strukturu koja će obezbediti samoodrživost
         rezultata. Ovo podrazumeva formulisanje politika i procedura, te formiranje posebnih
         organizacionih celina sa dovoljnim brojem zaposlenih koji treba da se, tokom realizacije
         projekta, osposobe da mogu da samostalno nastave da održavaju i unapređuju uspostavljena
         rešenja;
    -    pošto realizacija projekta objektivno traži povećane napore jednog broja zaposlenih, klijent
         mora da obezbedi finansijska sredstva za njihovu stimulaciju, u suprotnom postoji opasnost da
         se početni entuzijazam brzo izliže. Istovremeno, pogodnim internim marketingom i dopunom
         opisa poslova, klijent treba da pošalje poruku svim rukovodiocima da je poboljšanje njihov
         redovan posao i da ne mogu očekivati da za to budu posebno plaćeni.
    -    klijent mora da osigura da projekat dobije vidljivu podršku najvišeg rukovodstva, stoga
         generalni direktor mora da planira česte posete područnim jedinicama koje treba da budu
         iskorišćene za kontakte sa zaposlenim. Upravljanje projektom „iz kabineta“ osiguraće njegov
         neuspeh;


6
 Treba samo pogledati koliko tabela mora da ispunjava jedan dom zdravlja koji o svom radu izveštava nadležni zavod za
zaštitu zdravlja. S druge strane, u većini preduzeća skupo plaćena računarska oprema i softver još se koriste kao zamena za
pisaću mašinu.
-   na kraju, najviše rukovodstvo klijenta i konsultant moraju neprekidno da prate realizaciju
    projekta i da usklađuju planove i aktivnosti s realnim stanjem. Pošto se ovde radi o dugoročnim
    projektima, sastanci klijenta i konsultanta moraju se održavati redovno, najbolje jednom
    mesečno, dok preispitivanje projekta ne bi trebalo da budu ređe od jednom u tri meseca.
3. Zaključak
Vođenje projekta uspostavljanja integrisanog sistema menadžmenta u složenim organizacijama
koje posluju na više lokacija predstavlja ozbiljan problem i za klijenta, i za konsultanta. Problem se
dalje usložnjava ako se radi o javnom sektoru, pošto onda obe strane imaju i dodatnu odgovornost
prema društvu.
Ako sertifikacija nije zahtev (a u ovakvim slučajevima sertifikacija celoga sistema često nije ni
potrebna), onda se konsultant, naviknut na mehaničku primenu ISO standarda za sisteme
menadžmenta, suočava s činjenicom, da prvo mora da zajedno s klijentom razradi projektne
zahteve, da bi uopšte mogao da pristupi planiranju realizacije. U tom poslu, ISO standardi samo su
od delimične koristi, jer pored njih konsultant mora da uključi sve discipline menadžmenta.
Kao i uvek, znanje, veštine i motivacija zaposlenih temelj je uspeha. Ako zaposleni dobiju vidljivu
podršku rukovodstva i ako se uvaže osobenosti organizacione kulture, projekat ima sve šanse za
uspeh.

								
To top