art�sticas no profesionales

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art�sticas no profesionales Powered By Docstoc
					   UNIVERSIDAD ACADEMIA DE
     HUMANISMO CRISTIANO
    ESCUELA DE PSICOLOGÍA




GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
      PROYECTOS:
UN CAMPO DE POSIBILIDADES
 PARA EL CIENTISTA SOCIAL




     PAULINA HERRERA P.
     LORETO VELÁSQUEZ

            2003




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                                                      INDICE

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN..................................................................... .........3

CAPÍTULO II: CONCEPTOS BÁSICOS..................................................................4

2.1 Algunas precisiones conceptuales y operativas en torno a la elaboración y
diseño de proyectos.......................................................... .......................................4
2.2 Tipos de proyectos.......................................................................................... ...8
2.3 Marcos epistemológicos en el diseño de proyectos en Ciencias Sociales..... 14

CAPÍTULO III: EL PROYECTO COMO HERRAMIENTA DE CAMBIO................16

3.1 ¿Qué es el Cambio?........................................................................................18
3.2 Características del proceso de cambio.............................................................19
3.3 Dificultades y facilitadores del cambio.............................................................19
3.4 Etapas en el proceso de cambio.......................................................................23
3.5 Tipos de cambio................................................................................................24

CAPÍTULO V: PARTES DE UN PROYECTO........................................................29

5.1 Diagnóstico de necesidades.............................................................................32
5.2 Planificación .....................................................................................................39
5.3 Calendarización................................................................................................50
5.4 Elaboración del Presupuesto............................................................................52
5.5 Posibilidades de continuidad y replicabilidad del proyecto.............................. 54
5.6 Evaluación........................................................................................................55

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES: INDICADORES PARA EVALUAR UN
PROYECTO............................................................................................................60

CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA............................................................................63




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                                   CAPÍTULO I:
                                 INTRODUCCIÓN

En la actualidad nadie duda de la necesidad de que los profesionales de las
ciencias sociales nos insertemos en los procesos de cambio que se están
produciendo en muchos de nuestros sistemas sociales, por ejemplo a través de la
reforma educativa, la reforma procesal o la reforma en salud. Sin embargo,
muchas veces no hemos sido lo suficientemente formados en la utilización de
algunas herramientas que nos permitan aprovechar las instancias de
financiamiento existentes y transformarnos en facilitadores de las organizaciones
que están participando en estos cambios.

Por ejemplo, si somos psicólogos educacionales no podemos quedarnos fuera de
la necesidad de apoyar a las escuelas en la presentación de proyectos de
mejoramiento educativo (PME), o si nos movemos por el área más clínica-
comunitaria deberíamos aprovechar fondos para la prevención de drogas como el
CONACE o el desarrollo social como el FOSIS.

Es para cumplir con esta necesidad que aparece este documento, el cual desde
una visión del cientista social como agente de cambio social, puede diseñar,
presentar, aplicar y evaluar proyectos.

La elaboración de proyectos realizada como una propuesta que permite preveer,
orientar y preparar bien el camino para conseguir determinados objetivos, para lo
cual se requiere de una estructura interna que permita alcanzar el fin propuesto. El
deseo es mejorar alguna realidad en la que estamos insertos, en relación a
aspectos relacionados con el ser humano, sus necesidades, condiciones de vida,
relaciones con otros sistemas de valores y resolución de problemas (Perez
Serrano, 2000).

Para ayudar al profesional en esta tarea, en primer lugar se realiza una reflexión
sobre la definición de proyectos, su importancia, tipos y marcos epistemológicos.

Luego se inserta su elaboración dentro de los procesos de cambio del cual somos
facilitadores, presentándose algunos importantes puntos a discutir al respecto,
pues no sólo nos interesa ver a los proyectos desde una visión tecnológica, como
una suma de partes y formatos presentados a concurso. Más bien, nos gustaría
resaltar sus posibilidades para facilitar alguna innovación, cambio o mejora en el
lugar en el que nos encontremos trabajando o para el beneficiario para el cual
estamos colaborando.

Posteriormente, nos insertamos directamente en el diseño de las partes de un
proyecto y sus características.




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                                CAPÍTULO II:
                             CONCEPTOS BÁSICOS

2.1 Algunas precisiones conceptuales y operativas en torno a la elaboración
y diseño de proyectos:

PLAN:
Un plan hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los
lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas
formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las
estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar
para alcanzar las metas y objetivos propuestos. (Ander-Egg, 1998)

Un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por un
conjunto programas y proyectos. Esto por una razón fundamental: porque su
formulación se deriva de propósitos y objetivos más amplios que la suma de
programas y proyectos. (Ander-Egg, 1998)

PROGRAMA:
En sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado, coherente e
integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de
proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza. Un
plan está constituido por un conjunto de programas. De este modo podemos
hablar de programa de la tercera edad, programa de construcción de escuelas,
etc, que forman parte de una plan más generalizado. Puede decirse, asimismo,
que un programa operacionaliza un plan mediante la realización de acciones
orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos dentro de un periodo
determinado. Un programa está constituido por una constelación o conjunto de
proyectos. (Ander-Egg, 1998). En general los programas quedan instalados en las
organizaciones y requieren de una fuente de financiamiento constante para
ejecutarse anualmente.

PROYECTO:
Con este concepto se hace referencia a un conjunto de actividades concretas,
interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir
determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver
problemas. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud,
diversidad y especificidad del objetivo que se quiere alcanzar o la acción que se va
a realizar: si es compleja, habrá de ser un programa con varios proyectos; si es
sencilla, un simple o único proyecto podrá desarrollarla. (Ander-Egg, 1998). En
general, los proyectos se realizan una vez en el tiempo, suelen durar un tiempo
predefinido y tienen un financiamiento específico para su ejecución. Si el proyecto
se hace constante en el tiempo y se consigue un financiamiento estable, se
transforma en un programa.




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ACTIVIDAD:
Es el medio de intervención sobre la realidad mediante la realización secuencial e
integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos
específicos de un proyecto.

TAREA:
Es la acción que operacionaliza una actividad con un grado máximo de concreción
y especificidad. (Ander-Egg, 1998)

A modo de ejemplo:

Plan de servicios sociales; programa de infancia y familia ; proyecto realizar un
campamento de verano; actividad realizar una excursión; tarea preparar la ropa y
calzado adecuados.

                                              PROYECTO
                                                             Actividad tarea
                          PROGRAMA            PROYECTO        actividad tarea
                                                              actividad
                                              PROYECTO



                                              PROYECTO        actividad tarea
PLAN                      PROGRAMA            PROYECTO        actividad    tarea
                                              PROYECTO        actividad




                                              PROYECTO       actividad tarea
                          PROGRAMA            PROYECTO         actividad tarea
                                              PROYECTO       actividad

Las características de un proyecto son:
   a) Todo proyecto comporta una serie de actividades de duración determinada.
      Esto diferencia a los proyectos de la prestación de servicios, que supone un
      proceso continuo (programa)
   b) En todos los proyectos se combina la utilización de recursos humanos,
      técnicos, financieros y materiales.
   c) Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con
      los objetivos previstos en su diseño y conceptualización. (Ander-Egg, 1998)




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A modo de síntesis, podemos decir que los aspectos sustantivos de un proyecto
hacen referencia a:
         Un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender
         Que no son actuaciones espontáneas, sino ordenadas y articuladas.
         Que se orientan a la consecución de un objetivo o resultado
          previamente fijado.
         Que se realizan en un tiempo y espacio determinado
         Y que se justifican por la existencia de una situación- problema que se
          quiere modificar. (Ander-Egg, 1998)

Para que un proyecto esté bien diseñado y formulado debe explicar lo siguiente:
        Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentación)
        A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad)
        Qué se espera obtener del proyecto en caso de que tenga éxito
         (objetivos)
        A quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quiénes
         afectará (beneficiarios indirectos)
        Qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas que
         permitan la consecución del objetivo (productos)
        Con qué acciones se generarán los productos(Ander-Egg, 1998)

La mejor manera de organizar la mente para la acción consiste en formular diez
preguntas básicas y dar respuesta a cada una de ellas.

Las respuestas que a estas cuestiones nos proporcionan los datos e información
mínima, para poder tomar una serie de decisiones que permitan introducir
organización, racionalidad, compatibilidad y coherencia a la acción. Estas
preguntas y sus respectivas respuestas, nos pueden ayudar a considerar y
descartar propuestas con el fin de hacer diseños que, al menos de forma
preliminar, tengan algunas posibilidades de realización. (Ander-Egg, 1998)

Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que
sepamos planificar, o elaborar proyectos. Simplemente lo planteamos como un
modo para ir organizándonos mentalmente de cara a la realización         de
determinadas actividades. Es una sistematización del sentido común.




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QUÉ         se quiere hacer   naturaleza del proyecto

POR QUÉ     se quiere hacer   origen y fundamentación

PARA QUÉ    se quiere hacer   objetivos, propósitos

CUÁNTO      se quiere hacer   metas

DÓNDE       se quiere hacer   localización física (ubicación en el
                              espacio
                              cobertura espacial
CÓMO        se va a hacer     actividades y tareas

                              métodos y técnicas

CUÁNDO      se va a hacer     calendarización o cronograma
                              (ubicación en el tiempo)

A QUIENES   va dirigido       destinatarios o beneficiarios


QUIÉNES     lo van a hacer    recursos humanos


CON QUÉ     se va hacer       recursos materiales

            se va a costear   recursos financieros




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2.2 Tipos de Proyectos

En ciencias sociales existe una multitud de posibilidades en la realización de
proyectos, los cuales pueden diferenciarse según la población a la que van
dirigidos, su metodología o fines.

Una primera diferenciación es respecto a los grupos de beneficiarios a los
cuales van dirigidos los proyectos. Así, se pueden diseñar proyectos para niños,
jóvenes, adultos, adultos mayores, mujeres, familias, familias pobres,
comunidades y organizaciones. Dependiendo del fondo de financiamiento al cual
estamos postulando nuestro proyecto, se definen diferentes grupos posibles de
beneficiarios, priorizándose aquellos que se consideren con mayor vulnerabilidad,
dependiedo del tipo de proyecto.

Por otra parte, los proyectos también pueden diferenciarse según las
metodologías o estrategias preponderantes que proponen. Algunas de estas
posibilidades son:
 Proyectos que proponen como estrategia fundamental la utilización de talleres
   psicoeducativos, definidos como un tipo específico de intervención
   psicoeducativa, que propicia una situación de enseñanza-aprendizaje que
   considera la importancia de la dinámica grupal como herramienta del cambio
   conductual, de actitudes, habilidades, percepciones, pensamientos, creencias
   o interacciones. Los talleres en general se desarrollan en base a una
   metodología activo-participativa, en la cual se produce una relación educativa
   facilitadora, se parte del principio de acción-reflexión-acción, se potencia el
   aprendizaje colectivo y se rescata el principio del aprender haciendo (Martínez,
   1991).

   Proyectos que contemplan estrategias de difusión, a través de medios de
    comunicación de masas (prensa, televisión, radio)

   Proyectos que contemplan estrategias altamente participativas, en las cuales el
    beneficiario participa en todo momento, tanto en el diseño como ejecución del
    proyecto. Esto a través de diagnósticos participativos, asambleas, reuniones
    grupales, entre otros.

   Proyectos que utilizan la asesoría y consultoría externa como estrategia
    fundamental. Esto definiendo el asesoramiento como una proceso de ayuda
    colaborativa que permita resolver una dificultad o problema.

   Proyectos que utilizan la exposición de temáticas consideradas importantes
    para los beneficarios, a través de charlas, cuyo fin es el mejoramiento en el
    conocimiento sobre un tema o problemática.




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   Proyectos que se basan en la capacitación como herramienta fundamental de
    formación de los beneficiarios. La capacitación definida como experiencias de
    enseñanza-aprendizaje con objetivos predefinidos en relación a temáticas
    relevantes para los beneficiarios.

   Proyectos que utilizan técnicas investigativas cualtitativas o cualtitativas, como
    la entrevista, grupos de discusión, encuestas, cuestionarios.

También existen proyectos mixtos, que dentro de su metodología de trabajo,
consideran diferentes posibilidades de acción.

Por otra parte, tomando en cuenta sus fines pueden observarse los siguientes
tipos de proyectos:
 Proyectos que apuntan a apoyar la satisfacción directa de una determinada
    carencia en base a estándares sociales. En general este tipo de proyectos,
    supone una transferencia directa de recursos a los beneficiarios.

   Proyectos que facilitan indirectamente la satisfacción de una necesidad
    especial, por ejemplo, el establecimiento de una guardería infantil para que
    mujeres puedan trabajar.

   Proyectos que introducen nuevos sistemas productivos para mejorar
    situaciones sociales, por ejemplo, proyectos dirigidos a generar empleos.

   Proyectos que apuntan a introducir tecnologías organizativas para producir
    cambios en las situaciones sociales, por ejemplo, apoyo a la formación de
    cooperativas de trabajo (Forni, 1988).

   Proyectos de difusión y sensibilización, cuyo fin sea informar, tomar conciencia
    y desarrollar capacidad crítica en los beneficiarios. Por ejemplo, proyectos de
    difusión y educación comunitaria, proyectos de formación a través de medios
    de comunicación de masas y diseño y ejecución de campañas locales
    (programas radiales, radios populares, revistas, boletines, diarios, diarios
    murales, talleres, folletos)

   Proyectos de formación de agentes comunitarios, cuyo fin sea entregar
    conocimientos y desarrollar habilidades en alguna temática específica, que les
    permita transformarse en agentes de prevención en sus grupos. Por ejemplo,
    formación de monitores en prevención de drogas.

   Proyectos de prevención que contribuyan a fortalecer factores protectores en
    los beneficiarios o disminuir riesgos. Por ejemplo, proyectos que fortalezcan la
    autoestima, la autonomía, la tolerancia a la frustración, los valores, el
    autocuidado, las habilidades sociales, una toma de decisiones responsable, un



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    buen uso del tiempo libre, entre otros. Esto se relaciona con proyectos de
    prevención primaria. Esto implica ofrecer las posibilidades para que las
    personas puedan cumplir las tareas y/o funciones propias de los grupos a los
    que pertenecen

   Proyectos tendientes a la mitigación de un futuro riesgo de deterioro en los
    beneficiarios. Esto implica reducir el potencial de repercusión de una
    determinada patología o problema psicosocial, en caso de materializarse el
    riesgo. Esto se relaciona con proyectos de prevención secundaria. Por
    ejemplo, un proyecto de desarrollo del apego madre-hijo para madres
    adolescentes, con el fin de disminuir el riesgo de abandono.

   Proyectos tendientes a aliviar el impacto de un riesgo, cuando éste ya se ha
    producido (prevención terciaria). Es decir, colaborar para que las personas
    puedan superar el impacto del riesgo al que están siendo sometidas, pudiendo
    seguir desarrollando las tareas y funciones propias de su ciclo vital y grupo al
    que pertenecen. Por ejemplo, proyectos que pretenden ofrecer apoyo a
    enfermos de sida (Fosis, 2002).

   Proyectos que pretenden recabar mayor información sobre una situación,
    diagnosticando e investigando un fenómeno. Por ejemplo, un proyecto de
    diagnóstico de la situación de la deserción escolar en una comuna.

   Proyectos de sistematización o evaluación de una experiencia, que permita
    aprender de ella para futuros proyectos.

También pueden producirse proyectos mixtos, que cumplan con más de uno de
estos fines.

Entre todos estos tipos de proyectos, especialmente importantes en Ciencias
Sociales,       están siendo aquellos tendientes a fortalecer competencias
psicosociales en los individuos y/o sistemas, es decir, la capacidad de los
individuos de interactuar con los eventos vitales de una forma que contribuya a la
solución de problemas y la autorealización. Una persona psicológicamente
competente tiene las siguientes características:
 Tiene un sentido de ser importante en el mundo. Autoevaluación positiva
 Tiene un control interno de los eventos de la vida. Autoeficacia y/o control
    interno
 Tiene confiana en la gente y en el mundo. Confianza interpersonal
 Tiene una actitud activa hacia los eventos de la vida, caracterizada por alta
    iniciativa, establecimiento de objetivos realistas, planificación de lo esencial,
    capacidad de disfrutar de los éxitos, de sufrir los fracasos y construir en base a
    ambos. Planificación activa (Alfaro, 1993).




                                                                                10
Estas competencias no son estables, ni rígidas, sino que están en constante
desarrollo, por lo cual resulta útil pensar que los proyectos pueden transformarse
en una oportunidad para fortalecerlas. Esto considerando las diferentes etapas del
ciclo vital en que se encuentran los sujetos, pues las variables de desarrollo
humano influyen en la forma que adquieren estas competencias durante la vida.

Esto debiera complementarse con iniciativas que ayuden a fortalecer las redes de
apoyo social y grupos de pertenencia, las cuales influyen en el desarrollo de estas
competencias psicosociales y pueden entregar “ayudas” relevantes en aquellos
momentos vitales en los cuales las personas están sometidos a mayor stress
psicosocial.

Redes que van desde aquellas interacciones naturales con las familias, barrios,
vecinos, grupos de pares, a aquellas profesionales, a las cuales se puede acceder
frente a ciertas situaciones de la vida, debiendo ser más accesibles y
competentes, para potenciar los mecanismos de prevención primaria, así como
secundaria y terciaria.

Esto es coherente con Caplan (1985), desde su modelo de psiquiatría preventiva,
quien plantea la necesidad de entregar aportes físicos (alimentación, vivienda,
estimulación sensorial), psicosociales (estimulación del desarrollo intelectual y
afectivo) y socioculturales (influencias de las costumbres y valores de la cultura y
la estructura social), a las personas, adecuados a sus etapas de crecimiento y
desarrollo, que permitan prevenir los problemas de salud mental o su impacto.

Esto puede observarse, por ejemplo, en estos ejes que fija el CONACE (Consejo
Nacional para el Control de Estupefacientes), en el tema de la prevención de
drogas, en los cuales plantean la importancia de fortalecer factores protectores y
mitigar el riesgo (CONACE, 2002, pp. 4):
El sujeto consigo mismo:                 El sujeto en relación con la droga:
Autoestima                               Abordar determinados mitos en relación
Autonomía                                al consumo
Tolerancia a la frustración              Información sobre el uso de drogas y
Proyectos de vida                        sus consecuencias
Valores
Manejo de ansiedad
Autocuidado
El sujeto con su contexto vital:         El     sujeto     con      su    entorno
Resistencia a la presión del grupo       sociocultural:
Habilidades sociales                     Promoción de un estilo de vida
Asertividad                              saludable
Comunicación                             Creación de oprotunidades alternativas
Toma de decisiones responsable           al uso de drogas
                                         Uso positivo del tiempo libre




                                                                              11
Lo mismo, se observa en los lineamientos para los proyectos del Fosis (Fondo de
Solidaridad e Inversión Social, 2002), institución que pretende introducir el
concepto de Manejo Social del riesgo, para referirse a la necesidad de realizar
proyectos que permitan contribuir a las superación de las condiciones de pobreza
de las personas, actuando sobre aquellos aspectos en los que son especialmente
vulnerables, considerando las tareas y funciones que deben cumplir en la etapa
vital en que se encuentran y aprovechar las oportuniddaes de desarrollo que se
les presenta. Estro implica priorizar aquellas estrategias que permitan prevenir,
mitigar y manejar los riesgos sociales, de modo que su impacto en las personas y
comunidades sea menor.

Para esto. el Fosis (2002) fija las condiciones mínimas para las diferentes etapas
del desarrollo, por ejemplo, si se consideran los niños y niñas de 0 a 3 años, se
espera mantener controlado su estado de salud y ofrecerles los cuidados porpios
de su edad. Luego, se establecen los riesgos posibles en cada etapa, por ejemplo,
el retraso en su desarrollo psicosocial. Además, se establecen factores protectores
para cada etapa del desarrollo, por ejemplo, presencia permanente de la madre,
relaciones familiares no violentas y servicio de atención primaria al alcance de la
familia. Esto se realiza para las diferentes etapas del ciclo vital, priorizánsose los
proyectos que son congruentes con los requierimientos de esas edades.

Estos mismos puntos están también siendo priorizados en los proyectos en salud
y educación. Esto es importante porque significa priorizar aquellos proyectos que
se orienten bajo esta optica, con un énfasis claramente preventivo y protector.

Otro ejemplo d,e este punto es el “Programa de Salud Mental en la Escuela:
Habilidades para la vida”        desarrollado por la JUNAEB en escuelas
municipalizadas del país desde el año 2002. Dicho programa busca prevenir y
pesquizar a tiempo niños con problemáticas de riesgo social y trastornos de salud
mental.

Se aplica en el Primer Ciclo Básico y permite a una población escolar
(profesores, niños y padres) acceder a actividades de promoción de la salud
mental. Paralelamente, el Programa desarrolla actividades preventivas para los
profesores y alumnos - con sus familias- que presenten factores de riesgo. Los
niños reciben un diagnóstico y los que acusan patologías reciben tratamiento
médico.

Su objetivo está centrado, por un lado, en contribuir a aumentar el éxito en el
desempeño escolar, observable en altos niveles de aprendizaje, baja repetición y
escasa deserción de escuelas municipales y particulares subvencionadas
ubicadas en comunas con altos índices de vulnerabilidad socioeconómica y riesgo
psicosocial. Por otro lado, pretende mejorar las habilidades y competencias
sociales de los escolares, previniendo problemas de salud mental que se pueden




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presentar más adelante en el periodo de la adolescencia, como el abuso de
alcohol, tabaco y drogas, conductas violentas y embarazos no deseados.

Esto en forma coherente con las nuevas políticas de la JUNAEB tendientes a
apoyar firmemente la Reforma Educacional desde la perspectiva de los sectores
vulnerables para que los frutos de la educación de calidad - objeto de la Reforma -
puedan ser recibidos por todos.

Todo esto, contribuyendo al desarrollo en los niños y niñas del sistema escolar, de
competencias y capacidades individuales y sociales que favorezcan un desarrollo
armónico integral consistente.

Esto es consistente con la necesidad de favorecer el desarrollo de mecanismos
protectores en los niños, que les permitan enfrentar de mejor forma su ambiente.
Para entender esto, resulta útil acudir al concepto de resiliencia, que ha ido
adquiriendo una importancia creciente en psicología, entendida como: un conjunto
de procesos sociales e intrapsíquicos que posibilitan tener una vida sana, en un
medio insano. Estos procesos dicen relación a la combinación de la interacción
dada entre los atributos del niño y de su ambiente familiar, social y cultural (Rutter,
1981, en Kotliarenco, 1996).

Desde la acepción anterior de Resiliencia es posible distinguir la presencia de dos
componentes necesarios; primero que haya un evento o situación de riesgo y
segundo que el individuo tenga la capacidad de crear un comportamiento positivo,
pese a las circunstancias difíciles; es decir, que el niño no solo puede
sobreponerse frente al sentimiento de dolor y abatimiento sino que sea capaz de
re-construírlo a partir de una disposición positiva para enfrentar las dificultades
que se le oponen para una vida emocional y física sana.

El llevar a la práctica estos proyectos requiere también considerar las diferentes
miradas epistemológicas que están detrás de un proyecto, pues esto infliuye en su
diseño, ejecución y evaluación, tal como se especifica a continuación.

2.3 Marcos epistemológicos en el diseño de proyectos en Ciencias Sociales

Las diferentes formas de definir un proyecto, así como la función que se espera
cumpla en la vida institucional de una organización, se encuentran estrechamente
ligadas a las lecturas teóricas que se hacen respecto de la realidad social y del
proyecto en relación con ésta. Esto significa modelos o perspectivas de la
sociedad, sus instituciones y necesidades, vamos a ver algunas de ellas.

En la perspectiva tecnológica-racional, en la línea positivista, fundamentada en
planteamientos burocráticos y de fidelidad sobre el cambio, el beneficiario es un
mero consumidor pasivo de directrices y materiales, pasando el protagonismo a
los técnicos o expertos. Bajo esta perspectiva la intervención es concebida como



                                                                                 13
un proceso tecnológico consistente en un desarrollo de lo planificado, resultando
de ello el gestor del proyecto como un especialista o experto en diseño,
implementación y evaluación (Tejada, 1998, Sancho, 1998).

Desde esta mirada la organización se piensa como una realidad estructurada en la
que pueden reconocerse claramente sus partes. Se persigue el logro de metas
específicas, mediante la división presica de tareas. Por lo tanto, el proyecto
cumple el papel de definir los objetivos y acciones que deberán ejecutarse (Rossi,
1999).

Es así como estas perspectivas propulsan más bien los cambios arriba – abajo
(Marchesi, 1998) y el diseño e implementación del proyecto se percibe como un
proceso lineal en el que se incluyen un conjunto de funciones basadas en el
análisis racional y la investigación científica, donde el diseño y elaboración de los
objetivos y acciones son realizadas por expertos (Tejada, 1995).

En general la planificación y ejecución del proyecto se ven como actividades
separadas y son realizadas por diferentes personas o organizaciones, existiendo
una clara diferenciación entre ambos momentos.

Además, se enfatiza el diseño de mecanismos de control, que pemitan garantizar
el logro de los objetivos previamente fijados (Rossi, 1999).

La perspectiva cultural, por otra parte, en la línea interpretativo fenomenológica,
se fundamenta en el reconocimiento del contexto como clave del proceso de
diseño e implementación del proyecto, ante la imposibilidad de desarrollarla
linealmente. Además, se reconoce dicho contexto como idiosincrásico, con cultura
propia, donde la persona dispone de poder para interpretar el propio proceso que
sigue el proyecto, siendo el principal protagonista.

En esta situación el agente asesor, por ejemplo el psicólogo, es un especialista
que posee conocimientos, habilidades y recursos especiales que permiten al
beneficiario diagnosticar y encontrar por sí mismo las soluciones a sus problemas.
Se le cataloga como consultor implicado cuya intervención es entendida como un
proceso comunicativo, de difusión de ideas a otros miembros -asesorados- para
que lleguen autónomamente a adoptarlas o adaptarlas (Tejada, 1998).

Esta perspectiva promulga cambios en la cultura de las organizaciones y se
plantea que el diseño de un proyecto no es posible desarrollarlo separado del
contexto en el cual se ejecutará (Marchesi, 1998, Tejada, 1995, Sancho, 1998).
El proyecto es la expresión de la cultura institucional y es fruto de un proceso de
negociaciones de significado que se producen en el seno de las organizaciones
implicadas y en sus actores. Los proyectos permiten reducir la mbiguedad y la
incertidumbre, pero deben ser flexibles y contemplar la acción de todos los actores
implicados (Rossi, 1999)



                                                                               14
Esta mirada debe situarse en los años 70, coincidiendo con la reconceptualización
de la problemática social, ante la insuficiencia de la perspectiva tecnológica. Se
parte de la idea de que el cambio que acompaña un proyecto no es un proceso
tecnologicamente controlable, sino un proceso en que lo esencial es la puesta en
práctica del mismo, el cambio sería un proceso complejo mediatizado por muchos
factores, no siempre susceptible de ser controlado y previsto con anterioridad
(Tejada, 1998).

En tercer lugar, la perspectiva sociopolítica, en la línea sociocrítica, está
preocupada por la justificación y legitimación del proyecto, teniendo presente el
misma como una intercalación entra la práctica, ideologías de los profesionales e
intereses culturales y sociales.

Contexto, conflicto, negociación, consenso, compromiso son claves en este
proceso de interrelación. En esta situación, pues, los agentes implicados en el
proyecto no son neutrales y se reconoce el papel político de los contextos en los
que está inmerso (Tejada, 1998). Esta perspectiva estimula el estudio de los
intereses de los distintos colectivos, la negociación de problemas y la búsqueda de
soluciones compartidas. (Marchesi, 1998, Sancho, 1998).

El proyecto es visto como una herramienta política de cambio y trasnformación,
que posee un fuerte contenido de debate ideológico y se constituye en la
herramienta que poseen los sujetos para propiciar procesos de transformación
planificada. Desde allí los procesos de diseño y ejecución del proyecto se piensan
como una unidad, en la cual los beneficiarios son participantes activos en ambas
fases (Rossi, 1999).

También su comienzo puede situarse en los años 70, en una época de
insatisfacción social generador de conflictos sociales. No interesan tanto el cómo
se realizan los cambios, quiénes toman las decisiones, ni dónde se realizan, sino
el porqué y para qué del proyecto (Tejada, 1998).

Reconocer las diferentes perspectivas no implica oponerlas sin más, sino
reconocer lecturas diferentes de la realidad social a partir de las diversas miradas
epistemológicas, permitiendo niveles       de análisis diferentes. Por ejemplo,
atendiendo a la mirada técnica-racional, se rescata la necesidad de que el diseño
del proyecto contemple cierta sistematicidad y defina cursos de acción.
Seguidamente el proyecto supone un necesario proceso de debate, en que se
entrecruzan y convergen diferentes realidades subjetivas y culturales, desde un
enfoque más interpretativo simbólico. Por último, la construcción de un proyecto es
una práctica política, a través de la cual las organizaciones orientan su acción
según los principios o ideas que sostienen respecto de las personas, los grupos o
las organizaciones (Rossi, 1999). Todas estas visiones suponen entender el
proyecto como una herramienta de cambio, veamos algunas ideas respecto a esto
en el siguiente capítulo.



                                                                              15
                       CAPÍTULO III:
         EL PROYECTO COMO HERRAMIENTA DE CAMBIO
Podemos preguntarnos por qué decidimos insertar el tema del cambio en un texto
que habla sobre proyectos. La respuesta pasa por considerar que el cientista
social es visto como un agente de cambio en los sistemas con los cuales colabora,
el cual a través de una relación colaborativa puede impulsar y apoyar a la
organización y sus miembros ya sea a poner en marcha algún proceso innovativo
o cambiar alguna actitud, habilidad o estrategia, lo cual puede materializarse bajo
la forma de un proyecto. En cualquiera de estos sentidos se requiere entender un
poco más en qué consiste y cuáles son las características y dificultades del
cambio para entender aún más la complejidad que envuelve la labor de los
cientistas sociales en este contexto.

             “Si el esfuerzo por comprender y dar sentido a los conocimientos que
      se encuentran larvados dentro de nosotros genera cambios más amplios y
      duraderos y por tanto más aprendizaje, que el simple repaso de la
      información recibida, aún existe una forma más costosa de aprender, pero
      cuyos efectos son aún más intensos y extensos, ya que implica una
      reestructuración total de ese árbol de conocimientos, una verdadera
      revolución conceptual” (Thagard, 1992, en Pozo, 1996, pp 278)

Si analizamos esta cita vemos que los procesos de cambio implican algo más que
recibir una información nueva, implican procesos de revolución conceptual, de
redescripciones representacionales, tal como plantea Karmiloff-Smith (1994), lo
cual exige entender los mecanismos que propician este cambio.

Muchas veces se nos dice que el enriquecimiento consiste en complejizar el
conocimiento cotidiano y aproximarnos a una cosmovisión alternativa a la
dominante, sin embargo esta tarea no es sencilla y requiere cambios a nivel
conceptual, procedimental y actitudinal, En este análisis de los procesos de
cambio, no podemos dejar de considerar las interesantes ideas de Rodrigo (1997)
sobre el conocimiento cotidiano. Esta autora resalta la importancia en dominios
sobre los que no hay conocimiento cotidiano ir hacia una integración del nuevo
conocimiento con otros conocimientos previos o al establecimiento de analogías
con otros dominios similares. Sin embargo, en aquellos dominios en los cuales
existe un conocimiento cotidiano útil, podría ser positivo intentar un proceso de
enriquecimiento. Este enriquecimiento implica complejizar el conocimiento
cotidiano, aproximándolo a una cosmovisión alternativa a la que se tiene, con el fin
de dotar a las personas de una visión de conjunto del mundo, que les permita
actuar y comprender la realidad en que viven, dándoles mayores recursos para
actuar con autonomía, cooperación, creatividad y libertad. Este enriquecimiento
permitiría cambios en lo conceptual, procedimental y actitudinal.


                                                                              16
Esta misma autora plantea la complejidad del fenómeno del cambio planteando
que requiere al menos de tres tipos de procesos para lograr este enriquecimiento
 Cambio de lo simple a lo complejo: supone articulación de nuevos conceptos
  y relaciones, de procedimientos y actitudes más complejas
 Cambio de lo implícito a lo explícito: esto implica ir desde el uso de
  conceptos, procedimientos y actitudes inconscientes hasta la verbalización de
  ello y su uso más eficiente
 Cambio de lo autoreferente a lo heteroreferente: implica salir desde nuestro
  punto del vista sobre el mundo, conocer otras posiciones alternativas y poder
  comunicarnos respecto a esto.

En muchas ocasiones exigimos a nuestros sistemas sociales que cambien, que se
transformen, que incorporen nuevos proyectos, tecnologías o metodologías, sin
embargo es éste un proceso difícil que requiere ser entendido en toda su
complejidad, entender el cambio implica transformaciones cognitivas en los
sujetos a ejecutarlo. Sin embargo, también requiere de cambios en los grupos y
organizaciones en las cuales se va a gestar, las cuales a su vez facilitan los
cambios conceptuales en sus miembros, por lo tanto no basta con generar
cambios en uno u otro nivel, sino que se requiere entender el fenómeno en todos
estos niveles, para desde allí visualizar estrategias que faciliten la transición al
cambio. Son estos los elementos que se describen a continuación.

En primer lugar se presentan algunas definiciones sobre lo qué es el cambio y sus
características. Luego se trata el proceso que implica el cambio, sus dificultades y
facilitadores y sus etapas. Finalmente, se profundiza en tres tipos de cambio que
puede implicar la aplicación de un proyecto, el cambio conceptual, el cambio de
actitudes y el cambio en la cultura organizacional. Cada uno de ellos tiene sus
propias características e importancia en el mejoramiento en el que nos vemos
implicados.

Antes de entrar al tema, consideremos estas lecciones básicas que plantea Fullan
(1993, en Marchesi y Martín, 1998) acerca del cambio :
 No se puede mandar lo que se tiene que hacer, sólo se produce alguna
   innovación cuando las personas utilizan lo que se ha establecido para modificar
   su práctica
 El cambio es un viaje, no un anteproyecto, supone un avance hacia aquello
   que es parcialmente desconocido e implica incertidumbre, ansiedad y
   necesidad de aprender continuamente
 Los problemas son inevitables, el conflicto es necesario en cualquier proceso de
   cambio
 La visión y planificación estratégica aparecen más tarde, la previsión detallada
   de todo lo que va a implicar el cambio tiene el riesgo de no acertar en la
   previsión, el cambio es más bien un proceso de movilización de recursos que
   conduce, a través de la acción, a determinar el plan más adecuado
                                                                             17
 El individualismo y colectivismo deben tener igual poder, la colegiabilidad y
  aportación individual deben caminar juntos
 Ni la centralización ni la descentralización funcionan de forma independiente, el
  centro y las unidades se necesitan unas a otros y deben mantener una continua
  negociación
 La conexión con el entorno más amplio es crítica, las personas y las
  organizaciones deben aprender de su entorno y utilizar todos los recursos
  disponibles
 Toda persona es un agente de cambio, los responsables de la innovación no
  son sólo los equipos directivos, sino que todos los implicados pueden
  incorporarse en el proceso de cambio.

Partimos entonces presentando algunas definiciones de cambio, sus
características y explicaciones dadas por diferentes modelos. No podemos olvidar
que hablar de cambio es un término muy amplio y que puede abarcar múltiples
cosas.

3.1 ¿Qué es el Cambio?

En primer lugar, qué entendemos por innovación y cómo se diferencia ésta del
cambio. Una innovación es para Hord (1987, en Sancho, 1998) cualquier aspecto
nuevo para un individuo dentro de un sistema, esto implica que lo que es
innovación para alguien puede no serlo para otro individuo, así, no es lo mismo, la
innovación para quien la promueve, que para quien la facilita, la lleva a la práctica
o para quien recibe sus efectos.

Existe la tendencia en algunos autores a igualar el concepto de innovación con el
de cambio. Es evidente que todo proceso de cambio supone la modificación de
algún elemento, o la introducción de alguna práctica, que tiene influencia personal
y/o cultura (Hopkins, Ainscow y West, 1994, en Pozo, 1996)

Angulo (1994) plantea que la innovación supone una idea percibida como
novedosa por alguien y a la vez la intención de que esa novedad sea aceptada. A
la vez cambio supone la necesidad de transformar la realidad, pero sin embargo
todo cambio supone resistencias y dificultades. Reforma, por otra parte, es un
concepto más ideológico que representa los ideales políticos que en algún
momento simbolizan los intereses estatales, sociales y económicos de un país.

La innovación es un proceso dinámico y abierto, de carácter multidimensional y
complejo, inserto en una realidad sociocultural y humana que busca el crecimiento
y requiere estrategias de participación colaborativa (De la Torre, 1998).

Tejada (1998) realiza una distinción entre conceptos como innovación y reforma,
reforma sería una forma planificada de cambio que implica una estrategia para la
                                                                          18
modificación de ciertos aspectos del sistema, con arreglo a un conjunto de
necesidades, resultados específicos, medios y métodos. Innovación implica una
acción que introduce algo nuevo modificando su estructura y operaciones de modo
que mejoren los productos educativos, en general se ve la reforma como algo más
macro y la innovación más micro.

De la Torre (1995) destaca tres conceptos fundamentales sobre la innovación,
primero su carácter universal y humano, segundo su tendencia pendular o
cíclica y tercero que no podemos esperar una transformación radical. sino un
cambio parcial de una realidad permanente. Para este autor la innovación es
como un puente que enlaza pasado, presente y futuro, pues debe partir de la
realidad actual y el pasado no ayuda a mirar con realismo lo que aún no existe
aprendiendo de la propia experiencia. Aunque sin duda el futuro es el elemento
fundamental que debemos construir.

Al innovar nos encontramos con rutinas y tradiciones que constituyen acuerdos o
prácticas consensuales de un grupo de personas que les dan identidad. Por lo
tanto tendemos a actuar para preservar y proteger nuestra identidad compartida
que nos sirve de referencia para la propia, por lo tanto la innovación puede ser una
amenaza a esto. Por lo tanto se necesita de razones poderosas que hagan que el
sistema realmente quiera cambiar, para esto muchas veces se requiere de un
factor externo que facilite o gatille una reorganización de los recursos existentes
de un modo que hubiera sido posible predecir desde dentro, de manera que el
cambio se vea como algo sorprendente, inesperado y que produce perplejidad
(Vidal, 1996).

3.2 Características del proceso de cambio

Al hablar de cambio, es importante considerar que éste puede ser muy distinto,
según su origen, amplitud. forma de realizarse y efectos que puede producir.

Respecto al origen, como plantea Marchesi y Martín (1998) los cambios pueden
producirse de arriba- bajo o abajo- arriba, es decir desde la administración a los
beneficiarios o desde ellos mismos.

En cuanto a su entrada, el cambio puede focalizarse en ciertos asuntos que sirven
de palancas para generar mejoras Por ejemplo, suelen usarse cambios en la
estructura, cambio en la formación de las personas o cambios que surjen a partir
de la generación de algunos proyectos de mejoramiento.

En cuanto a su amplitud o extensión, los cambios pueden dirigirse a la estructura
del sistema,a la organización en su conjunto o algo más específico. Además, los
cambios pueden ser amplios o globales o por el contrario abordar un aspecto
específico.

                                                                              19
En relación con los efectos, las cosecuencias de los cambios pueden ser directos,
es decir en relación a los objetivos que explícitamente se pretenden o indirectos,
es decir aquellos no previstos inicialmente.

3.3 Dificultades y facilitadores del cambio

Cambiar es difícil y pueden presentarse múltiples resistencias, la cual puede
darse en los individuos, grupos o organizaciones. En los individuos pueden darse
resistencias como (De la Torre, 1998, Tejada, 1998):
 El hábito: en general se prefiere lo que es familiar a lo extraño o nuevo
 Primacía: la forma en que se aprende por primera vez a resolver un problema
   genera una patrón de comportamiento que suele persisistir, esto dificulta el
   cambio
 Percepción o retención selectiva: percibimos selectivamente las cosas con el
   fin de mantener intacto el mundo seguro que conocemos y nos sentimos
   cómodos
 Falta de seguridad en si mismo: muchas veces tenemos conciencia de algo
   mal hecho, sin embargo dudamos en cambiarlo, porque nos sentimos
   inseguros respecto a nuestra capacidad para abordar esta nueva situación
 Ignorancia: a veces no se conoce la innovación y hay oposición
 Dogmatismo-autoritarismo: como rasgos de personalidad conllevan rigidez,
   inflexibilidad que dificultan afrontar el cambio

Tambien pueden darse resistencias en el grupo, por la necesidad de mantener la
seguridad y permanencia (homoestasis), dependencia con otros cuando el que
innova es apartado del grupo, valores y costumbres del grupo que vayan contra el
cambio, el miedo de que el cambio altere la dinámica del grupo, sus relaciones, y
estructuras o falta de gestión del cambio.

En forma más amplia y considerando los planteamientos de las teorías sistémicas,
puede haber obstáculos en el sistema, como tendencia del sistema a la
uniformidad.

Todo esto nos muestra que para cambiar necesitamos formación, instrumentos y
recursos, un orden formal e interés, en una mezcla de preparación y
acompañamiento, conocimiento y motivación (Tejada, 1998).

Todos estos son obstáculos, ahora cabe preguntarse qué variables pueden
favorecer o facilitar que se lleve a cabo el proceso de cambio.

Al respecto, Marchesi y Martín (1998) a partir de las lecciones que han ido dejando
experiencias anteriores de camnbio en educación, plantean aspectos como:
- Tiempo: calcular y controlar el tiempo necesario para una innovación es
    importante para su desarrollo
                                                                             20
-   Coordinación, integración e interconexión: los cambios deben tener en
    cuenta el funcionamiento de las organizaciones educativas, las relaciones allí
    existentes de acuerdo de un modelo global e integrador
-   Descentralización, pluralismos y contextualización, los cambios deben
    desarrollarse en forma descentralizada, permitiendo soluciones plurales a los
    problemas que aparescan
-   Transformación de la cultura de las organizaciones: el cambio debe ser
    una cambio en la cultura de las instituciones
-   Compromiso y acuerdo: un compromiso que debe incluir los objetivos, el
    tiempo, los recursos y las características del proceso de cambio
-   Organización y gestión: las innovaciones que perduran son las que se
    orientan a impulsar y profundizar el desarrollo organizativo de los centros
    educativos
-   Evaluación: los cambios necesitan ser evaluados y sus resultados conocidos y
    discutidos

Ante el cambio es importante que el profesional que esta colaborando en el
proceso defina cuál es el foco de transformación, qué consideración merece el
proceso de cambio y al servicio de quién está la mejora. Debe ser un cambio
consensuado y con participación de los beneficiarios. Algunas amenazas a su
participación son (Rodríguez, 1996):
 La preponderancia de un discurso dominante que puede inhibir la
   consideración de alternativas
 El control burocratizado de los procesos de mejora
 La presión para encorsetar los procesos de cambio a un esquema previamente
   formalizado.

La participación implica un aprendizaje por las dos partes, por lo cual es
importante elaborar algún mecanismo que regule el modo de proceder de ambos
de una manera consciente y negociada. Una forma puede ser la elaboración de
contratos. Así, desde el punto de vista de los beneficiarios, se puede salvaguardar
su poder y hacerlos responsables del proceso de mejora y el gestor del proyecto
puede encauzar su influencia y asegurar la autonomía de los participantes
(Rodríguez, 1996).

Participar es tomar parte o compartir. Y, esto, no solo a nivel de actitud, sino de
hecho, con conductas concretas en la entidad que corresponda. Es más, en
determinadas circunstancias, la participación es un requisito para el desarrollo de
la organización. Esto implica considerar elementos como (Sánchez, 1984):




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no sabe y no quiere      no sabe y quiere     saben y no quieren         saben y quieren
Cabe y conviene        La motivación          Se recomienda al        Procede la
pasarle información    consiste en            directivo que motive    delegación y la
sobre la marcha        inculcarle seguridad   a través del diálogo,   autonomía. A este
general de la          personal en lo que     de la pregunta, de la   tipo de persona lo
organización, para     hace. Por ello,        invitación a decidir    que la motiva es
ver si se va           habrá que seguir de    conjuntamente entre     tener oportunidades
animando a tener un    cerca su realización   ambos. Estamos en       de autorrealización,
papel más activo. La   del trabajo,           las situaciones de      por eso, en la
motivación             anticipándole las      alguien que quiere      medida que las
propiamente dicha      ventajas y los         hacer las cosas de      tenga será más
no se puede aplicar    argumentos que         otra manera, porque     participativo, en el
o consiste en          justifican que la      él las ve así,          sentido de activo. La
recordarle sus         tarea se haga de un    sinceramente, o         participación no se
obligaciones, ya que   modo determinado       porque le resulta       identifica con el
peligra su             y practicando el       más grato emplear       trabajo en equipo,
mantenimiento          refuerzo positivo o    otro procedimiento      sino con el tener
personal.              premio cada vez        de trabajo.             información, opinar,
                       que acierte o                                  decidir, y en este
                       alcance un logro                               caso, puesto que
                       concreto.                                      hablamos de
                                                                      gestión, con el
                                                                      actuar por cuenta
                                                                      propia.

Debe haber concordancia entre las ofertas y servicios de la organización y los
niveles de necesidad de los asociados. (Sánchez, 1984)

Se trata de conseguir que la gente se acerque a la organización, es lo que suele
denominarse captación de socios y voluntarios ¿qué técnicas y modos concretos
hay para motivarles a venir?

Conviene destacar que los métodos y las técnicas se parecen a las tácticas. Por
ello, para asegurar su éxito y su sentido, hay que tener mentalidad estratégica. Si
buscamos la colaboración de alguien que no lo está haciendo, en rigor estamos
intentando que cambie de conducta.

¿Cómo ser estrategas para lograr la aproximación entre los objetivos
individuales?

1.- Comenzar con un tema puntual o concreto
2.- Seleccionado el tema o centro de interés, que puede surgir por iniciativa del
particular o de la organización, se enriquece o se considera en su totalidad,
mediante preguntas, búsqueda de información y de opiniones.

                                                                                 22
3.- Relacionar el tema puntual con otros temas y realidades de la organización o
de algunas de sus secciones o grupos. En la fase anterior, el tema ha sido
dinamizado, ahora se estructura con la organización.
4.- Se buscan soluciones entre todos, para pasar a la acción. Es el momento de la
creatividad e integración en la organización.

La estrategia consiste en pasar gradualmente de problema o cuestión concreta a
una actividad solucionadora e integradora, mediante un proceso generador. Al
tiempo que eficaz, el proceso tiene las características fundamentales de la
participación: implicarse (dimensión personal), hacer algo (dimensión productiva) y
trabajar con la gente (dimensión social). (Sánchez, 1984)

Suele decirse, y es una gran verdad, que a participar se aprende participando.
Ahora bien, para que este asunto sea completo conviene que, cuando se participe,
se sepa que se está aprendiendo.

¿Cómo se convoca a la participación?

En primer lugar, definiendo situaciones, es decir, avivando la conciencia latente de
la colectividad sobre las posibilidades económicas y sociales que ofrece el tercer
camino o modelo entre capitalismo y socialismo. Presentado escenarios
sugestivos de actuación económica y social, en los que aparezca destacado el
polo de lo pequeño, es decir, la fuerte tendencia que se observa hoy en las
sociedades más avanzadas, hacia la sociedad autosuficiente, la primacía de la
calidad de vida, el ideal del humanismo ideológico. (Sánchez, 1984)

Cuando hablamos de proyectos que propulsen el cambio muchas veces éstos se
generan exclusivamente por presiones externas, en estos casos estos proyectos
quedan reducidos a documentos sin voluntad de modificar nada. En cambio,
cuando este proyecto supone una opción por el avance y el cambio, comienza un
largo camino, con avances y retrocesos, con seguridades e incertidumbres que
llevan a nuevas prácticas y a un mejoramiento.

Fullan (1982, 1990) plantea algunas sugerencias para enfrentar de mejor forma
este proceso de cambio:
 Actuar es mejor que planificar, un análisis de necesidades muy largo puede
   resultar peor que no hacerlo
 El director no es la clave de la innovación, aunque su papel es importante,
   existen también otras personas
 Pensar en crear un sentimiento de pertenencia al proyecto inmediatamente es
   ridículo, porque éste se construye y se desarrolla con el tiempo en el trabajo
   diario de una organización
 La ayuda y apoyo después de la planificación es esencial


                                                                              23
Al analizar proyectos de cambio exitosos (Fullan, 1990) se ha visto que estos
tienen en común los siguientes elementos:
 El proyecto estuvo fundamentado en un proceso transaccional, es decir se
    concebió el cambio como un proceso que requiere atención al sujeto como
    alguien que ha de lograr el sentido del cambio
 Estuvo basado en un acoplamiento fuerte y débil al miemo tiempo
 El proyecto contó con tiempo suficiente
 El proyecto enfatizó la reflexión
 Se dieron negociaciones para ir readpatando el proyecto en vez de seguir una
    estragia pre-empaquetada
 Se mantuvo un énfasis claro hacia los datos de modo que se producía y usaba
    la información recogida.

Todo esto nos muestra una vez más la difícil tarea que es cambiar para los
sistemas y que el profesional tiene un gran desafío en colaborar que estos
procesos de cambios logren materializarse en la organización.

3.4 Etapas en el proceso de cambio

Uno de los principios que hemos mencionado anteriormente respecto a los
procesos de cambio es su carácter progresivo, procesual. De la Torre (1994)
destaca la necesidad de entender los cambios desde un enfoque transaccional. Es
éste un factor de importancia cuando se analizan los procesos de cambio: las
innovaciones pasan por diferentes etapas que es preciso reconocer si queremos
ofrecer un modelo amplio que permita enfrentarse a su evaluación. Las tres etapas
fundamentales       que se mencionan son: iniciación implantación e
institucionalización.

3.5.1 Iniciación

La fase de iniciación comienza a partir de la constatación de un problema que
exige generar algún proceso de innovación, para lo cual tal como plantea Fullan
(1991, en Marchesi, 1998) se requiere establecer la relevancia de la innovación,
preparar a la organización y sus miembros para comprender y aplicar los cambios
y disponer de los recursos o medios para el desarrollo del cambio propuesto
(Marchesi y Martín, 1998).

La iniciación configura una de las fases primeras de toda innovación y ésta
consiste en el proceso por el cual se diseña la innovación, se planifica, se da a
conocer, se decide, en definitiva iniciar un cambio al nivel que se considere
(Estebaranz, 1994). En esta fase hay que diferenciar con claridad las innovaciones
que se originan por iniciativa de la Administración, que pueden tener un valor más
o menos normativo, de las que se adoptan por iniciativa de los propios
beneficiarios. Ambos tipos de iniciación contribuyen a una configuración de los
procesos innovadores claramente diferentes.
                                                                            24
3.5.2 Implantación

La implantación de la innovación es el proceso por el cual las innovaciones son
asumidas, adoptadas por los beneficiarios, y éstos deciden ponerlas en práctica,
experimentarlas (Marcelo, 1995, en Pozo, 1996).

Otro aspecto importante de toda implantación consiste en adoptar un tipo de
planificación no rígida, sino evolutiva. Esto asume la necesidad de flexibilidad
porque el ambiente tanto fuera como dentro de las organizaciones es a menudo
caótico. Ningún plan específico puede durar mucho tiempo, porque se vuelve
obsoleto debido a las cambiantes presiones externas, o por el desacuerdo en las
prioridades a cubrir dentro de la organización (Pozo, 1996)

En esta fase, por su parte, lo importante es enfrentarse con las dificultades y
conflictos que surjen al implementar el cambio, para lo cual resulta relevante el
contar con objetivos claros, un liderazgo eficiente, un desarrollo organizativo
acorde con el cambio, una buena implicación, apoyo y asesoramiento, así como
trabajo en equipo e interacción informal.

3.5.3 Institucionalización

Luego, en la fase de institucionalización, el proceso de cambio termina cuando las
innovaciones dejan de ser algo especial y se incorporan al funcionamiento normal
de la organización. Esta institucionalización se da cuando el cambio ha sido
legitimado y valorado por las personas implicadas, cuando funciona en forma
estable, cuando forma parte de la vida normal y no se pone en duda su
continuidad y cuando se defiende su presencia, aún cuando alguien ponga en
duda su vigencia o pretendan suprimirlo por falta de recursos.

Esto, es fruto final de un largo y difícil proceso de negociación y superación de
conflictos entre grupos y personas que generan un nuevo marco de relaciones y
normas que permite consolidar los cambios propuestos, lo cual exige una gestión
segura, sencible e inteligente (Marchesi, 1998).

El considerar estas caraterísticas y fases del cambio es importante para entender
que cambiar es un proceso complejo y poder analizar el proceso a investigar en
este estudio teniendo en cuenta en qué momento del proceso de cambio se
encuentra.

3.5 Tipos de cambio

Tal como ya hemos visto el cambio involucra una serie de variables y éste tiene
características distintas según el modelo preponderante y sus propias cualidades
en cuanto a origen, amplitud, etc. Sin embargo también tenemos que considerar
de qué estamos hablando cuando decimos cambio, porque no es lo mismo hablar
                                                                            25
de cambios individuales o grupales o organizacionales o más bien deberíamos
pensar que fruto de un proyecto debieran darse cambios en todos estos niveles y
que sería la confluencia de estos cambios el que generaría el mejoramiento que
se espera. Para entenderlo un poco más profundizaremos en tres tipos de cambio,
el conceptual, el actitudinal y el organizacional.

3.6.1 El cambio Conceptual

Las innovaciones, todas las innovaciones, las piensan personas y las implantan
personas. Personas que poseen su formación, su conocimiento práctico, su
biografía, su estilo de aprendizaje. Como afirmaba Hargreaves en educación "los
profesores dan sentido al cambio fundamentándolo en su propio conocimiento
práctico, personal, y en su propia experiencias" (1996, pp.15, en Garcia, 1997).

Una idea que vemos en general en las teorías del aprendizaje humano, es que
aprender implica cambiar los conocimientos y las conductas anteriores. Aunque el
asociacionismo partía de la metáfora de la tabula rasa, la propia concepción
empirista supone que la experiencia genera conductas sobre las que se asentarán
los nuevos aprendizajes. Para las teorías constructivistas esta idea de partir de los
aprendizajes anteriores es aún más central, ya que el aprendizaje se concibe
precisamente como una reestructuración de los conocimientos y conductas
presentes en el educando.

Buena parte de las dificultades del cambio o del aprendizaje provienen
precisamente de esta necesidad de cambiar lo que ya se sabe o se hace.
Aprender implica siempre de alguna forma desaprender. Todo esto lo plantea
Pozo (1996), diciéndonos que muchas veces lo difícil no es adquirir una conducta
o una habilidad sino dejar de hacerlo. El problema no es tanto aprender las leyes
de Newton como reestructurar conocimientos para poder asimilarlos, lo cual
requiere diseñar la instrucción para conseguir un cambio conceptual. Es así como
frecuentemente los esfuerzos deliberados por adquirir o enseñar conocimientos
explícitos tropiezan con los obstáculos que plantean los conocimientos implícitos
aprendidos con anterioridad de modo incidental sin siquiera ser conscientes de
ellos. Ello obliga a reestructurar esos conocimientos implícitos, reflexionando
sobre ellos, porque así podremos cambiarlos, sea en nuestras relaciones con los
demás o nosotros mismos (Pozo, 1996).
Para entender todo esto tenemos que considerar, tal como dice Pozo (1996) que
aunque todo aprendizaje implica cambio, no todos los cambios son de la misma
naturaleza, ni de la misma intensidad o duración. Hay formas diferentes de
aprender. Es así como Morín (1980, en Pozo, 1996) en su teoría sobre los
sistemas complejos distingue entre los cambios consistentes en un
desplazamiento o sustitución, de naturaleza acumulativa y reversible, y los
cambios basados en la reorganización del sistema, de naturaleza evolutiva e
irreversible. En el primer tipo de cambio, ligado a un aprendizaje asociativo, se
                                                                               26
produciría la sustitución de una conducta o conocimiento por otro. Es un cambio
puntual, local, de carácter reversible y de duración limitada al mantenimiento de la
práctica.
Los cambios basados en la reorganización de las conductas o del conocimiento,
vinculados al aprendizaje constructivo, tienen rasgos diferentes. Su efecto no
es sustituir sino integrar esa conducta o idea en una       nueva estructura de
conocimiento. Estos cambios son más generales que locales, de naturaleza
evolutiva o irreversible y más duraderos o estables en el tiempo, sin embargo,
dado que las estructuras obtenidas de aprendizajes anteriores son más estables y
duraderas, serán más difíciles de cambiar. Por lo tanto, las ventajas del
aprendizaje constructivo pueden convertirse en desventajas (cambios más difíciles
de lograr), con lo que la opción por uno u otro dependerá de las demandas
concretas de cada situación de aprendizaje y las condiciones en que se pueda
llevar a cabo (Pozo, 1996).

Vemos entonces que lograr despaprender lo aprendido y lograr por tanto cambios
conceptuales es un proceso bastante difícil y que implica analizar las teorías
implícitas que tenemos.

3.6.2 Cambio de actitudes

El cambio requiere también modificar representaciones y actitudes presentes en
los beneficiarios, por ejemplo, tal como ejemplifica Pozo (1996), el aprendiz que ha
adquirido una actitud pasiva o reproductiva con respecto a su aprendizaje, de
pronto se encuentra ante la necesidad de asumir más autonomía y
responsabilidad, lo que requiere de una cambio actitudinal.

Para entender este cambio de actitudes hay que considerar que éstas no sólo
implican una forma de comportarse en ciertas situaciones o ante esas personas,
sino también una valoración y un conocimiento social. Es decir, además de un
componente conductual, tienen rasgos efectivos (nuestras preferencias y rechazos
cognitivos hacia algo) así como una dimensión cognitiva (conocimientos y
creencias sobre algo). La consistencia de una actitud depende en buena medida
de la congruencia entre estos distintos componentes. Una actitud será más firme y
consistente, y con ello más estable y transferible cuando lo que hacemos es
congruente con lo que nos gusta y lo que creemos. Cuando surgen
inconsistencias entre estos aspectos, las actitudes serán menos estables y por
tanto más fáciles de modificar (Pozo, 1996)

Se plantea que este cambio no sólo es un fenómeno de persuasión, sino de
sometimiento a situaciones de conflicto socio-cognitivo, estos conflictos
desestabilizan las actitudes y fomentan el cambio.


                                                                              27
Un primer conflicto puede ser entre las propias actitudes del grupo de
referencia. Una forma de modificar las actitudes puede ser intentar cambiar su
afiliación grupal (asignándoles a otro grupo con actitudes en parte divergentes de
las suyas).

Otro conflicto puede ser entre las actitudes y la propia conducta, es decir
cuando se produce una disonancia cognitiva, cuando percibo que mi conducta no
se ajusta a mis creencias (Festinger, 1957, en Pozo, 1996). Cuando percibo que
mi conducta (fumar como un adicto, por ejemplo) no se ajusta a mis creencias y
preferencias (el tabaco es dañino para la salud y de los que me rodean),
posiblemente reestructuraré mis actitudes para ajustarlas a mi conducta. El
fenómeno de la disonancia permite explicar algunos hechos sociales Si se fuerza
al aprendiz a comportarse en contra de sus actitudes, acabará por modificarlas.
Por ejemplo, un aprendiz que adopta una actitud pasiva o reproductiva con
respecto a su aprendizaje puede acabar por modificarla si le implicamos, de modo
sutil, en tareas que le obligan a un mayor compromiso (Pozo, 1996)

Un último tipo de conflicto que se puede plantear es entre actitud y conocimiento
social, ósea puedo recibir una nueva información que influya en mi actitud (Pozo,
1996).

Sin embargo, resulta importante considerar que los conflictos son una condición
necesaria, pero no suficiente para la reestructuración cognitiva, se requiere
también de una toma de conciencia y reflexión individual, propias del cambio
conceptual antes descrito. Asimismo, este cambio de actitudes se va facilitado por
cambios organizacionales relacionados con los cambios en la cultura
organizacional que se explicarán a continuación.

3.6.3 Cambio Organizacional y Cultura

Hemos visto la importancia de considerar los cambios individuales, ya sea
conceptuales o actitudinales, que se pueden producir en un proceso de puesta en
marcha de un proyecto, sin embargo entender el cambio en las organizaciones
requiere también entender las características organizacionales de éstas. La
organización encierra concepciones, estilos y procesos a través de los cuales se
enseñan - aprenden importantes actitudes y conocimientos.

El individuo es incapaz de cumplir todas sus deseos y necesidades por sí mismo,
por lo cual se hace necesario conformar entidades que los reúnan y que puedan
responder a objetivos comunes, de esta forma surge la necesidad de formar
organizaciones que permitan satisfacer estas necesidades y deseos.

Una organización puede ser entendida entonces como un "sistema abierto y
complejo en interacción dinámica con múltiples medios, que trata de alcanzar
metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad,
                                                                       28
evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con un medio
cambiante determina nuevas adaptaciones internas" (Schein, 1982, pp. 210).

Dentro de una organización se distinguen principalmente dos aspectos: su
estructura y los procesos que se dan en ella. Como estructura se entienden
aquellos procedimientos formales y específicos que dan el soporte básico a la
organización, como son: el organigrama, misión y objetivos de la organización,
descripciones de cargo, planes de recompensa y distribución espacial de la
organización.

Dada esta estructura que enmarca y/o delimita a la organización, se dan
determinados procesos, los cuales se caracterizan por darle dinamismo a esta
estructura, y en definitiva, permitir que la base estructural funcione como una
orquestación de elementos en interacción (es decir, que la organización logre
cumplir su misión).

Estos procesos guardan relación con la interacción psicológica entre la
organización y sus miembros, dentro de lo cual son importantes la naturaleza de la
autoridad (poder), la posibilidad de influir en el sistema (liderazgo), la motivación y
los tipos de dirección. Otro aspecto relevante en las organizaciones es la
integración de sus partes para lograr un rendimiento eficaz total. Al trabajar unos
con otros van surgiendo procesos que nacen de procedimientos formales, y a la
vez se originan acuerdos informales, pues muchas veces los aspectos formales no
logran satisfacer todas las necesidades de sus miembros (Schein, 1982). Estos
acuerdos informales surgen de relaciones espontáneas que se dan entre los
miembros de la organización; el proceso que enlaza estas relaciones es la
conformación de una cultura que le es propia. Al mismo tiempo, los miembros
perciben de una forma determinada lo que ocurre al interior de su organización,
creando un clima organizacional.

En las organizaciones, la cultura organizacional constituye una expresión del estar
de la organización en el mundo, y es absolutamente coherente con la cultura de la
sociedad en que la organización está inserta; así, la sociedad es el entorno más
amplio de la organizaciones. Esta organización debe ser consistente con el medio
externo y las tecnologías que vienen de él, pero además, debe ser consistente con
las demandas de las tareas que debe cumplir y con las necesidades de sus
miembros, porque tanto el entorno externo como el interno proveen premisas de
decisión que determinan su cultura (Abarca, 1994). Por tanto, la cultura es el
conjunto de significados y comportamientos que genera la escuela como
institución social (Perez, 1995).

Cuando hablamos de cultura nos referimos a una dimensión rpofunda que
subyace a la vida organizativa, sin embargo no hay una definición única ni un
modo unívoco de comprender este concepto. Algunas perspectivas la ven como
algo que posee la organización, osea como una variable como la estructura o el
                                                                         29
liderazgo, que puede en cierta forma ser aislada para ser estudiada y analizada
para ver su relación con otras variables organizacionales,. Otra posibilidad es ver
a la organización como cultura, es decir la organización como una realidad
construida por sus propios miembros (un artefacto cultural) que es necesario
analizar y comprender en términos de sus aspectos ideacionales, expresivos y
simbólicos, más que en sus aspectos estructurales, objetivos y medibles
(Gonzáles, 1994).

Las funciones de esta cultura organizacional son: definir sus límites como
organización, transmitir un sentido de identidad a sus miembros, facilitar la
creación de un compromiso personal, aumentar la estabilidad del sistema social, y
controlar, dar sentido, guiar y modelar las actitudes y el comportamiento de sus
miembros. Algunas características que revelan la esencia de una cultura son el
grado de autonomía e independencia de quienes la conforman, grado de apoyo de
la gerencia a su subordinados, grado de identidad de la organización, grado de
conflicto y su tolerancia, valores y creencias (Robbins, 1987).

Algunas culturas son implícitamente propensas a la estabilidad, luchan por
mantener el status quo, otras tienen fobia a la estabilidad, están deseosas de
evitar cualquier sensación de monotonía. La mayoría de las organizaciones están
entre de estos dos extremos, por lo tanto uno de los aspectos claves para la
gestión satisfactoria del cambio es prestar atención a estos aspectos culturales,
esto implica dar sentido a por qué la gente se comporta como lo hace, hasta que
punto su comportamiento está determinado culturalmente y cómo optimizar así los
objetivos de la organización (Whithaker, 1998).

Es de vital importancia el poder descubrir y comunicar esta cultura en forma
consciente y explícita, con el fin de: reconocer hacia dónde se dirige la
organización, cuáles son sus objetivos más profundos, qué es lo que espera lograr
en sus beneficiarios, cuáles son sus herramientas y debilidades como
organización, cómo reacciona al conflicto y porqué. Es el reconocer la cultura lo
que permite también descubrir aquellas variables que están a la base de la
resistencia al cambio, debiendo insertarse cualquier práctica o acción destinada a
la innovación o al cambio dentro de ella, ya que cualquier estrategia que no la
considere estará destinada al fracaso.




                                                                             30
                             CAPÍTULO IV:
                        PARTES DE UN PROYECTO
A continuación, analizaremos brevemente cada una de las fases enunciadas en el
capítulo dos del presente documento.

1.    Naturaleza del proyecto: la primera idea sobre la naturaleza del proyecto
viene dada por su título. La naturaleza del proyecto (motivación) se debe explicar
desde los siguientes puntos de vista. (Pérez, 2000)
                La definición de la idea central del proyecto implica caracterizar
                 brevemente la idea que representa el proyecto; identificando el
                 programa del que forma parte, la institución unidad de la que
                 depende;
                El origen de la idea del proyecto o la necesidad que lo origina:
                 Consiste en especificar si la idea se origina en la inexistencia de
                 un servicio necesario en la localidad, en la insuficiencia del
                 mismo, en la mejora de la calidad de la prestación, la aplicación
                 política de planes específicos, la conveniencia de promover o
                 acelerar algún aspecto del desarrollo.

2.      Fundamentación: especificar los antecedentes que detectó el
diagnóstico y la justificación doctrinaria y técnica que llevó a elegir el proceso que
define el proyecto. Conviene argumentar sobre los criterios que primaron para
determinar la estrategia y señalar en términos previsibles los efectos que tendrá su
ejecución en las condiciones actuales de los beneficiarios.
        Para completar la fundamentación se podrían señalar:
           Datos estadísticos vinculados directamente con las necesidades que
          pretenden atacar el proyecto.
           Algunos elementos que justifiquen la estrategia a seguir.
           Algunas previsiones sobre el comportamiento futuro de la situación
          problemática que pretendemos resolver. (Pérez, 2000)

3.      Objetivos: son los logros que se pretende alcanzar con la ejecución de
una acción. Los objetivos deben ser: claros, realistas y pertinentes.
        Clasificaremos los objetivos en: generales y específicos. En la elaboración
de proyectos no es requisito indispensable formular distintos tipos de objetivos,
pero conviene enunciarlos en forma más precisa para su comprensión. (Pérez,
2000)

4.       Metas: una meta es un objetivo cuantificado y calificado. Formular una
meta es señalar cuánto queremos alcanzar de cada objetivo y de qué calidad es
lo que queremos alcanzar. Al igual que los objetivos, las metas tienen que ser
realistas y alcanzables con los medios disponibles. (Pérez, 2000)

                                                                                31
5.      Localización: consiste en la determinación restringida del área geográfica
donde se ubicará, señalando el lugar específico de su funcionamiento. La
presentación debe hacerse atendiendo a dos aspectos: macrolocalización y
microlocalización. (Pérez, 2000)

5.       Metodología: aquí se expresa el conjunto de actividades que deben
desarrollarse. Es decir, las acciones y los procedimientos que es necesario
realizar para alcanzar las metas y objetos propuestos. No podemos olvidar que el
método es el camino que se elige para la obtención de un fin. La presentación de
la metodología implica la definición de tareas, normas y procedimientos para la
ejecución. La descripción del proceso que se utilizará se presenta identificando
todas las etapas que pueden considerarse procesos unitarios. Para llevar a cabo
todo este proceso es preciso enumerar y dar una explicación de los distintos
pasos técnicos que deben cumplirse o de las distintas etapas que debe
comprender el proceso técnico. La presentación de la metodología implica:
definición de tareas, de normas y de procedimientos para la ejecución. La
metodología intenta responder a la pregunta de cómo hacer. (Pérez, 2000)

6.       Ubicación en el tiempo: se puede denominar también calendarización
del proyecto o calendario de las actividades. La calendarización del proyecto
servirá de base para la confección de los gráficos de apoyo, especialmente para
hacer el cronograma o gráfico Gantt. (Pérez, 2000)

7.      Recursos humanos: consiste e describir la cantidad y calidad de las
personas que son necesarias para la ejecución de las actividades que contempla
el proyecto y sus responsabilidades. (Pérez, 2000)

8.       Recursos materiales: habría que definir entre otras cosas: las
instalaciones necesarias, los materiales los instrumentos y los equipos. (Pérez,
2000)

9.      Recursos financieros: están constituidos por dos aspectos básicos: el
presupuesto y el financiamiento. La claridad presupuestaria y financiera del
proyecto será un elemento muy importante para la evaluación de su eficiencia.
(Pérez, 2000)

FASES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO:

Si bien, cada institución y organización tienen sus propios formularios para la
postulación de proyectos con sus respectivos contenidos, existe una generalidad
en cuanto a los elementos o información que se pide, y esta es la siguiente:




                                                                            32
Diagnóstico                                  Detectar necesidades
Detectar necesidades                         Establecer prioridades
                                             Fundamentar el proyecto
                                             Delimitar el proyecto
                                             Ubicar el proyecto
                                             Revisar la bibliografía
                                             Prever la población
                                             Prever los recursos
Planificación                                Objetivos: -generales
Qué hacer                                                   -específicos

                                             Metodología:-actividades
                                                          -técnicas e instrumentos
                                                          -definir la población
                                                          -identificar la muestra
                                                          -recoger datos
                                                          -analizar datos

                                             Temporalización
                                             Recursos: -humanos
                                                            -financieros
                                                            -materiales
Aplicación                                   Desarrollo del proyecto
Ejecución                                    Seguimiento del proyecto
                                             Control del proyecto
Evaluación                                   Evaluación diagnóstica
Qué he logrado                               Evaluación proceso
                                             Evaluación final

4.1 Diagnóstico de necesidades

        El diagnóstico es la caracterización descriptiva de aspectos específicos –
        tanto positivos como negativos- que tiene la propia organización en un
        momento dado y su entorno local y comunal. (Pereira, 1999)


Los problemas se relacionan con debilidades o carencias que pueden existir al
interior de la organización y afectar a sus integrantes, como por ejemplo: (Pereira,
1999)
    - Baja participación de sus integrantes.
    - Carencia de recursos para implementar actividades
    - Bajos resultados de los alumnos en la prueba SIMCE.


                                                                                     33
El diagnóstico de la realidad es una fase de gran importancia para la elaboración
de proyectos. Permite ubicar los principales problemas, desempeñar sus causas a
fondo y ofrece vías de acción para irlos resolviendo. El objetivo del diagnóstico es
el conocimiento de la realidad.

Con el diagnóstico se debe obtener cuatro productos indispensables:
 Establecer el cuadro de necesidades.
 Elaborar un inventario de recursos necesarios y disponibles para enfrentar la
  situación problemática.
 Definir las alternativas posibles de acción para enfrentar la situación
  problemática.
 Adoptar la alternativa más factible que servirá de base para la formulación del
  proyecto. (Pérez, 2000)

En todo diagnóstico hay que contemplar: (Pérez, 2000)
 Las necesidades existentes.
 Establecer las prioridades
 Indicar las causas que han originado el problema y que mantienen la situación
   carencial.
 Formulación y delimitación del problema: identificar el problema tal y como es
   percibido e interpretado por los sujetos.
 Describir la situación social y el contexto en el que se inscribe el problema.
 Estudiar lo que dice la bibliografía sobre el tema de estudio.
 Prever la población a quien va dirigido el proyecto
 Prever los recursos
 La ubicación del proyecto

Un buen diagnóstico exigirá constatar las contradicciones existentes y el nivel de
coherencia entre el contexto, la práctica, los objetivos y el proyecto de sociedad a
que apuntamos. (Perez, 2000)

Las fases del diagnóstico serán descritas a continuación

4.1.1 Identificar el problema:

La identificación del problema o necesidad constituye el ejercicio más complejo de
la formulación, dado la cantidad de variables interrelacionadas que afectan el
contexto del mismo. Su definición clara y precisa es el primer requisito para
alcanzar el impacto buscado. (Cohen, 1995)
Antes, es necesario hacer una distinción entre problema y necesidad.




                                                                              34
                                                                   FUTURO
PROBLEMA
                                                                   DESEADO
Embarazo adolescente
                                                       Disminuir  la    tasa        de
                                 NECESIDAD             embarazo adolescente

                                 Educación sexual

El problema es la situación actual que aqueja a alguna comunidad, y la necesidad
es una posible manera de solucionar el problema, o es lo que no hay. De esta
forma, la necesidad es la distancia entre el problema y el futuro deseado, de
alguna manera es más esperanzador.

                  El proyecto es una intención ordenada que se diseña o
                     formula para superar una necesidad. Pero no toda
                      necesidad puede dar origen a un proyecto. Esta
                 recomendación es básica tenerla en cuenta para avanzar
                 en la correcta elaboración de un proyecto. (Vivero, 1995)


4.1.2 Detectar necesidades:

Entendemos por necesidad una discrepancia entre la situación existente y la
situación deseada. Es decir, la distancia entre lo que es y que debería ser. (Pérez,
2000)

Para que una necesidad pueda ser satisfecha por un proyecto, debe tener al
menos las siguientes condiciones preliminares:
      1. debe ser una necesidad colectiva
      2. debe ser una necesidad reconocida
      3. debe ser una necesidad solucionable. (Vivero, 1995)

¿Cómo hacer la detección de necesidades?
Lo realmente preciso es que el análisis de la necesidad se haga en extensión y en
profundidad. Nos preguntamos ¿qué se necesita? ¿quiénes lo necesitan? ¿por
qué? ¿hasta dónde?

Las carencias objetivas pueden ser detectadas de diversas formas:
 Identificando la carencia de algo –servicios, apoyos, programas- consideradas
   útiles o necesarias. La comparación con modelos puede ayudar.
 Contrastando distancias, discrepancias con niveles habituales, normales o
   estándar: en un caso con metas prefijadas en otros programas. Exige la
   referencia externa para su detección.

                                                                               35
   Comparando con niveles deseables, dignos de ser conseguidos. Supone
    planteamientos ideales, utópicos realizados desde referencias teóricas,
    filosóficas, pedagógicas, políticas.
   Estableciendo previsiones sobre situaciones futuras. Supone estudios de
    prospectiva de fenómenos previsibles, reformas de legislación, etc. (Pérez,
    2000)

4.1.3 Pasos para la elaboración del diagnóstico:

1.- Solicitar la opinión de la gente: este averiguar de la gente puede hacerse de
muchas maneras: cuestionarios breves, entrevistas personales, fórums, debates
informales y programas formales pensados para recopilar esta información.

Aquí, el proceso de definición de la necesidad o problema debe permitir que se
responda a las siguientes preguntas:
   - ¿existe algún problema?
   - ¿cuál es el problema?
   - ¿qué cosas sentimos que son un problema?
   - ¿cuáles son los elementos esenciales del problema?
   - ¿quién/es están afectados por el problema? Es decir, ¿cuál es la población
      objetivo?
   - ¿cómo nos afecta como personas y organización el problema?
   - ¿cuál es la magnitud actual del problema y sus consecuencias?
   - ¿se cuenta con toda la información relevante acerca del problema para
      realizar un estudio acabado?
   - ¿se dispone de una visión clara y definida del entorno geográfico,
      económico y social del problema?
   - ¿cuáles son las principales dificultades para enfrentar el problema?
   - ¿qué puede suceder si no actuamos?
   - ¿corresponde a esta organización que se encargue de este problema?
   - ¿cuáles son las causas y los efectos del o los problemas?
   - ¿cómo podremos responder a esta necesidad?
   - ¿qué podremos hacer para cambiar este estado de cosas?
   - ¿cómo podremos colaborar desde nuestra situación a que el problema se
      resuelva?
   - ¿qué medios, actividades y recursos vamos a poner en juego?
   - ¿qué actividades vamos a realizar?
   - ¿con qué metodología se va a llevar a cabo el trabajo?
   - ¿qué personas serían precisas para realizar el proyecto con éxito?

Es común visualizar sólo los efectos y muchas veces no vemos las causas que los
generan, por ejemplo:



                                                                              36
Problema: alta demanda de atención de los adultos mayor en los consultorios
municipales.
Este problema produce efectos, éstos son los siguientes:
Muchas consultas sin resolver, tiempos de espera excesivos, falta de espacios
físicos para atender a los adultos mayor

Al visualizar sólo los efectos, podríamos proponer soluciones que no resolvieran el
problema, ya que éstas enfrentarían los efectos y no las causas. (Pereira, 1999)

Antes de proponer soluciones que resuelvan “el problema de fondo” debemos
identificar las causas.

A este proceso lo llamamos análisis de la realidad, el resultado de éste es que la
organización identifique, comprenda y priorice los problemas que les afectan y
las causas que lo provocan. Podemos llegar a las causas preguntándonos
sucesivamente ¿por qué? (Pereira, 1999)

2.- Recopilar inquietudes- preocupaciones: lo que procede después de preguntar
es recopilar lo que se ha contestado, considerándolos en un primer momento
como inquietudes o preocupaciones. Estas inquietudes deben luego clasificarse,
agrupándose en categorías temáticas. Aquellas categorías que agrupan más
expresiones o enunciados de inquietud o preocupación indican la posibilidad de
existencia de un problema real y deben tratarse en primer término.

3.- Recopilar datos: (información) es preciso reunir todos los datos reales que sea
posible en relación con todas las inquietudes de mayor importancia. La tarea
siguiente consiste en determinar el porcentaje de alumnos , profesores y
ciudadanos en general que expresaron cada una de esas inquietudes más
importantes.

El diagnóstico requiere averiguar, recolectar y ordenar la información; existen para
ello las siguientes técnicas:
       análisis de los contextos
       cuestionarios, entrevistas, inventarios aplicados a diferentes fuentes.
       Comparación con estándares sociales
       observación de la realidad
       consultas a expertos

4.- Realizar un análisis de Inquietudes- Preocupaciones: antes de reconocer una
inquietud como necesidad real debe procesarse a través de una serie de
consideraciones que llamamos “análisis de inquietudes-preocupaciones”. En
relación con cada una de las inquietudes hacemos dos grupos de enunciados:
      Un grupo de enunciados que describe lo que debería ser ¿qué situación
       existirá cuando la necesidad se satisfaga y el problema se resuelva?
                                                                              37
     Una lista de datos pertinentes que describan lo que es o sucede en realidad
      en relación con esta inquietud-preocupación ¿cuáles son los datos reales
      relativos a esa inquietud?
     Cuando hay una diferencia clara o una discontinuidad entre lo que debería
      ser y lo que es, habremos identificado una necesidad real.

5.-Validar la necesidad: el paso siguiente será reunir los datos reales que
describan la situación. Recuérdese que los datos se verifican y se acuerdan sobre
la base de la información. Cuando puede señalarse con claridad una diferencia o
solución de continuidad entre lo que debería ser (un valor) y lo que es (un dato
real) se ha identificado una necesidad.

Cinco criterios para validar una necesidad:
5.1   El enunciado de la necesidad validada debe centrarse en las necesidades
      de los participantes.
5.2   El enunciado de la necesidad validada debe identificar los grupos de
      alumnos a los que ésta se circunscribe. El enunciado debe decir cuántos
      son y cuál es su procedencia.
5.3   El enunciado de la necesidad validada debe comprender normas concretas
      para juzgar cuándo se ha satisfecho la necesidad.
5.4   Para fijar el orden de prioridad, el comité mismo debe determinar la
      importancia o el carácter crítico de la necesidad validada. Para esto, resulta
      útil realizar un encuesta que incluya una pregunta de calificación de
      importancia, en que cada persona asigne puntaje a cada problema tratado,
      en una escala, por ejemplo de 0 a 5

                    Sin   muy poca      poca       mediana            bastante
                    muy
                  Import. Import          import         import       import
importante

Problema 1          0         1          2           3            4            5
Problema 2          0         1          2           3            4            5


5.5   Se debe determinar los plazos máximos que pueden emplearse para
      satisfacer la necesidad

Una técnica que permite sistematizar de manera ágil y ordenada la información
recolectada es el árbol de problemas (causas y efectos). Se trata de una técnica
participativa que apoya la labor de generación de ideas creativas en la búsqueda
del problema, sus causas y sus consecuencias. Aunque sea un esquema
simplificado, sirve para identificar dificultades y posibilita acuerdos las causas y
efectos de los mismos.

                                                                                   38
Después que hemos efectuado la identificación de los elementos que
caracterizarán el diagnóstico debemos definir claramente el o los problemas.

         El diagnóstico es la herramienta fundamental para detectar problemas y
       necesidades, así como para tomar conciencia de los recursos, capacidades y
              potencial con que se cuenta para enfrentarlos. (Pereira, 1999)


6.-Formulación de objetivos: validadas las necesidades, se seleccionan las más
importantes y se presentan de modo sistemático, si es posible, o como una lista o
relación. Con la aprobación termina el método. Como cualquier modelo flexible, su
aplicación y detalle se adaptará a las características de la organización
correspondiente.

El diagnóstico, en tanto etapa previa a la formulación de un proyecto social de
desarrollo, podemos definirlo como: “el reconocimiento que se realiza en el terreno
mismo donde se proyecta ejecutar una acción determinada, de los síntomas o
signos reales y concretos de una situación problemática”.

4.1.4 El arbol de problemas

¿Qué es un árbol de problema?
        El árbol de problemas es una técnica participativa que ayuda a desarrollar
ideas creativas para identificar el problema y que organiza la información
recolectada sobre el mismo.
        El árbol de problemas tiene un tronco, raíces y una copa. El tronco es el
problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos. (Cohen, 1995)
        Cada problema es consecuencia de otros que aparecen debajo de él en la
gráfica y, a su vez, genera los que aparecen por encima. Es decir, el árbol refleja
la interrelación entre causas y efectos.
        Cabe destacar que, facilita la identificación de problemas y, por tanto, es
complementario a la tarea de recolección inicial de información.

¿Qué se necesita para hacer el árbol de problema?

   -   Un grupo: aproximado de 5 – 10 personas. El grupo debe incluir personas
       asociadas con el proyecto, como sus ejecutores, expertos, usuarios, grupos
       relevantes, etc.
   -   Material: pliegos de papel, tarjetas de colores, plumones, scotch
   -   Motivación y creatividad.




                                                                               39
¿Cómo hacer el árbol de problemas?

Se debe configurar un amplio esquema de causa efecto en forma de un
árbol, siguiendo los siguientes pasos:
   1. identificar verbalmente los problemas importantes en la situación que se
       está analizando
   2. determinar el problema central, que es la introducción al árbol de problemas
       y permite analizar todos los aspectos relevantes de la situación. Este
       problema se anota en una tarjeta y se coloca en el centro del árbol.
   3. identificar los efectos que produce el problema central y colocar las tarjetas
       en que se los registró sobre aquella que describe el problema central.
   4. establecer las relaciones que existen entre estos efectos. Si los efectos
       detectados son importantes, el problema también lo será, por lo tanto,
       requiere una solución.
   5. identificar las causas del problema central y colocar las respectivas tarjetas
       debajo de éste. Una buena técnica es preguntarse ¿por qué sucede lo que
       está señalado en las tarjetas? Tanto a nivel del problema central como de
       cada una de las causas identificadas.
   6. establecer las relaciones entre las causas identificadas.
   7. revisar la lógica del árbol y reformularla si es necesario.

Los distintos elementos del árbol de problemas se deben redactar y presentar de
la siguiente manera:
           - solo un problema por tarjeta
           - problemas existentes (no posibles, ficticios o futuros)
           - como una situación negativa
           - deben ser claros y comprensibles
           - no incluir la solución al problema en su formulación.

El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se
solucionan los problemas o causas, se resuelvan los efectos negativos que éstos
producen.

A continuación se muestra un ejemplo esquematizado (no exhaustivo) del árbol de
problemas.




                                                                              40
                                ARBOL DE PROBLEMAS
                              PROYECTO DE INMUNIZACIÓN

                                   Deserción
              Baja                  escolar                   Sin compretencias
           autoestima                                         para la vida laboral



EFECTOS




                          Bajos logros de aprendizaje en la
                                  enseñanza media.
PROBLEMA
CENTRAL



                 Prácticas
               pedagógicas         Poco tiempo                    Desmotivación de
CAUSAS
                “frontales”        para el estudio                  estudiantes




       Formación            Muchos               Jóvenes traba            No hay apoyo
       tradicional        alumnos por             en las tardes            de adultos
                             curso                    como
                                                   profesores


Existen algunos formatos en donde no se pide explícitamente el diagnóstico, sino
que se agrega esta información en la fundamentación. Aquí se debe entregar la
siguiente información:
- mencionar cuál es el problema
- posibles causas y efectos de este problema
- dar información más concreta y clara (datos duros y blandos) y relacionarlos
   con parámetros nacionales.
- Relevancia o aporte del proyecto
- Indicar si es promoción o prevención y de qué tipo.
                                                                          41
4.2 Planificación

Una vez que hemos tomado conciencia del diagnóstico del proyecto social
estamos en condiciones de realizar la planificación del mismo. Toda acción social
necesita ser planificada. La planificación implica saber dónde estoy o de dónde
parto, con qué recursos cuento y qué procedimientos voy a utilizar para llegar a la
consecución de unas metas mediante la realización de unas actividades que
desarrollen los objetivos programados a corto, mediano o largo plazo. (Pérez,
2000)

La planificación se ocupa de determinar qué debe hacerse, a fin de que
posteriormente puedan tomarse decisiones prácticas para su implantación. La
planificación es un proceso para determinar adónde ir y establecer los requisitos
para llegar a ese punto de la manera más eficaz y eficiente posible.

Planificar es trazar los planos para la ejecución de una obra. Hacer un plan o
proyecto de una acción. La planificación pretende:
   1. Precisar los resultados a obtener y el papel que en ellos representan los
        elementos personales y materiales.
   2. Elaborar las orientaciones y normas de actuación.
   3. Definir el papel que le corresponde a los diferentes sectores personales
        implicados.
   4. prever las situaciones posibles y preparar estrategias correctivas.
   5. Establecer un sistema de control que informe de manera continua sobre la
        marcha del proceso y la obtención de resultados.


             La planificación, pues, consiste en buscar, anticipar, prever, predecir e
             intentar vislumbrar qué va a desarrollarse y aplicarse en el futuro.


La planificación se puede entender de dos maneras:
    La Planificación como proceso: implica la coordinación entre distintos
      planes de diversos organismos, superando el aislamiento.
    La planificación también se identifica con la división de un plan en
      programas y proyectos. Pero esta forma de ver la planificación no se agota
      en un plan, es un proceso continuo que puede expresarse en diferentes
      planes. (Pérez, 2000)

Características de un plan:

Todo programa de acción social implica previsión, reflexión, sistema, relación,
adecuación, representa personalización; coherencia significa armonía interior y
unidad. El proyecto ha de tener las siguientes características:


                                                                                    42
      1. Flexible: ya que debe adaptarse a las necesidades e intereses del grupo
         al que va dirigido.
      2. Abierto: a cualquier tipo de reajuste o rectificación.
      3. Descentralizado: debe servir al colectivo a quien va dirigido y no estar
         diseñado en forma estándar, desde las altas esferas de la
         administración o de otra entidad similar.
      4. Participativo: diseñado desde la participación, es decir, todos los
         miembros del grupo han de participar en su elaboración.
      5. autogestionado: se debe implicar en su gestión y control al colectivo al
         que va dirigido.
      6. interdisciplinario: de las distintas áreas que son objeto de conocimiento.

Dentro de la planificación, se ubica como primer punto el planteamiento de los
objetivos.

4.2.1 Objetivos:

Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qué se hace. Es decir, se
trata de indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con
su realización. Conforman el elemento fundamental ya que expresan los logros
definidos que se busca alcanzar.

Los objetivos del proyecto, se establecen en función de los problemas que este
pretende contribuir a solucionar.

                   Los grandes logros que se pretenden alcanzar con la ejecución
                   de tareas y acciones, traducidos en un lenguaje teórico simple,
                   son lo que conocemos como OBJETIVOS (Vivero, 1995)


Un objetivo es un enunciado claro y preciso de las metas y los propósitos que
persigue. El qué y el para qué caracterizan sustancialmente los objetivos. En la
mayoría de los casos, en el terreno de los proyectos, los objetivos se expresan
como resultados finales, y no como tareas o actividades que hacen parte de un
proceso.

El término objetivo tiene varias acepciones, un objetivo puede ser:
      Una meta
      Un propósito
      Un punto central de referencia
      Un producto
      Un logro
      Un fin.


                                                                                     43
Los objetivos constituyen el punto central de referencia para entender la
naturaleza más específica de cualquier proyecto y conforman el elemento que da
coherencia a las acciones y actividades del proyecto.

Existen tres atributos básicos que debemos tener en cuenta para elaborar de más
idónea los objetivos, ellos deben ser: (Vivero, 1995)
 CLAROS, o sea, deben estar enunciados en un lenguaje comprensible y
   preciso para que sean identificables con facilidad.
 REALISTAS, o sea, factibles de alcanzar con los recursos de que dispondrá el
   proyecto, con la metodología que se adoptará y dentro de los plazos previstos.
 PERTINENTES, o sea, tener relación lógica con la naturaleza de los problemas
   que se pretende solucionar con el proyecto.

         Los objetivos orientan el conjunto de actividades que se pretenden
         realizar con un proyecto. Señalan el rumbo y las acciones que ordenan el
         proyecto. (Vivero, 1995)


Análisis de objetivos:
      Es un procedimiento que nos permite:
  1. imaginar o describir la situación futura a la cual se aspira llegar con el
      proyecto.
  2. Formular objetivos como resultados o cambios logrados.
  3. Definir prioridades y clasificar los objetivos por orden de importancia.
  4. Identificar los medios que permiten o contribuyen el logro del objetivo
      central.

Conviene hacer una distinción entre finalidad del proyecto (impacto) y los objetivos
del proyecto (efectos): un ejemplo nos puede ayudar, si decimos “disminuir el
analfabetismo en la región X” estamos indicando una finalidad, o dicho de otro
modo, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en
cambio “reforzar el servicio de educación de adultos en la región X”, estamos
señalando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de
educación de adultos, lo que contribuirá a disminuir el analfabetismo en la región,
si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya el
analfabetismo en la región no depende exclusivamente del reforzamiento del
servicio (sino de éste y otros efectos más, que pueden ser ajenos al proyecto. Por
ello es importante distinguir lo que serán efectos del proyecto (objetivos que se
espera alcanzar) y lo que será el posible impacto del mismo (es decir, a qué fin
contribuirá el proyecto si se desarrolla con éxito)

Con la definición de los objetivos intentamos responder a las siguientes preguntas:
  1. ¿qué queremos hacer?


                                                                                    44
   2. ¿qué cambios deseamos lograr frente a la situación problema, sobre la que
      vamos a intervenir?
   3. ¿a dónde queremos llegar, qué propósitos se desea alcanzar dentro de un
      límite de tiempo?

Tradicionalmente existen los objetivos generales y específicos que señalan una
dirección en cualquier tipo de proyecto.

Objetivo general: los objetivos aluden a cambios que ocurren en la situación
inicial o de base del problema identificado. Se expresan en términos positivos y
definen las competencias, saberes, prácticas o valores que se espera verificar
como resultado de la intervención del proyecto. (Martinicic,1997)

Dan cuenta de los aspectos generales que se quiere con el proyecto, expresan el
cambio deseado y resumen la justificación del proyecto. Además incluye la
población beneficiada.

Estos objetivos expresan en forma genérica e inclusiva lo qué se desea alcanzar y
                   en quienes se espera ver el cambio buscado

La redacción de los objetivos debe ser asequible a cualquier persona y para esto
debe indicar la conducta mediante un verbo que sea observable, y
consecuentemente evaluable. Dicho verbo estará en infinitivo en los objetivos
generales y específicos.

                                    Ejemplo:
      Lograr mejorar en los alumnos del colegio “X” las habilidades sociales
Lograr que las jóvenes que asisten al centro comunitario “x” desarrollen conductas
                     de prevención del consumo de drogas.

Objetivos específicos: se señalan puntualmente las acciones que se llevarán a
cabo en el proyecto, y el por qué o para qué se realizarán, así como logros o
resultados se aspiran alcanzar.

Son logros más concretos que los objetivos generales. Estos objetivos se
inscriben necesariamente en él los objetivos generales y constituyen
especificaciones más precisas y acotadas que los mismos.

Dan cuenta de la realidad que se producen con los resultados concretos del
proyecto que se implementa en las personas identificadas como beneficiarios del
proyecto. (Pereira, 1999)

Describe la realidad que provocará el resultado del proyecto. Es la solución que se
quiere alcanzar con el proyecto. (Pereira, 1999)
                                                                             45
A continuación se entregan algunos ejemplos de posibles verbos a utilizar,
dependiendo del tipo de logro que pretende el proyecto (Rodriguez, 1995):
 Logros conceptuales: identificar, reconocer, clasificar, describir, comparar,
   conocer, explicar, relacionar, recordar, enumerar, señalar, distinguir, aplicar,
   analizar
 Logros procedimentales: manejar, confeccionar, utilizar, construir, aplicar,
   recoger, representar, observar, experimentar, probar, elaborar, simular,
   demostrar, planificar, ejecutar, inventar
 Logros actitudinales: respetar, tolerar, apreciar, aceptar, darse cuenta,
   atender, interesarse, permitir, entusiasmarse, emocionarse, compartir, gustar,
   tender a

Como rasgos que definen los objetivos específicos podemos indicar:
    Restringen el significado de los objetivos generales.
    Solo admiten una interpretación.
    Implican tomar opciones frente a las posibles interpretaciones de los
     objetivos generales.
    Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables;
     equivales a preguntas de evaluación abstraídas de su contenido más
     inmediato.
    Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.
    Pueden desglosarse para su análisis.
    En general, con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la
     coherencia de todo el proyecto.

Algunas preguntas que los objetivos específicos deben responder son:
 ¿Qué cambios específicos derivados del objetivo general, se quiere generar a
   través del proyecto?
 ¿Cuáles son los diferentes aspectos que componen el objetivo general?
 ¿En qué áreas se desea generar cambios?

Por ejemplo, si el resultado de un proyecto es una sede: un espacio para el
funcionamiento de la organización sus objetivos podrían ser los siguientes:

 Objetivo general:
      Favorecer la participación social de los adultos mayores.

Objetivos específicos:
      Obtener un espacio físico adecuado para realizar las reuniones y
       actividades recreativas de los adultos mayores.
      Implementar talleres y cursos de capacitación para los adultos mayores.



                                                                             46
No hay que confundir los objetivos (que hacen referencia a un fin deseado) y los
medios para alcanzarlos. Así, por ejemplo cuando se dice “promover”, “coordinar”,
“realizar una investigación”, etc. se está haciendo referencia a medios;
consecuentemente, no deben utilizarse para definir objetivos.

Algunas recomendaciones para redactar los objetivos:
 Los objetivos incluyen de manera teórica la concepción medular de un
   proyecto. (Vivero, 1995)
 Se recomienda redactar los objetivos generales en una secuencia no mayor de
   tres párrafos, que deben corresponder a igual número de objetivos. (Vivero,
   1995)
 Los objetivos específicos se redactan en secuencia. Debe tomarse en cuenta
   que de ellos se desprenderán las metas. (Vivero, 1995)
 Los objetivos deben escribirse y hacerse la siguiente pregunta con toda la
   organización ¿refleja este objetivo la cantidad de cambio que se pretendía en
   el tema que queremos abordar con el proyecto? (Pereira, 1999)
 Los objetivos deben ser priorizados por el conjunto de personas que
   constituyen la organización social. (Pereira, 1999)
 Es importante dar a conocer a “otros” los objetivos que la organización ha
   priorizado. Estos otros pueden ser personas que den confianza a la
   organización y permita recoger opiniones para mejorar los objetivos. (Pereira,
   1999)

Algunas ideas para no olvidar sobre la formulación de objetivos:
1.- una formulación clara de objetivos reduce la frustración, el conflicto, ayuda a
conseguirlos. El tiempo empleado en llegar a un acuerdo, qué objetivos se deben
pretender y cómo formularlos está siempre bien formulado.
2.- en cualquier plan debe haber objetivos a largo plazo (metas más generales) y
objetivos a corto plazo. Los objetivos a corto plazo son los pasos para conseguir
los objetivos a largo plazo. Estos objetivos a largo plazo señalan la “dirección” del
cambio.
3.- la formulación de objetivos es a la vez una actividad diagnóstica y de
evaluación. El determinar los objetivos ayuda a llegar a un acuerdo sobre los
mismos; las actitudes de los participantes se manifiestan en el proceso de
formulación de objetivos
4.- si los que se van a ver afectados por los objetivos contribuyen a su formulación
, estarán más motivados. En general nadie quiere comprometerse con objetivos
señalados por otros.
5.- todo objetivo orientado hacia un cambio debe incluir en su formulación los
pasos necesarios para conseguirlo en una clara secuencia.




                                                                               47
4.2.2 Metas o resultados esperados

Concluida la formulación de objetivos, debemos continuar con la descripción de
las metas del proyecto.

Una meta es un objetivo cuantificado y cualificado. Al formular una meta estamos
señalando CUANTO queremos alcanzar de cada objetivo, QUE tiempo nos
demandará aquello y DE QUÉ calidad es lo que queremos lograr. (Vivero, 1995)

Entonces, las metas nos remiten a la idea de cantidades, por ello debemos tener
en cuenta que toda meta debe reunir ciertas características: (Vivero, 1995)
   1. Deben ser precisas y concisas, es decir, enunciadas en términos muy
      específicos.
   2. Deben ser medibles o mensurables, o sea, deben contener criterios de
      cantidad y calidad que puedan ser medidos por medio de indicadores.
   3. Deben incluir un periodo de duración, lo que significa que debe ser
      alcanzada en un periodo de tiempo determinado.
   4. Deben ser coherentemente descritas, es decir, tener relación directa con el
      o los objetivos del que forman parte.

   Son aquellos logros que se espera alcanzar con el proyecto, son situaciones
   deseables expresadas en indicadores concretos cualitativos y cuantitativos.

   Para redactarlos generalmente se deben realizar las siguientes preguntas para
   cada objetivo específico:
    Qué: identificar el logro esperado
    Cuánto: determinar la cantidad
    Cuán positivo: establecer la calidad
    Cuándo: Establecer el período
    Dónde: delimitar el lugar

A modo de ejemplo: Lograr ue los alumnos de 8ª básico de la Escuela “x”
obtengan un incremento del 15% en el SIMCE matemáticas en relación con el
resultado SIMCE del año anterior

Las metas tambien pueden definirse como resultados esperados, es decir aquellos
productos o elementos que espero lograr a partir del cumplimiento de cada uno de
los objetivos específicos.

Por ejemplo: si estamos formulando un proyecto social que prevé como uno de
sus objetivos el mejoramiento de la salud de un grupo de niños, los resultados
esperados podrían describirse así (Vivero, 1995)
          - Realización de 5 campañas de vacunación en el lapso de 12 meses.

                                                                           48
          -   Cada campaña de vacunación durará 2 semanas y se realizarán
              alternativamente cada 60 días.
          -   Cada campaña permitirá vacunar a 100 niños de entre 5 y 7 años.

Asimismo, algunos formularios solicitar incluir indicadores de logro para cada meta
y medios de verificación, para asegurarme que ésta se logró. Por indicador de
logro se entiende aquel elemento final con el que espero contar una vez lograda la
meta. El medio de verificación, es la metodología evaluativa que me permite
monitorear el ciumplimiento del indicador de logro.

Por ejemplo, en la meta anterior relacionada con mejorar el puntaje SIMCE, el
eindicador de logro es el logro de un SIMCE de “x” puntaje. El medio de
verificación es la consulta a los resultados del SIMCE entregados por el Ministerio
de educación. Esto puede ser expresado en un cuadro como el que sigue:

    Objetivo                Meta              Indicador     Medio de     Tempor
   Específico                                  de logro    verificación alidad
Mejorar       la Lograr que los alumnos de    Logro de    Puntajes       Dic.
calidad de la 8ª básico de la Escuela “x”     un          SIMCE por 2003
educación en la obtengan un incremento        puntaje     establecimie
escuela “x”      del 15% en el SIMCE          SIMCE de    ntos
                 matemáticas en relación      “x”         educacionale
                 con el resultado SIMCE                   s     (Fuente:
                 del año anterior                         MINEDUC)

En algunas ocasiones los indicadores de logro no se asocian directamente a las
metas, sino a las actividades que forman parte del plan de trabajo. Esto se explica
en el punto siguiente.

4.2.3 Metodología

Responde a la pregunta ¿cómo se va a hacer. Aquí se expresa el conjunto de
actividades que deben desarrollarse para llevar a cabo el proyecto, es decir, las
acciones y a los procedimientos que es necesario realizar para alcanzar las metas
y objetivos propuestos.

La presentación de la metodología implica la definición de tareas, normas y
procedimientos para la ejecución.

El principio de complementariedad metodológica facilita el contraste de
resultados, ésta consiste en la diversidad de fuentes productoras de información,
así como el uso de técnicas variadas y complementarias para su recogida,
elaboración y tratamiento.


                                                                             49
Este enfoque potencia la participación, lleva la racionalidad, aumenta la reflexión y
logra mayores niveles de implicación personal.

La metodología juega un papel importante en el desarrollo de cualquier proyecto,
dado que proporciona las herramientas, las técnicas y en suma los métodos
mediante los cuales intentamos transformar la realidad con el fin de mejorarla.

La metodología debe garantizar dos condiciones: que el proceso sea científico y
participativo, el que sea participativo se refiere a que la elección de los medios y
actividades debe realizarse a través de la discusión y debate de todo el grupo, ya
que la participación será más factible en la medida en que hayan sido asumidas
por todos los miembros; el que sea científico se refiere a que la falta de una
metodología adecuada ha llevado a muchos proyectos a alcanzar un bajo nivel de
eficacia. Este proceso metodológico es complejo y exige prestar atención a:
    1. Las diferentes actividades que se van a llevar a cabo; conviene elaborar
       una sistematización de las mismas y aplicarlas en forma flexible.
    2. Especificar las técnicas e instrumentos que se van a usar para la
       recogida de datos. Para ello es necesario saber previamente qué datos
       vamos a utilizar para recoger los datos.
    3. Definir la población con la que vamos a trabajar, es decir, a qué tipo de
       personas se dirige el proyecto y características tienen.
    4. Identificar la muestra con la que se va a realizar el proyecto. Esta se
       compone de grupos humanos que están viviendo                 una situación y
       características peculiares, con los que se va a llevar a cabo un proyecto con
       el fin de mejorar una situación determinada sin pretensiones de
       generalización.
    5. Recoger datos: se debe identificar los elementos, indicadores o variables,
       que nos indiquen en qué grado se consiguen o no los objetivos propuestos.
       Debe especificarse de forma clara cuándo, cómo y en qué momento se va a
       llevar a cabo la recogida de datos ¿a lo largo de todo el proyecto? ¿en una
       fase concreta del mismo? ¿al principio, en medio o al final?
    6. Analizar los datos, una vez recogidos los datos tenemos que plantearnos
       ¿cómo vamos a llevar a cabo el análisis de los mismos? ¿qué técnicas
       emplearemos para el análisis? La respuesta depende del tipo de datos que
       hayamos obtenido, así como las escalas de medida utilizadas.

Por ejemplo, podemos definir que de acuerdo a los objetivos de nuestro proyecto
una de las mejores estretagias o metodologías para llevarlo a la práctica es la
realización de “talleres psicoeducativos”.

Esa es entonces nuestra metodología. Desde allí debemos programar los pasos
necesrios para implementarlo. Eso forma parte del plan de trabjo, tal como se
explicará a continuación.


                                                                               50
4.2.4 Plan de Trabajo

Como se planteó antes, el plan de trabajo describe los pasos que seguiremos en
nuestro camino para poner en marcha nuestro proyecto, enumerando las
actividades requeridas, los plazos y responsabilidades.

Este plan de trabajo debe ser coherente con las metas o resultados esperados.
Así podemos constituir un cuadro como el que sigue:

         Meta                     Actividades               Responsables   Plazos
Lograr     que   los -    Realización        de       un   Profesora   de Marzo-
alumnos      de   8ª      diagnóstico del nivel actual     matemáticas    abril 2004
básico de la Escuela      de        las      habilidades
“x” obtengan un           mtemáticas en los niños de
incremento del 15%        8ª básico
en      el    SIMCE -     Identificación de los niños      Psicopedagoga    Abril 2004
matemáticas       en      con mayores dificultades                          Mayo
relación    con    el -   Diseño de un taller de           Psicopedagoga    2004
resultado SIMCE del       aprendizaje para los niños
año anterior              con mayores dificultades
                      -   Aplicación del taller            Psicopedagoga    Ag. 2004
                      -   Evaluación del taller            Psicopedagoga    Sep. 2004

Como se observa en el ejemplo las actividades, no son las tareas específicas que
se ejecutarán en el taller, sino los pasos para poder llegar a realizarlo. A
continuación se entregan más detalles sobre el concepto de actividad y su
diferencia con las técnicas.

4.2.5 Actividades

Las actividades pueden relacionarse con la recogida de información, realización
de diagnósticos que complementen el diagnóstico inicial del proyecto, el diseño de
talleres o capacitaciones, la ejecución de estos diseños y tareas evaluativas.
También existen actividades de coordinación, reuniones, realización de informes.
Es concretar qué se hará específicamente para poner en práctica el proyecto. .

En el campo de la animación sociocultural se pueden realizar una gran variedad
de actividades que pueden clasificarse en 5 categorías:
       1. formación: favorecen la adquisición de conocimiento el desarrollo del
           uso crítico e ilustrado de la razón, ejemplo: jornadas, talleres, cursos,
           seminarios, mesas redondas.
       2. difusión: actividades que favorecen el acceso de determinados bienes
           culturales.


                                                                              51
                Del patrimonio heredado: monumentos, museos, galerías de arte,
                 bibliotecas.
              De la cultura viva.
      3. artísticas (no profesionales):actividades que favorecen la expresión y
         que constituyen formas de iniciación o de desarrollo de los lenguajes
         creativos y de
          la capacidad de innovación y búsqueda de nuevas formas expresivas.
                   Artesanías o artes populares: cerámicas. Tejido, bordado.
                   Artes visuales: pintura, escultura, serigrafía, bricolage.
                   Artes escénicas: teatro, mimo, títeres.
                   Danza: ballet, danza folklórica.
                   Música y canto: bandas musicales, música folklórica, etc.
                   Lenguaje y literatura: periódico popular, etc
      4. lúdicas: actividades físicas, deportivas y al aire libre que favorecen
         fundamentalmente el desarrollo físico y corporal.
          Esparcimiento, protección al medio ambiente, gimnasia, yoga.
      5. sociales: actividades que favorecen la vida al asociativa y la atención a
         necesidades grupales y la solución de problemas colectivos.
          Fiestas, organización y realización de reuniones y encuentros,
             asociaciones en los movimientos sociales que consolidan el
             desarrollo de la organización de base.

4.2.6 Técnicas e instrumentos

La técnica representa la manera de hacer efectivo un propósito bien definido.
Indica la forma o el modo de actuar efectivamente para alcanzar una meta. Es
decir son las maneras mediante las cuales puedo ejecutar una actividad, para que
logre las metas a las cuales responde. Son los procedimientos más específicos
que realizará el gestor del proyecto, el beneficiario o los implementadores.

Técnicas de dinámica de grupos:

Existen algunas técnicas que pueden ayudar a generar un ambiente de mayor
participación, estas son las llamadas “Técnicas Participativas” (CIDE, 1987). Son
técnicas que facilitan el proceso de integración de los miembros de un grupo,
abren la oportunidad de un tiempo reflexivo y permiten el desarrollo de un
aprendizaje activo. Ayudan a compartir espacios y tiempos del vínculo grupal.
Para que relamente se produzca un hecho pedagógico de aprendizaje, las
técnicas deben responder o estar en función de un tema específico, con un
objetivo real y concreto y preparadas para un conjunto de personas determinadas,
que serán sus destinatarios.

Estas técnicas llevan aparejadas las ideas de creatividad y juego, tal como dice
Gili (1979), lo lúdico constituye una zona imaginaria donde lo objetivo y lo
                                                                            52
subjetivo, se fusionan, lo que permite el tránsito desde la etereotipa hacia la
plasticidad del goce y del amor. Se privilegia el juego como un recurso develador,
una manifestación de lo latente que subyace al discurso aparente.

Son procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la
actividad del grupo. Son técnicas para comunicarse, para organizar mejores
relaciones humanas.

Una técnica no es en sí misma ni buena ni mala, es importante indicar que:
           No todas las técnicas sirven para todos los objetivos
           No todas las técnicas pueden utilizarse en todos los sitios.
           Las técnicas son solo un medio, nunca un fin en sí mismo.
           Las técnicas otorgan estructura al grupo.

Elección de la técnica adecuada:

Corresponde generalmente al coordinador o animador del grupo. Para seleccionar
la técnica más conveniente se sugiere tomar en consideración los siguientes
factores:
    a) En función de los objetivos: las técnicas varían en su estructura de
       acuerdo con los objetivos.
    b) En función de la madurez y entendimiento del grupo: las técnicas varían
       en complejidad y naturaleza. Para los grupos nuevos conviene seleccionar
       técnicas simples, más acorde con la edad y costumbres de los miembros
       del grupo.
    c) En función del tamaño del grupo: el comportamiento del grupo depende en
       gran medida de su tamaño. en los grupos se da mayor cohesión e
       interacción y existe más confianza. En los grupos grandes se dan
       características opuestas a las citadas.
    d) En función del ambiente físico y temporal: al elegirse una técnica debe
       tenerse en cuenta la situación real del local y del tiempo.
    e) En función de las características de los miembros: los grupos varían de
       acuerdo con las características de sus miembros, edades, nivel de
       instrucción, intereses, expectativas, predisposiciones, experiencias, etc.
    f) En función de la capacitación del animador: el uso adecuado de las
       técnicas requiere el estudio analítico de las mismas y el entrenamiento o
       experiencia en su aplicación.

Elementos a tener en cuenta en utilización de las técnicas de grupo:
Las técnicas de grupos tienen como finalidad implícita los siguientes factores:
a) desarrollar el sentimiento de “nosotros”
b) enseñar a pensar activamente. Generar un nuevo modo de pensar.
c) desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad,
autonomía, creación.

                                                                             53
d) enseñar a escuchar de modo comprensivo y positivo.
e) crear sentimientos de seguridad, vencer temores e inhibiciones.
f) favorecer las relaciones personales, permitiendo el desarrollo social del
individuo.

Tipos de técnicas participativas

Existen dos tipos prioritarios de técnicas participativas, como son: las dinámicas
y los juegos. Las primeras son técnicas cuyo objetivo prioritario es facilitar la
comunicación interpersonal y trabajar temas para profundizarlos. También se usan
para percibir la realidad, analizarla y buscar caminos de transformación. Los
juegos, por su parte, son elementos didácticos y lúdicos que entregan al monitor
la posibilidad de hacer de un aprendizaje concreto una actividad placentera y
creativa realizada junto a otros, con el fin de desarrollar la observación, la crítica y
la representación de roles.

Dentro de estos dos tipos existen sub-clases que serán descritas a continuación.
Dinámicas De animación y Se realizan, en general, al principio de una
            descongelamiento reunión y su fin es relajar el ambiente grupal y
                                animar el trabajo.
                                Dentro de éstas, se encuentra una serie de
                                dinámicas, llamadas “caldeamientos”, cuyo fin es
                                focalizar a los integrantes en determinado clima,
                                conseguir el nivel emocional adecuado, facilitar
                                la ruptura de estereotipos sociales y facilitar en
                                encuentro de cada uno con su cuerpo y los
                                demás. Entre ellos se encuentran, por ejemplo,
                                caminar, mirar, fantasear, tomar conciencia del
                                cuerpo y relajación dirigida (Loew, 1988).
            De conocimiento, Pretenden lograr un mayor conocimiento entre
            presentación      e los niños, profundizando en características y
            integración         vivencias personales.
                                Entre ellas se encuentran técnicas de
                                presentación simple, en las que se comparte
                                información básica sobre cada uno, técnicas de
                                presentación compleja, que suponen un mayor
                                grado de comocimiento y confianza interpersonal
                                y técnicas de expresión no-verbal, que facilitan la
                                generación de confianza al interior de un grupo.
            De     análisis   y Pretenden colaborar con la discusión y estudio
            trabajo grupal      de un tema específico o en el logro de una tarea
                                conjunta



                                                                                  54
              De organización y Pretenden que el grupo tome conciencia de la
              planificación     importancia de la planificación y organización en
                                el logro de una meta y visualicen modalidades
                                para lograrlo.
Juegos        Al aire libre     Son juegos en el patio y dirigidos a grupos
                                numerosos, que pretenden integrar, descongelar
                                y producir cohesión grupal, como por ejemplo,
                                actividades deportivas, danzas, aplausos, etc.
              De salón          Son juegos recomendables cuando el grupo está
                                un poco cansado y que lo ayudan a prepararse
                                para tener un diálogo en un contexto grupal. Por
                                ejemplo, dominó, naipe, etc.

4.3 Temporalizacion o Cronograma:

Esta debe presentar el encadenamiento y secuencia de las etapas de la
investigación y la forma como se suceden, completan y coordinan. Hay que
estimar la duración de cada una de las etapas y decidir la secuencia de las
mismas en el proyecto total. (Pérez, 2000)

También se denomina calendario para llevar a cabo el proyecto, haciendo
referencia a la planificación de las diversas acciones desde el inicio del proyecto
hasta el final. (Pérez, 2000)

La realización de un proyecto implica la ejecución secuencial e integrada de
diversas tareas, las cuales se sintetizan en un plan de trabajo, donde un conjunto
de tareas se organizan, ordenan y coordinan en función de un tiempo y un espacio
determinado (Cerda, 1995)

Los procedimientos para la elaboración del cronograma es muy parecido en los
diversos tipos de proyectos. En la mayoría de los casos se emplean dos tipos de
diagramas:

   Diagrama de Gantt: consiste en un gráfico de coordenadas cartesianas en el
    cual las actividades a realizar se alistan en el eje de las ordenadas, y el tiempo
    asignado a ellas, que ocupa el eje de las abscisas, se representa por barras
    cuya longitud, medida en unidades de tiempo tales como semanas, meses,
    trimestres o años, indica su duración. (Ander-Egg, 2000)

Carta Gantt                tiempo en meses
 Actividad          1             2              3              4             5
     A              X                            X
     B                             X             X              X             X
     C                             X                                          X
                                                                                  55
   Método del camino crítico o CPM: el primer paso es identificar las
    actividades, luego analizar la secuencia lógica que existe entre ellas.
    Preguntándose ¿qué actividades preceden? ¿Qué actividades siguen?
    ¿Cuáles pueden realizarse simultáneamente? El análisis de la simultaneidad
    de acciones permite evitar programaciones lineales, y por tanto, optimizar los
    recursos y el tiempo. Es conveniente utilizar una tabla de análisis de
    secuencia. En la columna del centro se coloca la actividad planificada y en las
    columnas de izquierda y derecha se señalan las actividades según la lógica del
    proceso, sean anteriores o posteriores a ella. (Cerda, 1995)

CPM:
Actividades     Actividades planificadas                            Actividades
lógicas                                                             lógicas
anteriores                                                          posteriores
                Orden                                     Detalle
                duración
       A        A        diseñar encuesta                  4        B
       B        B        imprimir formato piloto           1        C
       C        C         rediseñar encuesta               1        D
       D        D         imprimir encuesta                2        E
       --       E        establecer citas                  2
       --       F        seleccionar encuestadores         8        I
       G        G         entrenar encuestadores           1        I
     E,F,H      H         aplicar encuesta                 2        H
       I        I          codificar la información        3        I
       F        J          efectuar análisis               2        J
                K          redactar informe                5        K

4.4 Elaboración del Presupuesto

Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos para obtener el
producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen
distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, técnicos y financieros,
que constituyen los insumos necesarios para su realización. (Ander-Egg, 2000)

A veces puede ser útil rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de
un listado más o menos completo de los recursos que se requieren para cada una
de las actividades. De este modo, se asegura una mayor precisión y adaptación
de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecución del proyecto. (Ander-Egg,
2000)




                                                                              56
                Humanos          Materiales       Financieros      Técnicos
Recursos

Actividad
1.-             *                *                *                *
                *                *                                 *
2.-             *                *                *                *
                *                *                *
3.              *                                 *                *

Totales

Recursos humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer
de personas adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto
supone especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las
funciones a realizar, indicando quién es responsable de qué y cómo está
distribuido el trabajo. (Ander-Egg, 2000)

Recursos materiales: para llevar a cabo cualquier acción cultural, los recursos
materiales son imprescindibles, debido a que la carencia o déficit de los mismos,
es una limitación u obstáculo para su realización. Para ello hay que tener presente
(Pérez, 2000):
 Las instalaciones necesarias
 Material fungible de diversa índole que es necesario para diseñar actividades.
 Instrumentos, materiales, herramientas, etc
 Material audiovisual, deportivo, cultural, etc.

Recursos técnicos: se establecen las alternativas técnicas y las tecnologías a
utilizar.

Recursos financieros: el financiamiento hace referencia a cómo serán provistos
los gastos del proyecto y qué institución va a financiarlo. Existen dos aspectos
básicos:
 El presupuesto que es un instrumento de la programación que sirve para
   determinar los costos de un proyecto y para disciplinarla acción institucional.
 El financiamiento representa la forma cómo serán provistos los recursos
   económicos para cubrir los costos que determinará el presupuesto. Es
   necesario especificar si el financiamiento será:
 Interno: cuando el dinero proceda del presupuesto de la institución ejecutora.
 Externo: cuando el dinero proceda de una organización distinta al ejecutora.
 Mixta: cuando el dinero proceda de ambas partes (Pérez, 2000)




                                                                              57
Para asegurar un buen diseño del proyecto en la parte financiera, es necesario
indicar un calendario financiero, se trata de establecer en cada actividad y en cada
momento o fase del proyecto, cuáles son los recursos financieros necesarios.

Momento                A                B                C                 D
Actividad 1            $                $
Actividad 2            $                $                                  $
Actividad 3                             $                 $

En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos financieros que son
necesarios, de acuerdo con la actividad que tenga que realizarse y el momento
temporal en que se ubique. (Ander-Egg, 2000)

4.4.1 Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto:

Costos de personal: se calcula sobre la base del número de personas que
participan, en forma remunerada o no, en la realización del proyecto,
especificando el tipo de cualificación y la dedicación que se requiere en cada caso.
Dado que no todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar
los gastos hay que distinguir entre personal técnico, auxiliares, administrativos,
etc. Conviene no olvidar indicar en este rubro los costos del personal no
remunerado o voluntario, ya que su utilización representa un “costo de
oportunidad”. Es decir, aunque no se les paguen sus servicios, ello representa un
costo que, si no se consigna distorcionará cualquier cálculo de costos totales del
proyecto. (Ander-Egg, 2000)

Dietas o viáticos: incluye los gastos de desplazamiento del personal, necesarios
para realizar actividades fuera del lugar habitual de residencia. (Ander-Egg, 2000)

Locales: en este rubro la diferenciación principal está entre: construcción de un
local, compra y reacondicionamiento de un local, o arriendo de un local. (Ander-
Egg, 2000)

Material y equipo: mobiliario de oficina, archivos, computadores, fotocopiadora,
etc.

Gastos de funcionamiento: limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e
impuestos. Electricidad agua, gas. Gastos de oficina (papelería, teléfono.
Comunicaciones, etc)

Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para
gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del
presupuesto de gastos.


                                                                               58
La función del presupuesto es la de “asignar recursos”, determinar la fuente u
origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y
funcionamiento de los servicios. De ahí que exista una notoria interdependencia
entre presupuesto y actividades. Quien elabora un proyecto debe articular
coherentemente estos dos aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la
situación de haber establecido qué cosas hacer y no saber o tener asegurado con
qué hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos adecuadamente a la realización
de las actividades que mejor contribuyen al logro de los objetivos propuestos.
(Ander-Egg, 2000)

Por otra parte, resulta importante que el presupuesto clarifique las posibles fuentes
de financiamiento del proyecto, costeando aquello que aporta la propia
organiziçación de aquello que se solicitará a una fuente externa. Por ejemplo, una
organización que presenta un proyecto en la cual desea realizar talleres, para los
cuales facilitará su propia sede deber considerar como costo el posible valor de
arrendar un lugar para realizar las sesiones del taller. Esto quedará consignado
como aporte de la organización. Los otros gastos, que no puede solventar la
organización como contratar un psicólogo para realizar el taller, se pedirán a otra
fuente de financiamiento.

Casi todas las fuentes de financiamiento existentes valoran el hecho de que exista
un aporte de parte de los beneficiarios, porque esto asegura un mayor
involucramiento de ellos, así como una mejor continuidad del proyecto.

Esto puede quedar consignado en un cuadro como:

         Aporte beneficiarios              Solicitud a fuente de financiamiento
         $                  %                      $                   %


Por último, muchos formularios de proyectos solicitan diferenciar entre gastos de
operación y gastos de inversión. Los gastos de operación corresponden a los
fondos necesarios para la ejecución del proyecto incluyendo el personal de planta,
sea profesional o técnico, los gastos administrativos y materiales, los cuales no
quedan como material instalado una vez finalizado el proyecto. Esto diferenciado
de los gastos de inversión, los cuales son aquellos costos que van a generar
productos que van a permanecer en la organización o con los beneficiarios, aún
ahbiendo terminado el proyecto. Esto tiene relación con la necesidad de darle
continuidad a los proyectos. En general, se valora el hecho de que existan una
mayor cantidad de gastos de inversión por sobre los de operación.

Un ejemplo de gastos de operación son materiales de oficina o contratación de
una secretaria, los cuales tienen que ver con la operatoria del proyecto.


                                                                               59
Ejemplo de gastos de inversión son la compra de material didáctico, o la
producción de manuales o textos de los temas trabajados y la capacitación de los
beneficiarios.

Como se puede observar esta diferenciación tiene que ver con el destino que se le
asigna el costo, por ejemplo una misma contratación de un profesional para
ejecutar el proyecto puede ser vista como costo de operación y costo de inversión,
pues quizás algunas de sus actividades tendrán que ver con labores
adminstrativas y coordinación, que son de operación y otras con trabajo con el
beneficiario para que adquiera habilidades que luego podrá seguir utilizando una
vez finalizado el proyecto. Estos serían gastos de inversión.

4.5 Posibilidades de continuidad y replicabilidad del proyecto

Este es un elemento especialmente importante, pues muchas veces los proyectos
quedan como intervenciones aisladas, que sólo fueron posibles de ejecutar una
vez en el tiempo y que en la medida que desaparecen sus ejecutadores, a la
organización no le es posible replicarla.

Por esto, resulta relevante plantear junto al proyecto, posibilidades para su
continuidad y replicabilidad. Por ejemplo, buscando la colaboración de otros
actores de mayor permanencia en la organización o que están en contacto
constante con los beneficiarios.

Por continuidad se entiende la capacidad de mantener las acciones en el tiempo,
más alla del apoyo financiero solicitado para el proyecto. Por ejemplo, formar
monitores en la comunidad para que continuen con los talleres que hemos guiado
como profesionales.

La replicabilidad, a su vez, es la capacidad de constituir al proyecto en un modelo
valído a ser imitado por otras instituciones o con otros beneficiarios. Por ejemplo,
lograr que nuestro proyecto pueda ser llevado a otra comuna o se amplie a más
beneficiarios. Esto luego de evaluarlo y mejorarlo a partir de los resultados de ese
proceso evaluativo.

4.6 Evaluación

Evaluar significa juzgar o apreciar la importancia de un determinado objeto,
situación o proceso en relación con ciertas funciones que debería cumplirse o con
algunos criterios o valores (Briones, 1985).

Algunos aspectos a resaltar en la evaluación son:
 El proceso de evaluación requiere de una relación colaborativa entre el
   evaluador y los participantes de la evaluación.. Para lograr esta alianza que
   permita desarrollar en buena forma la evaluación se necesita vencer las
                                                                            60
    resistencias que todos tenemos a ser juzgados, a que alguien externo nos diga
    si lo que estamos haciendo va o no por el camino indicado.

   Para lograrlo, debemos asumir una actitud lo más flexible y abierta posible que
    ponga como centro de la evaluación el mejoramiento del proyecto y no el
    realizar un juicio sobre la labor del personal involucrado en él. Plantear que el
    objetivo principal de la evaluación es recoger información suficiente y fiable
    para colaborar en los esfuerzos de todos por mejorar la calidad del proyecto.

   Evaluación y mejora son dos procesos que deben ir de la mano. Es así como el
    proceso de evaluación y el proceso de mejora forman parte de los mismos
    procesos de cambio imperantes en el escenario de las políticas públicas
    actuales, no puede haber evaluación sin mejora, ni mejora de los proyectos sin
    una evaluación permanente.

Aunque se consideren estos aspectos igual pueden surgir algunas resistencias al
proceso evaluador, lo que puede manifestarse por ejemplo en que los
participantes se refieran a aspectos como:
 Los efectos son a largo plazo., así que no podemos ver que esta pasando
   ahora

   Los logros obtenidos son sutiles y no es posible encontrar instrumentos que
    puedan dar cuenta de los cambios logrados

   Los resultados son pequeños, pero significativos, por lo cual no se pueden
    medir efectivamente ya que los instrumentos no son lo suficientemente
    sensitivos

   Las evaluaciones no sirven para nada, sólo para ver lo malo y para que les
    quiten recursos

   Es imposible que la gente involucrada en el proyecto ayude porque no tiene
    tiempo y no les interesa la evaluación

Frente a estas expresiones resulta importante recalcar que aunque los cambios
sean sutiles, es importante ver qué se ha podido implementar y qué se ha logrado
y si no tenemos instrumentos para verlo nunca sabremos realmente si lo que
estamos haciendo nos permite llegar a los resultados esperados que nos
propusimos. En cuanto a su intencionalidad, visualizar a la evaluación como una
posibilidad de enriquecimiento, que aporta desde el mundo exterior una visión más
global y realista, y no como un control externo

Para esto es importante que:


                                                                               61
   La evaluación sea integrada, de manera tal que constituya una fase más de
    todo lo que conforma el desarrollo de un proyecto
   La evaluación sea formativa, porque enriquece y prefecciona tanto el proceso
    como los resultados del proyecto
   Debe permitir la crítica y la auto-crítica
   Debe ser participativa y servir como información a los diseñadores del proyecto
    y a los implementadores, así como proceso de recapitulación y reapropiación
    por parte del grupo de participantes
   Debe ser permanente (durante el proceso y al final)
   Debe considerar los intereses de los distintos actores: diseñadores,
    implementadores y participantes
   Debe ser ágil, práctica y oportuna
   Debe ser criterial, porque los objetivos que se planteen en el proyecto deben
    iluminar todo el proceso de puesta en marcha y evaluar con rigor los resultados
   Debe ser sistemática, para que se tenga claridad sobre qué se esta evaluado y
    cómo
   Debe posibilitar la toma de decisiones respecto a la continuidad y replicabilidad
    del proyecto (Cerda, 1995)

4.6.1 ¿Qué funciones puede cumplir la evaluación?

   Mejorar la efectividad cuantitativa del proyecto, es decir el logro de sus
    objetivos y resultados esperados
   Mejorar la calidad de los resultados, osea la efectividad cualitativa del proyecto
   Aumentar la eficiencia interna del proyecto, es decir la relación entre insumos y
    resultados
   Mejorar la eficiencia externa del proyecto o adecuación de los resultados con
    objetivos externos
   Someter a verificación la teoría o hipótesis que relaciona los componentes del
    proyecto son los resultados esperados
   Redefinir la población objetivo
   Permite ir reajustando las metdologías del proyecto a las necesidades de la
    población objetivo
   Modificar la estructura, funcionamiento y metodología del proyecto
   Tratar de cumlir, si es pertinente, la expectativas del la población objetivo del
    proyecto
   Controlar la aparición de posibles prácticas o resultados no deseados
   Tratar de homogenizar los efctos, consecuencias o impactos del proyecto en
    diversos subgrupos de la población objetivo (Briones, 1985, Rodríguez, 1995).

La evaluación puede cumplir uno o varios de estos objetivos o servir para otros
fines, sin embargo, tal como plantea Briones (1985) no debieran aunarse
esfuerzos para realizar una evaluación si se presentan las siguientes situaciones:

                                                                                62
   Cuando no hay nada que preguntar sobre el proyecto. Se está realizando y las
    decisiones sobre su futuro o no se van a tomar o ya se han tomado
   Cuando el proyecto carece de clara orientación, el proyecto cambia
    constantemente, “vagabundea” y se orienta como puede. En estos casos hay
    poca razón para llamar esto “programa”
   Cuando las personas que deberían saberlo no se ponen de acuerdo respecto a
    qué se pretende realizar con el proyecto o sobre las razones de la evaluación

4.6.2 ¿Qué evaluar?

Un primer aspecto que podemos evaluar son los resultados del proyecto, a esto se
le llama “evaluación de resultados”. El objetivo de esta evaluación es medir los
resultados de los efectos previstos, no previstos, buscados y no-buscados del
Proyecto, entendiendo los efectos como los resultados de las acciones llevadas a
cabo durante el tiempo de implementación del Proyecto.

Una primera herramienta para esta evaluación lo constituyen los resultados
esperados, pues ellos establecen la unidad de medida. Para evaluarlos podemos
recurrir a distintos medios, como son tests, cuestionarios, entrevistas, observación
y grupos de discusión.

Además, para realizar una Evaluación de Resultados se puede recurrir, por
ejemplo, a la comparación de un grupo de participantes del proyecto, con un grupo
de control, el cual no haya participado, pero tenga características de igualación en
cuanto a edad, nivel de escolaridad y status socioeconómico. Esto con el fin de
asegurar la validez interna de la evaluación, es decir si la comparación muestra
resultados positivos a favor de los participantes del proyecto, entonces se podría
decir que los cambios fueron el resultado de las acciones o metodología del
proyecto.

Esta evaluación de resultado tratará de determinar:
- El cumplimiento de los objetivos y la magnitud de éste
- A qué actores involucrados en el proyecto afectaron y en qué medida
- Qué contribución realizaron los distintos componentes del proyecto

Un segundo aspecto posible de evaluar es el proceso de implementación del
proyecto, a esto se le llama “evaluación de proceso”, entendida como la
evaluación que pretende identificar fallas en el diseño y plan de ejecución,
establecer si el proyecto se está realizando conforme al plan, identificar problemas
recurrentes que necesitan atención, recomendar cambios al plan de ejecución y
ayudar a identificar soluciones a los problemas. En general se realiza durante la
realización del proyecto, como evaluación formativa o seguimiento de la puesta en
marcha. También se realiza al final, para evaluar el transcurso total del proyecto y
así proponer modificaciones para otras futuras implementaciones del mismo
                                                                              63
proyecto, la posibilidad de replicarlo con otros beneficiarios o para futuros
proyectos similares.

Los aspectos centrales de un proyecto susceptibles de ser evaluados son (Cerda,
1995):
 Antecedentes: Se refieren a las etapas anteriores al proyecto, donde se
   definen las causas o necesidades que justifican la realización del proyecto.
   ¿Se analizó lo suficiente la situación real del problema?, ¿se contó con la
   información diagnóstica necesaria para somprender la situación problemática y
   abordarla?, ¿existe claridad y definición de los aspectos prioritarios del
   problema?

   Objetivos: ¿qué niveles y grados de correspondencia existen entre los
    objetivos del proyecto, la situación problemática y los antecedentes
    planteados?, ¿son suficientemente claros, precisos y concretos?

   Metodología: ¿para alcanzar los objetivos se ha optado por los métodos más
    adecuados?, ¿Existe correspondencia entre los objetivos del proyecto y la
    metodología utilizada?

   Programación de la actividades: ¿las fechas estimadas han sido cumplidas
    como fueron establecidas?, ¿fue oportuno del plazo total requerido para el
    desarrollo del proyecto?, ¿qué actividades o tareas se cumplieron y cuáles no?
    ¿por qué?

   Recursos humanos: ¿las personas que participaron en el proyecto fueron las
    adecuadas?, ¿qué nivel de participación existió entre los usuarios del
    proyecto?, ¿existió suficiente control y seguimiento de las actividades y de las
    personas involucradas?, ¿fue adecuada la preparación técnica y profesional de
    quienes participaron en el proyecto?

   Recursos materiales: ¿se utilizaron adecuadamente los recursos materiales o
    se subutilizaron?, ¿fueron suficientes estos recursos o insuficientes?

   Recursos financieros: ¿fue suficiente el presupuesto?, ¿se emplearon todas
    las partidas del presupuesto?, ¿existieron márgenes de error en el
    presupuesto, cuáles fueron?

   Aspectos sociales: ¿existieron factores externos o sociales que afectaron el
    proyecto, cómo lo afectaron?, ¿qué efectos tuvo el proyecto en el sector donde
    se desarrolló?




                                                                              64
4.6.3 ¿Cuándo evaluar?

Puede realizarse una primera evaluación diagnóstica, la cual recibe el nombre de
“evaluación inicial”. Esta tiene el objetivo de recoger información relevante para
la puesta en marcha del proyecto. Esta evaluación toma la forma de un
diagnóstico previo de las necesidades o preprogramación.

Luego pueden realizarse evaluaciones formativas durante el proceso de
implementación del proyecto, como se planteó anteriormente. Estas evaluaciones
intermedias pueden transformarse en actividades de apoyo permanente que
evaluan el desarrollo y comportamiento de los diferentes componentes del
proyecto. Una tarea fundamental dentro de esta evaluación es establecer los
factores que dificultan la marcha del proyecto, a la inversa, que lo facilitan.

Además, puede realizarse al final del proyecto, tomando la forma de una
evaluación sumativa, la cual puede evaluar el proceso total de puesta en marcha
o los resultados logrados con el proyecto. La información recogida permite
formular juicios evaluativos sobre el proyecto y derivar conclusiones que pueden
ser utilizadas en la puesta en el diseño e implementación de proyectos similares.

Por otra parte, también puede surgir la necesidad de realizar una evaluación
diferida, la cual tiene el objetivo de conocer los resultados a largo plazo del
proyecto. Esto se relaciona con medir el impacto del proyecto en la población
beneficiaria, luego de un lapso largo de finalizada la intervención (un año después
por ejemplo). De esta manera se puede saber hasta qué punto los resultados se
han consolidado (Cerda, 1995)

4.6.4 ¿Cómo evaluar?

Para construir la evaluación, en primer lugar debe considerarse cuáles son los
objetivos de la evaluación, qué se evaluará y cómo, tal como se planteó
anteriormente. Una vez respondidas estas preguntas se deben determinar
aspectos como:
 Los indicadores o parámetros que se usarán durante la evaluación. Por
   ejemplo, en una evaluación de resultados estos parámetros tendrán relación
   con las unidades de medida establecidas en los objetivos o resultados
   esperados. En una evaluación de procesos, por su parte, estos indicadores
   pueden relacionarse con aspectos como: pertinencia de las actividades
   ejecutadas, pertinencia de los tiempos de ejecución, pertinencia de los
   materiales utilizados.

   Las fuentes de información de donde se obtendrán los datos, las cuales en
    general se relacionan con actores como: los beneficiarios directos del proyecto,


                                                                              65
    los beneficiarios indirectos, los implementadores del proyecto, los diseñadores
    del proyecto, los financistas y otros actores que se consideren relevantes.

   La metodología con que se hará la evaluación, la cual varía según se trata de
    una evaluación de resultados o proceso. Esta metodología puede ser
    cuantitativa o cualitativa, según sean sus objetivos.

4.6.5 ¿Quién evalúa?

   Autoevaluación: Se refiere a la evaluación que realizan las propias personas
    que participaron del proyecto.

   Evaluación interna: Se realiza por persnas que proceden del interior de la
    institución ejecutora del proyecto, pero que no son los beneficiarios directos de
    él.

   Evaluación externa: Se realiza por medio de evaluadores externos a la
    institución ejecutora, por lo tanto no están implicados en el proyecto.

   Evaluación mixta: Se efectúa por medio de un equipo constituido por
    evaluadores internos y externos a la institución ejecutora del proyecto. (Perez
    Serrano, 2000)




                                                                               66
                             CAPÍTULO V :
                            CONCLUSIONES:
                INDICADORES PARA EVALUAR UN PROYECTO

Esperamos que a partir de la lectura de los diferentes capítulos del presente texto,
hayan podido ir clarificando el concepto de proyecto, sus características y partes
constituyentes. Entender esto no implica, necesariamente, ajustarse en forma
rígida y estricta a cada definición, sino aporpiarse de ellas en la medida que aporta
a la actividad que como profesionales deban demempeñar en el diseño,
implementación y evaluación de proyectos. De hecho si se revisan los diferentes
formularios existentes para postular a proyectos a nivel gubernamental o no-
gubernamental, existen claras diferencias entre los temas que se solicta
desarrollar en las propuestas. Sin embargo, en general, todos tocan los temas a
los que nos hemos referido.

Diseñar, implementar y evaluar proyectos es una labor compleja, que requiere
práctica, sistematicidad y habilidades de negociación y dirección de grupos.
Además, esta actividad no es ajena a los cambios que se van produciendo en
nuestra sociedad, en sus organizaciones y en las propias personas. Estar abierto
a ello es una tarea importante para los cientistas sociales.

Hoy saber realizar proyectos parece ser una necesidad básica para los cientistas
sociales, pues se transforma en una herramienta útil y práctica, con la cual
podemos acceder a fondos existentes en el gobierbo y fuera de él. Esto significa
estar informados de los fondos existentes, buscar nuevas formas de
financiamiento y aprender de experiencias realizadas por otras organizaciones.
que nos aportan al diseño de nuestros futuros protectos.

Por último, se presentan una serie de indicadores que sirven como base para
evaluar la calidad de una propuesta de proyecto, los cuales pueden servir para
orientar a las personas encargadas de diseñar un proyecto, así como a aquellos
que evaluan la factibilidad de financiar o implementarlos, según sea el caso.

La matriz se llena considerando si el indicador esta logrado, medianamente
logrado o pobremente logrado, pudiéndose asignarse puntaje a cada una de las
alternativas, para luego obtener un puntaje global que refleja la calidad y
pertinencia del proyecto propuesto (puntaje total).




                                                                               67
                     INDICADOR                          L          ML        PM
                                                    (2 punto)   (1 punto) (0 punto)
1.    Relevancia del problema que aborda el
      proyecto
2.    Calidad de la fundamentación práctica del
      problema a abordar
3.    Calidad de la fundamentación teórica del
      problema a abordar
4.    Calidad de la fundamentación empírica
      del problema a abordar (incluye datos
      estadísticos)
5.    Relevancia de la población objetivo a la
      cual va dirigido el proyecto (considera
      grupos vulnerables de la población)
6.    Impacto: incidencia del proyecto en la
      resolución del problema planteado
7.    Magnitud: cantidad de beneficiarios
      directos e indirectos que contempla el
      proyecto
8.    Coherencia interna. Adecuación entre
      problema, y objetivos
9.    Coherencia interna. Adecuación entre los
      objetivos generales y específicos
10.   Coherencia interna. Adecuación entre los
      resultados esperados y los objetivos del
      proyecto
11.   Coherencia interna. Adecuación entre
      problema, y metodología elegida
12.   Coherencia interna. Adecuación entre
      objetivos, y plan de trabajo
13.   Coherencia interna. Adecuación entre
      metodología y plan de trabajo
14.   Coherencia interna. Adecuación entre
      plan de trabajo y presupuesto
15.   Efectividad. Capacidad del proyecto para
      definir en forma operacional los resultados
      esperados
16.   Integralidad: capacidad para abordar el
      problema con una visión amplia
17.   Claridad del plan de trabajo para
      implementar el proyecto (especificación
      de las actividades)


                                                                             68
18. Especificidad de los tiempos requeridos
    para cumplir adecuadamente con el plan
    de trabajo: carta gantt
19. Consideración de las responsabilidades
    para el cumplimiento del plan de trabajo
20. Pertinencia de los recursos humanos para
    cumplir con el proyecto (nivel de
    capacitación       y      perfeccionamiento
    requerido)
21. Viabilidad: capacidad para cumplir con los
    resultados esperados con los recursos y
    tiempos definidos
22. Originalidad y creatividad de la propuesta
    para solucionar el problema planteado
23. Contemplación         de    instancias   de
    participación de los beneficiarios en el
    desarrollo del proyecto
24. Continuidad: capacidad de mantener las
    acciones en el tiempo, más alla del apoyo
    financiero solicitado
25. Replicabilidad: capacidad de constituirse
    en un modelo valído a ser imitado por
    otras instituciones
26. Alianzas. capacidad para establecer redes
    de intercambio, aprendizaje y apoyo en
    torno al proyecto
27. Claridad     en     la   presentación    del
    presupuesto del proyecto
28. Aporte de la propia organización para
    financiar el proyecto
29. Costos. Gastos de inversión por sobre
    gastos de operación
30. Evaluabilidad. Especificación y pertinencia
    del sistema de seguimiento del proceso
    de      implementación       del    proyecto
    (evaluación de proceso)
31. Evaluabilidad. Especificación y pertinencia
    del sistema de evaluación de los objetivos
    (evaluación de resultados)
32. Calidad del sistema de evaluación
    previsto, para orientar la toma de
    decisiones futura sobre el proyecto



                                                   69
                              CAPÍTULO VI:
                       REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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