Docstoc

VanLuong.Blogspot.Com_tong_quan_ve_pcld_4584

Document Sample
VanLuong.Blogspot.Com_tong_quan_ve_pcld_4584 Powered By Docstoc
					        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


                                                       :

I.P                   o là gì?

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có thể vạch
ra các định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi người.

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo được hình thành trên cơ
sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người
lãnh đạo với yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo phụ
thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động. Điều quan trọng trong
phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo
đức của từng người, phù hợp chung với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt
cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải được đào tạo một cách bài
bản.

Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa
đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức của mình, để đạt được
mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.



II.P        :

Có ba phong cách lãnh đạo khác nhau:

• Độc đoán - Authoritarian
• Chung sức - Participative
• Uỷ thác - Delegative

     Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách trên,
nhưng thông thường sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế vượt trội hơn cả và
các nhà lãnh đạo kém năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi vào một phong cách duy nhất.
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368




1.Độ        ( uyê quy n) - Authoritarian (autocratic)

Đ u                :
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác
những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời
khuyên hay hướng dẫn nào cả. Phong cách này chỉ được sử dụng trong một vài hoàn cảnh
đặc biệt nào đó, chẳng hạn như khi bạn có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn
không có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc.

                     y:

Một vài người cho rằng, phong cách lãnh đạo này có biểu hiện là quát tháo vô lối, sử
dụng ngôn từ thiếu văn hoá, cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe
doạ hay lạm dụng quyền lực. Tuy nhiên trên thực tế, phong cách lãnh đạo độc đoán
không phải như vậy, mọi người đã hiểu nhầm sang phong cách lãnh đạo nghiệp dư và
lạm dụng, được gọi là “Làm sếp với mọi người xung quanh” (Bossing people around). Và
đó không phải là cách thức hành xử tốt của một nhà lãnh đạo thực thụ.


            :
Phong cách lãnh đạo này chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thật cần thiết mà thôi.
Nếu có thời gian và muốn có thêm sự gắn bó, động viên từ các nhân viên của mình, bạn
nên      sử       dụng     phong       cách      lãnh      đạo       chung      sức.
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368




2.Chung sức (dân chủ) - Participative (democratic)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân viên tham gia
vào quá trình ra quyết định (xác định xem những gì cần phải làm và làm như thế nào).
Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Sử dụng
phong cách lãnh đạo này hoàn toàn không có nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém
của mình, trái lại đây là dấu hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng bạn.

Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi bạn đã nắm được một phần thông tin,
còn các nhân viên của bạn đã có những phần thông tin còn lại. Cần chú ý rằng, một nhà
lãnh đạo không mong đợi việc họ sẽ biết tất cả mọi thứ - đó là lý do vì sao bạn tuyển
dụng những nhân viên có trình độ và kỹ năng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi
ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng
như sẽ giúp bạn đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn.

3.Uỷ thác (tri u    i tự do) - Delegative (free reign)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra
quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa
ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích
tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất
cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số
nhiệm vụ nào đó.

Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để bạn có thể khiển trách người
khác khi các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong    c s d ng khi b n có các
ni m tin trọn vẹn vớ                ê    ới quy n.

     Chú ý: Phong cách uỷ thác cũng được biết đến như Chính sách đảm bảo quyền tự
do (laisser faire) khi mà nhà lãnh đạo hoàn toàn không can thiệp vào công việc của các
nhân viên. (Trong tiếng Pháp, laisser có nghĩa là người thứ hai, yêu cầu của người thứ hai,
để mặc, cho phép + faire có nghĩa là làm việc)

  .
1.                 o tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders

Luôn có sự khác biệt trong с с       t ứ                         t   ờng s d          tiếp
c n nhân viên của mình:

• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng, chẳng hạn như
các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập trong công việc… để khích
lệ các nhân viên trong tổ chức.
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368




• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường nhấn mạnh đến các hình phạt như
một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử dụng hết sức thận trọng, xuất
phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà
lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ
tin rằng cách duy nhất để mọi việc được diễn ra suôn sẻ là thông qua các hình phạt, chẳng
hạn như tước cơ hội thăng tiến, ép nhân viên làm việc không công, khiển trách nhân viên
trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin rằng quyền lực của họ sẽ gia tăng
thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu
không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác dụng. Nó có thể làm giảm nhuệ khí
làm việc của các nhân viên và dẫn tới tình trạng kém hiệu quả trong công việc.

Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh đạo tích cực
hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm giữa hai thái cực lãnh đạo
này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện phong cách lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được
xem như những ông chủ (bosses) trong khi những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh
đạo tích cực một cách căn bản và thường xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực
thụ (real leaders).

2.P                     qua t                             o cấu trúc

Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo khác mà các
nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:

• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quan tâm
tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc tập thể, giúp đỡ các
nhân viên giải quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng thời đưa ra những ủng hộ về
mặt tâm lý.(                      )

• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thu được
kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn cảm thấy bận rộn và
thúc giục họ làm việc. (                    )

Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến việc sử
dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu quả và cảm thấy
thoả mãn với công việc của mình.

Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc là
hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt đối
lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo quan tâm sẽ không
đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu trúc.
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and Mouton vì nó dựa
trên khái niệm này.




3.Sự a tr ởng :
Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên,
phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý rằng một trong những hành
động của công việc lãnh đạo là         ộng gây sự ả       ở ,t     ộng. Ví dụ, quân đội
Mỹ đã sử dụng định nghĩa như sau:
“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục tiêu, định
hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ chức”.

Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “ ự t   ộ ” là:
“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách thức hay
phương pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo
sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng
họ theo thứ bậc. Tấm ơ mà bản thân bạn tạ ra ũ qua trọ                          ững gì
bạn nói. Bạn cần phả làm ơ – dù tốt hay xấu - v i tất cả nhữ             à     ộng mà
bạn thực hi n hay từ ngữ mà bạn nói ra trong hay ngoài gi làm vi c. Thông qua l i
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


nói và tấm ơ        ủa mình, bạn phải truyề ạt ợc mụ t êu, ị              ng và sự
 ộng viên”.
Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là:
“Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu hay điều chỉnh
các nhu cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các mối quan hệ với nhà lãnh
đạo và những người khác”.

Vì vậy, sự a tr ởng sẽ       ứng nhu cầu cho nh            ờ     ới quy n ki m soát,
  ồng thời bảo v của nó, trong khi sự         o sẽ hoàn thành nh ng công vi c mà
sự a tr ởng yêu cầu. Có thể nói, sự gia trưởng là nội dung bên trong, còn sự lãnh đạo
là biểu hiện bên ngoài.

Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức. Một phần
nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “ ự khác bi t quy            ă ”
(Power Difference) - rằng nh ng thành viên có ít quy       ă        tr     tổ chức sẽ
 uy    ĩ      ấp nh n vi c quy      ă tr     tổ chứ       c phân bổ ô         ồ     u.
Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây để minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền
năng” của mình:

Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua Gustav IV, người
được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise Bernadotte, một vị tướng người Pháp
đã từng phục vụ dưới thời Napoleon, lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua
Charles XIV. Không lâu sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ
điển. Với mong muốn được mọi người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn
văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua đã khiến cả
Quốc hội vang lên những tiếng cười. Vị vua người Pháp này bối rối đến nỗi từ đó về sau
ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự nghiệp quân đội
và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc bị những người dưới quyền
cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu chuyện cũng kết thúc một cách có hậu
khi Bernadotte điều hành đất nước rất tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người
tôn trọng (hậu duệ của ông hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển).

Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với những nguời có
trách nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá sự không công bằng hay Sự
khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba
vấn đề chính yếu:

• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ với các nhà
quản lý.
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368




• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong cách gia
trưởng là một sự lựa chọn).

• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một lần nữa,
phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn).

Ông đã xây dựng một Bảng xếp h ng Sự khác bi t quy               ă (Power Difference
Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò. Điểm số PDI của các
quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào nhận được điểm càng cao thì yếu tố
độc đoán, gia trưởng trong hoạt động lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các
nhân viên sẽ càng không muốn và tỏ ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp
trên. Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư vấn
được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp trên của mình.




Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn Áo là quốc gia
có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và đương nhiên qua PDI, mọi người
có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI
thấp, ở vào khoảng 31 điểm, trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp
đôi so với Thuỵ điển. Mỹ có chỉ số PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI
chỉ có tính tương đối chứ không hoàn toàn tuyệt đối.
Học thuyết tương đối này cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có một
tiêu chuẩn tuyệt đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp
kém” hay “quý phái”.

Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng như một cách
thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời hạn nào đó. Và trong một số
tình huố           ó,      ầ     a ra quyết     ,                     o theo ki u gia
tr ởng có th rất cần thiết; nó không chỉ cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả
với các nhân viên dưới quyền. Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô
cùng thú vị - về cơ bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của
Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh đạo quan tâm
tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một dãy thứ tự bao quát về thái
           Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và
công việc. Thêm vào đó, nó còn giải thích một thực tế rằng, mọi người đều không ai
giống ai cả.

Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh đạo gia trưởng
hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong muốn một phong cách lãnh
đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều này thông thường sẽ gây tổn hại đến các
hoạt động bình thường trong tổ chức.


B.         ô                               quả       ựa trê        ả

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý.
Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả nh và lu n
thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng
dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm ni m tin, giá tr và nh ng tiêu chuẩn cá nhân liên
quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố v ă óa a                p và các chuẩn mực
chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp,
được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Nh ng phong cách
          t ờ          c nhắ ến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng
Việt chưa có khái niệm tương ứng)

     1.   Charismatic Leadership
     2.   Participative Leadership
     3.   Situational Leadership
     4.   Transactional Leadership
     5.   Transformational Leadership
     6.   Transformational Leadership
     7.   The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu
nh                      o/quản lý riêng, chẳng hạn:

     8.  Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ
         của từng người.
     9. Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
     10. Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
     11. Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel
         Goleman và các bạn.

Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan
đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

1.Charismatic Leadership

Các giả        nh
         Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


       Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là
        những cái đủ để thu hút những người đi theo.
       Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
       Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách

Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc
điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực
bên ngoài.

T p trung sự quan tâm

Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người
khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu
hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói
chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế
giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và
"đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình
cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó,
những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều
chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một
cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh
đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy
sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người
lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ
cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại
ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo
đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán
giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các
phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng
người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong
cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình,
phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong
phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển
hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.

L        o nhóm
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của
mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập
trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp
đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình
hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn
chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này,
người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác

Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà
nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn
Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo
charismatic:

      Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
      Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
      Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
      Dám nhận rủi ro cá nhân;
      Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận
chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như
những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Thảo lu n

Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh
đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo -
một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của
một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách
Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình,
và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó
người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có
thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm
nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này
là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi
đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó,
khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người
khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì
đó có ý nghĩa hay không).

Giá tr mà nh                   o theo phong cách Charismatic t o ra có tác động rất
lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm
          Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ
có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).

Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình
không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực
thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể
làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu
cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người
ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một ặ       m khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với
mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ
ra đi.

2.Participative Leadership
(P                  o h p tác)

Các giả    nh

      Việc cùng tham gia vào quá trình ra quyết định giúp cho những người sẽ phải đưa
       ra quyết định nắm bắt tốt hơn vấn đề cần giải quyết.
      Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước đó bản hân họ có
       tham gia, ở mức độ nhất định, vào quá trình ra quyết định.
      Con người sẽ ít tranh đua và hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì mục đích
       chung.
      Khi nhiều người cùng nhau ra quyết định, sự cam kết của mỗi người vào người
       khác sẽ cao hơn và do đó cam kết chung vào công việc sẽ cao hơn.
      Một quyết định do nhiều người cùng đưa ra sẽ tốt hơn do một người thực hiện.

Phong cách

Người lãnh đạo theo phong cách Participative thường không chuyên quyền tự mình ra
quyết định. Trái lại, con người này thường có xu hướng đưa thêm người khác vào quá
trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và
những người có liên quan khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối cho một
người cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định "chợt nảy ra" của
người quản lý nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên thường được thực
hiện với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả năng tham gia và tác động đến
quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các cơ
sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ tham gia khác nhau, mô
tả như trong bảng dưới



← Không có tham gia                                      Mức độ tham gia cao→
Quyết định hoàn Người lãnh đạo Cả nhóm đề xuất Người lãnh đạo Người lãnh đạo
          Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


  toàn do người     đề xuất phương    phương án,       hợp tác công      giao toàn bộ
 lãnh đạo đưa ra     án, lắng nghe  người lãnh đạo     bằng với các     trách nhiệm ra
                    phản hồi để có đưa ra quyết định thành viên khác    quyết định cho
                    quyết định cuối    cuối cùng      cùng ra quyết          nhóm
                          cùng                             định


Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức độ biến thể khác, chẳng hạn mức độ khi
người lãnh đạo truyền đạt lại ý tưởng và yêu cầu với nhóm sẽ tham gia làm. Một dạng
khác cũng được áp dụng trong phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo sẽ mô tả mục
tiêu/đối tượng của công việc là gì và để cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết định làm
như thế nào và cách thức tiến hành triển khai phù hợp - phương pháp này còn được gọi là
"Quản trị theo Mục tiêu".

Mức độ tham gia của nhóm vào công việc còn phụ thuộc vào loại quyết định cần được
đưa ra. Những quyết định về cách thức để đạt mục tiêu có thể cần nhiều đến quá trình
hợp tác, thảo luận ra quyết định, trong khi quyết định về những việc liên quan đến đánh
giá công việc của người cấp dưới thường phải do chính người lãnh đạo thực hiện.

Thảo lu n

Ngoài những lợi ích mô tả ở phần giả định, việc lãnh đạo theo xu hướng để mọi người
cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác. Cách tiếp cận theo phương thức này trong
phong cách lãnh đạo còn được gọi là phương thức cố vấn (consultation), trao quyền
(Empowerment), hợp tác ra quyết định (Joint decision-making), Quản trị theo mục tiêu
(Management by Objective - MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing).

Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm thấy có mày sắc
giả tạo nếu người lãnh đạo có hỏi ý kiến của các thành viên nhóm nhưng sau đó bỏ qua
và không sử dụng. Điều này có thể tạo ra những ấn tượng và cảm giác không tốt trong
người lao động.

3.                          o - Tr ờng phái Chuy n giao

Tr ờ                   o Chuy      a      c xây dựng dựa trên bốn giả              bản:

        Động lực của con người là thưởng và phạt.
        Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa ra
         thành chuỗi rõ ràng.
        Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp nhận trao
         quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý.
        Công việc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì người quản lý
         của họ yêu cầu..

Cách thức làm vi c của      ờ         o phong cách Chuyển giao là họ xây dựng lên
một khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực thi và những
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Những hình phạt thường không được
mô tả chi tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và
chấp nhận sự tồn tại của một hệ thống các hình phạt quy chuẩn.

Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao thể hiện qua t           ng hợp
đồng lao động trong đó người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, và công
ty (cụ thể là người quản lý của người cấp dưới) có quyền chỉ huy với người đó.

Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân công việc cho cấp dưới của mình, họ
sẽ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn với công việc và không quan
tâm người được giao có đủ các nguồn lực và năng lực cần thiết để triển khai công việc đó
hay không. Khi có sai sót xảy ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân với
toàn bộ sai sót và chịu hình phạt tương ứng - giống như cách họ được thưởng khi làm tốt.

Áp d ng trong thực tế

Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này có nhiều hạn chế,
thực tế vẫn cho thấy đây là phương pháp được những nhà quản lý sử dụng nhiều nhất.
Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo - Quản lý thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía
quản lý hơn.

Giới h        bản của phương thức lãnh đạo này là giả định "con người hợp lý" - giả định
về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng cơ bản, từ
đó hành động của người đó cũng có thể dự đoán được. Cơ sở tâm lý được sử dụng ở đây
là hệ thống Lý thuyết hành vi, bao gồm cả Thuyết Điều kiện Cổ điển của Pavlov và
Thuyết Điều kiện Hiệu lực của Skinner. Những học thuyết này dựa rất nhiều trên những
thí nghiệm thực tế điều khiển (thường với động vật) và bỏ qua các yếu tố cảm xúc phức
tạp và các giá trị xã hội.

Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy có đầy đủ các cơ sở tin cậy cho sự tồn tại của
hướng tiếp cận theo trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi. Điều này càng
được khẳng định bởi dạng thức cung-và-cầu của hầu hết người lao động, và tác động của
hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết bậc thang của Maslow. Tuy nhiên khi nhu cầu
về lao động vượt quá lượng cung thì trường phái lãnh đạo Chuyển giao thường không còn
thích hợp và cần đến những phương thức lãnh đạo khác hiệu quả hơn.

Tương ứng với trường phái lãnh đạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận thấy sự hình
thành một mối quan hệ đặc biệt, được chuyển thành lý thuyết với tên gọi "Lý thuyết Trao
đổi Lãnh đạo-Thành viên"

Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX - Leader-Member Exchange Theory, còn
có tên là Vertical Dyad Linkage Theory - Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc) mô tả
cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi
ngầm           với         các        thành           viên         trong          nhóm.

Thành viên "trong nhóm" và "ngoài nhóm"
         Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi là họ thường
xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một nhóm nội bộ (inner cycle) bên
trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội bộ thường bao gồm những người trợ lý hoặc
cố vấn của họ. Với những người này họ trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh hưởng
trong các quyết định và khả năng sử dụng những nguồn lực nhất định. Ngược lại những
người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với người lãnh đạo của mình.

Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh đạo. Họ
phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này đồng thời vẫn phải cân bằng để
không trao quá nhiều quyền cho những người "bên trong" của mình để họ có thể vượt quá
vị trí giới hạn của họ.

Quá trình LMX

Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi một
người tham gia vào nhóm "bên trong" của người lãnh đạo.

1. Nhận vai trò

Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của thành viên mới.
Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để chứng tỏ năng
lực.
Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi bên sẽ tìm hiểu
cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.

2. Thiết lập vai trò

Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo sẽ tham gia
vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không có cơ cấu cụ thể, trong đó
họ xác định lên một vai trò cho người thành viên và những lời hứa/cam kết ngầm về lợi
ích và quyền lực để đánh đổi cho dự tận câm và lòng trung thành.

Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu hiện gây
cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ làm
cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại "ngoài nhóm".

Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và những yếu tố thuần
túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành viên nào có nhiều điểm tương đồng
với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn. Điều này có thể giải thích tại
sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành công hơn những mối quan hệ đồng giới
(một phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn trọng lẫn
nhau ở bước một. Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất hiện khi có sự khác biệt về văn
hóa, sắc tộc.

3. Hình thành thói quen
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần hình thành
giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập

Nhân tố thành công

Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là những người
có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này cũng có thể giải thích một phần
vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh đạo cấp cao đều là nam giới, da trăng,
thuộc tầng lớp trung lưu và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm việc chăm chỉ và luôn cố gắng
duy trì niềm tin và sự kính trọng.

Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên nhẫn, hợp lý
trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của người khác (đặc
biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích chế nhạo và ích kỷ là những biểu hiện dễ dẫn
đến bị loại ra nhất.

Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố. Kỳ lạ là mối
quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công việc hoặc quá thấp hoặc quá
cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực tài chính sẵn có và khối lượng công việc
chung cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.

H ớng v      ía tr ớ      H ớng lên trên

Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của nhóm cũng có
thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc tham gia vào một "nhóm bên
trong" của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể chia sẻ xuống nhóm "bên trong" ở nhóm quản
lý của mình.

Nh ng lý thuyết     y ó        ĩa   ?

Áp d ng

Khi gia nhập một nhóm làm việc, ta cần nỗ lực để tham gia vào được "nhóm bên trong"
của nó. Cố gắng làm nhiều hơn mức độ công việc được giao, thể hiện sự trung thành của
mình và quan sát cách thức nhìn nhận và đánh giá của người lãnh đạo. Tỏ ra hợp lý, có
tinh thần đóng góp trong quá trình thương lượng và nắm lấy cơ hội một cách thận trọng.

Nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của mình một cách
cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho sự chăm chỉ và lòng trung
thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh thần cam kết làm việc của những người
khác.

Tự v

Nếu bạn chỉ muốn là một thành viên bình thường trong nhóm làm việc, hãy cẩn trọng khi
thực hiện công việc của mình. Trong nhóm sẽ có những người có nhiều quyền lực hơn
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


bạn. Nếu bạn là người lãnh đạo và muốn duy trì vai trò công bằng cho mọi thành viên thì
cần lưu ý trước những người có thói quen xu nịnh.


4.P                      ộ                  ủ

Rensis Likert – nhà tâm lý học người Mĩ đã đưa ra 2 kiểu phong cách lãnh đạo là: Phong
cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ, qua việc nghiên cứu các kiểu
mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng 3 thập kỷ (1930 – 1960). . Phong cách lãnh đạo
độc đoán gồm có Phong cách lãnh đạo "độc đoán - áp chế”, Phong cách lãnh đạo“độc
đoán - nhân từ”, và phong cách lãnh đạo dân chủ gồm có: Phong cách lãnh đạo tham
vấn, Phong cách lãnh đạo tham gia - theo nhóm. Trong đó kiểu tham gia theo nhóm là
phong cách lãnh đạo được áp dụng rộng rãi và thu được thành công lớn nhất.

STT Ki u      Giải thích
    phong
    cách lãnh
       o
1   "Độc      Các nhà lãnh đạo, quản lý chuyên quyền cao độ, ít có lòng tin với cấp
    đoán - áp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên bằng đe doạ. Quá trình quản lý thông tin tiến
    chế”      hành từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất, không
              cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định.
2   “Độc      Các nhà lãnh đạo có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới. Họ thúc
    đoán -    đẩy nhân viên bằng khen thưởng và bằng một ít đe doạ, trừng phạt. Họ có
    nhân từ” tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, và có giao quyền, có cho phép cấp dưới ra
              quyết định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.
3   Tham vấn Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào
              cấp dưới. Họ lắng nghe ý kiến từ nhân viên, nhưng chỉ để tham khảo. Quá
              trình quản lý thông tin được thực hiện từ trên xuống hoặc từ dưới lên
              trong quá trình điều hành và hoạch định các chính sách chiến lược của
              công ty.
4   Tham gia Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn
    - theo    đề, luôn thu nhận các tư tưởng, ý kiến của cấp dưới và sử dụng chúng một
    nhóm      cách xây dựng. Họ khuyến khích cấp dưới đưa những quyết định trong
              tình huống khó khăn khi họ vắng mặt, coi mình và cấp dưới là những
              người “cùng hội cùng thuyền”. Quá trình quản lý thông tin được thực
              hiện theo suốt ba chiều: lên trên, xuống dưới và với những người cùng
              cấp.

5.P                   o tự quyết, hi   t          t p th

Nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng Victor H. Room
(Canada)đã chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: kiểu lãnh đạo tự quyết, hiệp thương
và tập thể, dựa trên mức độ tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định. Theo ông,
người lãnh đạo có thể thông qua việc thay đổi mức đổi tham gia ra quyết định của nhân
viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của mình.
        Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368


STT Ki u phong Giải thích
    cách lãnh
       o
1   Tự quyết   - Nhà lãnh đạo sử dụng tư liệu mà mình có được, tự mình giải quyết
    định       vấn đề, ra quyết định quản lý

                  - Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới cung cấp tư liệu cần thiết, sau đó tự
                  quyết định phương pháp giải quyết. Khi yêu cầu cấp dưới cung cấp
                  tư liệu, có thể giải thích tình hình hoặc không giải thích. Trong quá
                  trình ra quyết định, cấp dưới chỉ cung cấp cho người lãnh đạo những
                  tư liệu cần thiết, không đề ra phương án giải quyết.
2     Hiệp thương - Dùng phương thức tiếp xúc cá biệt để nhân viên cấp dưới có liên
                  quan hiểu rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến và đề nghị của họ. Hoặc làm
                  cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến và đề nghị của
                  tập thể. Sau đó người lãnh đạo ra quyết định. Nội dung ra quyết định
                  có thể có hoặc không có ý kiến của cấp dưới
3     Tập thể     Làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn đề và cùng với người lãnh đạo
                  đề ra phương án, bàn bạc và lựa chọn, cố gắng đạt được sự nhất trí
                  trong việc lựa chọn quyết sách. Trong quá trình thảo luận, người
                  lãnh đạo chỉ giữ vai trò của nhà tổ chức, không dùng tư tưởng của
                  mình để tác động đến quần thể và vui lòng tiếp nhận, thực hiện bất
                  kỳ phương án nào được tập thể ủng hộ.

6.P                   o coi trọng tính cân bằng và tinh thầ           ết

Coi trọng tính cân bằng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và tinh thần đoàn kết giữa các
nhóm nhân viên với nhau chính là phong cách lãnh đạo được các nhà quản trị kinh doanh
Nhật Bản áp dụng phổ biến. Đây là kiểu phong cách lãnh đạo do nhà nghiên cứu Nhật
Bản Hiroshi Mannari đưa ra.

Vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là giữ cân bằng trong nhóm và giữa các nhóm với
nhau, loại bỏ xung đột, và phát huy tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Họ khuyến khích tất
cả mọi người đóng góp trí tuệ, sức lực vào công việc chung, khen thưởng cho cả người
sáng tạo đạt năng suất cao và cả người làm việc chăm chỉ dù năng lực như thế nào.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:15
posted:6/21/2012
language:Vietnamese
pages:17
Bui Van Luong Bui Van Luong
About vanluong.blogspot.com