Nieuwsbrief Expertisecentrum arbeidsjuridisch by M0D441x

VIEWS: 22 PAGES: 12

									Nieuwsbrief Expertisecentrum arbeidsjuridisch


                 Maart 2011
                                             2


Voorwoord
Dit is de eerste nieuwsbrief van 2011 van het Expertisecentrum arbeidsjuridisch (EC aj).
In november 2010 hebben we de vorige nieuwsbrief uitgebracht. Die nieuwsbrief was
gewijd aan het thema integriteit. De huidige nieuwsbrief is weer breed van opzet en
omvat verschillende actuele onderwerpen.

In het najaar van 2010 hebben we een enquête uitgezet om de wensen van onze
doelgroep (primair HRM-adviseurs) en overige lezers van de nieuwsbrieven te
inventariseren. We hebben enkele tientallen reacties ontvangen. Degenen die het
enquêteformulier ingevuld hebben geretourneerd, willen wij hartelijk bedanken voor hun
inbreng. Via deze weg informeren wij u over de uitkomsten van de enquête en over onze
conclusies voor toekomstige nieuwsbrieven.
Gebleken is dat de wensen qua frequentie en omvang van de nieuwsbrieven onder de
respondenten behoorlijk uiteenlopen. Deze variëren van maandelijks een nieuwsbrief van
15 pagina’s tot twee à drie keer per jaar een nieuwsbrief van ongeveer vijf pagina’s. De
meeste respondenten willen het liefst een breed opgezette nieuwsbrief, met af en toe
(eventueel) een special over een bepaald thema. De meeste interesse gaat uit naar
belangrijke wijzigingen in de regelgeving. Daarna volgen informatie over belangrijke
jurisprudentie, voorbeelden uit de praktijk van EC aj, komende wijzigingen in regelgeving
en informatie over de organisatie en werkwijze van EC aj. Ook is een aantal bruikbare
suggesties gedaan.
De belangrijkste conclusies die wij als redactiecommissie op basis van de uitkomsten van
de enquête hebben getrokken zijn:
- we streven naar het uitbrengen van vier nieuwsbrieven per jaar met een lengte van
vijf tot tien pagina’s;
- we willen zowel brede nieuwsbrieven met uiteenlopende relevante nieuwsitems
blijven maken, als ons richten op bepaalde thema’s. We hebben niet de intentie een
uitputtend/compleet nieuwsoverzicht te maken.

Voor u ligt dus de eerste nieuwsbrief van 2011. Doordat we deze keer een bijzondere (en
lezenswaardige) bijdrage hebben vanuit het Loket Conflictbemiddeling Rijk (onderdeel
van EC aj), is deze nieuwsbrief iets langer geworden dan tien pagina’s.

In deze nieuwsbrief komen de volgende onderwerpen aan de orde:
1.   Recente regelgeving
     1.1 Wijzigingen in de financiële arbeidsvoorwaarden per 1 januari 2011;
     1.2 Wijzigingen ARAR;
     1.3 Wijziging Besluit personenchauffeurs Rijk;
     1.4 Wijziging Besluit bovenwettelijke uitkeringen bij werkloosheid voor de sector
           Rijk (BBUW);
2.   Het Functiegebouw Rijk;
3.   Model detacheringsovereenkomst Rijk;
4.   Het risico van de 52%-eindheffing bij vertrekregelingen;
5.   Doorwerken na 65 jaar;
6.   Opbouw vakantie bij langdurige ziekte bij de rechter ter discussie;
7.   Opleidingen van EC aj;
     7.1 Basiscursus ambtenarenrecht;
     7.2 Training ‘Effectief omgaan met (dreigende) arbeidsconflicten’;
     7.3 Training ‘Personeel in beweging’;
8.   Arbeidsconflict van warm naar koud (bijdrage Loket Conflictbemiddeling Rijk).

Aan deze nieuwsbrief hebben meegewerkt: Mariska de Haan, Janine Ahlers, Willem van
Eck, Bas Kuijlman, Robin van der Ham, Wim Koning (mediator), August Dros, René
Meijer, Caroline de Boer en Annemarie van Engelen (tevens eindredactie).

Rest ons u veel leesplezier toe te wensen!
                                                      3



1.      Recente regelgeving

1.1     Wijzigingen in de financiële arbeidsvoorwaarden per 1
        januari 2011

Op 10 december 2010 is circulaire 2010-0000724305 van de minister van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties bekend gemaakt, waarin de wijzigingen zijn opgenomen die
per 1 januari 2011 optreden met betrekking tot de financiële arbeidsvoorwaarden voor
de rijksambtenaren (Staatscourant 2010, nr. 20137)1.

De vergoeding voor verblijfkosten bij dienstreizen en de tegemoetkomingen in het woon-
werkverkeer zijn per 1 januari 2011 geïndexeerd, evenals de voorzieningen 11 en 12 (de
verhuisvoorzieningen) van het Sociaal flankerend beleid: alle vergoedingen worden
hoger.
Met betrekking tot de regioproblematiek ondoelmatig vervoer is bepaald dat het
aanvullende criterium – reistijd met het openbaar vervoer van 2 uur of meer en de
reistijd wordt met minimaal 45 minuten bekort bij gebruikmaking van eigen vervoer –
nog tot 1 juli 2011 zal gelden. Dit in afwachting van de uitkomsten van het CAO-overleg.
Het te werken aantal uren op jaarbasis is voor 2011 vastgesteld op 1836 uur bij een
volledige arbeidsduur van gemiddeld 36 uur per week.
Het maximum spaarloonbedrag blijft gehandhaafd op € 613,00. De
levensloopverlofkorting wijzigt wel en is met ingang van 1 januari 2011 vastgesteld op
€ 201,00 per gespaard kalenderjaar. De ouderschapsverlofkorting per uur (van
toepassing op ambtenaren van wie het ouderschapsverlof vóór 1 januari 2011 is
aangevangen) stijgt naar € 4,11.

Daarnaast wordt in de circulaire aandacht besteed aan inhouding en afdracht van
premies; de Regeling werkgeversbijdrage kinderopvang uitgezonden rijkspersoneel; het
Belastingplan 2011; wijzigingen in de Wet op de loonbelasting, die het belastingvrij
vergoeden en verstrekken in de loonsfeer moeten vereenvoudigen (de
Werkkostenregeling); het verhalen van WGA-lasten op de werknemer en de afspraken
die zijn gemaakt met betrekking tot de voorzieningen voor ambtenaren met een door het
UWV in het kader van de WIA vastgesteld arbeidsongeschiktheidspercentage van minder
dan 35%.

Ten slotte biedt de circulaire een overzicht van de in 2010 tot stand gekomen
(wijzigingen van) algemene maatregelen van bestuur, ministeriële regelingen en
circulaires.

1.2     Wijzigingen ARAR

Door middel van een Besluit van 14 december 2010, gepubliceerd in Staatsblad 2010,
819 is het Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR) gewijzigd. Het betreft de
volgende wijzigingen.

1. Ouderschapsverlof (artikel 33g)

De aanspraak op bezoldiging bij ouderschapsverlof is aangepast aan de gewijzigde
voorwaarden voor het recht op de ouderschapsverlofkorting. Hierdoor is, met
terugwerkende kracht vanaf 1 januari 2009, voor het recht op ouderschapsverlofkorting
deelname aan de levensloopregeling niet meer vereist.



1
 De circulaire is te vinden op www.overheid.nl en is eveneens integraal te lezen via het Rijksportaal, zie
http://content.rijksweb.nl/cis/content/media/rijksportaal/pdirekt/rijksbreed_4/circulaires/20101209_Wijziging_i
n_de_financile_arbeidsvoorwaarden_sector_Rijk_per_1_januari_2011.pdf.
                                              4

Verder is de aanspraak op bezoldiging aangepast aan de wijzigingen in de Wet Arbeid en
Zorg. Met deze wijzigingen is de maximale duur van het ouderschapsverlof, ook met
ingang van 1 januari 2009, verdubbeld van 13 naar 26 weken. De
ouderschapsverlofkorting is uit de loondoorbetaling ontvlochten. Bij een keuze voor het
maximale aantal uren verlof heeft de ambtenaar over de verlofuren aanspraak op 27,5%
van zijn bezoldiging. Bij een aanvraag voor een geringer aantal uren verlof wordt het
percentage evenredig verhoogd tot ten hoogste 55. Zo nodig wordt het percentage
rekenkundig afgerond op één decimaal achter de komma.

2. Substantieel bezwarende functies (artikel 60)

Artikel 97 van het ARAR kent een ontslaggrond voor medewerkers die substantieel
bezwarende functies bekleden. Aan hen wordt afhankelijk van de zwaarte van de functie
op 55-jarige respectievelijk 60-jarige leeftijd functioneel leeftijdsontslag verleend. In het
ARAR is nu een nieuw artikel 60 toegevoegd dat de minister van BZK de mogelijkheid
geeft om regels te stellen die ambtenaren in substantieel bezwarende functies moeten
stimuleren om na verloop van tijd de overstap te maken naar een niet-substantieel
bezwarende functie.

1.3    Wijziging Besluit personenchauffeurs Rijk

In het besluit van 14 december 2010 (Staatsblad 2010, 819) is ook het Besluit
personenchauffeurs Rijk gewijzigd. De wijziging betreft de aanpassing van de
arbeidsduur van de chauffeurs van gemiddeld 45 naar gemiddeld 48 uur per week.
Hiermee blijven de gewenste “week op week af” roosters voor de chauffeurs mogelijk.

1.4    Wijziging Besluit bovenwettelijke uitkeringen bij
       werkloosheid voor de sector Rijk (BBUW)

De wijziging is doorgevoerd bij Besluit van 13 december 2010, gepubliceerd in Staatsblad
2010, 815 en houdt verband met wijziging van de Werkloosheidswet (WW) in 2006,
waarbij de duur van de WW-uitkering is teruggebracht. De wijziging betreft vooral
achterstallig onderhoud. De inhoudelijke wijzigingen die met de bonden zijn afgesproken
over de vraag hoe om te gaan met de neerwaartse wijziging van de WW (waaronder het
verkorten van de uitkeringsduur van de bovenwettelijke WW naar maximaal negen jaar
en zes maanden), zullen op zijn vroegst met ingang van 1 januari 2012 in werking
treden.


2.     Het Functiegebouw Rijk
In het Sectoroverleg Rijk (SOR) van 28 oktober 2010 zijn de gezamenlijke bonden en
vertegenwoordigers van BZK het eens geworden over de opzet, invulling en uitwerking
van het Functiegebouw Rijk.

Het nieuwe Functiegebouw Rijk zal acht functiefamilies kennen en binnen elke
functiefamilie zullen drie of meer functiegroepen voorkomen. Binnen nagenoeg elke
functiegroep zijn verschillende schaalniveaus mogelijk. Na invoering van het nieuwe
functiegebouw zullen er binnen het Rijk nog slechts 52 functiegroepen en daarbij
behorende functieprofielen bestaan, tegenover de vele duizenden verschillende
functiebeschrijvingen die op dit moment nog binnen het Rijk worden gehanteerd.

Het Implementatieplan Functiegebouw Rijk is op 9 november 2010 vastgesteld in de
ICOP-vergadering (ICOP = Interdepartementale Commissie Organisatie- en
Personeelsbeleid). De implementatie zal gefaseerd plaatsvinden en moet uiterlijk in
december 2012 zijn afgerond.
De mate waarin de medezeggenschap formeel advies- of instemmingsrecht heeft bij de
doorvertaling van het functiegebouw in het HR-instrumentarium, zoals de
                                            5

gesprekscyclus, loopbaanpaden, et cetera, is afhankelijk van de afspraken die in het
verleden met de medezeggenschap zijn gemaakt over voor het Functiegebouw Rijk
relevante onderwerpen. Dit kan dus per departement verschillen en de departementen
moeten dit zelf inventariseren.

Met het oog op zorgvuldigheid en eenduidigheid wordt een Standaardisatiecommissie
ingesteld, waarin zowel vertegenwoordigers van werkgevers als werknemers zitting
hebben. Deze commissie zal het finale oordeel hebben bij geschilpunten over de indeling
van functies in één van de groepen van het nieuwe Functiegebouw Rijk tijdens de
administratieve conversie. Momenteel vindt bij departementen de administratieve
conversie plaats.

De brief waarin de medewerker wordt meegedeeld in welke functiegroep hij is ingedeeld
(de implementatiefase), is een voor bezwaar en beroep vatbaar besluit. Het
Programmamanagement zal hiervoor een voorbeeldbrief opstellen.

In verband met de invoering van het nieuwe Functiegebouw Rijk is, ten slotte, in de ICOP
besloten tot harmonisering van het HR-instrumentarium. In een apart project zullen de
gesprekscyclus en rijksbrede loopbaanpaden en leerlijnen worden geharmoniseerd.
Hierover zullen met de bonden afspraken worden gemaakt – zo mogelijk in het kader van
de nieuwe CAO.

Minister Donner heeft op 17 maart 2011 de digitale versie van het Functiegebouw Rijk in
ontvangst genomen. Deze digitale versie is nu voor alle ambtenaren beschikbaar, zie
www.functiegebouwrijksoverheid.nl.


3.     Model detacheringsovereenkomst Rijk
Sinds 1 oktober 2010 is op het Rijksportaal een Model detacheringsovereenkomst Rijk te
vinden onder:

http://content.rijksweb.nl/cis/content/media/rijksportaal/pdirekt/rp10ongemaptemigratie
bestanden/Model_detacheringovereenkomst_Rijkdoc.doc.

Deze overeenkomst is ontwikkeld om flexibele inzet van medewerkers te
vergemakkelijken en regelt de rechten en plichten van de betrokken partijen.

In de praktijk wordt vaak het begrip detacheren gebruikt in geval van flexibele inzet van
medewerkers. Een andere term die regelmatig terugkomt, is Interim Functievervulling
(IF). In de modelovereenkomst is gekozen voor het begrip detachering. Dit begrip wordt
ook gebruikt buiten de Rijksoverheid bij de andere sectoren (vooral Politie en Defensie)
en in de private sector. De term detachering geeft dan ook de minste kans op
begripsverwarring.

Deze overeenkomst is geschreven voor situaties dat iemand tijdelijk binnen het Rijk,
maar buiten zijn “eigen” ministerie op basis van vrijwilligheid andere werkzaamheden
gaat verrichten. Voor het tijdelijk verrichten van andere werkzaamheden, al dan niet op
basis van vrijwilligheid of binnen het eigen ministerie, is de noodzaak om met een
modelovereenkomst te werken minder aan de orde, maar kan de modelovereenkomst als
checklist dienen.
Het is praktisch om, waar mogelijk, de model detacheringsovereenkomst ook voor
detacheringen buiten het Rijk te gebruiken. Het kan zijn dat de contractspartij een eigen
model heeft. Er kunnen goede redenen zijn om van dat model gebruik te maken. Ook in
dat geval kan de modelovereenkomst als checklist dienen.
                                             6


4.     Het risico van de 52%-eindheffing bij
       vertrekregelingen
‘Taakstelling’ is een woord dat bij velen bekend is en inmiddels een geheel eigen
betekenis heeft gekregen. Het ambtenarenbestand moet kleiner. Dit is nu, maar ook al in
voorgaande kabinetsperiodes bepaald. Daarbij geldt dat met ambtenaren over vertrek
afspraken kunnen worden gemaakt, maar dat niet iedere oplossing fiscaal gunstig is.
Vooral het risico van de eindheffing bij vertrekregelingen is een nadere bespreking
waard. Daarmee kan een vertrekregeling sinds 1 januari 2011 52% duurder worden.
Hierna lichten wij de aandachtspunten en de vragen die de kenniskring fiscaal recht van
EC aj ontvangt, kort toe.

De eindheffing van 52% is in fiscale wetgeving opgenomen om langer doorwerken tot 65
jaar te stimuleren. Eerder stoppen wordt door de eindheffing ontmoedigd. Wordt voor 65
jaar toch een regeling getroffen, dan is deze door die eindheffing 52% duurder
geworden. Bij een vertrekpremie van bruto € 50.000,-, geldt dan dat een bedrag van
€ 26.000,- door de werkgever moet worden bijbetaald aan de Belastingdienst.

De eindheffing dient betaald te worden indien er sprake is van een zogenaamde ‘regeling
vervroegde uittreding’ (RVU). Anders dan de naam doet vermoeden, geldt dat dit begrip
ruim is. Ieder ontslag om eerder te kunnen stoppen met werken, kan een RVU zijn.

Destijds heeft dit tot nogal wat opschudding geleid bij vooral de vakbonden. Naar
aanleiding daarvan heeft de staatssecretaris van Financiën in nadere besluiten bepaald
wanneer wel of niet sprake is van een RVU. Uit die nadere besluitvorming kan worden
afgeleid dat er geen risico bestaat op 52%-eindheffing bij een:
1. reorganisatieontslag;
2. ongeschiktheidsontslag;
3. ‘kaal’ FPU-ontslag (overgangsrecht voor mensen geboren voor 1950);
4. een ontslag op grond van artikel 99 van het ARAR (‘andere gronden’).

Dit betekent dat alle regelingen bij een dergelijk ontslag zijn vrijgesteld van 52%-
eindheffing. Hierbij geldt wel dat het voornoemde ontslag feitelijk aantoonbaar moet zijn.
Een reorganisatieontslag in strijd met de regels van het sociaal flankerend beleid of het
ARAR (afspiegelingsbeginsel), kan dus wel een RVU zijn. De inspecteur van de
Belastingdienst zal overigens moeten aantonen dat dit ontslag niet objectief is
(bewijslast).

Dit betekent ook dat het risico wel bestaat bij vrijwillige regelingen voor ‘ouderen’ zonder
dossier waaruit functionele ongeschiktheid blijkt. Daarbij kan het ook gaan om een non-
activiteitenregeling. Ook de aanvullende regelingen bij een FPU-ontslag of het betalen
van een stimuleringspremie bij vervroegde pensionering kunnen belast worden.

Onze kenniskring fiscale zaken heeft al vele zaken opgepakt. In een aantal gevallen is
geadviseerd zogenaamde vrijwaringsbesluiten te vragen bij de Belastingdienst. Dan
wordt bevestigd of een regeling al dan niet is belast. De ervaring leert dat een dergelijke
zekerheid in relatief korte tijd kan worden verkregen.
In een aantal gevallen is ook bekeken of er andere manieren zijn om tot een goede
oplossing te komen. Dit is vaak maatwerk. Men kan daarbij denken aan het optimaliseren
van de pensioenopbouw, levensloop of andere regelingen (PAS-regeling).


5.     Doorwerken na 65 jaar
Behalve met vertrekregelingen voor mensen jonger dan 65 jaar, hebben we ook te
maken met ambtenaren die na hun 65e willen doorwerken.
Ook na intrekking van het wetsbesluit waarmee het verplichte ontslag bij 65 jaar kwam
te vervallen, biedt het ARAR nog steeds de mogelijkheid tot het verlenen van
                                                           7

pensioenontslag bij het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. De
ontslagbevoegdheid staat weliswaar nog steeds in het ARAR, echter op grond van een
BZK-circulaire van 16 november 2009 (Staatscourant 2009, nr. 17140)2 moet een
verzoek tot doorwerken na 65 jaar tegenwoordig in principe altijd worden gehonoreerd.
In de circulaire is het niet hanteren van de ontslagbevoegdheid op voorhand met een
beleidsregel op basis van overeenstemming met de ambtenarencentrales ingevuld.
Hierdoor verkeren de ministeries niet meer in de positie om ambtenaren met pensioen te
sturen. Aan het einde van iemands loopbaan zal er dus naar één van de andere in het
ARAR limitatief opgesomde ontslaggronden moeten worden gezocht om iemand uit dienst
te laten treden. Doorgaans zal bij een onvrijwillig einde van de dienstverhouding gekozen
moeten worden voor de ontslaggrond van de ongeschiktheid anders dan wegens
medische redenen (artikel 98, eerste lid, onder g, ARAR). Een disfunctioneringstraject
starten aan het einde van iemands werkzame leven is natuurlijk wel een gênante zaak.
Om dit te voorkomen was in de naoorlogse jaren het wetsbesluit in het leven geroepen
tot verplicht pensioenontslag. Met het intrekken ervan bepaalt de medewerker wat er
gaat gebeuren. Er zullen best ambtenaren zijn die om financiële of sociale redenen per se
willen doorwerken en het bevoegd gezag voor het blok zetten: geen werk =
leeftijdsdiscriminatie!

Is er helemaal geen uitzondering mogelijk?
Alleen indien toepassing van de circulaire gevolgen heeft die wegens bijzondere
omstandigheden onevenredig zijn in verhouding tot de met de beleidsregel te dienen
doelen, mag daarvan volgens de Algemene wet bestuursrecht (Awb) (ingevolge de
Memorie van Toelichting bij artikel 4:84 Awb) worden afgeweken. Daarvan is alleen
sprake in exceptionele gevallen, zo blijkt uit de juridische vakliteratuur. In de rechtspraak
lijkt overigens nog niet te zijn uitgemaakt of afwijking van een beleidsregel ten behoeve
van het bestuursorgaan zelf en ten nadele van de ambtenaar op grond van artikel 4:84
Awb mogelijk is.

Het niet naleven van de beleidsregel door het bestuursorgaan die de beleidsregel zelf
heeft gemaakt, is slechts zeer uitzonderlijk mogelijk en er rust een zware
motiveringsplicht op het bestuursorgaan zowel voor wat betreft de bijzondere
omstandigheden als voor wat betreft de onevenredige gevolgen voor het bestuursorgaan.
Een welhaast onmogelijke opgave zo lijkt het.


6.         Opbouw vakantie bij langdurige ziekte bij de rechter
           ter discussie
Op grond van het ARAR bouwt een langdurig zieke na 26 weken geen vakantieverlof
meer op. In de uitspraak Schultz-Stringer van 20 januari 2009 heeft het Hof van Justitie
van de Europese Gemeenschappen geoordeeld dat ook langdurig zieken recht hebben op
vier weken vakantie met behoud van loon. Indien deze medewerker daar niet toe in staat
is, moet hij later in de gelegenheid worden gesteld dit verlof alsnog op te nemen. In het
geval het dienstverband wordt beëindigd en de zieke medewerker deze vakantie niet
heeft kunnen genieten, dan dient deze niet-genoten vakantie te worden uitbetaald aan
de medewerker. Op grond van deze uitspraak en een latere uitspraak (Pereda) is bij
circulaire van 4 februari 2010 voor de sector Rijk3 vastgelegd hoe om te gaan met
opbouw van vakantie bij langdurige ziekte. Deze tijdelijke werkwijze komt erop neer dat
een arbeidsongeschikte medewerker na 26 weken geen verlof meer opbouwt, maar dat


2
 De circulaire is te vinden op www.overheid.nl en is eveneens integraal te lezen via het Rijksportaal, zie
http://content.rijksweb.nl/cis/content/media/rijksportaal/pdirekt/rijksbreed_4/circulaires/2009113_Doorwerken
_na_65_jaar_bij_de_sector_Rijkpdf.pdf.

3
    De circulaire is te vinden op www.overheid.nl en is eveneens integraal te lezen via het Rijksportaal, zie
http://content.rijksweb.nl/cis/content/media/rijksportaal/pdirekt/rijksbreed_4/circulaires/20100204_Opbouw_vak
antie_bij_langdurige_ziekte.pdf.
                                            8

hij wel in staat wordt gesteld om vier weken vakantie op te nemen. Deze
vakantieaanspraak wordt buiten P-Direkt om op een formulier bijgehouden.

Bij uitspraak van 19 januari 2011 heeft de Rechtbank Den Haag geoordeeld dat deze
circulaire op de volgende punten in strijd is met Europese regelgeving (artikel 7 van de
Richtlijn 93/104/EG) en met de hiervoor genoemde uitspraken van het Hof van Justitie:
    1. Arbeidsongeschikte medewerkers kunnen met terugwerkende kracht een beroep
        doen op het recht op vakantie (en dus ook uitbetaling daarvan bij ontslag) in ieder
        geval vanaf 1 januari 2004. Dit betekent dat langdurig zieke medewerkers in
        sommige gevallen (alsnog) uitbetaling van niet genoten vakantie kunnen eisen;
    2. Omdat de betrokken medewerker geen verlofvakantiekaarten heeft ontvangen,
        kan de werkgever zich er niet op beroepen dat de medewerker geen bezwaar
        heeft gemaakt tegen het na 26 weken niet verder opbouwen van verlof;
    3. De rechtbank is van oordeel dat een arbeidsongeschikte medewerker het recht op
        de vier weken vakantie niet verliest als hij van het aanbod om op vakantie te
        gaan geen gebruik maakt, ook al was hij wel in staat om op vakantie te gaan;
    4. Voor zover de artikelen 22, 23 en 24 van het ARAR met het bovenstaande in strijd
        zijn, dienen deze artikelen vanwege strijd met artikel 7 van de Richtlijn buiten
        beschouwing te worden gelaten.

Een medewerker die op dit moment al langdurig arbeidsongeschikt is en in de
achterliggende periode geen vakantie heeft genoten, kan bij ontslag op grond van deze
uitspraak aanspraak maken op het laten uitbetalen van deze niet genoten vakantie.
Namens de werkgever is hoger beroep ingesteld tegen deze uitspraak.

Heeft u vragen over deze uitspraak en hoe u nu het beste kunt omgaan met de opbouw
van vakantie bij langdurig arbeidsongeschikte medewerkers? Neemt u dan contact op
met uw adviseur van EC aj.


7.     Opleidingen van EC aj
EC aj biedt steeds meer cursussen en trainingen aan die specifiek bedoeld zijn voor
managers en HRM-adviseurs van de departementen. Op onze website www.ecaj.nl vindt
u alle actuele informatie. Enkele trainingen die binnenkort weer zullen plaatsvinden,
lichten we er even uit.

7.1    Basiscursus ambtenarenrecht
In deze praktijkgerichte cursus leert u in twee dagdelen (van 9.00-13.00 uur) de basis
van het ambtenarenrecht. Om rechtspositionele kwesties in een breder verband te
kunnen zien, komen naast het ARAR ook basisbegrippen van de Algemene wet
bestuursrecht en de Ambtenarenwet aan bod. U leert eventuele rechtspositionele
kwesties al in een beginstadium te herkennen, waardoor u escalatie voor kunt zijn. Op de
donderdagen 16 en 23 juni 2011 zal deze cursus weer gegeven worden.
Zie voor meer informatie en het inschrijfformulier: http://www.ec-
hrm.nl/ECAJ/29/109/Ambtenarenrecht_Basiscursus_(training_voor_managers_+_beginn
end_HRM-ers).

7.2    Training ‘Effectief omgaan met (dreigende) arbeidsconflicten’
In deze intensieve tweedaagse training (van 9.00-17.00 uur) leren managers te werken
met efficiënt emotiemanagement. Daarmee kunnen conflicten snel worden gereduceerd
tot datgene waar het werkelijk over gaat. Daarmee komt een win/win oplossing in zicht
en kunnen dure juridische procedures worden voorkomen. De training is praktisch van
aard en gaat uit van ‘leren door doen’. De training is door EC aj ontwikkeld in
samenwerking met EC BMW (Expertisecentrum Bedrijfsmaatschappelijk Werk) en Smits
& Beerends (zie www.smitsenbeerends.nl). De eerstvolgende training is gepland op de
dinsdagen 7 en 28 juni 2011.
                                            9

Kijk voor meer informatie en het inschrijfformulier op: http://www.ec-
hrm.nl/ECAJ/29/107/Effectief_omgaan_met_(dreigende)_arbeidsconflicten_(training_voo
r_managers).

7.3    Training ‘Personeel in beweging’
Deze complete training is bedoeld voor managers en HRM-adviseurs die te maken
hebben of krijgen met reorganisaties met consequenties voor het eigen personeel.
Tijdens deze cursus worden de stappen in reorganisatieprocessen in samenhang
behandeld. Onder andere het opstellen van reorganisatiescenario’s, O&F-rapporten, het
Functiegebouw Rijk, was-wordt-lijsten, functievolgerschap, rechtspositionele
consequenties, communicatie en medezeggenschap komen aan de orde. Het nieuwe
Functiegebouw Rijk en wat dit betekent voor het functievolgerschap maakt nadrukkelijk
onderdeel uit van de training. Deze training duurt één dag (van 9.00-17.00 uur) en wordt
door EC aj in samenwerking met EC FA (Expertisecentrum Formatieadvies) verzorgd,
voor het eerst op donderdag 19 mei 2011. Zie voor meer informatie en het
inschrijfformulier: http://www.ec-hrm.nl/ECAJ/29/136/Personeel_in_beweging_.


8.     Arbeidsconflict van warm naar koud (bijdrage Loket
       Conflictbemiddeling Rijk)
Loket Conflictbemiddeling Rijk (LCR)
Doelstelling van het Loket Conflictbemiddeling Rijk (LCR), opgericht in 2007 en onderdeel
van EC aj, is het ondersteunen van de medewerkers (waaronder de leidinggevenden) van
de departementen bij het oplossen van arbeidsconflicten door middel van
conflictbemiddeling in plaats van de (juridische) procedure van de Algemene wet
bestuursrecht.

Naast de organisatie en uitvoering van conflictbemiddeling wil het LCR haar (schat aan)
ervaringen delen met de departementen. Dit keer gaat het over het omslagpunt wanneer
een conflict van warm in koud verandert.
Wim Koning, één van de mediators die voor het LCR werkzaam is, werkte samen met
enkele andere LCR-mediators, zijn ervaring in onderstaand artikel uit.

Arbeidsconflict van warm naar koud
Omslagpunt waarbij serieuze (financiële en emotionele) schade wordt aangericht

Er was eens………een departement, waar Alex als nieuwe algemeen leidinggevende
werd aangesteld. In de eerste weken van zijn inwerkperiode inventariseerde Alex de lang
lopende probleemdossiers. Zo kreeg hij het dossier van Frits Plevier voor zich. Frits is
één van de directeuren, woont en werkt in Apeldoorn en is verwikkeld in een al jaren
lopend arbeidsconflict. Alex leest het dossier, besluit om Frits persoonlijk te bellen en
maakt een afspraak. Een paar dagen later reist Alex af naar Apeldoorn. Hij hoort Frits
aan, laat alle informatie op zich inwerken en rijdt na een uur luisteren weer terug naar
Den Haag.
Later zal blijken dat in dit uur, een al zes jaar durend en kostbaar arbeidsconflict voor
80% is opgelost. Het klinkt als een sprookje, maar het is een waar gebeurd verhaal,
waarbij de namen en locaties geanonimiseerd zijn.

Het conflict waar Frits in is beland, kom ik als mediator vaker tegen bij grote
arbeidsorganisaties. En dan doel ik niet op de manier waarop de algemeen
leidinggevende Alex zelf de stap tot een oplossing heeft gezet. Maar dan bedoel ik de
wijze waarop dit conflict zich heeft ontwikkeld.

Het begint met een meningsverschil tussen Frits en zijn toenmalige leidinggevende.
Frits functioneerde als directeur jarenlang naar ieders tevredenheid. Na de verkiezingen
vertrok de desbetreffende minister en verviel een groot gedeelte van Frits zijn
werkzaamheden. Er was een aantal onduidelijke afspraken gemaakt over de nieuwe
                                                      10

positie die Frits kreeg. Hij ging daarover in overleg met zijn direct leidinggevende. Twee
mensen die met elkaar van mening verschilden, maar in gesprek waren. Gesprekken
waar de emoties af en toe hoog opliepen. We zouden kunnen zeggen dat de sociaal-
emotionele temperatuur in dat stadium nog warm was. In de gesprekken tussen Frits en
zijn leidinggevende werd echter geen oplossing gevonden. De gesprekken verhardden.
Standpunten werden aangescherpt, juridische munitie werd verzameld,
(bezwaar)procedures werden opgestart en in de omgeving werd steun gezocht. Voordat
men er erg in had was men in gevecht. Tot zover niets bijzonders, zou je zeggen. Een
escalatie van een conflict volgens het boekje (zie de Escalatieladder van Friedrich Glasl, te
lezen op www.doornveld.nl/files/escalatieladder.pdf)4.

Het omslagpunt binnen grote arbeidsorganisaties
Vaak wordt onnodige schade aangebracht in het stadium van een conflict waar partijen
er zelf niet meer uit kunnen komen. Want in deze fase, waar bij kleine en middelgrote
organisaties dezelfde mensen bij het conflict betrokken blijven, veranderen conflicten bij
grote werkgevers vaak van eigenaar. De geldende (bezwaar)procedures worden
opgestart. Aan de ene kant hebben we dan nog steeds de werknemer, maar aan de
andere kant krijgt de werknemer te maken met een gezichtsloze organisatie als partij.
De conflictsituatie tussen twee mensen verandert dan in een situatie tussen een mens en
een instituut. Ofwel: tussen een mens en meestal wisselende functionarissen die
procedures uitvoeren. De sociaal-emotionele temperatuur verandert nu van warm naar
ijskoud.
Wanneer we die fase weer vergelijken met een kleinere organisatie, dan wordt daar het
aantal deelnemers soms uitgebreid met adviseurs, maar de eigenaren van het conflict
blijven persoonlijk betrokken. Je zou daar in zo´n geëscaleerde situatie nog steeds
kunnen spreken over een warm conflict.

Binnen grote arbeidsorganisaties is veel winst te behalen door het omslagpunt waarop de
temperatuur verandert van ‘warm naar koud’, te kennen en te vermijden. Niet alleen
winst in de betekenis van besparing van geld, tijd en imago, maar ook winst in het
minder beschadigen van personen.

Van warm naar koud
Het meningsverschil uit mijn voorbeeld, tussen Frits en zijn vorige leidinggevende,
escaleerde. P&O-adviseurs en interne juristen werden er bij betrokken en startten de
standaardprocedures op. Frits kreeg steeds minder te maken met degene waar hij initieel
mee in conflict was geraakt. Ongemerkt ontwikkelde de relatie van ‘mens tot mens’ zich
tot een relatie van ‘mens tot organisatie’. Het omslagpunt van warm naar koud. Frits
heeft geen idee meer met welke persoon hij nu in gevecht is.
In de jaren die daarop volgen sleept de strijd om het gelijk van de ingenomen
standpunten zich voort. Frits creëerde in die tijd zijn eigen functie. Hij bedacht veelal zijn
eigen opdrachten en rapporteerde daarbij ook nog eens aan zichzelf.

Van koud naar warm
De nieuwe algemeen directeur van Frits heeft de moeite genomen om naar Frits toe te
gaan en rijdt naar Apeldoorn. Hij begint dit gesprek met de vraag: “Hoe is het met je?”
Later zou Frits zeggen dat het feit dat iemand interesse in hem toonde, de moeite nam
om naar Apeldoorn te komen en zijn kant van het verhaal wilde horen, voor minstens
80% heeft bijgedragen tot het bereiken van een oplossing. De eigenaars van het conflict
worden weer mensen. Er ontstaat weer ruimte voor het uitwisselen van gevoelens en
emoties, waardoor de temperatuur van koud naar warm verandert.
De mediation werd gestart en mijn belangrijkste taak als mediator was om die warmte
vast te houden. De mediationgesprekken zijn goed verlopen. De opgelopen schade in al
die jaren was echter zo groot, dat er uiteindelijk een regeling getroffen is waarbij Frits de
organisatie verlaten heeft.


4
  De escalatieladder van Friedrich Glasl wordt ook behandeld tijdens de training ‘Effectief omgaan met
(dreigende) arbeidsconflicten’ (zie onder 8.2 van deze nieuwsbrief).
                                                     11

Psychologische benadering
In een warm conflict spelen de emoties een belangrijke rol. Ze worden her- en erkend.
En in een koud conflict draait het om de ratio. De GZ-psycholoog, trainer en mediator,
George Smits (partner bij Smits & Beerends, zie www.smitsenbeerends.nl)5, zegt daar
het volgende over:
‘Onze hersenen bestaan uit verschillende gebieden, waaronder de cortex en het limbische
systeem. In de cortex wordt informatie uit de rest van het lichaam ontvangen,
geanalyseerd en geïnterpreteerd. Vervolgens wordt deze geïnterpreteerde informatie in
de cortex weer omgezet in gedachten (innerlijke spraak en mentale beelden) en concrete
aansturingen van het lichaam (spreken en handelen).
Het limbisch systeem is een systeem in de hersenen dat betrokken is bij emotie,
motivatie, genot en het emotioneel geheugen. Wetenschappelijk is aangetoond, dat
wanneer het limbisch systeem over geactiveerd is, de cortex moeilijker bereikbaar is. Het
rationeel denken is dan nagenoeg onmogelijk. Op een schaal van één (weinig emoties)
tot tien (veel emoties) kun je zeggen, dat een score in het limbische systeem van onder
de vijf, de cortex weer enigszins bereikbaar wordt.’
Dat betekent in een conflictsituatie aan de ene kant een mens die gevangen zit in zijn
emoties en aan de andere kant een vertegenwoordiger van de organisatie die inzet op
ratio. Daardoor ontstaat een strijd tussen de cortex en het limbisch systeem. Zolang het
limbisch systeem bij één van de partijen nog op volle toeren draait, zullen ze elkaar nooit
kunnen bereiken. Het gevolg is een patstelling in het conflict. Een strijd die niet te
winnen is wanneer er niet eerst een verbinding tussen die twee werelden wordt gelegd.

Wanneer we met deze wetenschap teruggaan naar mijn voorbeeld, dan kun je zeggen
dat er in het begin van het conflict begrip en aandacht was voor de emoties. Frits en zijn
toenmalig leidinggevende zijn samen in het conflictproces terechtgekomen. Hierbij
gingen ze ieder op hun eigen manier om met de emoties van zichzelf en van de ander.
Zodra ze er samen niet uitkwamen en procedures en de specialisten, zoals P&O en/of
juristen, het van de leidinggevende overnamen, kwam de nadruk te liggen op een strijd
tussen de ratio en de emoties. Aan de ene kant Frits, waar de emoties nog een
belangrijke rol spelen en aan de andere kant mensen die vaak uitsluitend vanuit hun
kennis en verantwoordelijkheden kunnen handelen. Een strijd tussen de cortex en het
limbisch systeem. Een strijd die veelal alleen door één van de partijen te winnen is op
basis van macht. Vaak een kostbare winst met veel emotionele schade.
In ons voorbeeld heeft de nieuwe algemeen directeur Alex met zijn bezoek aan Frits
ervoor gezorgd, dat er een verbinding tot stand kwam. Frits werd als het ware weer in
staat gesteld om ook het andere gedeelte van zijn hersenen te kunnen gebruiken.

Sociale en financiële winst
Welke lessen vallen hieruit te trekken? Wat gebeurt er precies binnen uw organisatie
rond dat omslagpunt van ´warm naar koud´ en is dat te voorkomen of te verzachten?
Al snel zal duidelijk worden dat ook nu weer geldt dat ‘het overal anders is’. Elke
organisatie en elke afdeling binnen die organisatie heeft zijn eigen manier om met
conflicten om te gaan. In het ene geval lijkt het verstandiger om eerst aandacht te
besteden aan de basisbeginselen van het voorkomen van negatieve conflicten, terwijl
men ergens anders al een aantal stappen heeft gezet bij het invoeren van bijvoorbeeld
conflictmanagement. Verder zullen in de ene cultuur oplossingen gezocht worden in
bijvoorbeeld het aanpassen van procedures, terwijl ergens anders wordt uitgekeken naar
een workshop ‘van warm naar koud’.
Eén ding is zeker: er is veel geld en persoonlijke schade te voorkomen bij
arbeidsconflicten, wanneer er binnen grote organisaties anders omgegaan wordt met het
omslagpunt van ‘warm naar koud’. Het zou al een hele winst zijn wanneer betrokkenen
zich van dit omslagpunt bewust zijn.

Wist u trouwens dat een gemiddeld arbeidsconflict zo’n €45.000,- kost? De meeste
kosten vallen onder de categorie ‘verborgen kosten’. Ze drukken veelal niet op een

5
 George Smits is één van de docenten van de training ‘Effectief omgaan met (dreigende) arbeidsconflicten’ (zie
onder 8.2 van deze nieuwsbrief).
                                           12

specifieke afdeling en worden daardoor alleen verwerkt in het totaalbudget van het
departement. De noodzaak om op basis van kostenbesparing in te grijpen, zal dan alleen
op dat niveau kunnen ontstaan.

Een maatwerkoplossing
De conclusie is dat er geen standaardoplossing te bedenken is op welke manier er winst
met de hierboven omschreven ervaring te behalen is. Er zal eerst een aantal vragen
beantwoord moeten worden. Hoe gaat uw organisatie nu met conflicten om? Is er
aandacht voor de grondbeginselen van conflictmanagement? Of, is het nuttig om P&O-ers
en managers door middel van een workshop over ‘warm en koud’, bewust te maken van
de winst die er te behalen is? Misschien de standaardprocedures bijstellen? Is het
benoemen van een onafhankelijke conflictcoach, die in het bijzonder verantwoordelijk is
voor de voortgang en temperatuur, verstandig? Of…….. .
In ieder geval een onderwerp om eens bij stil te staan.

Wim Koning
Gecertificeerd NMI-mediator (arbeids- en zakelijke conflicten, www.doornveld.nl).

Loket Conflictbemiddeling Rijk (LCR):
http://www.ec-hrm.nl/ECAJ/18/Loket_Conflictbemiddeling_Rijk
Email: conflictbemiddeling@ecaj.wmrijk.nl
Telefoon: 06 50 76 83 85.


Tot slot
Uw reactie op deze nieuwsbrief vernemen wij graag. Deze kunt u sturen naar het
volgende e-mailadres: Annemarie.Engelen@ecaj.wmrijk.nl.

								
To top