APPROCCI ALLA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE ES ISTEMI by FYNZ4s

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									  APPROCCI ALLA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE E
              SISTEMI FORMALI DI PIANIFICAZIONE


ESISTONO VARI MODELLI INTERPRETATIVI SULLE MODALITÀ DA SEGUIRE NELLA
FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI



Argomenti trattati nella lezione:

1. ANALISI DELLE DIVERSE SCUOLE DI STRATEGIC MANAGEMENT

2. ESAME DELL'EVOLUZIONE NEL TEMPO DEI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE FORMALE

3. ILLUSTRAZIONE DI UN MODELLO SPECIFICO
          1. LE PRINCIPALI SCUOLE DI STRATEGIC MANAGEMENT


DESIGN SCHOOL (Harvard Business School)
La strategia viene elaborata da un leader in modo consapevole, sulla base di semplici
schemi di riferimento (es.: modello SWOT)

PLANNING SCHOOL (Ansoff, Lorange)
La strategia deve essere formulata in base a processi formali, complessi e consapevoli,
avvalendosi di apposite tecniche e di specialisti

POSITIONING SCHOOL (Porter, BCG)
L'analista non deve formulare la strategia ma scegliere, mediante procedimenti analitici,
quella più appropriata fra le strategie generali

ENTERPRENEURIAL SCHOOL (Schumpeter)
La strategia non deriva da un processo analitico, ma da una "visione" che matura nella
mente del leader con processi intuitivi e apprendimento

LEARNING SCHOOL (Mintzberg, Quinn, Normann)
La strategia deriva da un processo di apprendimento collettivo. Il leader deve gestire il
processo di apprendimento, ponendo attenzione alle persone e dirigendo il processo di
selezione ed orientamento delle strategie emergenti
                    Differenze tra PLANNING e LEARNING School

PLANNING SCHOOL
 La scelta della strategia deve essere razionale e fondarsi su analisi sistematiche e
  formalizzate

 Prima si acquisiscono le informazioni, poi si decide l'orientamento

 Occorrono esperti e tecniche d'indagine appropriate

 Il modello di pianificazione da adottare dipende dalle caratteristiche dell'ambiente


Enfasi sulla pianificazione formale:

             accresce la capacità di gestire processi complessi
             favorisce il coordinamento, la guida ed il controllo dei processi
             facilita l'apprendimento manageriale
             è una base razionale per l'allocazione delle risorse
LEARNING SCHOOL

 Distingue la pianificazione strategica (=analisi) dal pensiero strategico (=sintesi,
  visione)

 La strategia viene definita mediante un apprendimento (derivante dall'azione, dalla
  sperimentazione) guidato da idee intuitive



Ruoli dei pianificatori:

       Nella formazione delle strategie:
                                        - scopritori di strategie
                                        - analisti
                                        - catalizzatori

       Nell’attuazione delle strategie:
                                           - compiti di codificazione (formalizzare)
                                           - compiti di elaborazione (articolare)
                                           - compiti di conversione (nuove proc.)
ENTRAMBE LE SCUOLE:
      o cercano di conciliare capacità di indirizzo e controllo con flessibilità decisionale
      o attribuiscono un importante ruolo alla pianificazione formale

DIFFERISCONO PER:
      o le soluzioni cercate per conciliare controllo e flessibilità
      o i compiti attribuiti alla pianificazione formale

CRITICHE DELLA PLANNING SCHOOL ALLA LEARNING SCHOOL:
      o non permette di gestire situazioni complesse
      o dà vita solo a cambiamenti lenti e graduali

CRITICHE DELLA LEARNING SCHOOL ALLA PLANNING SCHOOL :
      o la pianificazione formale irrigidisce l'organizzazione, inibisce l'apprendimento,
        demotiva i manager
      o se ambiente dinamico: inefficace

                   POSIZIONE DEGLI STUDIOSI DI MARKETING
            I seguaci del paradigma dominante seguono la Planning School
            I seguaci del marketing relazionale seguono la Learning School
                     2. I SISTEMI FORMALI DI PIANIFICAZIONE


2.1 IL CONTROLLO BUDGETARIO (Management per controllo)

OBIETTIVO: controllo deviazioni risultati rispetto a obiettivi. Azioni correttive


PROCEDURA: previsione, misurazione risultati, cause scostamenti e modifiche


La strategia competitiva non viene esplicitata. PROVA ED ERRORE


APPLICABILITÀ:


             ambiente stabile e prevedibile
             imprese con strutture semplici
2.2 LA PIANIFICAZIONE A LUNGO TERMINE (Management per estrapolazione)


       Stima risultati futuri in base ad estrapolazione di quelli passati
       Gap analysis rispetto ad aspirazioni. Azioni correttive
       Consiste soprattutto nella pianificazione finanziaria
       La strategia competitiva è decisa e gestita dal marketing



APPLICABILITÀ:

            ambiente stabile
2.3 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (Management per anticipazione)



       Studio della struttura e delle prospettive del mercato


       Elaborazione di strategie volte a sfruttare i mercati più attrattivi e a
        raggiungere in essi un posizionamento strategico forte e difendibile



APPLICABILITÀ:
           ambienti turbolenti e dinamici
CRITICHE RIVOLTE ALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA



1 - Trascura la soddisfazione dei consumatori a favore della ricerca di mercati in
    crescita e di logiche di portafoglio

2 - Porta a disperdere le risorse dell'impresa e riduce l'attenzione per lo sviluppo
    di capacità distintive, base per l'innovazione

3 - Implica processi troppo complessi e burocratici. Trascura l'implementazione

4 - Se l'ambiente è molto dinamico, inadeguata per i tempi lunghi che richiede
2.4 LA GESTIONE STRATEGICA


INTEGRA E MODIFICA LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA CON ALCUNI ELEMENTI INNOVATIVI:


  1.     focalizzazione sull'acquisizione di vantaggi competitivi mediante             la
         soddisfazione del consumatore e lo sviluppo di capacità distintive

Si ricercano nuovi equilibri tra:

       - adattamento e controllo dell’ambiente (impresa pro-attiva)

       - prospettiva "outside-in" e "inside-out" (formula imprend. coerente)

       - processi top-down e bottom-up (valorizzare manager di line)

       - strategia di corporate e di business (ricerca sinergie / valoriz. capacità)
2. alla pianificazione strategica si aggiunge la pianificazione delle capacità

Non ci si limita a considerare i punti di forza storici dell'impresa, ma si pianifica il
cambiamento organizzativo e lo sviluppo di nuove capacità come premessa per lo
sviluppo di strategie future




Si passa da        STRATEGIA           SISTEMI            COMPORTAMENTI


a                  COMPORTAMENTI                SISTEMI             STRATEGIA




         PIANIFICAZIONE DUALE (ABELL)
3. attenzione all’implementazione delle strategie

Occorre individuare iniziative per ridurre le resistenze al cambiamento:
      o eliminare percezioni sbagliate
      o ridurre ansia chiarendo i riflessi del cambiamento
      o evidenziare necessità del cambiamento e suoi riflessi positivi




 Creare una coalizione di potere favorevole al cambiamento, coinvolgendo nelle
   decisioni i dirigenti interessati e dando potere ed incentivi ai suoi sostenitori


 avviareprogetti mirati per modificare la cultura aziendale
4. Maggiore flessibilità e velocità di risposta



In parallelo alla pianificazione si avvia una "gestione per eventi strategici" basata su:


      a) monitoraggio continuo dell’ambiente
      b) classificazione degli eventi per urgenza ed importanza
      c) definizione delle modalità da seguire per decidere la reazione
      c) creazione di task force per eventi urgenti e rilevanti
                         3. IL MODELLO DA NOI ADOTTATO




Premesse:
 la formulazione della strategia è un processo complesso per i molti interessi,
    poteri, obiettivi e vincoli da conciliare
 richiede intuito, capacità di visione e di leadership, non solo competenze tecniche
 non è solo un problema di marketing, le variabili da considerare sono molte



Per gestire la complessità:
 si procede ad una gerarchizzazione delle scelte, dal generale allo specifico
 le decisioni dei livelli superiori focalizzano i problemi dei livelli inferiori, che
    perseguono obiettivi strumentali ai fini superiori (gerarchia mezzi-fini)
Livelli di pianificazione considerati:


1) Corporate: decide la strategia aziendale

Obiettivi: creare valore per gli azionisti; contenere il rischio
Compiti: - elabora l'orientamento strategico di fondo
         - gestione portafoglio di attività
         - strategia sociale
         - pianificazione delle capacità
         - definire articolazione e responsabilità del processo di pianificazione




2) SBU: decide la strategia competitiva per le ASA di competenza



3) Singole funzioni: definiscono, in modo integrato, le strategie funzionali
                CICLI DI PIANIFICAZIONE E RUOLO DEL MARKETING


                            1° CICLO              2° CICLO              3° CICLO
Livelli decisionali

                         Orientamenti di        Valutazione e
 CORPORATE                  partenza          approvazione linee    Approvazione piano
                                                 strategiche


                          Proposta linee
      SBU             strategiche per ASA di Formulazione piani a     Assegnazione
                            riferimento         medio termine         budget annuali




 FUNZIONE DI           Valutazione punti di   Formulazione piano     Definizione
 MARKETING               forza/debolezza         di marketing    programmi operativi
                       Minacce/opportunità

								
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