LA ECONOMÍA DE ALGARROB1

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LA ECONOMÍA DE ALGARROB1 Powered By Docstoc
					                  ECONOMIA




               ANGIE PAOLA RUIZ




             JOSÉ JAVIER SÁNCHEZ
                  DOCENTES




             GRADO: DÉCIMO UNO



INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEPARTAMENTAL ALGARROBO




               ÁREA: ECONOMÍA


            ALGARROBO MAGDALENA

                  22-09-2010




                INTRODUCCIÓN
En este trabajo damos a conocer investigación sobre la economía          de las
empresas teniendo en cuenta        su clasificación por diferentes factores, sus
costos, forma jurídica y capial.
                            LOGROS

   Llegar conocer mejor el funcionamiento y administración de una
    empresa teniendo en cuenta sus costos, tipo, capital. Etc.
EMPRESA.

¿Como se trabaja en una empresa?

                                         Una empresa es una organización o
                                         institución dedicada a actividades o
                                         persecución de fines económicos o
                                         comerciales. Se ha notado que, en la
                                         práctica, se pueden encontrar una
                                         variedad de definiciones del término.
                                         Eso parece ser debido por lo menos
                                         en parte a que a pesar de su
                                         aparente simplicidad el concepto es
                                         complejo. Así, se puede considerar
                                         que esas diferencias enfatizan
                                         diversos aspectos. A continuación se
                                         ofrecerán algunas:

Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un
sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través
de una actividad económica. Requiere de una razón de ser, una misión, una
estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se
necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de
la empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión. La
planificación posterior está condicionada por dicha definición.1

La Comisión de la Unión Europea sugiere: "Se considerará empresa toda
entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad
económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan
una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las
sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad
económica de forma regular."2

De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital,
administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.3

Un diccionario legal de EEUU las define como: “an economic organization or
activity; especially: a business organization” (una organización o actividad
económica; especialmente una organización de negocios)4

Otra definición -con un sentido mas académico y de uso general entre
sociólogos- es: “Grupo social en el que a través de la administración de sus
recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a
la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades
humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.”5

Clases de empresas
Si, como se desprende de lo anterior, existe una gran cantidad de empresas,
es lógico también que exista una gran variedad de las mismas. Podemos
clasificar a las empresas en función de los siguientes criterios:

A. Según la personalidad del propietario

                        1. Empresa privada. Cuando la empresa es propiedad
                        de particulares. Ejemplos: IBM, Philips, Nestlé, una
                        tienda        del       barrio,       un         bar.




 2. Empresa pública. Cuando su
propietario es el Estado o entidades de
carácter público. Su actividad no se rige
exclusivamente por el principio del
beneficio. Ejemplos: RTVE, la Fábrica
Nacional de Moneda y Timbre, empresas municipales de transportes...


                             3. Empresa mixta. Cuando la propiedad está
                             compartida entre el Estado y los particulares.
                             Ejemplos: Sodicaman, S.A., cuyo nombre
                             completo es Sociedad para el Desarrollo Industrial
                             de Castilla-La Mancha, Sociedad Anónima.




B. Según el número de propietarios


                              Ésta sencilla tienda puede ser un ejemplo
                              de empresa individual, así como el dueño
                              recibe directamente las ganancias, si
                              acumula deudas, debe responder con el
                              patrimonio si es necesario


1. Empresa individual. Cuando tiene un solo propietario, es decir, cuando su
dueño es una persona física o individual. Por ejemplo, el local comercial de la
esquina de la calle, Bar Martínez, cuyo propietario es Antonio Martínez.
                 2. Empresa societaria. Cuando tiene varios propietarios; es
                 decir, cuando varias personas se asocian poniendo en común
                 los medios de producción. Ejemplo: el Banco BBVA, cuyo
                 nombre completo es Banco Bilbao Vizcaya Argentaria,
                 Sociedad Anónima, y que es propiedad de muchos socios.



Las empresas se clasifican según sea la actividad principal que realiza
cada una. Así tenemos:

                              1. Empresas del sector primario. Aquellas
                              empresas cuya actividad principal está
                              directamente relacionada con los recursos
                              naturales. Este sector comprende la agricultura,
                              la actividad forestal, la ganadería, caza, pesca y
                              la actividad extractiva (minería).1 Por ejemplo,
                              una granja de aves o una plantación de tabaco.


                                 2. Empresas del sector secundario. Son
                                 aquellas que se dedican a actividades
                                 industriales, es decir, actividades de
                                 transformación de bienes. Se incluye en este
                                 sector la industria, la construcción y la
                                 producción de energía. Por ejemplo, fábricas
                                 de automóviles (General Motors, Ford, Fiat,
Volkswagen...), fábricas de muebles o fábricas de electrodomésticos, entre
otras.


                                     3. Empresas del sector terciario.
                                     Cuando se dedican a actividades de
                                     prestación de servicios, como son el
                                     comercio, los transportes, la
                                     administración, la banca, los seguros, la
                                     enseñanza. Por ejemplo, una academia,
                                     un banco, una empresa de transportes o
                                     una tienda.

Dentro de las empresas del sector terciario se encuentran las empresas
comerciales. En estas empresas podemos a su vez establecer la siguiente
clasificación:

1 Algunos auditores incluyen esta actividad en el sector secundario, por lo que
en alguna clasificación podemos encontrarla en este otro sector.
                             - Comercio al por mayor: actividad comercial
                             que consiste en la venta de artículos solamente
                             en grandes cantidades y a empresas que no son
                             los consumidores finales de los mismos. Las
                             empresas mayoristas, que es como se denomina
                             a las encuadradas en esta actividad, adquieren
                             los productos directamente a las fábricas o a
                             otras empresas de comercio al por mayor, y los
venden generalmente a empresas que se encargarán de ponerlos a disposición
de los consumidores finales.


                          - Comercio al por menor: actividad comercial que
                          consiste en la venta de artículos en pequeñas
                          cantidades a cada cliente. Las empresas minoristas,
                          como se denomina a las encuadradas en esta
                          actividad, compran los artículos a las empresas de
                          comercio al por mayor o a las fábricas y los venden
                          directamente a los consumidores finales.


                  FORMA JURIDICA DE LAS EMPRESAS.

                                   Aunque cada empresa tiene unas
                                   características y necesidades especificas
                                   que deberemos tener en cuenta a la hora
                                   de decidirnos por una forma jurídica,
                                   existen unos criterios generales de
evaluación que nos permitirán tomar esta decisión.

Estos son algunos de los aspectos a tener en cuenta.

     • Número de socios: según el número de promotores podremos constituir
     un tipo de sociedad u otro. Si somos más de un socio sería aconsejable
     constituir una sociedad, aunque una sola persona puede, también,
     constituir una sociedad anónima o limitada.
     • Actividad de la empresa: el tipo de actividad a la que se vaya a dedicar
     la empresa puede determinar la forma jurídica de esta, ya que puede que
     la normativa existente respecto a esa actividad establezca una forma
     concreta.
     • Demandas económicas del proyecto: tenemos que tener claro de cuanto
     dinero disponemos ya que según la forma jurídica que elijamos
     deberemos aportar más o menos capital o ninguno.
     • Responsabilidad de los socios: es aconsejable que nos planteemos
     cuanta responsabilidad deseo asumir. Según la forma jurídica que
     elijamos la responsabilidad puede ser ilimitada o solo responderemos por
     el capital aportado.
     • Otro punto que puede ayudarnos a la hora de decidirnos es la
     complejidad o simplicidad de los trámites a realizar para la constitución de
     la empresa.
     • Es importante conocer cuales son los modos de tributación de cada
     forma jurídica, ya que hay formas que tributan a través del IRPF
     (autónomos, sociedades civiles y comunidades de bienes), y otras que lo
     hacen a través del Impuesto de Sociedades (sociedades limitadas,
     anónimas, laborales y cooperativas)
     • Es importante conocer la libertad de acción del empresario que nos
     permite la forma jurídica que elijamos.

Las siguientes preguntas nos ayudaran a decidir cual es la forma jurídica que
más conviene a nuestra empresa. Podemos elaborar una lista con las
respuestas y buscar la forma jurídica que mas se ajuste a las respuestas que
hemos dado.

LA SOCIEDAD ANÓNIMA (ABREVIATURA: S. A.)

                    Es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en
                    virtud de una participación en el capital social a través de
                    títulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre
                    sí por su distinto valor nominal o por los diferentes
                    privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la
                    percepción a un dividendo mínimo. Los accionistas no
                    responden con su patrimonio personal de las deudas de la
                    sociedad, sino únicamente hasta el monto del capital
aportado.


LA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA O SOCIEDAD LIMITADA
O R.L. O S.L.

 significa que en caso de deudas por parte de la empresa el socio o los socios
sólo tienen que devolver la cantidad de dinero que lleguen hasta lo que
aportaron a la sociedad.'

Las participaciones sociales no son equivalentes a las acciones de las
sociedades anónimas, dado que existen obstáculos legales a su transmisión.
Además, no tienen carácter de "valor" y no puede estar representada por medio
de títulos o anotaciones en cuenta, siendo obligatoria su transmisión por medio
de documento público que se inscribirá en el libro registro de socios. Se
constituye en escritura pública y posterior inscripción en el registro mercantil,
momento en el que adquiere personalidad jurídica.

Sociedad colectiva,

En Derecho mercantil, es uno de los posibles tipos de sociedad mercantil. Se
trata de una sociedad externa (que actúa y responde frente a terceros como
una persona distinta a la de sus socios), que realiza actividades mercantiles o
civiles bajo una razón social unificada, respondiendo los socios de las deudas
que no pudieran cubrirse con el capital social.
La sociedad colectiva tiene como rasgo principal y que le diferencia de otros
tipos de sociedades como la sociedad anónima o de responsabilidad limitada,
el hecho de que la responsabilidad por las deudas de la sociedad es ilimitada.
Esto significa que en caso de que su propio patrimonio no sea bastante para
cubrir todas las deudas lo que normalmente la llevará a un procedimiento
concursal (quiebra,suspensión de pagos o similares) los socios deben
responder con su propio patrimonio del pago de las deudas pendientes a los
acreedores.

La sociedad colectiva es heredera de la sociedad mercantil originaria (sociedad
de mercaderes o societas mercatorum de la Edad Media) y, como tal, una de
las formas societarias mercantiles más antiguas que existen. No obstante, la
ausencia de limitación de responsabilidad para sus socios ha hecho que haya
ido desapareciendo de forma gradual. Actualmente la forma predominante de
sociedad mercantil es la sociedad de responsabilidad limitada, en sus distintas
variantes, quedando otras sociedades como la sociedad colectiva reducida a
un papel marginal en el tráfico comercial. En algunos países, como España, su
régimen legal es el aplicable para las sociedades mercantiles que no han
cumplido con la obligación de registro (sociedad irregular).

Sociedad comandita

La sociedad comanditaria es una sociedad de tipo personalista que se
caracteriza por la coexistencia de socios colectivos, que responden
ilimitadamente de las deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad,
y socios comanditarios que no participan en la gestión y cuya responsabilidad
se limita al capital aportado o comprometido.

Las sociedades comanditarias se dividen en comanditarias simples y
comanditarias por acciones, caracterizándose estas últimas porque la
participación de los socios comanditarios está representada por acciones.
Cuando sólo existan socios comanditarios, uno de ellos, al menos, responderá
personalmente de las deudas sociales como socio colectivo. A las sociedades
comanditarias por acciones les es de aplicación la normativa de la sociedad
anónima, exigiéndoseles un capital social mínimo de 60.102 euros en el
momento de la constitución, desembolsado al menos en un 25 por 100 del
valor nominal de las acciones.

La constitución se formaliza en escritura pública que deberá ser inscrita en el
Registro Mercantil. En la escritura se expresarán los mismos datos que en el
caso de las sociedades colectivas.

Las sociedades comanditarias simples no están obligadas a auditar sus
cuentas anuales ni a depositarlas en el Registro Mercantil, salvo en el caso de
que, en la fecha de cierre del ejercicio, todos sus socios colectivos sean
sociedades españolas o extranjeras.

Las sociedades comanditarias por acciones están obligadas a auditar sus
cuentas y depositarlas en el Registro Mercantil, aplicándoseles las mismas
normas que a las sociedades anónimas.
SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES

Una Sociedad en Comandita por Acciones es aquella en la cual uno o varios
socios comanditados responden en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria por
las obligaciones sociales, y uno o varios socios comanditados responden en
forma subsidiaria, ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales y uno o
varios socios comanditarios tienen la responsabilidad limitada al monto de las
acciones que han suscrito, en la misma forma que los accionistas de una
sociedad anónima. Código de Comercio artículos 10 y 195.

Las aportaciones deben estar representadas por acciones.(Art. 195)

Régimen.

La sociedad en comandita por acciones se regirá por las reglas relativas a la
sociedad anónima, salvo lo dispuesto en los artículos siguientes. (Art. 196)

Razón social.

La razón social se forma con el nombre de uno de los socios comanditados o
con los apellidos de dos o más de ellos, si fueren varios, y con el agregado
obligatorio de la leyenda: y Compañía Sociedad en Comandita por Acciones, la
cual podrá abreviarse: y Cía., S.C.A. (Art. 197)

En su constitución se observan los artículos 14 a 58 y 195 a 202 del Código de
Comercio, y 14 a 58 y 48 del Código de Notariado.

Un Profesional del Derecho (Asesor Legal –Abogado) debidamente colegiado
deberá inicialmente de:

   1. Elaborar la escritura de la sociedad; registrarla en su protocolo y
      posteriormente llevarla al Registro Mercantil para iniciar los trámites
      respectivos
   2. Para nombrar al Representante Legal y/o Gerente General, el abogado
      deberá solicitarles su Cedula de Vecindad y Número de Identificación
      Tributaria (NIT) a las personas que han sido electas para estos cargos.
   3. Elaborar acta de nombramiento de Representante Legal y Gerente
      General, (puede ser la misma persona quien represente a la empresa) y
      llevar la misma a registrar en el Registro Mercantil (Ver continuidad de
      procedimientos a seguir en las áreas específicas de REGISTRO
      MERCANTIL, SAT, IGSS y otras necesarias)
la clasificación de las empresas según su tamaño:

                                         Grandes. Cuando tienen más de 100
                                         trabajadores.




                       Medianas.

                        Entre 20 y 100 trabajadores. Son empresas con
                        características distintivas, y tienen dimensiones con
                        ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por
                        los Estados o Regiones. Son agentes con lógicas,
                        culturas, intereses y un espíritu emprendedor
específicos. Usualmente se ha visto también el término MIPyMEs (acrónimo de
"micro, pequeñas y medianas empresas"), que es una expansión del término
original, en donde se incluye a la microempresa.




                                      Pequeñas.
                                       Menos de 20 trabajadores. Son parte
                                      importante de la economía Mundial.
                                      Encontramos en ellas los siguientes tipos:
                                            Empresas de estilo de vida:

                                      Estas tienen como propósito ofrecerle a
                                      su propietario un modo de vida
                                      confortable. Ej. Una pizzeria de un barrio,
el florista que vende en una esquina, etc.
     Empresas de alto crecimiento:

Buscan superar su condición de empresa pequeña lo antes posible. Son
manejadas por un equipo de personas. Otro de sus propósitos es alcanzar
grandes utilidades de inversión.
Ventajas de la pequeña empresa.
        Motiva a los empleados de corporaciones a formar empresas propias,
    debido a los bajo salaries y sueldos por la agravación que sufre la
    economía.
        Generación de empleos: Se le atribuye a las pequeñas empresas el
    mayor porcentaje de generación de empleos de un país. Es por esto que
    son consideradas como una importante red de seguridad de la sociedad.
        Fomento de la innovación: Ej. La navaja de afeitar de seguridad, el reloj
    de cuerda automática, el helicóptero, el acero inoxidable, la fotocopiadora,
    etc.
        Satisfacción de las necesidades de las grandes compañías: ya que
    surgen como distribuidoras de las empresas de mayor tamaño, agentes de
    servicios y proveedores.
        Ofrecimiento de bienesy servicios especializados: Pues las pequeñas
    empresas resuelven las necesidades especiales de los consumidores. Ej.
    Arreglar un reloj, comprar un disfraz, etc.
        Constituye una importante herramienta de la economía de servicios, la
    cual a ido a través de los años desplazando la economía de escala de las
    grandes empresas.
        Consta de una técnica de manufactura asistida por computadora: La
    cual le permite ser tan eficientes como las grandes empresas.
        Poseen organización y estructura simples, lo que le facilita el despacho
    de mercancía rápido y ofrecer servicios a la medida del cliente.

Desventajas de la pequeña empresa.
       Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales
    relativamente bajas.
       El 25% de estos empleos generados son de medio tiempo.
       Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo corporativo, por
    tener un bajo nivel de educación.
       Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles como las de
    las grandes empresas.

Ejemplos de pequeñas empresas en la República Dominicana:
      Cafeterías: Payamps sándwichs
      Zapatería: El Artesano.
      Tiendas de ropa:
      Bancas de apuesta.



El capital social

                      Es el importe monetario, o el valor de los bienes que los
                      socios de una sociedad (entendida esta como una
                      empresa, conjunto de bienes, sea sociedad limitada,
                      anónima o comanditaria en sus diferentes versiones) le
                      ceden a ésta sin derecho de devolución y que queda
                      contabilizado en una partida contable del mismo nombre.
                      Lo que identifica los derechos de los socios según su
participación y, asimismo, cumple una función de garantía frente a terceros
dado que constituye punto de referencia para exigir la efectiva aportación
patrimonial a la sociedad y la retención del patrimonio existente hasta cubrir la
cifra del capital social repartiendo entre los socios la diferencia restante de los
beneficios de la sociedad. Es una cifra estable, a diferencia del patrimonio
social, cuya cifra variará según el buen funcionamiento de la compañía
mercantil. En caso de sucesivos resultados negativos puede que se vea
afectada, considerando excepcionalmente la quiebra, cuando el patrimonio
social es negativo y por lo tanto no hay recursos suficientes en la empresa para
poder atender sus obligaciones ante terceros.

El capital social es un recurso pasivo que representa una deuda de la
sociedad frente a los socios originada por los aportes que éstos realizaron para
el desarrollo de las actividades económicas contempladas en el objeto social.
Esta cifra permanece invariable, salvo que se cumplan los procedimientos
jurídicos establecidos para aumentar esta cifra o disminuirla.

En el lenguaje coloquial, el término "capital" o "un capital" significa una suma
de dinero, un caudal, un bien patrimonial, un monto que se invierte o aporta.

Sin embargo, en términos jurídicos, capital social es una cifra del pasivo de la
sociedad que indica una deuda de la sociedad frente a los socios. Desde el
punto de vista societario el capital debe ser devuelto, algún día por la sociedad
a los socios.

Por otro lado, Patrimonio Social es el conjunto de todos los activos y pasivos
de la sociedad, que varían constantemente durante la vida social.

Asimismo, se entiende al Patrimonio neto o Patrimonio Líquido como la
diferencia efectiva entre el valor de los activos y el de los pasivos a una fecha
determinada.

La financiación de la empresa

                    La financiación de la empresa es el conjunto de recursos
                    económicos que se ponen a
                    disposición de la misma para la adquisición de los bienes y
                    derechos (el Activo) que se utilizan
                    para llevar a cabo la actividad productiva de la misma.
La estructura financiera o PASIVO es con lo que se financia la estructura
económica o ACTIVO.
El PASIVO se compone de dos grandes masas:
- los FONDOS PROPIOS
- los RECURSOS AJENOS
La diferencia entre “propio” y “ajeno” la establece el hecho de que sean
desembolsados
directamente por el empresario y sus socios, o bien que lo sean por terceras
personas o entidades,
con dos figuras intermedias como son las subvenciones y los préstamos
participativos que
incluiremos como fondos propios.


Empresa Horizontal Y Vertical.

Empresa Horizontal

Antecedentes

En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos
decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa,
que se distingue de situaciones anteriores por unas características
determinadas que asimilamos a factores claves de éxito:

§ Adecuación de las estructuras a la nueva situación competitiva en un entorno
globalizado.
§ Adaptación de las organizaciones para alcanzar mayor satisfacción del
cliente.
§ Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
§ Desarrollo y estimulación del capital intelectual.

En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos
realizados por nuestro equipo y la bibliografía utilizada como base de la
exposición.

Necesidad

Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de
personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra
vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por éstas: el trabajo, la
familia, la religión, la diversión… Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, ésta
regulada por o es el resultado de la acción de las organizaciones.

La aparición de la economía de producción (agrícola y ganadera) constituye
una de las grandes “revoluciones” de la historia humana, porque supone la
introducción de una nueva concepción del mundo y de la relación entre el ser
humano y el entorno. A través de ella, los humanos no dependemos
exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en
función de nuestras necesidades.

Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades
básicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto
incrementando por la constante evolución de las mismas. En efecto, y por muy
evidente que ello pueda parecer, las necesidades básicas tales como comer,
beber, crecer en número y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades.
Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio
y de valores de tercera generación. Las respuestas a tales necesidades del ser
humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La
satisfacción de estas necesidades materiales se realizó tras la aparición de
gremios y organizaciones empresariales. Quizá, en la medida que las
organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en
ellas, no percibimos su propia esencia, cómo son y cómo funcionan.

Características de las organizaciones

La evolución de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la
historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de
características básicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:

§    Respuesta      a     unos     objetivos   previamente   determinados.
§ Son sistemas caóticos complejos (dado que los componen personas)
§                Objetivos                compartidos             (holismo)
§                                Tienen                             sinergia
§                    Dividen                    las                   tareas
§        Tienen          límites         de        actuación      (normas)
§                   Pretenden                     la                 mejora
§ Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

evolución histórica

Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de dirección,
objetivos y principales características de las empresas, creemos oportuno
dedicar un apartado que ilustre la evolución de las organizaciones.
 En el cuadro 1, de la página siguiente, presentamos la evolución histórica de
las organizaciones empresariales modernas desde la Revolución Industrial
hasta nuestros días.

Retos organizativos

Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos
organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos
organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:

§ Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente
§          Rediseño           y         reestructuración      organizativo.
§     Mejora      de     la     calidad    y     de      la competitividad.
§ Empowerment --delegar mayor poder de evaluación y decisión-.
§                  Disminuir                  la              complejidad.
§ Aumentar la velocidad de resolución de situaciones complejas.
§ Incrementar la capacidad de reacción frente a cambios del entorno.
§ Valores de tercera generación
Cuadro 1: Evolución histórica de las organizaciones
          Modelo        Estilo     de Objetivos      Características
                        Dirección
Siglo    División del Por               Mejorar   la § División del trabajo
XIX      trabajo       instrucciones producción
         (Adam                                       § Especialización del
         Smith)                                        trabajo
Siglo    Burocrático Por                Mejorar   la §       Autoridad        y
XIX y (Weber)          instrucciones producción        responsabilidad       de
XX                                                     cada           individuo
                                                       totalmente definida

                                                       § Cadena de mandato
                                                        jerárquica

                                                       § Control exhaustivo

                                                       § Selección de personal
                                                         por        capacidad
                                                         técnica.

                                                       § Existencia escrita de
                                                        instrucciones

                                                       § La propiedad de los
                                                        medios de trabajo era
                                                        de la organización

                                                       § La administración
                                                      correspondía         a
                                                      profesionales       de
                                                      carrera
Siglo    Escuela         Por           Mejorar    la § Estudio científico de
XX       clásica         instrucciones organización   los    puestos    para
         (Taylor)        y objetivos                  mejorar la producción

                                                       § Simplicidad de las
                                                        tareas

                                                       § Móvil salarial de los
                                                        empleados

                                                       § Enfatiza la eficiencia
Siglo    Institucional   Por           Mejorar      la § No es racional
XX                       instrucciones producción
                         y objetivos                   § La realidad la forman
                                                        los miembros de la
                                                        organización

                                                       § Lo que se repite
                                                           varias     veces    se
                                                           institucionaliza.

                                                     § Se copian unas a
                                                       otras
 Siglo    Cultural      Por valores    Mejorar    la §     Son      únicas e
 XX                                    producción      irrepetibles

                                                       § Son consecuencia de
                                                        los valores, normas y
                                                        creencias    de   los
                                                        individuos que las
                                                        constituyen

                                                       §      Similar     a     la
                                                           constitucional

                                                       § La organización es un
                                                         todo

                                                       §   Cultura     como
                                                      resultado     de     la
                                                      ideología
                                                      organizacional
 Siglo    Ecológico     Por valores    Mejorar    la § Trabajo en equipo
 XX                                    producción     para          controlar
                                                      incertidumbre       del
                                                      entorno

                                                       § El entorno selecciona
                                                        las empresas
 SIGLO XX / XXI: ¿La organización horizontal?



Nuevo                                                                     enfoque

¿Cuál es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una
respuesta única, dado que la estructura más adecuada depende del contexto
interno y externo en el que la organización opera. Sin embargo en nuestra
opinión, existe un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada
entorno y contexto: LA ORGANIZACION HORIZONTAL.

La                           Organización                               horizontal

A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en
cuando                     es                    algo                saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison
Definiciones

La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el
beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar
dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.

La gestión horizontal es un método transfuncional de gestión donde la mano
visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.

Características     clave      de     las      organizaciones      horizontales
Dirección por procesos, no por tareas

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan
mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario,
se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a
toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del
cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de
actividad    en    las      que     se     dividen    los     procesos    clave.

Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y
sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas.




Gestionar equipos, no personas

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de
puntos de vista.
En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de
trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos.
Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos
relacionados entre sí:

§ Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al        frente del
proceso                                                                      clave.
§ Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora            continua.
§   Estableciendo     sistemas    de     medición  para   cada            proceso.
§ Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para             revisar y
consensuar los objetivos en cuanto a resultados.

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal

El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos
necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los
procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua. La
información juega un papel esencial en la gestión horizontal como fuente de
competitividad empresarial.

En nuestra opinión, los sistemas de información juegan un papel clave en las
nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores
clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo más
adelante.

Variedad de competencias

Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada
persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor
será la capacidad de resolución de problemas del equipo.

Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de
procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para
tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en
el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el
empowerment formarán, junto con las competencias, una indisoluble y
necesaria amalgama.

Autogestión de equipos

La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos
equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la
que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben
tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar
y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colectivo. En los
equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión.
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales

Organización tradicional                 Organización Horizontal
El trabajo se divide en funciones, El trabajo se organiza en torno a varios
departamentos y tareas.                  procesos de negocio o flujos de
                                         trabajo. Objetivo: ligar las actividades
                                         de los empleados con las necesidades
                                         de clientes y proveedores
La unidad base de consecución de El trabajo se organiza en torno a varios
resultados: la persona y su trabajo      procesos de negocio o flujos de
                                         trabajo.
Función del directivo: asignar tareas Los equipos asumen la responsabilidad
adecuadas, medir, evaluar, controlar y de gestión (sistemas de equipos
premiar resultados.                      jerárquicos). Objetivo del directivo:
                                         mejora continua de resultados
Principal    ventaja:   la    excelencia La información y la formación: Se
funcional                                proporcionan          para       generar
                                         determinados resultados
Principal defecto: la coordinación entre
tareas, departamentos y funciones        Perfil del profesional: capaz de realizar
                                         múltiples tareas, trabajar en equipo y
                                         mejorar continuamente. El sistema
                                         premia el desarrollo de capacidades
                                         individuales y los resultados de equipo.

Construcción de la organización horizontal

Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de
las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y
dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso
básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar
(aplanar) toda su estructura.

Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un
único nivel ni desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos:
trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad
sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos. John Quinton, por
su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias
respectivas,      en         lo       que        afecte       al      proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades           y           capacidades             del           equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora
de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la
transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.

Nuevas    tecnologías:   el   elemento    necesario    para   la   comunicación

Se dice que vivimos en la sociedad de la información, pero no es cierto: vivimos
en la sociedad de los datos pues sólo se puede considerar información
aquellos datos relevantes, adecuadamente clasificados y ordenados de los que
se pueden inferir conclusiones novedosas.

Enric Colet, 1997

La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte,
los hechos económicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales...
Buena parte de nuestros actos pasados podría ser reconstruido a partir de las
innumerables huellas que vamos dejando en infinidad de archivos, públicos y
privados.

La información y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad: de
hecho, se considera la aparición de la escritura como el acontecimiento que
permite el paso de la prehistoria a la historia. Desde ese momento, fueron
posibles las organizaciones perdurables, pues toda industria o gobierno
humano, por antiguo que fuese, necesitaba de registros de información (de
cosechas, de impuestos, de gastos,...). Sociedades más y más complejas
derivaron hacia registro de datos más y más exhaustivos donde sólo un
sistema fuertemente jerárquico podía custodiar, explotar y transmitir las
informaciones importantes. Había nacido la burocracia.

Evolución del soporte de la información en las organizaciones

Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que
desde mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organización
burocrática, fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y
departamentos alcanza su punto de máximo esplendor. La planificación
corporativa es en esos años la función por excelencia de la cúpula directiva y
sólo puede ser realizada mediante el acopio y manipulación de ingentes
cantidades de datos, lo que implica a su vez grandes estructuras centrales. En
este sentido, la electrónica y una incipiente informática vienen en ayuda de las
grandes corporaciones.

     Empresas            Años 70                  Años 90
     Tema dominante      Estrategia corporativa   Ventaja competitiva
     Focos de interés   Planificación             Fuentes de la ventaja
                                                  competitiva
                        Cuota de mercado
                                                  Competencias básicas
                                                  (“core”)
     Organización       Burocrática vertical      Reingeniería – Plana –
                                                  Tenue
                        Central-Divisiones
                                                  Sistemas             de
                                                  Información
     Tecnología         Main Frame                Sistemas Abiertos – BD

                                                Redes - Internet
                          (Robert M. Grant, 1995 y elaboración propia)

Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de
informática, ya popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se
transforman en departamentos de sistemas de información, dejando atrás el
aspecto meramente administrativo material para ser considerados elementos
básicos para la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolución de
las TI ha ido pareja al desarrollo de las formas organizativas, de modo que han
influido en y han sido influidas por ellas.




Situación tecnológica actual

Podemos considerar que el estado actual de la técnica se caracteriza por la
digitalización y la convergencia de tecnologías (banda ancha o autopistas de la
información) en lo social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso de
Redes y la comunicación entre redes telemáticas en lo empresarial.

Bases de datos

Las bases de datos (BD) son el elemento neurálgico de los sistemas de
información (SI) actuales. Las BD no son “ficheros” en el sentido clásico, sino
que pueden considerarse, al igual que el Sistema Operativo “hardware”; son un
elemento previo al software, pues la función del software es modificar o añadir
datos a los preexistentes, pero no modificar su estructura. Las BD se “duplican”
(réplica o dúplex), son “incorruptibles”, pues no dan un paso si no han puesto
bien el anterior (la unidad básica: la transacción), cuidan de la lógica interna de
sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede borrarse un cliente al que
se le hayan emitido albaranes) e incluso se automantienen.

Redes

Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes.

Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho,
unían grandes “main frames”, a veces a grandes distancias.

Por otro lado, el PC, como su nombre indica, había nacido para cubrir
necesidades individuales. No obstante, ¿era posible comunicar entre sí dos o
más PC’s? ¿Podrían compartir recursos –impresoras, discos duros, etc–? La
respuesta fueron las redes locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y
muchas de las de los “main frame”. Hoy día las redes conectan no sólo centros
propios de la organización, sino ésta con todas las demás o con Internet, la
Red de Redes.

Por tanto, una vez los datos están almacenados en una BD, y ésta es accesible
para la organización vía la red, la información deja de ser un bien al alcance de
muy pocos, para transformarse en un elemento clave en toda decisión. Ya no
es necesario que toda decisión y toda estrategia sea tomada o decidida por la
alta dirección, sino por aquel nivel de la organización que, siendo capaz de
interpretar la información, esté más cercana al problema planteado.

La tecnología aplicada en este nuevo mercado hará que lo importante sean las
nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas,
con una dinámica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harán sentir
en todo el mundo.

Modesto       Escobar,      EOI,      El     comercio       electrónico,     1999

Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras
La nueva empresa, según B. Charland, citado por Tom Peters

La función de los sistemas de información en las organizaciones, pasa de ser
un “departamento” a actuar como “base” y soporte sobre la que se desarrollan
procesos horizontales de creación de valor o competencias básicas. Según
Frank Ostroff (The Horizontal Organization, 1999), los SI ocuparían, junto a
otros, una posición de “consultoría interna” para el resto de la organización, y
en concreto para los equipos encargados de los procesos clave:




F. Ostroff, 1999

En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un
proceso clave interactúen, experimenten e intercambien experiencias, y reciban
y emitan información de forma rápida, transparente y fiable, habrán de
ayudarse de una serie de herramientas tecnológicas, entre las que
destacaremos las siguientes:

“Data                                                              Warehouse”

El gran desafío de los próximos años será construir herramientas capaces de
filtrar              la               sobrecarga                  informativa
Umberto Eco.

Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en las
empresas:

A. Sistemas operacionales (no confundir con “sistemas operativos”) son los que
apuntalan la problemática diaria de la empresa, los que producen información
de uso indispensable para la continuidad de los procesos productivos
/administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de
transacciones on-line (OLTP).
El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas
veces poseían diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus
contenidos de un sitio a otro. El inconveniente para los responsables de tomar
decisiones con estos sistemas, era el obtener respuestas de estas montañas
de datos a sus preguntas, ya que carecían de una estructura fácil de manipular.

B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan información sumarizada,
reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas fuentes. Apoyan
el proceso de toma de decisiones poco o semiestructuradas, como son las de
máximo nivel gerencial o estratégico en una Organización.

Es aquí donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible
definición del concepto de DW podría ser la siguiente: “es un ‘almacenamiento’
de información temática (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir
las necesidades de aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que
permite acceder a la información corporativa para la gestión, control y apoyo a
la toma de decisiones”.

Esto conlleva una serie de aspectos tanto técnicos como organizativos y
metodológicos diferenciales en relación a otro tipo de aplicaciones. Así, las
bases de datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas,
Temáticas, Históricas, No volátiles. La utilización de un DW permitirá que la
información de gestión sea: accesible, correcta, uniforme y actualizada.

Estas “virtudes” asociadas a la información contenida en un DW, junto con otra
serie de aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtención de un conjunto
de ventajas, que podríamos resumir del siguiente modo:

· Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de tiempo
que se podía producir al intentar ejecutar consultas de datos largas y complejas
con bases de datos que estaban diseñadas específicamente para
transacciones              más            cortas           y            sencillas.
· Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos operacionales en
información relacionada y estructurada, que genera el “conocimiento” necesario
para la toma de decisiones. Esto permite establecer una base única del modelo
de información de la organización, que puede dar lugar a una visión global de
la información en base a los conceptos de negocio que tratan los usuarios.
Además, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el análisis del mercado, y
del                      entorno                   en                    general.
· Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto anterior implica
una importante mejora en la calidad de gestión, lo que también repercute en la
relación con el cliente, que es, como sabemos, uno de los pilares básicos en
los que descansa cualquier organización ajustada. De hecho, el que un DW
implique una mayor flexibilidad ante el entorno tiene una consecuencia directa
en una mayor capacidad para responder a las necesidades de los clientes.
· Rediseño de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de análisis de la
información de su negocio que tiende a ser ilimitada y permite con frecuencia
obtener una visión más profunda y clara de los procesos de negocio
propiamente dichos, lo que a su vez permite obtener ideas renovadoras para el
rediseño                   de                     los                  mismos.
· Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada vez más en
toda la organización la responsabilidad en la toma de decisiones. Esta
capacidad de decisiones distribuidas es cada vez más necesaria para el
rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos en los que el DW puede
aportar una contribución esencial.

En conclusión, el concepto de DW abarca mucho más que simplemente copiar
datos operacionales a una base de datos informacional distinta. El sistema
“deberá ofrecer una solución completa para gestionar y controlar el flujo de
información desde bases de datos corporativas y fuentes externas a sistemas
de soporte de decisiones de usuarios finales”. Además, debe permitir a los
usuarios conocer qué información existe en el almacén de datos, y cómo poder
acceder a ella y manipularla.

“Data-mining”

El nombre de minería de datos deriva de las similitudes entre la búsqueda de
valiosa información de negocios en grandes bases de datos y el hecho de
minar una montaña para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos
procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar
inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores.

El DM permite un tratamiento de la información como el que llevarían a cabo
analistas expertos, pero en tiempos varios órdenes de magnitud menores, y
asegurando una comprobación metodológica y exhaustiva de hipótesis y
modelos, la cual no está garantizada con el tratamiento manual. El DM es un
nuevo enfoque para el análisis y descubrimiento de información o
“conocimiento” a realizar en grandes bases de datos.

La utilización de esta tecnología permite, con éxito, la segmentación de
mercados, la detección de hábitos de compra puntuales y secuenciales en el
tiempo, la prevención del fraude y la morosidad en operaciones de crédito, la
detección de índices y valores financieros de similar evolución junto con su
previsión futura estimada, la anticipación y gestión de problemas de salud de
los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad
común (entre otras más): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del
entorno, lo que nos permitirá darles una mejor y más rápida respuesta.

El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el
tratamiento de la información para las organizaciones y las personas que
forman parte de las mismas. Habría que destacar su aportación a la flexibilidad
de la empresa, en tanto que la capacita para anticiparse en cierta medida a la
evolución del entorno y las necesidades del cliente, y su capacidad de
potenciar aquellas actividades de mayor valor como la creatividad, la
innovación y la imaginación de las personas.

“Workflow” y “Groupware”

Groupware es una herramienta informática especialmente diseñada para
ayudar a los usuarios a trabajar en colaboración de la forma más eficaz. Para
ello incentiva el flujo de información.

Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para
trabajo en grupo debe poseer son:

· La comunicación mediante potentes herramientas de mensajería electrónica.
· La colaboración en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio y el
uso         compartido        de         información            y         recursos.
· La coordinación que integre la comunicación y la colaboración en una
infraestructura global que posibilite la resolución eficaz de los procesos
empresariales.

El componente comunicación se sustenta por el correo electrónico.
El componente de colaboración son las aplicaciones de distribución de
información y de discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a
realizar una acción concreta sino que es la persona la que se acerca a estas
aplicaciones buscando información o tratando de colaborar participando en los
foros de discusión. Las aplicaciones más frecuentes son los sistemas de
conferencia electrónica y los sistemas de publicación y consulta.

El componente de coordinación incluye las aplicaciones que requieren la
participación del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una
plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para
fundir en un entorno dinámico y transparente la comunicación, la colaboración y
la coordinación. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajería
líder del mercado.

Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de
coordinación de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan
generalmente en un modelo de mensajería y bases de datos compartidas
totalmente integrado. El modelo de mensajería, por sí solo, es eficiente para
enviar un documento, pero no ofrece ningún modo de gestionarlo mientras
recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de bases
de datos compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos y ofrecer
una visión global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de un cambio
de estado o de contenido.

Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobación de un
contrato       mediante       un           modelo         integrado:
· El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida.
· En el momento que queda depositado en ella, se envía automáticamente un
mensaje de correo a la primera persona que debe aprobar el contrato. Ni el
mensaje contiene una copia del contrato, ni le indica al destinatario donde
encontrarlo; tan solo contiene un enlace de hipertexto que, cuando se active,
abrirá el contrato para su aprobación sin retirarlo, por ello, de la base de datos
compartida.
· Seguidamente se irán practicando las restantes aprobaciones pero la copia
más actualizada permanecerá siempre en la base de datos. Cualquiera que
pueda acceder a ella podrá consultar el estado del proceso y las
modificaciones que se hayan introducido hasta el momento.

Debemos introducir aquí un último elemento a considerar: la colaboración entre
profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice
exclusivamente entre empleados de una única empresa: el grupo puede
incorporar (y de hecho cada vez más son así los grupos de trabajo) personas
ajenas a la organización, sean clientes, proveedores o asesores.

El futuro: ¿hacia la empresa virtual?

La geometría organizativa resultante de            las   tendencias    explicadas
anteriormente se caracterizaría, por tanto, por:

· Un reducido vértice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado por
Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al ámbito de
la Política de Empresa: análisis del presente, elección del Negocio y de las
Estrategias, y elección de procedimientos de gobierno. Es el “facilitador” de los
equipos.
· El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonomía y
conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarquía formal, están
orientados hacia el Proceso como herramienta de creación de valor.

Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se relacionan
entre sí, con otros grupos y con el exterior apoyándose en el uso de TI.

· Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de Información
y en general toda la actividad de infraestructura.

Una organización de este tipo podría ser independiente de la ubicación física
de sus colaboradores, e incluso, podría llegar a carecer (en el sentido real, que
no funcional, del término) de “empleados”, llegando a ser, de hecho, una
organización “virtual”.
Aunque este modelo parece de mejor implementación en los servicios (por
ejemplo, una mutua médica), su uso es también factible en la industria. En este
sentido, la fábrica de coches soñada por López de Arriortúa no era sino una
empresa virtualizada.

Ejemplos

Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este
documento consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de
organizaciones que actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en
horizontal. Siguiendo la metodología de Ostroff, los ejemplos lo serán de
procesos horizontales, división horizontal y organización horizontal.

Organizaciones      centradas    en     procesos    clave             (no      tareas)
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa

Fase 1. Puntos débiles de la estructura vertical, habitual y jerárquica:

· Múltiples puntos de contacto con              el    cliente:   deficiente  servicio
·                 Confusión                          de                     servicios
·                         Autoridad                                     fragmentada
· Costes elevados

Fase 2. Identificación de procesos clave:

·                  Distribución                       de                        valores
·                   Pago                        de                          dividendos
· Mantenimiento de cuentas de clientes

Fase 3. Fijación de objetivos de la reorganización:

·           Reducción              costes                variables              –25%
·   Mejora    del     tiempo     de     prestación         del    servicio      +50%
· Aumento “considerable” de la calidad
Fase 4. Diseño del Método:

·                            Simplificar                              actividades
·       Eliminar        etapas         redundantes         o        innecesarias
·             Eliminar              el              trabajo               manual
· Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales

Fase 5. Integrar y coordinar la implementación:

·      Creación      de       equipos       en      torno      al     cliente
· Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados
· Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos

Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales:

           Xerox               Desarrollo nuevos productos

           General Electric    Operativa de producción

           Kodak
           American Express División de IDS para el procesado de Fondos de
                            Inversión Mobiliaria
           Knight-Ridder    En algunos de los periódicos de esta cadena
                            nuevo enfoque en el Departamento de publicidad,
                            ventas y servicio


Organizaciones     con        una   División      estructurada   horizontalmente

Ejemplo: Gestión de suministros de Motorola Government Electronics Group




“Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada
uno de nosotros es la satisfacción total del cliente”
Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury

La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos.

Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo más corto posible
cualquiera de nuestras más de 70.000 referencias de productos

A las órdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo,
trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada
equipo y turno:

·    El     Equipo       1    monta     y    testea    el     cuadro     eléctrico
· El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metálicos
· El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para el
resto                                 de                                  equipos
· El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de pedidos,
planificación, oficina técnica, compras y subcontratación, inventario y servicio al
cliente




Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:

· Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo
· Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la
cuenta                            de                              resultados
· Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para el
buen funcionamiento de la planta

El desarrollo de competencias múltiples ayuda a:

·        Resolver           problemas        en          tiempo           real
·   Mantener     en    adecuado     funcionamiento    toda     la    operativa
· Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes

Ejemplo de competencias múltiples: Equipos “Cebra” de Kodak

Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de
determinadas áreas operativas de gran complejidad técnica. Los objetivos de
los equipos son el desarrollo y la difusión de los conocimientos técnicos. Los
equipos son evaluados sobre la base de las ideas generadas y adoptadas por
los demás.

Los procesos de producción de Kodak están organizados en 6 flujos, uno de
los cuales es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricación
desde el principio al fin, con el apoyo de expertos técnicos.

Los Equipos “Cebra” están al frente de la supervisión de 1.500 empleados del
flujo de producción, y son responsables de la fabricación de 7.000 tipos
diferentes   de     carretes    de     fotos    en     blanco    y    negro.

Objetivos globales del Equipo “Cebra”:

· Fabricación de productos de alto valor que “hagan las delicias de la clientela”
· Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos           específicos             del       Equipo            “Cebra”:
· Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de producción totales, puntualidad
en las entregas y satisfacción del cliente.

Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre
con el “Equipo Cebra” para la eliminación de obstáculos y resolución de
cuestiones que no son del día a día.

Toda una Organización horizontal

Una amalgana de mini-negocios: el diseño Xerox 2005

Xerox es una empresa que ha aprendido la lección: a partir de 1982 sufrió un
importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en
copiadoras. Tras su “refundación”, en 1990 formuló su intención de liderar su
industria y llegar a ser una compañía excelente en todos los aspectos. En
1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnológica, su batalla no
era la de ser la “empresa de las copiadoras” sino la “empresa del documento”
(The Document Company). Para ello, su estructura jerárquica, sus muchos
niveles organizativos y los mecanismos de aprobación y toma de decisiones
eran un lastre.

Un proceso de reflexión dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaración
Xerox 2005, cuya misión declarada es “Xerox, The Document Company, será la
compañía líder del mercado global del documento, proveyendo Soluciones de
Documento que mejoren la productividad de los negocios”.

Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de
Clientes e Investigación y Tecnología) se ve cruzada transversalmente por
cinco Grupos de Negocio.




Estos cinco grupos de negocio están subdivididos en equipos interdisciplinarios
multigrupales que “cruzan” a su vez los grupos. Los equipos están organizados
por procesos, y su rendimiento se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo
producto.

Nuevas tecnologías: la oficina móvil de AT&T, IBM o Compaq Computers
Con la aparición de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles, máquinas de
fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrónicos y de
telecomunicaciones cada vez más potentes y económicos, la oficina tradicional
se está convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones líderes,
tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, están adoptando esta alternativa
en un intento de gestionar el día a día de la empresa de manera más eficiente.
En algunos casos, la decisión de establecer oficinas móviles estuvo motivada
por desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el huracán
Andrew.

Las empresas necesitan respuestas rápidas e instantáneas en estas
situaciones de emergencia y las oficinas móviles de carácter temporal son una
respuesta a estas ocasiones. Sin embargo, muchas empresas están utilizando
las oficinas móviles como forma de gestionar el día a día de la empresa más
eficientemente.

Organización Virtual: Nike

En el corazón de la organización virtual existe un núcleo central que
desempeña las funciones críticas para las cuales la organización está
particularmente bien adaptada (“core competences”, competencias básicas).

En cierto modo podemos considerar la organización virtual como una extensión
de las estrategias interorganizativas de control externo, también denominadas
organizaciones           en           trébol         o          en        red.

Competencias básicas o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y
distribución.

Por tanto, Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino
que establece alianzas con distintos productores para la fabricación de su
calzado o prendas deportivas.

Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia
está en permanente contacto con la central de Nike.

Estructura Vertical

Este cambio de estructuras es parte fundamental de la estrategia que se ha
venido planteando en las Empresas de hoy. Las Empresas modernas han
venido cambiando de una estructura rígida y vertical a estructuras horizontales,
con empleados mas empoderados (empoderar es distinto a delegar). A medida
que las organizaciones aumentaban en tamaño y complejidad, dificultando la
tarea de manejar todo desde la cúpula, el modelo de "mande y controle"
comenzó                 a                sufrir                 modificaciones.

Hasta mediados de los años 80, en el siglo XX, las empresas se estructuraron
alrededor del sagrado principio militar de "mandar y controlar", que se refleja
hoy con claridad en el lenguaje empresarial. La alta gerencia definía la
"estrategia", y la comunicaba de arriba hacia abajo, a través de sus ejecutivos
de segundo nivel, estos a los de tercer hasta llegar a los empleados y obreros.
No existía una comunicación directa entre la alta dirección y la base y las
estructuras administrativas eran completamente piramidales y de flujo de
ordenes                                                           verticales.

Sin embargo, a medida que las organizaciones aumentaban en tamaño y
complejidad, aumentando la distancia entre la gerencia y la base y llenándola
de intermediarios en la transmisión de las ordenes y dificultando, por lo tanto, la
tarea de manejar todo desde la cúpula, ese modelo de "mande y controle"
comenzó a sufrir modificaciones. Pero a comienzos de los años '80 terminó la
modificación gradual. El sistema sucumbió bajo el impacto de varias presiones
y      hoy      se       empiezan       a      ver       las     consecuencias.

Algunas de las razones por las cuales hizo crisis el sistema fueron:

El alto costo del sistema. El aparato gerencial creció demasiado en todos los
niveles. En algunas empresas todavía tiene hasta diez niveles, convirtiéndose
en un sobre costo inmanejable y casi imposible de manejar.

La presión de la competencia y del acortamiento del ciclo de vida de los
productos. La lucha actual por el mercado exige estar atento a sus necesidades
o deseos para tratar de satisfacerlos antes que el competidor. Pero una
empresa con muchos niveles jerárquicos no puede tener velocidad de
respuesta. Esto no importaba demasiado en los '60, cuando el crecimiento era
seguro y la competencia se daba casi exclusivamente en el ámbito nacional.
Pero desde finales de los '70 las empresas tienen competidores dentro y fuera
de                                    su                                   país

La presión de la tecnología, especialmente la informática. Que dejó muchos
empleos girando en la obsolescencia, no solo por los sistemas sino por el
conocimiento y capacitación de quienes los operaban. Además se abarato el
costo, y se sigue abaratando, de la transferencia electrónica de la información,
facilitó la comunicación de la alta gerencia con las bases de la organización,
elimino las distancias, así mismo la comunicación entre la gente de cualquier
nivel dentro de la organización. Esto significa que ya no hacen falta tantos
intermediarios.      ,     Hay      comunicación      directa      y      rápida.

La presión de las estructuras horizontales. La necesidad de lograr resultados
rápidos forzó a las compañías a reducir la comunicación vertical. En lugar de
las tradicionales comisiones de gerentes, hoy hay grupos de trabajo y equipos
encargados de proyectos especiales que reúnen a personas de distintos
departamentos, logrando así mejores resultados. Aplicando principios
recomendados por la Reingeniería muchas veces sin saberlo. No presentando
la reingeniería como una medicina, sino a ...empresas que enfrentan grandes
cambios         en      cuanto      a      competencia       se      refiere...
COSTO DE LA EMPRESA
Los costos representan el consumo de los factores utilizados en el proceso productivo
(capital, trabajo, recursos naturales y riesgo empresario) y se incorporan al nuevo valor
que representa el bien producido, continúa leyendo el artículo para obtener mayor
información...

Hay numerosas definiciones del término costos. Generalmente suele asociárselo a las
erogaciones que efectúa el empresario para llevar a cabo su actividad. Esto es cierto sólo
en parte.

No todas las erogaciones que realiza el empresario para desarrollar la actividad pueden
ser considerado costos, porque si bien son necesarias para la misma, no agregan valor al
producto final, son los denominados gastos.

La importancia de identificar claramente qué conceptos son costos y cuales son gastos
está dada por dos motivos:

• Establecer claramente el costo del producto a los efectos de la fijación de su precio de
venta
• Identificar cuales gastos pueden reducidos para incrementar el beneficio
Cuando la competencia en el mercado se plantea directamente en función de los precios
de venta, la alternativa es resignar parte de la ganancia o bien, disminuir los costos. Si
tenemos identificados claramente los costos y los gastos podremos comenzar por
disminuir los gastos que no incorporan valor al producto final. La disminución de los costos
tiene que ver en cambio, con otras causas como ser:
• Disminuir el costo de las materias primas y materiales utilizados (lo cual puede significar
disminuir la calidad del producto).
• Incrementar la cantidad producida (eficientizar la producción) de manera de lograr una
incidencia menor de los costos en cada producto obtenido.

Podemos clasificar a los costos desde diferentes aspectos:

1. Según la función que desempeñen:

• Producción: los vinculados estrictamente al proceso de transformación.

• Comerciales: los vinculados a la etapa comercial.

• Administrativos: las tareas de gestión propiamente dichas.

• Financieros: el costo del dinero obtenido de terceros.

2. Según que su monto varíe en función de la variación del volumen de producción:

• Fijos: permanecen invariables cualquiera sea el nivel de ventas alcanzado (Alquiler del
local de producción, sueldos y jornales de operarios, amortizaciones de maquinarias,
Impuestos sobre la propiedad de producción, etc.)

• Variables: varían en proporción directa con el nivel de producción alcanzado o la cantidad
de producción obtenida (materias primas, mercaderías, envases, energía eléctrica, gas,
etc.)
3. Según que la empresa desembolse dinero para su imputación o no:

• Erogables: son aquellos que implican una salida de dinero.

• No Erogables: no implican salida de dinero (Ej: amortizaciones).

4. Según que puedan ser identificados claramente en el producto final o no:

• Directos: cuando se identifica claramente la cantidad de insumo utilizado en el producto
(materias primas, materiales y mano de obra).

• Indirecto: cuando es necesario realizar un prorrateo para imputar a cada producto el
monto de costo correspondiente (alquiler local de producción, energía eléctrica, gas, etc.)

Los gastos son siempre erogaciones que realiza la empresa en el desempeño de sus
funciones, pero no agregan ningún valor al producto final:

• Teléfono
• Impuestos
• Alquiler del local de ventas
• Publicidad y promoción
• Sueldos y jornales de administración
• Comisiones sobre ventas
• Viáticos
• Etc.
Tipos de costos

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera
tal que posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos,
el análisis y presentar la información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones.

   1. Clasificación según la función que cumplen
         a. Costo                           de                    Producción
             Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de
             otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por
             ejemplo:
                  Costo de la materia prima y materiales que intervienen en
                    el proceso productivo
                  Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
                  Depreciaciones del equipo productivo.
                  Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el
                    proceso productivo.
                  Costo de envases y embalajes.
                  Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
         b. Costo                       de                 Comercialización
             Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o
             servicios a los clientes. Por ejemplo
                  Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.
                  Comisiones sobre ventas.
                  Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
                  Seguros por el transporte de mercadería.
                  Promoción y Publicidad.
                  Servicios técnicos y garantías de post-ventas.
       c. Costo                         de                     Administración
           Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por
           ejemplo:
               Sueldos y cargas sociales del personal del área
                   administrativa y general de la empresa
               Honorarios pagados por servicios profesionales.
               Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.
               Alquiler de oficina.
               Papelería e insumos propios de la administración
       d. Costo                           de                      financiación
           Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al
           negocio. Por ejemplo:
               Intereses pagados por préstamos.
               Comisiones y otros gastos bancarios.
               Impuestos derivados de las transacciones financieras.
2. Clasificación           según       su      grado       de      variabilidad
   Esta clasificación es importante para la realización de estudios de
   planificación y control de operaciones. Está vinculado con las
   variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.
       a. Costos                                                          Fijos
           Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,
           independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden
           identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta",
           de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la
           mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados
           por la empresa. Por ejemplo:
              1. Alquileres
              2. Amortizaciones o depreciaciones
              3. Seguros
              4. Impuestos fijos
              5. Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)
              6. Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores,
                   gerentes, etc.
       b. Costos                                                     Variables
           Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de
           acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los
           costos por "producir" o "vender". Por ejemplo:
               Mano de obra directa (a destajo, por producción o por
                   tanto).
               Materias Primas directas.
               Materiales e Insumos directos.
               Impuestos específicos.
               Envases, Embalajes y etiquetas.
               Comisiones sobre ventas.
3. Clasificación según su asignación
         a. Costos                                                         Directos
             Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de
             producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
         b. Costos                                                       Indirectos
             Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un
             producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas
             unidades productivas mediante algún criterio de reparto. En la
             mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.
   4. Clasificación según su comportamiento
         a. Costo                           Variable                       Unitario
             Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de
             producto. Comprende la unidad de cada materia prima o
             materiales utilizados para fabricar una unidad de producto
             terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad
             de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.
         b. Costo                             Variable                         Total
             Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por
             la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un
             período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra
             periodicidad.
             La fórmula del costo variable total es la siguiente:
             Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
             Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores
             unitarios      para      llegar      a      los     valores     totales.
             En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos
             fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios.
         c. Costo                               Fijo                           Total
             Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
         d. Costo                              Fijo                        Unitario
             Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos
             fabricados               o             servicios            brindados.
             Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
         e. Costo                                                              Total
             Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo.
             Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
             Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo
             unitario
             Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

Contribucion marginal y punto de equilibrio

Contribución Marginal

Se llama "contribución marginal" o "margen de contribución" a la diferencia
entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.

Contribución Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario

Se le llama "margen de contribución" porque muestra como "contribuyen" los
precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad,
que      es      la     finalidad      que     persigue     toda      empresa.




Se pueden dar las siguientes alternativas:

   1. Si la contribución marginal es "positiva", contribuye a absorber el costo
      fijo y a dejar un "margen" para la utilidad o ganancia.
   2. Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo, y no deja margen
      para la ganancia, se dice que la empresa está en su "punto de
      equilibrio". No gana, ni pierde.
   3. Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos,
      la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la
      actividad de resultado negativo. Porque esa contribución marginal sirve
      para absorber parte de los costos fijos.
   4. La situación más crítica se da cuando el "precio de venta" no cubre los
      "costos variables", o sea que la "contribución marginal" es "negativa". En
      este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisión de no continuar
      con la elaboración de un producto o servicio.

El concepto de "contribución marginal" es muy importante en las decisiones
de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la
incidencia que pueden tener los mismos en la absorción de los "costos fijos" y
la capacidad de "generar utilidades".

También es importante relacionar la "contribución marginal" de cada artículo
con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de
alta rotación con baja contribución marginal pero la ganancia total que generan,
supera ampliamente la de otros artículos que tienen mayor "contribución
marginal" pero menor venta y "menor ganancia total".

Punto de Equilibrio

Se dice que una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni
Ganancias, ni Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.

Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribución
Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o
servicios y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir
para estar en Equilibrio.

La fórmula para el cálculo, es la siguiente:
En el caso (a) el punto de equilibrio está expresado en cantidades de producto.
Y en el caso (b) en montos de venta.




Gráfico del Punto de Equilibrio

(a)                  Area                         de                        Pérdida
(b) Area de Ganancia

EL PRECIO DE VENTA

El precio de venta es el valor de los productos o servicios que se venden a los
clientes.

La determinación de este valor, es una de las decisiones estratégicas más
importantes ya que, el precio, es uno de los elementos que los consumidores
tienen en cuenta a la hora de comprar lo que necesitan.

El cliente estará dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera
un precio "justo", es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfacción de
sus necesidades o deseos con la compra de dichos bienes o servicios.
Por otro lado, la empresa espera, a través del precio, cubrir los costos y
obtener ganancias.

En la determinación del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la
empresa y la expectativa del cliente.

El precio de venta es ig ual al costo total del producto más la ganancia.

Precio de Venta = Costo Total unitario + Utilidad
Estructura de costos
                       COSTOS VARIABLES

                            Mano de obra directa
                            Insumos directos
                            Costos        variables
                             indirectos




                       COSTOS FIJOS

                            De Producción
                            De Comercialización
                            De Administración
                            Financieros




                       COSTO DE VENTA TOTAL




                       MARGEN DE UTILIDAD




                       PRECIO DE VENTA
                               CONCLUSIÓN

Al finalizar esta investigación sobre las empresas llegamos a la conclusión de
que las empresas tienen diferentes tipos de capital aportado ya sea por los
socios u otro ente, y que todas las empresas tienen gastos y estos los reponen
con los ingresos.
BIBLIOGRAFÍA

www.wikipedia.org

www.rincondelvago.com

				
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