Get documents about "Residentiele zorg PQuaethoven tcm24 11677
Document Sample
Met de steun van
Met de steun van
KWADRANT
• Een managementmodel
• Géén kwaliteitsmodel
• Integreert kwaliteitsbeleid in
organisatiebeleid
• Kwaliteitsbeleid is organisatiebeleid
Met de steun van
KWADRANT
• ORGANISATIEBREDE
ZELFEVALUATIE
• ORGANISATIEBREED
STUREN
• ORGANISATIEBREDE VERBETERING
• EXCELLENTE ORGANISATIE Met de steun van
KWADRANT
LEREN - STUREN- VERBETEREN
Medewerkers- Waardering door
management Medewerkers
Leiderschap Beleid en Proces - Waardering Eindresultaten
Strategie management door Klanten
Middelen- Waardering
management door de
Maatschappij
Met de steun van
Managementgebieden Resultaatgebieden
KWADRANT STAMBOOM
SYSTEEMDENKEN
(W.E. Deming)
BALDRIGE EFQM INK
KWADRANT
SYSTEEMDENKEN Met de steun van
(P. Senge, e.a.)
KWADRANT
LEREN - STUREN- VERBETEREN
Medewerkers- Waardering door
management Medewerkers
Leiderschap Beleid en Proces - Waardering Eindresultaten
Strategie management door Klanten
Middelen- Waardering
management door de
Maatschappij
Met de steun van
Managementgebieden Resultaatgebieden
KWADRANT
LEREN - STUREN- VERBETEREN
Leiderschap Beleid en Proces - Waardering Eindresultaten
Strategie management door
Klanten
Met de steun van
Managementgebieden Resultaatgebieden
KWADRANT
KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN
• Zelfevaluatie
• Sturen
• Performantie
• Excellentie
• Voortdurende verbetering
• Systeemperspectief
• Nadruk op processen
• Sterk klantgestuurd
• Niet normatief Met de steun van
• Flexibel
KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN
NADRUK OP ZELFEVALUATIE
• Zelfevaluatie is een systematische wijze om
zelfstandig de activiteiten en resultaten van een
organisatie(deel) te evalueren
• Zelfevaluatie geeft antwoord op de vragen
‘waar staan wij?’ en ‘wat kan beter?’
• Doelgroep: het management
Met de steun van
KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN
NADRUK OP STUREN
• Sturen leert de organisatie hoe ze doelbewust en
doelgericht kan evolueren in de richting van excellentie
• Sturen legt het accent op resultaten en verbetering
• Sturen is de blijvende basis voor
managementverbeteringen
• Doelgroep : het management
Met de steun van
KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN
VAN ZELFEVALUATIE NAAR STUREN
Gezamenlijke visie
Gezamenlijke doelstellingen
Sturen
Zelf- en
evaluatie Krachtige diagnose verbeteren
Belangrijk leermoment
Draagvlak voor verandering
Met de steun van
Inzicht in de gewenste richting
KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN
SYSTEEMPERSPECTIEF
Een systeem is een conceptueel kader, een geheel van
kennis en instrumenten, ontwikkeld om de relatie
tussen acties en tussen mensen te verduidelijken en
om te zien hoe die kunnen worden veranderd (P.Senge)
Kwadrant is een conceptueel kader, het model verbindt
de kernelementen van de organisatie met mekaar en
helpt de organisatie om als één geheel haar
doelstellingen te realiseren.
Kwadrant is perfect geschikt om specifieke
management- en resultaataspecten te incorporeren.
Met de steun van
KENMERKEN EN UITGANGSPUNTEN
STERK KLANTGERICHT
Klantgestuurde zorg is zorg (de kernactiviteit) die in
de eerste plaats een geëigend antwoord geeft op de
zorgbehoefte(n) van de klant en daarbij optimaal
rekening houdt met zijn zorgvraag, zijn verwachtingen
en zijn voorkeur
Waardering door Klanten staat op de centrale
Kwadrant-as. Klanten, in deze context, zijn externe
klanten, in de eerste plaats patiënten in ziekenhuizen
en bewoners in woon- en zorgcentra.
Met de steun van
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
MANAGEMENTGEBIEDEN
• Leiderschap
* De richting waarin de organisatie zich ontwikkelt
* De uitbouw van de organisatie
* De rolmodel-functie van leidinggevenden
• Beleid en Strategie
* De verzameling en het gebruik van relevante
informatie
* De ontwikkeling van beleid en strategie
* De uitvoering van beleid en strategie
• Medewerkersmanagement
* Organiseren van medewerkers
* Investeren in medewerkers Met de steun van
* Zorgen voor medewerkers
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
MANAGEMENTGEBIEDEN
• Middelenmanagement
* De inzet van financiële middelen
* Het management van kennis, informatie en
samenwerking
* Het beheer van materieel bezit
• Procesmanagement
* Het ontwerp van processen
* De beheersing van processen
* De verbetering en vernieuwing van processen
Met de steun van
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
MANAGEMENTGEBIEDEN
• Vijf managementgebieden
• Drie deelaspecten per managementgebied
• Maximum tien mogelijke aandachtspunten
per deelaspect
• Kwadrant is een model voor zelfevaluatie (en
sturen), géén checklist
Met de steun van
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
RESULTAATGEBIEDEN
• Waardering door Klanten
* Performantie- (of resultaat)maatstaven
* Perceptie- (of ervarings)maatstaven
• Waardering door Medewerkers
* Performantie- (of resultaat)maatstaven
* Perceptie (of ervarings)maatstaven
• Waardering door de Maatschappij
* Performantie- (of resultaat)maatstaven
* Perceptie (of ervarings)maatstaven
• Eindresultaten Met de steun van
* Performantie- (of resultaat)maatstaven
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
EINDRESULTATEN
• Zorgresultaten
(bvb. aantal overlijdens, decubitusgevallen)
• Operationele resultaten
(bvb. aantal opnamen, maaltijden,
opleidingsactiviteiten)
• Financiële resultaten
(bvb. winst- en verliesrekening, opleidingskosten)
Met de steun van
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
RESULTAATGEBIEDEN
• Vier resultaatgebieden
• Twee maatstafreeksen per resultaatgebied
Uitzondering : eindresultaten
• Beperkt aantal maatstaven per resultaatgebied
• Kwadrant is een model voor zelfevaluatie (en
sturen), géén checklist
Met de steun van
BEOORDELING VAN DE RESULTAATGEBIEDEN
KERNACTIVITEIT = METEN
Plan
• Dit zijn de maatstaven en normen en
dit zijn de meetmethoden
Do • Zo meten we
• De prestaties in vergelijking tot de
doelen, respectievelijk de prestaties
Study
van anderen
Act • Zo gebruiken we de informatie over
de resultaten om te verbeteren Met de steun van
BEOORDELING VAN DE MANAGEMENTGEBIEDEN
KERNACTIVITEIT = STUREN
Plan
• Dit willen we bereiken en zó plannen we dat
(wensen/eisen/doelen)
• Dit doen we om het te realiseren, zo voeren we een
Do experiment uit (tijdelijk en/of kleinschalig)
• Dit komt ervan terecht en zo beoordelen &
analyseren we dat
Study
Act • We stellen onze doelen en/of inspanningen bij als
dat nodig is, zo veralgemenen/verankeren we de
toepassing Met de steun van
OPBOUW MANAGEMENTMODEL
STUREN EN METEN
• Managementgebieden: nadruk op sturen
• Resultaatgebieden: nadruk op meten
• Onderscheid tussen
• * Invoeringsmodel zelfevaluatie
• * Stuurmodel sturen
Met de steun van
FUNDAMENTELE OPTIES RESULTAATGEBIEDEN MANAGEMENTGEBIEDEN VERBETERACTIES
Medewerkers-
management
Waardering
door Hoe kunnen
Doel- wij zorgen
Medewerkers
stellingen voor een
Wat vinden optimale
Welke
medewerkers ontplooiïng
meetbare, in
belangrijk? van kennis,
de tijd
vastgelegde inzet en
doelstellingen vaardigheden?
willen wij Proces-
bereiken? Leiderschap
Maatstaven Eindresultaten managemen
t Hoe zorgen
Missie/ Hoe meten Welk niveau Beleid
Waardering wij voor Welke voeren
Visie wij de doel- van zorg willen Hoe en
door creatief en wij uit?
stellingen? wij bereiken? managen en Strategie
Wat willen wij Klanten inspirerend
zijn en waar Funda- Welke verbeteren leiderschap, Hoe zorgen wij
Hoe
willen wij Wat vinden mentele operationele en wij ontwikkelen wij afgestemd voor optimaal
uitkomen? klanten Opties financiële (kern)proces- beleid? Hoe op continue rendement van
Hoe meten belangrijk? resultaten zijn sen? werken wij verbetering? de
wij de kritieke belangrijk? missie/visie verbeteracties?
Hoe sturen
succes- optimaal uit?
wij
factoren? professionals
Kritieke
aan?
succes-
factoren
Waardering
Welke door de Middelen-
succesfactore Maatschappij management
n zijn cruciaal,
bepalen de Wat vindt de Hoe kunnen
continuïteit maatschappij/ wij middelen
van de de directe optimaal
organisatie? omgeving inzetten?
belangrijk?
Met de steun van
RICHTEN EN EVALUEREN METEN EN EVALUEREN STUREN EN EVALUEREN EVALUEREN
KWADRANT INVOERINGSMODEL
VERBETERACTIES
Verbeteracties MANAGEMENTGEBIEDEN RESULTAATGEBIEDEN FUNDAMENTELE OPTIES
Waardering
door
Medewerkers-
Medewerkers
management
Wat vinden Doel-
Hoe kunnen wij stellingen
medewerkers
zorgen voor
belangrijk? Welke
een optimale
ontplooiïng van meetbare, in
kennis, inzet en de tijd
vaardigheden? vastgelegde
Welke voeren doelstellingen
wij uit? Leiderschap willen wij
Proces-
managemen Eindresultaten Maatstaven bereiken?
Hoe zorgen wij Hoe zorgen
voor optimaal t Welk niveau Hoe meten Missie/
wij voor Beleid
rendement van
Welke voeren en Waardering Waardering
van zorg willen wij de doel- Visie
creatief en Hoe
de
wij uit? Strategie door Klanten door klanten
wij bereiken? stellingen?
inspirerend managen en Wat willen wij
verbeteracties? leiderschap,
Hoe zorgen wij verbeteren Wat vinden Funda- Wat vinden
Welke zijn en waar
afgestemd Hoe
voor optimaal wij klanten mentele klanten
operationele en willen wij
ontwikkelen wij
rendement van op continue beleid? Hoe (kern)proces- belangrijk? Opties belangrijk?
financiële uitkomen?
de verbetering? werken wij sen? resultaten zijn Hoe meten
verbeteracties? missie/visie Hoe sturen belangrijk? wij de kritieke
optimaal uit? succes-
wij
professionals factoren?
Kritieke
aan?
succes-
Waardering factoren
door de
Middelen- Welke
Maatschappij
management succesfactore
Wat vindt de n zijn cruciaal,
Hoe kunnen
maatschappij/ bepalen de
wij middelen
de directe continuïteit
optimaal
omgeving van de
inzetten?
belangrijk? organisatie?
Met de steun van
EVALUEREN STUREN EN EVALUEREN METEN EN EVALUEREN RICHTEN EN EVALUEREN
KWADRANT STUURMODEL
INSTRUMENTEN VOOR GEBRUIK
• Kwadrant Zelfevaluatierapport
• Kwadrant Kompas
• Kwadrant Kompas+
Met de steun van
REDENEN VOOR GEBRUIK
• Versterking van de interne dialoog en van de
interne communicatie
• Versterking van de interne betrokkenheid
• Mogelijkheden voor sturing en bijsturing
• Steun en regie voor verbetering
• Bruikbaar voor vergelijking en benchmarking
• Bruikbaar voor visitatie en voor externe
beoordeling in het algemeen
Met de steun van
STAPPENPLAN BIJ GEBRUIK
Voorbereiding
Uitvoering
Rapportering
Sturing
Met de steun van
COMPONENTEN VAN HET
ZELFEVALUATIEPROCES
• Stapsgewijze evaluatie van
* Fundamentele opties (Waar willen wij naartoe?)
* Resultaten (Wat hebben wij bereikt?)
* Management (Hoe zijn wij daar geraakt?)
• Aangepaste scoremethodiek, verschillend per instrument
• Vijf scorecategorieën
• Totaaloverzicht met behulp van totaalscores
• Rapportering
* Scoretabellen
* Spinnenweb
* Profielschets Met de steun van
SCORETABEL VOORBEELD
Opzet
Leiderschap Toepassing
Score
De richting waarin de organisatie zich ontwikkelt
• De visie van de organisatie ontwikkelen
• Duidelijkheid geven over kernactiviteiten Sterke punten
• Visie ontwikkelen op de betekenis van veranderen
• Beleid steunen op kritieke succesfactoren
• De organisatie afstemmen op professionele ontwikkelingen
Verbeter-
• De performantieverwachtingen van de organisatie mogelijkheden
vastleggen
• Kansen opsporen en exploreren
Met de steun van
SCORETABEL TOTAALSCORES
Managementgebieden 1 2 3 4 5
Score 1.a. 2.a. 3.a. 4.a. 5.a.
1.b. 2.b. 3.b. 4.b. 5.b.
1.c. 2.c. 3.c. 4.c. 5.c.
Totaalscore
Delingsfactor 3 3 3 3 3
Gemiddelde score
Resultaatgebieden 6 7 8 9
Score 6.a. 7.a. 8.a. 9.a.*
6.b. 7.b. 8.b. 9.b.*
Totaalscore
Deli ngsfactor 2 2 2 2
Gemiddelde score
Met de steun van
9.a. Zorg- en operationele resultaten. 9.b. Financiële resultaten
SPINNENWEB
Leiderschap Minimale
100
Gemidd
Eindresultaten 75 Beleid en StrategieMaximale
50
25
Waarder. MIJ Medewerkersmngt
0
Waardering MW Middelenmanagement
Waardering door klanten Procesmanagement Met de steun van
PROFIELSCHETS
Managementgebieden 0 25 50 75 100
1.a. De richting waarin de organisatie zich ontwikkelt
1.b. De uitbouw van de organisatie
1.c. De rolmodel-functie van leidinggevenden
2.a De verzameling en het gebruik van relevante
informatie
2.b. De ontwikkeling van beleid en strategie
2.c. De uitvoering van beleid en strategie
3.a. Organiseren van medewerkers
3.b. Investeren in medewerkers
3.c. Zorgen voor medewerkers
4.a. De inzet van financiêle middelen
4.b. Het management van kennis, informatie en
samenwerking
4.c. Het beheer van materieel bezit
5.a. Het ontwerp van processen
5.b. De beheersing van processen
5.c. De verbetering en vernieuwing van processen
Resultaatgebieden 0 25 50 75 100
6.a. Perceptiemaatstaven
6.b. Performantiemaatstaven
7.a. Perceptiemaatstaven
7.b. Performantiemaatstaven
8.a. Perceptiemaatstaven
8.b. Performantiemaatstaven
9.a. Performantiemaatstaven: zorgresultaten en
operationele resultaten
9.b. Performantiemaatstaven: financiële resultaten Met de steun van
ESSENTIELE KENMERKEN VAN STUREN
MET KWADRANT
• Kwadrant stuurmodel
• Kwadrant stuurmechanismen
• Kwadrant veranderstrategie
• Integratie in Kwadrant van andere ‘systemen’
* Boordtabellen/Balanced scorecards
* Six Sigma
• Integratie in Kwadrant van meet-/stuurinstrumenten
* EBM, klinische paden, klinische en zorgindicatoren
* Meten van organisatiecultuur
* Meten van verwachting, ervaring, preferentie
* Deugdelijk bestuur, clinical leadership
* ... Met de steun van
ONDERSTEUNING
• Kwadrant boek
• Kwadrant Werk- en Scoreboek
• Kwadrant opleiding
* Invoering van Kwadrant
* Sturen met Kwadrant
• Kwadrant Netwerk
• Kwadrant Web
Met de steun van
