Universidade Corporativa - To be or not to be by Mweja89

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Sumário

               Um Exemplo - Alternativas
              Comparativo UC x Unidade de Treinamento / Desenvolvimento
               Em que Estágio de T&D estamos?
               Por que Universidade Corporativa?
               Objetivos a Perseguir
               Estratégias a utilizar
               Públicos a Considerar
               Macro Funções da Universidade Corporativa
               Diferenciais
               Indicadores para Avaliação da Universidade Corporativa
               Marketing do Processo de Desenvolvimento


                                                                        Continua


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Sumário

               Etapas do Trabalho (Meras Indicações sobre Conteúdo e Duração
                   1º Etapa – Revisão da Situação Existente
                   2º Etapa – Revisão do Currículo, Estratégia para Uso de Parceiros
                              e Certificação
                   3º Etapa – Operacionalização / Acompanhamento da Implantação
               Políticas de Garantia do Instituto MVC
               Políticas do Instituto MVC
               Por que Contratar o Instituto MVC




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Um Exemplo - Alternativas


                  Compreensão        Projeto
       SIM        e Definição de   Identidade      Currículo    Lançamento
                     Modelo        Estratégica




   UC
                                   Política
       NÃO         Concepção                     Diferenciais   Indicadores
                                   Didática




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Comparativo UC x Unidade de Treinamento
/ Desenvolvimento

       Tema                   Estratégia A / UC                   Estratégia B / Trein. Tradicional
                    Alto investimento em instalações,
  Instalações                                                     Baixo investimento, na maioria das vezes
                    normalmente com sede própria / campus
  Físicas                                                         usando dependências da própria empresa
                    universitário.
                    Escolha de uma forma jurídica independente,   Integrada à própria empresa como seu
                    de modo a facilitar controles econômico–      departamento ou função
  Forma Jurídica    financeiros e a estimular um sentido maior
                    de autonomia
                    Utilização maciça de professores e            Uso de critérios mistos entre professores
  Professores
                    consultores externos com terceirização        internos e externos
  Internos          consistente das atividades
                    Áreas autônomas diretamente ligadas à         Áreas vinculadas a RH
  Junção com RH Presidência ou à Diretoria
                    Realização da avaliação de desempenho         Trabalho em equipe, integrando os serviços e
  Avaliação de      dentro da Universidade em conjunto com as     produtos da Universidade à avaliação de
  Desempenho        áreas-fim                                     desempenho feita nos critérios tradicionais
                                                                  por RH e pelas áreas–fim

                                                                                                    Continua

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Comparativo UC x Unidade de Treinamento
/ Desenvolvimento

      Tema               Estratégia A / UC          Estratégia B / Trein. Tradicional
  Reitor                       Sim                                Não
                                                    Um pequeno número de pessoal
  Tamanho        Um grande número de pessoal fixo
                                                    fixo
                                                    Determinados estratos da
                 Todos os colaboradores da
  Público-Alvo                                      hierarquia (normalmente os mais
                 empresa
                                                    elevados)
  Junção com
  Treinamento
                 Áreas separadas                    Áreas acopladas

  Portal         Ter portal                         Ter portal




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Em que Estágio de T&D estamos?


         • Qual o paradigma? treinamento ou aprendizado?
         • Eventos abertos/ catálogos / just in time training?
         • Pro ativo ou reativo?
         • Que tipo de avaliação (Kirkpatrick)
         • Público para treinamento?
         • Ano tem 10 meses?
         • Centro de custos ou centro de lucros?
         • Mantém o status ou corre riscos;
         • Tecnologia / metodologia;
         • Ser bom e parecer bom.



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Por que Universidade Corporativa?

   •   Desenvolver colaboradores através de uma abordagem sistemática;
   •   Difundir visão, valores, estratégias;
   •   Centro de lucros (receita);
   •   Alinhar objetivos educacionais e do negócio;
   •   Focar o futuro;
   •   Grife;
   •   Dar aos executivos oportunidade de ensinar.
   •   Mensuração / resultados;
   •   Reforçar cadeia de valor clientes/ fornecedores/ comunidade;
   •   Atração e retenção de colaboradores;
   •   Combater a rápida obsolescência do conhecimento;
   •   Incrementar o autodesenvolvimento;
   •   Sair da mesmice.

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Objetivos a Perseguir


  • Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção
    da cultura da empresa;
  • Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da
    empresa;
  • Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem
    dos líderes e parceiros, melhorando suas competências;
  • Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações
    específicas da Educação Corporativa;
  • Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos
    melhores que a média de mercado;
                                                             Continua


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Objetivos a Perseguir


   • Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento
     na empresa;
   • Ser reconhecida como importante fator de motivação e
     retenção de talentos;
   • Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e
     profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de
     autodesenvolvimento;
   • Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno,
     na cadeia de valor e na própria comunidade;
   • Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação
     Corporativa.

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Estratégias a Utilizar

   • As ações deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte
     papel na construção do seu autodesenvolvimento;
   • Buscar 20% do orçamento em fontes externas;
   • Buscar sempre tecnologia mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e
     consistência com o porte da empresa;
   • Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de
     longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa;
   • Estender a ação de educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de
     aula (viagens, estágios, congressos e outras);
   • Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na
     preparação de sucessores;
   • Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do
     conhecimento e a motivação dos líderes;
   • Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa;
   • Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais utilizando
     facilitadores e consultores internos;
                                                                                 Continua

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Estratégias a Utilizar

   • Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e
     desejo de permanência na empresa Minimizar o custo fixo da operação;
   • Não incluir o campus educacional como definição de sua infra-estrutura;
   • Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter
     – ensinar – disseminar;
   • O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da
     empresa;
   • Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos
     objetivos da UC;
   • Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos
     implantados na empresa com efetivos resultados econômicos;
   • Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável
     executivo pelas operações da Unidade;
   • Uma consistente política de marketing (interno/externo) deverá ser desenvolvida
     como instrumento de divulgação das ações;
   • Uma parte dos esforços e resultados será voltada para a comunidade.

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Público a Considerar


         INTERNO                EXTERNO
    Diretores / Conselho /
     Acionistas;              Clientes;
    Gerentes;                Fornecedores;
    Supervisores /           Comunidade;
     Analistas;               Família do
    Trainees de Gerência /   funcionário.
     Supervisão;
    Operacional.



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Macro Funções da Universidade Corporativa


                           Organizar /
                          Disponibilizar
                          Conhecimento




         Pesquisar /
                                            Divulgar
          Analisar



                           Organizar /
                          Disponibilizar
                          Conhecimento


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Diferencias

   Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade
    tradicional;
   Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente,
    autodesenvolvimento, aprendizagem mediada por tecnologia;
   Pioneirismo no segmento em que atua;
   Utilização como instrumento de visibilidade institucional;
   As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados pela
    Unidade, bem como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos,
    reverterão em benefício do treinando, como:
        Integrar o Sistema de Gestão de Competências;
        Influenciar no bônus/participação de resultados;
        Permitir maior acesso a oportunidades internas;
        Permitir acesso a outros treinamentos;
        Servir como base para prêmios qualitativos.                     Continua


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Diferenciais

    É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as
     consultorias-chave, universidades, fazendo com que estas
     estejam altamente comprometidas com o projeto;
    Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da
     empresa, seus valores e princípios, bem como a missão da
     Unidade;
    Para validação dos resultados alcançados com os programas,
     procurar mensurá-los por meio de projetos/ações
     implementados com envolvimento anterior e posterior dos
     líderes mediatos e imediatos dos treinandos;
    Programas valendo como crédito em programas de
     universidades tradicionais;

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Indicadores para Avaliação da
Universidade Corporativa
   Avaliação média das                  Percentual de consultores internos.
    competências;                        Avaliação das atividades;
   Demanda por trabalho na              Citações positivas na imprensa;
    empresa;                             Convite para palestras externas;
   Grau de motivação dos líderes;       Índice de participação de convidados;
   Grau de satisfação dos clientes;     Número de alunos assíduos (coeficiente de
   Índice de mobilidade vertical         fidelização / evasão);
    (promoções internas);                Número de organizações interessadas em
   Market-share;                         visitas;
                                         Percentual do público-alvo interno
   Rentabilidade;
                                         Custo-hora de treinamento x média do
   Saída de talentos;
                                          mercado;
   Turnover.
                                         Índice comparativo de treinamento per
   Composição da receita;                capita;
   Número de horas de treinamento       Produtividade dos colaboradores fixos
    por colaborador;                     Geração de caixa;
   Número de participantes externos;    Número de projetos implantados.

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Marketing do Processo de Desenvolvimento


    Enobrecer a atividade. O processo de comunicação deve ser bastante
     consistente para que seja passada a idéia de algo muito diferente;
    Boa imagem e bom produto;
    Usar a Unidade como instrumento de visibilidade para a comunidade e
     a cadeia de valor;
    Marketing como forma de obter recursos;
    Usar diferenciais competitivos na divulgação;
    Ter portal do conhecimento e jornal próprio (Newsletter) – Não ser só
     mero divulgador, mas ter foco em resultados, disseminar
     conhecimento, melhores práticas, artigos dos participantes mostrando
     projetos implantados e divulgar a filosofia de competitividade e busca
     de resultados;
    Oferecer prêmio, melhores práticas e valores.

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Etapas do Trabalho (Meros Indicadores sobre
Conteúdo e Educação)

  PRIMEIRA ETAPA – REVISÃO DA SITUAÇÃO EXISTENTE
  Duração: 30 dias
  Dias de Consultoria: 08 dias
       Revisão das competências essenciais que serão âncoras dos programas de educação
         da Unidade;
       Revisão dos grandes eixos de atuação – para priorizar investimento em programas
         alinhados às estratégias dos negócios;
       Definição de macro-indicadores de processos e de resultados;
   Produtos:
       Definição do Modelo Andragógico de Aprendizado;
       Características das Funções da Unidade (Educar, Pesquisar, Guardar e Divulgar o
         conhecimento);
       Revisão da Política Didática;
       Documento definidor dos eixos (trilhas) de atuação e suas competências desejáveis;
       Definição dos conteúdos de cada trilha (programas e sua visão temporal).
       Identificação dos Diferenciais competitivos da Unidade;
       Estabelecimento dos Indicadores de atuação da Unidade;

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Etapas do Trabalho (Meros Indicadores sobre
Conteúdo e Educação)

   SEGUNDA ETAPA – REVISÃO DO CURRÍCULO, ESTRATÉGIA PARA USO
                   DE PARCEIROS E CERTIFICAÇÃO
   Duração: 60 dias
   Dias de Consultoria: 16 dias
      Definição dos programas;
      Desenho dos programas considerando como pano de fundo as competências essenciais
      Definição da metodologia de certificação;
      Credenciamento de consultorias que atendam às necessidade propostas, inclusive metas
       de certificação;
      Marketing
   Produtos:
        Definição dos programas e correlação com as competências;
        Assessment por amostragem
        Detalhamento do programa de certificação
        Critérios para escolha de parceiros;
        Critérios / Ações para obtenção de sinergia entre parceiros;
        Plano de marketing

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Etapas do Trabalho (Meros Indicadores sobre
Conteúdo e Educação)

  TERCEIRA ETAPA – OPERACIONALIZAÇÃO / ACOMPANHAMENTO DA
                   IMPLANTAÇÃO

  Dias de Consultoria: 08 dias (que se passam ao longo de 04 meses)
      Definição de políticas e procedimentos para funcionamento;
      Acompanhamento / validação dos programas;
      Constante pesquisa e revisão da atuação visando, excelência na prestação
        de serviços.
  Produtos:
      Auditoria de satisfação dos clientes internos (04 meses após o início dos
        trabalhos de implantação);
      Apresentação da correção dos rumos;
      Sugestão de inclusão de ações não previstas e Plano de Continuidade.




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