COMIT� DE RELACIONES HUMANAS by 7zQ3v9s

VIEWS: 24 PAGES: 24

									                                   CAPUTO

                      CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS




                      POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE
                           RELACIONES HUMANAS




L
    os resultados esperados de nuestra empresa dependen de varias condiciones:
    del contexto para realizar negocios, de su situación económica y financiera, y
    de la calidad de su gente.
Por lo tanto, la administración de las relaciones humanas dentro de Caputo es una
de las claves del éxito de nuestros negocios.
Las normas que aquí se definen son las políticas de la empresa en materia de
Relaciones Humanas. Ellas fueron decididas por el Comité de Relaciones Humanas
luego de un minucioso análisis y están alineadas con la estrategia de negocios de la
empresa.
Cada jefe es responsable por su aplicación ya que estas políticas no pertenecen a
ningún sector en particular sino a Caputo en su conjunto.
Espero que este manual contribuya a mejorar las comunicaciones sobre qué espera
la empresa de cada colaborador y que cada miembro del personal tenga claras las
“reglas de juego” en nuestra relación laboral.




                                                    Teodoro Argerich.
                                                    Gerente General




                                                                                  1
                                            I   N    D    I   C    E



Comité de Relaciones Humanas…………………………………………………………………………                                                    3
Comunicaciones Internas………………………….………………………………………………………..                                                   3
Principios de Conducción de personal.……………………………………………….……………..                                              5
Análisis de Desempeño …………………………………………………………….….…….………………                                                   6
Compensaciones………………………….…………………….………………………………………………..                                                      12
Anexo ...................................................................................................   17




                                                                                                             2
              COMITÉ DE RELACIONES HUMANAS



El Comité de Relaciones Humanas es la autoridad máxima de la empresa para todos
los aspectos relacionados con las personas que trabajan en Caputo Construcciones
y Servicios.
El Comité está integrado por el Gerente General, los dos Gerentes de Producción, y
los de Administración y Finanzas, Compras, Comercial y Desarrollos Inmobiliarios.
La Coordinadora de Relaciones Humanas llevará adelante la Secretaría del Comité.
Los principales objetivos del Comité son:
   1. Analizar y aprobar las políticas y procedimientos de Relaciones Humanas
      de la empresa.
   2. Monitorear su efectivo cumplimiento.
   3. Decidir algunos temas cuya consistencia interna sea crítica.
   4. Aprobar las excepciones a las políticas.



                                                                     Comité de RRHH
                                                                      Enero de 2011




                         COMUNICACIONES INTERNAS



Las características de nuestro negocio, la cantidad creciente de personal, los
diferentes lugares geográficos comprendidos y el ritmo de cambio que imponen los
tiempos actuales, requieren de un eficaz sistema de comunicaciones internas.
El propósito de esta política es que todos los que trabajamos en Caputo estemos
bien comunicados entre nosotros, motivados a contribuir con ideas e iniciativas
propias, y que consolidemos un verdadero equipo orgulloso de pertenecer a la
empresa.
Sus principales objetivos son:
1. Promover los valores de Caputo y nuestra identificación con ellos.
2. Promover el conocimiento y el compromiso del personal con los objetivos,
   estrategias y planes de acción de la empresa.
3. Promover un buen nivel de comprensión y colaboración entre todos los niveles y
   sectores de la empresa.
4. Promover la buena relación interpersonal e intergrupal alentando un buen clima
   de trabajo.



                                                                                  3
5. Afirmar la imagen interna y externa de la empresa.

Responsable primario de la comunicación
El jefe directo es el primer responsable de desarrollar y mantener un adecuado
nivel de comunicación dentro de su equipo de trabajo. Para ello es importante
trabajar con una actitud de “puertas abiertas” (estar a disposición de la gente) y de
“gerencia itinerante” (salir de la oficina para recorrer y hablar con la gente).
Uno de los roles fundamentales del jefe es cumplir con el propósito y los objetivos
de esta política. Para ello contará con el apoyo de la empresa, pero se espera de él
una actitud proactiva que le permita anteponerse a las deficiencias de la
comunicación formal.
Desde el punto de vista comunicacional, un buen jefe es aquel que:
      Informa a los miembros de su equipo lo que se espera de cada uno en
       relación a sus responsabilidades individuales y grupales.
      Tiene permanentemente actualizado a su equipo sobre los objetivos,
       estrategias y planes de acción de la empresa y de su sector en particular.
      Provee información periódica a cada miembro de su equipo sobre su nivel de
       desempeño individual y grupal –lo negativo y, especialmente, lo positivo- con
       el fin de motivarlos a mejorar.
      Crea un clima de trabajo que estimula el aporte de ideas y las propuestas de
       soluciones.
      Escucha a sus colaboradores.

Equipo de Comunicaciones
Este equipo de trabajo de dedicación partime, está integrado por 3 colaboradores
de Caputo y liderado por el Coordinador de RRHH. Sus miembros –seleccionados
por el Comité de RRHH– tienen las siguientes responsabilidades:
   1. Asesorar al Comité de RRHH, jefes y miembros de la RCI.
   2. Reunir la información provista por la RCI.
   3. Contactar a especialistas externos cuando fuese necesario.
   4. Editar el Boletín mensual y otros medios que se definan.
   5. Apoyar y entrenar a los miembros de la RCI.

Red de Comunicaciones Internas (RCI)
El propósito de la RCI es facilitar los procesos de comunicaciones internas. Cada
miembro apoya y complementa las tareas de cada jefe en sus responsabilidades
comunicacionales.
Sus miembros –invitados a participar a propuesta de cada sector– tienen las
siguientes responsabilidades:
   1. Identificar y suministrar información de sus sectores para los medios.
   2. Colaborar con sus jefes en alcanzar un eficaz proceso de comunicación
      dentro de su sector.




                                                                                   4
   3. Proponer al Equipo de Comunicaciones ideas que tengan como fin mejorar la
      eficacia de la comunicación interna y el clima de trabajo en Caputo.
   4. Identificar problemas en sus respectivos sectores de trabajo, informar a sus
      jefes proponiendo acciones específicas y compartirlos con el Equipo de
      Comunicaciones si correspondiese.

Requisitos para formar parte de la RCI
      Ser una persona respetada dentro del grupo de trabajo.
      Tener un buen nivel de desempeño.
      Poseer aptitud para la comunicación.

Canales de Comunicaciones Internas
Los canales de comunicaciones internas de Caputo son:
      Las conversaciones “cara a cara” y las reuniones de trabajo.
      El Boletín mensual (“Caputo News”).
      Las carteleras.
      El Manual de Relaciones Humanas (las reglas de juego).
      El Sistema de Análisis de Desempeño.
      El sistema de Inducción para el personal ingresante.



                                                                      Comité de RRHH
                                                                       Enero de 2011




       PRINCIPIOS DE CONDUCCIÓN DEPERSONAL



Todas aquellas personas que tengan la responsabilidad de liderar personal deberán
seguir los siguientes principios de conducción:

1. Todos los miembros del personal, independientemente de su nivel jerárquico,
   serán tratados con respeto por sus jefes.

2. El jefe debe estimular relaciones humanas transparentes, sanas y                  de
   colaboración entre todas las personas y equipos de trabajo de la empresa.

3. El jefe liderará principalmente influyendo a través de la palabra y el ejemplo.

4. El jefe deberá lograr un clima de trabajo basado en la confianza y no en el
   miedo.

5. El trabajo del jefe consistirá, principalmente, en facilitar, motivar y guiar el
   trabajo de sus colaboradores hacia el logro de los objetivos.


                                                                                      5
6. El jefe es el responsable primario de desarrollar y mantener un buen nivel de
   motivación en su equipo de trabajo.

7. Una de las principales responsabilidades            del   jefe   es   desarrollar
   profesionalmente a sus colaboradores.

8. El jefe debe estar genuinamente interesado en mejorar constantemente sus
   habilidades de liderazgo; debe aspirar a ser cada día un mejor profesional.

9. Cada jefe es el responsable directo por la aplicación de las políticas de
   Relaciones Humanas de la Empresa. El área de RRHH está para apoyarlo en la
   ejecución de sus responsabilidades.

                                                                    Comité de RRHH
                                                                    Febrero de 2011




                      ANÁLISIS DE DESEMPEÑO



El propósito fundamental del sistema es mejorar el desempeño de todos los que
formamos parte de Caputo.
El programa consta de dos etapas:

1º) Autoanálisis de desempeño
Cada persona escribirá su opinión sobre su nivel de desempeño, destacando
fortalezas y aspectos a mejorar. Este material será la base de la conversación
posterior con el jefe.

2º) Análisis de desempeño, plan de mejora y objetivos
Colaborador y jefe se reunirán para analizar el desempeño del período. La
conducción del encuentro es responsabilidad del jefe y para ello se recomienda:
 Planificar la reunión…
   1. Elegir el momento conveniente.
   2. Invertir el tiempo suficiente.
   3. Realizarla en un lugar apropiado (sin interrupciones ni distracciones).
   4. Prepararse para la reunión: ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Qué tiene que
      mejorar? Buscar ejemplos concretos que fundamenten las opiniones.

 Conducir la reunión…
 Hay que generar un diálogo abierto, profundo y franco. Para ello:
   1. Haga sentir a la persona cómoda y en confianza.
   2. Escúchela activamente y no la interrumpa.


                                                                                   6
   3. Asegúrese que comprende lo que usted le está diciendo.
   4. Al tratar los resultados alcanzados, felicítelo por sus logros. (Tendemos a no
      expresarlos abierta y enfáticamente).
   5. Al comunicar aspectos a mejorar, fundaméntelos y de ejemplos concretos.
      No lo haga sentir culpable ni critique a su persona. La conversación debe
      centrarse en sus acciones en el trabajo.

Analizar el desempeño…
  Resultados
   1. Lea con su colaborador su Autoanálisis de Desempeño. Pídale aclaraciones,
      acuerde criterios, logros, puntos de vista.
   2. Después de escucharlo atentamente, déle ahora su opinión y regístrela en el
      formulario “Revisión de Desempeño”. Mencione primero los aspectos
      positivos y, después, los que requieren mejora.
   3. Finalmente, realice una síntesis de los resultados alcanzados y comuníquele
      la calificación que usted considera apropiada:

      Excepcional
      Los resultados logrados han superado ampliamente los objetivos del año o
      las expectativas sobre un muy buen desempeño.
      Supera
      Los resultados logrados superan total o parcialmente los objetivos del año o
      las expectativas sobre un sólido desempeño.
      Sólido
      Los resultados logrados han cumplido plenamente con los objetivos del
      puesto.
      Requiere mejora
      Los resultados logrados no han cumplido plenamente con los objetivos del
      puesto o del año.
      No alcanza
      Los resultados logrados no han cumplido con las expectativas mínimas del
      puesto.
 Competencias
   1. En función del análisis de los Resultados, identifique sus fortalezas y
      aspectos que requieren mejora.
   2. Bríndele ejemplos concretos de sus fortalezas.
   3. Y luego, ejemplos concretos de sus conductas y habilidades que tenga que
      mejorar.
   4. Es importante concentrarse en unas pocas competencias claves.

Plan de mejora
Después de identificar los aspectos a mejorar, ambos acordarán posibles acciones:
rotación de puestos, hacer más complejas las tareas, curso de capacitación, mayor
poder de decisión, etc. Estas conclusiones serán después conversadas con
Relaciones Humanas.


                                                                                  7
Objetivos
El colaborador propondrá sus objetivos y ambos acordarán finalmente qué se
deberá alcanzar en el próximo período. Estos objetivos serán la base del próximo
Autoanálisis y Análisis de Desempeño. Podrán ser modificados en función de
cambios en el contexto del negocio, acordándose nuevos compromisos.

Formularios:



                          AUTOANÁLISIS DE DESEMPEÑO

Colaborador……………………………………………………………………………………………………….

Área / Puesto…………………………………………………………………………………………………….

Período………….…………………………………………………………………………………………………….


Resultados del año 2010
De acuerdo a los objetivos del año, he logrado los siguientes resultados en mi
puesto de trabajo:

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………




                                                                                 8
Aspectos de mi desempeño a destacar
Desde mi punto de vista, me he destacado en los siguientes aspectos (considerar
resultados excepcionales, dificultades especiales, hechos especiales, etc.):

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Aspectos de mi desempeño a mejorar
Considero que no he podido obtener los siguientes resultados o que, habiéndolos
alcanzado, no han estado a la altura de lo que podría haber producido:

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………



Firma:
Fecha:




                                                                              9
                           REVISIÓN DEL DESEMPEÑO


Colaborador……………………………………………………………………………………………………….

Área / Puesto…………………………………………………………………………………………………….

Período………….……………………………………………………………………………………………………

Devolución del desempeño
1. Resultados: análisis de la cantidad y calidad de los resultados obtenidos.
Aspectos positivos y a mejorar:

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………
2. Competencias: análisis de las competencias en función de los resultados
obtenidos. Fortalezas y debilidades:

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………
3. Calificación: marque con un círculo lo que corresponda.

EXCEPCIONAL      SUPERA     SÓLIDO     REQUIERE MEJORA       NO ALCANZA




                                                                           10
Plan de mejora del desempeño
En función de las competencias analizadas, identificar acciones para mejorar el
nivel actual del desempeño (capacitación, entrenamiento en el puesto de trabajo,
asignaciones especiales, rotación de puestos, etc.):

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

Acuerdo de objetivos para el año
Principales objetivos consensuados para el año:

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………



Colaborador                    Jefe directo              Gerente Área




                                                               Comité de RRHH
                                                               Febrero de 2011




                                                                             11
                           COMPENSACIONES



Por compensación se entiende el conjunto de retribuciones monetarias y beneficios
que la empresa dispone para sus empleados.
El programa de compensaciones surge del estado y proyección de los negocios de
la empresa y del mercado laboral, dentro del marco de los principios de mérito,
equidad y competitividad de la empresa.

OBJETIVOS
   1. Atraer y retener a los empleados que requieran los negocios de la empresa.
   2. Establecer y mantener la consistencia y equidad interna, reconociendo los
      distintos grados de responsabilidad de los puestos.
   3. Reconocer los diferentes niveles de desempeño individual.
   4. Incentivar altos desempeños.
   5. Incentivar la pertenencia a la empresa.

   Los programas de compensaciones se diseñan y alinean a los objetivos y
   estrategias de los negocios y utilizan las siguientes herramientas técnicas:
      Descripción y evaluación de puestos.
      Encuestas de Mercado.
      Escala salarial por grado de responsabilidad.
      Análisis comparativo de desempeño.

HERRAMIENTAS TÉCNICAS

1. Descripción de puestos
La descripción del puesto es el registro que consigna las operaciones,
responsabilidades y condiciones de un puesto individual. Representa el puesto de
trabajo “independientemente” de la persona que lo ocupa.
Responsabilidad
Su confección es responsabilidad de cada jefe, quien cuenta con el apoyo del área
de Relaciones Humanas, y es aprobada por el gerente del área.
Cuando se presentan cambios sustanciales en un puesto (reorganizaciones, nuevas
responsabilidades, simplificaciones, etc.), es responsabilidad de cada gerente
asegurar que las descripciones se actualicen y, si correspondiese, se reevalúen.

2. Evaluación de puestos
El proceso de evaluación de puestos consiste en determinar el “valor relativo” de
los puestos existentes en la empresa.
La evaluación de puestos se hace sobre la base de su descripción, tomando en
cuenta un conjunto de factores que permiten asignar un puntaje a cada puesto,


                                                                               12
permitiendo así diferenciarlos de los otros, en términos de nivel de responsabilidad,
conocimientos, experiencia, etc., que se requieran para su desempeño.
Comité de Relaciones Humanas
Los gerentes responsables y el coordinador de Relaciones Humanas presentarán al
Comité sus propuestas para su análisis y aprobación.
Categorías
Las categorías corresponden a rangos de puntajes que agrupan a puestos de
“similar” importancia en términos de responsabilidad, conocimientos, experiencia,
etc.

3. Escala salarial
Evaluados los puestos y asignados a una categoría determinada, es posible definir
la remuneración correspondiente.
A cada categoría se le asigna un “RANGO” de remuneración.
Los rangos de remuneración son tramos de sueldos que varían entre un monto
mínimo y un monto máximo. El conjunto de rangos salariales asignados a las
diferentes categorías es lo que se conoce como “ESCALA SALARIAL”.
El poder asignar remuneraciones a los puestos en correspondencia con las
categorías (puntajes obtenidos de la evaluación) permite que los puestos
equivalentes en valor (puntaje), formen parte de un mismo rango salarial,
asegurando así equidad en los salarios.
Dado que el rango salarial va de un mínimo a un máximo, permite que los
ocupantes de un puesto de una misma categoría, posean remuneraciones
diferentes en función de su desempeño. Las remuneraciones son individuales,
según el desempeño personal.
Se establece que cada categoría tendrá una amplitud del 50% entre el mínimo y el
máximo del rango salarial.
El dato fundamental para la asignación de valores económicos a las distintas
categorías que conforman la Encuesta Salarial lo constituye el promedio de pago
del “Mercado salarial de referencia”, para puestos evaluados en cada uno de los
grados.
Dichos promedios serán tomados como los Puntos Medios de cada rango salarial.

4. Encuesta de Mercado
Las encuestas de mercado son estudios sistemáticos de las prácticas de
compensaciones de las empresas, elegidas como “Mercado salarial de referencia”.
Objetivos de la encuesta de mercado:
Conocer…
      1) cuánto paga el mercado, en términos de sueldos y beneficios, por cada
         puesto.
      2) cómo compensa el mercado, cuánto de lo que paga es sueldo, cuánto es
         beneficio, qué tipos de beneficios otorga etc.
      3) cuánto compensa el mercado acerca de los períodos de ajuste salarial, de
         las variables utilizadas para los mismos, etc.


                                                                                  13
Antes de realizar una Encuesta de Mercado, es necesario determinar:
      El Mercado salarial de referencia.
      Puestos que se van a encuestar.
      Información a relevar del Mercado.

Mercado salarial de referencia
Es el conjunto de empresas que se consideran “competencia”, en función de que
real o potencialmente:
             sean competidoras por los negocios
             sean competidoras por el personal
Las primeras corresponden a empresas que operan en un rubro similar, con
productos o en segmentos de mercados semejantes y compiten por atraer personal
similar al nuestro.
Las segundas son aquellas que, si bien no compiten en términos de negocio, para
determinadas funciones buscan atraer personal similar al nuestro.

Información a obtener
             Remuneraciones brutas.
             Beneficios.
             Prácticas compensatorias.


ACCIONES SALARIALES
1. Ajustes por mercado
Con el fin de mantener el posicionamiento salarial general en relación con el
mercado de referencia, se podrán disponer incrementos en las remuneraciones.
En forma periódica (en estos momentos cada seis meses), mediante el seguimiento
de la encuesta, se analizará la situación del mercado. De este análisis, podría surgir
la conveniencia de otorgar porcentajes de incrementos uniformes o diferentes por
categoría.
Movimientos específicos en el mercado salarial de referencia pueden provocar
defasajes en el posicionamiento de “determinados puestos”. Mediante el
seguimiento de encuestas y frente a casos fehacientemente comprobados, se
dispondrán ajustes que permitan recuperar el posicionamiento competitivo.

2. Ajustes individuales
Permiten el crecimiento de la remuneración individual dentro de la banda salarial de
su categoría. Persiguen el objetivo de posicionar los sueldos de los empleados de
acuerdo con su desempeño individual y a la experiencia adquirida a través de la
permanencia en la posición o posiciones similares. Sólo el personal con sólidos y
altos desempeños y experiencia podrá superar el Punto Medio de la banda salarial
respectiva y alcanzar, a través del tiempo, el máximo de la misma.
Al formularse una recomendación, deberá tenerse presente el tiempo durante el
cual el empleado ha estado ocupando el puesto o puestos clasificados en el mismo



                                                                                   14
grado. Cabe suponer, que cuando un empleado ha venido desempeñándose
eficazmente durante largo tiempo en un puesto (u otro de igual valor), su sueldo
haya progresado más dentro de la escala que si su desempeño fuese reciente o
menos extenso.
Por ello, al decidir si se recomendará un ajuste especial o al discutir su cuantía,
deberá analizarse la ubicación actual del empleado dentro de la escala, en relación
con su “antigüedad” en el puesto, como a sus posibilidades potenciales para ocupar
puestos clasificados en niveles superiores y la posibilidad de que ello pueda ocurrir
en un plazo previsible.
El efecto de un aumento de sueldo es adecuar la remuneración del empleado
respecto de su contribución en el puesto que ocupa. El carácter de incentivo que la
administración de sueldos tiene, exige que el margen que pueda existir entre el
sueldo del empleado y el máximo de la escala, permita otorgarle aumentos por
mérito de tiempo en tiempo, hasta su futura promoción o terminación de su carrera
en la empresa, según sea el caso.
Aquellos empleados que posean potencial y que, por lo tanto puedan realizar una
carrera más rápida, podrán avanzar dentro de su rango con mayor rapidez que
otros con menos potencial y cuyas posibilidades de ascenso son menos frecuentes o
visibles.

3. Ajustes por promoción
Tienen por objetivo recompensar adecuadamente a aquellos colaboradores a los
que se les asignan tareas de mayor responsabilidad, que impliquen cambio de
categoría o que el puesto ocupado por el empleado se le asigne un nivel superior
como consecuencia de la adición de mayores responsabilidades.
      Son requisitos:
            una muy buena calificación de desempeño.
            la antigüedad mínima en la empresa o tiempo mínimo transcurrido
             desde la última promoción deberá ser de 12 meses.
El porcentaje mínimo de Ajustes por Promoción es del 8% y el máximo, del 20%.
En los casos de empleados que se encuentran en período de prueba y sean
confirmados en su posición, podrán otorgarse porcentajes mayores.
En todos los casos, el nuevo salario de la persona promovida deberá estar
posicionado, al menos, en el mínimo del grado al que ha sido promovido. Además,
el incremento deberá guardar relación con la posición que ocupa el sueldo actual en
la escala salarial.
Si con el máximo de ajuste por promoción permitido (20%), el nuevo salario no
alcanza el mínimo del nuevo grado, se desarrollará un plan de ajuste gradual del
sueldo hasta el mínimo de la banda salarial correspondiente, dentro de un máximo
de 6 meses posteriores a la aprobación de la promoción.


COMPOSICION REMUNERATIVA

La compensación total del salario se compone como ítems principales de sueldo
bruto + adicional estadía obra (AEO) + desarraigo.




                                                                                  15
El concepto de adicional estadía obra, se pagará a todo personal en relación de
dependencia, mensualizado y que cumpla funciones en alguna de las obras.
El mismo tiene como objetivo compensar las condiciones de trabajo y la carga
horaria que la actividad requiere.
Este importe será de hasta un 20% del sueldo bruto y será definido en las
condiciones de ingreso, previamente acordadas con el jefe directo y aprobadas
finalmente, en el comité de relaciones humanas.
El concepto de desarraigo se aplicará a todo personal que realice además, tareas
fuera del radio de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el conurbano bonaerense.
Este importe será de hasta un 20 % del sueldo bruto y serán acordadas en el
ingreso o al momento de realizarse una modificación de la ubicación actual.
Para las obras radicadas fuera del país, este importe de desarraigo será de hasta un
30% del sueldo bruto.


BENEFICIOS
Los beneficios que la empresa ofrece a su personal son:
   1. Medicina Prepaga: la empresa cubre la diferencia entre el aporte legal del
      empleado y el costo del plan contratado con Docthos.
   2. Seguro de vida optativo: cobertura por fallecimiento o invalidez total y
      permanente, por el equivalente a 10 sueldos brutos. En caso de accidente, la
      indemnización se duplica.
   3. Préstamos: hasta el equivalente de 2 sueldos brutos.
         a. Vivienda: por refacción o gastos de alquiler (depósito, escribano,
            inmobiliaria).
         b. Emergencia: gastos por imprevistos o fuerza mayor.
   4. Clases de inglés: la empresa cubre el 60% del costo y media hora del
      tiempo de la clase.
   5. Gimnasio: libre utilización de los servicios de cualquiera de las sedes de
      Megatlón por el 30% del costo de la tarifa corporativa.
   6. Torneo de fútbol: para hombres y mujeres. Cubre el costo de la inscripción
      en el campeonato y las camisetas de fútbol.
(*) El detalle de estos beneficios y sus procedimientos se encuentran en el anexo
de este capítulo.


ATENCIONES AL PERSONAL
   1. Regalo por nacimiento de hijo.
   2. Regalo de cumpleaños.
   3. Regalo por Graduación.
   4. Regalo de fin de año.
   5. Presente por aniversario.
(*) Cada año se deciden los regalos y presentes para el personal.
                                                                    Comité de RRHH
                                                                      Abril de 2011


                                                                                 16
                                      ANEXO


BENEFICIOS:

1. Medicina Prepaga: La empresa oferece la prepaga Docthos con obra social
Osdepym para todo el personal mensualizado. Los planes se asignan según las
siguientes categorias:

      Presidente/ Gerente Gral: Docthos 4310
      Gerentes/ Subgerentes: Docthos 4310
      Jefes/ Subjefes: Docthos 4110
      Analistas Sr/ Supervisores/Empleados Adm Sr/Administrativos de obra:
       Docthos 3310
      Analistas Ssr/ Secretarias/Empleados Adm Ssr: Docthos 3310
      Empleados Adm Jr/ Técnicos/ Cadistas/ Recepcionistas/Cadete/ Maestranza:
       Docthos 3210

En el caso que el personal opte por otra cobertura médica, estará a su cargo la
diferencia entre el aporte legal realizado por la empresa, y el costo del plan
contratado.


2. Seguro de vida optativo:
La empresa tiene contratado con la aseguradora SMG LIFE un seguro de vida
optativo por la suma de 10 sueldos brutos.
La cobertura de la póliza incluye:

      Fallecimiento por cualquier causa.
      Incapacidad total y permanente por enfermedad o accidente.
      Doble indemnización en caso de muerte accidental.
      Perdidas físicas parciales por accidente.
      Capital mínimo $ 20.000 - máximo $ 200.000




                                                                                  17
3. Préstamos:

1. Objeto:

Regular el otorgamiento y administración de un sistema de préstamos al personal.


2. Alcance:

El presente procedimiento será aplicado al personal de Caputo S.A., nómina
mensualizados y jornalizados.

Los solicitantes deben ser empleados bajo relación de dependencia.


3. Desarrollo:

Disposiciones generales:

3.1.1. El préstamo tiene el carácter de una asistencia económica brindada por la
Empresa a efectos de atender una situación de índole personal y que configura una
situación de excepción y temporal.

Esta ayuda económica se otorgará en dos modalidades:

      a) Préstamos de EMERGENCIA: Son situaciones de fuerza mayor, no
previstas e inevitables, o una situación personal,   ej: Incendio, inundaciones,
robo, enfermedad, cirugías de emergencia que no cubre la obra social, etc.

Requisitos para el otorgamiento:

   •   Tener una antigüedad mínima de 6 meses
   •   Ser empleado en relación de dependencia
   •   Tener buen desempeño y calificación.
   •   Tasa de interés: 0%
   •   Monto: A considerar según situación y puesto. (No puede exceder los tres
       sueldos brutos)
   •   Plazo de devolución: 6 a 24 meses.


       b) Préstamos para VIVIENDA: Se considerarán los siguientes casos:

             Renovación Alquiler
             Refacción o Ampliación Vivienda
             Construcción.


Requisitos para el otorgamiento:

   •   Tener una antigüedad mínima de 6 meses
   •   Ser empleado en relación de dependencia
   •   Tener buen desempeño y calificación.


                                                                               18
    •   Tasa de interés: Será definida trimestralmente por el Comité de RRHH en
        función de las condiciones del mercado. Actualmente 20% anual.
    •   Monto: Máximo dos sueldos brutos
    •   Plazo de devolución: 6 a 24 meses.

En todos los casos se debe presentar, sin excepción, la documentación que
acredite la necesidad del pedido. Ej: Presupuestos para refacción, con
firma y sello de la empresa que realizará los trabajos.

 La evaluación de la situación para definir el otorgamiento del préstamo es
responsabilidad del Gerente de Área conjuntamente con el Sector de Relaciones
Humanas, quien verificará el cumplimiento de las condiciones dispuestas en la
presente Norma para su aprobación final.

Cabe aclarar que por ningún motivo se podrá refinanciar o solicitar otro préstamo,
precancelando la deuda actual.


3.3.    Solicitud:

El pedido se efectúa mediante nota o mail dirigido a la Coordinadora de Relaciones
Humanas, conteniendo:

   Apellido y Nombre.
   Gerencia/Sector-Obra.
   Motivo por el que solicita el préstamo con la documentación respaldatoria.
   Importe solicitado y elección de plazo/cantidad de cuotas.
   Firma aprobatoria de la Gerencia del área respectiva.


Por otra parte, se establece que las cuotas no podrán superar el 20 % del
Sueldo Bruto, del beneficiario.

Tratándose de remuneraciones variables, se considerará como importe de sueldo, el
promedio de ingreso del último año.


Una vez concedido el préstamo las cuotas se debitarán del recibo de haberes.
El Sector de Administración de Personal llevará los registros y dispondrá de los
controles para el seguimiento administrativo de los préstamos otorgados.


4. Clases de Inglés.

1. Objeto

Establecer las normas para la asignación y administración del sistema de
participación en Clases de Inglés, actividad presupuestada en el Plan Anual de
Capacitación.




                                                                                 19
2. Alcance

El presente procedimiento será aplicado al personal de Caputo S.A. nómina
mensualizados.


3. Desarrollo: disposiciones generales

3.1. Total de horas por participante.
Se asigna un total de 3 (tres) horas semanales de clase de idioma por participante,
a desarrollarse entre los meses de Enero y Diciembre de cada año.

3.2. Costos y cobertura del servicio.
El costo de las clases se distribuye en un 60% a cargo de la Compañía y el otro
40% a cargo del Empleado.
El costo de material (libros, apuntes) es 100% a cargo de la Compañía.
3..3. Administración de las clases.
Recibida la solicitud por parte del Gerente / Empleado de adherir al sistema de
clases de idioma inglés, el Servicio de Capacitación lo contactará con el docente
pre-asignada a los fines de consensuar días y horas de clase; y pautar la evaluación
inicial para determinar el nivel (de dominio oral y escrito) actual.

3.4.   Enseñanza modular / niveles.

Antes del inicio del curso anual, los participantes serán informados de los objetivos
(avance por módulos y niveles) que es esperable cumplir, en base a un rendimiento
regular, durante el ejercicio.


3.5. Evaluaciones.

A lo largo del curso el participante deberá cumplir con las Evaluaciones (orales y
escritas) previstas en el sistema de aprendizaje.


5. Gimnasio:

1. Objeto

Establecer las normas para la implementación de clases de Gimnasia en las Sedes
de Megatlón dentro del Plan Socios Vip.

2. Alcance

Las normas aquí definidas serán de aplicación para todo el personal de Caputo S.A.

3. Desarrollo: disposiciones generales

3.3.   Detalle de Servicios y Sedes Habilitadas:

Dentro del Plan Corporativo seleccionado se pueden realizar actividades con “Pase
Libre” en:


                                                                                     20
     1) Aeróbica
     2) Musculación
     3) Pileta Libre

Las clases aranceladas por el Gimnasio como ser Pileta con profesor y Pilates en
camas, tendrán un descuento al presentar su carnet de socios corporativo.

Las sedes habilitadas para realizar dichas actividades son:


o   Floresta: Av. Jonte 4180, teléfono 4556-4590 / 4639-8236
o   Barrio Norte: Rodríguez Peña 1062, teléfono 4816-8566/7009
o   Caballito: Yerbal 854, teléfono 4431-9201 / 9213
o   Center: Reconquista 335, teléfono 4322-7884 / 7748
o   Congreso: Pasco 48, teléfono 4952-3830 / 4951-3584
o   Devoto: Av. Fco. Beiró 5175, teléfono 4566-7326 / 7231
o   Villa Crespo: Juan B. Justo 2650, teléfono 4854-0595 / 93
o   Almagro: Humauaca 3850, teléfono 4862-3397
o   Caballito II: Acoyte 54, Te: 5902-6900 / 6564


Los horarios, servicios y actividades de cada Sede se pueden consultar en la página
del gimnasio: www.megatlon.com

4. Costos y cobertura del beneficio.

El costo del Plan será distribuido en un 60% a cargo de la Compañía y el otro 40%
a cargo del Empleado, monto que aparecerá descontado en el recibo de sueldo.
El costo del carnet de asociado estará a cargo de la empresa en un 100 % (se
abona al comienzo por única vez).
El Apto médico se tramitará a través de nuestro médico laboral.
En caso de optar por otras Sedes, el empleado abonará la diferencia entre el
importe abonado por Caputo y el costo del plan elegido.


5. Requisitos para ingresar dentro del Convenio:

Una vez recibida la solicitud del Empleado, el Sector de Relaciones Humanas
realizará los trámites de inscripción. Cabe aclarar que para ingresar dentro del
Convenio Corporativo, se debe tener una antigüedad mínima de tres meses en la
empresa y la permanencia en el plan elegido debe ser un mínimo de 6 meses.


6. Torneo de fútbol:

1. Objeto

Establecer las normas para la implementación de los torneos de fútbol femenino y
masculino organizados por la empresa Megatlón.

2. Alcance


                                                                                   21
Las normas aquí definidas serán de aplicación para todo el personal mensualizado y
jornalizado de Caputo S.A. en relación de dependencia.

3. Desarrollo: disposiciones generales

3.4.   Detalle de Servicios:

Se organizarán hasta dos torneos al año. Los mismos pueden ser inter o
intraempresas. Se invitará a todo el personal a participar, con el objetivo de
favorecer la integración entre sectores y el trabajo en equipo.
Los equipos deben estar conformados por un mínimo de 5 titulares y dos suplentes,
los cuales deberán estar acreditados al momento de la participación en el torneo en
las planillas que se envían a cada capitán.


4. Costos y cobertura del beneficio.

El costo total de este beneficio está a cargo de la empresa. El mismo incluye
organización, alquiler de canchas, trofeos y medallas para el primer y segundo
puesto y refrigerio para la entrega de premios.



ATENCIONES AL PERSONAL:

1. Regalo por Nacimiento:

Alcance

La presente es de aplicación para todo el personal mensualizado y jornalizado de
Caputo S.A. en relación de dependencia.

Desarrollo: disposiciones generales

Al momento de recibir la noticia del nacimiento, el personal de Relaciones Humanas
se comunica con la empresa contratada, para solicitar el envío del ajuar
correspondiente.
Se anunciará las características del nacimiento en el boletín electrónico del mes
correspondiente.

Costos:

El costo del ajuar y envío están a cargo en su totalidad de la empresa.


2. Regalo por cumpleaños:

Alcance

La presente es de aplicación para todo el personal mensualizado y jornalizado de
Caputo S.A. en relación de dependencia.


                                                                                   22
Desarrollo: disposiciones generales

Se entrega a cada empleado un obsequio por año. El mismo es elegido por el
personal de Relaciones Humanas y aprobado por el Comité de Relaciones Humanas.
La distribución se realiza en forma personalizada por el personal de Relaciones
Humanas.

Costos:

El costo total está a cargo de la empresa.

A partir de Enero del 2012 el agasajado podrá retirarse de su lugar de trabajo a
partir de las 15.00 hs (rige sólo para días hábiles), siempre que las tareas y
responsabilidades del día lo permitan. Esto deberá ser consensuado con el jefe de
área/sector u obra.


3. Regalo de fin de año.

Alcance

La presente es de aplicación para todo el personal mensualizado y jornalizado de
Caputo S.A. en relación de dependencia.

Desarrollo: disposiciones generales

Se entrega a cada empleado un obsequio por año. El mismo es elegido por el
personal de Relaciones Humanas y aprobado por el Comité de Relaciones Humanas.
La distribución se realiza en la fiesta de fin de año organizada por la empresa. Al
personal que por algún motivo no asiste a la misma, se le envía con posterioridad a
través del personal de Relaciones Humanas o administrativos de obra.

Costos:

El costo total está a cargo de la empresa.


4. Presentes por Graduación:

Alcance

La presente es de aplicación para todo el personal mensualizado y jornalizado de
Caputo S.A. en relación de dependencia.

Desarrollo: disposiciones generales

Recibida la noticia el sector de Relaciones Humanas enviará al empleado un
presente con motivo de la graduación, el cual es elegido por el sector y aprobado
por el Comité de RR.HH. Esto aplica para estudiantes terciarios y/o universitarios.




                                                                                      23
Costos:

El costo total está a cargo de la empresa.


5. Presente por aniversario:

Alcance

La presente es de aplicación para todo el personal mensualizado en relación de
dependencia.

Desarrollo: disposiciones generales

Se entregarán un presente a todos los empleados que cumplan con la antigüedad
de 10, 15, 20, 25 y 30 años en la empresa.
Se realizará una mención especial en la Fiesta de fin de año y la entrega estará a
cargo del Gerente General.

Costos:
El costo total está a cargo de la empresa.
                                                                 Comité de RRHH
                                                               Septiembre de 2011




                                                                                     24

								
To top