Sciences et techniques administratives by 8Vf0LQoW

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									Sciences et techniques administratives
No. du cours : 410-374MO (2-2-3)
Titre du cours : Appliquer des techniques de vente
Session : hiver 2007
Professeur : Florent Picard (B-3361, fpicard@cmontmorency.qc.ca)

                                    Notes de cours

semaine 11 :


10.   La fidélisation :

      « La fidélisation et la gestion de la relation client sont devenues pour de
      nombreuses entreprises des priorités pour évincer la concurrence. Elles
      s'inscrivent dans des démarches visant à retenir les meilleurs consommateurs et
      justifient parfois de lourds investissements. »

      http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/inoca-bc.nsf/fr/ca00865f.html

      « Durant nombre d'années, les recherches réalisées par des universitaires et des
      entreprises privées ont révélé que des produits et services de grande qualité
      conçus en fonction des besoins de la clientèle engendraient des niveaux élevés
      de satisfaction, ce qui avait pour effet de fidéliser la clientèle.

      Toutefois, des études approfondies réalisées par la société Xerox sur la
      satisfaction des clients à l'égard de ses produits de bureau réalisées par la
      société Xerox ont remis en question ces idées préconçues. Les clients
      pleinement satisfaits étaient six fois plus susceptibles d'acheter à nouveau des
      produits Xerox au cours des 18 mois suivants que les clients satisfaits. Il ne
      suffisait donc pas de se contenter de satisfaire une clientèle tout à fait libre de
      faire d'autres choix pour la fidéliser. Xerox a constaté que le seul client vraiment
      fidèle était un client pleinement satisfait.

      C'est donc dire que les gestionnaires devraient s'inquiéter plutôt que se réjouir si
      la majorité de leurs clients appartiennent à la catégorie des clients satisfaits. Des
      clients tout simplement satisfaits sont une cible de choix pour les concurrents
      parce qu'ils sont faciles à convertir. L'on pourrait donc être tenté de se demander
      pourquoi ces clients ont dit qu'ils étaient satisfaits. La réponse est la suivante : «
      Peu importent leurs sentiments, les clients des entreprises qui offrent un produit
      ou un service de qualité raisonnable hésitent à répondre par la négative aux
      sondages sur la satisfaction de la clientèle. »



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Sur les marchés très concurrentiels, on constate une énorme différence entre la
fidélité des clients satisfaits et celle des clients pleinement satisfaits. Dans son
étude sur la loyauté des déposants dans les banques, John Larson, vice-
président d'Opinion Research Corporation à Princeton, New-Jersey, a constaté
que les clients pleinement satisfaits étaient près de 42 % plus susceptibles d'être
fidèles que les clients tout simplement satisfaits.

L'équipe de gestion de la British Airways a souscrit au point de vue de W.
Edwards Deming voulant qu'il ne suffise pas de tout simplement satisfaire les
clients pour les fidéliser et que cette fidélisation est par ailleurs décisive. Comme
le dit Deming : « Ce sont les clients acquis — ceux qui vantent les mérites du
produit ou du service — qui génèrent les profits. » British Airways a modifié son
approche des relations avec la clientèle pour prendre fait et cause pour le client
plutôt que de défendre l'entreprise. »



10.1. Les moyens de fidélisation de la clientèle.

       Pour fidéliser la clientèle, il faut « établir et de maintenir une relation
       émotionnellement forte dans laquelle le client se sent bien ».

10.2. Comment fidéliser davantage la clientèle?

       10.2.1. créer, si possible, une base de données de tous les clients et les
               classer, suite à une étude, dans l’ordre décroissant, selon le
               critère d’importance pour l’entreprise du vendeur :

               10.2.1.1.       volume de ventes actuel;

               10.2.1.2.       rentabilité;

               10.2.1.3.     potentiel de croissance des ventes et du
                      développement d’activités.

       10.2.2. déterminer envers qui chaque client est fidèle et l’inscrire dans la
               base de données.

                       Le client peut être fidèle :

               10.2.2.1.       au vendeur;

               10.2.2.2.       au propriétaire du commerce;

               10.2.2.3.       au franchiseur (s’il y a lieu).

       10.2.3. appliquer la bonne stratégie de fidélisation en fonction de l’élément
               envers qui le client est fidèle :




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10.2.3.1.     fidélité envers le vendeur :

       10.2.3.1.1.     le vendeur doit lui-même être fidèle et loyal
              envers son employeur (« Be loyal or quit »), envers
              ses clients, envers lui-même. Le vendeur qui essaie
              de voler des clients de son employeur pour les
              prendre à son compte n’est ni fidèle ni loyal. Le
              vendeur doit voir aux intérêts de ses clients au
              meilleur de sa connaissance, leur donner des
              conseils et de l’aide quand il le peut. Les
              manufacturiers, vendeurs en gros, distributeurs
              aiment beaucoup rencontrer des vendeurs dignes
              de confiance qui parcourent le pays afin de savoir
              s’il y a des changements, dans les préférences des
              consommateurs concernant les styles, prix,
              conditions de crédit, état général du marché en
              rapport avec la ligne de produits vendus, qui ne
              peuvent être connus à partir des médias
              d’information réguliers.


       10.2.3.1.2.    le vendeur doit rassurer et « chouchouter »
              sa clientèle en utilisant le moyens appropriés :

              10.2.3.1.2.1. respect des délais de livraison;

              10.2.3.1.2.2. satisfaction garantie ou argent remis;

              10.2.3.1.2.3. information rapides au client sur l’état
                     de sa commande, etc.

10.2.3.2.     fidélité envers le propriétaire de l’entreprise :

       10.2.3.2.1.    Identifier les attentes de chaque segment de
              clientèle en terme de produits et service client;

       10.2.3.2.2.  Mettre en place et améliorer les mesures
              permettant de répondre aux attentes de chaque
              segment de clientèle :

              10.2.3.2.2.1. accueil exemplaire;

              10.2.3.2.2.2. prise de commande (ou formulation
                     de devis) effectuée selon les règles de l’art;

              10.2.3.2.2.3. réduction des délais de livraison

              10.2.3.2.2.4. meilleure facturation

              10.2.3.2.2.5. traitement adéquat des plaintes et
                     des réclamations



                                                                      3
10.2.3.2.2.6. autres services complémentaires
       (outils marketing) de fidélisation :

      10.2.3.2.2.6.1. argent du magasin (ex. argent
             Canadian Tire), points bonis (ex.
             Zellers), Air Miles (ex. Shell), Clubs
             de clientèle, cartes de fidélité,
             invitations, cadeaux.

      10.2.3.2.2.6.2. activités de promotion des
             ventes par les lettres ou courriels
             personnalisés, prix spéciaux,
             échantillons, etc.

                    Exemples de fidélisation de la
                    clientèle.

                    « Au cours de la dernière
                    décennie, un grand nombre
                    de concessionnaires
                    automobiles ont élargi la
                    gamme de services qu'ils
                    offraient pour y ajouter la
                    livraison exprès ou du jour au
                    lendemain, des véhicules de
                    courtoisie, et le lavage et le
                    cirage gratuits. Certains ont
                    également commencé à
                    appeler les clients le jour
                    suivant une réparation pour
                    s'assurer que le problème
                    avait été réglé à leur
                    satisfaction. Si le problème
                    subsiste, la réparation devient
                    prioritaire.
                    Un cinéma multiplex
                    indépendant du sud-ouest des
                    États-Unis excelle lorsqu'il
                    s'agit de repérer les irritants
                    dans l'optique des clients. Ses
                    administrateurs ont découvert
                    que l'expérience
                    cinématographique des clients
                    débutait à environ deux coins
                    de rue du cinéma, lorsque le
                    client type entre dans la
                    circulation qui se rend au
                    stationnement et qu'il
                    commence à se demander s'il
                    pourra garer sa voiture et
                    acheter un billet. Pour


                                                   4
                                      atténuer ces préoccupations,
                                      les administrateurs du cinéma
                                      ont posté des préposés à
                                      deux coins de rue du cinéma
                                      pour vendre des billets et
                                      orienter les gens vers le
                                      stationnement.
                                      Ils ont également constaté
                                      que les clients n'aimaient pas
                                      quitter la salle de projection
                                      pour aller faire la queue afin
                                      d'acheter des grignotises.
                                      C'est ainsi qu'on a commencé
                                      à servir des aliments partout;
                                      on sert même les clients à
                                      leur place avant le début du
                                      programme principal.
                                      Enfin, les administrateurs ont
                                      appris que les clients
                                      détestaient les toilettes sales
                                      et ont donc commencé à les
                                      nettoyer quatre fois l'heure. Le
                                      résultat : un grand nombre de
                                      clients très satisfaits et très
                                      fidèles. »


       10.2.3.2.3.    Analyser l’efficacité des actions de
              fidélisation par la hausse des activités d’achat des
              clients

       10.2.3.2.4.   Mesurer la rentabilité de la fidélisation
              (revenus moins dépenses)


10.2.3.3.     fidélité envers le franchiseur (s’il y a lieu) :

              Le franchiseur doit développer la « culture client »
              dans son réseau de franchisés.

              En prenant comme exemple McDonald, certains
              clients iront manger un BigMac parce qu’il
              connaissent une serveuse particulière (fidélité à la
              vendeuse) dans un restaurant McDonald.

              Le franchiseur McDonald cultive l’idée que les
              vendeuses (et les employés en général) sont des
              personnes importantes (propagande) dans le
              réseau McDonald et ces vendeuses sont fières de
              leur employeur.



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                               De la même manière, plusieurs personnes sont
                               fidèles à leur coiffeur (fidélité au vendeur) et vont le
                               suivre quand il change de salon de coiffure.

                               D’autres, iront dans un certain restaurant McDonald
                               car ils affectionnent le propriétaire (fidélité au
                               propriétaire ou franchisé du magasin) dont la
                               personnalité chaleureuse déteint sur son entreprise.

                               De la même manière, un client pourra appeler le
                               propriétaire (fidélité au propriétaire du magasin)
                               d’un bureau de comptables agréés pour se plaindre
                               du fait qu’un comptable agréé, employé du bureau
                               de comptables, essaie de voler des clients pour
                               créer son propre bureau.

                               Finalement, certains iront dans un McDonald par
                               fidélité à la marque McDonald (fidélité au
                               franchiseur), peu importe qui est le propriétaire du
                               restaurant ou le serveur (vendeur) ou serveuse.

                               Par conséquent, un client fidèle à la marque pourra
                               porter plainte directement au bureau chef McDonald
                               au Canada s’il est insatisfait du produit, d’un
                               vendeur, ou d’un restaurant plutôt que de se
                               plaindre au vendeur ou au propriétaire du
                               restaurant.



10.3. Importance pour l’établissement de la satisfaction de la clientèle.

       Pour fidéliser la clientèle il ne faut pas avoir des clients satisfaits mais des
       clients « pleinement » satisfaits.



10.4. Techniques de contrôle pour vérifier la satisfaction de la clientèle.

       Pour vérifier la satisfaction de la clientèle, il faut demander directement
       aux clients s’ils sont satisfaits. Cela peut être fait en faisant, avec le client,
       la revue de ses besoins. Il est préférable qu’une personne neutre, autre
       que le vendeur, interroge le client pour vérifier sa satisfaction afin
       d’obtenir des réponses sincères car des études ont démontré que les
       clients satisfaits (mais non pleinement satisfaits) n’osent pas donner des
       commentaires négatifs au vendeur.




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10.5. Définition et application de l’empathie lors d’une plainte, d’un retour de
      marchandises, ou du respect de la garantie.

       Voici comment il faut gérer une plainte d’un client :

       10.5.1. inviter le client dans un bureau et fermer la porte.

       10.5.2. écouter le client jusqu’à la fin sans l’interrompre, sans se justifier,
               jusqu’à temps qu’il n’ait plus rien à en redire.

       10.5.3. demander au client ce qu’il attend de nous.

       10.5.4. le vendeur satisfait le client s’il en a l’autorité;

       10.5.5. sinon, il transfère le dossier à un supérieur et s’assure que le client
               obtiendra satisfaction (et que le dossier ne sera pas mis sur les
               tablettes…)


10.6. Exemple de plan de fidélisation dans le domaine des services juridiques :


http://www.cba.org/abc/PracticeLinkFr/SALC/retention.aspx


Une stratégie gagnante pour fidéliser la clientèle en 5 étapes

par Susan Van Dyke

Au cours des années, les cabinets juridiques
ont découvert que les services de qualité ne
suffisaient pas à attirer et à conserver la
clientèle. De nos jours, fournir un service de
qualité permet certes de vous faire connaître,
le but ultime cependant, c’est de fidéliser la
clientèle.

Mais la satisfaction du client ne l’incite-t-il
donc pas à demeurer fidèle à vos services?
La réponse est « non, pas systématiquement
». Pour conserver vos clients, vous devez vous concentrer sur leurs
besoins spécifiques. Au cours des 20 dernières années, on a constaté
que les programmes de satisfaction fondés sur la bonne foi n’avaient pas
d’influence sur la fidélisation de la clientèle. Même les clients satisfaits
finissent par acheter des produits et services des concurrents. On le
constate régulièrement dans le marché des services juridiques. En
conclusion, la satisfaction du client influencera sa loyauté mais elle ne
sera pas l’unique facteur de décision de rester avec vous.

Alors, comment s’assurer de la loyauté du client? Des programmes


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efficaces de loyauté ou de fidélisation de la clientèle personnalisés
revêtent un attrait unique. Il y a dix ans, les cabinets juridiques canadiens
ont commencé à offrir des séminaires gratuits aux clients dans le cadre
de leur politique de services à valeur ajoutée. Les professionnels,
professionnelles, du marketing, moi y compris, s’enorgueillissent de
lancer de tels événements, sur la foi que les clients se sentiront ainsi
traités de façon royale.

De nos jours, presque tous les cabinets sont prêts à organiser un
séminaire gratuit pour la clientèle. Cependant, lorsque le client a à sa
disposition un choix multiple de programmes de fidélisation ou
équivalents, leur efficacité s’en trouve fortement diluée. Les séminaires,
les bulletins, les cartes pour occasions spéciales ne constituent plus la
solution ultime pour fidéliser la clientèle parce que ces stratégies ne sont
ni personnalisées, ni uniques. En fait, les clients s’attendent à recevoir
ces petites attentions (qu’ils leur accordent de la valeur ou non). Une
remarque incidente : puisque ces activités sont devenues une obligation
pour toute entreprise, il est impératif d’exécuter ces stratégies de manière
ciblée pour maximiser le rendement du capital ainsi investi. Toute mesure
de moindre envergure ne ferait qu’augmenter vos frais généraux.

Pour que vos stratégies de fidélisation aient toute l’efficacité voulue sur
vos clients, elles doivent être personnalisées et exécutées avec soin. Des
stratégies personnalisées réussies exigent que vous soyez à l’écoute des
besoins et enjeux de vos clients et que vous fassiez preuve d’une
extrême réceptivité en vue de dépasser leurs attentes. On sait cependant
qu’il est impossible pour un cabinet de concevoir un programme
spécifique pour chaque client, il ne devrait même pas essayer.
Cependant, il peut s’organiser pour que les programmes offerts soient
uniques, en suivant les 5 étapes que voici :

1ère étape : Sélectionnez vos meilleurs éléments

Avant même d’envisager la fidélisation de votre clientèle, il faut passer
par un processus de sélection - aussi désagréable semble-t-il a priori. Il
ne s’agit pas ici de rejeter des clients et des clientes, il vous suffit de
dresser la liste des meilleurs clients jusqu’aux moins bons. On le sait,
tous les clients n’ont pas le même potentiel de « rendement » pour le
cabinet. C’est pourquoi se concentrer sur les pires éléments exigera des
efforts considérables et finira par vous faire manquer d’excellentes
occasions avec les meilleurs clients potentiels.

N’oubliez pas que les revenus se fondent sur le profit et non sur le
nombre de factures. Ainsi, il n’est pas vrai que la fidélisation accrue d’un
groupe de clients particulier contribuera à augmenter vos profits. Les
clients ne rapportent pas tous les mêmes bénéfices pour le cabinet. La
rentabilité ne suit pas nécessairement le principe de Pareto voulant que «
80% des revenus [facturations] proviennent de 20 % des clients ». Bien
que la règle des 80/20 s’applique souvent aux facturations (revenus), les
profits se calculent différemment.



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Il faut d’abord considérer quels secteurs de la pratique sont les plus
rentables (les factures moins les coûts). Dressez la liste des clients et
clientes les plus importants dans ces secteurs. Examinez de près les 20
meilleurs clients dans les secteurs de pratique les plus rentables.
Éliminez les clients les moins susceptibles de vous amener des dossiers
viables, qui ont de la difficulté à payer leurs comptes ou encore dont
l’entreprise a été rachetée ou dissoute. Aucun de ces clients ne constitue
un prétendant à la liste des meilleurs.

En faisant le tour de votre liste des meilleurs éléments, ajoutez-y les
clients motivés qui vous apportent du travail dans les secteurs de
pratique les plus rentables, même s’ils ne figurent pas en tête de votre
liste des meilleurs. Si vous êtes en mesure de vous concentrer sur
davantage de clients, il vous suffit d’allonger cette liste à 50 meilleurs
clients et d’élaborer votre stratégie de fidélisation à partir de cette liste.

Assurez-vous que chaque client choisi par vos soins a, soit l’habitude
d’acquitter ses comptes, soit un potentiel de prospérité.

2e étape : Faites vos devoirs

Les recherches les plus récentes indiquent que, de nos jours, les clients
et clientes souhaitent d’abord et avant tout que vous compreniez leur
entreprise. Ils et elles veulent que vous les connaissiez vraiment. C’est en
effet une excellente manière de circonscrire leurs enjeux et défis et de
leur éviter des problèmes juridiques tout en démontrant votre intérêt et
votre engagement envers leur entreprise ou secteur d’affaires. Les
spécialistes sont valorisés pour leur perspective et leur expertise ciblée.
Les clients prennent pour acquis que vous êtes au fait des rouages
internes de leur industrie, mais ils doivent en outre savoir que vous
comprenez la teneur de leurs défis, les particularités de leur industrie et
les influences politiques qui peuvent exister.

Conseil : créez des cartables pour chaque client renfermant des
renseignements sur les cadres de l’entreprise, le conseil d’administration,
les documents promotionnels de l’entreprise, son rapport annuel, la liste
de ses projets récents, les coupures de presse, une liste de ses
concurrents et ses principaux enjeux connus. En dernier lieu, demandez
à votre client des informations de référence qu’il juge pertinentes. Ce
faisant, vous aurez bouclé votre recherche et, en même temps, votre
client constatera l’authenticité de votre intérêt pour son entreprise.

En votre qualité de conseiller de confiance, vous pourriez même obtenir
un exemplaire de son plan d’affaires. Consultez-le en dehors des heures
facturables, tâchez de l’assimiler et conservez-le en lieu sûr. Distribuez-le
à chaque avocat qui travaille également sur les affaires de ce client. Et en
assistant à l’assemblée générale annuelle de l’entreprise ou à certaines
sessions de planification stratégique, ce peut être l’occasion de creuser
davantage certaines questions. Si vous saisissez à fond les objectifs et
plans tactiques de l’entreprise, vous deviendrez encore plus utile pour


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votre client.

En réalité, le fait d’étudier à fond l’entreprise de votre client pourrait vous
amener de nouvelles occasions d’affaires. Au cours de cette étude, notez
vos questions et conclusions et tâchez de rencontrer votre client pour en
discuter. Il est fort probable que cette mise au point entraîne de nouvelles
questions à régler et évite ainsi au client d’éventuels problèmes
juridiques.

Cette étape devrait faire partie de vos meilleures pratiques pour ce qui
est de fidéliser la clientèle. Cette méthode démontre votre intérêt pour le
client et informe les autres avocats et avocates que vous travaillez pour
lui ou elle. Si votre cabinet dispose des ressources suffisantes, une ou un
bibliothécaire, une ou un professionnel du marketing ou une adjointe ou
un adjoint juridique peut s’en charger pour vous.

Concernant vos clients de longue date, même si vous possédez déjà
toute cette information, elle n’est probablement plus à jour. Vous voudrez
peut-être aussi laisser ce cartable à la disposition de vos associés,
associées, ou à d’autres collègues afin qu’ils puissent se familiariser avec
les clients principaux du cabinet.

Après avoir acquis cette connaissance approfondie des affaires de votre
client, vous êtes prêt pour la prochaine étape.

3e étape : Évaluez les besoins particuliers du client

Chaque cliente ou client est différent. Même les clients qui ont le même
titre dans la même industrie peuvent présenter des besoins et des
préférences diamétralement différents. En les mettant dans le même sac,
il pourrait vous en coûter. Mais si vous prenez la peine d’adopter des
stratégies personnalisées, vous en tirerez des avantages certains.

Nous connaissons nos services mieux que nos clients, c’est pourquoi
nous pouvons facilement les aider à cerner leurs préférences. Une fois
ces préférences répertoriées, elles deviennent des critères de rendement
qui leur permettront de nous évaluer. Mais advenant que le client exprime
des préférences ou des attentes qui sont hors de votre champ de
compétence ou d’intérêt, il vous incombe de le signaler au client sans
délai.

Un associé directeur a raconté un jour l’histoire du président d’une
entreprise prospère, qui avait pour habitude de changer de conseiller ou
de conseillère juridique tous les 3 ou 4 ans. Un jour, ce fut son tour d’être
choisi comme avocat. Dès le début de la relation, ce client avait précisé
clairement qu’il n’était pas question de le faire attendre à la réception
lorsqu’une rencontre avait été convenue et que ses appels téléphoniques
devaient lui être retournés dans les plus brefs délais. L’avocat en
question a pris bonne note de ces exigences, il les a respectées et a
conservé ce client bien plus que quatre ans.


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Si les attentes du client dépassent ce que vous pouvez raisonnablement
lui offrir, vous devriez éliminer ce client de votre liste cible. Les clients qui
comptent que vous satisferez des attentes irréalistes peuvent vite devenir
des « mangeurs de profit ».

Des vérifications ponctuelles de vos services, cependant, vous
permettront d’aller au cœur de l’information que vous recherchez. Mais
comment demander à votre client d’évaluer la qualité de vos services? La
première étape consiste à élaborer un rapport d’évaluation des besoins,
lequel doit comprendre tous les éléments des services fournis.

Avant de dresser le formulaire d’évaluation des besoins du client,
récapitulez les données que vous avez déjà obtenues en travaillant avec
lui. Ainsi, vous ne recommencerez pas à zéro et, dans certains cas, il
vous suffira de vérifier l’état de ses préférences en demandant par
exemple : « il semble que vous préfériez communiquer par téléphone que
par courriel, est-ce exact? » Dans d’autres cas, il est essentiel de
consigner le maximum de détails et de poser des questions comme :

       À quelle fréquence désirez-vous recevoir des mises à jour de
        votre dossier?
       Préférez-vous des évaluations détaillées ou des résumés?
       Quel est votre moyen de communication préféré (courriel,
        téléphone, télécopieur)?
       À quelle fréquence souhaitez-vous que nous nous rencontrions en
        personne?
       Dans quelle mesure notre personnel répond-il à vos attentes et
        besoins?
       Y a-t-il des exigences budgétaires que nous devrions respecter?
       Dans quels délais souhaitez-vous recevoir des appels
        téléphoniques et des rapports d’étape, etc.?
       Quels membres de votre organisation devraient être inclus dans la
        correspondance?
       Quel est votre niveau d’aversion pour le risque?
       Dans la correspondance écrite, préférez-vous plus ou moins de
        détails?
       Que pensez-vous de la répartition du travail juridique entre les
        associés, associées, les avocats et avocates salariés, et les
        étudiants, étudiantes?
       À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir des mises à jour de
        votre dossier courant?
       Y a-t-il des choses que vous souhaiteriez modifier dans le format
        de notre facturation?
       À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir un état de compte?
       Les états de compte présentent-ils trop ou pas assez de détails?
       Avez-vous des besoins extraordinaires dont nous n’avons pas
        encore discuté?

Ce type de questions vous permettra d’approfondir votre compréhension
des besoins et attentes de votre client ou cliente. En les inscrivant puis



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en les relisant chaque fois que vous ouvrez un dossier pour ce client ou
cette cliente, vous serez à même de dépasser ses attentes. Et, tout aussi
important, vous ferez en sorte que votre client en prenne conscience.

Restez continuellement à l’affût des besoins de votre client tels que vous
les avez inscrits dans votre rapport d’évaluation. Après avoir travaillé un
certain temps sur les dossiers de votre client, ou à raison de deux fois par
année, arrangez une rencontre non facturable afin de recueillir les
réactions et le point de vue de votre client sur vos services. (voir encadré
« Règle no 4 : Demandez au client son avis).

4e étape : Élaborez votre stratégie de fidélisation

Le rapport « émotionnel » que vous entretenez avec vos clients et
clientes peut directement influencer leur loyauté à votre égard. Les clients
qui auront retiré une expérience extrêmement positive de vos services et
de votre cabinet voudront sans doute la répéter. Pour avoir cette
influence de nature émotionnelle, il suffit de bien saisir les attentes du
client et de les dépasser à plusieurs reprises.

En général, les attentes vis-à-vis des services à la clientèle dans la
profession juridique sont relativement basses. La qualité de ces services
spécialisés se traduit par le montant des honoraires exigés – au même
titre que l’on s’attend à ce que notre dentiste nous fournisse des soins
dentaires d’une qualité supérieure tout en sachant que l’expérience ne
sera pas agréable pour autant. Notre expérience dépend cependant du
résultat recherché et obtenu, et non pas de la qualité de novocaïne
utilisée.

Lorsque la barre est basse, il est d’autant plus facile de surprendre et de
satisfaire un client par une approche personnalisée et réceptive. Et c’est
une méthode quasi-infaillible pour montrer au client que vous tenez à le
conserver.

Prenons l’exemple suivant : un conglomérat situé à l’étranger commence
à faire affaire au Canada. Malgré un parcours impressionnant,
l’acquisition de biens et de stratégies commerciales judicieuses, sa
visibilité reste cependant modeste au Canada. Bâtir une image
corporative solide au Canada pourrait être une stratégie permettant à ce
conglomérat d’atteindre ses objectifs financiers.

Un cabinet ayant une bonne réputation est un atout de taille. Pensez à
des activités de relations publiques qui auront une incidence, vous
pourriez par exemple :

      Publier un portrait du client ou de la cliente dans le bulletin du
       cabinet;
      Publier des félicitations à l’issue d’une affaire conclue (avec le
       consentement du client, bien entendu);
      Parler de votre client à vos contacts dans les médias;


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      Présenter le client à d’autres entreprises ou chefs de file dans son
       industrie;
      Inviter le client à un événement majeur susceptible de lui être
       profitable sur le plan des rencontres. Dans cette optique,
       présentez-le à un maximum de personnes contacts dans le but de
       faire un suivi avec un déjeuner ou d’autres activités visant à
       solidifier ces relations;
      Envoyer leur produit comme cadeau des fêtes à tous vos
       employés, employées, clients, clientes et/ou contacts.

À l’issue d’une session de remue-méninges, vous recueillerez des idées
dont vous pourriez discuter avec ce client. Tâchez de suivre la direction
que les clients privilégient le plus. Leur implication vous aidera à
souligner votre engagement vis-à-vis de l’atteinte de leurs objectifs. Alors,
faites-les participer à la prise de décision (mais sans pour autant leur
imposer un quelconque fardeau).

Il existe maintes autres activités susceptibles d’inspirer la loyauté. On
pense, par exemple, aux séminaires dirigés par le client qui peut ainsi
exprimer ses préférences et ses réticences au sujet des services
juridiques que les avocats, les avocates et le personnel du cabinet lui
fournissent. Ce type d’activité démontre votre intérêt pour ce client et
vous donne un éventail de lignes directrices pour mettre au point votre
stratégie de fidélisation vis-à-vis de ce client en particulier.

Les séminaires présentés par des membres de votre équipe de gestion
en sont un autre exemple. On a constaté à quel point ils peuvent être
utiles pour la clientèle. Envisagez d’organiser des séminaires sur les
thèmes comme « Stratégies de communication pour améliorer les
relations avec la clientèle », « Les tendances de la technologie », « Les
méthodes de pointe pour mener des recherches sur le Net », etc. Bon
nombre de clients ne disposent pas des ressources et de l’expertise que
possèdent les cabinets juridiques, même de taille moyenne.

Attirer de bons administrateurs au sein de l’entreprise devient de plus en
plus difficile. Plus que jamais, les professionnels, professionnelles, en
ressources humaines et les spécialistes du recrutement de cadres
recourent à des méthodes novatrices pour attirer les meilleurs éléments
pour leurs entreprises et leur clientèle. S’il s’agit d’un secteur qui
intéresse votre client, alors tâchez de voir au-delà de votre entreprise.

Favorisez leurs efforts de recrutement en allégeant le forfait de
rémunération par la fourniture de services juridiques à tarif spécial pour
leur usage personnel. L’entreprise cliente fonctionne soit sur un budget
annuel, soit sur un tarif spécial avec un plafond imposé sur le montant à
distribuer parmi les employés pour leur usage personnel. Vous pourriez
utiliser cette provision de l’entreprise pour maintenir au niveau minimum
vos frais d’avocat. Vous pourriez aussi exclure des services spécifiques
comme le droit de l’emploi ou le droit criminel, mais proposer les
transactions immobilières, et les services relatifs aux testaments,



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successions et fiducies susceptibles d’intéresser un cadre ou un
employé, une employée.

5e étape : Évaluez votre stratégie

Ce qui compte, ce n’est pas tant la façon d’évaluer nos services
juridiques mais la manière dont les clients et clientes jugent la qualité de
nos services. Leurs critères, en règle générale, porteront sur des secteurs
non techniques. Il est rare qu’un client se préoccupe de nos méthodes de
recherche, alors qu’il vous sera reconnaissant de votre réceptivité aux
limites de son budget.

L’évaluation de vos stratégies de fidélisation de la clientèle est
primordiale pour rester dans la lignée de vos objectifs. Il faut vérifier dans
quelle mesure vos efforts sont couronnés de succès et si les résultats
sont inférieurs à vos projections, il faut réévaluer votre stratégie et
l’ajuster en conséquence, si besoin est.

Sur une période de plusieurs mois, voire une année complète, une
analyse de la facturation par client principal constituera un bon indice
pour juger de l’efficacité de votre stratégie de fidélisation. Si le nombre
total de factures d’un client est à la baisse, sans explication logique, alors
qu’à l’habitude ce nombre restait stable, il faut en déduire que la stratégie
est inefficace et que, soit les communications avec le client sont
insuffisantes, soit les stratégies de gestion/fidélisation de la clientèle sont
mal ciblées. Le temps est donc venu de pousser l’analyse. Demandez à
votre client ce qu’il en pense et tâchez de voir comment l’inciter à vous
confier davantage de dossiers.

On peut procéder à cette évaluation plus facilement pendant une activité
sportive ou culturelle. La plupart des cabinets juridiques offrent des
occasions de divertissement de temps à autre. Comme on le sait, ces
activités peuvent aller d’un simple déjeuner à des places dans une loge
pour l’événement sportif le plus couru de l’année - s’il s’agit d’un
événement qui intéresse particulièrement votre client, alors vous êtes sur
la bonne voie. Mais se fier seulement sur des divertissements et
spectacles pour conserver votre client principal serait une erreur, tout
simplement parce que vos clients importants considèrent que c’est
normal et qu’ils s’attendent à ce type de cadeau.

Envisagez plutôt ce genre d’événement comme une occasion de discuter
de façon informelle avec vos clients. À quelques exceptions près, donner
des billets de spectacles à vos clients peut être du gaspillage si vous ne
les accompagnez pas et si vous n’essayez pas de les sonder sur
quelques secteurs de services (par ex. la méthode de facturation, son
taux de satisfaction vis-à-vis des avocats qui travaillent pour lui, les délais
respectés pour ses affaires). Bien entendu, vous n’oublierez pas de
glisser des questions personnelles du genre « comment vos enfants se
débrouillent à l’école? », votre objectif demeure cependant de vérifier si
vous comblez ses attentes et sinon d’obtenir des indices sur la manière


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  de réajuster le tir. La majorité des clients ne vous feront aucun reproche
  si vous ne sollicitez pas leur point de vue. Cependant, sans mot dire, ils
  confieront peu à peu leurs dossiers ailleurs, même si cela leur revient
  plus cher au bout du compte.

  Une méthode plus formelle pour faire savoir à votre client que vous avez
  dépassé ses attentes consiste à passer en revue avec lui l’évaluation de
  ses besoins. Arrangez une rencontre non facturable à une date
  anniversaire ou à la suite d’une transaction, ou encore à l’issue d’un litige
  afin de discuter de votre rendement.

  Afin de recueillir une opinion sincère par le biais de cette méthode, ne
  laissez pas le client ou l’avocat chargé de l’équipe du client mener la
  discussion. Il est préférable que ce soit l’associé directeur, l’associé
  chargé du marketing ou dans des cabinets de plus grande importance, le
  directeur ou la directrice du marketing qui s’en occupe.

Quatre règles élémentaires pour conserver vos clients

Règle no 1 : Ne négligez pas vos clients et clientes.
L’une des raisons les plus fréquemment invoquées par les clients et clientes
qui quittent un cabinet est leur sentiment d’être négligés - et non pas parce
qu’ils n’ont pas obtenu gain de cause ou que les honoraires étaient trop élevés
ou encore que leur affaire ne s’est pas conclue dans le délai fixé. Ils refusent
tout simplement d’être oubliés ou négligés. Une mise en garde cependant: ce
qu’un client considère comme de la négligence peut être du harcèlement pour
un autre. Alors tâchez de savoir précisément à quelle fréquence un client veut
entendre de vos nouvelles pendant et après son affaire.

Règle no 2 : Connaissez à fond l’entreprise de votre client ou de votre cliente
Devenez une ou un spécialiste de l’entreprise de votre client ou de votre
cliente. Lisez les publications relatives à son industrie - même si ce sont
seulement les gros titres - et assistez à leurs événements. Parlez au plus
grand nombre possible de personnes que vous connaissez dans leur
domaine. Ainsi, votre client se rendra compte de la réalité de votre intérêt et
vos conseils n’en seront que plus utiles.

Règle no 3 : Comprenez (et dépassez!) leurs attentes
Chaque client et chaque entreprise cliente est différent. En prenant pour
acquis qu’on connaît ses attentes, on risque de perdre le client à long terme.
On ne comprend vraiment les besoins uniques de notre client qu’après lui
avoir demandé ou que lui-même nous en a fait part. En saisissant ses besoins
particuliers et en essayant de les dépasser, le client ne sera pas tenté d’aller
trouver ailleurs ce qu’il recherche.

Règle no 4 : Demandez au client son avis
Oui, il faut en venir là au risque d’offenser l’associé qui travaille avec ce client.
Pour gérer une entreprise efficacement, il faut protéger et administrer ses
actifs. Et l’un de vos actifs principaux est votre clientèle. La tâche délicate de



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recueillir les réactions de la clientèle doit être confiée à une personne neutre.
C’est important. Un tiers recueillera des commentaires plus francs, même s’il
ne connaît pas toutes les subtilités des affaires que l’avocat a traitées. Cette
personne neutre sera également moins défensive et plus apte à donner suite
aux besoins exprimés par le client. Cette rencontre individuelle avec le client
pour évaluer les services fournis devrait être précédée d’une discussion avec
les avocats du client afin de circonscrire les forces et les faiblesses de la
relation.

Les auto-évaluations ne sont pas très utiles ni vraiment pertinentes et lorsque
l’avocat procède en l’absence de commentaires de la part du client concerné,
elles mènent souvent à des déductions non étayées et des conclusions
inexactes. En fait, retenez que la seule opinion valable est celle du client.

  Conclusion

  Choisissez avec soin vos clients principaux, menez des recherches et
  des études sur leurs antécédents, découvrez quelles sont leurs
  préférences et attentes et tâchez de les dépasser continuellement.
  Évaluez vos efforts et votre efficacité et ajustez ensuite votre stratégie ou
  votre liste en conséquence, si besoin est. Vous serez récompensé par la
  concrétisation d’une relation de travail et de confiance, fructueuse et à
  long terme avec la crème de votre clientèle.

  Susan Van Dyke, directrice, Van Dyke Marketing & Communications, est
  conseillère de marketing pour cabinets juridiques, à Vancouver (C.-B.).
  On peut la joindre au 604-876-7769 ou à svandyke@telus.net




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