Vzor závěrené práce.doc by yan198555

VIEWS: 9 PAGES: 56

									                        Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita
                        Ekonomicko-správní fakulta
                      Studijní obor : Podnikové hospodářství




       STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU
                  Strategic analysis of the company

                              Bakalářská práce




Vedoucí bakalářské práce:                          Autor:
Ing. Petr Mikuš                                    Marek Masnica



                                   Brno, 2011
M eno a pri ez vi sko a ut ora:      Marek Masnica
Náz o v bakal ársk ej práce:         Strategická analýza podniku
Náz ov práce v an gl i čt i ne :     Strategic analysis of the company
Kat edra:                            Podnikového hospodářství
Vedúci bak al árskej práce:          Ing. Petr Mikuš
R ok obhaj ob y:                     2011


Anotácia
Predmetom bakalárskej práce „Strategická analýzy podniku“ je analyzovať situáciu
vybraného podniku a následne odporučiť stratégie, ktoré by boli pre daný podnik
v budúcnosti najvhodnejšie. Teoretická časť popisuje základné predpoklady, ktoré sú
nevyhnutné pre správnu analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku a následnú
tvorbu SWOT analýzy. V praktickej časti následne aplikujem spomínané predpoklady na
analýzu stavebného podniku REKIN s.r.o. a na základe jej výsledkov ponúkam možnosti
budúcej stratégie podniku.

Annotation
The goal of the bachelor work "Strategic analysis of the company" is to analyze the situation
of the chosen company and then to recommend strategies that would be the most appropriate
for the company in future. The theoretical part describes basic assumptions, necessary for
proper analysis of the external and internal environment of the company and the subsequent
creation of SWOT analysis. I apply the mentioned assumptions on a construction company
REKIN Ltd. in practical part and on the basis of the results I offer possibilities for the future
company strategies.

Kľúčové slová
Stratégia, strategická analýza, PEST analýza, Poterova analýza, SWOT analýza, faktor

Keywords

Strategy, strategic analysis, PEST analysis, Porter analysis, SWOT analysis, factor
Prehlásenie
Prehlasujem, že som bakalársku prácu Strategická analýza podniku vypracoval samostatne
pod vedením Ing. Petra Mikuša a uviedol v nej všetky použité literárne a iné odborné zdroje
v súlade s právnymi predpismi, vnútornými predpismi Masarykovej univerzity a vnútornými
aktmi riadenia Masarykovej univerzity a Ekonomicko-správnej fakulty MU.


V Brne dňa 18. mája 2011

                                                      vlastnoruční podpis autora
Poďakovanie
Na tomto mieste by som rád poďakoval Ing. Petrovi Mikušovi, ktorý ma dva semestre viedol
pri písaní bakalárskej práce. Ďalej by som rád poďakoval Ing. Ľubomírovi Šmidekovi, ako
jednému z konateľov spoločnosti REKIN s.r.o.
OBSAH
ÚVOD .........................................................................................................................................9

TEORETICKÁ ČASŤ ............................................................................................................11

1. STRATEGICKÁ ANALÝZA .........................................................................................11

   1.1      STRATEGICKÁ ANALÝZA VONKAJŠIEHO OKOLIA PODNIKU ............................................12
      1.1.1.      Analýza všeobecného okolia podniku využitím metódy PEST ..............................13
      1.1.2.      Analýza odvetvového okolia podniku pomocou Porterovho modelu piatich síl ...15
   1.2.     STRATEGICKÁ ANALÝZA VNÚTORNÉHO PROSTREDIA PODNIKU ....................................18
      1.2.1.      Marketingové a distribučné faktory ......................................................................19
      1.2.2.      Faktory výroby a riadenia výroby ........................................................................20
      1.2.3.      Faktory podnikových a pracovných zdrojov .........................................................20
      1.2.4.      Faktory finančné a rozpočtové .............................................................................21

2. SWOT ANALÝZA ...........................................................................................................23

   2.1.     POSTUP REALIZÁCIE SWOT ANALÝZY .........................................................................24
   2.2.     ZHODNOTENIE SWOT ANALÝZY A NÁVRH VHODNEJ STRATÉGIE .................................24

PRAKTICKÁ ČASŤ ..............................................................................................................26

3. PODNIK REKIN S.R.O. .................................................................................................26

   3.1.     REALIZÁCIA PROJEKTU .................................................................................................26

4. STRATEGICKÁ ANALÝZA SPOLOČNOSTI............................................................29

   4.1.     PEST ANALÝZA ............................................................................................................29
      4.1.1.      Politické faktory ....................................................................................................29
      4.1.2.      Ekonomické faktory...............................................................................................30
      4.1.3.      Sociálne faktory ....................................................................................................32
      4.1.4.      Technologické faktory ...........................................................................................34
   4.2.     PORTEROV MODEL PIATICH SÍL .....................................................................................34
      4.2.1.      Analýza konkurencie v odvetví ..............................................................................35
      4.2.2.      Analýza potenciálne novej konkurencie ................................................................35
      4.2.3.      Analýza substitútov ...............................................................................................36
      4.2.4.      Sektor zákazníkov.................................................................................................. 37
      4.2.5.      Sektor dodávateľov ............................................................................................... 38
   4.3.     ANALÝZY VNÚTORNÉHO PROSTREDIA .......................................................................... 38
      4.3.1.      Marketingové a distribučné faktory ...................................................................... 38
      4.3.2.      Faktory výroby a riadenia výroby ........................................................................ 39
      4.3.3.      Faktory podnikových a pracovných zdrojov ......................................................... 40
      4.3.4.      Faktory finančné a rozpočtové ............................................................................. 41

5. SWOT ANALÝZA ........................................................................................................... 45

   5.1.     ZHODNOTENIE SWOT ANALÝZY .................................................................................. 45
   5.2.     NÁVRH STRATÉGIE ....................................................................................................... 46

ZÁVER .................................................................................................................................... 48

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV................................................................................... 49

   LITERÁRNE ZDROJE ................................................................................................................ 49
   INTERNETOVÉ ZDROJE ............................................................................................................ 50
   LEGISLATIVA .......................................................................................................................... 51

ZOZNAM OBRÁZKOV ........................................................................................................ 52

ZOZNAM GRAFOV .............................................................................................................. 52

ZOZNAM TABULIEK .......................................................................................................... 52

ZOZNAM PRÍLOH................................................................................................................ 53
ÚVOD
Témou mojej bakalárskej práce je Strategická analýza podniku. Túto tému som si vybral,
pretože si myslím, že realizácia strategickej analýzy je pre určenie správneho smerovania
podniku zásadná a nenahraditeľná.

Na podniky pôsobí veľké množstvo faktorov. Sú to vonkajšie, ale taktiež vnútorné faktory.
Jedným z výrazných vonkajších faktorov je vývoj ekonomiky a to nie len na národnej úrovni,
ale aj globálnej. Dôkazom toho je ekonomická a finančná kríza, ktorá prekvapila svet v roku
2008. Napriek tomu, že jej začiatok sa prisudzuje vypuknutiu hypotečnej krízy, ktorá zasiahla
USA v roku 2007, jej ničivé následky nakoniec ovplyvnili celý svet. Ekonomiku Slovenskej
republiky jej dopady plne zasiahli až oneskorene a to približne v roku 2009, čo v mojej práci
rozoberiem v pododdiely zameranom na analýzu ekonomických faktorov pôsobiacich na
podnik.

Ekonomická kríza mala silné negatívne dopady na malé ekonomiky zamerané na vývoz,
medzi ktoré patrí aj ekonomika Slovenska. Odvetvím, ktoré ňou bolo výrazne postihnuté je
stavebníctvo. Špecifikom tohto odvetvia je problém flexibilne reagovať – realizácia
niektorých projektov môže zabrať aj niekoľko rokov. Preto sa môže stať, že stavebný podnik
začne stavať v úspešnom období rastu ekonomiky, ale realizovať výsledky svojej činnosti na
trhu začne až v období poklesu ekonomiky. Toto je presne prípad podniku, ktorý budem
v mojej práci analyzovať.

V teoretickej časti využijem metodiku vychádzajúcu z literárnej rešerše odborných publikácií
uvedených v zozname použitej literatúry. Súčasťou tejto časti bude taktiež zadefinovanie
potrebnej terminológie a objasnenie výberu jednotlivých typov analýz ako aj ich teoretických
predpokladov a využitia.

V praktickej časti sa zameriam na detailnú analýzu vonkajšieho okolia podniku, vnútorného
prostredia a nakoniec ich výsledky spojím do celkovej SWOT analýzy. Výskum uskutočním
pomocou metódy deskripcie, analýzy, dedukcie, syntézy, riadeného rozhovoru s konateľom
podniku a zamestnancom konkurenčného podniku a taktiež využijem desk research (hlavne
pri analýze vonkajšieho všeobecného okolia podniku).



                                             9
Na základe výsledkov SWOT analýzy sa budem v poslednej kapitole snažiť podať čo
najvhodnejší návrh riešenia problému súvisiaceho s poklesom tržieb. Preto si za hlavný cieľ
práce dávam: „previesť strategickú analýzu podniku a na základe jej výsledkov podať návrhy
riešenia problému týkajúceho sa poklesu tržieb, ako aj stratégie budúceho smerovania
podniku.“

Odvodené výskumné otázky si stanovujem preto, aby som mohol podať, čo najvhodnejší
návrh riešenia problému. Sú to otázky typu: „Je pokles tržieb spôsobený len vonkajšími
faktormi? Pôsobia na podnik nejaké výrazné negatívne faktory z vnútorného prostredia, popr.
môže ich ovplyvniť?“




                                            10
TEORETICKÁ ČASŤ

1.      STRATEGICKÁ ANALÝZA
Slovné spojenie „strategická analýza“ je vytvorené spojením dvoch slov so samostatným
obsahom. Stratégia podniku je v Ekonomickom slovníku1 definovaná ako „príprava podniku
na budúcnosť, ktorá stanovuje dlhodobé ciele podniku, priebeh strategických operácií
a rozmiestnenie podnikových zdrojov.“ Analýza podľa Sedláčkovej2 znamená „rozloženie
určitého komplexu na jednotlivé súčasti. Postupuje od celku k častiam, zložkám, z ktorých sa
celok skladá. Jej cieľom je odhaliť jednotu a zákony diferencovaného celku.“ Sedláčková3
takisto poukazuje na to, že „hlavným cieľom strategickej analýzy je identifikovať, analyzovať
všetky relevantné faktory, o ktorých sa dá predpokladať, že budú mať vplyv na konečnú voľbu
cieľov a stratégie podniku.“ Rovnako dôležité je tiež správne posúdiť vzťahy a súvislosti,
ktoré medzi týmito faktormi pôsobia. Pri tvorbe strategickej analýzy je veľmi dôležité
zohľadniť budúcnosť, pretože projekty, pre ktoré sa takáto stratégia vytvára sa budú
realizovať až po jej vyhodnotení.

Veľkou chybou pri tvorbe strategickej analýzy a následnom manažérskom rozhodovaní by
bolo podľa Blažeka4 zamerať sa len na stav okolia, v ktorom sa podnik nachádza a pri tom
nebrať do úvahy svoje vlastné rozhodnutie, tzn. aký vplyv na okolie bude mať realizácia
stratégie, ktorú zvolíme. Naše konanie je konaním tržného subjektu a prejaví sa zmenou
okolia v budúcnosti.

Pri strategickej analýze je veľmi dôležité uvedomiť si, že neexistuje univerzálna stratégia,
ktorá by zaručovala úspech každému podniku. Je dobré si určiť dlhodobý cieľ a následne
formulovať stratégiu, vychádzajúcu zo samotnej strategickej analýzy.

Pri tvorbe strategickej analýzy je dôležité zamerať sa hlavne na dva okruhy. Jedným okruhom
je analýza vonkajšieho okolia podniku a druhým je analýza vnútorných zdrojov a schopností




1
  HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol. Ekonomický slovník. 2003, s. 392.
2
  SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, s. 8.
3
  Taktiež, s. 9.
4
  BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011, s. 111-112.
                                                 11
podniku. Tieto analýzy je potrebné robiť s dôrazom na ich vzájomnú prepojenosť, resp. ich
vzájomný dopad na situáciu v podniku.5

1.1 Strategická analýza vonkajšieho okolia podniku
Vývoj ľudstva a kultúry je zviazaný s postupnou špecializáciou, ktorá úzko súvisí s deľbou
práce. Z dlhodobého hľadiska sa tento trend ukázal byť najefektívnejší. To však neznamená,
že neprináša žiadne negatívne efekty. Jedným z nich je vysoká miera závislosti. Nemusí to
byť len forma vertikálnej závislosti, s ktorou sa môžeme stretnúť v rámci podniku (medzi
vnútropodnikovými útvarmi), resp. medzi podnikmi závislými na externých dodávkach.
Závislosť môže mať taktiež podobu horizontálnej závislosti, kde prosperita (neprosperita)
v istom odvetí veľmi výrazne ovplyvní iné odvetvie. Môže to byť spôsobené priamo 6 alebo
nepriamo7. To je dôvod, prečo je nevyhnutné pri analýze podniku zohľadňovať jeho vonkajšie
okolie.

Okolie podniku sa podľa Sedláčkovej8 „skladá z takých prvkov mimo podnik, ako sú štátne
orgány, legislatíva, finančné inštitúcie, zákazníci, konkurencia, dodávatelia a tak isto samotní
ľudia, ktorí sú pre podnik tak isto významnými činiteľmi.“ Tieto prvky sú faktormi
pôsobiacimi na podnik. Jedným z problémov, ktoré sa s nimi viažu, je ich správna
identifikácia. Odhliadnuc od toho, že definovať všetky faktory pôsobiace na podnik nie je tak
triviálne, ako sa môže zdať, väčší problém nastáva pri určení faktorov relevantných
a následnom ohodnotení týchto faktorov určitou váhou.

Do analýzy okolia podniku je veľmi dôležité zaradiť popri faktoroch, ktoré na podnik pôsobia
v súčasnosti aj faktory, ktoré naň s najväčšou pravdepodobnosťou budú pôsobiť v budúcnosti,
pretože podľa Gerryho Johnsona a Kevana Scholesa9 „úspech môže byť výsledkom tvorby
stratégie založenej ani nie tak na existujúcich možnostiach trhu, ale na báze budúceho vývoja,
v ktorom unikátna kvalifikácia danej organizácie zaručuje výhodu v konkurenčnom súboji,
alebo vytvára nové možnosti, alebo dokonca nové trhy.“ Správna schopnosť predvídať môže
pre podnik v dnešných turbulentných dobách znamenať veľký úspech a nesprávna, naopak,
úplný krach. V poslednom období sa ukazuje, že daňou za zvyšovanie produktu a úžitku

5
  SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, s. 9-10.
6
  Napríklad banková kríza negatívne vplýva na klientov bánk cez úverové možnosti.
7
  Napríklad krach závodu zamestnávajúceho určitú skupinu ľudí spôsobí zvýšenie nezamestnanosti, zníženie
agregátneho dopytu, čo negatívne ovplyvní požadované množstvo.
8
  SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, s. 14.
9
  JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. 2000, s. 23.
                                                      12
plynúceho z jeho spotreby a taktiež vysoké tempo technického a technologického pokroku, je
zvýšená neistota a stále častejšie turbulencie.10 Práve preto je veľmi prínosné zamerať sa na
kvalitnú časovú analýzu okolia.

1.1.1. Analýza všeobecného okolia podniku využitím metódy PEST
Všeobecné okolie podniku tvorí politická, ekonomická, sociálna a technologická realita,
v ktorej podnik realizuje svoje výkony. Je dôležité si uvedomiť, že podnik nemôže
ovplyvňovať toto prostredie (v prípade, že abstrahujeme od možnosti využitia lobbingu).
Napriek tomu, že nemá možnosť svoje všeobecné okolie ovplyvňovať, môže aktívne reagovať
na zmeny jeho jednotlivých častí. Môže to byť, napríklad, zmena politickej garnitúry, pokles
výkonu ekonomiky, zmena demografickej situácie alebo objavenie nejakého revolučného
materiálu, ktorý pri svojej činnosti využíva.11 Na analýzu všeobecného okolia podniku budem
v práci využívať metódu PEST analýzy.

Názov tejto metódy je vytvorený zo začiatočných písmen faktorov dôležitých pri analýze
všeobecného okolia podniku. Sú to politické, ekonomické, sociálne a technologické faktory.12
Každá z týchto skupín v sebe zahrňuje nespočetné množstvo činiteľov, ktoré vplývajú na daný
podnik.

Politické faktory
Politické faktory idú ruka v ruke s legislatívnymi faktormi, pretože politická vôľa sa zvyčajne
prejaví na prijatých zákonných normách. Politické rozhodnutia sa preto následne prejavia
v každom podniku prostredníctvom daňových zákonov, protimonopolných zákonov, regulácie
exportu a importu, cenovej politiky, politiky životného prostredia, poprípade regulácie vzťahu
zamestnávateľ vs. zamestnanec. Rovnako existuje rada zákonov a noriem upravujúcich
samotné podnikanie. Medzi politické faktory patrí taktiež stabilita zahraničnej politiky
a participácia štátu v integračných zoskupeniach. S tím súvisí postoj nositeľov obchodnej
politiky.




10
   SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, s. 15.
11
   Taktiež, s. 16.
12
   Taktiež, s. 16.
                                              13
Ekonomické faktory
V rámci       ekonomických      faktorov    môžeme      uvažovať     nad   priamym   dopadom
makroekonomických veličín na konkrétny podnik alebo taktiež nad dopadom konania štátu
ako ekonomického subjektu na podnik.

V prvom prípade ide o vývoj veličín ako je HDP, inflácia, nezamestnanosť, úrokové miery,
daňová politika, zmenný kurz atď. Medzi týmito veličinami existujú silné väzby ako
napríklad nepriamoúmerný vzťah medzi vývojom inflácie a miery nezamestnanosti, ktorý
popisuje cenová Phillipsova krivka13. Všeobecne sa predpokladá, že zvýšenie reálneho HDP
znamená zvýšenie reálneho príjmu a to väčšiu ochotu spotrebiteľov míňať. Tým pádom to
podniky tlačí zvyšovať ponúkané množstvo. Podobný dopad má zníženie úrokových mier,
ktoré motivuje spotrebiteľov k znižovaniu disponibilných prostriedkov na bankových účtoch
a podniky to na druhej strane podnecuje k investovaniu. Naopak, vysoká inflácia poukazuje
na neistotu v budúcnosti, čo má negatívny vplyv na rozširovanie výroby alebo realizáciu
väčších projektov. Fiškálny protekcionizmus (zvyšovanie daní) pôsobí opačným smerom ako
zvyšovanie HDP.

V druhom prípade ide o to, že štát sa môže a v skutočnosti sa aj chová, ako tržný subjekt. Pri
analýze ekonomických faktorov je preto veľmi dôležité do akej miery sme schopní predvídať
dopyt štátu.

Sociálne faktory
Medzi sociálne faktory, ktoré ovplyvňujú podnik, patria faktory ako životná úroveň,
kvalifikačná štruktúra obyvateľstva, vplyv ochrany životného prostredia, priemerný vek a rast
populácie atď. Práve faktor životnej úrovne veľmi často ovplyvňuje vývoj ostatných
spomínaných faktorov. Je úzko zviazaný s vývojom faktorov technických a technologických
a taktiež ekonomických. Hranice medzi týmito skupinami faktorov sú veľmi tenké a veľa krát
sa prelínajú.

Faktor životnej úrovne je dôležitý preto, lebo je v podstate niečo ako predstihový ukazovateľ.
Často sa pomocou jeho vývoja dá predpokladať vývoj ostatných faktorov. Ako príklad by
som mohol uviesť rast populácie. V rozvinutých krajinách s vysokou životnou úrovňou sa


13
     SAMUELSON, P. A., NORDHAUS, W. D. Ekonomie. 2007. s. 678-679.
                                             14
obvykle rast populácie spomaľuje a nie je ničím neobvyklým aj jej pokles viz rozvinuté štáty
v západnej Európe.

Technologické faktory
Existencia človeka na našej planéte je sprevádzaná určitým vývojom. Ten, ktorý je výsledkom
ľudskej fyzickej a psychickej aktivity sa nazýva sociokultúrny vývoj a ide proti prirodzenej
prírodnej evolúcii, tzn. môže sa realizovať len na úkor prírodnej evolúcie. Napriek silnej
kritike, ktorá sa na sociokultúrny vývoj vďaka odklonu od prírody môže niesť, je zjavné, že
tento sociokultúrny vývoj má významné dopady na hranice spotrebných a výrobných
možností. V histórii moderného sveta môžeme byť svedkami prekonania veľmi vážnych kríz
vďaka technickému a technologickému pokroku. V silnom konkurenčnom prostredí má
najväčšiu šancu uspieť podnik, ktorý dokáže vyrábať najefektívnejšie, čo sa v modernej
spoločnosti môže spájať s výrobou pomocou najnovšej technológie, pretože jedným z
dôvodov, prečo sa dotuje veda a technika je práve následné zvýšenie efektivity pri výrobe.
Preto je veľmi dôležité zaradiť do PEST analýzy aj technologické faktory, ktoré v budúcnosti
určite zmenia stav okolia podniku a v prípade, že tieto faktory majú dopad na jeho výrobu, tak
aj jeho výrobné možnosti.

Pri konštrukcii PEST analýzy je potrebné určiť relevantné faktory pôsobiace z vonka na
podnik a taktiež váhu týchto faktorov. S týmto následne súvisí hlavná úloha PEST analýzy,
ktorou je podľa Heleny Sedláčkovej14 „identifikovať oblasti, ktorých zmena by mohla mať
významný dopad na podnik, a odhadovať, k akým kľúčovým zmenám v tejto oblasti by mohlo
dôjsť. Stupeň neistoty je tu značne vysoký. Často sa nejedná ani o určitú predpoveď, ale skôr
len o odhad.“

1.1.2. Analýza odvetvového okolia podniku pomocou Porterovho modelu piatich síl
Pri analýze odvetvového okolia podniku sa budem riadiť rovnakou postupnosťou, akú som
využíval pri analýze všeobecného okolia. Z toho dôvodu je potrebné na začiatku zadefinovať
odvetvie, ktoré podľa Bowmana15 tvoria „firmy, ktoré priamo navzájom súťažia v obsluhe
určitého trhu podobnými výrobkami alebo službami.“ V mojej práci budem uskutočňovať
analýzu odvetvového okolia podniku pomocou Porterovho modelu piatich síl.



14
     SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, s. 20.
15
     BOWMAN, C., VEJDĚLEK, J. Strategický management. 1996. s. 31.
                                                 15
Tento model je nazvaný podľa amerického ekonóma Michaela Portera16, ktorý ako prvý
prišiel s predpokladom, že potenciál konečného zisku v odvetví je určený a závisí práve na
súhrnom pôsobení piatich základných konkurenčných síl, ktoré sú znázornené na obrázku 1.

Obrázok 1: Hybné sily konkurencie v odvetví




Prameň: PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s. 4.


Ako je na grafickom znázornení vidieť, týchto päť síl by bolo možné zredukovať do troch
sektorov. Bol by to sektor dodávateľov, zákazníkov a konkurencie. Porter však považoval
sektor konkurencie za natoľko významný a obsiahly, že jeho analýzu rozdelil na analýzu
potenciálne novej konkurencie, konkurencie v odvetví a substitútov. Podľa Portera17 je
„cieľom konkurenčnej stratégie pre podnik nájsť v odvetví také postavenie, v ktorom podnik
môže čo najlepšie čeliť konkurenčným silám, alebo ich pôsobenie obrátiť vo svoj prospech.“

Teraz budem pokračovať rozborom jednotlivých piatich síl, presnejšie s nimi súvisiacich
hrozieb, ktoré zmieňuje Monika Grasseová18. V prvých troch prípadoch sa bude jednať



16
   PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s. 3.
17
   Taktiež, s. 3.
18
   GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod
strategického řízení. 2010, s. 192-193.
                                                   16
o hrozby súvisiace s konkurenciou, v posledných dvoch to budú hrozby súvisiace so silou
zákazníkov, resp. silou dodávateľov.

Hrozba silnej rivality
Odvetvie je príťažlivejšie pre vstup podniku alebo zotrvanie v ňom, keď v ňom nie je veľa
konkurentov. Čim viac konkurentov je v odvetví, tým menší tržný podiel pripadá na
jednotlivé podniky. Preto schopnosť odlíšiť sa, je pre podnik zásadná. Na to mu slúžia
nástroje odbytovej politiky a to nástroje cenovej, výrobkovej, komunikačnej a distribučnej
politiky.19 Ďalším problémom môžu byť vysoké fixné náklady, pretože podniky sa musia,
z dôvodu prežitia, snažiť získať čo najväčší podiel na trhu. Vtedy obvykle používajú nástroje
cenovej politiky a to často vedie k cenovým vojnám. Pre podnik je zväčša najvýhodnejšie,
keď má v odvetví málo konkurentov, v najlepšom prípade slabších, ako je on sám a takisto
dokáže odlíšiť svoj produkt.

Hrozba vstupu nových konkurentov
Pri vstupe nových konkurentov do odvetvia sú najdôležitejšie vstupné bariéry. Tie sú podľa
Grasseovej závislé na šiestich faktoroch, ktorými sú úspory z rozsahu, kapitálová náročnosť
vstupu, prístup k distribučným kanálom, očakávaná reakcia zavedených podnikov, legislatíva
a vládne zásahy. Ďalším dôležitým činiteľom pri otázke vstupu nových konkurentov sú
bariéry výstupu. Myšlienkovou syntézou bariér vstupu a výstupu vznikne pohľad na
atraktivitu odvetvia. Reálne môžu nastať štyri situácie. Prvá a najžiadanejšia je taká, pri ktorej
sú bariéry vstupu vysoké a bariéry výstupu sú nízke. Z toho vyplýva, že do odvetvia sa
nedostane veľa konkurentov a pri neúspechu z neho môže podnik ľahko vystúpiť. V druhom
prípade, keď sú bariéry vstupu aj bariéry výstupu vyššie, atraktivita odvetvia klesá. Napriek
tomu, že v odvetví nepôsobí veľká konkurencia, neúspešné podniky môžu mať problém toto
odvetvie opustiť. Tretím prípadom je stav, keď bariéry vstupu aj výstupu sú nízke. V tomto
prípade podnik väčšinou dosahuje nižšie príjmy, ale s tým, že neúspešný podnik nemá
problém vystúpiť z odvetvia. Štvrtým a najmenej žiadaným prípadom je, keď v odvetví
pôsobia na prichádzajúce podniky nízke bariéry pri vstupe, ale vysoké pri výstupe. V tomto
prípade podniky zväčša dosahujú nízke zisky a to aj za predpokladu vysokého rizika, pretože
v prípade neúspechu majú problém z odvetvia odísť.



19
     WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 2007, s. 324-325.
                                                    17
Hrozba nahraditeľnosti (substitúcie) výrobkov
Substitútmi sú pre podnik produkty, ktorými môže zákazník nahradiť jeho výrobky.
V prípade, že existujú blízke substitúty pre produkty podniku, tento podnik ich musí brať do
úvahy. Je veľmi dôležité venovať pozornosť faktorom, ktoré môžu u zákazníka zvýšiť
preferencie substitútov nad produktmi daného podniku a tieto faktory úspešne eliminovať.
Významným faktorom je cena, ale môže to byť aj kvalita, design a pod. V otázke ceny sa
podnik často orientuje výškou výrobných nákladov. Tie sa môžu znížiť, mimo iné spôsoby, aj
zlepšením technológie výroby.

Hrozba rastúcej vyjednávacej sily zákazníkov
Zákazníci sú subjekty, kvôli ktorým podniky realizujú svoju produkciu. Tie preto musia svoju
produkciu prispôsobiť práve ich požiadavkám. Pre podniky je menej atraktívne odvetvie,
v ktorom ako dopyt figuruje veľké množstvo koncentrovaných a organizovaných zákazníkov,
tvoriacich dopyt po homogénnych výrobkoch, pričom tieto výrobky tvoria podstatnú časť
nákladov zákazníka.

Hrozba rastúcej vyjednávacej sily dodávateľov
Táto hrozba nastáva v prípade, keď je nízka konkurencia medzi dodávateľmi pre dané
odvetvie. Čím viac dodávateľov môže pre podnik zaobstarávať potrebný výkon alebo vstup,
tým nižšiu silu majú. Tak isto je preň veľmi významné budovať dobré dlhotrvajúce vzťahy
s dodávateľmi. V hraničnej situácii nie je vylúčené integrovať výkony, ktoré nie je pre podnik
výhodné zabezpečovať formou externých dodávok.

1.2. Strategická analýza vnútorného prostredia podniku
Analýzu vnútorného prostredia podniku budem prevádzať za účelom objavenia jeho silných
a slabých stránok. Existujú isté predpoklady, ktoré mi môžu uľahčiť ich objavenie. Napríklad
malý podnik zväčša nemá také silné kapitálové krytie ako veľký20. Je však väčšinou
flexibilnejší, čo môže vyplývať z viacerých premenných, ako je nízke rozpätie riadenia
a s tým súvisiace krátke komunikačné cesty, väčšinou realizácia malých finančne
nenáročných projektov atď. Na druhej strane, veľký podnik realizuje zväčša väčšiu produkciu,
pričom zvyšovanie produkcie v určitom momente, znamená zvýšenie nákladov na



20
     KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006, s. 74.
                                                 18
koordináciu, čo vyplýva z teórie klesajúcich výnosov z rozsahu21. Vďaka veľkým
investičným projektom a vysokej produkcii sa pri veľkých podnikoch zväčša nedá hovoriť
o značnej flexibilite.

Pri hľadaní silných a slabých stránok podniku sa budem zameriavať na tieto faktory22:
        Marketingové a distribučné faktory
        Faktory výroby a riadenia výroby
        Faktory podnikových a pracovných zdrojov
        Faktory finančné a rozpočtové

1.2.1. Marketingové a distribučné faktory
Dôležitosť marketingových a distribučných faktorov je iná pri podniku produkujúcom výstup
pre niekoľko málo zákazníkov a iná pri podniku produkujúcom produkty masovej spotreby,
s vysokým podielom na trhu. V prvom prípade je funkcia marketingu obvykle slabá.
V druhom prípade je však správny marketing veľmi významný.

Žijeme v dobe globálneho obchodu, ktorý nie je spojený len s pohybom výrobkov, ale aj
s pohybom ľudí a firiem. V týchto časoch sa stále jasnejšie ukazuje, že ten, kto „kričí“
hlasnejšie, viac predá a je úspešnejší a to v každej oblasti. Preto je dôležité presvedčiť
zákazníka, že produkt, ktorý podnik ponúka, je presne to, čo potrebuje. Ukazuje sa, že popri
význame kladenom na ponúkaný produkt, hrajú významnú rolu aj služby o zákazníka.
Vďaka rozvoju informačných technológií sa zákazník rýchlo a bez akýchkoľvek problémov
dostane ku konkurenčnému produktu. Preto je dôležité zaujať tohto zákazníka natoľko, aby
nemusel ani len premýšľať nad konkurenciou alebo, aby ten náš produkt bral za najvhodnejší.

Pri marketingu a distribúcii sa budem zaoberať týmito faktormi:
        Konkurenčná štruktúra trhu, celkový a relatívny podiel podniku na trhu
        Účinnosť cenovej stratégie pre výrobky a služby
        Vzťahy s kľúčovými zákazníkmi, zraniteľnosť v prípade predaja len na niektorých
           zákazníkov
        Kvalita výrobkov a služieb
        Účinnosť reklamy

21
     MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1999, s. 286.
22
     KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006, s. 74.
                                                 19
    Hospodárnosť a účinnosť servisu po nákupe

1.2.2. Faktory výroby a riadenia výroby
Každý podnik, ktorý niečo vyrába alebo poskytuje služby, musí optimalizovať výrobu, spôsob
poskytovania služieb. Tlačí ho k tomu potreba minimalizovať náklady, resp. maximalizovať
zisk. Pri výrobe je preto zásadné odpovedať na dve otázky: „čo a ako sa to bude vyrábať?“ Pri
prvej otázke sa podnik obvykle zameriava na priestor, ktorý nie je na trhu zaplnený a môže
mu ponúknuť možnosť realizácie zisku. Odpoveď na druhú otázku sa kladie do kompetencie
jeho riadiacich pracovníkov. Podnik je motivovaný ziskom, ktorý môže dosiahnuť ceteris
paribus zvýšením ceny, zvýšením produkcie alebo znížením nákladov, popr. ich kombináciou.

Ja sa budem venovať tretiemu spôsobu, čiže spôsobu založenom na znížení nákladov. Ako
najlepšia možná alternatíva sa dlho presadzovala výroba zameraná na úspory z rozsahu
(economies of scale). V dnešných turbulentných dobách sa však tento spôsob tak vehementne
nepresadzuje a to kvôli tomu, že so zvyšovaním produkcie reálne klesá flexibilita podniku.
Každý manažér by bol spokojný, keby mohol vyrábať viac a pritom by mal rovnaký priestor
na manévrovanie. To sa však v realite tak často nevidí a preto sa podnikatelia orientujú na
diverzifikáciu rizika, zvyšovaním portfólia svojej produkcie (economies of scope). Často sa
môžeme stretnúť s podnikmi holdingového charakteru, kde každý jednotlivý podnik, tvoriaci
holding, realizuje odlišné projekty, ktoré nie sú veľkosťou významné.

Pri analýze výroby a riadenia výroby budem analyzovať v mojej práci hlavne tieto
faktory:
    Úroveň nákladov v zrovnaní s nákladmi konkurencie
      Pružnosť výroby z hľadiska požiadaviek zákazníka
      Spoľahlivosť a stabilita výrobných systémov

1.2.3. Faktory podnikových a pracovných zdrojov
Pre podnik je významné, aby fungoval s istou stratégiou a rovnako by mal využívať
plánovanie a to strategické (na dlhé časové obdobie a nie príliš detailné) a operatívne
(krátkodobé a detailné). Nie je preň dôležitý len samotný výsledok činnosti, ale taktiež vzťahy
na pracovisku, komunikácia so zákazníkom, postavenie na trhu, ako sa stavia k životnému
prostrediu, odborom a pod.



                                               20
Medzi faktory podnikových a pracovných zdrojov patria napríklad tieto:
        Image a prestíž podniku
        Účinnosť organizačnej štruktúry, pracovná klíma a kultúra podniku a ich súlad
           s firemnou stratégiou
        Kvalita zamestnancov

1.2.4. Faktory finančné a rozpočtové
Hlavné dôvody pre tvorbu finančnej analýzy v strategickom managemente sú podľa Vebera23
tri. Jedným je zhodnotenie minulej a súčasnej finančnej situácie organizácie, druhým je
vyhodnotenie predpokladaného budúceho ekonomického vývoja a tretím je ekonomické
zdôvodnenie pripravovaných alebo predkladaných podnikateľských projektov pre štatutárne
orgány, či bankové okruhy.

Základom pre správnu finančnú analýzu je výpočet ukazovateľov, ktoré majú dobrú
výpovednú hodnotu vzhľadom k skúmanej ekonomickej realite. Pri tvorbe finančnej analýzy
sa najčastejšie využívajú informácie z účtovníctva podniku, napr. zo súvahy a výkazu ziskov
a strát. Jej účelom je určiť, ako podnik, v rámci určitého časového obdobia, využíva svoje
zdroje.

Ukazovatele zadlženosti
Ukazovatele zadlženosti majú za úlohu odhaliť mieru rizika v prípade, keď na financovanie
podnikateľských aktivít podnik využíva okrem vlastných zdrojov aj cudzie zdroje.
Neznamená to však, že je preň využívanie cudzích zdrojov negatívom. Podstatné je si však
uvedomiť, že čím je podnik viac zadlžený, tým viac je zaťažený splácaním úverov a úrokov
a skôr sa môže dostať do finančných problémov. Mal by sa riadiť stratégiou, ktorá vychádza
z toho, že výnosnosť cudzieho kapitálu by mala byť vyššia ako náklady, ktoré sú spojené so
zadlžením24.

V mojej práci využijem ukazovateľ celkovej zadlženosti, ktorý je nutné posudzovať
v súvislosti s rentabilitou celkového vloženého kapitálu a štruktúrou cudzieho kapitálu.




23
     VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2009, s. 404.
24
     Taktiež, s. 414.
                                                    21
Pri ukazovateli zadlženosti vlastného kapitálu závisí jej akceptovateľná výška od fázy vývoja
firmy a od postoja vlastníka k riziku, pričom by sa mala pohybovať v rozmedzí od 80% do
120%.25

Ukazovatele výnosnosti
Tieto ukazovatele naznačujú, ako celkovo efektívne podnik pracuje. Vyjadrujú intenzitu
využívania, reprodukcie a zhodnotenia kapitálu, ktorý je doň vložený. Využívajú informácie
aj zo súvahy, aj z výkazu ziskov a strát a preto patria do kategórie, tzv. medzi výkazových
pomerových ukazovateľov.26




Ukazovatele aktivity
Ukazovatele aktivity vyjadrujú, ako efektívne podnik hospodári so svojimi aktívami.27




Tento ukazovateľ podľa Keřkovského a Vykypěla28 vyjadruje „ako efektívne sú využívané
celkové fondy, aká je hodnota predajov na jednotku celkových fondov.“




25
   DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita.
2008, s. 75.
26
   VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2009, s. 414.
27
   SYNEK, M. Podniková ekonomika. 2010, s. 238.
28
   KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006, s. 82.
                                                  22
2.     SWOT ANALÝZA
SWOT analýza je podľa Grasseovej29 „jednou z metód strategickej analýzy počiatočného
stavu organizácie, alebo jej časti, keď na základe vnútornej analýzy (silné a slabé stránky)
a vonkajšej analýzy (príležitosti a ohrozenia) sú generované alternatívy stratégií.“ Pri
samotnej SWOT analýze je podstatné definovať účel stratégie.

Nie je náhodou, že v predošlej kapitole som sa zaoberal podrobne analýzami vonkajšieho
a vnútorného prostredia podniku. Tie vyúsťujú, ako už z jej definície vyplýva, do celkovej
SWOT analýzy .

Realizácia SWOT analýzy vedie často k problémom. Prvým problémom môže byť schopnosť
správne zaradiť faktory pôsobiace na podnik, buď medzi faktory vonkajšie alebo vnútorné. Pri
riešení tohto problému si treba uvedomiť, že faktory vonkajšieho prostredia podnik nemôže
výrazne ovplyvniť a na druhú stranu faktory vnútorného prostredia môže.

Ďalším problémom je správna definícia silných a slabých stránok, príležitostí a ohrození. Pre
SWOT analýzu je nemysliteľné, aby jeden a ten istý faktor bol zaradený aj medzi silné, aj
medzi slabé stránky. Preto je dôležité rozčleniť oblasť faktorov pôsobiacich na podnik tak,
aby takýto problém nenastal. Pri realizácii SWOT analýzy je potrebné dodržať určité
princípy.

Princíp účelnosti
Pri analýze je žiaduce brať do úvahy jej účel, pričom nie je vhodné kopírovať postupy využité
pri riešení iného problému.

Princíp relevantnosti
Analýza využíva len relevantné fakty. Čím viac faktov je k dispozícii, tým je jej výsledok
spravidla prehľadný menej. Je potrebné sa zamerať len na strategické fakty, t.j. fakty
s dlhodobým trvaním.

Princíp kauzality
Je dôležité oddeliť od seba príčiny a dôsledky a zamerať sa práve na riešenie príčin.


29
   GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod
strategického řízení. 2010, s. 296.
                                             23
Princíp objektívnosti
Analýza musí byť objektívna. Objektivita sa dá zabezpečiť zapojením viacerých ľudí do jej
realizácie alebo využitím metód, ktoré ju zabezpečujú.

2.1.     Postup realizácie SWOT analýzy
Realizácia SWOT analýzy by mala pozostávať zo štyroch krokov a to prípravou na
prevedenie SWOT analýzy, identifikáciou a hodnotením silných a slabých stránok (vnútorná
analýza), identifikáciou a hodnotením príležitostí a hrozieb (vonkajšia analýza) a nakoniec
tvorbou matice SWOT, ktorú môžeme vidieť na obrázku 2.

Obrázok 2: Matica SWOT




Prameň: GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod
strategického řízení. 2010, s. 296.


Na hodnotenie silných a slabých stránok, príležitostí a ohrození v mojej práci využijem
párové zrovnávanie vychádzajúce z toho, že každé faktory tvoriace silné stránky (súbežne
slabé stránky, príležitosti a ohrozenia) porovnám medzi sebou a tým určím ich váhu.

2.2. Zhodnotenie SWOT analýzy a návrh vhodnej stratégie
Ak by som pri strategickej analýze podniku skončil pri zostavení matice SWOT, celé moje
úsilie by vyšlo na vnivoč. SWOT analýza sa robí vždy za nejakým účelom. Tým účelom je
získať informácie potrebné pre redefinovanie vízie, podklad pre sformulovanie strategických
cieľov alebo pre identifikáciu kritických oblastí.


                                                24
Medzi štyri alternatívy stratégií vytvárané v matici SWOT sa radia WO stratégie, SO
stratégie, WT stratégie a ST stratégie30.


WO stratégie (stratégie hľadania)
Sú zamerané na prekonanie slabých stránok pomocou príležitostí.

SO stratégie (stratégie využitia)
Tieto stratégie sú založené na využívaní silných stránok organizácie k zhodnoteniu
príležitostí, ktoré sa pre podnik z vonkajšieho prostredia ponúkajú.

WT stratégie (stratégie vyhýbania)
V tomto prípade sa jedná o obranné stratégie zamerané na odstránenie slabých stránok
podniku a vyhnutie sa ohrození z vonkajšieho prostredia.

ST stratégie (stratégie konfrontácie)
Tieto stratégie sú realizovateľné v prípade, keď je organizácia dosť silná na priamu
konfrontáciu s ohrozeniami z vonkajšieho prostredia.




30
   GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod
strategického řízení. 2010, s. 319-320.

                                                25
PRAKTICKÁ ČASŤ

3.      PODNIK REKIN S.R.O.
REKIN je spoločnosť s ručením obmedzeným založená v Banskej Bystrici v roku 2003 za
účelom výstavby, predaja a prenájmu priestorov polyfunkčnej budovy31. Je zaujímavá tým, že
väčšinu činností realizuje formou outsourcingu32, popr. nárazovým náborom pracovníkov.
Vďaka tomu je v nej na plný úväzok zamestnaných len päť zamestnancov. Napriek tomu, že
podľa počtu zamestnancov by sa malo jednať o mikropodnik, podľa výšky celkových aktív
v posledných troch rokoch viz Tabuľka 1 v pododdiely 4.3.4. sa radí do kategórie malých
podnikov.

Spoločnosť nie je jedinou podnikateľskou aktivitou dvoch spoločníkov, ktorý sú taktiež jej
konateľmi. Tí zakladajú spoločnosti podľa príbuznosti projektov, ktoré nimi realizujú. Preto
majú založenú spoločnosť špecializujúcu sa na výstavbu obytných domov, ďalšiu na výstavbu
rekreačných chát ako aj spoločnosť zaoberajúcu sa reštauračnými službami. Napriek tomu, že
analyzovaná spoločnosť bola založená za účelom výstavby spomínanej polyfunkčnej budovy,
jej činnosť po ukončení realizácie tejto stavby nekončí. Keď sa naskytne príležitosť pre
uskutočnenie podobného projektu, tak ho v rámci tejto spoločnosti zrealizujú. V súčasnosti
však realizuje jeden projekt a preto si dovolím analýzu podniku stotožniť s analýzou projektu.
Ako pri všetkých projektoch, tak aj pri projekte spoločnosti, ktorú budem analyzovať, sa pri
odhade dopytu po jej produktoch, konatelia spoliehali na svoj vlastný odhad.

3.1.    Realizácia projektu
Samotná realizácia projektu pozostávala z troch etáp:

      Projekt a administratíva (2004-2008)

Projekt výstavby polyfunkčnej budovy bol zahájený v momente, keď konatelia spoločnosti
objavili lokalitu vhodnú na výstavbu. Podľa slov jedného z konateľov je výber lokality
najdôležitejším činiteľom v celom procese. Keďže on videl medzeru na trhu u mladých,
aktívnych ľudí zakladajúcich rodinu, dával dôraz na také faktory ako je občianska vybavenosť

31
  Fotografia polyfunkčnej budovy je k dispozícii v prílohách.
32
  Outsourcing = odovzdanie vnútropodnikových aktivít zvyčajne nesúvisiacich s hlavnou činnosťou podniku na
externý subjekt.
                                                       26
predškolskými zariadeniami, školami, zdravotníckymi zariadeniami, obchodmi a taktiež
vzdialenosťou od centra mesta. Pozemok, o ktorý mali nakoniec záujem, ich potreby
uspokojoval a taktiež bol podľa územného plánu vhodný na takýto typ výstavby. Preto ho
kúpili a začali pracovať na projekte pre územné konanie. Pri tvorbe projektovej dokumentácie
využívali externého architekta, s ktorým spolupracovali aj na predošlých projektoch. Projekt
územného konania netvorí konečnú verziu, podľa ktorej by sa dalo začať stavať. Slúži len na
stanovenie hrubého návrhu. Stavba musí rešpektovať okolitú výstavbu, normy osvetlenia
a oslnenia atď. Podľa § 34 ods. 1-2 zákona č. 50/1976 o územnom plánovaní a stavebnom
poriadku „účastníkom územného konania sú navrhovateľ, obec, právnické osoby a fyzické
osoby, ktorých vlastnícke alebo iné práva k pozemkom alebo stavbám, ako aj k susedným
pozemkom a stavbám vrátane bytov môžu byť rozhodnutím priamo dotknuté.“ Účastníci
následne môžu vznášať námietky. Ich relevanciu rieši stavebný úrad. V projekte polyfunkčnej
budovy znamenala práve táto fáza najväčšie spomalenie. Zúčastnení sa neboli schopní
dohodnúť a aj preto táto fáza realizácie trvala až štyri roky. Ďalej nasledovala tvorba projektu
pre stavebné konanie, ktorý je už výrazne detailnejší. Po tom, ako bol aj tento projekt
schválený, mohla začať samotná výstavba.

    Výstavba (2008-2009)

Táto fáza projektu trvala len dva roky. Bola kratšia ako fáza projektov a administratívy, čo je
podľa môjho názoru prinajmenšom veľmi zaujímavé. Ako som už spomínal, spoločnosť na
realizáciu svojich činností väčšinou využíva externých dodávateľov. To sa potvrdilo pri prvej
fáze projektu a vo fáze „výstavby“ to bolo ešte markantnejšie. Všetky odborné práce od
odliatia skeletu budovy, cez murárske priečky, omietky, vonkajšie fasády, okná až po
inžinierske siete, boli teda realizované externými dodávateľmi. Dozor nad stavebnými
prácami bola v kompetencii zamestnanca spoločnosti, presnejšie stavbyvedúceho, ktorý na
celú realizáciu dohliadal a podľa potreby zaisťoval ďalších externých zamestnancov.
Polyfunkčnú budovu tvorí 3000 m2 podlahovej plochy, z čoho dve tretiny tvoria bytové
priestory a jednu tretinu obchodné priestory. Bytové priestory pozostávajú z 31 bytových
jednotiek, z čoho jedna je dvojizbová a ostatné sú trojizbové a štvorizbové.

    Predaj a prenájom (2009-súčastnosť)




                                              27
Ako som už v úvode naznačil, v roku 2009 našu krajinu zasiahli ničivé dopady ekonomickej
a finančnej krízy. Tieto dopady sa odzrkadlili aj v stavebníctve a to nanešťastie v tejto fáze.
Výsledkom je 8 zatiaľ nepredaných bytov. Obchodné priestory sú využité na sto percent.
Jedným z nájomníkov je aj banka, ktorá sa podieľala na financovaní investície. Ďalej ju tvoria
lekárske ambulancie, lekáreň a dva maloobchody.




                                              28
4. STRATEGICKÁ ANALÝZA SPOLOČNOSTI
Strategická analýza spoločnosti bude v tejto kapitole pozostávať z vonkajšej analýzy
všeobecného a odvetvového okolia spoločnosti a analýzy vnútorného prostredia spoločnosti.

4.1. PEST analýza
Pomocou PEST analýzy uskutočním rozbor všeobecného okolia spoločnosti.

4.1.1. Politické faktory
Od vzniku samostatnej Slovenskej republiky sa výrazným spôsobom menila legislatíva
ovplyvňujúca podnikanie. Začiatok deväťdesiatych rokov znamenal množstvo príležitostí
plynúcich z toho, že sa na trhu nachádzalo veľa medzier. Aby sa tieto medzery podarilo
zaplniť, museli sa vytvoriť vhodné podmienky pre podnikanie. Tie sa tvorili a v podstate sa
stále tvoria, pomocou zmien v legislatíve. Kladný dopad na podnikateľskú aktivitu má
zjednodušenie daňovej sústavy, tzn. zavedenie rovnej 19% dane v roku 200433. V roku 2010
začala na Slovensku vládnuť vláda pozostávajúca hlavne z pravicových strán. Pravicové
vlády sú tradične vnímané ako vlády dávajúce dôraz na zlepšenie podnikateľského prostredia,
čo podnikatelia vnímajú väčšinou pozitívne. V súčasnosti je na stole reforma odvodového
systému34, vďaka ktorej sa taktiež dá očakávať zjednodušenie podnikania a rovnako zlepšenie
podmienok pre podnikateľov. Na druhej strane bola súčasná slovenská vláda nútená
okolnosťami negatívnych dôsledkov ekonomickej krízy siahnuť aj po niektorých
reštriktívnych opatreniach, ktoré v konečnom dôsledku môžu spomaliť ekonomickú aktivitu.
Opatreniami, ktoré môžu takto negatívne v budúcnosti na spoločnosť pôsobiť, sú zvyšovanie
DPH o jeden percentuálny bod a taktiež zvyšovanie spotrebnej dane na minerálne oleje.
Zvyšovanie DPH bolo ministrom financií Slovenskej republiky deklarované ako dočasné. Po
znížení deficitu pod 3% HDP by sa malo vrátiť na hranicu 19%.

Ďalším významným faktorom, ktorý vplýva a bude vplývať na podnikanie v stavebníctve je
environmentálna politika. Táto často znamená veľký problém pre podniky zaoberajúce sa
činnosťami v oblasti stavebníctva. Narážam pri tom na zákonné normy obsahujúce reštrikcie



33
     Dostupné z <http://www.finance.gov.sk/Default.aspx?CatID=3996>.
34
  Dostupné z <
http://www.finance.gov.sk/Documents/1_Adresar_redaktorov/Gera/reforma(verejna_diskusia).pdf>.

                                                     29
voči podnikom. V prevažnej miere sú to reštrikcie v oblasti úpravy povrchu a jej vplyvu na
životné prostredie, zásah do fauny a flóry.

Posledným faktorom, ktorý bude mať vplyv na budúci vývoj v stavebníctve, je ešte stále
prítomný byrokratický prístup na úradoch. Z úvodu praktickej časti, kde som opisoval
jednotlivé fázy projektu spoločnosti, je jasne vidieť, že fáza administratívy trvala dlhšie, ako
samotná výstavba. Nebolo to spôsobené neprimerane dlhou tvorbou projektovej
dokumentácie, ale zdĺhavou komunikáciou s úradmi. Tento faktor sa veľmi ťažko dokazuje.
Ja si však dovolím na základe skúseností spoločnosti takéto tvrdenie vysloviť.

4.1.2. Ekonomické faktory
Ako ukazuje Graf 1, ekonomická kríza na Slovensku kulminovala v roku 2009, kedy sme boli
svedkami poklesu HDP.

Graf 1: Vývoj HDP na Slovensku v bežných cenách (EURO)




Prameň: European Central Bank - Statistical Data Warehouse,
http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=119.ESA.A.SK.N.0000.B1QG00.1000.TTTT.V.U.A

Ten bol s istým oneskorením spôsobený znížením dopytu zahraničia po výrobkoch
vyrábaných na Slovensku. Podniky na Slovensku znižovali objem výroby, to viedlo k
zvyšovaniu nezamestnanosti a následnému zníženiu domáceho dopytu. Na konci roku 2010 sa
však situácia začala pomaly meniť. Táto zmena je pozorovateľná na vývoji HDP meranom
v bežných cenách, ktorý pomaly začal stúpať. To by mohlo mať pozitívny dopad na vývoj
v stavebníctve.
                                               30
Ďalšou otázkou však ostáva udržateľnosť takéhoto vývoja aj do budúcnosti. Štáty Európy, ale
aj iné štáty sveta, začínajú mať veľké problémy so zadlžením. V Európe sa tento problém
vyhrotil na konci roku 2010 v prípade Grécka, ktoré bolo nasledované Írskom. V súčasnosti
požiadalo Európsku úniu o pomoc Portugalsko. Tieto problémy môžu reálne viesť až k ďalšej
ekonomickej kríze, ktorá by mala podobné, možno ešte horšie dôsledky ako mala tá z roku
200835. V dôsledku toho, že Slovenská republika je malou rozvojovou proexportne
zameranou ekonomikou, znamená každý otras v globálnej ekonomike určité riziko pre jej
vývoj.

Veľmi významným ekonomickým faktorom je aj nezamestnanosť.                                    Vývoj miery
nezamestnanosti na Slovensku je podľa Grafu 2 dlhodobo vysoká. Tak isto je viditeľný
výrazný rast nezamestnanosti v krízovom roku 2009. V roku 2010 dokonca prekonala úroveň
14%. V ďalšom období je predpoklad poklesu miery nezamestnanosti, čo súvisí
s predpokladaným vývojom ekonomiky.

Graf 2: Vývoj miery nezamestnanosti36 na Slovensku




Prameň: European Central Bank - Statistical Data Warehouse,
http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=132.STS.M.SK.S.UNEH.RTT000.4.000


Pre analyzovanú spoločnosť je najdôležitejší práve lokálny vývoj nezamestnanosti. Miera
evidovanej nezamestnanosti v okrese Banská Bystrica dosiahla vo februári tohto roku 9,38%.
35
     Na našom území sa dôsledky ekonomickej krízy začali prejavovať v roku 2009 viz Graf 1.
36
     Miera nezamestnanosti je podiel nezamestnaných k ekonomicky aktívnym osobám.
                                                       31
To znamenalo nárast o 5,56 percentuálneho bodu oproti augustu 2008, kedy bola miera
nezamestnanosti v okrese Banská Bystrica za posledných osem rokov najnižšia. Na to, prečo
je na Slovensku takýto vývoj nezamestnanosti, nepanuje jednotný názor. Je možné sa stretnúť
s viacerými      hypotézami     vychádzajúcimi    z nedostačujúcej    infraštruktúry, rasistických
myšlienok, štrukturálnom nesúlade v národnom hospodárstve a pod. Ja si nedovolím ani jednu
takúto hypotézu úplne zatratiť a osobne si myslím, že reálne existujú dôvody pre ich vznik.
Napriek tomu si myslím, že, aspoň v našich podmienkach, je veľmi dôležitým faktorom
problém s infraštruktúrou. Je to vidieť pri porovnaní nezamestnanosti v jednotlivých
regiónoch na Slovensku. Regióny západného a severozápadného Slovenska, kde je
vybudovaná diaľnica, dosahujú dlhodobo nižšiu nezamestnanosť oproti regiónom južného
a juhovýchodného Slovenska, kde je infraštruktúra veľmi zanedbaná. Pre Banskú Bystricu
„hrá určite do karát“ fakt, že sa v jej okolí realizujú projekty výstavby diaľnice, čo môže
v konečnom dôsledku pritiahnuť investorov, resp. nové pracovné miesta.

Inflácia je jeden z ukazovateľov Maastrichtských kritérií, ktoré musí Slovensko dodržiavať.
Napriek tomu, že hodnota inflácie by mala podľa tohto kritéria dosahovať hodnôt blízkych
úrovni 2%, tento rok vo februári dosiahla inflácia na Slovensku 3,2%37. Táto hodnota podľa
mňa stále nevytvára priestor pre obavy s dôsledku znehodnotenia meny.

4.1.3. Sociálne faktory
Populácia v meste Banská Bystrica sa v období 2003-2010 mierne znížila. V roku 2003
v meste žilo 81 570 obyvateľov, pričom v roku 2010 to bolo už len 78 726 obyvateľov. Podiel
jednotlivých pohlaví na počte obyvateľov je v danom období relatívne stabilný a to 48%
tvoria muži a 52% tvoria ženy.38 V pôrodnosti sa striedajú tzv. silné roky, keď sa rodí
relatívne väčší počet detí, s rokmi slabšími, keď sa rodí menšie množstvo detí. V súčasnosti sa
v pôrodnosti prejavujú silné ročníky z osemdesiatych rokov a preto dochádza k vyššej
pôrodnosti, ako v minulých rokoch. Tento fakt môže taktiež signalizovať rastúce množstvo
mladých rodín tvoriacich dopyt po nehnuteľnostiach.

Priemerná mesačná nominálna mzda v hospodárstve Slovenskej republiky od roku 2004 rástla
takmer lineárnym tempom. V roku 2009 sa však tempo jej rastu znížilo, čo pripisujem
ekonomickej kríze.

37
     Dostupné z < http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=122.ICP.M.SK.N.000000.4.ANR>
38
     Dostupné z < www.banskabystrica.sk/download_file_f.php?id=94294>
                                                       32
Graf 3: Vývoj priemernej mesačnej nominálnej mzdy zamestnanca v hospodárstve
Slovenskej republiky




Prameň: Autor na základe údajov zo Štatistického úradu Slovenskej republiky,
http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=187


Pri zohľadnení reality súvisiacej s vývojom miezd na Slovensku by bolo nekorektné opierať
sa len o vývoj nominálnych veličín. V Grafe 4 je preto znázornený jej vývoj pomocou indexu
reálnej mzdy39. Z Grafu 4 vyplýva, že v obdobiach, v ktorých boli hodnoty indexu reálnej
mzdy pod hranicou 100, úroveň priemernej reálnej mzdy dosahovala nižšie hodnoty oproti
minulému obdobiu a naopak. V roku 2009 dosahovala priemerná reálna mzda na Slovensku
o 2% vyššie hodnoty ako v predchádzajúcom roku a vývoj v ďalšom období naznačuje
pokračovanie v rastúcom trende.




39
  Indexy- rovnaké obdobie minulého roku = 100; index reálnej mzdy je vypočítaný ako podiel indexu
nominálnej mzdy a indexu spotrebiteľských cien.
                                                   33
Graf 4: Vývoj indexu reálnej mzdy




Prameň: Autor na základe údajov zo Štatistického úradu Slovenskej republiky,
http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=187


4.1.4. Technologické faktory
Tak ako v každej oblasti ľudskej činnosti, tak aj v stavebníctve dochádza k technickému
a technologickému pokroku. Stavby sa môžu realizovať celoročne, bez ohľadu na
meteorologické podmienky a to vďaka špeciálnym materiálom využívaným pri výstavbe.
Takýmto materiálom je napríklad cement, ktorý je určený na murovanie v mínusových
teplotách. Spomínaný cement je drahší ako obyčajný cement, ale na druhej strane zvýšenie
nákladov na materiál môže viesť k urýchleniu realizácie celej stavby a tým k zníženiu
celkových nákladov. Logicky sa nejedná len o cement, ale existuje množstvo ďalších
materiálov, ktoré poskytujú podobné možnosti. Takéto materiály sú vyvíjané nepretržite
a tým pádom zvyšujú flexibilitu v stavebníctve.

Pre plánovanie budúceho smerovania v oblasti stavebníctva však musíme brať ohľad aj na
rozvoj informačných technológií. Je to napríklad vývoj dokonalejších grafických programov,
ktoré znižujú náklady spojené s tvorbou architektonického návrhu stavby.

4.2. Porterov model piatich síl
Spoločnosť realizuje svoju činnosť v meste ležiacom na strednom Slovensku. Je to jedno
s najväčších Slovenských miest. Banská Bystrica má dlhodobo okolo 80 000 obyvateľov, čo

                                                     34
som už preukázal pri analýze sociálnych a demografických faktorov. Konateľ spoločnosti mi
hneď pri prvom stretnutí niekoľko krát prízvukoval, že práve umiestnenie stavby je kľúčom
k úspechu stavebného podniku. Umiestnenie stavby musí byť vždy strategicky plánované, aby
bol výsledný produkt konkurencieschopný.

4.2.1. Analýza konkurencie v odvetví
Pri rozbore konkurencie a jej vplyve na spoločnosť najskôr začnem konkurenciou v odvetví.
Na území mesta realizovalo okrem analyzovanej spoločnosti za posledných 5 rokov projekt
zameraný na výstavbu bytových domov a apartmánov 5 konkurentov. Ich rozmiestnenie
v rámci mesta je naznačené v Prílohe 6. V roku 2009 začali ceny nehnuteľností a bytov
klesať. Príkladom môže byť jeden z konkurentov, ktorým je investor realizujúci stavbu na
Bakossovej ulici v Banskej Bystrici40. Ten ponúkal na začiatku na predaj 227 bytov. Vďaka
finančnej a hospodárskej kríze, ktorá postihla naše územie v roku 2009, mal tento konkurent
problém predať veľkú časť bytov. Preto, na rozdiel od analyzovanej spoločnosti, začal
ponúkať zľavu v priemere vo výške 10% z ceny bytu.

4.2.2. Analýza potenciálne novej konkurencie
V tomto odvetví existujú veľké bariéry pre vstup, ktoré sú tvorené vysokými investičnými
nákladmi s dlhou dobou návratnosti. Podnikateľ plánuje výstavbu na základe určitej medzery,
ktorá na trhu aktuálne existuje. Po jeho realizácii, ktorá podľa toho, čo som už spomínal
v úvode praktickej časti, môže trvať až niekoľko rokov, môže byť realita úplne iná.

V roku 2010 sa v okrese Banská Bystrica podľa údajov zo Štatistického úradu Slovenskej
republiky41 dokončilo 261 bytov, čo bolo o 418 bytov menej, ako v roku 2009. Rovnako
nepriaznivo pôsobia aj čísla o začatej výstavbe nových bytových stavieb. V roku 2010 sa
začalo stavať v okrese 237 bytov, pričom počet začatých bytov sa medziročne znížil o 205.
Tento pokles môže naznačovať zužujúci sa priestor pre nové investície (znižujúca sa
atraktivita územia pre investorov).

Konatelia spoločnosti majú dlhodobé skúsenosti s aktivitami v stavebníctve na území Banskej
Bystrice. To prináša výhodu oproti novým konkurentom. Ďalšou výhodou je určite snaha
o jedinečnosť, ktorú spoločnosť vo svojej stavbe preukazuje. Príkladom je integrované
podlahové kúrenie, ktoré implementuje ako základný prvok v každom byte. Podlahové
40
     Dostupné z <http://www.bakossova.sk/site.html>
41
     Dostupné z < http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=33324>
                                                          35
kúrenie je však kontroverzným produktom. Má svojich proponentov, ale aj oponentov. Podľa
konateľa a takisto aj jeho hlavného dodávateľa je táto technológia energeticky veľmi výhodná
a takisto komfortnejšia, ako kúrenie pomocou radiátorov. Na druhej strane sa s jeho
zavedením spájajú významné náklady.

4.2.3. Analýza substitútov
V posledných piatich rokoch v Banskej Bystrici ukončili stavbu a začali s predajom bytových
a obchodných priestorov štyria zo spomínaných konkurentov. Dvaja z nich môžu priamo
konkurovať produktom analyzovanej spoločnosti s ohľadom na umiestnenie. Ako možné
substitúty môžu byť vnímané aj zvyšné dve stavby a taktiež nemôžeme zabúdať aj na staršie
bytové stavby, výstavbu rodinných domov poprípade možnosti prenájmu.

Pri analýze možnosti substitúcie medzi produktmi spoločnosti a spomínanými dvoma
nepriamymi konkurentmi je potrebné porovnať klady a zápory jednotlivých stavieb.
Spoločnosť realizovala stavbu ponúkajúcu 31 bytových a 11 obchodných priestorov. Je
situovaná priamo v centre mesta. Spomínané substitúty sú rozsahom väčšie (najmenší ponúka
96, najväčší 227 bytových priestorov a taktiež obchodné priestory), čo im ponúka možnosť
využiť úspory z rozsahu. Na druhej strane sú situované v okrajových častiach mesta, pričom
odhliadnuc od ceny pozemkov pod stavbou, sú náklady na výstavbu v centre mesta, kde je
obslužnosť obyvateľstva na vyššej úrovni, porovnateľné.

Spoločnosť realizovala na rozdiel od konkurencie luxusnejšie byty, zacielené pre mladých,
aktívnych a náročných zákazníkov. Na druhej strane produkty konkurencie boli cielené pre
strednú vrstvu. Nanešťastie ekonomická kríza, ako faktor pôsobiaci na množstvo
disponibilného príjmu a bohatstvo zákazníkov a v prípade, že vlastníctvo bytu považujeme za
vzácny statok, spôsobila pokles tržieb spoločnosti. Tá nemá vďaka rozsahu svojej činnosti
možnosť efektívne reagovať znížením cien v takej miere, ako spomínaní konkurenti.

Pri otázke možnosti substitúcie produktu spoločnosti za staršie stavby, budem svoju analýzu
na začiatku viesť rovnakým smerom, tzn. aktuálne sa zákazníci môžu prikláňať k lacnejším
alternatívam. Druhým faktorom pôsobiacim na mieru substitúcie sú preferencie zákazníka.
Niektorí preferujú novostavby, iní stavby, ktoré už sú „preskúšané časom“. Myslím si, že
pomer zastúpenia v jednej alebo druhej skupine zákazníkov sa výrazne nemení.



                                            36
Nedostatok finančných prostriedkov sa môže podpísať aj na miere substitúcie medzi nákupom
novostavby a prenájmom. Pri tomto prípade môže hrať významnú rolu možnosť získať
hypotéku alebo úver. Odhliadnuc od vplyvov krízy, ktorá bankový sektor na Slovensku
neovplyvnila tak výrazne, ako v prípade západoeurópskych krajín, sa trh s hypotékami
a úvermi za posledné roky rozrástol (v januári 2011 bol objem hypotekárnych úverov na
nehnuteľnosti skoro štvornásobný v porovnaní s januárom 200842). Veľký vplyv na tom podľa
mňa majú média a informačné technológie, ktoré nás doslova bombardujú informáciami
o takejto forme financovania. Ľudia sú v tejto oblasti informovanejší a uvedomujú si, že je
rozdiel, či po tridsiatich rokoch platenia určitej sumy budú nehnuteľnosť reálne vlastniť alebo
v nej budú bývať len v prenájme.

4.2.4. Sektor zákazníkov
Byty, ktoré spoločnosť ponúka, patria medzi luxusnejšie. S tým súvisí aj cieľová skupina
zákazníkov, pre ktorých sú tieto byty určené. Sú to mladí, aktívni ľudia, prípadne rodiny,
ktoré si potrpia na komforte. Pri založení spoločnosti v roku 2003, keď ekonomika rástla
vysokým tempom, vyzerala investícia do výstavby polyfunkčnej budovy bezkonkurenčne.
Akurát vyplnila prázdne miesto, ktoré sa na trhu nachádzalo, pretože v Banskej Bystrici
chýbali podobné stavby realizované v blízkosti centra. Obytné domy boli situované hlavne
v okrajových častiach mesta a preto určitá klientela nebola úplne uspokojená. Vo fáze predaja
sa však veľká časť bytových priestorov (8/31) nepredala. V roku 2010 sa vývoj ekonomiky,
ako som už pri analýze ekonomických faktorov potvrdil, začal pomaly meniť. Z toho
nakoniec vyplýva, že v budúcnosti by sme sa mohli dočkať podobne priaznivej situácii, ktorá
tu bola pred krízou. Takisto si myslím, že cieľová skupina, pre ktorú sú produkty podniku
určené, je vybratá veľmi prezieravo. Žijeme v dobe, kedy je moderné patriť medzi tých,
ktorým sú tieto produkty určené.

Obchodné priestory sú všetky prenajaté. Veľká časť z nich pripadá na lekárske ambulancie,
ďalej tam má pobočku lekáreň a banka Oberbank, ktorá začiatkom apríla 2009 začala pôsobiť
na slovenskom trhu. Nájomníci obchodných priestorov majú obvykle tendenciu si prenajímať
priestory v mieste s najväčšou hustotou zaľudnenia alebo dostupnosťou. Preto očakávam, že
dopyt po obchodných priestoroch bude v budúcnosti vysoký.


42
  Dostupné z < http://www.nbs.sk/sk/dohlad-nad-financnym-trhom/analyzy-spravy-a-publikacie-v-oblasti-
financneho-trhu/informacie-o-hypotekarnom-bankovnictve-a-uveroch-na-byvanie>
                                                     37
4.2.5. Sektor dodávateľov
Sektor dodávateľov je pre spoločnosť veľmi dôležitý. Je to zapríčinené tým, že väčšina
výkonov je outsourcovaná. Všetky odborné práce od tvorby projektovej dokumentácie,
odliatia skeletu budovy, cez murárske práce, omietky, vonkajšie fasády, okná až po
inžinierske siete boli a pri ďalších potenciálnych stavbách budú realizované externými
dodávateľmi. Filozofia konateľov spoločnosti je založená na lojalite. Dodávateľov, ktorí sú
spoľahlivý, využívajú dlhodobo, pričom ich dokážu za ich kvalitnú prácu slušne odmeniť.
Tím, s ktorými nie sú spokojní, ďalšiu spoluprácu nepredlžujú. Podľa konateľa spoločnosti sa
pri realizácii každej podobnej stavby musí počítať s určitými nepredvídateľnými
oneskoreniami. On však toleruje len tie oneskorenia, ktoré nie sú zapríčinené dodávateľmi.

Medzi dodávateľmi taktiež panuje konkurencia. Tá sa vyhrocuje aj vďaka pokroku
v informačných      technológiách   a infraštruktúre.   Keby   v súčasnosti   neboli   konatelia
spoločnosti úplne spokojní s nejakým dodávateľom, bez akýchkoľvek problémov nájdu
náhradu.

Významným faktorom pôsobiacim na spoločnosť je podľa konateľa správanie bánk, ktoré
súvisí so spôsobom, akým rozhodujú o možnosti finančnej spoluúčasti na investícii
spoločnosti. Tie aspoň podľa jeho slov v období krízy úplne spanikárili a nechceli investície
takého rozsahu podporovať. Navyše žalostne malý dôraz pri svojich rozhodnutiach kladú na
podnikateľský plán a skôr sa sústredia na históriu podniku. Tento problém podľa neho
pretrváva dodnes.

4.3.   Analýzy vnútorného prostredia
Analýzu vnútorného prostredia zrealizujem s cieľom nájsť silné a slabé stránky spoločnosti.

4.3.1. Marketingové a distribučné faktory
Spoločnosť realizovala v porovnaní s konkurenciou stavbu malého rozsahu, zameranú na
kvalitu a vyšší komfort. Zo znížením disponibilného prímu sa však dopyt po luxusných
statkoch znižuje obvykle rýchlejšie, ako po statkoch normálnych. Preto počas nepriaznivého
vývoja ekonomiky nastali problémy s odbytom. V prípade predpokladaného rastu ekonomiky
však vidím veľké možnosti presadenia sa.

Ceny produkcie boli na začiatku fázy realizácie oproti konkurentom vyššie. Je to spôsobené
hlavne lukratívnou lokalitou, vysokou kvalitou a taktiež veľmi zaujímavým vybavením. Na
                                               38
rozdiel od konkurencie, neboli počas ekonomickej krízy poskytované žiadne zľavy, čo sa
následne odrazilo na nepredaných bytových priestoroch.

Vzťahy s kľúčovými zákazníkmi sú pre analyzovanú spoločnosť zaujímavé hlavne s ohľadom
na prenájom obchodných priestorov. Konatelia spoločnosti nájomcom väčšinou vychádzajú
v ústrety. Počas krízy napríklad nastala situácia, kedy jeden z nájomcov nebol schopný
splácať záväzky prenajímateľovi. Spoločnosť, ako prenajímateľ, ochotne ponúkla riešenie
problému vychádzajúce z návrhu splátkového kalendára. Spoločnosť si váži svojich
zákazníkov. Z prenájmu obchodných priestorov ročne získava tržby priemerne vo výške
6 000 000 Sk, čo nie je zanedbateľná čiastka a nemôže a ani nechce prísť o takéto značné
príjmy.

Pri výstavbe boli využité kvalitné materiály a dodávatelia (technológia výroby), s ktorými
mali konatelia veľmi dobré skúsenosti aj v minulosti. Filozofiou spoločnosti je „radšej urobiť
raz kvalitne, ako dva krát nekvalitne“. Hlavne v stavebníctve, kde každé zaváhanie môže
znamenať obrovské navýšenie nákladov, je takáto filozofia na mieste. Spoločnosť sa taktiež
zamerala na energeticky šetrné riešenia, ako je napríklad podlahové kúrenie. Sú to
technológie, ktoré znamenajú navýšenie počiatočných nákladov, ale s ohľadom na dlhšie
časové obdobie preukazujú tendenciu k šetreniu energie.

Spoločnosť využila na propagáciu stavby možnosti mestského periodika, kde si nechala
uverejniť reklamu. Túto reklamu využívala len jeden mesiace. Na rozdiel od konkurentov,
spoločnosť podcenila možnosti reklamy. Úplne chýba reklama na internete. Každý väčší
konkurent využíva internetovú stránku propagujúcu produkt. Dokonca som sa s tým stretol aj
pri investične menej náročných stavbách.

Napriek relatívne vysokej cene bytu sa náklady spojené s bývaním postupne znižujú. Je to
spôsobené jednak už spomínanými energeticky šetrnými riešeniami kúrenia a taktiež aj
úsporou vyplývajúcou z umiestnenia stavby. Centrum mesta má veľmi dobrú občiansku
vybavenosť. Často v blízkosti zamestnania zákazníka. Ten preto ušetrí čas a peniaze, ktoré by
musel v opačnom prípade vynaložiť na dopravu.

4.3.2. Faktory výroby a riadenia výroby
Spoločnosť je príkladom podniku využívajúceho stratégiu economies of scope, ktorú som
prestavil v teoretickej časti. V jej prípade sa to prejavuje v tom, že realizuje stavbu menšieho
                                              39
rozsahu, čím sa chce vyhnúť problémom, ktoré by nastali, keby sa rapídne znížil dopyt po ich
produktoch. Do istej miery sa takýto scenár naplnil a v období, keď ostatní konkurenti museli
ísť s cenami rapídne dole (niekedy až pod výrobné náklady), im táto stratégia zaistila
zmiernenie dopadov nepriaznivého scenáru.

Keďže spoločnosť realizuje stavbu v menšom rozsahu ako konkurencia, náklady na m2
podlahovej plochy sú zákonite vyššie. Ďalším faktorom, ktorý zvyšuje náklady spoločnosti
s ohľadom na konkurenciu je napríklad už spomínané podlahové kúrenie. To je finančne
náročnejšou investíciou ako obyčajné radiátorové vykurovacie systémy. Jednorazová
investícia sa však zákazníkom v dlhom období vráti na nižšej spotrebe tepla. Náklady
spoločnosti rastú aj vďaka aplikácii spomínanej filozofie spoločnosti, tzn. využitie kvalitných
materiálov a technológie.

Pri realizácii bytových komplexov alebo polyfunkčných budov sa zákazníci obvykle môžu
stretnúť s možnosťou zakúpiť si byt ešte pred samotnou výstavbou. Ten je obvykle lacnejší
ako po výstavbe, ale zákazník nemá nikdy istotu, že mu byt bude k dispozícii od
požadovaného termínu. Konatelia spoločnosti začali s predajom tesne pred ukončením
výstavby.

Ďalšou otázkou v problematike pružnosti výroby je možnosť naplánovať si byt na mieru. Je
jasné, že v ukončenej stavbe bytového komplexu sa možnosti zásadnej prestavby bytu hľadať
nedajú. Na druhej strane spoločnosť ponúka možnosť naplánovať a takisto ponúka realizáciu
implementácie určitých špecifík, ktoré by dotvárali vnútorné vybavenie bytu.

Spoločnosť využíva externých dodávateľov na väčšinu prác, ktoré súvisia s realizáciou
stavby. Tento systém vyvíjali konatelia už od začiatku podnikania v tomto odvetví. Napriek
veľkej výhode plynúcej z menšej zodpovednosti, ktorú nesú na svojich ramenách, keď
samotnú výstavbu vykonávajú externé firmy, riziko spojené zo závislosti na externých
dodávkach rastie.

4.3.3. Faktory podnikových a pracovných zdrojov
Spoločnosť bola založený v roku 2003. Vďaka krátkej existencii sa určite nedá hovoriť
o nejakej prestíži, ktorú by mal podnik dosiahnuť, alebo image, ktorý by sa s podnikom
spájal. Na druhej strane konatelia spoločnosti majú dlhodobé skúsenosti s pôsobením
v stavebníctve. V regióne stredného Slovenska sú známi kvalitnou prácou, inovatívnosťou
                                              40
a transparentnými vzťahmi. Hoci tento faktor podľa môjho názoru nemá významný dopad na
odbyt bytových priestorov, pri prenájme obchodných priestorov na takomto prenesenom
image záleží.

Spoločnosť vedú dvaja konatelia a zároveň spoločníci a má 5 stálych zamestnancov
(ekonómka, vedúci stavby, zástupca vedúceho stavby, zásobovateľ a sekretárka). Podľa slov
jedného z konateľov a takisto aj podľa mojich pocitov, v spoločnosti panuje veľmi priateľská
atmosféra. Dôkazom toho je aj fakt, že konatelia sa so zamestnancami spoločne stretávajú aj
v čase voľna.

Jednoduchosť organizačnej štruktúry, ktorá vychádza z malého počtu zamestnancov, však
prináša jeden výrazný problém. Tým je nadmerná časová a pracovná vyťaženosť konateľov.
Tento problém by v spoločnosti určite kulminoval pri realizácii väčšieho projektu alebo
simultánnej realizácii väčšej skupiny projektov.

V spoločnosti nedochádza k fluktuácii stálych zamestnancov. Tí sú v nej zamestnaní od jej
vzniku a postupom času vytvorili zohraný tím. To bude mať pre úspešnú budúcnosť podniku
určite pozitívny vplyv.

4.3.4. Faktory finančné a rozpočtové
Finančné a rozpočtové faktory patria k najvýznamnejším faktorom vnútornej analýzy
podniku. Spoločnosť v súčasnosti realizuje jeden projekt a od neho sa následne odvíja podoba
finančných výkazov a položiek vo finančných výkazoch, t.j. v období fázy projektu
a administratívy a takisto výstavby prevažovali náklady nad výnosmi. Naopak v období fázy
predaja a prenájmu prevažovali výnosy nad nákladmi. Investícia do výstavby polyfunkčnej
budovy, ktorá pozostáva z nákladov vo fáze projektu a administratívy, fáze výstavby a taktiež
aj nákladov na platené úroky z úveru, sa zatiaľ vyšplhala do výšky 116 499 000 Sk. Pritom vo
fáze projektu a administratívy náklady tvoril nákup pozemku v hodnote 9 000 000 Sk a tvorba
projektovej dokumentácie v hodnote 4 958 000 Sk. V dalších dvoch rokoch nastal markantný
nárast nákladov spôsobený samotnou výstavbou budovy. V roku 2008 bola ukončená hrubá
stavba a v roku 2009 boli dokončené pomocné práce a montáže. Náklady stavebnej fázy
dosiahli skoro 99 000 000 Sk. Ich presná výška a detailný rozbor je znázornený v Prílohe 1.
Spoločnosť v roku 2008 získala úver od banky Oberbank vo výške 60 000 000 Sk. Jeho
splátkový kalendár bol nastavený na 10 rokov pri ročnej úrokovej miere 2%. Zaujímavosťou

                                              41
je aj fakt, že Oberbank si prenajala obchodné priestory v polyfunkčnej budove a tím pádom
jej spoločnosť získaným nájomným spláca úver, ktorý v roku 2008 od nej získala.

Tabuľka 1 ďalej znázorňuje niektoré položky zo súvahy a výkazov ziskov a strát spoločnosti,
potrebné pre zostrojenie vybraných finančných ukazovateľov.

Tabuľka 1: Vybrané položky43 z výkazov spoločnosti od roku 2006
        Položka/rok                2006               2007               2008             2009         2010
        Cudzí kapitál                         0                 0           61 188          89 995      60 752
       Celkové aktíva                 11 000             13 958             70 994         121 779      75 858
       Vlastný kapitál                11 000             13 958              9 806          31 784      15 106
          Čistý zisk                      -42                -451               -723        22 820        6 479
            Tržby                             0                 0                   0       65 479      37 795
Prameň: Finančné výkazy podniku.


Pri      analýze       finančnej   situácie       spoločnosti       je   potrebné       pripomenúť   rozloženie
budovy/investície. Podlahová plocha budovy je rozdelená medzi bytové priestory a obchodné
priestory v pomere 2:1. Z 31 bytov je predaných 23 v priemere za 4 000 000 Sk za jeden byt.
Z toho 15 bytov bolo predaných v roku 2009 a 8 v roku 2010. Obchodné priestory sú od roku
2009 prenajaté všetky a ich súhrnný ročný nájom činí v priemere 6 000 000 Sk. Z toho
vyplýva, že po desiatich rokoch prenajímania by z nich mal podnik získať, za predpokladu
plného prenájmu, v priemere polovicu investovaného kapitálu. Na prvý pohľad by sa mohlo
zdať, že 8 nepredaných bytov nie je nejaký výrazný problém. Za predpokladu, že priemerná
tržná cena jedného bytu je 4 000 000 Sk, to však znamená, že spoločnosti sa na trhu zatiaľ
nepodarilo zrealizovať byty v tržnej hodnote 32 000 000 Sk. V nich ostávajú blokované
finančné prostriedky, ktoré by spoločnosť mohla využiť na realizáciu iných stavieb.

Vyhodnotenie vybraných ukazovateľov
Vybrané finančné ukazovatele sú k dispozícii v Tabuľke 2. Za podotknutie stojí vývoj
ukazovateľov do roku 2008. Ukazovatele zadlženosti a aktivity dosahujú nulové hodnoty. Pri
ukazovateľoch zadlženosti je to spôsobené nulových cudzím kapitálom a u ukazovateľa
aktivity nulovými tržbami. Ukazovateľ výnosnosti dosahuje záporné hodnoty, čo je spôsobené
záporným hospodárskym výsledkom v týchto obdobiach. Tento vývoj je daný špecifickosťou


43
     Položky sú zaokrúhlené a prepočítané na tis. SKK kurzom 1 EUR = 30,126 SKK.
                                                        42
daného podniku, ktorý sa v spomínanom období nachádza v prvej fáze projektu. Ďalšiu
analýzu uskutočním samostatne pre jednotlivé ukazovatele.

Tabuľka 2: Vybrané ukazovatele finančnej analýzy podniku
     Ukazovateľ/rok               2006          2007       2008        2009             2010



    Celková zadlženosť                 0,000      0,000      0,862        0,739           0,801
  Ukazovateľ zadlženosti
    vlastného kapitálu                 0,000      0,000      6,239        2,831           4,022

  Obrat celkových aktív                0,000      0,000      0,000        0,542           0,501

            ROI                        -0,004     -0,032     -0,010       0,187           0,085
Prameň: Finančné výkazy spoločnosti.


Ukazovateľ celkovej zadlženosti vykazuje od roku 2008 vysoké hodnoty. Je to spôsobené
finančnou náročnosťou investície, ktorá je v prvom roku stavby (hrubá stavba je financovaná
z úveru) krytá úverom a dokončovacie práce v ďalšom roku tvoria záväzky voči
dodávateľom. Tie sa následne preplácajú z tržieb. Takéto financovanie so sebou nesie vysoké
riziko, ktoré podniku hrozí pri výraznejšom probléme s realizáciou produkcie na trhu.

Ukazovateľ zadlženosti vlastného kapitálu závisí priamo na cudzích zdrojoch a nepriamo
úmerne na vlastnom kapitále. V roku 2008 by som rád poukázal na šesťnásobnú hodnotu
cudzích zdrojov oproti vlastnému kapitálu. V roku 2009 vďaka trojnásobnému zvýšeniu
vlastných zdrojov a len polovičnému zvýšeniu cudzích zdrojov ukazovateľ zadlženosti
vlastného kapitálu klesol na hodnotu 2,831, čo je stále vysoká hodnota. V roku 2010 sa jeho
hodnota zase zvýšila na úroveň 4,022, t.j. na jednu korunu vlastného kapitálu pripadajú štyri
koruny cudzieho kapitálu.

Obrat celkových aktív dosahuje nenulové hodnoty len od roku 2009 a to preto, lebo v tomto
roku začala tretia fáza (fáza predaja a prenájmu). Tento ukazovateľ dosahuje od roku 2009
porovnateľných hodnôt a to v prvom roku 0,542 a v ďalšom roku 0,501. Tieto hodnoty
znamenajú to, že len niečo cez polovicu celkových aktív sa do podniku vráti za rok vo forme
tržieb, čo je ovplyvnené hlavnou činnosťou podniku.



                                                 43
ROI alebo návratnosť investície je ukazovateľ ziskovosti, ktorý vykazuje kladné hodnoty od
roku 2009 a to preto, lebo podnik začal vykazovať kladný výsledok hospodárenia až v roku
2009. Pritom ROI dosiahol v roku 2009 niečo menej, ako 19% a v roku 2010 9,5%.




                                            44
5.       SWOT ANALÝZA
V tejto kapitole spájam výsledky analýzy vonkajšieho prostredia s výsledkami analýzy
vnútorného prostredia REKIN s.r.o. a zostavujem jej maticu SWOT. Ako som v teoretickej
časti načrtol, správna SWOT analýza musí obsahovať relevantné faktory, ktoré pôsobia na
podnik. Toto je nevyhnutná podmienka. Nie je však postačujúca. Rovnako dôležité je tieto
faktory správne ohodnotiť a prisúdiť im istú váhu. Za týmto účelom som využil párové
zrovnávanie faktorov pôsobiacich na spoločnosť a to tak, že som realizoval párové
zrovnávanie faktorov tvoriacich silné stránky, slabé stránky, príležitosti a ohrozenia, tzn. celý
proces hodnotenia pozostával zo štyroch párových zrovnávaní, ktoré sú k dispozícii
v prílohách č.2-5.

Tabuľka 3: Tabuľka SWOT
Silné stránky                                        Slabé stránky

Nízka fluktuácia zamestnancov (9,5%)                 Nadmerná vyťaženosť konateľov (4,8%)
Pohoda na pracovisku (14,3%)                         Riziko spojené s externými dodávkami (14,3%)
Image konateľov podniku (4,8%)                       Vysoké náklady oproti konkurencii (9,5%)
Byt na mieru (14,3%)                                 Slabá reklama(14,3%)
Energeticky šetrné riešenia (23,8%)                  Vysoká cena (19,0%)
Vysoká kvalita výrobkov (23,8%)                      Nepružná cenová politika (28,6%)
Veľmi dobré vzťahy so zákazníkmi (9,5%)              Riziko spojené so zadlženosťou (9,5%)

Príležitosti                                         Ohrozenia

Zjednodušenie daní a odvodov (9,5%)                  Environmentálna politika štátu (10,0%)
Ekonomický rast (14,3%)                              Averzia bánk k riziku (20,0%)
Pozitívny demografický vývoj (14,3%)                 Vysoká nezamestnanosť (20,0%)
Výstavba infraštruktúry (23,8%)                      Nízka životná úroveň obyvateľov (30,0%)
Nové materiály v stavebníctve (4,8)                  Nízka atraktivita územia (20,0%)
Rozvoj informačných technológií (9,5%)
Vysoký dopyt po obchodných priestoroch (23,8%)

Prameň: Autor na základe analýz vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku a následnom párovom
zrovnávaní faktorov pôsobiacich na podnik.


5.1.     Zhodnotenie SWOT analýzy
Matica SWOT odráža situáciu, v ktorej sa spoločnosť aktuálne nachádza a taktiež zohľadňuje
očakávaný vývoj v budúcnosti. V tejto podkapitole sa zameriam na faktory, ktoré na


                                                   45
spoločnosť pôsobia najvýraznejšie, či už patria medzi silné, slabé stránky, alebo príležitosti,
ohrozenia.

Medzi najvýraznejšie silné stránky spoločnosti patria energeticky šetrné riešenia a vysoká
kvalita výrobkov. Tieto faktory získali pomocou párového zrovnávania rovnakú váhu a to
23,8%. Výrazne silnými stránkami sú aj pohoda na pracovisku a možnosť navrhnúť si byt na
mieru s váhou 14,3%.

Najdôležitejšou slabou stránkou spoločnosti je nepružná cenová politika s 28,6% váhou. Za
ňou s 19% váhou nasleduje vysoká cena a zhodne po 14,3% dosiahlo riziko spojené
s externými dodávateľmi a slabá reklama.

Najväčšou príležitosti pre spoločnosť znamená výstavba infraštruktúry a vysoký dopyt po
obchodných priestoroch. Tieto faktory získali zhodne 23,8% váhu. Ďalej vidím príležitosť pre
spoločnosť vďaka ekonomickému rastu a priaznivému demografickému vývoju a to až pri
váhe 14,3%.

Najmarkantnejším ohrozením pre spoločnosť je nízka životná úroveň obyvateľstva, ktorá má
30% váhu. Ďalšími ohrozeniami je nízka atraktivita územia, averzia bánk k riziku a vysoká
nezamestnanosť. Tieto faktory získali váhu 20%.

5.2.    Návrh stratégie
Na základe predošlej analýzy faktorov z matice SWOT sa pokúsim navrhnúť stratégie
zabezpečujúce dosiahnutie hlavného cieľa, ktorým je zvýšenie konkurencieschopnosti
a tržieb.

Prvá alternatíva vychádza z WO stratégií, tzn. stratégií hľadania. V prípade analyzovanej
spoločnosti by som túto stratégiu aplikoval vo forme miernej zmeny hlavnej činnosti
spoločnosti. Odporučil by som jej, aby sa v budúcnosti zamerala na činnosti, ktoré znamenali
pri realizácii polyfunkčnej budovy úspech. Takouto činnosťou je realizácia obchodných
priestorov. S ohľadom na súčasný projekt polyfunkčnej budovy a riešenie situácie s takmer
jednou štvrtinou nezrealizovanej produkcie bytovej výstavby, si dovolím navrhnúť zmenu
v oblasti marketingu, tzn. snahu o zvýšenie povedomia o produktoch a to pri nezmenenej
cenovej politike. Je potrebné využiť príležitosti, ako je napríklad rastová tendencia slovenskej
ekonomiky, pozitívny demografický vývoj v regióne, ale aj avizované zmeny v odvodovej
                                              46
politike, alebo zlepšení infraštruktúry. Takisto sa treba snažiť ovplyvniť slabé stránky
podniku, alebo ich aspoň neutralizovať.

Druhá alternatíva vychádza z ST stratégií. Táto stratégia má pomocou silných stránok
eliminovať hrozby z vonkajšieho prostredia. Z toho vyplýva, že spoločnosť by sa mala chovať
konfrontačne, t.j. neustále sa snažiť o diferenciáciu produktu a tým pádom zvýšiť
konkurencieschopnosť voči ostatným podnikom aktívnym v tomto odvetví. Podľa môjho
názoru sa v súčasnosti stáva starostlivosť o životné prostredie veľmi modernou záležitosťou
a preto sa spoločnosti snažia ponúkať „zelené“, produkty. Investície do environmentálne
priateľských riešení môžu spoločnosti priniesť potrebnú diverzifikáciu. V konečnom dôsledku
môžu priniesť aj zníženie nákladov, pretože Ministerstvo životného prostredia Slovenskej
republiky každoročne vyhlasuje výzvy na predkladanie projektov na čerpanie fondov
v rôznych oblastiach starostlivosti o životné prostredie. Je preto potrebné sledovať
predkladané výzvy a reagovať na každú vhodnú možnosť. Spoločnosť už má s niektorými
energeticky šetrnými riešeniami skúsenosti a táto silná stránka má pre podnik vysokú váhu.
Preto podporujem ďalšie prehlbovanie takejto formy diverzifikácie produktu, čo podľa mňa
v konečnom dôsledku prinesie zvýšenie konkurencieschopnosti a tržieb.




                                            47
ZÁVER
Cieľom mojej bakalárskej práce bolo previesť strategickú analýzu podniku a na základe jej
výsledkov podať návrhy riešenia problému týkajúceho sa poklesu tržieb ako aj stratégie
budúceho smerovania podniku.

V teoretickej časti som čerpal informácie z literatúry dostupnej v zozname použitých zdrojov.
Analýzy v praktickej časti som uskutočňoval na základe údajov získaných pomocou desk
research, riadeným rozhovorom s konateľom podniku a zástupcom konkurenčného podniku
a ďalej využitím metódy syntézy, dedukcie a deskripcie.

Na základe teoretických východísk z prvých dvoch kapitol mojej bakalárskej práce som
v praktickej časti vykonal strategickú analýzu spoločnosti REKIN s.r.o. Tá pozostávala
z analýzy vonkajšieho všeobecného okolia realizovanej pomocou PEST analýzy, vonkajšieho
odvetvového okolia uskutočnenej pomocou Porterovej analýzy piatich síl a analýzy
vnútorného prostredia podniku.

Na základe spomínaných analýz, pomocou ktorých som identifikoval silné, slabé stránky,
príležitosti a ohrozenia, som zostavil maticu SWOT. Jej podoba prináša odpoveď na
odvodené výskumné otázky, ktoré som si stanovil v úvode práce, t.j. „pokles tržieb nie je
spôsobený len vonkajšími faktormi, ale na podnik pôsobí pestrá kombinácia vnútorných
faktorov.“ Váhy jednotlivých faktorov som určil pomocou párového zrovnávania faktorov
v jednotlivých častiach matice SWOT. Na základe teoretických predpokladov súvisiacich
s tvorbou alternatív stratégií z výsledkov SWOT analýzy som v poslednej kapitole, zameranej
na zhodnotenie SWOT analýzy a návrh stratégie do budúcna, pre spoločnosť navrhol dve
alternatívne stratégie.

Prvá vychádzala z WO stratégií a je založené na špecializácii sa na realizáciu obchodných
priestorov, ktorá podniku prinášala v minulosti najväčší úspech. Druhá je založená na ST
stratégii a riešenie, ktoré ponúka, súvisí s diverzifikáciou produktov spoločnosti. V tomto
prípade navrhujem využívanie environmentálne priateľských riešení súvisiacich s
energeticky šetrnými projektmi.

Tieto návrhy by, podľa zrealizovanej strategickej analýzy, mali viesť k riešeniu problému
s poklesom tržieb spoločnosti.
                                             48
ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV
Literárne zdroje

[1] HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol. Ekonomický slovník. 1. vyd. Praha:
    C. H. Beck, 2003. 519 s. ISBN 8071798193.

[2] SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha:
    C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671.

[3] BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha:
    Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 9788024732756.

[4] JOHNSON, G, SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky
    rozhodování. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 8072262203.

[5] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů.
    1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112.

[6] GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R.; ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33
    nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 325 s.
    ISBN 9788025126219.

[7] WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H.
    Beck, 2007. 928 s. ISBN 9788071798972.

[8] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.
    H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538.

[9] MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 763 s. ISBN 8071698911.

[10] VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita.
    2. aktualiz. vyd.. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000.

[11] DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování,
    oceňování, riziko, flexibilita. 2. uprav. vyd. Praha: Ekopress, 2008. 192 s. ISBN
    9788086929446.

[12] SYNEK, M. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010.
    498 s. ISBN 9788074003363.


                                             49
[13] SAMUELSON, P. A., NORDHAUS, W. D., Ekonomie. 18. vyd. Praha: Svoboda, 2007.
    775 s. ISBN 9788020505903.

[14] BOWMAN, C, VEJDĚLEK, J. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 147
    s. ISBN 8071692301.


Internetové zdroje
[15] Podklad k daňovej reforme [online]. Ministerstvo financií Slovenskej republiky, 2005.
    [cit. 2011-04-30]. Dostupné z: <http://www.finance.gov.sk/Default.aspx?CatID=3996>.

[16] Návrh zmien v daňovo-odvodovom systéme [online]. Ministerstvo financií Slovenskej
    republiky,         2011.         [cit.             2011-04-30].         Dostupné          z:
    <http://www.finance.gov.sk/Documents/1_Adresar_redaktorov/Gera/reforma(verejna_dis
    kusia).pdf>.

[17] Slovakia - HICP - Overall index, Annual rate of change, Eurostat, Neither seasonally nor
    working day adjusted [online]. European Central Bank - Statistical Data Warehouse,
    2011.              [cit.             2011-04-30].                 Dostupné                z:
    <http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=122.ICP.M.SK.N.000000.4.AN
    R>.

[18] Slovakia - Standardised unemployment, Rate, Total (all ages), Total (male & female),
    Eurostat, Seasonally adjusted, not working day adjusted, percentage of civilian
    workforce [online]. European Central Bank - Statistical Data Warehouse, 2011. [cit.
    2011-04-30].                                      Dostupné                                z:
    <http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=132.STS.M.SK.S.UNEH.RTT0
    00.4.000>.

[19] Slovakia - Gross domestic product at market price - Current prices - ECU/euro - No
    adjustment [online]. European Central Bank - Statistical Data Warehouse, 2011. [cit.
    2011-04-30].                                      Dostupné                                z:
    <http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=119.ESA.A.SK.N.0000.B1QG0
    0.1000.TTTT.V.U.A>.

[20] Demografický vývoj v meste Banská Bystrica [online]. Banská Bystrica: oficiálne stránky
    města,             2011.             [cit.               2011-04-30].              Dostupné:
    <www.banskabystrica.sk/download_file_f.php?id=94294>.
                                                 50
[21] Informácie [online]. Bakossova: Bývajte v srdci Banskej Bystrice, 2009. [cit. 2011-04-
    30]. Dostupné z: <http://www.bakossova.sk/site.html>.

[22] Bytová výstavba v Banskobystrickom kraji v roku 2010 [online]. Štatistický úrad
    Slovenskej      republiky,     2011.         [cit.   2011-04-30].     Dostupné        z:
    <http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=33324>.

[23] Informácie o hypotekárnom bankovníctve a úveroch na bývanie [online]. Národná banka
    Slovenska, 2011. [cit. 2011-04-30]. Dostupné z: <http://www.nbs.sk/sk/dohlad-nad-
    financnym-trhom/analyzy-spravy-a-publikacie-v-oblasti-financneho-trhu/informacie-o-
    hypotekarnom-bankovnictve-a-uveroch-na-byvanie>.

[24] Priemerná mesačná mzda [online]. Štatistický úrad Slovenskej republiky, 2011. [cit.
    2011-04-30]. Dostupné z: <http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=187>.

[25] Mapa konkurencie [online]. Google mapy, 2011. [cit. 2011-04-30]. Dostupné z:
    <http://maps.google.sk/>.


Legislativa
[26] Zákon č. 50/1976 Zb., o územnom plánovaní a stavebnom poriadku




                                            51
ZOZNAM OBRÁZKOV
Obrázok 1: Hybné sily konkurencie v odvetví ......................................................................... 16
Obrázok 2: Matica SWOT ........................................................................................................ 24


ZOZNAM GRAFOV
Graf 1: Vývoj HDP na Slovensku v bežných cenách (EURO) ................................................ 30
Graf 2: Vývoj miery nezamestnanosti na Slovensku ............................................................... 31
Graf 3: Vývoj priemernej mesačnej nominálnej mzdy zamestnanca v hospodárstve Slovenskej
republiky ................................................................................................................................... 33
Graf 4: Vývoj indexu reálnej mzdy .......................................................................................... 34


ZOZNAM TABULIEK
Tabuľka 1: Vybrané položky z výkazov spoločnosti od roku 2006 ......................................... 42
Tabuľka 2: Vybrané ukazovatele finančnej analýzy podniku .................................................. 43
Tabuľka 3: Tabuľka SWOT ...................................................................................................... 45




                                                                      52
ZOZNAM PRÍLOH
Príloha 1: Rozpočet stavebnej časti projektu
Príloha 2: Párové zrovnávanie silných stránok podniku
Príloha 3: Párové zrovnávanie slabých stránok podniku
Príloha 4: Párové zrovnávanie príležitostí pre podnik
Príloha 5: Párové zrovnávanie ohrození pre podnik
Príloha 6: Mapa znázorňujúca rozmiestnenie konkurenčných stavieb a stavby spoločnosti
Príloha 7: Polyfunkčná budova realizovaná spoločnosťou




                                               53
Príloha 1: Rozpočet stavebnej časti projektu

HSV44
                  1 Zemné práce                                       2 629 950,50 Sk
                  2 Prekládka inžinierskych sietí                     1 900 000,00 Sk
                  3   Zakladanie                                      6 782 803,40 Sk
                  4   Zvislé a kompletné konštrukcie                 12 145 379,30 Sk
                  5   Vodorovné konštrukcie                          17 782 780,00 Sk
                  6   Komunikácia                                       383 329,30 Sk
                  7   Úpravy povrchov, podlahy, osadenie             10 868 249,50 Sk
                  8   Rúrové vedenie                                      9 127,80 Sk
                  9   Ostatné konštrukcie a práce - búranie           1 461 714,40 Sk
                 10   Presun hmôt HSv                                 3 073 345,50 Sk
                      HSV celkom                                     57 036 679,70 Sk
PSV45
                  1   Izolácia proti vode a vlhkosti                  2 723 399,80 Sk
                  2   Izolácia striech                                1 353 494,40 Sk
                  3   Tepelné izolácie                                4 081 602,70 Sk
                  4   Zdravo technická izolácia, kanalizácia, voda    1 548 387,00 Sk
                  5   Konštrukcie tesárske                               12 968,10 Sk
                  6   Konštrukcie klampiarske                           193 310,80 Sk
                  7   Konštrukcie - krytiny tvrdé                         2 473,80 Sk
                  8   Konštrukcie stolárske                           2 125 248,60 Sk
                  9   Konštrukcie doplnkové kovové                    9 330 338,30 Sk
                 10   Plastové výrobky                                2 343 696,60 Sk
                 11   Podlahy z dlaždíc                               1 036 838,10 Sk
                 12   Dokončovacie práce a obklady                      937 575,40 Sk
                 13   Dokončovacie práce - nátery                        60 066,60 Sk
                 14   Dokončovacie práce - maľby                        220 437,00 Sk
                      PSV celkom                                     25 969 837,20 Sk
Montáže
                  1 Elektromontáže                                    7 732 107,00 Sk
                  2 Montáže oznamovacích a zabezpečovacích            1 242 224,00 Sk
                    zariadení
                  3 Montáže vzduchotechniky                           2 861 175,00 Sk
                  4 Montáže dopr. zariad. sklad. zariad. a váh        1 940 000,00 Sk
                  5 Montáž prev., mer. a regul. zariadení                82 716,00 Sk
                  6 Plynotesný kryt CO - zariadenia                   2 076 110,00 Sk
                    Montáže celkom                                   15 934 332,00 Sk
                      Stavebné práce celkom                          98 940 848,90 Sk
Prameň: Údaje prebraté od podniku REKIN s.r.o.


44
     Hlavná stavebná výroba
45
     Pomocná stavebná výroba
Príloha 2: Párové zrovnávanie silných stránok podniku




Prameň: Autorove párové zrovnávanie silných stránok podniku vyplývajúcich z analýzy vnútorného prostredia
podniku.


Príloha 3: Párové zrovnávanie slabých stránok podniku




Prameň: Autorove párové zrovnávanie slabých stránok podniku vyplývajúcich z analýzy vnútorného prostredia
podniku.
Príloha 4: Párové zrovnávanie príležitostí pre podnik




Prameň: Autorove párové zrovnávanie príležitostí pre podnik vyplývajúcich z analýzy vonkajšieho prostredia
podniku.


Príloha 5: Párové zrovnávanie ohrození pre podnik




Prameň: Autorove párové zrovnávanie ohrození pre podnik vyplývajúcich z analýzy vonkajšieho prostredia
podniku.
Príloha 6: Mapa znázorňujúca rozmiestnenie konkurenčných stavieb a stavby
spoločnosti




Prameň: Autor s využitím mapy Banskej Bystrice, http://maps.google.com/
Príloha 7: Polyfunkčná budova realizovaná spoločnosťou




Prameň: Fotografia získaná od konateľa REKIN s.r.o.

								
To top