Justo a tiempo by 87sVpE

VIEWS: 39 PAGES: 14

									            REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
 MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA
                  ARMADA NACIONAL (UNEFA)
               DIPLOMADO EN GERENCIA PÚBLICA




                    LÍDER Y LIDERAZGO




                                            PARTICIPANTES:
                              CARVALLO DAYANA C.I. 16.522.060
                                FLORES JESUCITA C.I. 2.516.077
                              HERNANDEZ MIGUEL C.I. 19.014.909
                                 UREÑA LISBETH C.I. 16.889.078
                                    EL LÍDER
Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el
camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del
equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el
jefe del equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante la misión
del Proyecto.
                       CUALIDADES DE UN LÍDER FUERTE

Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de
mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, puede crear nuevas
formas de lograr sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo
está siendo escuchado.

Concentrado: constantemente recuérdese a si mismo y al grupo las metas y
misión del Proyecto. Si usted permanece en la dirección correcta y mantiene a los
otros en esta dirección, todos permanecerán motivados y serán más productivos.
Como líder del grupo, es importante que programe tiempo con su equipo de
Proyecto para establecer y examinar las metas que espera lograr.

Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder
organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados también.

Disponible: Como líder, usted es responsable de mucho y probablemente va a
estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para
hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes
reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen
mucho tiempo sin su atención.

Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo Ud.
mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su
equipo. Al contrario, un líder debe trabajar con sus compañeros de equipo y
aprender cómo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los
intereses de los otros, metas y fortalezas.

Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la
gente a su alrededor, recuerde que Ud. no siempre estará habilitado para
comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisión final,
aun si algunos miembros del equipo no están de acuerdo con usted.

Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si usted no
cree en usted mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a
otros que es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.
                              TIPOS DE LÍDER

   Líder autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones
    acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en
    ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
    conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del
    líder al subordinado.

   Líder democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del
    grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
    evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver
    un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
    tiene que elegir.

   Líder paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor
    parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su
    labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
    incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran
    el objetivo.

   Líder liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el
    poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
    aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
    gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo
    solicitan.

   Líder carismático: Sus Acciones son discrepancias con lo establecido y
    deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
    ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
    convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
    asumir riesgos personales.

   Líder auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer
    lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, espiritual,
    compasivo y generoso.

   Líder lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
    organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de
    influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
    en común con la organización.
                   CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe
   expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
   las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo
   que el grupo al que dirige le expresa.

2. Inteligencia emocional. Debe tener la habilidad para manejar los
   sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos
   y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción. Los
   sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
   líder.

3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
   que saber a dónde llevarlo. Las metas deben ser congruentes con las
   capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
   pueden cumplir.

4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario
   hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones
   que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
   encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por
   supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
   puesto y actividades actuales. Para crecer, enseña a su gente, delega
   funciones y crea oportunidades para todos.

7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención
   y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
   interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella.

8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
   cosas.

9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
   poder en beneficio de todos.

10. Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
    puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
    información. Un líder debe saber cómo se procesa la información,
    interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
    creativa.
                 EL SIGLO XXI, EL RETO Y REQUERIMIENTOS

El siglo XXI nos dejo con la herencia de un mundo cambiante con demandas cada
vez mayores y más complejas, en particular para los líderes.

Históricamente, las personas podían sentirse cómodas en sus trabajos, con la
confianza de que había estabilidad y seguridad en sus puestos. Con enfocarse a
hacer bien su trabajo, tener el conocimiento requerido para hacerlo y cumplir con
los horarios, en muchas ocasiones eran los factores que le aseguraban a una
persona que todo continuaría sin mayores obstáculos y que tendrían su trabajo
garantizado. Aunado a esto, las personas por hacer bien su trabajo, alcanzaban
promociones y posiciones lo cual les apoyaba en su sentir de que tendrían un
puesto seguro y no tendrían mayores preocupaciones como las que hoy en día se
están dando con mayor regularidad. Hoy en día, es la incertidumbre, la
inseguridad, las fusiones, las competencias a nivel global y muchos factores lo que
hacen que las personas ya no disfruten de una seguridad de empleo según se dio
por mucho tiempo durante el Siglo pasado.

Algunos de los retos que enfrentan hoy en día los líderes son: la globalización, los
avances tecnológicos, cambios en las estructuras organizacionales, la diversidad y
la competitividad entre otros. Cada vez son más las demandas y los
requerimientos que los lideres tienen que comprender para mantenerse activos y
en la vanguardia en sus posiciones de liderazgo. Estos cambios y retos hacen que
los líderes además de ser altamente competentes en sus áreas, también se
enfoquen en fortalecer otras áreas de desarrollo tanto profesional como personal.

 Ante los nuevos retos aprender a ser más flexibles, tener la habilidad de estar en
la vanguardia de la tecnología, poder tomar decisiones en ocasiones con poca
información y que sean decisiones certeras, tener la habilidad de poder trabajar
con diversos grupos de personas y tener la flexibilidad de tener movilidad no solo
el líder, sino también toda su familia para trabajar y adaptarse a un nuevo país.
Con los avances tecnológicos y la globalización, las estructuras organizacionales
han cambiado, la tendencia es a tener colegas y jefes que pueden estar en países
distintos, esto hace que ya hoy en día la competitividad por puestos sea de forma
global y no solo dentro de tu área, tu organización o tu país. Los líderes tienen que
estar conscientes de los cambios y el impacto para sí mismos para poder
mantenerse enfocados ante el existente entorno laboral.

Otro factor es el tiempo. Cada vez más los líderes tienen que estar preparados y
listos para lograr resultados, tomar decisiones y anticipar situaciones imprevistas.
Esto significa que los líderes además de los conocimientos y competencias
necesarios para desempeñar su labor específica, también tienen que continuar
fortaleciendo su liderazgo y estar comprometidos con su desarrollo propio y
fomentar el desarrollo sus colaboradores.
Ante situaciones imprevistas y cambiantes, el líder de hoy tiene que tener la
habilidad de tener visión, flexibilidad y la habilidad de sobreponerse rápidamente a
situaciones que le permitan estar listos como un ser integral para tomar acciones y
decisiones de forma rápida y acertada.

Ante todos estos cambios y retos que enfrentan los líderes del Siglo XXI, se
requiere que el líder este presente de forma total e integral. Incorporando sus
pensamientos, emociones, sentimientos, su persona de forma total y presencia
para tener sus recursos internos disponibles para abordar las situaciones
cambiantes y complejas que se presentan en el ámbito profesional. Es poder estar
en forma congruente y ofrecer su potencial al máximo para sí mismo, otros, la
organización y la sociedad. Esto significa estar en forma optima integralmente,
congruente y presente para manejar las situaciones.

Es fomentar, tener y fortalecer el concepto de tener el cuerpo del líder un cuerpo
que funcione en su totalidad incorporando tanto sus pensamientos, emociones,
cuerpo y la espiritualidad, en su función como ser humano, profesional y líder.


                             FUNCIONES DEL LÍDER


        Dirigir equipos de trabajo
        Preparar a otros en el trabajo
        Asesorar

         1.    Dirigir equipos de trabajo:

         Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda,
         ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar
         apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar
         el consenso.

         2.    Preparar a otros para el trabajo:

         Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las
         oportunidades para perfeccionar su desempeño. Un buen preparador
         observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de
         sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de
         una manera efectiva.

         3.    Asesorar

         La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona
         para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente
         experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de
        una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es
        necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría.
        Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera
        atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los demás, y les
        ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda
        de ayuda profesional.


                  DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA Y LÍDER:


Los líderes:
- se anticipan al cambio
- inspiran el compromiso a la misión
- transforman entre paradigmas
- tienen seguidores, son eficaces con las personas
- facultan autoridad
- evalúan en forma cualitativa
- piensan de manera global
- pueden no ser buenos gerentes


Los Gerentes:
- reaccionan al cambio
- organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión
- controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
- tienen empleados
- son eficientes con los sistemas
- delegan funciones
- miden en forma cuantitativa
- piensan de manera lineal
- pueden no ser buenos líderes
                                       EL PODER

Definiciones de poder:
 Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.
 Facultad para hacer algo.
 Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
 Fuerza, capacidad, eficacia.
 Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas
personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

Hay diferentes definiciones según los siguientes autores:

Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema
social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia
voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la
capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de
otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta
sea modificada en la forma en que no se desea".

Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de
una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".

Tipos de poder

Según (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las
organizaciones con sus fuentes:

 Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma
individual en cada líder.

Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su
personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores.
Consiguen que haya personas que deseen seguirle.

El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas.
Ejemplo: Jesucristo.

    Poder legitimo: poder de posición, poder oficial.

Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les
controlen los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre. Este
poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de
la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales
sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un
superior.

Poder experto: autoridad del conocimiento.

Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos.
Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre una
situación compleja. También, influyen la educación, la capacitación, la experiencia.

Es un poder muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Ejemplo: el
poder que tiene un medico dentro de un hospital.

Poder político: apoyo de un grupo.

Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo, con
otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir
sus apoyos.

Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos. Se da
frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el político
que pide votos a cambio de mejoras laborales.

                                   LIDERAZGO:


Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control
de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias
metas"

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".
                            ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los
tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa
los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.


                  PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DEL LÍDER:

      El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el
       análisis de lo probable (1970-1983).
      El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la
       imaginación de lo posible (1984-1991).
      El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de
       pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual
       (1992-2000?).

El Estilo de Planeación

En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general
de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de
una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por
poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson
(consultor independiente), describe a las empresas de esas décadas, como
viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas
creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto
automático.
No era extraño entonces que en esa época tuviera
origen la proliferación de herramientas de planeación y
análisis, como fueron las técnicas de análisis del
portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la
matriz crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la
matriz tres por tres atribuída por algunos a la General Electric (GE) y por otros a
McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La
estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta
correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de
planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación
trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las
cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación
estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una
versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la
precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia
propiamente dicha.

En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos
planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran
presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas
empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de
los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.

El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de
administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.

El Estilo Visionario

La década de los ochentas se caracterizó por una ideología
conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los
modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) -
- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones más exitosas
fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no
extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión
del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la
época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus
empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en
seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales
sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década
anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la
gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como
en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación
de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que
ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las
declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o
ridiculizada.

Después del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economías, los mercados,
las acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los
lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la
gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa
ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida
por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.

El Estilo del Aprendizaje

En los primeros años de la década de los noventas, surgieron
nuevos líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba
produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados,
nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos
mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de
choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas
condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus
empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando
comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones
súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros
en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la
tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron
una variedad cambiante de medicinas:
    centralizar/descentralizar
    función/proceso
    controlar/delegar
    precio/calidad
    precio/servicio
    orden/caos

Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochentas que la
gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo.

Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas
incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con
precios. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan):

"...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más
frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente
necesitabamos crecer y necesitabamos cambiar. Teníamos que construir el futuro
músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa."

Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas
empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los
clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el
fracaso empresarial.

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los
noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin
mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus
de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia,
para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la
reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la
transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard,
Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del
aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las
personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y
abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a
medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra.

Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y
reaccionando a lo que está ocuriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de
la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la
difusión contínua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las
cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el
enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica.

								
To top