Contoh outsourcing dilakukan Nike by Qhh07N49

VIEWS: 205 PAGES: 11

									                                      MODUL 7
                     MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI

                          DOSEN : ABDUL ROSID, SE,MM



                         ANTISIPASI BISNIS PASCA KRISIS



        Krisis nyata yang dialami sejak pertengahan 1997 hingga terpilihnya
Pemerintah yang sah ternyata masih berpengaruh dalam membuat perencanaan
strategis tahun 2000-02. Pada prakteknya, perencanaan strategis ini amat dipengaruhi
dua hal. Pertama, kinerja bisnis pada 1999, yang dirasakan sebagai tahun titik balik
kondisi pasar. Dan kedua, terpilihnya Pemerintah yang sah yang bisa memberi
harapan dan peluang baru ke depan. Walhasil, 2000 merupakan tahun pembangunan
fondasi baru untuk lepas landas di tahun-tahun berikutnya.

        Berdasarkan studi Amirati Puris Lintas, organisasi periklanan terkemuka di
dunia, Indonesia tak bisa dipandang sebagai satu kesatuan ekonomi, melainkan
gabungan dari banyak unit ekonomi. Maka, berbeda dengan para pakar ekonomi yang
menilai Indonesia masih mengalami serangkaian krisis, para praktisi bisnis memilah-
milah Indonesia menjadi ada yang masih dilanda bisnis dan ada yang tidak. Bahkan,
pada studi di atas juga muncul pertanyaan: apakah retorika krisis hari ini hanya
ditiupkan orang-orang perkotaan?

        Pasalnya, mereka yang hidup di kota-kota besar selama satu dekade terakhir
ini amat dibuai surga dunia dan menikmati pertumbuhan dan keajaiban Asia. Kaum
urbanis yang telah terbiasa hidup nyaman inilah yang menjerit paling keras ketika krisis
menghantam Indonesia. Sebaliknya, 69% populasi Indonesia berada di pedesaan dan
pesisir dan berabad-abad akrab dengan budaya beras atau budaya laut, sehingga
secara alami biasa menghadapi tantangan hidup dan tetap kuat bertahan. Tak heran
jika masyarakat pedesaan dan pesisir tak terlalu kaget dengan krisis, bahkan bisa
terus berkembang.

       Ini tercermin dari temuan para pemasar produk konsumsi. Pada 1999, sektor ini
mengalami pertumbuhan bisnis hingga dua digit. Ternyata, kontribusi kawasan
pedesaan dan pesisir -- terutama wilayah pertanian, perkebunan, perikanan dan
pertambangan yang produktif, serta wilayah pedesaan yang mengekspor barang-
barang kerajinan budaya Indonesia -- dalam pertumbuhan yang luar biasa ini jauh lebih
besar dibanding kawasan perkotaan.

        Yang menggembirakan, secara absolut penjualan pada 1999 sudah kembali
pada tingkat yang sama dengan pada 1996 -- sebelum krisis. Bahkan, pada beberapa
jenis produk mencapai catatan tertinggi sepanjang sejarah pemasarannya. Hal ini tak
semata terjadi pada barang konsumsi. Seorang direktur pemasaran mesin "tempel"
untuk kapal penangkap ikan yang diimpor dari Amerika Serikat mencatat penjualannya
pada 1999 kembali normal, amat menggembirakan, dan cenderung terus meningkat.
Bahkan, para pelanggannya dari pantai selatan Jawa dan luar pulau lainnya berani




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                      ABDUL ROSID,SE,MM
                                                         MANAJEMEN STRATEGIK
inden untuk beberapa bulan mendatang. Pesanan alat berat, seperti truk dozer, truk
loader dan excavator, juga membuat perakitnya di Indonesia bekerja hingga tiga shift.

        Fenomena kenaikan permintaan pascakrisis ini dikenal dengan teori yo-yo
attitude. Intinya: segala sesuatu yang naik, pasti akan turun kembali, dan sebaliknya.
Bagi praktisi pemasaran, teori ini -- ditambah pembuktian yang terjadi pada 1999 --
memberikan keyakinan bahwa titik balik kekuatan pasar sudah terjadi. Meski saat ini
masih gegap gempita, euforia politik, sosial dan perbankan tak menggoyahkan
pentingnya membangun fondasi pemasaran yang lebih kokoh pada 2000, untuk terus
tumbuh dan berkembang di tahun-tahun berikutnya.

        Indikator dan prediksi di atas tampaknya masih belum bisa meyakinkan
sebagian praktisi. Mereka cemas melihat nilai tukar rupiah yang masih labil,
rekapitalisasi perbankan dan restrukturisasi utang swasta yang tak kunjung selesai,
pertikaian politik di Aceh dan Ambon berpotensi mengguncang perekonomian. Begitu
pula, masuknya pemodal asing ke Indonesia dipandang akan mengancam eksistensi
bisnis lokal. Dan banyak masalah lainnya. Sayangnya, sisi positif yang mulai dirasakan
para praktisi pemasaran kurang dipertimbangkan, karena kurang terekspose media
massa. Padahal, winning moment ini sungguh penting untuk mengembalikan serta
meningkatkan keyakinan dan semangat berusaha.

       Adanya dualisme di kalangan praktisi pemasaran ini -- ada yang cepat
memanfaatkan momentum perubahan dan mulai merasakan hasil pertumbuhannya
dan ada yang masih belum bangkit kembali -- mengingatkan kita pada 5 tipe
perusahaan yang dikemukakan Philip Kotler. Pertama, yang membuat perubahan
nyata. Kedua, yang berpikir merekalah yang membuat perubahan. Ketiga, yang
sekadar mengamati perubahan. Keempat, yang bertanya-tanya ada perubahan apa
gerangan. Dan kelima, yang tak tahu sama sekali perubahan yang telah terjadi.

         Kelompok pertama bersikap dan berperilaku, bahwa masa depan mereka
bukan ditentukan orang lain, melainkan oleh dirinya sendiri. "Let's build our own
destiny," kata seorang CEO perusahaan multinasional ketika mencanangkan strategi
bisnis tiga tahun mendatang. Sikap ini adalah sikap yang ingin melakukan serangkaian
langkah kecil tetapi nyata (kelompok 1), ketimbang berbicara tentang langkah-langkah
besar tapi sebenarnya tak melakukan apa-apa (kelompok 2). Kelompok kedua, ketiga,
keempat dan kelima sebenarnya merupakan "gerbong kereta" yang amat
menggantungkan diri pada tarikan "lokomotif".

        Sikap dan perilaku kelompok pertama yang seolah-olah tidak mengutamakan
good luck or bad luck ini juga diungkap Leo B. Helzel, yang mengatakan: "Luck is
where preparation and opportunity meet. It's not the destination, it's the journey and the
fun is in the doing. Therefore, seize the opportunity and begin the journey. But, if you
keep debating risks, you'll never start!"

         Mereka yang mulai tumbuh pada 1999 adalah mereka yang mampu
memadukan persiapan dan perencanaannya dengan berbagai peluang. Mereka tak
terjebak hanya pada impian hasil akhir, tapi tetap bergembira dan bersemangat dalam
perjalanan mengarungi badai. Begitu mereka melihat peluang, mereka meluncur tak
tertahankan. Sementara kelompok lainnya masih terus berdebat tentang berbagai
risiko, sehingga akhirnya tak kunjung memulai perjalanan baru.




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                        ABDUL ROSID,SE,MM
                                                           MANAJEMEN STRATEGIK
        Memasuki tahun 2000, disadari bahwa benturan kepentingan antara
pembaruan sistim politik, utamanya demokrasi dan hukum, dengan sektor riil
merupakan faktor penting yang mengakibatkan sebagian praktisi bisnis ragu menyikapi
situasi. Mereka bertanya-tanya, jika benar mulai 2000 pasar kembali bergairah,
perlukah menanam modal lagi untuk memperluas usaha, menambah persediaan
bahan baku, menambah lini produksi, memperbarui teknologi proses produksi,
meningkatkan fasilitas R&D, meningkatkan sistem pengendalian mutu, memperluas
jaringan penjualan dan distribusi, melakukan investasi komunikasi periklanan, dsb.?
Serangkaian keputusan yang diambil amat tergantung misi pemimpin perusahaan,
pemahaman situasi kini atas pasarnya masing-masing, sasaran yang hendak dicapai,
serta ketersediaan berbagai sumber daya yang dimiliki.

       Lalu, bagaimana para praktisi pemasaran menyikapi kondisi ini? Ungkapan
lama masih relevan: We do not manage politics nor macro economy, we manage
opportunities. Riuh rendahnya masalah politik, hukum, demokrasi dan ekonomi makro
pasti harus didengarkan dengan baik, tapi bukan untuk menghentikan pencarian
peluang maju, tumbuh dan berkembang secara menguntungkan.

         Adalah Irwan Hidayat dari PT Sido Muncul yang dalam masa krisis justru
melihat berbagai peluang. Ia segera meluncurkan produk-produk terbarunya: Este-
Emje Ginseng Kopi & Cokelat, Tolak Angin Madu, Ginger Tea, Suprasi, Bilberry Carrot,
dll., setelah sebelumnya sukses besar dengan Kuku Bima TL, Tolak Angin, Opelet.
dsb. Seiring pengembangan produk yang agresif, Sido Muncul juga mengembangkan
jaringan distribusinya (bahkan menggunakan jalur pedagang besar farmasi), serta
pengembangan organisasi dan sumber daya manusianya.

       Irwan pun segera mencanangkan visi korporasinya yang baru, bahwa produk-
produk Sido Muncul adalah Nature's Blessing, Best for Mankind, serta meluncurkan
kampanye korporasi berlogo baru. Investasi di masa krisis seperti ini bisa menjadi
contoh bagaimana membangun fondasi untuk pertumbuhan masa depan (kelompok 1).

Lalu, di manakah titik-titik kritis pertumbuhan tersebut? Dan, titik-titik kritis apa yang
harus menjadi fondasi baru pada 2000?

        Pertama, mengelola eksploitasi informasi. Orang Jepang menyatakan, bila
Anda merasa tahu segala hal, sesungguhnya Anda memiliki informasi yang salah.
Padahal, tulang punggung keputusan pemasaran adalah informasi yang tepat dan
akurat. Di antaranya, informasi harga bahan baku yang mayoritas diimpor, sumber
alternatif untuk memperoleh bahan baku yang diperkirakan akan menjadi salah satu
hambatan utama di masa pertumbuhan tinggi nanti, informasi internal tentang
kemampuan SDM yang potensial menghambat lajunya pertumbuhan, potensi pasar
versus kecenderungan penjualan kita, pesaing, pelanggan, dan segala sesuatu
tentang konsumen kita.

       Ketika pertumbuhan tinggi yang lalu, pada 1993-96, meski berbagai informasi
tersedia, belum tentu dieksploitasi secara optimal. Walhasil, waktu itu, fokus utamanya:
mengoptimalkan penjualan tanpa sempat mempelajari sumber pertumbuhan dan
peluang baru.

       Mungkin sebagian perusahaan kini telah memiliki berbagai hardware dan
software serta real-time data communication untuk mengelola informasi. Namun,
pengertian eksploitasi informasi di sini: meningkatkan kemampuan SDM untuk akrab



Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                        ABDUL ROSID,SE,MM
                                                           MANAJEMEN STRATEGIK
dengan informasi, dengan timbunan data kuantitatif maupun kualitatif, mampu
menerjemahkan data menjadi informasi yang bermanfaat untuk mengembangkan
sasaran baru, strategi baru dan program-program baru untuk maju satu atau dua
langkah dari pesaingnya. Yang dibutuhkan, komitmen manajemen untuk investasi dan
implementasinya, serta pelatihan SDM untuk mengeksploitasi informasi tersebut.

       Kedua, sikap bergerak maju. Ungkapan Cina menyebutkan: Jangan takut
bergerak perlahan, takutlah mandek. Ungkapan ini mengingatkan kita untuk maju terus
tanpa keraguan, meski hanya dengan langkah-langkah kecil. Dalam situasi penuh
kebimbangan dan keraguan saat ini, dibutuhkan sikap kepemimpinan yang ditunjukkan
dengan menantang seluruh lapisan organisasi untuk fokus dan terus bergerak maju.
Bahkan, memacu dengan stretched targets agar seluruh sumber daya yang dimiliki
mampu menggeliat untuk meraih kinerja di atas normal.

       Sekadar contoh, bila manajemen menetapkan target pertumbuhan 10%, bisa
dibuat skema insentif tambahan bagi manajemen dan karyawan bila mampu mencapai
pertumbuhan sebesar 15% misalnya. Sasaran pokok sikap ini adalah optimalisasi
volume, keuntungan, produktivitas dan daya guna aset (Return on Net Asset)
perusahaan. Dasar pertimbangan upaya ini: munculnya berbagai peluang di awal
milenium baru, dan potensi ini segera harus direalisasi.

         Ketiga, meningkatkan kapabilitas organisasi. Berbagai rapat dan presentasi
manajemen selama ini didominasi solusi masalah bisnis dengan serangkaian diskusi
fungsional pemasaran, penjualan, distribusi, produksi, logistik dan keuangan. Urutan
agenda rapat dipenuhi rangkaian masalah tersebut, dan hanya pada 30 menit terakhir
disinggung masalah SDM -- itu pun bila agenda rapat tidak melar dan masih ada waktu
tersisa.

        Walhasil, masalah kapabilitas organisasi selalu diabaikan. Tanpa disadari,
pengembangan strategi, penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan akan
amat tergantung tersedianya SDM yang mampu mengimplementasi strategi dan
keputusan itu. Anehnya, retorika tentang visi pengembangan SDM selalu
dikumandangkan manajemen berbagai perusahaan, bahkan oleh Pemerintah dalam
setiap pidato awal tahun dan penutup tahun.

       Ungkapan Jepang menyebutkan, Vision without action is a daydream. Action
without vision is a nightmare. Laporan SWA tentang Jack Welch, pemimpin GE,
mengungkapkan kunci sukses GE mengubah perusahaan yang hampir bangkrut
menjadi perusahaan kelas dunia dengan kapitalisasi pasar yang tertinggi di dunia
adalah konsistensinya menerapkan GE Mission and Values (SWA 26/1999). Misi GE
adalah pemberdayaan SDM yang bersemangat tinggi untuk berprestasi dan
memberikan nilai tambah bagi pelanggannya. Serangkaian lokakarya serta pelatihan
ekstensif dan intensif dilaksanakan secara konsisten untuk membentuk manusia GE
yang terampil, berdedikasi tinggi serta kompak dalam tim kerja.

       Iklim bisnis di Indonesia yang segera akan menuju pertumbuhan tinggi,
membuat negeri ini atraktif bagi pemain global. Mereka akan masuk dan menawarkan
serangkaian pendidikan dan pelatihan yang terstruktur, tak hanya sebagai upaya agar
sukses masuk pasar Indonesia, tetapi juga merupakan insentif kuat bagi SDM
berpotensi tinggi untuk bergabung dengan mereka. Diperkirakan, bajak-membajak
profesional akan marak kembali dan manusia Indonesia yang berpotensi tinggi akan




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                    ABDUL ROSID,SE,MM
                                                       MANAJEMEN STRATEGIK
teraspirasi oleh mereka yang konsisten menyajikan pendidikan dan pelatihan. Siapa
saja yang mengabaikan urusan SDM akan kehilangan kapabilitas organisasinya.

       Keempat, mengembangkan produk atau jasa baru. Masaru Ibuka menasihati: If
what you are going to do is based only on what is already known, you cannot expect
innovation. Kita juga diingatkan laporan Lintas tentang 10 kecenderungan konsumen
Indonesia memasuki milenium baru nanti. Di antaranya, think young, back to basic dan
power shift to women.

        Setengah pasar Indonesia berumur di bawah 25 tahun. Mereka mulai sadar,
meniru gaya Barat ternyata tak seindah yang mereka bayangkan, sehingga mereka
mulai hormat pada nilai-nilai Asia. Itu sebabnya, McDonald's di Indonesia mulai
memperkenalkan McRendang, dsb. Di sisi lain, konsumen Indonesia mulai sadar, yang
sehat adalah yang alami, sehingga ada kecenderungan kembali ke alam dan
menghindari produk-produk yang berisiko tinggi pada kehidupan mereka. Kaum
perempuan cenderung berbenah diri menciptakan citra diri yang didambakan di
lingkungan keluarga dan tetap profesional di lingkungan organisasi. Nilai-nilai baru
seperti contoh di atas merupakan sumber inspirasi bagi pengembangan produk dan
jasa baru.

          Kelima, memperluas jasa distribusi. Problem utama distribusi di Indonesia:
kurang lengkapnya informasi riset mengenai jumlah gerai di Indonesia untuk
membantu memformulasi strategi distribusi. Perkiraan sementara, 200 ribu-1,5 juta,
tapi konsensus nasional menetapkan jumlah 400 ribu sebagai acuannya. Statistik
tentang transaksi di tingkat pengecer pun hanya terbatas pada hasil Retail Audit yang
diteliti ACNielsen.

       Untuk menjangkau 400 ribu pengecer itu, umumnya porsi terbesar melalui
wholesaler atau grosir yang memiliki akses hingga daerah pelosok. Namun
kecenderungan ke depan nanti adalah managed-stock-point-operators, di mana untuk
memperluas jangkauan distribusi ke wilayah potensial dan belum terjangkau, ditunjuk
usahawan baru yang memiliki modal dan tempat usaha sebagai operator. Operator
baru ini diberi wilayah tertentu yang potensial, ditambah informasi rinci tentang
pelanggan di wilayah tersebut.

      Pelatihan untuk operator baru ini diberikan secara profesional, meliputi
bagaimana melayani para pelanggan dengan benar dan baik. Berapa tingkat stok
barang yang harus tersedia hingga bagaimana menjalankan standar administrasi juga
sudah disepakati. Operator bekerja secara eksklusif untuk produk-produk perusahaan
yang membimbingnya. Pendekatan ini penting karena praktisi pemasaran menyadari,
Undang-Undang baru tentang Otonomi Daerah menyebabkan peredaran uang kontan
akan meningkat di daerah-daerah produktif. Sehingga, pipa-pipa distribusi di wilayah
yang potensinya makin besar perlu ditata ulang.

        Keenam, menciptakan rantai nilai. Meski konsep rantai nilai (value chain) begitu
populer dan menjadi wacana manajemen modern di Indonesia sejak Michael Porter
mengusulkannya, dalam pelaksanaannya kita masih pada tahap belajar tentang ke-9
aktivitas penciptaan nilai tersebut -- sejak dari inbound logistics hingga customer
services. Terlebih dengan keempat aktivitas pendukung, seperti: infrastruktur, SDM,
teknologi & procurement, tampaknya sering masih bekerja seperti layaknya cerobong
asap atau silo management yang, bahkan, terkesan mendirikan kerajaan masing-
masing.



Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                      ABDUL ROSID,SE,MM
                                                         MANAJEMEN STRATEGIK
       Kesadaran tim manajemen membangun fondasi pada 2000 justru diperlukan,
bahwa sukses bisnis tak saja tergantung pada sebaik apa setiap fungsi bekerja, tapi
juga sebaik apa koordinasi antarfungsi organisasi. Consumer/Customer-driven Values
menyebabkan rantai fungsi harus tergalang dan terintegrasi secara seimbang.

        Dalam kasus Sido Muncul di atas, misalnya, ketika fungsi pemasaran dan R&D
begitu agresif memberikan nilai pada pelanggan dan konsumen, selayaknya fungsi
produksi, logistik, penjualan dan distribusi, serta keuangan dapat mendukung dan
memberikan nilai tambah melalui manajemen proses produksi, pengendalian mutu,
tingkat persediaan bahan baku, proses pemesanan barang dan layanan pelanggan
yang laras dan imbang.

       Pekerjaan rumah para praktisi pemasaran untuk membangun fondasi
pemasaran pada 2000 benar-benar dibutuhkan, agar tetap tumbuh berkembang seiring
terbukanya peluang dan munculnya para pesaing baru.

        Ketika krisis terjadi, hanya perusahaan yang kuat yang bisa bertahan. Justru
dalam iklim ekonomi yang baik akan muncul lebih banyak pemain di pasar terbuka ini.
Di depan ratusan pelanggannya, CEO Bridgestone di Indonesia (asal Jepang) berujar,
"Sekali Anda telah mengayuh sepeda Anda, janganlah berhenti mengayuhnya jika
Anda tak ingin terjerembab!" Jika jalan di depan kita makin terjal dan berbatu, mungkin
kita harus mengganti roda gigi dan ban agar perjalanan kita tetap berhasil, karena
bisnis adalah perjalanan tanpa tempat persinggahan.



                   Strategi Keuangan di Tengah Ketidakpastian

        Beberapa indikator ekonomi pada 1999 menunjukkan tren perbaikan
dibandingkan pada 1998. Inflasi turun dari di atas 77% menjadi low single digit. Suku
bunga SBI yang pada 1998 sempat melonjak ke atas 60%, kini relatif stabil sebesar
12%-13%. Kurs dolar AS yang pada 1998 pernah di atas Rp 16 ribu/US$, kini bergerak
di kisaran Rp 7-8 ribu.

       Namun, ketidakpastian masih meliputi ekonomi Indonesia di bawah Presiden
Gus Dur. Persentase kredit macet masih tinggi. Restrukturisasi perbankan masih
separuh jalan. Rekapitalisasi bank BUMN malah masih jauh dari selesai.
Restrukturisasi sektor riil menunggu giliran berikutnya.

        Perekonomian yang sebagian besar dikuasai negara jelas merupakan situasi
yang jauh dari ideal. Keruwetan manajemen dan politis yang menggerogoti kinerja
BPPN -- penguasa aset separuh lebih PDB Indonesia -- perlu segera dituntaskan.
Privatisasi BUMN masih jalan di tempat, menunggu terobosan baru. Sementara
reformasi sektor hukum masih melempem. Kepastian hukum bagi investor lokal dan
asing masih penuh tanda tanya. Kerusuhan kronis di Aceh dan Maluku belum jelas
penyelesaiannya. Kerusuhan sporadis di beberapa tempat sering membuat pengusaha
dan calon investor berdebar-debar.

        Perusahaan di Indonesia ibarat orang sakit kronis yang baru mulai sembuh.
Fisik dan mental perusahaan perlu disegarkan kembali agar pemulihan bisa berjalan
lebih cepat. Selama masa sakit, prioritas utama adalah survival (kelangsungan hidup).
Proyek yang berjalan -- jika ada -- umumnya bersifat jangka pendek dan oportunistis.



Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                      ABDUL ROSID,SE,MM
                                                         MANAJEMEN STRATEGIK
        Dalam masa pemulihan yang masih diliputi ketakpastian, prioritas perlu
dialihkan dari sekadar survival menjadi memperkuat landasan dan membangun
infrastruktur yang tangguh tapi fleksibel. Hal ini dibutuhkan agar perusahaan siap
memanfaatkan kesempatan yang muncul selama masa pemulihan, beradaptasi di
tengah ketakpastian, dan berada di urutan terdepan dalam mengantisipasi
pertumbuhan baru. Alhasil, perusahaan -- bagaikan atlet yang pulih dari cedera -- akan
siap secara fisik dan mental dalam meraup untung jangka panjang dan berkelanjutan
(sustainable profit).

        Landasan utama yang perlu diperjelas adalah tujuan perusahaan. Dari sudut
pandang keuangan, tujuan perusahaan harus jelas dan sederhana: memaksimalkan
nilai perusahaan. Nilai perusahaan didefinisikan sebagai nilai tunai (present value) dari
semua arus kas saat ini dan di masa depan yang diharapkan diterima investor
(investor utang maupun investor saham) perusahaan. Dengan kata lain, nilai
perusahaan adalah nilai total kapital yang terdiri dari utang dan ekuitas (saham atau
modal sendiri).

        Jadi, nilai perusahaan merupakan konsep jangka panjang. Di dalamnya secara
implisit terkandung pencapaian keseimbangan atau harmoni antar-stakeholder
perusahaan, seperti pegawai, konsumen dan pemasok. Tanpa harmoni ini,
peningkatan nilai perusahaan tak mungkin tercapai. Laba besar dalam jangka pendek
bagi investor tanpa memperhatikan kepentingan stakeholder lain, dalam jangka
panjang akan berdampak sebagai bumerang, sehingga tak sejalan dengan tujuan
peningkatan nilai perusahaan.

        Kejelasan tujuan perusahaan merupakan hal penting agar semua kegiatan
perusahaan bisa terfokus untuk mencapai tujuan yang sama. Keberhasilan suatu
aktivitas diukur berdasarkan kontribusinya bagi pencapaian peningkatan nilai
perusahaan. Konsep nilai perusahaan mengacu pada nilai tunai arus kas perusahaan
saat ini dan di masa depan. Dalam konteks ini, variabel yang lebih relevan
diperhatikan: arus kas bukan laba buku. Dalam jangka panjang, total laba memang
dirancang untuk mengaproksimasi total arus kas neto bagi investor. Namun, dalam
jangka pendek, konsep laba sering terdistorsi oleh variasi metode pembukuan yang
digunakan. Padahal, penentuan nilai tunai sangat tergantung waktu realisasi arus kas.
Karena itu, dari sudut pandang manajemen keuangan, cash -- not profit -- is king.

       Implikasi penting dari tujuan ini, para manajer perlu mengoptimalkan
penggunaan sumber dana internal dan eksternal. Optimalisasi merupakan syarat
penting agar arus kas yang dihasilkan perusahaan jauh di atas dana yang ditanamkan
investor, secara eksplisit (sumber dana baru) maupun implisit (laba ditahan).

        Optimalisasi arus kas dimulai dengan pembenahan manajemen modal kerja
(aset jangka pendek atau aset yang diharapkan dapat dikonversi menjadi uang tunai
dalam jangka pendek), atau modal kerja bersih (setelah memperhitungkan utang
jangka pendek).

        Pengelolaan modal kerja bersih secara optimal memungkinkan perusahaan
menghasilkan lebih banyak arus kas dalam tempo lebih singkat. Hal ini berdampak
langsung terhadap peningkatan nilai perusahaan. Optimalisasi pengelolaan modal
kerja ini dapat dilakukan dengan mengadopsi sistem kerja terencana dan terintegrasi
seperti sistem produksi just-in-time (JIT).




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                       ABDUL ROSID,SE,MM
                                                          MANAJEMEN STRATEGIK
        Dalam JIT, persediaan barang direncanakan agar tiba tepat waktu pada saat
dibutuhkan. Jadi, persediaan tak perlu tertimbun lama di gudang dan perusahaan tak
perlu menyediakan modal kerja besar. Kunci untuk mencapai JIT: sistem arus kerja
(work-flow) yang terencana dan terintegrasi, didukung informasi akurat dan tepat
waktu. Kerjasama dengan pemasok dan pelanggan merupakan syarat penting demi
tersedianya informasi akurat dan tepat waktu.

       Pendekatan kedua yang bisa dilakukan untuk optimalisasi modal kerja bersih
adalah penggunaan teknologi canggih. Contohnya, perusahaan keripik kentang Fritto
Lay. FL memanfaatkan teknologi komunikasi dan informasi intranet dan sistem
informasi pelanggan dengan memberdayakan salesman mereka sebagai ujung tombak
pengumpul informasi lapangan setiap hari.

        Data lapangan (misalnya jumlah kantong keripik kentang jenis tertentu yang
terjual di suatu toko di desa tertentu) dari para salesman ini dirangkum dan diolah
menjadi informasi penting bagi tim manajemen di pusat. Informasi ini digunakan untuk
merencanakan produksi (jenis, jumlah, maupun lokasi pabriknya), pembelian bahan
baku produksi, arus distribusi, penetapan harga yang bersaing, serta penentuan waktu,
lokasi dan strategi promosi. Pendeknya, melalui teknologi ini modal kerja dapat dikelola
secara optimal dan tren pasar secara makro (agregat) maupun mikro (per swalayan
atau toko) dapat dianalisis secara akurat sehingga memberikan keunggulan bersaing
yang luar biasa.

        Dalam situasi krisis, restrukturisasi utang, terutama yang akan jatuh tempo
dalam jangka pendek, harus segera dituntaskan. Sehingga, beban kesulitan likuiditas
perusahaan teratasi dan energi tim manajemen bisa dialihkan dari kegiatan survival ke
hal-hal taktis dan strategis.

       Variabel penting berikutnya dalam meningkatkan nilai perusahaan: manajemen
investasi aset jangka panjang. Perusahaan harus mulai mengalihkan investasinya dari
proyek oportunistis jangka pendek ke investasi jangka panjang yang prudent.

Di negara yang pasarnya telah mencapai atau mendekati persaingan sempurna dan
efisien, semua pelaku bisnis akan sulit mendapatkan investasi yang menghasilkan laba
yang luar biasa (supernormal return). Situasi inilah yang dijuluki para ekonom sebagai
"kutukan pasar persaingan". Begitu perusahaan mengalami supernormal return, para
pesaing akan segera memasuki arena dan menggerogoti supernormal return tadi
sehingga segera terdegradasi menjadi sekadar normal return.

        Di satu sisi krisis memang menyakitkan. Namun, di sisi lain, selama masa
transisi, saat pasar belum berada dalam keadaan seimbang dan masih jauh dari pasar
persaingan sempurna, akan muncul banyak peluang mendapatkan supernormal return
yang berkelanjutan cukup lama.

       Keberhasilan       memanfaatkan      peluang ini  ditentukan    keberhasilan
mengidentifikasi suatu peluang bisnis dan menjadi pihak pertama yang
memanfaatkannya. Selama pesaing masih tertinggal, perusahaan akan dapat bergerak
leluasa meraup nilai tambah yang signifikan dan prudent bagi proyek jangka panjang
yang berhasil diidentifikasi dan dilaksanakannya.

       Penciptaan nilai perusahaan dapat pula dilakukan melalui kebijakan struktur
modal. Struktur modal didefinisikan sebagai rasio antara utang jangka panjang dan



Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                      ABDUL ROSID,SE,MM
                                                         MANAJEMEN STRATEGIK
ekuitas atau saham. Sampai batas tertentu, pembiayaan perusahaan dengan utang
jangka panjang akan meningkatkan nilai perusahaan karena adanya penghematan
pajak. Bunga yang dibayar perusahaan mengurangi penghasilan kena pajak, sehingga
mengurangi jumlah pajak yang harus dibayarkan perusahaan. Bahayanya, bila utang
terlalu banyak, perusahaan bisa terkena ancaman bangkrut. Dalam situasi ini,
pelanggan dan pemasok akan menjauhi sehingga nilai perusahaan anjlok.

        Perencanaan kebijakan struktur modal dilakukan untuk memanfaatkan sisi
positif utang sampai batas aman, sehingga tak mengganggu kelangsungan hidup
perusahaan. Perusahaan yang arus kasnya relatif stabil dan keuntungan relatif besar
dapat dengan aman meningkatkan persentase utang (mengurangi porsi ekuitas atau
saham) sehingga meningkatkan nilai perusahaan. Sebaliknya, perusahaan dengan
arus kas tak menentu dan keuntungan relatif rendah dianjurkan memperbesar porsi
ekuitas dan mengurangi porsi utang.

        Hal berikutnya yang bisa dilakukan untuk meningkatkan nilai perusahaan
adalah kebijakan dividen. Kebijakan dividen berpengaruh terhadap nilai perusahaan
karena perlakuan pajak terhadap capital gain dan dividen bagi investor saham tak
selalu sama. Bila pajak terhadap dividen lebih rendah (tinggi) dibanding pajak terhadap
capital gain, pemberian dividen (tidak) dianjurkan.

      Kebijakan dividen yang konsisten juga dapat digunakan perusahaan untuk
memberikan sinyal kepada pasar, bahwa perusahaan berprospek baik, sehingga akan
sanggup mempertahankan atau bahkan meningkatkan pembayaran dividen di masa
depan. Sinyal ini akan mempengaruhi persepsi investor terhadap perusahaan dan
meningkatkan nilai perusahaan di mata investor.

        Infrastruktur keuangan terakhir yang juga sangat penting, manajemen risiko
finansial. Risiko finansial berhubungan dengan risiko bergejolaknya nilai perusahaan
atau terpengaruhnya kelangsungan hidup perusahaan akibat fluktuasi variabel
keuangan penting, seperti suku bunga dan kurs valuta asing. Dampak dari gejolak ini
dapat dikurangi dengan perencanaan matang.

        Manajemen risiko finansial dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari
cara sederhana dan tradisional seperti pemadanan (matching) waktu serta jumlah
transaksi beli dan jual, sampai pada cara canggih seperti penggunaan instrumen
derivatif (opsi, kontrak berjangka dan swap) (Lihat Roy Sembel, "Gejolak Rupiah dan
Manajemen Risiko Finansial", SWA 24 September 1997).

       Kabar baik bagi pengusaha domestik. Bursa berjangka telah dipersiapkan, baik
peraturan pendukung maupun organisasinya. Pada 2000, bursa ini diharapkan telah
beroperasi di Jakarta sehingga memungkinkan pelaku bisnis melakukan hedging
(lindung nilai) bagi transaksi fisik yang telah dan akan dilakukan.

       Manajemen keuangan tak terlepas dari pengorganisasian aktivitas. Aktivitas
bisnis yang mengarah ke produk (barang atau jasa) akhir dapat dipecah menjadi
beberapa subaktivitas. Tak semua subaktivitas itu harus dilakukan sendiri oleh
perusahaan (insourcing), sebagian dapat disubkontrakkan (outsourcing) ke pihak luar.

      Aktivitas yang merupakan bisnis inti sebaiknya dilakukan sendiri, sehingga
perusahaan bisa memberi nilai tambah besar atau memiliki keunggulan biaya yang




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                      ABDUL ROSID,SE,MM
                                                         MANAJEMEN STRATEGIK
signifikan (merupakan core competence-nya) dan memberi kontribusi besar bagi
penerimaannya. Aktivitas lain perlu dipikirkan serius untuk disubkontrakkan saja.

Contoh outsourcing dilakukan Nike, penghasil sepatu olahraga terbesar di dunia.
Hebatnya, Nike praktis meng-outsource hampir semua produksi sepatunya, kecuali
komponen teknis kunci dari Nike Air System. Nike berkonsentrasi pada aktivitas
praproduksi (seperti R&D) dan pascaproduksi (pemasaran dan distribusi). Dengan
berkonsentrasi pada core competence-nya dan bermitra dengan pihak yang memiliki
core competence dalam aktivitas yang di-outsource, Nike tumbuh pesat (rata-rata 20%
per tahun) dan sangat menguntungkan. Selama satu dekade sejak akhir 1980-an,
return on equity-nya rata-rata di atas 30% per tahun.

Dari sisi aktivitas, perusahaan dapat mereformasi diri lewat kebijakan insourcing dan
outsourcing. Dari sisi konsep bisnis, perusahaan bisa meningkatkan laju pertumbuhan
bisnis dengan konsep waralaba (franchising). Contoh perusahaan yang terkenal
sukses dengan konsep ini, resto cepat saji McDonald's. Sementara di tingkat
perusahaan lokal, Es Teler 77.

        Waralaba pada intinya menggabungkan kekuatan komando dan kendali
organisasi internal perusahaan dengan kehebatan koordinasi mekanisme pasar.
Melalui rancangan kontrak yang melibatkan fixed initial fee, variable operational fee,
dan perjanjian kendali mutu, pemberi waralaba (franchisor) dapat mengontrol penerima
waralaba (franchisee) seolah-olah franchisee adalah bagian internal organisasi
franchisor. Sekaligus, franchisor juga dapat memanfaatkan kekuatan kewirausahaan
franchisee yang insentif dan perilakunya akan dikendalikan mekanisme pasar. Sistem
waralaba memungkinkan franchisor tumbuh tanpa menambah modal sendiri dan
berbagi risiko (dan pendapatan) dengan franchisee.

        Sumber keuangan lain yang masih berpotensi besar untuk digali di masa
pemulihan adalah orang-orang yang uangnya justru semakin bertambah di kala krisis
(misalnya karena kebetulan menyimpan banyak valuta asing) melalui modal ventura
pribadi (private venture capital atau sering dijuluki angel financing). Alternatif sumber
dana dalam bentuk partisipasi dan bagi hasil akhir-akhir ini juga mulai populer dengan
berdirinya banyak cabang syariah dari bank-bank lokal. Selain itu, bantuan khusus bagi
program kegiatan usaha tertentu dapat pula diusahakan dari institusi keuangan
internasional seperti Bank Dunia dan Bank Pembangunan Asia.

Manajemen keuangan bukanlah sekadar bergelut dengan angka. Hal yang lebih
penting dari itu: manusia di balik angka. Dalam perusahaan modern, sering terjadi
pemisahan antara pemilik dan pengelola. Masalahnya, keinginan pemilik tak selalu
sejalan dengan keinginan pengelola. Pemilik tentu menginginkan pengelola bekerja
sekeras mungkin, agar uang yang diinvestasikannya secara konsisten dan
berkesinambungan mendapatkan tingkat kembalian yang tinggi dibanding risiko yang
diambil. Sehingga, nilai perusahaan akan meningkat pesat. Sementara pengelola
berkeinginan mendapat imbalan (gaji dan kompensasi lain) setinggi mungkin dengan
bekerja santai. Kedua keinginan itu jelas saling bertentangan. Situasi ini terkenal
sebagai masalah principal-agent.

Untuk mengurangi masalah ini, salah satu solusinya adalah memberikan insentif
kepada pengelola, sehingga kepentingannya sejalan dengan kepentingan pemilik.
Insentif ini harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan, memaksimalkan nilai




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                       ABDUL ROSID,SE,MM
                                                          MANAJEMEN STRATEGIK
perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public dan tercatat di bursa saham,
ukurannya adalah peningkatan nilai perusahaan.

Penciptaan nilai diukur dengan variabel indikator Market Value Added, yaitu selisih dari
nilai pasar saham dan utang dengan total nilai investasi (utang, saham dan laba
ditahan) yang ditanamkan investor dalam perusahaan. Kompensasi para
pengelola/manajemen perlu dihubungkan dengan penciptaan nilai ini. Untuk
aproksimasi penciptaan nilai setiap tahunnya digunakan Economic Value Added, yakni
laba operasional bersih setelah pajak dikurangi biaya modal (mencakup biaya bunga
utang dan biaya ekuitas atau modal sendiri).

Dengan insentif yang tepat, tanpa harus dikontrol tiap menit atau jam, manajer akan
dengan sendirinya berusaha bekerja keras dan cerdas demi kepentingan pemilik.
Tanpa insentif ini, sebagus apapun program reformasi perusahaan, hasilnya akan jauh
dari harapan. Manajemen (keuangan) perusahaan memang ujung-ujungnya duit, tapi
pangkal-pangkalnya adalah manusia. Jadi kalau ujungnya hendak diubah, jangan lupa
pangkalnya dibenahi.(




Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB                      ABDUL ROSID,SE,MM
                                                         MANAJEMEN STRATEGIK

								
To top