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Management stratégique
Première partie : Le diagnostic
stratégique
1 - INTRODUCTION
P 2 - LE MODÈLE PESTEL
L 3 - LE MODÈLE DE PORTER
A 4 - LE MODÈLE SWOT
N 5 - LA STRUCTURE DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Introduction
Introduction
Introduction
- Réaliser un diagnostic stratégique nécessite une capacité d’accès
Le modèle
à l’information, une maîtrise des outils, du bon sens ainsi qu’un
PESTEL véritable esprit de finesse.
Le modèle
de PORTER - Le diagnostic nécessite une vision précise de l’entreprise et de
la manière dont elle s’insère dans son environnement.
Le modèle
SWOT
Structure de la
chaîne de valeur
La strate environnementale
appelée le macro-environnement =
Introduction
facteurs globaux qui ont impact
sur pratiquement toutes les
organisations. Le modèle Pestel
Introduction à déterminer quelles
peut aider
tendances peuvent affecter les
organisations Macro-environnement
Le modèle
PESTEL
Industrie
La strate suivante = l’industrie (ie
Le modèle Concurrents
ensemble d’organisations
de PORTER
proposant la même offre de biens
ou de services). L’analyse des 5
Le modèle L’organisation
forces concurrentielles permet de
SWOT
comprendre l’évolution de la
Structure de la concurrentielle au sein
dynamique Marchés
d’une valeur
chaîne de industrie
Analyse interne et externe : le
modèle SWOT.
Introduction
Le modèle PESTEL
Introduction
Introduction Il répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories :
Le modèle
PESTEL
PESTEL
Le modèle
de PORTER Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances
structurelles et l’impact spécifique de chacune des forces sur
Politiques l’industrie, le marché et l’organisation !
Le modèle
SWOT
Économiques
Structure de la Sociologiques
chaîne de valeur
Technologiques
Écologiques
ENVIRONNEMENT Légales
Le modèle PESTEL
Politique
Introduction
Introduction
• Stabilité gouvernementale
• Politique fiscale
• Commerce extérieur
Légal • Protection sociale Économique
Le modèle
• Lois sur les monopoles • Cycles économiques
PESTEL
PESTEL
• Droit du travail • Evolution du PNB
• Législation sur la santé • Politique monétaire
• Normes de sécurité • Inflation
Le modèle • Chômage
de PORTER • Revenu disponible
L’organisation
Le modèle
SWOT
Écologique Socioculturel
• Loi sur la protection de • Démographie
Structure de la l’environnement • Distribution des revenus
chaîne de valeur • Retraitement des déchets • Mobilité sociale
• Consommation d’énergie Technologique • Changements de modes de vie
• Attitude par rapport au loisir et au
• Dépenses publiques de R&D travail
• Investissements privés et publics • Niveau d’éducation
Sur la technologie
• Nouvelles découvertes, nouveaux
développement
• Vitesse des transferts technologiques
• Taux d’obsolescence
Le modèle PESTEL
Introduction
Introduction
- Les différents éléments présentés dans le schéma n’ont que peu
d’intérêt si on les considère comme une simple liste d’influence.
Le modèle
PESTEL
PESTEL
Ce qui importe, c’est de comprendre quelles sont réellement leurs
implications.
Le modèle
de PORTER - Il faut donc contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision
globale des évolutions de l’environnement. On trouve ainsi des
Le modèle tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles d’affecter
SWOT significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.
Structure de la
chaîne de valeur - C’est l’effet combiné de certaines de ces tendances qui importe,
et non l’impact spécifique de chacune d’entre-elles.
Le modèle PESTEL
L’exemple Virgin :
Introduction
Introduction
Opportunités Menaces
Le modèle
PESTEL
PESTEL Politiques Regard sur le marché
Le modèle
Depuis les 90’s, le marché de Baisse très importante du secteur de
de PORTER Economiques consommation des divertissements la musique (-15%)
s’est accru de 50% Concurrence accrue
Le modèle Piratage
Sociales
SWOT Culture du gratuit sur Internet
De + en + de supports pour les
Structure de la Technologiques Dématérialisation du contenu
chaîne de valeur divertissements
Environnementales Très peu de facteurs environnementaux
Piratage de + en + fréquent de la
Légales La loi protège les droits d’auteurs
musique sur Internet
Le modèle de Porter
PESTEL
Introduction
Introduction - La prise en compte de tous les aspects environnementaux peut
être complexe (et particulièrement coûteuse).
Le modèle
PESTEL
PESTEL
- Les entreprises préfèrent alors se focaliser sur leurs
Le modèle concurrents et leurs partenaires dans la filière économique.
de PORTER
de PORTER
Le modèle
- On parle d’analyse sectorielle.
SWOT
Structure de la
chaîne de valeur
Le modèle de Porter
Introduction
Introduction
L’intensité de la conditions de concurrence sont influencées par 5 forces :
Pour Porter, lesconcurrence dépend de nombreux facteurs:
- Le taux de croissance de l’activité : La course à la taille et les
Le modèle
PESTEL
PESTEL Nouveaux la compétition.
menaces de concentration aviventEntrants
- Le nombre et la taille des concurrents : Lorsque les concurrents sont
Le modèle de taille comparable, l’intensité concurrentielle est plus vive. Il en va
de PORTER
de PORTER de même lorsque le nombre d’acteurs est élevé.
- La similitude des concurrents : plus le profil des concurrents est
Le modèle proche, plus la rivalité est forte.
SWOT Intensité de la Pouvoir de les coûts
Pouvoir de négociation et des coûts de stockage élevés : lorsquenégociation
- Les coûts fixes
des fixes sont importants, Concurrenceentreprises sont en position
Fournisseurs les petites des Clients
Structure de la
chaîne de valeur
défavorable.
- La croissance par paliers : si la croissance d’une activité nécessite
de franchir des paliers d’investissement, les acteurs doivent investir
massivement et courent le risque d’une surproduction temporaire qui
fera baisser les prix.Produits de Substitution
- L’existence de barrières à la sortie : une trop grande spécialisation
des actifs limite la conversion dans une autre activité.
Les nouveaux entrants et
Le modèle de Porterles barrières à l’entrée
Introduction
Introduction Le barrières à l’entrée les entreprises les qui conditionnent
Les taux de croissance de: l’activité : lorsquedéjà perspectivesqui
Les volumes produits sont des obstacles en place de
croissance nouveaux entrants dans peuvent s’appuyer doit se
l’arrivée dedes volumes sont faibles, le nouvel arrivant sur les
produisent d’une activitéimportants une activité.
Le modèle
économies d’échelle et baisser les prix déjà en place. leurs
développer au détriment des concurrents pour préserver
PESTEL
PESTEL parts de marché. Le nouveau concurrent est contraint à de
L’intensité concurrentielle caractéristiqueset guerre des prix
lourds dépendent soit des nouveaux entrants.la l’activité, soit des des
une forte concurrence et une guerre
Elles investissements pour :se développer de
efforts des acteurs de
prix limitent la menaceen place pour empêcher l’irruption de
Le modèle peut lui être fatale.
de PORTER
de PORTER L’intensitéconcurrents. : Si de gros investissements sont nécessaires
nouveaux capitalistique : les entreprises en place comptent
pour pénétrer d’ancienneté
Les avantagesune activité, le nombre d’entrants potentiel sera limité.
Le modèle Le protectionnisme et les barrières l’expérience ainsi activités
sur leur connaissance du marché, sur légales : certainesque sur sont
SWOT protégées par des quotas, de leurs de douanes ou contrer
la confiance gagnée auprèsdes droits partenaires pour une législation
leurs nouveaux qui limitent l’entrée de nouveaux concurrents.
protectionniste concurrents.
Structure de la
chaîne de valeur
L’importance des coûts de transfert : la difficulté pour forts : des
La concentration du secteur et l’existence de leaders une
leaders disposant de fortes fournisseur constitue aussi une
entreprise de changer de parts de marché et capables de soutenir
une guerre des prix ou en place sur investissements massifs pour
protection pour les acteursde faire des un marché.
soutenir leur marque, constituent une forte barrière à l’entrée.
La technologie : les entreprises en place peuvent élever des
barrières à l’entrée et se protéger en déposant des brevets.
Les barrières commerciales : les entreprises en place peuvent
s’appuyer sur leur notoriété, la force de leur marque.
Les clients et de force de
Le modèle leur Porter négociation
Introduction
Introduction Le pouvoir des clients est élevé lorsque ces derniers sont
concentrés et les fournisseurs dispersés.
Le modèle
PESTEL
PESTEL
S’il représente un débouché incontournable ou difficilement
Le modèle substituable pour le fournisseur, le client est en position de
de PORTER
de PORTER
force et peut imposer des conditions commerciales très dures au
fournisseur.
Le modèle
SWOT
Structure de la
chaîne de valeur
Les fournisseurs Porter
Le modèle de et leur force de négociation
Introduction
Introduction
La réponse àd’une entreprise dépend du pouvoir de négociation des
La stratégie cette question dépend de son positionnement dans la
fournisseurs par rapport aux clients.
filière économique.
Le modèle
PESTEL
PESTEL
Où est-il préférable de se situer, en amont ou en aval ?
Le degré de concentration relative : le
Le modèle rapport de force entre fournisseurs et Le coût de transfert élevé : le
de PORTER
de PORTER
clients dépend de leur concentration fournisseur est en position de
relative. Ceux d’entre eux qui sont les force lorsqu’il est coûteux
Le modèle
SWOT plus concentrés bénéficient d’une pour un client de se tourner
position favorable. vers un autre interlocuteur.
Structure de la
chaîne de valeur
Le degré de différenciation : en se
différenciant par la qualité du produit,
par la technologie ou par l’image de
marque, le fournisseur essaie de résister
à la pression des clients.
Les produits de Porter
Le modèlede substitution
Introduction
Introduction Ils remplissent la même fonction que le produit qu’ils
remplacent tout en améliorant les performances. La menace
Le modèle apportée par les produits de substitution repose souvent sur la
PESTEL
PESTEL
technologie.
Le modèle
de PORTER
de PORTER
L’entreprise menacée par des produits de substitution baisse ses
Le modèle prix, améliore la qualité du produit ou offre des services associés
SWOT afin de fidéliser ses clients.
Structure de la
chaîne de valeur
Le modèle de Porter
Les limites du modèle de Porter
Introduction
Introduction Le modèle de Porter néglige quelques aspects :
Le modèle
PESTEL
PESTEL - Le rôle de l’Etat : Or, l’Etat a un pouvoir de régulation.
Le modèle - La coopération et les alliances entre concurrents : Or, les
de PORTER
de PORTER
concurrents directs peuvent s’allier pour développer ensemble,
certains produits, en partager les coûts de production ou pour
Le modèle
SWOT s’implanter à l’étranger.
Structure de la
- Déterminisme sectoriel et capacités des entreprises : Pour Porter,
chaîne de valeur Les entreprises sont condamnées à s’adapter à la réalité sectorielle et
au déterminisme de l’environnement. Or, il existe généralement une
assez grande dispersion des performances au sein d’un même
secteur.
de Porter
Le modèle SWOT
Introduction
Introduction Ce modèle requiert une analyse externe et interne de l’entreprise :
Le modèle
PESTEL
PESTEL
Le modèle
de PORTER
de PORTER
L’analyse interne, consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses
Le modèle L’analyse externetravers une étude de les actions et résultats passés.
de l’entreprise, à consiste à étudier ses opportunités présentes dans
SWOT
l’environnement et les menaces.
Structure de la Ceci conduit à identifier et auditer les compétences distinctives de
Ce diagnostic externe permet de déterminer les facteurs clés de succès
chaîne de valeur l’entreprise, c’est-à-dire les savoir-faire, les ressources et les actifs qui
dans l’environnement étudié.
la différencient significativement et durablement de ses concurrents.
Les facteurs clés de succès sont les attributs qu’une entreprise doit
Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences
spécifiques et avoir pour investissements.
nécessairementeffectuer desdépasser le niveau de rentabilité moyen du
secteur où elle opère.
Le modèle SWOT
Exercice
loi qui priori le nombre nouvelle car à un nouvelles grandes surfaces
UneC’est a limite une bonne d’implantations deprix plus élevé, pourrait
questions place de licences, proposéesc’est un signal d’un adressé
Les La mise en suivantes présentent les caractéristiquespositifsecteur
Introduction
Introduction
ou dans un pays aux être chacuneUn accroissement du cours les
aux actionnaires oupeut Pourune opportunité ou une menace selonde Bourse
a priori être interprétée comme une menace par les entreprises. Cependant,
d’une entreprise. investisseurs. de ces caractéristiques,
précisez tout d’une de l’entreprise qui aussi conduire SWOT.
caractéristiques de l’entreprise effet, l’attribution un concurrent à
il s’agit avant s’il s’agit, pourcapital mais peutmène l’analyseforce, d’une
facilite l’augmentation opportunité. En concernée, d’une de licences UMTS
Le modèle s’intéresser principal assurance pour sur à territoire, place de une
nombre d’une leader, à une entreprise entreprises en
enLa faillitelimité plus près bien ou d’une leset le lancer plus souvent de cette
Pour une entreprise opportunité implantéemenace. leune l’arrivée ne voir
faiblesse,dude est une concurrent est évidemment uneOPA hostile.
PESTEL
PESTEL C’est a priori faiblesse
arriver aucun car ce entrant mais uneplusieurs années. barrières à l’entrée
est sans doute la garantie d’une forte augmentation sur le revanche, une
loiDonc cela peutnouvel dernier laisse aussi, dansvacantedes En marché qui
opportunité être une force pendant place certains cas de figures, les
Le modèle 1. profitera à l’entreprise. Celle-cifaiblesse même entrants. C’est donc plutôt
et donc d’une diminution du nombre de nouveauxéventuellement racheter
pourra
licences UMTS représentent une menace pour les entreprises qui espéraient
L’entreprise dispose d’une faible trésorerie.
de PORTER
de PORTER L’arrivée d’unmarché car pour une monte régulièrement encore, force
Le cours de à nouveau l’entreprise jeune Cependant, à depuis
Détenir un important portefeuilleintéressantes. les barrières plus souvent
2.son entrer sur Bourse de concurrent dans secteur est le pleine croissance
une opportunité.leEn revanche,elles de brevetsle entreprise en là l’entrée.dans
concurrent des conditions augmentent sans aucun doute une
est
pour une apparente
certaines peu implantée sur pour lesentreprise en place.
encore conditions, une opportunitéentreprises loi en réalité se révéler
une
et quelques mois. menace le territoire, une tellepeutlimite la croissance à
Le modèle Dans le secteur Par télécoms, le gouvernement 1990, de créer
venir ou en tout cas des exemple, au début des annéesdécideles grandes
3. être une menace. oblige à trouver de nouvelles formes de croissance (par
SWOT
des licences (proposées en nombre limité et à un concurrent Microsoft
exemple d’Apple ont représenté une menace pour son prix très élevé)
difficultés rachat d’enseignes existantes plutôt qu’implantation de nouvelles
qui risquaitmême,retrouver, du acheter pour proposer des produitsbarrières
que De de se pour un entrant de la mort annoncée accroît les
surfaces).les entreprises devront fait potentiel, une telle loide son concurrent,
à
sur le marché. l’entrée et constitueet in fineune menace.
Structure de la en situation de monopole a priori être démantelé.
chaîne de valeur
4. L’entreprise détient un portefeuille de brevets.
5. Dans le secteur de la grande distribution, une nouvelle loi limite le
nombre d’implantations de nouvelles grandes surfaces.
6. Un nouveau concurrent puissant arrive dans le secteur.
7. Le principal concurrent de l’entreprise est en faillite.
Le structure de la
La modèle SWOT chaîne de valeur
Introduction
Introduction Les fonctions de l’entreprise peuvent être regroupées dans deux
familles :
Le modèle
PESTEL
PESTEL
Le modèle Les fonctions principales Les activités de support
de PORTER
de PORTER Il s’agit donc d’optimiser chaque élément de
la l’offre de Les activités de
Elles assurent chaîne de valeur et d’améliorer les liens support/soutien
Le modèle et donnent aux premières les
produits ou de services entre les unités !
SWOT
sont directement créatrices moyens de fonctionner.
Structure de la
Structure de la de valeur.
chaîne de valeur
chaîne valeur
La structure de la chaîne de valeur
Introduction
Introduction
Les fonctions de support
Le modèle permettent la bonne marche
Infrastructure de l’entreprise des unités opérationnelles.
Activités de soutien
PESTEL
PESTEL
Gestion des ressources humaines
Le modèle
de PORTER
de PORTER
Développement technologique, R&D
Le modèle
SWOT
Approvisionnements
Commercia Services
Structure de la
Structure de la Logistique
Production
Logistique
lisation et
interne externe
chaîne de valeur
chaîne valeur vente
Activités principales
Les fonctions principales
La structure de la chaîne de valeur
Introduction
Introduction -Un outil pour analyser les coûts et la différenciation de l’offre.
Le modèle
PESTEL
PESTEL
- La chaîne de valeur permet d’identifier les lieux de création de
Le modèle
valeur et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme.
de PORTER
de PORTER
Le modèle
SWOT
- La création de valeur pour le client peut se faire de 2 manières :
soit en termes de coûts, soit en termes de différenciation.
Structure de la
Structure de la
chaîne de valeur
chaîne valeur
La structure de la chaîne de valeur
Introduction
Introduction Le système de la chaîne de valeur :
Le modèle - L’excellence dans une activité ne compense pas une ou plusieurs
PESTEL
PESTEL
activités déficientes.
Le modèle
de PORTER
de PORTER
- C’est finalement la valeur générée par l’activité dans laquelle
Le modèle
SWOT
l’entreprise est la moins performante qui détermine le profit réalisé.
Structure de la
Structure de la
chaîne de valeur
chaîne valeur - Une activité fortement créatrice de valeur devra plutôt être
maintenue en interne, alors qu’une activité faiblement créatrice de
valeur devra être renforcée, voire externalisée.
La structure de la chaîne de valeur
Introduction
Introduction Les limites de la chaîne de valeur :
Le modèle Le rôle des activités de soutien sont sous-estimées alors qu’elles
PESTEL
PESTEL
sont déterminantes dans le succès d’une entreprise, voire plus
déterminantes que les activités primaires.
Le modèle
de PORTER
de PORTER
Le modèle Cet outil a été bâti pour des entreprises très intégrées, c’est-à-dire
SWOT
qui assurent elles-mêmes la plupart des fonctions. Or, aujourd’hui,
Structure de la
Structure de la les firmes choisissent de plus en plus de sous-traiter, d’externaliser
chaîne de valeur
chaîne valeur ou de mener des partenariats pour bon nombre d’activités.
