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Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 14

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Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 14 Powered By Docstoc
					Management stratégique
   de la coopérative
       COP 716
        Cours 14

      Michel Lafleur
       Hiver 2008
                       Les questions
    Vous êtes en entrevue, et on vous demande: Dites-moi comment
    vous feriez une démarche de planification stratégique dans notre
    coopérative?
   Votre coopérative atteint un niveau de performance très
    intéressant, vous avez fait le plein de membre et de services.
    Vous savez que votre compétiteur va se lancer vers de nouveaux
    marchés géographiques. Quelle est votre analyse de cette
    situation et que faites-vous?
   Selon vous, quelles parties de l’identité coopérative peuvent
    devenir des compétences-clés?
   Votre compétiteur principal a sensiblement les mêmes ressources,
    les mêmes compétences que votre coopérative, brefs, la même
    capacité stratégique. Comment faites-vous pour construire un
    avantage stratégique durable?
   Votre diagnostic stratégique a été réalisé, le CA a proposé le type
    de développement souhaité et ce fut accepté par l’AGA, que
    proposez-vous pour mettre cette décision en application.
                   Résumé
 “Une des tâches les plus importantes
qui est dévolue au manager consiste en
la détermination de la stratégie de son
  organisation – ou du moins dans la
supervision des processus par lesquels
    d’autres personnes et lui-même
        élaborent une stratégie.”

– MINTZBERG, Henry, Le management: voyage au centre des
  organisations, Éditions d ’organisation, 1999, p. 47
                               Stratégie
    Définitions traditionnelles:
   “analyse de la situation actuelle en vue de la changer, au besoin, tout en
    tenant compte de ce que sont ou devraient être vos ressources (Drucker,
    1958) ”
   “série de plans orientés vers l’avenir et qui servent à prévoir les
    changements et les actions à entreprendre pour mieux tirer profit des
    possibilités qui peuvent s’offrir dans le cadre de la mission de la firme
    (Newman et Logan, 1965) ”
   “règle de décision élaborée à partir de la combinaison produits-marchés
    de la ligne de croissance et de la compétence distinctive (Ansoff 1971)
   “détermination des buts à long terme, adoption des lignes et affectation
    des ressources en vue de réaliser ses buts (Chandler, 1972) ”
   “plan global, intégré et élaboré en vue d’atteindre les objectifs de base de
    la compagnie (Glueck 1976) ”
   “la formulation d’une stratégie face à la concurrence implique, par essence,
    une mise en relation d’une firme avec son environnement.(Porter, 1982)”
   “Les plans de la direction pour atteindre les résultats en rapport avec les
    missions et les objectifs de l’entreprise.” (résumé de Mintzberg)
Stratégie
       Définition Mintzberg

      Plan
      Pattern (modèle)
      Positionnement
      Perspective
      Stratagème
    La formulation de stratégie
                      (Hafsi, Séguin, Toulouse)
                          Finalité supérieure
                            (vision/mission)        L’organisation
    Environnement                                 (capacités internes)
      (situation)
                                Choix
         Dirigeants                               Communauté
(valeurs et caractéristiques)                (nature et préoccupation)
                          Finalité spécifique
                          (stratégie formulée)
                  Quelle organisation sommes-nous?
               Quelle organisation pouvons-nous être?
               Quelle contribution (économique et non-
                économique) voulons-nous apporter?
La formulation de stratégie
    (Stratégique, G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2000)
                                     Buts
                                      et
                                 responsabilité
                                                   Ressources
                     Environ-                          et
                     nement                       compétences


                                  Analyse
                                stratégique
                                                                   Structure
  Critères de                                                         de
     choix                                                      l’organisation

                      Choix                 Déploiement
   Options
                  stratégiques              stratégique
                                                                        Allocation et
                                                                        contrôle des
stratégiques                                                             ressources

                Évaluation                                 Gestion du
                     et                                   changement
                 sélection
              Environnement
2- Audit des influences internes.
2.1- PESTEL
    On les analyse dans un cadre historique;
    Peuvent-elles gagner ou perdre en
     importance?
    Les facteurs d’évolution.
 Identifier les facteurs-clés
 Évaluer leur impact sur notre secteur et
  notre organisation
                    Environnement
                                Entrants
                                potentiels
                                Menace des
                             entrants potentiels


Fournis-                     Concurrents du
 seurs                          secteur                               Clients
             Pouvoir de                               Pouvoir de
           négociation des                          négociation des
            fournisseurs                                clients
                              Menace des produits
             Pouvoirs de
                                 ou services
               l’État
                                substituables

    État                       Produits de
                              remplacement
                             Environnement
                  Menace des
                                           Intensité
               entrants potentiels
                                        concurrentielle




 Pouvoir de                                               Pouvoir de
négociation                                               négociation
    des                                                    des clients
fournisseurs




                Pouvoir de                 Menace des
                  l’État                   produits de
                                           substitution
  La stratégie: analyse interne =
        création de valeur
                            (Porter)
          (activités de soutien)
        Infrastructure de la firme
     Gestion des ressources humaines
       Développement technologique
           Approvisionnement
Logique Produc-    Logique Commer Services
interne   tion     externe cialisation



          (activités principales)
L’analyse interne: capacité stratégique

   La capacité stratégique d’une organisation résulte de
    l’aptitude de ses ressources et compétences à lui
    permettre de survivre et de prospérer.
   Ressources tangibles: actifs physiques (financières,
    personnels, équipement, etc.);
   Ressources intangibles: actifs immatériels (infos,
    réputation, connaissance);
   Compétences: activités et processus au travers
    desquels une organisation déploie ses ressources.
                Capacité stratégique et
                avantage concurrentiel

                         Ressources          Compétences

Capacité nécessaire    Ressources requises   Compétences
 pour intervenir sur        Tangibles        nécessaires
    un marché              Intangibles
  (capacité seuil)
                       Ressources uniques     Compétences
     Capacité
                            Tangibles       fondamentales
  nécessaire pour
                           Intangibles
obtenir un avantage
   concurrentiel
        1-Audit des ressources
 Les   ressources tangibles :
  – Les ressources physiques
  – Le personnel (ressources humaines)
  – Les ressources financières
 Les   ressources intangibles
  – Brevets, marques, savoir-faire, etc.
    2- Analyse de la capacité stratégique
                              Identification des compétences
                              Analyse de la chaîne de valeur


                                Avantage concurrentielle



                                   Capacité stratégique
RÉDUCTION DES COÛTS            CRÉATION DE             RARETÉ             Robustesse
                                   VALEUR           (ressources et    • Complexité
Efficience
                                                    compétences)
• Économies d’échelle         En lien avec les                        • Culture et histoire

• Coûts d’approvisionnement
                                   besoins       Donc.. unique pour   • Ambiguïté causale
                              (reconnaissance      être à la source
• Expérience                                                              Résistance à
                               de valeur) des       d’un avantage
• Innovation procédés ou                                                   l’imitation
                                clients et PP       concurrentiel.
produits
                                                                      Non substituabilité
Efficacité
                                                    Compétence fondamentales,
                                                      Capacités dynamiques
                                        Produit futur
               Processus
             managérial et             Produit actuel
            organsiationnel



                                        Compétences-clés
              Capacités
Positions    dynamiques
 (actifs)
                                     Routines et
                                    compétences
                                  organisationnelles
              Chemine-
               ment           Facteurs de         Avoirs
                              production       spécifiques
                                  (non        (différenciés)
                              différenciés)
              Entrepreneur

                 AGA


                   CA

                                 S= f(E1, E2, E3) E

            Direction générale

                Obj. de
              performance


          Produit(s)  Avantage
          marché(s) concurrentiel
Environnement                Entreprise
                     En résumé: FFMO
                      Ce que l’on peut faire


                           Forces

Analyse interne de       Faiblesses
  l’organisation

                                               Actions
                                               à mener



Analyse externe de     Opportunités
 l’environnement
                          Menaces



                        Ce qu’il faut faire
     Y-a-t il un
avantage stratégique
  dans le fait d’être
  une coopérative?
        L’identité coopérative, handicap ou
             avantage concurrentiel?
       Nouveau paradigme:
    –    La loyauté
    –    L’organisation apprenante
    –    La mobilisation par les valeurs
    –    La recherche de sens et de légitimité.


       Organisation d’avenir et distinction
        coop : atomes crochus?
          Globalisation et stratégies
         des coopératives (R. Spear)
 Lescoopératives: limitations
 stratégiques:
     Comment     les coopératives peuvent bénéficier de
        l’avantage des attributs OLI:
         – Propriété: détenir des ressources et compétences sur des
           marchés spécifiques. OK pour coop
         – Localisation: à des endroits où la M-O est moins
           dispendieuse, ou expérimenté, existence de barrières
           tarifaires. Peut poser problème (délocalisation et
           identité régionale). OK pour une localisation d’une
           activité complémentaire à la coop.
         – Intériorisation: garder certaines activités critiques
           présentant des avantages compétitifs au sein de
           l’entreprise (ex: recherche et développement, marketing,
           etc.). OK pour coop
          Globalisation et stratégies
         des coopératives (R. Spear)
 Les   coopératives: options stratégiques:
     Comment     les coopératives peuvent bénéficier de
        l’avantage des attributs OLI:
         – Exportation: davantage les cops de production que les
           consommation. Possibilité des FDI (acquisition).
              Intéressant pour intégration verticale, pas de
               problème pour achat de licences.
              Alliances entre coopératives présentent beaucoup
               d’avantage.
         – Comment les coopératives peuvent être plus globales?
              Grandir pas développement interne : moins réalistes
               pour des changements rapides.
              Fusion souvent envisagée en dernier recours et pour
               des motifs autre que la croissance.
         – Conséquemment, comment surmonter ces limites et
           exploiter leurs avantages?
Bonnes practices                                             Résultats                                    Bonnes pratiques
Croyance et diffusion des                                    C: Distinction                               Politique d’achat locaux;
valeurs coop;                                                M: Sentiment d’appartenance                  Participation des
Vidéo et bande dessinées sur la        DEC                                                                employés;
coop;                                                                                                     Rabais supplémentaires
Affichage dans le magasin;                                                                                aux employés
Journal interne, AGA ouverte.
                                                       Résultats
Bonnes practices                       DIC             C: Meilleure contribution
                                                                                        DVC
Membre d’une                                           M: Reconnaissance
fédération;
Alliances coop pour        Results
développement              C: Sentiment «ne pas être seul»                      Résultats
                           M: Meilleure offre et qualité                        C: Capacité d’analyse CLM terme
                                                                 DPS            M: Réponse aux besoins changeants
                                                             Produit uniq ue;
                             DGC                             Prix compétitif;
                                                                Sentiment
                                                             d’appartenance.                     DRU
                           Résultats
Bonnes pratiques
                           C: Meilleure vision/décision M:
Diffusion de
                           Appartenance, propriétaire                                                Bonnes pratiques
information;
Implication du CA                                                                                    Expansion des services;
                                                                            Résultats
                                                                                                     Achat local;
dans le                               Résultats                             C: Raison d’être
développement;                                                                                       Développement d’alliances;
                                      C: Autonomie de développement         M: Qualité de vie
Organisation de                                                                                      Planification stratégique;
                                      M: Propriétaire et responsabilité                              Éducation sur la saine
débats à l’AGA
                                                                                                     alimentation;
                                                                                    DDC              Ligne de produit de base sans
                                                                                                     marge.
                                               DCI
Bonnes pratiques                                                                                   Bonnes pratiques
Rabais à l’achat.                                                                                  Donations;
Surplus à la capitalisation;                                                                       Création d’emploi;
Part de qualif significative (80$);                                                                Implication dans des
Politique pour les surplus.                                                                        groupes locaux.
Les strates de l’environnement
          Macro-environnement

               Industrie


              Concurrents



             L’organisation




                Marché
Les étapes des choix stratégiques par DAC
                             (Johnson et Scholes, p. 285)

  1- Stratégies génériques                              2- Avantage concurrentiel
1.1- Stratégies de prix                                2.1- Pérennité
1.2- Stratégies de différenciation                     2.2- Hypercompétition
1.3- Stratégies de focalisation                        2.3- Coopération
                                                       2.4- Théorie des jeux



                                         Stratégies par
                                       domaine d’activité




                                        3- Choix détaillés
                                  3.1- Orientations
                                  3.2- Modalités
                 Les stratégies dites génériques
                                                  (Johnson et Scholes, p. 302)
                                                   4- Sophistication
                                                     sans surprix
                                                       Surcroît de valeur
Élevée                                                perçue par le client
                                                   permettant de conquérir       5- Sophistication
                   3- Hybride                        des parts de marché           avec surprix
                   Stratégie de prix                                          Surcroît de valeur perçue
                   évoluant vers la                                          par le client permettant de
                    différenciation                                             pratiquer un surprix
Valeur perçues




                                                                                        6- Surcroît de prix,
                      2- Prix                            Offre                           valeur standard
                  Risque une guerre                   concurrente                           Marge supérieur si les
                 de prix et de faibles                                                   concurrents ne suivent pas;
                  marges: nécessité                                                      risque de perte de parts de
                  d’avoir les prix les                                                             marché
                       plus bas


                                                                                   7- Surcroît de prix,
                                                                                    baisse de valeur
                             1- Épuration               8- Baisse de                 Possible uniquement en
                                Risque de se                                          situation de monopole
                                                         valeur, prix
Faible                          limiter à un
                             segment spécifique           standard
                                                         Perte de marché
                 Faible                                                                                    Élevée
                                                            Prix
       Orientation et modalités de
            développement
 Orientation   de développement
 stratégique
  – Le confortement de la position actuelle
     La consolidation
     La pénétration de marché

  – Le développement de produit
  – Le développement de marché
  – La diversification
        Orientation et modalités de
             développement
 Lesmodalités de développement
 stratégique
  – La croissance interne
  – Les fusions et acquisitions
  – La collaboration: alliances et partenariats
Le déploiement stratégique
               Organisation
Essentiellement: objectifs, échéancier,
   indicateurs, responsabilités

    Organisation = des personnes.
    Comment travailler efficacement
     ensemble.

1.   Question de configuration
2.   Question de coordination
   La stratégie de croissance du chiffre d’affaires                              La stratégie de productivité
    Parvenir à une croissance offensive et rentable en         Améliorer l’efficacité du fonctionnement grâce à la productivité des
   augmentant notre part de la garde robe de la cliente               installation et l’optimisation de la gestion des stocks



                                                   Croissance rentable

                             Croissance                                           Productivité
Axe financier
Axe client

      Image de              Styliste       Qualité/            Prix/         Offre           Disponibilité      Expérience de
                                            Coupe                          complète                               l’achat en
      la marque              mode                           bénéfices
                                          constantes                                                               magasin
       Création                                Le bon produit                                    L‘expérience en magasin
     de l’image


Axe interne

       Thème 1:                         Thème 2:                        Thème 3:                             Thème 4:
Parvenir à la domination         Excellence de la mode             Approvisionnement et               Expérience de l’achat en
     par la marque                                                     distribution                          magasin


Axe
apprentissage et                Sensibilité               Adéquation à          Compétences du               Infrastructure
développement                  stratégique                  l’objectif            personnel                  technologique
                 UNE STRUCTURE
           DE RÉPARTITION DES TRAVAUX
                   PERMET DE :


   découper un projet en activités,
   de répartir les responsabilités de chaque activité,
   d'affecter les ressources,
   d'établir les devis estimatifs à divers niveaux de détail,
   d'évaluer le taux d'exécution des travaux
   d'établir des structures de contrôle pour le personnel
    d'un projet.
MANDAT

                      1- ORGANISATION
                          DU PROJET

       2- PLAN DE                         PLAN DE
     COMMUNICATON                       GESTION DE LA
                       PLAN DES
                                          QUALITÉ
                       ACTIVITÉS
                        - SRT
         3- PLAN DE     - calendrier       4- PLAN
         GESTION DU     - budget        D’ACQUISITION
           RISQUE                       RESSOURCES

                      PLAN DE GESTION
                      DU CHANGEMENT


                                            5- PLAN D'ÉVALUATION
                                                  DU PROJET
                       Les questions
    Vous êtes en entrevue, et on vous demande: Dites-moi comment
    vous feriez une démarche de planification stratégique dans notre
    coopérative?
   Votre coopérative atteint un niveau de performance très
    intéressant, vous avez fait le plein de membre et de services.
    Vous savez que votre compétiteur va se lancer vers de nouveaux
    marchés géographiques. Quelle est votre analyse de cette
    situation et que faites-vous?
   Selon vous, quelles parties de l’identité coopérative peuvent
    devenir des compétences-clés?
   Votre compétiteur principal a sensiblement les mêmes ressources,
    les mêmes compétences que votre coopérative, brefs, la même
    capacité stratégique. Comment faites-vous pour construire un
    avantage stratégique durable?
   Votre diagnostic stratégique a été réalisé, le CA a proposé le type
    de développement souhaité et ce fut accepté par l’AGA, que
    proposez-vous pour mettre cette décision en application.

				
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posted:6/1/2012
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