Zagadnienia na egzamin dyplomowy inzynierski

Document Sample
Zagadnienia na egzamin dyplomowy inzynierski Powered By Docstoc
					                       Zagadnienia na egzamin dyplomowy inżynierski
                           Studia 3,5 letnie – Kierunek: Logistyka




Zagadnienia kierunkowe:




1. Regały magazynowe – definicja pojęcia oraz rodzaje regałów stosowanych w praktyce
   gospodarczej.
2. Środki transportu wewnętrznego – definicja pojęcia, podział i zastosowanie.
3. Zasady projektowania systemu transportu wewnętrznego.
4. Schemat Sankey’a. Idea i zastosowanie.
5. Infrastruktura logistyczna – pojęcie, systematyka.
6. Mapowanie procesów. Istota mapowania, metody.
7. Podstawowe atrybuty i mierniki procesów logistycznych.
8. Zarządzanie operacyjne w logistyce. Istota i przykłady decyzji operacyjnych w logistyce.
9. Istota i rola zapasu zabezpieczającego w gospodarce zapasami.
10. Kryteria klasyfikowania asortymentów na potrzeby zarządzania zapasami.
11. Poziom obsługi klienta w ujęciu probabilistycznym i ilościowym.
12. Prawo pierwiastka kwadratowego i jego zastosowanie w logistyce dystrybucji.
13. Modelu środka ciężkości (masy) w logistyce dystrybucji? Idea i zastosowanie.
14. Klasyczny model zarządzania zapasami w oparciu o zapas informacyjny.
15. Symulacje procesów logistycznych – cel, etapy, ograniczenia.
16. Wyjaśnij pojęcie walidacji modelu symulacyjnego.
17. Specjalizacja jednostek produkcyjnych.
18. Typy i formy organizacji produkcji.
19. Projektowanie jednostki produkcyjnej typu gniazdo potokowe – etapy.
20. Parametryczna ocena systemów produkcyjnych.
21. Cykl produkcyjny i metody jego skracania.
22. Bilansowanie obciążeń ze zdolnością produkcyjną.
23. Algorytm planowania potrzeb materiałowych (MRP).



                                              -1-
24. Czynniki kształtujące trwałość i niezawodność pracy maszyn.
25. Planowanie remontów i zabezpieczenie materiałowe.
26. Podstawowe modele rynku (konkurencja doskonała, konkurencja monopolistyczna, oligopol,
    czysty monopol).
27. Pojęcie i funkcje zarządzania.
28. Style kierowania.
29. Teorie motywacji w zarządzaniu.
30. Marketing mix.




1. Regały magazynowe – definicja pojęcia oraz rodzaje regałów stosowanych w praktyce
    gospodarczej.




Regały to urządzenia o budowie przestrzennej wielopoziomowej, przeznaczone do składowania
asortymentów bezpośrednio na ich elementach konstrukcyjnych lub przy wykorzystaniu urządzeń
pomocniczych (np. palet). Wykorzystuje się je najczęściej spośród urządzeń do składowania.


W zależności od tego, jaką rolę regały odgrywają w stosunku do budowli magazynowej dzieli się
je na:
        regały wsporcze (samonośne) – przeznaczone do składowania asortymentów oraz
         stanowiące konstrukcję nośną dla ścian i dachu lub tylko dachu budowli magazynowej,
        regały wolnostojące – przeznaczone tylko do składowania asortymentów.


Ze względu na cechy konstrukcyjno-użytkowe regały dzieli się na:
        regały stałe – regały, których konstrukcyjne podpory nośne zachowują stałe położenie
         podczas procesu składowania asortymentów, niezwiązane lub związane z podłożem, na
         którym zostały ustawione,




                                              -2-
      regały przejezdne – regały, których konstrukcyjne podpory nośne wyposażone są w
       zespoły umożliwiające przemieszczanie regału po utwardzonym podłożu gładkim lub
       wyposażonym w specjalnie do tego przystosowane torowisko,
      regały specjalizowane – regały, których elementy konstrukcyjne przystosowane są do
       nietypowych właściwości charakterystycznych dla składowanych asortymentów oraz
       technologii składowania (np. regały okrężne, obrotowe)


Ze względu na budowę regały dzieli się na:
      regały ramowe – zasadniczym elementem konstrukcyjnym jest powtarzający się układ
       ramowy składający się ze słupów nośnych i belek poprzecznych.
      regały wspornikowe - zasadniczym elementem konstrukcyjnym jest powtarzający się
       układ słupa nośnego ze wspornikiem (zapasy są składowane z na ramionach lub
       podporach)


Ze względu na sposób składowania regały ramowe i wspornikowe podzielić można na:
      regały bezpółkowe - regały ramowe lub wspornikowe z ramionami, w których
       składowanie odbywa się bezpośrednio na elementach konstrukcyjnych (belka poprzeczna,
       ramie podpora)
      regały półkowe – regały ramowe lub wspornikowe z ramionami, w których składowanie
       odbywa się na urządzeniach pomocniczych w postaci stałych lub wysuwnych półek
      regały bezpółkowo - półkowe - regały ramowe lub wspornikowe z ramionami, w których
       składowanie częściowo odbywa się bezpośrednio na elementach nośnych, a częściowo na
       półkach
      regały przepływowe – regały ramowe, w których jednostki ładunkowe przemieszczają
       się
       ( grawitacyjnie lub w sposób wymuszony) po bieżniach nośnych i na nich odbywa się
       składowanie.




                                             -3-
-4-
-5-
2. Środki transportu wewnętrznego – definicja pojęcia, podział i zastosowanie.


Definicja
Środkami transportu wewnętrznego są wszelkie maszyny oraz urządzenia, które wykorzystywane
są do przemieszczania wszelkich dóbr materialnych lub osób w przedsiębiorstwie, najczęściej w
obrębie jakiegoś obiektu, który stanowić może np. magazyn lub hala produkcyjna.
Podział
- urządzenia dźwigowe (dźwignice)
- urządzenia transportowe (wózki, przenośniki)
Ze względu na zasięg:
- środki transportowe o zasięgu nieograniczonym,
- środki transportowe o zasięgu ograniczonym,
- środki transportowe zmechanizowane,
- środki transportowe ręczne,
Ze względu na charakter ruchu:
- środki transportowe o ruchu przerywanym,
- środki transportowe o ruchu ciągłym.
Zastosowanie (?)
Wszystkie środki transportu wewnętrznego odgrywają bardzo ważną rolę w realizacji
poszczególnych etapów magazynowania. Dzięki nim jest możliwe bardzo efektywne i bezpieczne
przemieszczanie dób materialnych we wskazane miejsca.




3.   Zasady projektowania systemu transportu wewnętrznego.


Właściwa organizacja transportu wewnętrznego musi zapewnić przemieszczanie określonej ilości
ładunków towaru po jak najkrótszych drogach transportowych, przy maksymalnym
wykorzystaniu środków transportu, a jednocześnie możliwie najmniejszym ich zużyciu. Zasady


                                                -6-
odnoszące się do organizacji transportu wewnętrznego w firmie mają na celu przede wszystkim
zapewnienie optymalnej wydajności pracy, minimalizację kosztów działalności oraz
optymalizowanie systemu produkcyjnego.
Dzięki organizacji transportu wewnętrznego:

      Wykorzystuje się w wysokim stopniu środki transportu,
      lepiej organizuje czas pracy operatorów, magazynierów,
      obniża koszty transportu wewnętrznego,
      zmniejsza liczbę braków transportowych,
      upraszcza organizację transportu.

Zasada I. Stwórz jednokierunkowy przepływ strumienia materiałów. W przedsiębiorstwie
produkcyjnym należy dążyć do tego, by przepływ towaru był jednokierunkowy. Jeśli to możliwe
zaprojektuj go bez nawrotów i skrzyżowań. Strumień materiałów powinien płynąć prostoliniowo,
po kole lub linii S, U bądź Z. Zasadę jednokierunkowego przepływu warto stosować nie tylko na
wydziale produkcji, lecz także na terenie całego zakładu.
Zasada II. Postaraj się wyeliminować operacje transportowe. Projektując system i organizację
transportu wewnętrznego lub analizując jego aktualny stan, zastanów się nad wyeliminowaniem
zbytecznych czynności. Jeśli to możliwe, zmniejsz ich ogólną liczbę. Możesz łączyć operacje
transportowe między sobą lub, jeszcze lepiej, z operacjami technologicznymi.
Zasada III. Zadbaj o jak najkrótszy przebieg ładunków. Zastosowanie tej zasady prowadzi do
zmniejszenia odległości między miejscami przeładunku. Dzięki niej skrócisz drogi transportowe i
lepiej wykorzystasz powierzchnię produkcyjną. Krótsza trasa transportowa to oczywiście krótszy
czas poświęcany na operacje transportu, a więc i mniejsze koszty obsługi. W przypadku, gdy nie
możesz wyznaczyć i skrócić dróg transportowych zadbaj, aby na długich odcinkach materiał był
przewożony w większych partiach.
Zasada IV. Zapewnij ciągłość strumienia materiałów i wyeliminuj operacje przeładunkowe. To
oczywiste, że każda przerwa w ruchu materiałów, niedostarczenie półproduktu na czas na
stanowisko robocze, powoduje automatycznie opóźnienia w procesie produkcyjnym. W efekcie
masz niepotrzebne przestoje, a nierzadko musisz też zastosować dodatkowe operacje
transportowe czy pozaplanowe magazynowanie. A to wszystko skutkuje wzrostem kosztów




                                              -7-
produkcyjnych. Aby uniknąć takich sytuacji utrzymuj stały ruch ładunków przy pomocy
przenośników taśmowych lub innych urządzeń transportu ciągłego.
Zasada V. Niech siła ciążenia wyręcza Twoich pracowników. Wszędzie tam, gdzie to jest
możliwe, wykorzystuj w systemach transportu wewnętrznego prawa fizyki - to najtańsze
rozwiązanie. Ale siłę ciążenia (ześlizg, spadek materiału) możesz umieścić w swoim procesie
tylko pod warunkiem, że nie wpłynie to negatywnie na jakość końcowego wyrobu.
Zasada VI. Wykorzystaj w pełni przestrzeń budynków. Aby zwiększyć powierzchnię
produkcyjną w Twoim zakładzie oraz poprawić wydajność produkcji wykorzystując całą
przestrzeń budynku usuń wszelkie magazyny z powierzchni produkcyjnej zakładu, pozostawiając
wyłącznie zapas bieżący, konieczny dla utrzymania ciągłości produkcji.
Warto również zastosować przenośniki podwieszane. W ten sposób wygospodarujesz miejsce na
dodatkowe stanowiska robocze.
Zasada VII. Zadbaj o właściwą konserwację i remonty nie tylko środków transportu, ale również
dróg transportowych. Dla obniżenia wysokich kosztów utrzymania i eksploatacji systemu
transportu wewnętrznego, warto już na początku projektowania lub wyboru systemu zastanowić
się nad wyposażeniem.
Pamiętaj, że liczy się nie tylko cena i parametry techniczne sprzętu, ale również jego późniejsze
koszty utrzymania, warunki eksploatacji i konserwacji.
Zasada VIII. Zapewnij bezpieczeństwo pracy Twoim pracownikom. Tam, gdzie operacje
transportowe mogą stanowić zagrożenie dla pracowników postaraj się wprowadzić systemy
transportu wewnętrznego mechaniczne lub automatyczne.


4. Schemat Sankey’a. Idea i zastosowanie.


Schemat Sankeya jest to narzędzie służące do przedstawienia przepływów strumieni rzeczowych
i miejsc czasowego magazynowania surowców, materiałów, wyrobów gotowych. Schemat
przedstawia na ogół rzeczywiste odległości (w przyjętej skali, naniesione na schemat
przedsiębiorstwa), wielkość przepływów (w odpowiedniej jednostce) oraz powiązania
transportowe.Procesy przepływu strumieni materiałów w produkcji mogą i powinny być
przedmiotem analizy logistycznej ukierunkowanej na eliminację zbędnych ogniw i zwiększenie
tempa tych przepływów.



                                               -8-
5. Infrastruktura logistyczna – pojęcie, systematyka.


Infrastruktura logistyczna – system dróg lądowych, wodnych, portów lotniczych, portów
morskich i/lub sieci telekomunikacyjnych znajdujących się na określonym terenie. W
systemowym podejściu do logistyki wyróżnia się trzy składowe infrastruktury logistycznej:
infrastrukturę liniową, punktową i komunikacyjną (informatyczną).
Infrastruktura liniowa – to istniejąca w państwie sieć, rozumiana jako każdy wydzielony pas
terenu przeznaczony do ruchu lub postojów środków transportu wraz z leżącymi w jego ciągu
obiektami inżynierskimi. W skład infrastruktury liniowej zalicza się drogi publiczne, linie
kolejowe, drogi wodne śródlądowe, linie lotnicze, morskie szlaki wodne.
Infrastruktura punktowa – do infrastruktury punktowej zalicza się elementy łączące infrastrukturę
liniową (węzły), towarzyszące jej i umożliwiające płynny przepływ środków transportu wewnątrz
tej sieci. W jej skład wchodzą obiekty służące stacjonarnej obsłudze pasażerów, ładunków i
środków przewozowych, bocznice, stacje, punkty przeładunkowe, akwatoria i terytoria potowe w
żegludze śródlądowej i morskiej, porty lotnicze, lotniska, lądowiska.
Infrastruktura informatyczna – umożliwia komunikację w danej sieci transportowej, obejmującej
infrastrukturę liniową i punktową, jak również pomiędzy drogami i węzłami transportowymi
obsługiwanymi przez przeznaczone im środki transportu.




6. Mapowanie procesów. Istota mapowania, metody.


Mapowanie procesów jest to graficzne przedstawienie procesu bądź zespołu procesów wraz z ich
wzajemnymi powiązaniami. Podstawowa mapa procesów przedstawia, jakie działania wchodzą
w zakres procesu i jak działania te są powiązane.
Mapa procesów:
a) postępowanie - to elementy diagramu, które są procesem, decyzją lub działaniem
b) powiązanie - związki między elementami w diagramie
c) węzeł - odzwierciedla zasady koordynacji w czasie przebiegu wielu ścieżek procesu, które
zbiegają się w węźle lub mają swój początek



                                               -9-
d) referencja - informuje o relacjach w diagramie lub między jego elementami do których
odnośnik jest dołączony
Podstawowe diagramy:
    Diagram kontroli - Umożliwia dokumentowanie i analizowanie procesów obejmujących
       transakcje finansowe i zarządzanie zapasami.
    Podstawowy Ishikawy - Umożliwia dokumentowanie czynników, które mają wpływ na
       uzyskanie danego wyniku, i przeglądanie informacji o czynnikach, które przyczyniają się
       do wystąpienia określonej sytuacji. Istotą narzędzia jest graficzna prezentacja analizy
       wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem Ogólny obraz
       schematu rybiego wykresu symbolizuje:
           głowa ryby to skutek, czyli analizowany problem,
           kręgosłup skupia promieniście rozłożone przyczyny – ości,
           ości to przyczyny powodujące dany skutek.
    Podstawowy schemat blokowy - Umożliwia opisywanie i analizowanie procesów,
       dokumentowanie procedur ,definiowanie przepływu roboczego i informacji, a także
       śledzenie kosztów i wydajności pracy. Korzystając z tego schematu, można tworzyć
       dokumentację dotyczącą usprawniania procesu i zarządzania nim w projektach Six Sigma.
    Schemat blokowy współzależności - Umożliwia przedstawianie relacji między procesem
       biznesowym a jednostkami organizacyjnymi lub funkcjonalnymi, które są odpowiedzialne
       za przeprowadzenie procesu.
    Diagram przepływu danych - Umożliwia dokumentowanie logicznego przepływu danych
       w obrębie zestawu procesów lub procedur, z uwzględnieniem zewnętrznych źródeł i
       miejsc docelowych działań, które powodują przekształcenie danych, oraz magazynów i
       miejsc    przechowywania danych (schemat dostępny tylko w programie Visio
       Professional).
    Diagramy EPC (event-driven process chain) umożliwiają ilustrowanie procesów
       biznesowych SAP/R3.
    Diagram analizy drzewa błędów - Obrazuje zdarzenia, które mogą prowadzić do
       wystąpienia awarii, dzięki czemu można jej zapobiec. Ten schemat jest przeważnie
       używany w przypadku procesów Six Sigma.




                                            - 10 -
 Diagram TQM -       Umożliwia tworzenie schematów blokowych TQM (Total Quality
   Management) na potrzeby reorganizacji procesów biznesowych, TQM, systematycznego
   rozwoju oraz rozwiązań dotyczących jakości.
 Diagram przepływu roboczego - Umożliwia opisywanie, analizowanie i dokumentowanie
   przepływu informacji, automatyzacji procesów biznesowych oraz zadań dotyczących
   księgowości, zarządzania i zasobów ludzkich.
 Diagram IDEF0 - Umożliwia budowę modelu przepływu procesu, analiza czynności
   zachodzących w przedsiębiorstwie lub innym systemie.
   Charakterystyka
       Zaprojektowane do przedstawiania specyficznych aspektów problemu lub
          ukazania rozmaitych perspektyw tego samego problemu
       Zawierają przejrzysty mechanizm dla integrowania wyników zastosowania
          różnych metod IDEF
       Urzeczywistniają      dobre   praktyki    z   zakresu    zbierania   danych,   analizy,
          projektowania oraz działalności wytwórczej
       Zaprojektowane z myślą zrównania wydajności nowych i doświadczonych
          praktyków
       Wprowadzają formalne techniki dla zapewnienia zrozumiałej komunikacji
   Korzyści IDEF0
       Dokumentowanie bieżącej działalności
       Redukcja wysiłku uczenia się działalności przez nowych użytkowników
       Uchwycenie i analiza aktualnej działalności
       Ułatwienie projektowania i modernizowania dla przewidywanych działalnośc
 Metoda ASME (ang. American Society for Mechanical Engineers – Amerykaoskie
   Towarzystwo Inżynierów Mechaników) służy do konstruowania wykresu przebiegu
   procesów. Polega na nadaniu wszystkim czynnościom odpowiednich atrybutów,
   narysowaniu    wszelkich    możliwych     przepływów         zachodzących   między     tymi
   czynnościami, a następnie obliczeniu wskaźników wartościowości i przepustowości tych
   procesów. Każda operacja powinna mieć przyporządkowany jeden z poniższych
   atrybutów:
       Operacja dodająca wartości


                                         - 11 -
          Operacja nie tworząca wartości
          Kontrola jakościowa lub ilościowa
          Transport - czyli ruch ludzi, materiałów, dokumentów, informacji itp.
          Przestój - oznacza chwilowe składowanie, opóźnienie lub przestój pomiędzy
             dwoma kolejnymi operacjami
          Składowanie które nie jest opóźnieniem w procesie
          Praca bezużyteczna - np. dublowanie czynności, bezużyteczne zebrania, przeglądy
             i ceny, z których nikt nie korzysta.




      Głównymi składnikami modelu są:
          funkcje, przedstawiane na wykresach w postaci prostokątów (węzły);
          Metoda IDEF0 służy do tworzenia "modelu funkcji” będącego ustrukturowaną
             reprezentacją dane i obiekty wiążące funkcje między sobą, przedstawiane za
             pomocą strzałek (krawędzie).




7. Podstawowe atrybuty i mierniki procesów logistycznych.




                                             - 12 -
     Proces uzyskuje miano procesu logistycznego, jeśli rozmieszczenie, stan i przepływy jego
składowych wymagają koordynacji z innymi procesami, ze względu na kryteria lokalizacji,
czasu, kosztów i efektywności spełniania nadrzędnych celów organizacji.
     Proces staje się procesem logistycznym, kiedy pojawia się potrzeba skoordynowania go z
innymi procesami.
     To istotnie różni logistykę od organizacji. Logistyka wiąże się bowiem z procesami
realizowanymi przez jednostki mające różne centra zarządzania. Istnienie wspólnych
przełożonych ułatwia uzyskanie zgodności w realizacji procesów, co z kolei jest celem
koordynacji.
     Procesem logistycznym, którego realizacja inicjuje zwykle dalsze działania – realizację
innych procesów jest opracowanie zamówienia klienta. Składa się ona z szeregu czynności:
    Rejestracja zamówienia
    Ustalenie terminu realizacji zamówienia i ceny
    Potwierdzenie zamówienia
    Wystawienie faktury
     Kolejnym procesem logistycznym jest zarządzanie zapasami, czyli czynności realizowane
w przedsiębiorstwie, związane z planowaniem zapasów oraz kontrolą i regulacją ich stanu. Jego
celem jest minimalizacja kosztów zapasu przy zachowaniu pożądanego poziomu obsługi.
Zarządzanie przepływem materiałów jest pewną odmianą zarządzania zapasami i występuje
wtedy kiedy zarządzamy zapasami przy pomocy komputera.
     Transport jest bardzo złożonym procesem logistycznym. Polega na przemieszczeniu
ładunku w sposób możliwie bezpieczny, oszczędny i nieszkodliwy dla środowiska pomiędzy
dwoma lokalizacjami. Pierwsze podstawowe kryterium podziału procesów transportu związane
jest z odległością na jaką ładunek jest transportowany i związanym z nią zastosowaniem
określonego środka transportu. Z tego punktu widzenia transport dzielimy na daleki i bliski.
     Magazynowanie to proces logistyczny złożony z czynności takich jak przyjęcie,
przechowywanie, transport bliski (manipulacja), konserwacja, kompletowanie, prowadzenie
ewidencji i wydawanie dóbr materialnych.
     Zarządzanie opakowaniami to proces logistyczny związany z opakowaniami.
Opakowanie to pojemnik, który ma za zadanie chronić znajdujący się w nim produkt przed




                                              - 13 -
szkodliwym dla niego lub środowiska kontaktem, umożliwić przemieszczanie wyrobu,
informować klienta o tym, co znajduje się wewnątrz oraz zachęcać do kupna.
      Komunikacja w logistyce to proces przepływu informacji związanych z przemieszczeniem
dóbr i towarzyszącymi temu czynnościami. Cechą komunikacji w logistyce jest wysoki stopień
jej formalizacji.
      Ostatnim procesem logistycznym jest zarządzanie logistyką. W procesie tym połączeniu
ulegają ogólne zasady zarządzania z wymaganiami wynikającymi ze specyfiki procesów i
systemów logistycznych. Dwa duże obszary problemowe mieszczące się w obszarze
zainteresowań zarządzania logistyką to tak zwane strategie logistyczne i ich miejsce w ogólnej
strategii przedsiębiorstwa oraz organizacja logistyki w przedsiębiorstwie.


ATRYBUTY (PARAMETRY) PROCESU:
   Czas trwania – średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich
    operacji. Informacja ta świadczy pośrednio o zorganizowaniu procesu, stosowanych
    procedurach czy kwalifikacjach pracowników. Czas trwania procesu można mierzyć jako
    okres między rozpoczęciem pierwszej czynności na produkcie (usłudze) a zakończeniem
    ostatniej czynności (uzyskanie produktu „na gotowo”). W większości procesów
    gospodarczych czynności główne (fizyczne wykonywanie produktu) stanowią ok. 5-10%
    łącznego czasu procesu, a czynności pomocnicze (transport, składowanie, itp.) 90-95% czasu
    procesu.
    Czas trwania cyklu – czas przepływu (materiału, dokumentu, produktu, itd. przez proces – to
    całkowity czas potrzebny do zrealizowania procesu.
    Zalety:
        o Aby zredukować czas trwania cyklu, organizacje i łańcuchy dostaw muszą osiągnąć
              dobre wyniki w innych wymiarach, takich jak: jakość, obsługa klienta,
              produktywność i efektywność
        o Stosunkowo nieskomplikowany i jednoznaczny miernik
    Odsetek czasu przeznaczony na zwiększenie wartości (OCZW) – oblicza się go jako odsetek
    całkowitego czasu trwania cyklu, który jest faktycznie przeznaczony na wykonywanie
    czynności służących zwiększaniu wartości produktu lub usługi.
              OCZW = (czas zwiększenia wartości) / (całkowity czas trwania cyklu) x 100%



                                              - 14 -
   Terminowość realizacji – określa zgodność terminu wykonania procesu (czynności) z
    terminem planowanym (uzgodnionym), mierzy się ją odchyleniem terminu rzeczywistego od
    terminu planowanego (uzgodnionego z klientem) lub udziałem produktów procesu
    dostarczonych bez opóźnienia do liczby wszystkich produktów tego procesu dostarczonych
    do klienta.
   Jakość – jest czymś więcej niż jakość produktu, jest tworzona przez producenta, a
    definiowana i oceniana przez końcowego użytkownika. Jest to syntetyczna lub cząstkowa
    miara przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu satysfakcji klientów z
    konsumowanych przez nich efektów procesu. Ma charakter wielowymiarowy, można ją
    mierzyć w praktyce w różny sposób, tj. poprzez: współczynnik braków, ilość i koszty
    reklamacji, liczbę zwrotów, koszty naprawy, straty, odpady, koszty gwarancji.
   Koszt - obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynności składających się
    na proces. Koszt procesu oceniany jest pod kątem jego poziomu, struktury, możliwości
    zmian. Mierzy się w ramach rachunku kosztów procesowych (metoda ABC – activity based
    costing). SZ wprowadzeniem zarządzania procesowego do przedsiębiorstwa pojawiają się
    dogodne warunki do stosowania tej metody. Punktem wyjścia procesowego rachunku
    kosztów jest to, że działania, a nie produkty są przyczyną powstawania kosztów. Przebiega
    on w następujących etapach:
       o Identyfikacja i wyodrębnienie istotnych działań (procesów, activities) występujących
           w danej firmie
       o Określenie jednostek pomiaru (cost drivers) dla każdego działania
       o Określenie kosztów każdego wyodrębnionego działania (cost pool)
       o Rozliczenie kosztów poszczególnych działań na wytworzone produkty w wyniku
           przemnożenia stawki kosztów tych działań przez liczbę jednostek pomiaru
           przypisanych każdemu wyrobowi oraz ustalenie kosztów jednostkowych produktów
    ABC jest celowe w przedsiębiorstwach, w których koszty pośrednie są wysokie, a ich udział
    w całkowitych kosztach wytworzenia rośnie, Dodatkowym kryterium jest wysoka
    różnorodność działalności podstawowej – szeroki asortyment produkcji, duża liczba
    klientów i procesów gospodarczych.
   Elastyczność – zdolność do całkowitej zmiany, udoskonalenia, przestawienia kolejności
    wykonywania czynności, łączenia operacji. Jest też wyznaczana przez jego podatność na


                                             - 15 -
    transformacje użytych zasobów, a także szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie
    klientów.
   Produktywność = wyniki / nakłady
    Wyniki i nakłady mogą być wyrażone w kategoriach pieniężnych lub w innych jednostkach
    miary. Organizacje poszukują możliwości zwiększenia produktywności, zwiększając wartość
    wyników, zmniejszając wartość nakładów lub stosując obie metody.
    Przykłady:
       o (liczba obsłużonych klientów) / (liczba roboczogodzin)
       o (liczba wytworzonych produktów) / (liczba maszynogodzin)
    Produktywność jednoczynnikowa – stosunek wyników do jednej kategorii nakładów.
    Produktywność wieloczynnikowa – stosunek wyników do więcej niż jednej kategorii
    nakładów.
    Mierniki produktywności porównują wyniki z nakładami.
   Efektywność = (wyniki rzeczywiste) / (wyniki standardowe) x 100%
    Wynik standardowy – szacunkowa wartość wyniku przy danym poziomie nakładów
    (standard może być oparty na szczegółowych badaniach albo na danych historycznych).
    Mierniki efektywności porównują wyniki rzeczywiste ze standardowymi.


ATRYBUTY PROCESU SĄ PODSTAWĄ DO FORMUŁOWANIA MIERNIKÓW
PROCESÓW
Przyjmuje się, że procesami, które nie mogą być odpowiednio zmierzone, nie można odpowiednio
zarządzać.
Mierniki procesów – mierzenie procesów z jednej strony potwierdza naszą wiedzę o przebiegu
procesu z drugiej strony może ujawniać mankamenty w realizacji procesu:
   Mierniki oceny procesów - wielkości za pomocą których możemy stwierdzić, czy dany
    proces jest efektywny. Problematyka pomiaru efektywności to kluczowe zagadnienie w
    zarządzaniu procesami, gdyż tylko wtedy, gdy możemy zmierzyć procesy, możemy je
    analizować i modyfikować.
   Mierniki na poziomie operatywnym:
       o Mierniki zasileń – charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcane w
             trakcie realizacji procesu (np. liczba przyjętych zamówień do realizacji)


                                                - 16 -
                   o Mierniki zasobów – zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w
                        trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię i koszty ponoszone w trakcie
                        realizacji procesu
                   o Mierniki rezultatów – charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe (np. liczba
                        zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówienia)
Dwie grupy kluczowych mierników w firmie:
      Pierwsza grupa opiera się na tym co jest ważne dla klienta – miarą może być czas cyklu,
       dokładność czy też jakość.
      Druga grupa to te, które są definiowane na potrzeby wewnętrzne samego przedsiębiorstwa –
       dotyczą one kosztów procesu, wykorzystania majątku i innych, najczęściej finansowych
       aspektów
Przykłady mierników procesów logistycznych:
                   O
                   BS
                                    MIERZALNY ELEMENT                            SPODZIEWANE
                   Z
                                             PROCESU                                KORZYŚCI
                   A
                   R
                          Poprawa terminów i warunków               Redukcja czasu odpowiedzi
                           dostaw                                    dostawców na zapytania ofertowe
    Zaopatrzenie




                          Zmniejszenie kosztów                      Zmniejszenie kosztów współpracy
                           magazynowania                             z dostawcami
                          Poprawa obsługi zobowiązań
                          Poprawa doboru dostawców




                                                          - 17 -
                   Zmniejszenie kosztów dystrybucji         Redukcja poziomu zapasów
                   Poprawa punktualności dostaw             Poprawa punktualności dostaw
                   Redukcja poziomu zapasów                 Zmniejszenie kosztów transportu
                   Zmniejszenie kosztu i czas importu       zapasów
                                                             Redukcja czasu dostaw
    Dystrybucja




                   i eksportu
                   Poprawa wykorzystania powierzchni
                   magazynowej
                   Redukcja czasów pobierania
                   i pakowania
                   Zmniejszenie kosztów realizacji
                   dostaw




8. Zarządzanie operacyjne w logistyce. Istota i przykłady decyzji operacyjnych w logistyce.




9. Istota i rola zapasu zabezpieczającego w gospodarce zapasami.



Zapasy bezpieczeństwa

Zapasy bezpieczeństwa (zwane też rezerwowymi lub buforowymi) są to normalnie nienaruszane
zapasy materiałów, z których korzystamy jednak, gdy pojawiają się ponad przeciętne
zapotrzebowania na materiały z magazynu. Podstawowym problemem dotyczącym zasobów
bezpieczeństwa jest wielkość tego zasobu. Im większy zasób bezpieczeństwa tym więcej
zamrażamy środków finansowych i tym większe ponosimy koszty przechowywania towarów.
Jednocześnie zmniejsza się prawdopodobieństwo, że materiałów może zabraknąć i wynikną z
tego jakieś straty.


Jest to rozwiązanie pozwalające nam zneutralizować niekorzystne czynniki występujące w
modelu sterowania zapasami. Aby zachować zdolność zaspokajania popytu w czasie
upływającym od chwili wystawienia zamówienia do chwili dostawy, w momencie wystawiania


                                                   - 18 -
zamówienia musi istnieć pewien zapas.


Poziom tego zapasu ustala się na podstawie prognoz popytu i średniego czasu trwania realizacji
zamówień. Wspomniany poziom należy powiększyć o rezerwę niezbędną do zamortyzowania
sygnalizowanych wahań w faktycznym popycie i/lub okresie realizacji zamówień.




10. Kryteria klasyfikowania asortymentów na potrzeby zarządzania zapasami.


   a. Analiza ABC

       Analiza ABC jest prowadzona w celu uzyskania tzw. klasyfikacji ABC. Polega ona na
przyporządkowaniu wyrobów lub materiałów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup
wyróżnionych dla potrzeb planowania zakupów, produkcji lub gospodarki magazynowej.
Kryterium przyporządkowania może stanowić wyrażona w różnych miarach wielkość
zapotrzebowania, produkcji lub sprzedaży w danym okresie. Klasyczny podział na grupy
wyznaczony jest na ogół proporcjami udziału: grupa A – 80% sumarycznej wartości wielkości
kryterialnej, B – 15%, C-5%. Według tzw. zasady Pareto grupa A, pod względem liczności,
stanowi ok. 20% rozpatrywanych pozycji, choć zdarza się (zwłaszcza w przedsiębiorstwach
dystrybucyjnych), że jest to zaledwie 10-15% pozycji asortymentowych znajdujących się w
ofercie firmy, grupa B to ok. 30% pozycji, a grupa C – 50%.

            W grupie A znajdują się materiały, które mają największy udział w sprzedaży, na
              ogół ich ilość jest mała.
            W grupie B znajdą się pozycje asortymentowe niewchodzące do grupy A lub C
            W grupie C, będącej najbardziej liczną, znajdują się pozycje asortymentowe, które
              jedynie w niewielkim stopniu mają udział w sprzedaży ogółem.

       Relacje ilościowo-wartościowe zgodne z zasadą Pareto przedstawione są na rysunku
poniżej.




                                             - 19 -
      Podstawowe kroki przy podziale pozycji asortymentowych to:

           Obliczenie rocznej wartości zużycia każdej pozycji asortymentowej
           Posortowanie wartości zużycia w porządku malejącym
           Zsumowanie wartości wszystkich pozycji
           Obliczenie udziału każdej pozycji w wartości ogółem
           Obliczenie skumulowanych udziałów procentowych
           Ustalenie podziału na grupy A, B i C (wyróżnienie 80% wartości zużycia
              wyznacza pozycje kwalifikujące się do grupy A, złoży się na nią ok. 20% pozycji,
              pozostałe 15% wartości zużycia wyznaczy pozycje kwalifikujące się do grupy B,
              pozostałe pozycje tworzyć będą grupę C)
   b. Analiza XYZ

      Podstawą podziału według klasyfikacji XYZ jest charakter zużycia (sprzedaży). Od
pozycji wydawanych w dużych ilościach, o masowym charakterze (grupa X) przez zużycie o
średniej wielkości (grupa Y) do pozycji wydawanych sporadycznie, jednostkowo (grupa Z).

      Podział ten odnoszony jest czasami do kryterium regularności zapotrzebowania i
dokładności prognozowania. Według tego ujęcia w grupie X mieszczą się materiały
charakteryzujące się regularnym zapotrzebowaniem, o niewielkich wahaniach i wysokiej
dokładności prognozowania. Grupa Y to materiały o sezonowych wahaniach zapotrzebowania,
lub wykazujące wyraźny trend popytu, dla których prognozy charakteryzują się średnią



                                            - 20 -
dokładnością. Grupa Z obejmuje materiały o nieregularnym zapotrzebowaniu przy niskiej
dokładności prognoz tego zapotrzebowania.

       W praktyce zastosowanie podziału XYZ ma sens w połączeniu z analizą ABC.

   c. Analiza CVA (ang. Critical Value Analysis)

       Charakteryzuje się podmiotowym podejściem i wymaga opracowania szczegółowych
kryteriów podziału wyrobów opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium (np.
sprzedaży). Można tu wyróżnić takie grupy jak:

            Wyroby o najwyższym priorytecie (zawsze w zapasie)
            Wyroby ważne (dopuszczalne wystąpienie niewielkich braków magazynowych)
            Wyroby o średnim priorytecie (dopuszczalne wystąpienie okresowych braków)
            Wyroby o niskim priorytecie (potrzebne, ale mogą występować braki w
               magazynie)

       Przydzielenie poszczególnych wyrobów i części zamiennych do jednej z grup warunkuje
wielkość utrzymywanego zapasu, co w konsekwencji wpływa na sposób planowania produkcji.

   d. Analiza 123

       Dokonuje się podziału asortymentu na poszczególne grupy według częstotliwości ich
wydań. To kryterium jest istotne w przypadku określania alokacji poszczególnych części
zamiennych w strefie składowania (im częstsze wydania tym bliższa alokacja w stosunku do
strefy kompletacji). Analiza ta może być przydatna również z punktu widzenia zarządzania
zapasami. Do jednoznacznego przydzielenia poszczególnych pozycji asortymentowych można
przyjąć reguły obowiązujące w klasycznej analizie Pareto, stosując jako kryterium częstotliwość
wydań magazynowych. Można również wykorzystać subiektywne metody klasyfikacji, gdzie do
grupy 1 zaliczone zostaną wszystkie te pozycje asortymentowe, które notowały minimum x1
wydań w ciągu okresu y1. Do grupy 2 zaliczają się wszystkie asortymenty jeszcze
nieprzydzielone do grupy 1, które wydawane były minimum x2 razy w ciągu okresu y2. A grupę
3 stanowić będą wszystkie pozostałe pozycje asortymentowe.




                                            - 21 -
       W przypadku wydań o niewielkiej częstotliwości wielkości parametrów y1 i y2, powinny
przyjmować wielkości obejmujące dłuższe okresy czynne, np. y1 = miesiąc, a y2 = kwartał. W
przypadku częstych wydań parametry te powinny obejmować krótsze okresy uwzględniające
jednostki planistyczne obowiązujące przy budowie harmonogramu głównego (np. y1 = tydzień, a
y2 = miesiąc).

       Wielkość parametrów x1 i x2 uzależniona jest od wielkości zapotrzebowania na
poszczególne pozycje asortymentowe. W przypadku wydań o niewielkiej częstotliwości zaleca
się wartości parametrów wynoszące np. x1 = 1÷4 i x2 = 1÷3. Natomiast w przypadku wydań o
dużej częstotliwości zaleca się wartości parametrów wynoszące np. x1 = 1÷7 i x2 = 1÷4.



11. Poziom obsługi klienta w ujęciu probabilistycznym i ilościowym.


Poziom obsługi klienta możemy zdefiniować ogólnie jako współczynnik określający zdolność
systemu do obsłużenia zmiennego popytu bezpośrednio ze zgromadzonego zapasu. Zapewnienie
właściwego poziomu obsługi klienta (odbiorcy) jest podstawowym celem kształtowania i
utrzymywania zapasu zabezpieczającego. Bez zdefiniowania tego poziomu nie można określić
wymaganej wielkości zapasu.


Pojęcie poziomu obsługi klienta może zostać rozpatrywane na dwa sposoby (ujęcia):
a)   W ujęciu probabilistycznym – jest to prawdopodobieństwo nie wystąpienia braku w zapasie
     w danym cyklu uzupełnienia zapasu. W ujęciu tym poziom obsługi klienta oznacza się
     zwykle jako POP lub POK1.
Przykład: jeżeli POP wynosi 93%, to znaczy, że prawdopodobieństwo pokrycia całego popytu w
danym cyklu uzupełnienia zapasu wynosi 0,93 lub ,że ryzyko wystąpienia braku wynosi 0,07.
b) W ujęciu ilościowym – jest to stopień ilościowej realizacji zamówień lub inaczej mówiąc
     prawdopodobieństwo zrealizowania popytu. W ujęciu tym poziom obsługi klienta oznacza
     się zwykle jako SIR lub POK2.
Przykład: jeżeli SIR wynosi 93%, to znaczy, że w danym cyklu uzupełnienia zapasu zostanie
zrealizowane 93% popytu.




                                             - 22 -
Tak więc POP odpowiada na pytanie, jakie jest prawdopodobieństwo, że zapasu zabraknie, a SIR
odpowiada na pytanie, ile zapasu zabraknie.




Relacja pomiędzy wskaźnikami POP i SIR – sposób przechodzenia z jednego na drugi.
ω – współczynnik bezpieczeństwa, I(ω) – standaryzowana liczba braków, nb – liczba braków
przewidywanych w jednym cyklu uzupełniania zapasu, σPT – odchylenie standardowe popytu w
cyklu uzupełniania zapasu, ld – liczba dostaw w badanym okresie (np.: rok), NB – łączna liczba
braków w badanym okresie, PR – całkowity popyt w badanym okresie




12. Prawo pierwiastka kwadratowego i jego zastosowanie w logistyce dystrybucji.




PRAWO PIERWIASTKA KWADRATOWEGO:
Poziom zapasów bezpieczeństwa, wymagany do zapewnienia oczekiwanego poziomu usług,
zmienia się według pierwiastka kwadratowego miejsc lokalizacji.




                                              - 23 -
IM SIEĆ DYSTRYBUCJI JEST BARDZIEJ ROLEGŁA, TYM
UTRYMYWAĆ W TEJ SIECI.
Prawo pierwiastka kwadratowego mówi o tym, że łączny zapas bezpieczeństwa utrzymywany w
całej sieci dystrybucji rośnie proporcjonalnie do pierwiastka kwadratowego liczby lokalizacji
magazynów( czyli zapasu )


Redukując liczbę lokalizacji zapasów, zmniejszamy ich ilość łączną w całej sieci dystrybucji




Redukcja magazynów, poprzez łączenie zapasu pozwala na:

        zmniejszenie magazynowanych zasobów i zamrożonego kapitału,
        zredukowanie zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową i obniżenie kosztów
         magazynowania.
   



13. Model środka ciężkości (masy) w logistyce dystrybucji. Idea i zastosowanie


       Metoda ta umożliwia wyznaczenie lokalizacji dla centrów dystrybucyjnych, punktów
przeładunkowych i przede wszystkim magazynów dystrybucyjnych. Metoda ta wykorzystuje
położenia poszczególnych punktów nadania i odbioru (współrzędne geograficzne) oraz wielkości
podaży i popytu w poszczególnych punktach sieci. Jest stosowana w przypadku występowania
wielu dostawców jak i wielu rynków sprzedaży. Podstawowym założeniem tej metody jest
minimalizacja kosztów transportu a więc kosztów wywozu z magazynów dystrybucyjnych i


                                              - 24 -
dowozu do punktów zbytu np. hurtowni. Kluczowym czynnikiem wyboru lokalizacji jest tutaj
odległość pomiędzy punktami nadania i odbioru. Do wykorzystania tego modelu należy znać:
– lokalizacje dostawców
– lokalizacje rynków sprzedaży (odbiorców)
– wielkość dostaw i sprzedaży (odbioru) wyrobu


14 . Klasyczny model zarządzania zapasami w oparciu o zapas informacyjny.


   System zamawiania oparty na tzw. poziomie informacyjnym jest jednym z podstawowych
modeli odnawiania zapasu. Jego podstawową cechą jest to, że decyzja od złożeniu zamówienia
jest podejmowana w momencie kiedy poziom zapasu dysponowanego jest niższy od pewnego
określonego poziomu, zwanego poziomem informacyjnym. Poziom ten bywa też nazywany
poziomem (punktem) ponownego zamówienia (ang. Reorder Point, Reorder Level).
   Klasyczny model systemu zamawiania opartego na poziomie informacyjnym jest realizowany
w oparciu o następujące założenia i warunki:
        dostawca akceptuje złożenie zamówienia w dowolnym momencie, co oznacza
           zmienny cykl pomiędzy zamówieniami
        w każdej chwili, w praktyce po każdej transakcji magazynowej (przyjęcie/wydanie),
           znany jest stan tzw. zapasu wolnego (dysponowanego) ZW
        zamówienie zostaje złożone wtedy, gdy po kolejnym wydaniu dobra materialnego,
           stan jego zapasu dysponowanego (ZW) jest niższy od poziomu informacyjnego ZI
           (ZW<ZI)
        w klasycznym modelu, zamówienia składane są w stałej wielkości, np. zgodnie z
           obliczoną ekonomiczną wielkością zamówienia, w praktyce może być zmienna,
           zależna od rzeczywistej wielkości zapasu w momencie składania zamówienia
   Zapas dysponowany obliczany jest w oparciu o aktualny stan magazynowy, powiększony o
zamówienia już złożone i pomniejszony o wszelkie dyspozycje i rezerwacje zapasu.
Przestrzeganie tej zasady jego obliczania jest ważne dla prawidłowego uzupełniania zapasu.




                                               - 25 -
   Rys. Ogólny sposób przebiegu procesu odnawiania zapasu w systemie opartym na poziomie
   informacyjnym


   Podstawowym parametrem dla systemu zamawiania opartego na poziomie informacyjnym
jest właśnie wartość tego poziomu ZI. Zapas informacyjny, a więc uruchamiający proces
zamówienia może być wyznaczony intuicyjnie lub dostarczony w postaci wewnętrznych
normatywów. Zarówno intuicja jak i normatywy muszą respektować elementarne zależności
statystyczne rządzące zmiennymi i niezależnym zapotrzebowaniem. Poziom informacyjny
zapasu musi uwzględnić zarówno średnie, oczekiwane zapotrzebowanie w cyklu
uzupełnienia zapasu jak i zapas zabezpieczający, gwarantujący określony poziom obsługi.

                                      ZI  P  T  ZB
gdzie:
P – zapotrzebowanie (popyt) w przyjętej jednostce czasu (np. tydzień, dzień)
T – czas cyklu uzupełniania zapasu (wyrażony w tych jednostkach)
ZB – zapas zabezpieczający

                                        ZB     PT
gdzie:
ω – współczynnik bezpieczeństwa wynikający z przyjętego poziomu obsługi
σPT – odchylenie standardowe zapotrzebowania w czasie trwania cyklu uzupełniania zapasu
Wartość σPT zależy od zmienności zapotrzebowania (popytu) i zmienności czasu cyklu
uzupełniania zapasu. Rozróżniamy tu 3 podstawowe przypadki
   1. Zmienne zapotrzebowanie (zwłaszcza zaś względnie duże odchylenie wartości
         rzeczywistych od prognozowanych) przy stosunkowo powtarzalnej wartości czasu
         cyklu uzupełniania zapasu.




                                             - 26 -
Jeśli  P    0 ; T  0   to    PT   P  T        to   ZB     P  T
a poziom informacyjny zapasu jest równy:

                                  ZI  P  T     P  T




2. Relatywnie stałe zapotrzebowanie przy istotnych zmiennych wartości czasu cyklu
     uzupełniania zapasu
Stałe zapotrzebowanie może występować w tzw. procesach aparaturowych, o ściśle
określonej recepturze i ustalonej wydajności instalacji. Zakładając, że czas cyklu
uzupełnienia zapasu jest zmienną losową zgodną z rozkładem normalnym, przypadek ten

oznacza warunek :  P    0 ; T  0
to    PT   T  P   to ZB      T  P
a poziom informacyjny zapasu jest równy:

                                   ZI  P  T     T  P




                                             - 27 -
3. Zmienne zapotrzebowanie przy jednocześnie istotnych zmianach wartości czasu
   cyklu uzupełniania zapasu.
To najogólniejszy przypadek, najczęściej występujący w rzeczywistości. Zakładając, że czas
cyklu uzupełnienia zapasu jest zmienną losową zgodną z rozkładem normalnym przypadek

ten oznacza warunek: :  P    0 ; T  0

to  PT    ( P 2   T   P  T ) to ZB           (P2  T   P  T )
                      2     2                                 2     2


a poziom informacyjny zapasu jest równy:

                       ZI  P  T    ( P 2   T   P  T )
                                                  2     2




                                           - 28 -
   1. Symulacje procesów logistycznych – cel, etapy, ograniczenia.


Symulacja w działaniach logistycznych
Jest formą eksperymentowania na modelu komputerowym, dostarczającą odpowiedzi na pytanie
jak analizowany system logistyczny będzie się zachowywał w określonej sytuacji. Traktowanie
modelu jako duplikatu systemu pozwala między innymi przenosić wnioski z badań na modelu
komputerowym na system, zgodnie z zasadami budowy modeli. Dlatego też symulacja
rozumiana jest również jako badanie przyszłych skutków decyzji które przygotowano w danych
konkretnych warunkach. Otrzymane wnioski są adekwatne jedynie w odniesieniu do badanych
warunków.


Rodzaje symulacji
             Pozwalające określać w przyszłości efekt określonych decyzji – symulacja
              pierwszego rodzaju
             Umożliwiające analizę wrażliwości uzyskanych wyników na zmiany danych
              wejściowych – symulacja drugiego rodzaju
             Umożliwiających analizę doboru struktury i postaci modelu do parametrów
              wyjściowych oraz pożądanych stanów wejściowych – symulacja trzeciego rodzaju




                                            - 29 -
Cele symulacji
             Ułatwienie zrozumienia ogólnych zasad funkcjonowania modelowanych
              systemów
             Odtworzenia drogich, długotrwałych lub niebezpiecznych eksperymentów
             Prowadzenie ćwiczeń z zakresu podejmowania decyzji
             Kształtowanie złożonych umiejętności motorycznych




Przygotowując symulację procesu należy wprowadzić dane takie jak:


             Model razem z wyróżnionymi jego cechami strukturalnymi, funkcjonalnymi lub
              relacyjnymi
             Wartości początkowe symulacji czyli parametry startowe
             Parametry pomiarowe – określenie sposobu rejestracji danych i prezentacji
              wyników


Przebieg symulacji:
   1. zdefiniowanie problemu – cel projektu i określenie przyczyn stosowania symulacji
   2. Stworzenie i walidacja modelu – model identyfikuje kluczowe elementy problemu oraz
      ich relacje i ma przetransformować niekontrolowane i kontrolowane wejścia w
      zamierzone dane wyjściowe. Po oprogramowaniu modelu należy go zweryfikować
      statystycznie wprowadzając doń dane historyczne. W razie potrzeby należy model
      przebudować.
   3. Zaprojektowanie eksperymentu – określić warunki początkowe, przewidywanie
      zmiennych decyzyjnych dla których będą prowadzone oddzielne przebiegi
   4. Wykonanie symulacji
   5. Analiza rezultatów – porównanie symulowanych wyników otrzymanych z
      wyspecyfikowanych polityk. Zazwyczaj analiza wystarcza do wyboru najlepszej polityki
      spośród zbadanych.




                                            - 30 -
   16.Wyjaśnij pojęcie walidacji modelu symulacyjnego.


Metoda symulacyjna jest to sposób budowy modelu systemu dynamicznego (modelowania) i
znajdywania rozwiązań tego modelu (obliczania wartości zmiennych stanu).


METODY SYMULACYJNE – GRUPY I RODZAJE
1. Metody symulacji ciągłej
Cecha charakterystyczna: wykorzystanie funkcji ciągłych w opisie formalnym charakterystyk
zmiennych stanu systemu (zmiana stanu systemu jako funkcja ciągła); wykorzystanie funkcji
ciągłych lub quasi-ciągłych w opisie zjawiska upływu czasu.
Przykłady: metoda układu równań różniczkowych, metoda Dynamiki Systemów (SD).
2. Metody symulacji dyskretnej
Cecha charakterystyczna: wykorzystanie funkcji dyskretnych w opisie formalnym
charakterystyk zmiennych stanu systemu (zmiana stanu systemu jako funkcja dyskretna);
wykorzystanie funkcji dyskretnych w opisie zjawiska upływu czasu.
Przykłady: metoda planowania zdarzeń, metoda przeglądu i wyboru działań, metoda
interakcji procesów.
3. Metody symulacji mieszanej (hybrydowe)
Cecha charakterystyczna: wykorzystanie funkcji dyskretnych i ciągłych w opisie formalnym
charakterystyk zmiennych stanu systemu (zmiana stanu systemu jako funkcja dyskretna i
ciągła); wykorzystanie funkcji dyskretnych, ciągłych i quasi-ciągłych w opisie zjawiska
upływu czasu.


                                    CELE SYMULACJI

Prognostyczne
Cel prognostyczny polega na wyznaczeniu jakościowych i/lub ilościowych charakterystyk
funkcjonowania badanego systemu dla określonych warunków. Znane: wejście, funkcja
transformacji. Nieznane: wyjście.
Identyfikacyjne



                                         - 31 -
Cel identyfikacyjny polega na tworzeniu jakościowych i/lub ilościowych opisów zasad (praw)
funkcjonowania     badanego    systemu.   Znane:   wejście,   wyjście.   Nieznane:    funkcja
transformacji.
Racjonalizacyjne
Cel racjonalizacyjny polega na wyznaczeniu warunków funkcjonowania badanego systemu,
przy których charakterystyki jakościowe i/lub ilościowe systemu spełniają określone kryteria
racjonalności (np. optymalizacja). Znane: wyjście, funkcja transformacji. Nieznane: wejście.


                             TYPY MODELI SYMULACYJNYCH

Ciągłe
Zmiana stanów systemu ma charakter ciągły (funkcja ciągła). Zmiana czasu (odwzorowanie
upływu czasu): funkcja ciągła lub pseudo-ciągła (dyskretyzacja ciągłości).
Dyskretne
Zmiana stanów systemu ma charakter dyskretny (funkcja dyskretna). Zmiana czasu
(odwzorowanie upływu czasu): funkcja dyskretna (następstwo zdarzeń dyskretnych).
Mieszane
Zmiana stanów systemu ma charakter ciągło-dyskretny (funkcja ciągła i dyskretna). Zmiana
czasu (odwzorowanie upływu czasu): funkcja ciągła, dyskretna lub pseudo-ciągła
(dyskretyzacja ciągłości).

Uwaga
Sposób symulacji ciągły lub dyskretny jest wyrazem przyjęcia założeń filozoficznych o
systemie rzeczywistym, np. o istocie stałości i zmiany, o możliwości poznania charakterystyk
systemu. Zmiany "ciągłe" systemu można bowiem interpretować jako szybkie zmiany
"dyskretne", jak również zmiany "dyskretne" można rozważać jako powolne zmiany "ciągłe".


                        WARUNKI STOSOWANIA SYMULACJI

Brak innych metod
Nie istnieją inne sposoby rozwiązania postawionego problemu badawczego (np. brak
rozwiązań analitycznych odpowiedniego modelu w postaci układu równań różniczkowych).
Korzyść ekonomiczna, wymogi etyczne lub biologiczne


                                          - 32 -
Istnieją inne sposoby rozwiązania postawionego problemu badawczego, lecz ze względu na
kryteria ekonomiczne (np. energetyczne, efektywnościowe), etyczne lub biologiczne (np.
bezpieczeństwa) uznano je za mniej atrakcyjne od metody symulacyjnej.


                                  ZALETY SYMULACJI

-   Uniwersalizm dziedzinowy
-   Możliwość agregacji lub dezagregacji modelu
-   Możliwość eliminacji wpływu czynnika czasu obserwacji systemu
-   Powtarzalność eksperymentu symulacyjnego w tych samych warunkach
-   Możliwość badań dla warunków nie- lub trudno osiągalnych w      rzeczywistości
-   Możliwość wykonania badań "nieniszczących"
-   Możliwość realizacji badań bez potrzeby budowy prototypu

                                  WADY SYMULACJI

-   Brak meta-reguł tworzenia modeli dziedzinowych
-   Brak uniwersalnych metod rozstrzygania o poprawności budowanych           modeli
-   Brak możliwości automatyzacji procedur budowy modeli
-   Względna czasochłonność i duże koszty budowy modeli
-   Duża wrażliwość efektów badań symulacyjnych na "błędy w         sztuce"


                                  BŁĘDY SYMULACJI

-   Niepoprawnie określony cel badań symulacyjnych
-   Nieodpowiedni poziom szczegółowości modelu
-   Brak wystarczającego dowodu wiarygodności modelu
-   Użycie niepoprawnych metod i technik konstrukcji modelu
-   Wnioskowanie indukcyjne wykraczające poza środowisko eksperymentu
-   Pominięcie użytkownika modelu w etapach jego powstawania
-   Zaniedbanie sfery komunikacji z użytkownikiem w przekazywaniu wyników
-   Wykroczenia natury etycznej


      ETAPY BUDOWY I WYKORZYSTANIA MODELU SYMULACYJNEGO

                                        - 33 -
1.        Określenie systemu, sytuacji problemowej i celu budowy modelu
2.        Budowa modelu (konceptualizacja, formalizacja)
3.        Przygotowanie danych wejściowych symulacji
4.        Programowanie modelu (operacjonalizacja modelu)
5.        Ocena zasadności i weryfikacja modelu (eksperyment wstępny)
6.        Planowanie eksperymentu symulacyjnego
7.        Realizacja eksperymentu symulacyjnego (eksperyment właściwy)
8.        Analiza i interpretacja wyników symulacji
9.        Dokumentowanie symulacji
10. Praktyczne wykorzystanie wyników symulacji


     PROBLEM WALIDACJI I WERYFIKACJI MODELI SYMULACYJNYCH


Weryfikacja jest sprawdzeniem poprawności przekształcenia modelu formalnego do postaci
programu komputerowego. Walidacja (zasadność) modelu polega na wykazaniu i
udowodnieniu, że model komputerowy w środowisku eksperymentu posiada zadawalający
stopień dokładności, zgodny z zamierzonym zastosowaniem modelu. Czynności walidacji i
weryfikacji modeli symulacyjnych realizowane są na trzech zasadniczych poziomach
symulacji: systemu rzeczywistego, modelu konceptualnego, modelu operacyjnego.


                                           System
                                         rzeczywisty
        Walidacja                                                         Walidacja
                         Eksperyment                       Analiza i
        operacyjna                                                        modelu
                                                           modelowanie
                                                                          konceptualnego



                 M odel         Programowanie i implementacja        M odel
               operacyjny                                         konceptualny




                                Weryfikacja modelu operacyjnego




                     Walidacja i weryfikacja w modelowaniu symulacyjnym.




                                            - 34 -
1. Model powinien być budowany z myślą o konkretnym celu lub zastosowaniu, stąd też jego
walidacja powinna być dokonana z punktu widzenia tego celu i zastosowania, Model może
być zasadny dla jednego zbioru warunków środowiska eksperymentalnego, natomiast dla
innego może nie być zasadny. Model zasadny dla pewnego zbioru warunków środowiska
eksperymentalnego oznacza, że jego stopień dokładności zawiera się w akceptowanych
granicach dokładności dla przyjętego celu i zastosowania modelu.

2. Walidacja modelu jest częścią procesu budowy (szczególnym etapem budowy) modelu
oraz sama jest procesem, który zawiera testy jego funkcjonowania (działania) oraz oceny jego
zasadności. Walidacja dotyczy modelu konceptualnego, operacyjnego i danych, natomiast
weryfikacja dotyczy modelu komputerowego (programu komputerowego).

3. Zazwyczaj nie jest możliwe i osiągalne stwierdzenie absolutnej zasadności modelu w całej
dziedzinie zamierzonych zastosowań. Testy i ocena zasadności są przeprowadzane do chwili
uzyskania odpowiedniego stopnia zaufania, że model może być rozważany jako zasadny dla
zamierzanych zastosowań.

4. W procesie modelowania zanim otrzyma się zasadny i zweryfikowany model buduje się
zazwyczaj wiele modeli (wersji modeli). Do walidacji i weryfikacji modeli wykorzystuje się
wiele różnych metod i technik, jednakże jak dotąd brak jest możliwości algorytmizacji
procedury wyboru tych metod i technik.

W procesie budowy i eksploatacji modelu symulacyjnego wykorzystywane są dane o
systemie rzeczywistym. Dane te są podstawą w budowie modelu konceptualnego, walidacji
modelu oraz w realizacji samego eksperymentu na zasadnym modelu. By poprawnie
zbudować model konceptualny musimy mieć dane o systemie rzeczywistym, o rzeczywistości
samego problemu z punktu widzenia struktur logiczno-matematycznych modelu, które
adekwatnie będą odwzorowywać rzeczywistość jak również celu użycia samego modelu. Z
konstrukcyjnego punktu widzenia istnieje potrzeba posiadania danych o systemie
rzeczywistym, które pozwolą budować teorie szczegółowe użyteczne w budowie modeli i
testowaniu ich założeń. Drugi typ danych zawiera dane systemu rzeczywistego (wejście,
wyjście), które są wykorzystywane w procesie operacyjnej walidacji modelu, polegającej na
porównaniu zachowania się systemu rzeczywistego z zachowaniami modelu. Jeżeli brak jest
danych o systemie rzeczywistym, to zazwyczaj wysoka wiarygodność modelu nie jest


                                         - 35 -
możliwa do uzyskania. Problem wiarygodności danych odnosi się do ich odpowiedniości
(adekwatności), dokładności, spójności oraz kompletności. Ponadto, jeżeli dokonywana jest
transformacja danych systemu rzeczywistego (np. agregacja, dezagregacja), to procedura ta
powinna również podlegać sprawdzeniu jej poprawności.

Walidacja modelu konceptualnego polega na stwierdzeniu, że teorie i założenia leżące u
podstaw modelu konceptualnego są poprawne, oraz, że modelowa reprezentacja systemu
rzeczywistego, jej struktura, relacje przyczynowe, logiczne, matematyczne są racjonalne
("rozsądne") w obszarze zamierzanego użycia modelu. Teorie i założenia tkwiące u podstaw
modelu powinny być testowane, jeśli to możliwe, przy wykorzystaniu analizy matematycznej
i metod statystycznych dla danych rzeczywistych. Przykładami teorii i założeń mogą być
założenia: liniowości, niezależności lub stacjonarności rozkładów prawdopodobieństw,
zgodności ze strumieniami Poissona.

Weryfikacja modelu operacyjnego polega na badaniu poprawności odwzorowania modelu
konceptualnego w modelu operacyjnym, najczęściej modelu komputerowym. W zależności
od technik informatycznych, w budowie modeli komputerowych zaleca się metody i techniki
programowania, pozwalające budować oprogramowanie niezawodne (cel: niezawodność
100%). Do takich technik można zaliczyć: projektowanie zstępujące, programowanie
strukturalne, modularne, obiektowe. Zalecana jest również pewna pragmatyka stosowania
języków i systemów symulacyjnych, które zmniejszają prawdopodobieństwo powstawania
błędów oraz zmniejszają czas budowy modeli. Testowanie programów, modułów (napisanych
w językach ogólnego przeznaczenia lub specjalistycznych) może być realizowane metodą
statyczną (np. przez sekwencyjne sprawdzanie algorytmu i instrukcji programowych) lub
dynamiczną (np. przez śledzenie działania programu, testowanie zstępujące top-down lub
wstępujące bottom-up).

Walidacja   operacyjna   dotyczy      określenia    stopnia   dokładności     wyników     modelu
symulacyjnego przy realizacji określonego celu badawczego w określonym środowisku
eksperymentu    symulacyjnego.     Jest   to   poziom    największego       skupienia   czynności
polegających na potwierdzaniu zasadności modelu. W walidacji operacyjnej stosuje się
szereg metod i technik testowych o charakterze subiektywno-obiektywnym. Istnieją trzy
zasadnicze metody walidacji operacyjnej: a) graficzne, b) przedziałów ufności, c) testowania



                                           - 36 -
hipotez. Testowanie hipotez polega na badaniu prawdziwości dwóch podstawowych hipotez:
H0: model jest zasadny z akceptowalnym stopniem dokładności w założonym środowisku
eksperymentalnym, H1: model nie jest zasadny z akceptowalnym stopniem dokładności w
założonym środowisku eksperymentalnym. Przy testowaniu tych hipotez możliwe są dwa
typy błędów: I - odrzucenia zasadności modelu zasadnego, II - akceptacji zasadności modelu
niezasadnego. Prawdopodobieństwo błędu typu I jest określane jako "ryzyko modelującego",
prawdopodobieństwo błędu typu II jest nazywane "ryzykiem użytkownika". W procesie
walidacji modeli ryzyko użytkownika jest istotne i powinno być utrzymywane na niskim
poziomie. Poziom zgodności pomiędzy modelem a systemem rzeczywistym może być
mierzony przez "miarę walidacji lub zasadności".

W procesie oceny zasadności i weryfikacji modeli symulacyjnych wykorzystuje się szereg
metod i technik mających charakter obiektywny lub subiektywny, bądź też, co jest częściej
stosowane, połączenie metod obiektywno-subiektywnych. Metody te są stosowane do oceny
poprawności nie tylko modeli jako pewnych całości, ale także ich części.


Techniki walidacji i weryfikacji modeli symulacyjnych


1. Porównanie z innymi modelami
Technika ta polega na porównaniu wyników modelu symulacyjnego z wynikami innych,
zasadnych modeli, opisujących dany system i służących do rozwiązania tego samego (bądź
zbliżonego) problemu. Na przykład, wyniki uproszczonych modeli symulacyjnych mogą być
porównywane z wynikami znanych modeli analitycznych, co często jednakże wymaga
modyfikacji modelu symulacyjnego.

2. Testy degeneracyjne
Technika ta polega na realizacji eksperymentu symulacyjnego na modelu uproszczonym
(zdegenerowanym) przez usunięcie części modelu lub selekcję wartości parametrów
wejściowych modelu i potwierdzenie zgodności wyników symulacji z intuicyjnym
zachowaniem     systemu.    Na   przykład,   średnia   liczba   oczekujących   zgłoszeń   w
jednoobsługowym kanale obsługi powinna wzrastać, gdy intensywność zgłoszeń jest większa
od intensywności obsługi.



                                         - 37 -
3. Walidacja zdarzeniowa
Zdarzenia generowane w modelu symulacyjnym są porównywane ze zdarzeniami
zachodzącymi w oryginale modelu (w systemie rzeczywistym). Na przykład, w symulacji
systemu producyjnego powinny powstawać zdarzenia awaryjności maszyn i urządzeń
produkcyjnych.

4. Testy warunków ekstremalnych
Struktura modelu oraz jego wyniki powinny potwierdzać założenia istnienia warunków
ekstremalnych (mało prawdopodobnych kombinacji stanów systemu). Na przykład, jeśli
stany zapasów produkcji w toku są zerowe, to stan produkcji gotowej powinien też być
zerowy.

5. Walidacja ekspertowa
Technika ta polega na potwierdzaniu zasadności modelu przez specjalistów danej dziedziny
przedmiotowej (ekspertów, użytkowników). W szczególności rozpatrywana jest racjonalność
modelu i/lub jego zachowań np. poprzez stwierdzenie poprawności logiki struktury (schematu
blokowego    modelu)       i   poprawności   relacji   wejście-wyjście   modelu. Szczególnym
przypadkiem tej metody są testy Turinga, które polegają na rozwiązywaniu przez ekspertów
problemu identyfikacji zbioru danych systemu rzeczywistego i zbioru wyników modelu
symulacyjnego. Do oceny zasadności badanego modelu można także wykorzystać wtedy
metody statystyczne odpowiedzi udzielonych przez ekspertów.

6. Test stałych wartości
Stałe wartości mogą być użyte dla danych wejściowych modelu i jego parametrów.
Umożliwia to porównanie wyników modelu z wartościami obliczanymi analitycznie.

7. Walidacja historyczna danych
Jeśli dostępne są dane historyczne zachowania się systemu rzeczywistego, to część tych
danych wykorzystywana jest w procesie budowy modelu, pozostała część natomiast jest użyta
do oceny zasdności modelu.

8. Metody historyczne filozofii modelowania
Istnieją trzy historyczne metody walidacji: racjonalizm, empiryzm i pozytywna ekonomia.
Racjonalizm zakłada, że możliwe jest stwierdzenie prawdziwości założeń modelu na
podstawie przesłanek racjonalnych. Model poprawny budowany jest na podstawie logicznej


                                             - 38 -
dedukcji konsekwencji założeń racjonalnych. Z kolei empiryzm wymaga, aby wszystkie
założenia oraz dane wejściowe modelu były empirycznie potwierdzone i zasadne. Pozytywna
ekonomia stawia natomiast przed modelem tylko warunek jego zdolności do przewidywania
przyszłości i nie dotyczy badania założeń lub struktury modelu.

9. Walidacja wewnętrzna
Wiele przebiegów modeli stochastycznych jest realizowanych w celu określenia zakresów
zmienności stochastycznej wewnątrz modelu. Szeroki zakres tej zmienności (brak spójności i
ciągłości) może poddawać w wątpliwość wyniki modelu oraz samego sformułowania
problemu, struktury i strategii stosowanych w systemie.

10. Walidacja wieloetapowa
Wieloetapowy proces walidacji jako połączenia trzech metod historycznych (racjonalizmu,
empiryzmu i pozytywnej ekonomii) zaproponowali Naylora i Finger (w 1967 r.). Metoda
walidacji wieloetapowej obejmuje: a) budowanie założeń modelu na podstawie teorii,
obserwacji, wiedzy ogólnej i intuicji, b) walidację założeń modelu, jeśli jest to możliwe,
poprzez empiryczne ich testowanie, c) testowanie i porównanie relacji wejście-wyjście
modelu z systemem rzeczywistym.

11. Metody grafiki operacyjnej
Operacyjne zachowanie się modelu jest przedstawiane w trakcie przebiegów w formie
graficznej (funkcje czasu). Na przykład walidacja i weryfikacja może być wspomagana przez
graficzne przedstawianie stanu (wykresy) stanowiska obsługi w czasie (zajętość,
bezczynność, przestoje), bądź też przez graficzne przedstawienie przepływu części i
produktów w procesie produkcyjnym odwzorowanym w modelu produkcji (animacja).

12. Analiza wrażliwości
Jest to jedna z najczęściej stosowanych metod walidacyjnych i weryfikacyjnych. Polega ona
na zmianie wartości danych wejściowych i parametrów wewnętrznych modelu w celu
wyznaczenia ich wpływu na zachowanie się modelu. Takie same zależności powinny być
obserwowane w modelu jak i w systemie rzeczywistym. Te z parametrów, które są wrażliwe,
tzn. ich nieznaczna zmiana (na ogół w granicach ±10%) powoduje znaczne zmiany
zachowania się modelu, powinny być szacowane z większą dokładnością przed użyciem ich
w modelu.


                                          - 39 -
13. Analiza wariancji
Jest to testowanie hipotez, że średnia wartość (ogólnie: charakterystyka szeregów czasowych
z symulacji) jest równa średniej wartości (ogólnie: charakterystyce) szeregu czasowego
otrzymanego z obserwacji systemu rzeczywistego. Wadą tej metody jest założenie
normalności rozkładu i niezależności stochastycznej.

14. Testy zgodności
Jest to testowanie hipotez o zgodności rozkładów empirycznych z przyjętymi w modelu
symulacyjnym rozkładami prawdopodobieństwa. Testowana jest także hipoteza, że wyniki
generowane podczas symulacji mogą być traktowane jako realizacja procesu stochastycznego
o rozkładach prawdopodobieństwa obliczanych na podstawie danych historycznych.

15. Analiza regresji
Pozwala na ocenę regresji pomiędzy szeregami rzeczywistymi i generowanymi w symulacji.
Testowana jest hipoteza, że otrzymane równania regresji mają odcinki, w których różnice
pomiędzy danymi generowanymi w symulacji i danymi rzeczywistymi można uznać za
bliskie zeru.

16. Określenie przedziałów ufności
Polega na określeniu stopnia podobieństwa pomiędzy zmianami symulowanymi a zmianami
w systemie rzeczywistym.

17. Analiza spektralna
Jest stosowana ze względu na duży stopień autokorelacji danych generowanych w symulacji.
Polega na porównaniu estymowanych gęstości widmowych wyników symulacji z podobnymi
estymowanymi gęstościami widmowymi procesu rzeczywistego.

18. Metoda badania rodzin trajektorii
Polega ona na wnioskowaniu o zachowaniach modelu na podstawie znajomości zbioru
trajektorii zachowań systemów oraz ich modeli (zachowania, stany początkowe).

19. Walidacja predyktywna
Model jest użyty do predykcji (prognozowania) zachowania się systemu, co oznacza jego
porównanie z zachowaniami systemu. Dane o systemie mogą pochodzić bezpośrednio z
działających systemów (np. pomiar w czasie rzeczywistym) lub też pośrednio - poprzez
odpowiednie eksperymenty przebiegu trajektorii modelu.

                                         - 40 -
   20. Metody śledzące
   Zachowanie różnych sytuacji rzeczywistych w modelu podlega śledzeniu w celu określenia
   stopnia poprawności logiki modelu i zadawalającego stopnia dokładności uzyskiwanych
   wyników modelu.


       17. Specjalizacja jednostek produkcyjnych


       Specjalizacja przedmiotowa. W strukturze produkcyjnej specjalizacja przedmiotowa w
procesach produkcyjnych wyraża dążenie do zamknięcia w jednostce całości procesu
produkcyjnego wyrobu (złożonego i prostego) Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach
specjalizowanych przedmiotowo jest ich współpraca przy wykonywaniu określonego wyrobu. W
ten sposób powstają takie jednostki jak np. gniazdo wałów, linia tulejek, gniazdo kół zębatych.
Tak zwana czysta specjalizacja przedmiotowa polega na zamknięciu w jednej jednostce całości
procesu obróbki przedmiotu.
Specjalizacja przedmiotowa prowadzi do pracy efektywnej przez zmianę warunków
organizowania produkcji. Powoduje ona :
    zawężenie różnorodności wykonywanych robót, dzięki czemu zwiększa się wydajność
       pracy na stanowiskach
    przybliżenie do warunków pracy ciągłej
    wyposażenie w maszyny i urządzenia jednocalowe, przeznaczone do wykonywania tylko
       jednej operacji
    skrócenie cyklu produkcyjnego przez celowe rozłożenie operacji na poszczególne
       stanowiska




   Specjalizacja technologiczna. Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach
specjalizowanych technologicznie stanowi podobieństwo technologii stosowanej na danych
stanowiskach. Powstają w ten sposób takie jednostki jak: gniazdo tokarek linia szlifierek, gniazdo
frezarek. Czysta specjalizacja technologiczna jest wynikiem połączenia stanowisk jednego
rodzaju i tej samej wielkości.
W jednostkach tych w odróżnieniu od jednostek specjalizowanych, występuje:


                                              - 41 -
    rozproszona odpowiedzialność za jakość i liczbę wykonywanych przedmiotów oraz
       terminowość ich wykonania
    większy zakres zabiegów kontrolnych i ewidencyjnych
    trudność w opanowaniu całości procesu produkcyjnego
    przekazanie sterowania całością procesu jednostce nadrzędnej
    nieproporcjonalna komplikacja systemu informacyjnego




   Porównując te dwa rodzaje specjalizacji ze względu na koszty transportu, to jest on niższy w
jednostkach przedmiotowych. W jednostkach technologicznych jest wyższy, gdyż charakteryzują
się one długimi i trudnymi do zorganizowania drogami transportowymi.


   Koszty magazynowania i zamrożenia robót w toku są znacznie niższe w jednostkach
przedmiotowych. Koszty te w jednostkach technologicznych są wyższe, gdyż transport w nich
nie przebiega rytmicznie co powoduje że części muszą być przez długi czas składowane przy
stanowisku.




       18.Typy i formy organizacji produkcji.


Typy produkcji zależą od wskaźnika stabilizacji produkcji lub inaczej wskaźnika zmienności
robót, który określa się wzorem:




W zależności od wartości wskaźnika f wyróżnia się produkcję:
- jednostkową 30<f
- małoseryjną        20<f<30
- średnioseryjną     10<f<20



                                            - 42 -
- wielkoseryjną        2<f<10
- masową                 f<1


Formy organizacji produkcji - formy wiązania stanowisk roboczych, stanowią strukturę
produkcyjną jednostek produkcyjnych I stopnia złożoności, prowadzą do spójności wewnętrznej
jednostek produkcyjnych (gniazdo, linia).
Wybór określonej formy produkcji podejmuje się na podstawie analizy następujących
wskaźników:
- podobieństwo konstrukcyjno – technologiczne: stanowi kryterium i miarę warunków
organizowania jednostek produkcyjnych, początkowo dobierane są przedmioty o podobnych
kształtach, wymiarach itp.
- podobieństwo organizacyjno – technologiczne: wykorzystywane dla normatywnego określenia
przedziałów właściwych dla poszczególnych form organizacji produkcji.
- stabilizacja produkcji: liczba różnych operacji przypadających do wykonania na jednym
stanowisku, warunkuje możliwość specjalizowania stanowiska, stanowi miarę warunków
organizowania jednostek produkcyjnych.


Podział form organizacji produkcji - według sposobu przepływu materiałów pomiędzy
stanowiskami:
   •   układy gniazdowe,


Gniazdo - forma organizacji wykazująca następujące cechy: przebiegi przedmiotów pomiędzy
poszczególnymi stanowiskami, zgodny z marszrutą technologiczną. Mogą:
- pętlicować, czyli nawracać do poprzednio już wykorzystanych stanowisk,
- zmieniać kierunek przebiegu,
- przecinać się wzajemnie w drodze międzyoperacyjnej.
Dla układu gniazdowego główną cechą podobieństwa technologicznego przedmiotów jest
nakładanie się poszczególnych pozycji asortymentu przedmiotów na obciążenie stanowisk
roboczych.
Wyróżniamy gniazda:
   •   specjalizowane technologicznie,



                                            - 43 -
    •   specjalizowane przedmiotowo, w tym:
     obróbcze lub montażowe,
     wieloprzedmiotowe lub małoprzedmiotowe,
     potokowe lub niepotokowe.
W gnieździe występuje przebieg szeregowo - równoległy lub równoległy.
    •   układy liniowe.


Linia - polega na jednokierunkowym, wspólnym dla całego zbioru pozycji asortymentowych
przebiegu produktów i taktu. Konieczne jest stworzenie takich warunków, aby w jednostce
produkcyjnej    każda     pozycja    asortymentowa       przedmiotów,   wykonywana    powtarzalnie,
przebiegała sztuka za sztuką lub w dowolnych partiach transportowych nieprzerwanie i
jednokierunkowo przez stanowiska robocze jednostki produkcyjnej, zajmując, przynajmniej
przez pewien okres czasu, niepodzielnie zdolność produkcyjną każdej z kolejnych grup
jednorodnych stanowisk roboczych.
        Prócz   podobieństwa        technologicznego     reprezentowanego   przez   nakładanie   się
asortymentu na obciążenie stanowisk roboczych konieczne jest określenie drugiego stopnia
podobieństwa technologicznego, które polega na tym, że kolejność operacji w marszrucie
technologicznej przedmiotów powinna być identyczna dla całego zbioru asortymentowego.
W linii występuje przebieg równoległy.


Kolejną płaszczyzną podziału jest sposób sterowania pracą jednostek:
    •   potokowe,
    •   niepotokowe.


Potokowe powiązanie stanowisk - takie formy powiązania, przy których:
•        operacje są na trwale związane z określonym stanowiskiem roboczym, a nie tylko z
    jednorodnymi grupami stanowisk,
•        kolejność wykonania operacji na każdym stanowisku roboczym jest normatywnie
    określona dla całego zbioru operacji i powtarza się rytmicznie,
•        sterowanie przebiegiem produkcji według operacji odbywa się w oparciu o wzorzec
    (harmonogram wzorcowy, wzorcowe takty produkcji) zawierający normatywne rozłożenie w



                                                - 44 -
    czasie wszystkich operacji wykonywanych na asortymencie przedmiotów związanych z
    jednostką produkcyjną. Wzorzec sterowania obejmuje dla każdego stanowiska okres czasu
    stanowiący okres powtarzalności pracy w gnieździe lub linii.
Formy niepotokowe - formy nie posiadające powyższych cech, czyli w fazie organizowania
jednostki produkcyjnej nie można przewidzieć i normatywnie określić:
•         asortymentu przedmiotów wykonywanych przez dłuższy okres czasu (np. 3 lata) w
    określonym tempie produkcji
•         powiązania operacji ze stanowiskami roboczymi, a nie tylko ich grupami
    jednorodnymi,
•         wzorców rozkładu wykonania operacji w czasie jako podstawy do sterowania i
    regulacji toku produkcji.


Podziały te uzupełniają się przy określaniu jednostek produkcyjnych, efektem jest podział na:
- gniazdo potokowe - forma łatwa do osiągnięcia i niezbyt trudna do organizowania,
różnorodność gniazd jest spowodowana wielkością marszruty technologicznej przedmiotów i jej
zróżnicowaniem, związanym z tym
•          stopniem podobieństwa technologicznego,
•          zdolnością obciążeniową operacji i powiązaną z tym
•          liczebnością asortymentową.


- gniazdo niepotokowe - duży asortyment, konieczny by pokryć obciążenie stanowisk.


- linię potokową - wyróżnia się następujące rodzaje:
•   ze względu na liczebność asortymentu: linie o obciążeniu stałym (asortyment równy 1), o
    obciążeniu zmiennym (asortyment większy od 1), o obciążeniu grupowym.
•   ze względu na odchylenia proporcji długotrwałości operacji w marszrucie technologicznej:
    linie synchroniczne (odchylenia mniejsze niż 10%), linie asynchroniczne.
•   ze względu na sposób sterowania tokiem pracy linii: linie o takcie swobodnym, linie o takcie
    wymuszonym (przedmioty przesuwane na następne stanowisko po sygnale upływu taktu),
    linie o ruchu ciągłym (ruch przedmiotów jednostajny na transporterze), linie automatyczne.




                                              - 45 -
•   ze względu na wielostrumieniowość wykonania operacji: linie jednostrumieniowe, linie
    wielostrumieniowe.
Każde z kryteriów podziału występuje najczęściej łącznie z innymi.


- linię niepotokową - jej asortyment może być nieograniczony, przewidywany stały, długotrwały
i odpowiednio duży popyt na produkowane wyroby lub ich części.




19.Projektowanie jednostki produkcyjnej typu gniazdo potokowe – etapy.


    Gniazdo, w którym wykonywane są podobne przedmioty przez różne technologie jest jedną z
podstawowych form organizacji produkcji, która ma następujące cechy:
     nawracanie do poprzednio już wykorzystanych stanowisk pracy
     zmiany kierunku przebiegu
     drogi przebiegu produktów przecinają się wzajemnie w drodze międzyoperacyjnej
     poszczególne detale składają się na obciążenie stanowiska roboczego
     najczęściej stosowany przebieg detali: szeregowy, szeregowo-równoległy

Forma potokowa musi spełniać następujące warunki:
     operacje przyporządkowane są do poszczególnych stanowisk
     kolejność wykonywania danej operacji na danym stanowisku jest normatywnie określona
         i powtarza się rytmicznie
     sterowanie przebiegiem produkcji odbywa się w oparciu o wzorce np.harmonogram, takt
         produkcji


Etapy:


    1. Obliczenie rocznego programu produkcji części.
    2. Podział stanowisk na JGS ( jednorodne grupy stanowisk)



                                             - 46 -
3. Tabela pracochłonności według JGS oraz operacji technologicznych
4. Sprawdzenie ogólnych warunków możliwości zorganizowania gniazda potokowego
      a. Sprawdzenie współczynnika podobieństwa technologiczno – organizacyjnego
      b. Sprawdzenie współczynnika zmienności robót
              i. Obliczenie funduszu maszynowo – nominalnego
             ii. Obliczenie liczby stanowisk w gnieździe
             iii. Obliczenie współczynnika zmienności robót
             iv. Sprawdzenie współczynnika powtarzalności stanowisk w gnieździe
        v. Sprawdzenie współczynnika domknięcia układu gniazdowego
5. Ustalenie ekonomicznej wielkości partii obróbczej, tempa produkcji części i taktu
   pojedynczej części, rytmu serii
      a. Obliczenie ekonomicznej wielkości partii obróbczej
      b. Obliczenie tempa produkcji części
      c. Obliczenie taktu pojedynczej części
      d. Obliczenie rytmu serii
6. Ustalenie rytmu gniazda. Wyznaczenie wielkości partii organizacyjnych i
   transportowych
      a. Korelacja rytmu serii
              i. Wyznaczenie rytmu gniazda
      b. Wyznaczenie wielkości partii organizacyjnych
      c. Obliczenie wielkości partii transportowych
      d. Sprawdzenie warunków wykonalności produkcji
7. Ustalenie liczby stanowisk roboczych według ich obciążenia
      a. Obliczenie zdolności obciążeniowej operacji
      b. Obliczenie wskaźnika wykorzystania stanowisk
      c. Wyznaczenie liczby pracowników
      d. Wskaźnik wykorzystania czasu pracy pracownika
8. Wykonanie wzorcowego harmonogramu pracy gniazda oraz wykorzystania
   stanowisk roboczych i obsługi wielostanowiskowej
      a. Wzorcowy harmonogram pracy gniazda
      b. Wykres wykorzystania stanowisk roboczych



                                       - 47 -
Gniazdo potokowe                              Linia potokowa o obciążeniu zmiennym
Ustalenie ekonomicznej wielkości partii
     nek  0,7  1,5  nopt

               T pz    szt  gdzie q - współczynnik ekonomicznej wielkości partii
     nopt 
              q  T j  partię 
                              

Obliczenie tempa produkcji części
     Pcz i  szt  rocznyprogram produkcji czescii
p                
     Fmn  gr 
                  fundusz maszynowynominalny
Obliczenie rytmu jednostkowego
         1  gr           1
Rj                
         p  szt  tempo _ produkcji
                

Obliczenie rytmu serii
Rs  R j  nek gr / partia

Ustalenie rytmu gniazda
Rg  R 'S max

         Rg
R' s 
         kr
Gdzie:
R'S skorygowany rytm serii

Kr – powtarzalność rytmu serii w rytmie gniazda (liczba naturalna, jak najmniejsza)
Określenie organizacyjnej partii transportowej
                 szt 
norg  R' S  p         
                 partię 
Określenie wielkości partii transportowej
                 norg  szt 
          nt 
                  k t  partie 
                              

gdzie kt – liczba naturalna partii transportowych
Sprawdzenie warunków wykonywalności produkcji




                                                - 48 -
Fmn
      norg  PCZi
R' S

Obliczamy obciążenia stanowisk roboczych


Tw = tpz + norg x tj [gr]
Ustalamy ostateczną ilość JGS-ów:
         m
robl   rop
        i 1

        t pz  norg  t j          Tw       st    
rop                           
               R' s                R' S  operację 
                                                  

Obliczamy wskaźnik wykorzystania stanowisk roboczych
        robl
r          gdzie rp - przyjęta liczba stanowisk
         rp




20.Parametry produkcyjno-organizacyjne procesu – systemu produkcyjnego(wzory,
definicje):


         Parametry wejściowe                   Parametry wyjściowe proste           Parametry wyjściowe złożone
                                                 (jedna detalooperacja)                 (kilka detalooperacji)
          Parametry wyrobu:
   Program produkcji P                          Tempo produkcji p              Sumaryczne obciążenie stanowiska
   Poziom braków b                              Takt produkcji Rj               roboczego (maszyna+robotnik)
   Partia produkcyjna n                         Obciążenie stanowiska          Liczba stanowisk roboczych (maszyn i
                                                  roboczego rop                   robotników) r
         Parametry maszyny:                                                      Wykorzystanie czasu pracy maszyn
   Fundusz czasu maszyny Fm                                                      robotników η
   Zmianowość z
   Pracochłonność t

         Parametry robotnika:
   Fundusz czasu robotnika Fr                                                Rodzajowe
   Pracochłonność t
   Współczynnik wykonania normy w               Cykl produkcyjny τ
                                                 Zapasy produkcji w toku Z



Roczny program produkcji poszczególnych części lub wyrobów:
Pcz = (Pf*d+Pk+Pz)*(1+b) [szt/rok]
Tempo produkcji (ile musimy zrobić, by wyrobić program):




                                                                   - 49 -
        P
p        [ szt / gr ] , gdzie p – tempo produkcji (zadanie godzinowe – zg), P – program produkcji
        F
[szt/rok] (tempo w okresie rocznym), F – fundusz czasu pracy [gr/rok]
        P
p             , gdzie p –wielkość produkcji w okresie ,  - długotrwałość.
        
Takt produkcji/rym jednostkowy (co ile godzin produkować 1 szt., aby wykonać program) –
okres powtarzalności, powtarzalność:
            F
Rj           [ gr / szt ] .
            p
Wydajność pracy:
            P
wp           [ szt / sg ] , gdzie T – pracochłonność zużyta na wykonanie produkcji, sg – stanowisko-
            T
                             szt 
                                   szt 
godzina, rachunek jednostek  rok     .
                             sg   sg 
                             rok 
                                 
Wskaźnik wykonania normy – stopień wykonania normy, wskaźnik wydajności roboczej:
        t jn
w             [sgn/sge] , gdzie tjn – czas normowany jednostkowy, trz – czas rzeczywisty jednostkowy,
        t rz
sgn – stanowisko-godziny normowane, sge – stanowisko-godziny efektywne; .
Tempo średnie i takt średni produkcji:
Proczny=12 000[szt/rok], Froczny=3 600[gr/rok]

                                                                             1 000[szt]

    1           2   3     4    5     6       7         8   9   10    11     12 [mies]


                                   Proczny           12000
Tempo średnie: Pśr                                        3,3[ szt / gr ]
                                   Froczny            3600

                               Froczny        3600
Takt średni: R jśś                                0,3[ gr / szt ]
                               Proczny       12000

Takt i tempo rzeczywiste:
                                         3 000[szt]

    1          2    3    4     5    6        7        8    9   10   11     12 [mies]




                                                                          - 50 -
Okres ciągłości wytwarzania – okres odpowiadający najmniejszej z wyróżnionych jednostce
czasu, w której jest realizowany proces produkcyjny.
Tempo i takt rzeczywiste – tempo i takt w okresie ciągłości wytwarzania.
         12000
Pm ca         3000[ szt / m  c]
           4
         3600
Fm ca        300[ gr / m  c]
          12
         3000
Przecz        10[ szt / gr ]
         300




   21. Cykl produkcyjny i metody jego skracania.


Cykl produkcyjny można przedstawić jeszcze jako okres między początkiem, a zakończeniem
procesu produkcyjnego wyrobu, w którym materiał (lub surowiec) na dany wyrób przechodzi
fazy przekształcania w gotowy wyrób. Sam okres cyklu produkcyjnego dzielimy na:
      okres roboczy
      okres przerw




                                             - 51 -
Można wyróżnić cykl produkcyjny wyrobu prostego i wyrobu złożonego.


Cykl produkcyjny wyrobów złożonych – obejmuje cykle produkcyjne detali, zespołów i
wyrobu finalnego.


Cykl produkcyjny zależy m.in., od takich czynników jak: specyfikacja dziedziny
wytwarzania produktu, poziom stosowanej techniki i technologii, organizacja procesu
produkcyjnego oraz kwalifikacji siły roboczej.


METODY SKRACANIA CYKLU:
  1. Zastosowanie bardziej efektywnych i wydajnych technologii przygotowawczych i
            obróbkowych oraz wysoki udział wydajnych maszyn i urządzeń,


 2.Skracanie czasu trwania czynności pomocniczych na skutek lepszej organizacji pracy
                            oraz poprzez ich automatyzację,



                                      - 52 -
    3.Modernizacja technologiczna i organizacja procesów montażu i pakowania gotowych
                                          wyrobów,


    4.Zastosowanie efektywniejszych procesów pomiaru kontroli, transportu i składowania,


     5.Udogodnienia kompleksowo wspomaganej centralizacji, robotyzacji i elastycznych
                                  systemów produkcyjnych,


      6. Właściwa organizacja pracy sprowadzającej się do odpowiedniego podziału pracy
     właściwego przydziału zadań cząstkowych i ustalenie właściwego systemu kooperacji,
                                         współpracy.
                      7. Redukcja czasu działań nie dodających wartości
              8. Redukcja rozmiarów serii/partii (zwiększanie liczby serii/partii)
           9. Współbieżność procesów (sposoby organizacji przepływu produkcji)




22. Bilansowanie obciążeń ze zdolnością produkcyjną.




                                         - 53 -
   Uzyskanie równomiernego obciążenia maszyn i urządzeń uzyskuje się drogą bilansowania.
Bilansowanie obciążeń ma na celu ustalenie czy zakładane wielkości produkcji w
poszczególnych okresach mogą być wykonane przy danej zdolności produkcyjnej. Jeżeli
przewiduje się niedobór mocy, można jeszcze na etapie planowania – zwiększyć zdolności,
zmienić rozkład zadań w czasie, skorygować wielkość produkcji. W momencie, gdy rozkład
obciążenia nie jest taki jak być powinien bezwzględnie konieczna jest korekta planu. Można
korygować plan metodą prób i błędów, bądź ograniczyć się do analizy wąskich gardeł. Jednostką
wyrażającą zdolność produkcyjną jest pracochłonność.




23. Algorytm planowania potrzeb materiałowych (MRP).




       MRP (Material Requirement Planning) czyli planowanie potrzeb materiałowych
obejmuje każdy element wyrobu finalnego, w każdej fazie procesu produkcji i określa
harmonogram zapotrzebowania materiałowego, wynikającego z asortymentu, wielkości i terminu
wykonania partii produkcyjnej. Zgodnie z metodą MRP obliczane są terminy dostawy
materiałów   i   elementów   koniecznych    do   wytworzenia    wyrobu   gotowego,   zgodnie
z harmonogramem produkcji. W wyniku planowania potrzeb materiałowych opracowany jest
harmonogram dostaw, będący podstawą planowania zapotrzebowania materiałowego.
       Cele systemu MRP to zapewnienie wystarczającej ilości materiałów, części i produktów
na potrzeby zaplanowanej produkcji i dostaw do klienta, utrzymanie możliwie najniższego
poziomu zapasów i planowanie działań produkcyjnych, harmonogramów dostaw i zakupów.
Dążąc do osiągnięcia tych celów, w ramach systemu MRP uwzględnia się bieżącą i planowaną
liczbę części oraz zapasy produktów, jak również okres planowania.

Algorytm MRP

Algorytm MRP to zaawansowany algorytm służący do obliczenia szczegółowego planu
produkcji na podstawie MPS (Harmonogramu głównego produkcji) zgodnie ze strukturami
konstrukcyjnymi poszczególnych elementów wchodzących w skład MPS i ich marszrutami


                                            - 54 -
technologicznymi przy dodatkowym uwzględnieniu innych parametrów takich jak np. kalendarze
czasu pracy stanowisk produkcyjnych.

Algorytm MRP stanowi jeden z najważniejszych elementów systemów klasy MRP II i ERP.

W uproszczeniu można powiedzieć, że na algorytm MRP składa się wykonanie dla każdego
indeksu lub operacji technologicznej następujących obliczeń:

1. Przeliczenie potrzeb brutto (PB) na podstawie danych z MPS i planowanych uruchomień
indeksów wyżej położonych w strukturze konstrukcyjnej

2. Przeliczenie potrzeb netto (PN) na podstawie PB i informacji o planowanym SZ (na który
wpływają planowane przyjęcia)

3. Ustalenie wielkości oraz terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych uruchomień
produkcji na podstawie zadanych parametrów dot. sposobu partiowania produkcji w taki sposób
aby zaspokoić dodatnie PN.




                                             - 55 -
24. Czynniki kształtujące trwałość i niezawodność pracy maszyn.


      Niezawodność pracy maszyn – niezakłócone wykonywanie przez maszynę lub
urządzenie zadań eksploatacyjnych w przeciągu odpowiednio długiego okresu czasu. (Okres
czasu przyjęty jest umownie na podstawie oczekiwań co do danej grupy lub klasy urządzeń).



                                          - 56 -
Niezawodność pracy maszyn to prawdopodobieństwo spełnienia przez dany obiekt techniczny
podstawowych wymagań, bez wymuszonych przestojów takich jak awaria.
        Trwałość maszyn – zdolność do zachowania użyteczności w określonym czasie. Od
momentu rozpoczęcia eksploatacji aż do remontu kapitalnego lub złomowania. Rozrzut
trwałości:
- dyspersja trwałości – różna trwałość poszczególnych części i podzespołów maszyn
- w eksploatacji maszyn jest zjawiskiem niekorzystnym, ponieważ utrudnia planowanie
przeglądów i remontów oraz zwiększa ryzyko wystąpienia awarii.
Mniejszą trwałość mają elementy biorące czynny udział w pracy maszyn: wały, osie, łożyska,
koła zębate, elementy sprężyste i cierne. Są to zwykle części eksploatacyjne podlegające
intensywnemu zużyciu i regularnej wymianie.
Zapas trwałości części (zespołu lub maszyny) zwany jest resursem. Resurs – określany jest w
godzinach efektywnej pracy i stosuje się do przedmiotów narażonych na wysokie obciążenia oraz
o wysokich wymaganiach dotyczących niezawodności ich pracy. (np. w przemyśle lotniczym – w
eksploatacji samolotów i śmigłowców)


Czynniki kształtujące niezawodność i trwałość pracy maszyn:


       Cechy konstrukcyjne                                Sposoby i warunki eksploatacji


                                  Trwałość i
                             niezawodność pracy
                                   maszyn

                                                        Czynności konserwacyjno-remontowe

Na niezawodność maszyn wpływają:
- cechy konstrukcyjne:
       wytrzymałość
       sztywność
       trwałość, itd.
- prawidłowa eksploatacja
- odpowiednio prowadzone czynności konserwacyjno-remontowe.




                                              - 57 -
Wytrzymałość i sztywność – to podstawowe cechy konstrukcyjne maszyn.
      Wytrzymałość – zdolność do przenoszenia obciążeń zewnętrznych statycznych i
       dynamicznych.
      Sztywność – oznacza skłonność elementów maszyny do poddawania się odkształceniom
       plastycznym.
Wyróżniamy 3 podstawowe rodzaje czynności konserwacyjno-remontowych:
   1. obsługa techniczna
   2. przeglądy okresowe
   3. remonty (naprawy)
1. Obsługa techniczna – ze względu na typowy charakter, zakres wykonania prac oraz ich
częstotliwość realizowana jest głównie przez bezpośredni personel eksploatacyjny maszyn
(operatorów):
- codzienny przegląd i smarowanie
- wymiana części i naprawy
- wczesne wykrywanie odstępstw od normy
- dokładność sprawdzania
2. Przeglądy okresowe (techniczne):
- mają charakter diagnostyczny
- stanowią podstawowe źródło informacji o stanie maszyn i urządzeń
- służą do planowania remontów, zarówno zakresie rzeczowym jak i czasowym
Są przeprowadzane w określonych odstępach czasu. Zwykle przeprowadza się je bez
przerywania procesu produkcji podczas baku obciążenia maszyn (druga, trzecia zmiana robocza)
lub w dniach wolnych od pracy (np. w okresach urlopowych).
Typowy zakres przeglądu technicznego obejmuje:
- oględziny zewnętrzne, próba „biegu luzem” (bez ruchu roboczego, bieg jałowy)
- praca bez obciążenia i pod obciążeniem
- sprawdzenie dokładności pracy – tzw. „trzymanie wymiarów”
- sprawdzenie podstawowych zespołów mechanicznych jak: łożyska, sprzęgła, przekładnie
zębate, pasy, łańcuchy, itp.
- regulacja „luzów”
- usuwanie drobnych uszkodzeń i wymiana prostych elementów



                                            - 58 -
- regulacje sterowania
- częściowy demontaż w celu oczyszczenia i przepłukiwania powierzchni zabrudzonych
- wymianę płynów i smarów
- ustalenie stopnia zużycia elementów często wymiennych
3. Remonty (naprawy):
          dotyczą naprawy całego urządzenia
          mają charakter usuwania skutków zużycia
Ze względu na zakres rzeczowy wyróżniamy:
          remont bieżący – obejmuje wymianę elementów szybko zużywających się oraz
           uszkodzonych
          remont średni – wymiana poważniejszych części i podzespołów
          remont kapitalny (tzw. naprawa główna) – szeroki zakres prac w celu przywrócenia
           pierwotnej lub zbliżonej do pierwotnej funkcjonalności. Często towarzyszy mu również
           modernizacja.




26.Podstawowe modele rynku (konkurencja doskonała, konkurencja monopolistyczna,
oligopol, czysty monopol).


    a) Konkurencja doskonała -model rynku, na którym występuje wielu nabywców i wielu
           sprzedawców, a żadni z nich nie mają wpływu na cenę, popyt i podaż. Cechy:
-duża liczba producentów, każdy ma niewielki udział w ogólnej masie transakcji na rynku,
-pojedynczy producent nie ma wpływu na cenę (liczy na sprzedaż każdej wyprodukowanej
ilości),
-cena to regulator opłacalności produkcji, weryfikat jej poziomu,
-giętkość cen,
-nieograniczona przenośność zasobów,
-cenowa elastyczność popytu =         ,
-wysoki stopień homogeniczności (jednorodności) towarów,


                                               - 59 -
-pełna przejrzystość rynku (kompletność informacji),
-całkowita dostępność rynków (można wchodzić na rynek bez ograniczeń),
-zupełne nasycenie rynku (brak trudności wymiany pieniądza na towar).


   b) konkurencja monopolistyczna:
-wyłączność pozycji producenta na rynku (zasadniczy jego wpływ na wartość produkcji i zbytu),
-narzucanie cen, korzystnych warunków transakcji.


Teoria konkurencji monopolistycznej łączy ze sobą elementy modelu konkurencji doskonałej i
modelu monopolu pełnego. Koncepcje konkurencji monopolistycznej zawdzięczamy dwóm
wybitnym ekonomistom: Edwardowi H. Chamberlinowi oraz Joan Robinson. Model konkurencji
monopolistycznej opiera się na czterech podstawowych założeniach:
-Produkty na rynku są zróżnicowane i posiadają bliskie substytuty. Na rynku konkurencji
monopolistycznej producenci sprzedają zróżnicowane produkty będące bliskimi substytutami.
- Swoboda wchodzenia na rynek i opuszczania rynku.
- Wielu sprzedających i kupujących.
- Założenie doskonałej informacji o rynku. Podmioty działające na rynku konkurencji posiadają
pełną wiedzę o rynku oraz o produktach na nim występujących.
Przedsiębiorstwo działające w ramach konkurencji monopolistycznej spotyka się dwiema
krzywymi popytu w zależności od tego, czy w odpowiedzi na zmianę ceny produktów
przedsiębiorstwa konkurenci zmienią ceny swoich produktów.


   c) Oligopol

Oligopol oznacza rynek zdominowany przez kilka (zwykle od trzech do pięciu) dużych firm. W
miarę jak zmienia się struktura rynkowa gałęzi (z wielu firm sprzedających zróżnicowane
produkty wyłania się kilka firm dominujących w branży) ekonomiści mówią, że zmienia się
stopień koncentracji. Stopień koncentracji określa udział największych firm w całości sprzedaży.

Oligopole zawdzięczają swoje istnienie trudnościom, jakie firmy konkurencyjne napotykają przy
wejściu na rynek. Produkty pewnych gałęzi przemysłu chronione są patentami. Firmy
konkurencyjne nie mogą rozpocząć działalności w tych gałęziach, jeśli nie zapłacą właścicielom


                                             - 60 -
patentów za zezwolenie na wykorzystanie danego procesu technologicznego, chyba że znajdą
nowe własne sposoby produkcji.

   d) Monopol

Monopol występuje wtedy gdy jedna firma dostarcza cala produkcję dóbr i usług w naszym kraju
lub na danym obszarze (poczta, gazociągi miejskie). Może przybierać formę związków
producentów (kartel, trust, koncern). Związki te dają przewagę ekonomiczną nad konkurentami,
poprzez osiąganie wyższych zysków, dzięki korzystnemu kształtowaniu cen sprzedaży.
Przesłanką istnienia monopolu może być posiadanie patentu, praw autorskich lub prawo
wyłączności na sprzedaż danego produktu na danym rynku.
Firma w monopolu posiada znaczną silę rynkową, jednak nowo wchodzący na rynek staja się
zagrożeniem dla danej firmy. Monopole maja charakter przejściowy, ze względu na szybkie
rozprzestrzenianie się innowacji technologicznych. Monopolista jest także narażony na
konkurencje ze strony wyrobów substytucyjnych. Monopole państwowe lub rządowe dostarczają
dobra i usługi dla społeczeństwa, nie chodzi w nich o maksymalizacje zysku tak jak w firmach
prywatnych.

Produkt monopolu jest jedyny w swoim rodzaju (unikatowy), co oznacza, ze nie posiada
bliskiego substytutu. Jednocześnie jest wielu nabywców z których żaden nie znaczy aż tyle by
swoim zachowaniem mógł wpływać na kształtowanie ceny. Monopolista jest cenotworcą-
kontroluje cenę.




   27. Pojęcie i funkcje zarządzania.




Definicje zarządzania (wykłady 1 sem.):
      zarządzanie to taki przypadek kierowania ludźmi, w którym możność skutecznego
       kierowania (źródła władzy) wynika z własności zasobów będących do dyspozycji
       kierującego (jako właściciela tych zasobów lub z racji upoważnienia otrzymanego od tego
       właściciela)


                                             - 61 -
      zarządzanie to proces:
          o planowania - definiowanie celów i sposobów ich osiągnięcia;
          o organizowania – czyli pozyskiwania potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie
              z planem;
          o pobudzania (motywowania) – ludzi do postawionych im zadań;
          o kontroli – czyli w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele.
      zarządzanie to sztuka osiągania celów cudzymi rękami (dobrać ludzi, którzy to zrobią, a
       ja mam zysk)
Definicje zarządzania ze względu na ujęcie (ćwiczenia 1 sem.):
      Ujęcie morfologiczne (wg Fayola): zarządzanie to wykonywanie funkcji planowania,
       organizowania, motywowania i kontrolowania oraz dodatkowo koordynowania.
      Ujęcie funkcjonalne: zarządzanie to organizowanie (tworzenie wzorców) oraz bieżące
       sterowanie (regulacja).
      Ujęcie procesowe: zarządzanie to procesy informacyjno-decyzyjne realizowane wyłącznie
       przez JO specjalizujące się w tych procesach.
      Ujęcie związane z podejmowanie decyzji: zarządzanie jest procesem decyzyjnym;
       podejmowanie decyzji następuje na różnych poziomach hierarchii.
Funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.
Poziomy zarządzania (ćwiczenia 1 sem.):
      strategiczne: horyzont czasowy – długi, 2÷3 lata; horyzont rzeczowy – obejmuje
       zjawiska dziejące się w branży; dotyczy działalności globalnej przedsiębiorstwa,
       problemów ogólnej polityki organizacji; uwzględnia analizy makrootoczenia, konkurencji
       i wewnętrznej sytuacji organizacji, ustalanych na podstawie potrzeb organizacji i
       środowiska.
      taktyczne: horyzont czasowy – ok. 1 roku; horyzont rzeczowy – obejmuje piony, służby
       organizacyjne, wydziały; wykorzystuje się metody sieciowe (CPM, PERT).
      operacyjne: horyzont czasowy – < 1 rok, 1 zmiana, dzień, miesiąc, godzina robocza;
       horyzont rzeczowy – obejmuje pojedyncze stanowisko, oddział, gniazdo, maksymalnie
       wydział; obejmuje: kształtowanie produktu, TPP, zdolności produkcyjne, formy
       organizacji produkcji, zagospodarowanie przestrzenne, zarządzanie zapasami (sterowanie
       produkcją), zarządzanie jakości, zarządzanie ludźmi.


                                             - 62 -
   28. Style kierowania.


       Kierowanie ma za zadanie celowe oddziaływanie na pracowników w kierunku
modyfikacji ich zachowań i postaw. Wiąże się z osobistą interakcją na linii przełożony -
podwładny i przedstawia stosunki panujące pomiędzy pracownikiem a przedsiębiorstwem.
Kierownik pośredniczy w przekazaniu pracownikowi oczekiwań jakie przedsiębiorstwo ma pod
jego adresem. Pracownicy jednak zachowują się w różny sposób w zależności od tego, jaki jest
styl kierowania. Najbardziej upowszechniły się charakterystyki trzech stylów kierowania:
autokratycznego, demokratycznego i nie ingerującego.


       Styl autokratyczny - kierownik wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy
podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę
reprezentuje on, drugą jego podwładni. Kierownik autokrata jako środek wpływu na
podwładnych stosuje przymus, jako narzędzia motywowania najczęściej stosuje kary,
przeprowadza częste, drobiazgowe kontrole, władza jest skoncentrowana w jego rękach.


       Styl demokratyczny - kierownik unika podziału na linii przełożony - podwładny. Stara
się wytworzyć dobrą atmosferę pracy bazującą na współdziałaniu i silnej więzi międzyludzkiej.
Kierownik demokrata, jako środki wpływania na pracowników stosuje przekonywanie, dyskusję
grupową, jako motywatory stosuje głównie nagrody, kontrolę opiera na samokontroli
podwładnych, przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników.


       Styl nie ingerujący (laissez-fair) - kierownik w minimalnym stopniu interesuje się
wykonaniem zadań i problemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zapewne zadowolony,
gdyby zadania nie istniały, a pracownicy w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi
problemami. Ta charakterystyka dotyczy najczęściej kierownika nieudolnego. Są jednak sytuacje,
kiedy świadomie lub z konieczności stosuje się styl nie ingerujący:
      świadomie, gdy kierujemy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach, dużym
       doświadczeniu,



                                              - 63 -
                                                                                   z konieczności, gdy kierujemy zespołem interdyscyplinarnym i nie czujemy się
                                                                                    kompetentni w wąskich specjalnościach reprezentowanych przez ekspertów.
arc




Siatka stylów kierowania wg R. R. Blacke’a i J. S. Mouton’a wygląda następująco:
                                 znaczenie człowieka (aspekt socjo – emocjonalny)




                                                                                    wysoka 9    1.9.                               9.9.

                                                                                           8
orientacja na współpracowników




                                                                                           7
                                                                                           6
                                                                                           5                     5.5.

                                                                                           4
                                                                                           3
                                                                                           2
                                                                                      niska 1   1.1.                               9.1.

                                                                                                  1 2    3   4    5     6   7    8 9
                                                                                                niska                           wysoka
                                                                                                       orientacja na zadania

                                                                                           znaczenie produkcji (aspekt rzeczowo – racjonalny)



1.1. Styl bierny – możliwie minimalna interwencja w wydajność pracy i sprawy ludzi.
1.9. Styl demokratyczny – uważna analiza relacji międzyludzkich prowadzi do miłej atmosfery
pracy i odpowiedniego tempa pracy.
5.5. Styl kompromisowy – wystarczająca wydajność możliwa dzięki zrównoważeniu koniecznej
dla osiągania efektów strukturyzacji zadań i uwzględnieniu relacji międzyludzkich.
9.9. Styl przywódczy – wysoka wydajność przez rozentuzjazmowanych pracowników. Podążanie
ku wspólnym celom prowadzi do pozytywnych zachowań.

9.1. Styl autokratyczny – uzyskuje się skutecznie zamierzone osiągnięcia bez zwracania uwagi na
relacje międzyludzkie.


2wersja pytania:



                                                                                                                                  - 64 -
Style kierowania.
1) Istota i klasyfikacja stylów kierowania
2) Uwarunkowanie stylów kierowania
3) Efektywność stylów kierowania


 uwarunkowania,                                Efektywność, na
 co wpływa na                    S             co wpływa styl
 styl?                                         kierowania?

Kierowanie jest określane jako wzajemne oddziaływanie podmiotu kierującego i przedmiotu
kierowanego, uwarunkowanie na stan rzeczy uprzednio wskazany przez przedmiot, do czego
zazwyczaj uprawnia go pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej instytucji. W określeniu
tym zawarte są następujące stwierdzenia:
            kierować może podmiot złożony z jednego kierownika albo z zespołu
               kierowniczego, podejmującego decyzje kolegialne
            kieruje się ludźmi, będącymi podwładnymi
            kierownicy i podwładni posiadają własne potrzeby, interes, cele dlatego proces
               kierowania powinien być uznawany za wzajemnie oddziaływane nie pozbawione
               czynności negocjacyjnych, uzgadniających decyzje kierownicze z oczekiwaniami
               podwładnych
Kierownicy sprawujący w organizacji właściwe im funkcje pełnią wiele różnorodnych ról. W
teoriach organizacji i zarządzania opisuje się 3 grupy takich ról:
           1) Rola interpersonalna:
                    -   rola reprezentacyjna – pełnienie określonych funkcji ceremonialnych
                    -   rola przywódcy – co w praktyce oznacza zatrudnianie, szkolenie,
                        motywowanie pracowników
                    -   rola łącznika – utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji
           2) Rola informacyjna
                    -   rola monitora – poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystane z
                        pożytkiem
                    -   rola upowszechniającego – przekazywanie informacji podwładnym


                                               - 65 -
                    -   rola rzecznika – przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy
                        organizacji
          3) Rola decyzyjna
                    -   rola przedsiębiorcy – dbanie o rozwój i doskonalenie firmy
                    -   rola przeciwdziałającego zakłócenia – reagowanie na konfliktowe sytuacje
                        będące poza jego kontrolą
                    -   rola rozdzielającego zasoby – gospodarowanie zasobami instytucji oraz
                        własnymi czasem
                    -   rola negocjatora – rozwiązywania problemów dzięki posiadanym
                        informacją i autorytetom




Definicja stylu kierowania:
    ogół systematycznie stosowanych przez danego kierownika i ustalonych technik
       kierowania tworzy styl kierowania
    styl kierowania to sposób zachowywania się przełożonego względem podwładnego
    można powiedzieć, że każdy kierownik stara się wywrzeć wpływ na podwładnego, aby
       osiągnąć sformułowany przez siebie cel działania. To, na ile kierownik jest skłonny
       ustąpić oczekiwaniom podwładnych albo na ile skłania się do narzucania im własnej woli,
       zależy właśnie od charakterystycznego dla niego stylu kierowania.


Różne interpretacje: (wiele terminów bliskoznacznych)
Podstawowe różnice w interpretacji tego terminu można wyrazić następująco:
    pojęcie „styl kierowania” i „kierowanie” są synonimicznie pokrewne i określają
       przymiotnikowo różnorodność sposobów kierowania, np. kierowanie kooperacyjne i styl
       kooperatywny, kierowanie autokratyczne i styl autokratyczny
    pojecie ‘styl kierowania’ używane jest pojęciowo równorzędnie z pojęciem „styl
       zarządzania”
    „styl kierowania” rozpatrywany jest jako element szeroko rozumianego systemu
       kierowania


                                               - 66 -
     „styl kierowania” utożsamiany jest z technikami zarządzania np. zarządzanie przez
       akceptacje, zarządzanie przez cele itp.

Klasyfikacje stylów kierowania:
Lp Autor                       Styl kierowania                 Ewentualne odmiany
1    K. Lewin                  Demokratyczny
     R. Lippit                 Autokratyczny
     R. White                  Laissez Faire (nieingerujący)
2    J.A.C. Brown              Demokratyczny
                               Autokratyczny
                               Laissez Faire
3    D. MeGregor               Styl X
                               Styl Y
4    R. Likert                 Autokratyczne                   Opresyjny
                                                               Paternalistyczny
                               Demokratyczne                   Konsultacyjny
                                                               Partycypacyjny
5    J. Kurnal                 Dyrektywny
                               Integratywny
6    R. Tannenbaum             Dyrygencki
     H. Schmidt                Instruktażowy
                               Realistyczny
                               Racjonalny
                               Konsultacyjny
                               Delegujący
                               Zespołowy
7    G.S. Sargie               Osobisty
                               Impulsywny
                               Bezosobowy
                               Zbiorowy
8    J. Zieleniewski           Autokratyczny                   Łagodny autokratyczny



                                                 - 67 -
                               Demokratyczny                     Bardziej demokratyczny
9    P. Honey                  Dyrektywny
                               Konsultatywny
                               Uczestniczący
                               Delegujący
10   R.P. Blacke               Bierny
     J.S. Mounton              Demokratyczny
                               Kompromisowy
                               Autokratyczny
                               Przywódczy
11   J.W. Reddin               Bierny
                               Biurokratyczny
                               Altruistyczny
                               Promocyjny
                               Autokratyczny
                               Autokratyczno-życzliwy
                               Kompromisowy
                               Realizacyjny


Kierownik autokrata – wydaje rozkazy i upiera się by ich słuchano. Większość decyzji skupia
w swym ręku i tylko w szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania
decyzji swoim podwładnym. Autokrata nie dąży do rozwoju członków grupy ponieważ mogliby
oni zagrozić jego przywództwu. Stwarza dystans pomiędzy sobą a pracownikami, częściej stosuje
kary niż nagrody. Kierownicy autokraci dzielą się na surowych, życzliwych i nieudolnych. (np.
policja, straż pożarna)

Autokrata surowy – jest zdecydowanie apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich
surowych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśli przyjętych sztywnych reguł. Nie deleguje
swoich uprawnień i stara się trzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy – zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podległych mu
pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala, co jest dla
nich dobre, a oni powinni brać to co im się daje i być z tego zadowoleni.


                                               - 68 -
Autokrata nieudolny – to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on
despotyczny i nieobliczalny w swoim postępowaniu, a jego stosunek do pracowników zależny
jest od jego chwilowego nastroju.

Kierownik demokrata – jest przeciwieństwem kierownika autokraty. Zanim podejmie
jakiekolwiek decyzje, najpierw zasięga opinię swoich współpracowników i stara się włączać ich
do zagadnień dotyczących kierowania i pozostawia im duży margines swobody w wyborze
sposobu realizowania konkretnych zadań. Nie interesuje się drobiazgami, które związane są z
przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podlegającego mu
personelu, częściej stosuje nagrody niż kary.

Kierownik nieingerujący – jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa. Uchyla się od
odpowiedzialności za podejmowanie decyzji. Wszystkie czynności kierownicze pozostawia
podwładnym i jest najbardziej zadowolony, gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi
problemami.


         STYLE AUTOKRATYCZNE                               STYLE DEMOKRATYCZNE
     Styl opresyjny       Styl paternalistyczny      Styl konsultacyjny    Styl partycypacyjny
  Absolutna dominacja          Nieznaczna                Nieznaczna        Absolutna dominacja
    celów organizacji        przewaga celów         przewaga oczekiwań          oczekiwań
                               organizacji               pracowników          pracowników
                                                     Stosowane są tam gdzie cele realizowane są
                                                    dłużej i decyzje nie są podejmowane szybko.

R. Tannenbaum i H. Schmidt wyróżnili siedem stylów w zależności od stopnia swobody
podwładnych:
    styl dyrygencki – kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na
       osobie kierownika)
    styl instruktażowy – kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swojej decyzji
    styl realistyczny – kierownik przedstawia pomysły i zachęca do rozwiązywania
       problemów poprzez zadawanie pytań (wykorzystanie inteligencję pracowników)
    styl racjonalny – kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie




                                                - 69 -
    styl konsultacyjny – kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od
       podwładnych i decyduje
    styl delegujący – kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich,
       by decydowali
    styl zespołowy – kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez
       swego przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych) [ stopień delegowania
       uprawnień jest tu najwyższy]

Klasyfikacja G.S. Sargie. Jest ona doniesiona do osobowości kierownika:
    w stylu osobistym kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne.
       Jest wymagający, żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia
       pracowników w sposób emocjonalny, Kierownik ten reprezentuje autokratyczny styl
       zarządzania przedstawiony przez Browna.
    styl impulsywny przedstawia kierownika jako entuzjastę o impulsywnej naturze. Jest
       kreatywny, jednak nie potrafi konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Posiada wiele
       zalet, jednak wprowadza chaos organizacyjny.
    kierownik stylu bezosobowego nie angażuje się emocjonalnie, charakteryzuje go dystans
       i powściągliwość. Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji
       wystarczający aby odciążyć kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji
       występuje sprawny przebieg informacji.
    w stylu zbiorowym, który odpowiada stylowi demokratycznemu, kierownik jest pełen
       życzliwości i podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami.




                                            - 70 -
- 71 -
- 72 -
                                                                                                 Style bardziej
                                                                                                 efektywne



                                                            Style                                             Rozwojowiec Administrator
                                                            podstawowe



                             Style mniej
                             efektywne                                                                         Biurokrata           Życzliwy
                                                                       Towarzyski         Zintegrowany                              Autokrata
NASTAWIENIE NA PRACOWNIKÓW




                                                                        Separujący        Poświęcający
                                 Misjonarz      Kompromista                 się               się




                                 Dezerter       Autokrata




                             Zawsze idziemy po liniach np. towarzyskiego można przekształcić w biurokratę.
                             Style podstawowe
                             Nazwa stylu        Charakterystyka stylów mniej                   Charakterystyka stylów bardziej
                             podstawowego       efektywnych                                    efektywnych
                             Separujący się     Dezerter – „ucieczka” od kierowania. Biurokrata – przywiązuje wagę do
                                                Wiele   problemów,       które     powinien formalnych            procedur          i      kontroli
                                                rozwiązać nie rozwiązuje wcale bądź podległego                 mu        personelu.             Przez
                                                przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i
                                                otoczenie     jest      oceniany          jako skrupulatny.       Może    osiągnąć              niezłe
                                                niezaangażowany w pracę.                       wyniki     (zasłania       się           formalnymi
                                                                                               przepisami, zrobi tyle ile jest napisane)
                             Poświęcający się Autokrata – dąży za wszelką cenę do Życzliwy                    autokrata         –       stara      się
                                                wykonania     zadań.    Przez     otoczenie realizować zadania bez zrażania sobie
                                                oceniony jest jako nie mający zaufania ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda


                                                                                 - 73 -
                    do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co instrumentalnie ale w miarę im ufa i
                    sprawia, że trudno mu osiągnąć dobre pozostawia                  samodzielność       działania.
                    rezultaty,     nie   mówiąc     o     klimacie Dzięki temu może mieć dobre wyniki
                    wewnątrz kierowanego zespołu.                     przy ambitnych zadaniach.
Towarzyski          Misjonarz – Wkłada wiele wysiłku. Rozwojowiec                      –   uważany       jest   za
                    Przede wszystkim w zapewnienie jak człowieka ufnego, chętnie delegującego
                    najlepszych stosunków międzyludzkich. uprawnienia na podwładnych dbając przy
                    Przez        otoczenie    odbierany          jako tym i ich rozwój. Takie nastawienie
                    człowiek miły ale nieskuteczny, nie zapewnia mu sukcesy tym większe im
                    umiejący stawiać zadań i egzekwować bardziej                zintegrowany      jest      zespół
                    ich wykonanie.                                    pracowniczy.
Zintegrowany        Kompromista – bardzo podatny na Administrator – umie stawiać i stawia
                    wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wysokie wymagania sobie i podwładnym.
                    wszystkimi i zawsze. Koncentruje się Kładzie nacisk na pracę zespołową.
                    przede wszystkim na rozwiązywaniu Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co
                    zagadnień bieżących, pomijając te o zapewnia mu skuteczność w realizacji
                    dłuższym horyzoncie czasu.                        zadań.

Analiza uwarunkowań stylu kierowania od czego zależy taki poszczególny styl kierowania. Czynniki
kształtujące styl kierowania.
Styl kierowania (SK) jest funkcją:
                                    - cech sytuacji (S)
                                    - cech kierowania (K)
                                    - cech podwładnych (P)
                  SK=f{S,K,P}




                                                        - 74 -
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Ograniczenia czasowe

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Rodzaj problemu
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            - prosty czy złożony




                                                                                                                                                                                                                                                                                                       Oczekiwania
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Władza wymagana
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Cechy problemu




                                                                                                                                                                                                   Tolerancja niejasności
                                                                                                                                                                                                                                                                          Potrzeby niezależności
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Wymaganie informacji




                                                                             Wiedza i doświadczenie
                                                   Pragnienie współudziału
                                                                                                                                                        Zainteresowanie problemami
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               Indywidualne cechy osobowości




                                                                                                                                                                                                                                  Gotowość do odpowiedzialności
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Doświadczenie we współpracy




                                                                                                      Klasyfikacja z celami organizacji
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 - na ile i jak długo ten zespół pracuje
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                razem
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                - standardy w tym zespole współpracy
                                                                             Siły tkwiące w podwładnych (P)
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Zaufanie do możliwości
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                - na ile kierownik w nich wierzy, na




- 75 -
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                ile trzeba pracować
                                                                             Siły tkwiące w kierowniku (K)
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Spójność wewnętrzna
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Cechy grupy roboczej




                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                - konfliktu




                                       KIEROWNIK
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                - pracować zespołowo


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               Siły tkwiące w sytuacji (S)




         WYBÓR STYLU KIEROWANIA (SK)
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Tradycje i wartości
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Wymagania bezpieczeństwa
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             - np. wojsko, straż pożarna, procesy
                                                                                                                                                                                                                                                                                             System wartości
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             technologiczne
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     Cechy osobowości




                                                                                                                                                                                                                      Wiedza i zdolności


                                                                                                                                          Zdolność zmiany stylu
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Wielkość i lokalizacja jednostki roboczej


                                                                                                                                                                                     Wrażliwość na sytuację
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Cechy organizacji




                                                                                                                                                                                                                                                           Zaufanie do podwładnych
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             - na ile jest duża organizacja
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             - duża org. – określone typy stylu
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             kierowania
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             - mniejsza org. – większe możliwości
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             tworzenia stylu
EWOLUCYJNA TEORIA PRZYWÓDZTWA
Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwinięta została przez Paula Herseya i Kennetha H.
Blancharda w ramach „ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu zależy tu od stopnia
dojrzałości podwładnych (pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności
podwładnych i do tego cyklu kierownicy powinni odpowiednio dostosować swój styl kierowania.
Wyróżniamy 4 takie style:

S1: styl autokratyczny i M1: niska dojrzałość podwładnych
W początkowej fazie (wejścia pracowników do organizacji) przełożony definiuje role swoich
podwładnych i mówi im co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione. Podwładnym brakuje motywacji,
wiedzy i fachowości. Kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i
niepewność.

S2: styl integrujący i M2: dojrzałość niska do umiarkowanej
W tej fazie pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są
na zadania, ponieważ podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wyraźny jest wzrost
zaufania, który pozwala na zwrot orientacji przełożonego.

S3: styl partycypacyjny i M3: dojrzałość umiarkowana do wysokiej
Umiejętność pracowników zwiększa się i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania
na siebie części odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na
rzecz większego zaangażowania podwładnych w proces współzarządzania.

S4: styl delegujący i M4: wysoka dojrzałość
Przełożony deleguje swe uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do
przypadkowej kontroli. U podwładnych występuje pełna motywacja, wysoki poziom wiedzy i
umiejętności zawodowych.

PODSUMOWANIE W TABELI
S3 styl partycypacyjny                                                 S2 styl integrujący




                                             - 76 -
                        S4 styl delegujący        S1 styl autorytarny




                                    Orientacja na zadania
niska                                                                                              wysoka




           wysoka                       średnia                             niska


             M4             M3                        M2                     M1

                                     dojrzałość



Wpływ stylu kierowania na skuteczność kierowania


Typologia sytuacji kierowania według F.E. Fiedlera


Sytuacja    Kontakty emocjonalne kierownika z         Typ zadania       Zakres władzy kierownika
                           grupą
    I                      dobre                         proste                   szeroki
   II                      dobre                         proste                   wąski
   III                     dobre                        złożone                   szeroki
   IV                      dobre                        złożone                   wąski
   V                        złe                          proste                   szeroki
   VI                       złe                          proste                   wąski
  VII                       złe                         złożone                   szeroki
  VIII                      złe                         złożone                   wąski


Efektywność kierowania w różnych sytuacjach




                                             - 77 -
Styl
demokratyczny




                                                                                            linia
                                                                                            efektywności




Styl
autokratyczny
                            Skrajnie         Przeciętne             Skrajnie złe
                            dobre                                                           Sytuacje
                                              IV    V                                       kierownicze
                        I        II    III                     VI       VII        VIII

    Efektywność stylów kierowania
    Długoletnie badania psychologów umożliwiły wyróżnienie sześciu podstawowych cech
    warunkujących skuteczne działanie kierownicze we wszystkich typach przedsiębiorstw. Cechy te
    to:
                                                  asertywność
                                                  motywacja
                                                  twórczość
                                                  krytycyzm
                                                  brak zniekształceń patologicznych




    29. Teorie motywacji w zarządzaniu.
              Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do
    pracy? Można w sposób intuicyjny stosować środki przymusu, zachęty lub perswazji uzyskując


                                                    - 78 -
pozytywne wyniki. Współcześnie jednak coraz częściej tworzy się systemy motywacyjne – czyli
systemy oddziaływań na uczestników organizacji, których celem jest zachęcanie do
podejmowania zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do unikania
zachowań niewłaściwych z punktu widzenia całości organizacji. Założeń do tworzenia syst.
motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane w trzy kategorie:
       1. Teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb
1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,
1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,
1.3. teoria ERG C.Alderfera,
1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.
       2. Poznawcze teorie motywacji
2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,
2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma,
2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera
       3. Teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera


Ad. 1.1. Teoria potrzeb Maslowa

       Według Maslowa, potrzeby pracownika są ściśle uporządkowane, od najbardziej
podstawowych do coraz bardziej skomplikowanych. Należa do nich potrzeby fizjologiczne,
potrzeby bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku, oraz samorealizacji. Ważna jest odpowiednia
kolejność zaspokajania tych potrzeb, począwszy od podstawowych. Pracownik nie będzie
bowiem motywowany do pracy nawet jeśli szybko awansuje, jeżeli wcześniej pracodawca nie
zapewni mu bytu na odpowiednim poziomie.

Ad.1.2. Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga
Wg Herzberga w sytuacji pracy na pracownika oddziałują:
      motywatory – czynniki wywołujące zadowolenie, wynikają z samej pracy, czyli zajęcia,
       które wykonujemy oraz odnoszonych w pracy sukcesów, odwołują się do potrzeby
       osiągnięć, uznania, odpowiedzialności,
      czynniki higieny – czynniki wywołujące poczucie niezadowolenia z pracy w przypadku
       ich braku, wynikają z otoczenia pracownika i warunków pracy.


                                             - 79 -
Ad. 1.3. Teoria ERG C.Alderfera
       Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Ludzie mogą odczuwać kilka
potrzeb równocześnie, dzieląc je na potrzeby krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne. Pod
pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w
następujących grupach: potrzeby egzystencji (E - existence), potrzeby stosunków społecznych
(R - relatedness), potrzeby rozwoju osobowego (G - growth).


Ad. 1.4. Teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.
       Wyróżniono trzy podstawowe potrzeby pracowników: potrzeba osiągnięć, potrzeba
władzy, potrzeba przynależności. Potrzeba osiągnięć, jest najważniejsza gdyż stanowi ona jeden
z najsilniejszych motywów do pracy. Pracownik, chcący pokazać, że jest lepszy od innych będzie
miał dużą wew. motywację do jak najlepszego wykonania danego mu zadania.


Ad. 2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa
       Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę.
Wszelkie odchylenia - zarówno powyżej, jak i poniżej - prowadzą do występowania napięć,
które skłaniają pracownika do działań korygujących. Człowiek porównuje więc stosunek
swojego wynagrodzenia do wkładu w stosunku do innych pracowników.


Ad. 2.2. Teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma
       Wszelkie zadania podejmowane są przez pracownika, w oczekiwaniu, że doprowadzą do
osiągnięcia zamierzonego rezultatu. Motywacja jest tu funkcją oczekiwania, że w skutek danego
zachowania pojawi się określony wynik.


Ad. 2.3. Integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera
       Najważniejszym elementem tej koncepcji jest więc przekonanie, że wysiłek doprowadzi
do wykonania zadania oraz do odpowiedniej atrakcyjności wyników.




                                             - 80 -
Ad.3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera
       Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich
doświadczeń. Tzw. prawo skutku. mówi, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje
prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie zaniechane.




2.wersja


1. Teorie motywacji w zarządzaniu.
Istota motywacji

     Termin motywacja pochodzi z języka francuskiego od słowa motivation, co oznacza
podanie, okazanie motywów wyjaśniających czyjeś działanie, postępowanie, umotywowanie. Z
języka łacińskiego od słowa moveve, co oznacza poruszać się, wprawiać w ruch. Zatem pod
względem etymologicznym motywacja jest ściśle związana z energią, pobudzaniem do działania.
     Motywacja – proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie innych ludzi
poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemu wartości i oczekiwań do
osiągnięcia celu motywującego. Cel ten traci znaczenie na rzecz nowych potrzeb
determinujących nowe cele.
     Motywacja – proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi z
uwzględnieniem wiedzy o tym co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.
Wczesne teorie motywacji

 Model tradycyjny – Taylor, Gantt
     Wiąże się z Taylorem i szkołą nauk organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym
elementem pracy kierownika jest zapewnienie by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne
zadania możliwie sprawnie i szybko. Kierownicy z góry ustalili sposób wykonywania zadań i
stosowali system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Oznacza to, że im więcej
produkowali, tym więcej zarabiali.
     Pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i że menadżerowie rozumieją ich
zadania lepiej od nich samych. Pracowników można jedynie motywować wynagrodzeniem
pieniężnym, a jedynym wkładem pracowników w rozwój firmy jest ich praca.
     Taylor – Akordowy System Płac


                                           - 81 -
      Gantt – Czasowo – Premiowy System Płac
 Model stosunków współdziałania – Elton Mayo
      Wraz z innymi badaczami stosunków międzyludzkich stwierdził że ważne są też
nieformalne towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda, monotonia,
powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Uważali że kierownicy mogą
motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie
przydatności i znaczenia w firmie. Wychodzili z założenia że nie tylko pieniądze motywują do
działania.
      W modelu pracownik ma pewną swobodę podejmowania decyzji i działania w pracy.
Zwracano większą uwagę na nieformalne grupy robocze, zapewniano większy przepływ
informacji o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu zakładu pracy.
 Model zasobów ludzkich – D. McGregor (teoria X, Y)
      Krytyka modelu stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowanego sposobu
manipulowania pracownikami. Stawiano zarzut pod adresem modelu tradycyjnego i stosunków
współdziałania, że nadmiernie upraszczają motywację, uznając za istotny tylko jeden czynnik
taki jak pieniądze albo stosunki społeczne.
      Model zasobów ludzkich zakłada, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych
czynników. Nie tylko z chęci zadowolenia czy czynników finansowych ale również z potrzeb
osiągnięć i znaczenia pracy. Tak więc pracownik może uzyskać zadowolenie z dobrej pracy i
powiedzieć że ta praca go satysfakcjonuje, ale do tego jest mu potrzebny odpowiedni zakres
odpowiedzialności.
      Zgodnie z modelem kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie
celów organizacyjnych i indywidualnych przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji
według swoich zainteresowań i umiejętności.
Współczesne teorie motywacji

 Teorie treści motywacji – nasze wymagania wynikają z potrzeb – A. Maslov (hierarchia
   potrzeb), F. Herzberg (teoria dwuczynnikowa)
      Teoria hierarchii potrzeb oparta jest na przesłankach:
   o Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba;
   o Wysoką motywację do działania można osiągnąć biorąc pod uwagę następujące założenia:




                                               - 82 -
      Człowiek stara się dobrze przeanalizować i skalkulować ryzyko wynikające z danego
        działania;
  o Człowiek stawia na pierwszym miejscu zadania o przeciętnym stopniu trudności, które
     pozwolą mu wykazać inicjatywę i twórczość;
  o Na wyznaczonych zadaniach chce koncentrować się sam, bez odrywania go od pracy;
  o Jest zadowolony gdy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące zakresu zadań i
     ponosić za to odpowiedzialność;
  o Zabiega o częstą zewnętrzną i wewnętrzną ocenę wyników pracy;
  o Oczekuje że dzięki pracy osiągnie wysokie zadowolenie, natomiast pieniądz ma dla niego
     znaczenia tylko przy określaniu wskaźnika wydajności.
 Teorie procesu motywacji – Van Vroom (teoria oczekiwań), E. Locke (wyznaczanie
  celów)
     Człowiek dąży nie tylko do zaspokojenia swoich potrzeb, ale także mają wpływ
uwarunkowania. Następny krok jest skutkiem poprzedniego.
     Teoria oczekiwań Van Vrooma wywodzi się z psychologicznej teorii podejmowania
decyzji. Opiera się na założeniu, że ludzie z wielu możliwości wybierają te od których oczekują,
że dadzą im maksymalne korzyści. Oczekiwania to subiektywne prawdopodobieństwo z jakim
ludzie podejmują określone działania żeby osiągnąć wynik. W modelu występują dwa rodzaje
oczekiwań wynikających z odpowiedzi na następujące pytania:
  o Z jakim prawdopodobieństwem przy określonych staraniach będzie możliwe osiągnięcie
     danego wyniku (skutek) – oczekiwanie 1;
  o Czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wynagrodzenie (opłata)
     – oczekiwanie 2;
     Oczekiwane wartości od 0-1 gdzie „0” oznacza prawdopodobieństwo, że działanie zmierza
w dobrym kierunku. Pracownik wybierze ten wariant, który daje mu największą pozytywną lub
najmniejszą negatywną wielkość motywacji.
 Teorie wzmacniania motywacji - Adams (teoria nierówności), Skinner (teoria
  modyfikacji)
     Człowiek uczy się, zapamiętuje, wyciąga wnioski, gromadzi doświadczenia. Skutki
postępowania w określonej sytuacji wpływają na jego zachowania w podobnych, przyszłych
sytuacjach. Selektywne nagradzanie właściwych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich



                                             - 83 -
powtórzenia w przyszłości. Na tej podstawie opracowano technologie zmieniania postępowania
ludzi.
         Teoria modyfikacji uważa że technologie zmieniania postępowania ludzi opierają się na
założeniu, że indywidualne zachowania osoby są skutkiem jej poprzednich doświadczeń.
Oponenci tej teorii mają zastrzeżenia co do swobody i łatwości wyboru zachowania przez
człowieka        przez       wpływ    bezwładności     w     myśleniu          i     działaniu.
BODZIEC → REAKCJA → KONSEKWENCJE → PRZYSZŁE REAKCJE
         Oznacza to, że zachowanie danego człowieka z własnej woli, które jest reakcją wobec
konkretnej sytuacji lub zdarzenia, tworzy bodziec będący przyczyną określonych konsekwencji.
Jeżeli konsekwencje są pozytywne to następstwem jest nagroda. Wtedy występuje przypadek
wzmocnienia pozytywnego. Przeciwstawne jest wzmocnienie negatywne, które polega na
unikaniu konsekwencji negatywnych, nie utrwala zachowań pożądanych tylko eliminuje
niepożądane. Kara tak jak rozkaz powoduje wzmocnienia negatywne, które skłaniają do
minimum zachowań pozwalających uniknąć kary. Wzmocnienie negatywne prowadzi do
uzyskania niezbędnego minimum zachowań właściwych. Często skutki uboczne, jak negatywne
odczucia emocjonalne, prowadzą do ukrywania zachowań pociągających za sobą karę.


         30.Marketing mix.



Definicja

Marketing-mix to inaczej kompozycja marketingowa, jest więc kategorią o współzależnych
elementach, które jako zintegrowany system oddziałują na zjawiska rynkowe.

Wyróżniamy kilka koncepcji marketing-mix: najbardziej popularna to 4P, następnie formuła 4C,
marketing mix dla usług 7P, również dwuczynnikowa Frey'a (oferta, metody i narzędzia) oraz
trzyczynnikowa Lazera i Kellyego (produkt i serwis, dystrybucja, komunikacja i przekaz
informacji).

Koncepcja 4P

Została ona zaproponowana przez McCarthy'ego i obejmuje:


                                              - 84 -
Produkt

(ang. product) Jest on agregatem pewnych właściwości, spełnia określone funkcje podstawowe i
dodatkowe, jak i może być rozpatrywany w różnych aspektach: np. rynkowym, techniczno-
technologicznym, umiejscowienia wśród pozostałych ofert,
cyklu życia. Przy jego analizowaniu zwracamy również
uwagę na jakość, markę, opakowanie, gwarancję, jak
jest postrzegany przez konsumentów i czy zaspakaja
ich potrzeby.

Cena




(ang. price) Cena jest z punktu widzenia nabywców,
wydatkiem, który musi być przez nich poniesiony, aby wejść w
posiadanie produktu. Natomiast dla przedsiębiorstwa jest wynagrodzeniem za poniesione
nakłady. Charakteryzuje się ją za pomocą: polityki cenowej (np. czy cena i koszty są
konkurencyjne), wskaźnika elastyczności cenowej popytu, progów rentowności, rabatów,
upustów, warunków płatności.

Dystrybucja

(ang. place) Zajmuje się sposobem rozmieszczenia gotowych produktów na rynku i zaoferowania
ich do sprzedaży. Omawia ona kanały dystrybucji - czyli układy wzajemnie zależnych
organizacji zaangażowanych w proces udostępnienia produktu bądź usługi konsumentom lub
odbiorcom przemysłowym. Syntetycznej ocenie poziomu obsługi rynku służą tzw. wskaźnik
wartości liczbowej i ważonej dystrybucji.

Promocja

(ang. promotion) Zaliczamy do niej:




                                            - 85 -
      reklamę, która jest płatną i bezosobową formą promocji adresowaną do masowego
       odbiorcy
      public relations (propaganda marketingowa) jest to ogół działań związanych z
       utrzymaniem jak najlepszych stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem
      sponsorowanie, czyli organizowanie środków finansowych, rzeczowych, usług na
       wspieranie różnorodnej działalności dla osiągnięcia określonych celów marketingowych
      sprzedaż osobista czyli komunikowanie się przedsiębiorstwa z rynkiem oraz wspierania
       sprzedaży związanych z bezpośrednimi kontaktami sprzedawcy z nabywcą
      promocja sprzedaży obejmuje te działania i środki, które podwyższają stopień skłonności
       konsumentów do zakupu np. produktu przez zwiększenie jego atrakcyjności

Zgodnie z teoria 4P marketing-mix służy do produkcji właściwego i posiadającego odpowiednie
cechy produktu, dostępnego we właściwym czasie i miejscu, przy właściwych rozmiarach
promocji i posiadaniu właściwej ceny.

Rozszerzona formuła 7P dla usług

W tej formule do istniejących elementów 4P zostały dołączone następujące:

      LUDZIE ( ang. people)

zaliczamy tu : personel obsługujący, klienta oraz innych nabywców

      PROCES (ang. process)

składa się na niego cała procedura świadczenia usługi a mianowicie od zainteresowania klienta
poprzez informację, sprzedaż aż do obsługi posprzedażowej

      ŚWIADECTWO MATERIALNE ( ang. physical evidence)

Są to wszystkie wizualne i materialne elementy , które dla klienta stają się dowodem
świadczącym o jakości wykonywanych usług np. logo firmy, jej wewnętrzne wyposażenie,
budynki itp.




                                            - 86 -
Formuła 4C

Jest koncepcją z punktu widzenia klienta. Powstała ona w 1990 roku, zaproponował ją Robert
Lauterborn, gdzie stwierdził, że klasyczna formuła, koncentruje się na punkcie widzenia
przedsiębiorstwa, a w marketingu ważniejsze są ujęcia z perspektywy klienta.

Zaproponował on poniższą formułę:

      customer value - są to wartości, korzyści jaki wynikają z oferty dla klienta (odpowiednik
       produktu - 4P)
      cost - koszty jakie ponosi klient (odpowiednik ceny - 4P)
      convenience - wygoda, dostępność nabycia produktu przez klienta (odpowiednik
       dystrybucji - 4P)
      communication - komunikacja z rynkiem (odpowiednik promocji -4P)

W obu koncepcjach występują te same elementy jednak formuła 4C skupia uwagę na potrzebach,
pragnieniach klienta.

Podsumowanie

Powyższe reguły i koncepcje marketingowe wyrażają systematyczny sposób postępowania
przedsiębiorstwa na rynku, które umożliwia uzyskiwanie maksymalnych w danych warunkach
efektów w procesie zaspokajania i kształtowania aspiracji nabywców. Każda z nich powinna nie
tylko być wewnętrznie zintegrowana, lecz także, powinna charakteryzować się wysokim
stopniem skuteczności i efektywności. Czynnikiem który ułatwi wybór efektywnej koncepcji
jest systematyczna analiza zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa.
Najkorzystniejsze są te rozwiązania które mieszczą się w granicach możliwych do
zaakceptowania nakładów i w najmniejszym stopniu odchylają się od idealnej koncepcji
marketingu-mix.




                                             - 87 -
- 88 -

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:327
posted:5/28/2012
language:Polish
pages:88