Good to GREAT by 27l3Om7

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									Good to
GREAT
짐 콜린스 (jim Collins)

    베스트 셀러 <성공하는 기업들의 8가지 습관
    Built to last> 의 공저자.
   스텐포드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 휴
    렛패커드(HP)와 매킨지에서 근무.
   1995년 콜로라도주 볼더에 경영연구소 설립
    연구 성과 현실적용,실천적인 경영원리 개발
    하며 ,<포춘>,<하버드 비즈니스 리뷰> 등에
    글 발표.
좋은 것은 위대한 것의 적

좋은것(Good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적
 이다.
->대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 족하기 때문에 대다
 수의 회사들은 위대해지지 않는다. 그것이 그들의 주된 문
 제점이다.
   그칠 줄 모르는 호기심(연구동기)
     이책의 연구팀은 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하
    는 내부 작용을 탐구하는 긴 여행을 그칠줄 모른 호기심으
    로 시작하게 되었다.
    무엇과 비교하나?
   이 연구에서 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?’가 아
    니었다. 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별
    되는 점이 무엇인가?’하는 것이었다.
           표1.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례들
                            전환점에서 전환후    전환의 해 -
                 회사
                            15년까지의 성적   전환의 해 +15
                 애벗          시장의3.98배   1974~1989
               서킷 시티         시장의18.5배   1982~1997
               패니 마이         시장의7.56배   1984~1999
                질레트          시장의7.39배   1980~1985
              킴벌리 클라크        시장의3.42배   1972~1987
                크로거          시장의4.17배   1973~1988
                 뉴커          시장의5.16배   1975~1990
               필립 모리스        시장의7.06배   1964~1979
               피트니 보즈        시장의7.16배   1973~1998
               윌그린즈          시장의7.34배   1975~1990
               웰즈 파고         시장의3.99배   1983~1998



    *전체 주식시장 대비 누적 주식 수익률
단계 5의 리더십
   좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외
    없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.
   ‘5단계’란?
     경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조를 말한다. 그 중 5단
    계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설
    적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을
    자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

              5단계:   단계5의 경영자
              4단계:   유능한 리더
              3단계:   역량 있는 관리자
              2단계:   합심하는 팀원
              1단계:   능력이 뛰어난 개인
겸손함과 성공을 겨냥한 후계자 세우기


 “이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할수 있는 사람이 많습니다”
 ->이말은 도약을 성공시킨 리더들이 그들에 공헌에 대해 말해달라고
  할 때 빈번히 사용했던 말이다.
 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘조용한, 자신을 낮추
  는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는,정중한,부드러운,나서기 싫어하
  는,말수가적은,자신에 관한 기사를 믿지 않았다’는 등의 단어나 표현
  을 계속 썼다.
 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수
  있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들
  은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
 ->비교 기업군의 3/4이상에서, 경영자가 실패하는 후계자를 세우거
  나 아니면 나약한 후계자를 택하거나 아니면 둘다인 경우가 발견됐
  다.
데이비드 맥스웰과 스탠리 골트
   맥스웰이 패니 마이의 CEO가 되었을때 영업일당 100만 달러의 손실을 냈
    으나 다음9년동안 고효율의 문명속으로 끌어들여 영업일당 400만 달러를
    벌어 들이며 전체 주식시장을 3.8배나 앞질렀다. 그 후 자신이 회사에 너무
    오래 머물면 회사에 나쁜 영향을 끼칠것이라 느껴 전성기 때 퇴임하고 능
    력있는 후계자 짐 존슨에게 회사를 물려주어었다. 그 직후 퇴직 상여금의
    잔액 550만 달러를 ‘패니 마이 저소득자 주택 재단’에 기부하라 주문하였
    다.
   이에 반해 골트는 러버메이드를 그의 지휘 하에 40사분기 동안 연속해서
    수익이 상승하는 인상적이고 칭송받을 만한 실적을 올렸다.그러나 핵심은
    자신 없이도 클 수 있는 회사를 남겨 놓지 못했다. 결국 회사는 1년후 전략
    부재로 무너지게 된다.
   골트는 단계4의 리더였다.
    최근 50년 동안에 가장 뛰어난 인물중 하나 이였지만 그는 단계5의 리더가 아니였
    다. 그것이 좋은 회사를 큰 회사로 도약했다 형편없는 회사로 전락해 버린 핵심 이유
    중 하나이다.
창문과 거울
   단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다 보면서 자기 자신
    외의 요인들에 찬사를 돌린다)그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을
    찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다. 일이 잘풀리지 않을 때에는 거
    울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.
    “나는 생애 첫 출발부터 운이 아주 좋은 놈이였다. 훌룡한 부모를 만났고,
    좋은 유전자를 갖게 태어났고, 사랑에도 운이 따랐고, 사업에도 운이좋았다
    ….”- 조지프 컬먼 3세 (필립 모리스 CEO)

   비교기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에
    는 거울을 들여다 보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면
    창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
사람 먼저... 다음에 할 일
    무엇보다 누구로 시작할 경우 변호
    하는 세계에 보다 쉽게 적응할수 있
    다.
    ->무엇이냐를 결정하는 것보다(비전
    이나 전략이나 조직 체계나 전술보
    다도) 누구냐는 문제가 앞선다는 것
    이다.

    적합한 사람들을 버스에 태운다면
    사람들에게 어떻게 동기를 부여하고
    사람들을 어떻게 관리할 것인가 하
    는 문제가 대부분 사라진다.
   좋은 회사를 위대한 회사로 도약시
    킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨
    처음 한 일은 적합한 사람들을 버스
    에 태우는 일(그리고 부적합한 사람
    들을 버스에서 내리게 하는 일)이었
    다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고
    갈지 생각했다.
천명의 조력자를 가진 한명의 천재는 아니다
                    단계5의 리더+경영팀   천명의 조력자를 가
                                  진 한명의 천재
   천재는 훌륭한 경영팀을                     단계4의 리더
                      5단계 리더
    구축하는 경우가 매우
    드물다. 훌륭한 경영팀
    이 필요없기 때문이고       먼저 누구를?      먼저 무엇을?
    종종은 그러고 싶지 않    적합한 사람들을 버스   버스를 어디로 몰고
    기 때문이다. 천재가 떠   에 태운다. 뛰어난 경영 갈지 비전을 세운후
    나면 조력자들은 종종     팀을 구축한다.      버스를 몰고갈 도로
    난감해진다. 아니면 더                  지도를 개발한다.
    나쁜 경우 대담하고 환
    상적인 행보로 선배를
                     다음에 무엇을?     다음에 누구를?
    흉내내려다가(천재도 아
    닌 사람이 천재처럼 행
    동하려다가)실패하고 만    적합한 사람들을 적합   비전 실현에 필요한
                    한 곳에 앉히고 나서 위 뛰어난 능력의 ‘조력
    다
                    대한 회사로 나아가는   자들’을 모집한다.
                    최선의 길을 궁리한다.
보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주
느냐가 문제이다
   경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보
    수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. 적합한 경영진을 버스
    에 태운다면, 그들은 가진 능력을 최대한 발휘해서 위대한 회사
    를 만들어 갈 것이다.

      엄격하지만, 비정하지는 않다
   비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에
    더욱 그런다는, 다시 말해서 속 싶은 배려 없이 사람들을 제멋대
    로 해고한다는 뜻이다.
   엄격하다는 것은 어느때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을
    한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다.
   엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에
    대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할수 있다는 뜻이
    다.
엄격해지는법
 1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
  (추론 : 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에
  맞추어 그 성장을 제한해야만 한다)
-> 이력서와 인상만으로 사람을 판단하기는 어렵다. 3개월만 같이
  생활해 보면 그 사람에 대해 판단이 선다. 3개월 동안이나 거짓
  말을 할 수는 없다.

   2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라
    (추론 : 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라)
    엄격한 인사, 그러나 자기 반성부터

   3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳
    에 배치하라 (추론 : 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재
    들을 함께 팔아 치우지 말라)
진실이 들리는 환경조성 위한 4가지 실천


   1.답이 아니라 질문으로 이끌어라.

   2.열린 대화에 참여하여 토론하라.

   3.비난하지 말고 해부하라.

   4.정보를 무시할수 없는 정보로 전환시키는
    붉은 깃발장치를 구축하라.
스톡데일 패러독스

아무리 어려워도           그게 무엇이든 눈앞에
결국엔 성공할        그리고 닥친 현실 속의 가장
거라는 믿음을 잃지      그와 냉혹한 사실들을
않는다.           동시에 직시한다.


   위대한 회사로 도약하는데 필요한 핵심 요소들은 믿
    을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.; 좋은 회사를
    위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동
    사니를 다 걸러내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가
    지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다.
고슴도치 컨셉
                     깊은 열정을 가진일




             세계 최고가 될 수 있는 일   경제적 기준

   ‘열정’은 고슴도치 컨셉의 핵심요소.
     ‘열정’ => ‘동기부여’
   ‘성장!’은 고슴도치 컨셉이 아니다. “단순함”
   당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라
    무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서
    최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은
    목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것을 이해하는 것
    이다.
위대한 회사로 도약한 기업들과 고슴도치 컨셉의’
세계 최고’원

윌 그린즈               작은 반경 내에 많은 가게 밉집시키
                    고 차를 타고 들어오는 약국 최초 시
편의점형 약국             도.전 세계의 윌그린즈 가게를 거대
                    한 ‘길모퉁이 약국’으로 연결시켰다.
질레트                1.초정밀 제품을 대량 제조 능력
정교성을 필요로 하는 일상용품 분 2.’코카콜라’와 같은 인지도 있는 칫
야에서 세계 제일 브랜드들을 만드 솔을 만들 능력
는일

필립 모리스             초창기 그들은 단지 치고의 담배회
                   사가 될 거란 가능성만 보았다.나중
담배와 기타 소모품들에 있어 세계
                   사업의 다변화를 시작했으나 ‘죄받
최고의 브랜드 신뢰도를 구축하는
                   은’제품들(맥주,커피,초콜렛)등에
것.
                   국한시켰다.
규율의 문화

   규율의 문화는 이중성을 갖고 있다.
   규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다.
   좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에
    서 보기엔 따분하고 평범해 보이지만 가까이서 보면
    정말 부지런 하고 놀랄만큼 열심히 일하는 사람으로
    가득하다.
   ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라.
   ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해조 세 원에 맞지 않으
    면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한
    번의 기회’가 많다.
기술가속페달
   좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 사례에서는 정교한 기술
    들이 발견되는데, 그것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선
    구적인 응용이었다. 위대한 기업들의 기술 자체는 무척 다양했지
    만, 그 기술들의 공통점은 고슴도치 컨셉의 세원이 겹치는 부분
    에 직접 접목되는 기술이라는 것이다.

   기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속페달
    이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선
    구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적
    합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없기 때문이다.

   기술은 분명히 중요하지만, 기술 그 자체로는 도약이나 몰락의
    일차 원인이 아니라는 것이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업
    으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없고,
    기술에 대한 사려 없는 의지는 자산이 아니라 부채다.
 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의
기술 가속 폐달

 회사     전환기에 고슴도치 컨셉과 결합돼 있던 기술 가속 폐달
        구체적인 인구통계학과 입지라는 독창적인 기준에 맞춰 만들어진 편리
윌그린즈    한 길모퉁이 약국이라는 개념을 실현하기 위한 위성통신과 네트웨크
        기술의 선구적 응용. 거대한 망으로 연결하는 위성 시스템에 대한 뼈를
        깎는 큰 투자.
        수십억 개의 초정밀 제품을 저렴한 비용으로 환상적일 만큼 견고하게
 질레트    만들어 내는 정교한 제조 기술의 선구적인 응용. 코카콜라가 제조 비법
        을 보호하는것 만큼 광적으로 제조 기술의 비밀을 지킨다.


        포장과 제조 기술의 선구적인 응용. 뚜겅 여는 담뱃갑 만드는 기술에
필립모리스   승부를 건다. 컴퓨터 관리 제조 기술도 처음으로 활용.
        앞선 제조 기술과 품질을 실험하고 검증하는 등 제조센터에 막대한 투
        자를 한다.
플라이휠과 파멸의 올가미
   좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 최종 결과가 아무리 극적이
    라 할지라도 그것은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 도약은 단계마다,
    행동 하나하나 마다, 결정 하나하나 마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바
    퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을
    통해 달성되는 것이다.

    서킷 시티- 현재 미국의 대형 온라인 쇼핑몰.
    1973년 앨랜 워츨은 아바지로 부터 파산 직전의 회사를 물려받고
     1976년 창고 진열식 가게에서 소비자용 전자제품을 파는 실험착수
    그 개념은 성공했고 1982년, 9년만에 워츨과 그의 팀은 서킷 시티 슈
     퍼스토어라는 개념에 파고 들었고 다음 5년 사이에 뉴욕 증권거래소
     의 어느회사보다 앞서는 최고의 총수익을 올려주었다.1982년부터
     1999년까지, 서킷 시티는 시장의 22배에 달하는 누적 주식 수익률
     을 일구며 인텔,월마트,GE,코카콜라를 가볍게 앞질렀다.
서킷 시티



300



200



100



  0
      1972   1982   1992
축적에서 돌파로 나아가는 플라이휠

   좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서 꼭 필요한 단
    어는 일관성과 응집력이다. 시스템의 각 부분이 시스템
    의 다른 부분들을 보강해 줄 때 그 총합은 각 부분의 단
    순 합계보다 훨씬 강력하고, 여러 세대에 걸쳐 오랫동안
    일관성을 견지해야만 최대의 성과가 얻어진다.


   각각의 부분들이 저마다 플라이휠을 미는 힘을 만들어
    내는 것이 중요하다. 체제내의 각 개념들을 꾸준히, 그리
    고 성공적으로 적용하고, 플라이휠을 줄곧 일관된 방향
    으로 밀어 한 걸음, 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴 추진력을
    쌓아 가다 보면 결국에 돌파에 이르게 되는 것이다.
위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

    네 가지의 핵심 개념
    1. 시간을 알려주지 말고 시계 만들어 주기
      여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여
     지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라.
    2. 그리고의 천재
      수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라(목적과 수익, 연
     속성과 변화, 자유와 책임)
    3. 핵심 이념
       핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈
     벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들
     을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.
    4. 핵심 보존/ 발전 자극
     핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라
BHAG(Big Hairy Audacious Goal)

               깊은 열정을 가진일




                            BHAG


 세계 최고가 될 수 있는 일            경제적 기준
“왜 위대해져야 하나?”

   “왜 위대해져야 하나?”라는 물음은 난센스에 가까운 물음
    이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일
    을 사랑하고 그일에 관심이 있다면 그 물음에는 어떤 닶
    도 필요없다.


   의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기란 매우 어렵다.
    모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 삶도 크게 향상된
    다. 그리고 소중한 평정심을 얻게 될것이다. 또한 깊은
    만족을 얻게 될지도 모른다. ‘지구상에서 짧은 시간을 잘
    보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다’는 깨달음 말이다.
Thank you!!

								
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