conceptos basicos de la metodica del management del valor

Document Sample
conceptos basicos de la metodica del management del valor Powered By Docstoc
					1. Conceptos básicos de la Metódica del Management del Valor
Prof. Dr. José Rodriguez de Rivera
Departamento de Ciencias Empresariales – Universidad de Alcalá de Henares
(1997-1999)
La clarificación conceptual es algo totalmente necesario en la praxis de la gestiòn del valor. Por esta razón
remitimos al lector a otros documentos complementarios:
· Historia de la metódica del Análisis y Management del Valor
· Teoría e Ingeniería de Sistemas
1.1 “Sistema” (para el management del valor - (SMV) El conjunto de métodos e instrumentos presentados se integra
en un “sistema” - entendido en el sentido actual de la “teoría e ingeniería de sistemas” (ver abajo), como forma de
tratar y reducir “problemas con elevado nivel de complejidad”. Esto quiere decir, que el Manual no pretende abarcar
todas las actividades del Management de la creación de valor (de cadenas de creación de valor), lo que equivaldría a
retomar aquí todo el contenido práctico de las ciencias empresariales (dirección y administración), sino se limita a
presentar un instrumental al que puede recurrir todo responsable de decisiones en estos sistemas organizados cuando
se enfrenta con problemas complejos, es decir, situaciones en que se plantean dificultades no superables facilmente
con los instrumentos usuales de dirección y organización de empresas.
Esta restricción del SMV a los campos de problemas complejos (en el AV se hablaba ya de “problemas no
algoritmizables”) delimita claramente este sistema frente al conjunto de métodos desarrollados y fundamentados en
las ciencias empresariales en el marco de las “disciplinas” ordinarias. El SMV no pretende sustituir todas los
métodos de gestión empresarial, sino restringe su campo de aplicación a un uso (complementario a los métodos de
gestión: estrategia, dirección de operaciones, marketing etc.) en aquellas situaciones de alto nivel de complejidad, ya
sean esporádicas (solución de problemas ad-hoc / por aplicación de “proyectos” del SMV), ya sean repetitivas pues
existen ciertas tareas que hay que realizar una y otra vez, (por ejemplo, la selección de expertos, directivos; o la
actividad de un I+D etc.) en que debería contarse con la ayuda de una métodica integrada par resolver esos
problemas.
Donde el término “metódica integrada” designa una forma de tratamiento (sistémico) en que se consideran las
dimensiones cognitiva, humana, técnica, económica y organizacional (en sus mutuas implicaciones - y no como en
tradicionales “métodos” de creatividad o solución de problemas que operan reductivamente en una u otra de dichas
dimensiones).
Por otra parte, esta metódica para solución de problemas planteados en la creación de valor se centra en las
categorías de “función” y de “valor funcional” - que fueron ya definidas y desarrolladas a una aplicación práctica en
la anterior metódica del “Value Analysis/Value Engineering” tal como lo definió Larry Miles a partir de 1947.
Definición del SMV y exigencias básicas a su implantación
De forma (provisional) podemos definir así el "sistema" de gestión de la producción de valor (SMV):


"Value Management System" :
Es un conjunto ordenado (en el "sistema-activo" de conocimiento y de intervención) de actividades (de
obtención de informaciones, análisis y diagnóstico de la situación, elaboración de alternativas, etc.) que
preparan la toma de decisiones, su implementación y control en cuanto “proceso” total orientado
primariamente a la producción de Valor para el “cliente” de un sistema productivo superando la
complejidad del campo de problemas tratado ( del "sistema objeto").
Es decir, se trata de una integración de diversos métodos en un “sistema” para coordinar metódicamente las
actividades de solución de problemas complejos, orientadas a mejorar el rendimiento de la organización
productora de valor en las dimensiones de:
Calidad - satisfacción de necesidades por "funciones", que deberán realizar los objetos o actividades del
proceso o producto en desarrollo
Control (con métricas de evaluación), primariamente de Tiempos, Calidad y Costes (y de otros
inconvenientes para el sistema-objeto o el entorno)
Gestión de Procesos optimizando tiempos y consumos de recursos
con el fin de optimizar el “valor” de un serducto (producto, servicio o procedimiento) tanto para el cliente
como para el sistema productor y sus distintos "stakeholders",
y que se apoya básicamente en las tres dimensiones:
· método (dimensión cognitiva),
· comportamientos humanos,
· organización/dirección
- con una referencia esencial (de acoplamiento estructural) al Entorno y sus factores

Es importante advertir que el SMV abarca actividades desde la toma de decisiones a nivel estratégico (orientadas al
mercado, competencia etc. en respuesta a las distintas constelaciones del Entorno), hasta las decisiones y
operaciones planificadas al nivel operativo y solución de problemas más concretos, pero dando un “sentido” propio
a tales actividades configurándolas como “proceso de producción de valor” - es decir, orientar todos los elementos y
procesos parciales hacia la meta de la producción de valor para el receptor del producto, servicio o sistema
(“serducto”) mejorando el cociente de prestaciones funcionales por coste en su logro.
Para la consideración del SMV en cuanto actuación sobre el conjunto del sistema productivo de valor se podría
emplear el término de “Management del proceso de producción de Valor” (uso estratégico-empresarial - ampliando
y conservando el elemento central del clásico Análisis del Valor orientado a mejorar las prestaciones "funciones").
La “operacionalidad” del SMV constituye una exigencia básica que lo diferencia además de planteamientos de
“política” o “estrategia” orientados sólo al diseño de objetivos finales, sin incluir los “medios” o sin insertar
“métricas” de control. Es decir, el "sistema" implica la definición de criterios o métricas con respecto a las cuales se
evaluarán la situación actual o las alternativas.
Debe notarse que respecto a los componentes esenciales en la anterior definición del AV, el SMV - como método
para gestión de la creación controlada de valor funcional - conserva la forma de trabajo crítica y analítica - basada
ante todo en el análisis de funciones.
El análisis es “crítico”, es decir, implica poner en tela de juicio supuestas evidencias o hábitos de trabajo (o la
validez, no sólo de medios, sino también de medios), comprobando si realmente “añaden” o no Valor al proceso en
desarrollo. Para ello, el método incluye una fase de diagnóstico de problemas, detección de cuellos de botella, de
elementos no funcionales o disfuncionales etc.
Además debe desarrollar un concepto de objetivos o metas en la solución de dichos problemas o definición de
oportunidades de mejora e innovación. Para ello deberá emplear las metódicas de creatividad y trabajo en equipo.
Debe examinar críticamente las propuestas elaboradas antes de llegar a la decisión sobre la forma de lograr la
mejora del valor integral.
Y deberá finalmente controlar y corregir los resultados de la implementación (en un ciclo de tratamiento similar al
de PDCA de Deming).
A pesar de las ventajas evidentes de una metódica orientación de un sistema productivo al incremento del cociente
de valor, es un hecho la “resistencia” al cambio en la mayoría de los contextos organizativos (inercias burocráticas,
hábitos o vicios “culturales” etc.). La introducción de una gestión del valor orientada al “desarrollo” de nuevos
productos, servicios o sistemas (como en el clásico AV); o la mejora del sistema de producción de valor
reestructurando las mismas capacidades productivas (en el “Lean Management”); o, finalmente, la mejora de la
configuración de los “procesos” - de negocio, de apoyo etc., son acciones que provocan ante todo “resistencia”. El
“cambio de mentalidad” en lo que concierne a la forma de tratar problemas técnicos, de mercado, etc., así como en
la forma de comunicar (interdisciplinar - interdepartamental - inter-centros, pues muchas veces participarán
proveedores o distribuidores en el proyecto) son exigencias obvias a la introducción del SMV.
Al mismo tiempo, la aplicación del SMV, dado su carácter integral, implica no sólo procesos de “aprendizaje
individual” sino también de “aprendizaje organizacional”.
Finalmente, el mismo SMV exige una serie de cambios en la misma “estructura organizativa” que deberá adaptarse
a las exigencias de este “proceso” de cambio.
Estas distintas exigencias se pueden articular en tres campos:
1) Organizativo y de Management (dirección)
2) Humano: social, comunicacional, de “mentalidad”
3) de Introducción y uso de nuevos “métodos” y “herramientas”.
Observación:
Un proyecto de SMV, o la implantación global del Sistema en la política y estrategia de una organización supone
aplicar los:
- principios
- métodos
- herramientas
disponibles para aplicar el sistema a campos de problemas complejos relevantes.
Esta aplicación, dado que se trata de un Sistema para resolver sólo este tipo de problemas, deberá coexistir con el
resto de los instrumentos de gestión general (aplicada a todo otro tipo de cuestiones más rutinarias), y por tanto
deberá planificarse de forma que ni se produzca un rechazo al "cuerpo extraño", ni se desaprovechen las
posibilidades y conocimientos dispersos en la organización.

1.2 Categorías centrales en la gestión de sistemas de valor: 1.2.1 Funciones y Valor El primer paso en la preparación
de una decisión empresarial, en la formulación de una estrategia, en la planificación de un proceso, en el desarrollo
de un producto o servicio, no consiste en buscar caminos de solución de los posibles problemas que pueden
presentarse, sino en la definición de los objetivos a alcanzar.
En el SMV la observación de un campo de problemas se realiza desde la perspectiva de unos objetivos a alcanzar
pero considerados bajo el prisma de observación que suministra las categorías “Función” y “Valor Funcional”.
El empleo de estos conceptos permite “comprender” de una nueva forma lo esencial en la creación de valor.
El nuevo concepto de Valor Funcional (que se recubre en gran parte con el nuevo concepto de “Calidad”) es
comprendido en el sentido de designar una satisfacción de necesidades o solución de problemas de un cliente o
destinatario de productos, servicios o sistemas.
El SMV ofrece una serie de módulos que ayudan a definir esas funciones, así como a traducirlas en características o
exigencias de rendimiento (con criterios de valoración y niveles de análisis) que respondan a lo que pide el cliente o
el mercado (superando a la competencia).
Ahora bien, el cumplimiento funcional de un producto o servicio exige emplear recursos y consumos de factores de
producción que se traducen a “costes” (en el productor de valor) y “precio” en el cliente.
La relación-cociente entre el “valor funcional” del soporte de valor creado (producto, servicio o sistema ofrecido)
como “valor útil” (beneficio para el cliente) y precio - o aspectos negativos - implicados en la adquisición y uso del
objeto portador de dicha utilidad es aquí la magnitud decisiva para mejorar la competitividad de la empresa frente a
la competencia. A mayor cociente de valor, mayores posibilidades de éxito en la implementación de toda estrategia
empresarial.
La finalidad esencial del SMV es ayudar al sistema-productor a elevar el cociente de valor mediante la solución de
problemas planteados en los flujos procesuales de creación de valor tratando para ello todas las fases del ciclo de
vida de un producto o servicio.
Aquí debe notarse que el SMV permite el tratamiento de los problemas complejos que surgen tanto en los “procesos
de negocio” claves para el éxito de la empresa (en el sentido de los macro-procesos o procesos parciales orientados
directamente a suministrar un valor funcional al cliente o receptor del soporte del valor) como también en los
procesos de apoyo a esos procesos de creación directa de valor (por ejemplo, en procesos de gestión de personal
etc.). En esta dimensión, el SMV constituye una importante base para la gestión de la calidad (tanto las normas ISO
9000 como los distintos premios de calidad exigen un trabajo directo en la mejora de procesos para evitar sus
posibles disfunciones e incrementos de costes inútiles - no responden a funciones-valor).
1.2.2 Management del Valor y Management por Valores La “filosofía” del SMV consiste en situar la “creación de
valor para el cliente” como elemento básico, y considerarla como condición necesaria para que todo el sistema
funcione. Esto presupone que, aparte de las motivaciones individuales de accionistas, personal, etc., la orientación
del sistema social que es una organización (empresa, administración, etc.) deberá ser la de suministrar un valor
“funcional” al entorno (en respuesta a sus necesidades y problemas) y sólo esperar un “contravalor” (beneficio
obtenido al intercambiar en el mercado etc.) en la medida en que ha creado valor para un segmento del entorno.
En la medida en que el SMV ofrece una metódica integrada orientada según esa orientación final se hablará de que
es un sistema de “Management del Valor” o de creación de Valor Funcional. Por esa razón, se emplean diversos
módulos o instrumentos parciales, como el del “target costing” que permitan evaluar los niveles de cumplimiento
funcional (de creación de valor en dimensiones muy concretas) y los niveles de coste (consumos de recursos)
implicados en dicha creación de valor funcional.
Por otra parte, su forma de orientar la metódica práctica implica una referencia básica a “valores” orientativos de las
decisiones y acciones de todos los implicados en un sistema. Es en ese sentido como se habla hoy del “Management
by Value”[1], (en cuanto marco que guia todo tipo de decisiones y procesos en la dirección de un sistema organizado)
y que permite en el sentido de buscar la creación de “valor” para los distintos “stakeholders” del sistema organizado
(los que han invertido algo en la empresa, han “apostado” por ella, y esperan por tanto ciertos retornos: accionistas,
personal, clientes, proveedores, etc.).




1. Concepto de "Sistema"
1.1 Problemas, Complejidad y Sistemas
1.2 Dimensiones fundamentales en el dominio de la complejidad
a) Cognitiva
b) Humana-Social
c) Organizativa
d) Económica

1.3 "Sistema" de Reducción de Complejidad y sus Entornos
a) Interpenetración con Sistemas Psíquicos
b) Interpenetración con Sistemas Técnicos
c) Interpenetración con Sistemas Económico-Empresariales
1.3 Aplicaciones del SMV En lo esencial pueden distinguirse dos formas posibles de aplicación del SMV:
a) En el campo de las actividades normales de “management” en cuanto que la orientación al “valor funcional”
define un estilo de gestión, ayuda a definir y a analizar los problemas ordinarios en términos de funciones. En este
sentido, el SMV, sobre todo en alguno de sus módulos como el “Target Costing” o el “Análisis Funcional” se está
convirtiendo en una ayuda ordinaria para múltiples actividades rutinarias de gestión empresarial.
b) Por otra parte, el SMV puede aplicarse en “proyectos” que se desarrollan en respuesta a “problemas especiales”,
en el sentido de un “management ad hoc” según las pautas de la “organización por proyectos”: realizados por
equipos interdisciplinares (inter-departamentales, y a veces inter-empresa), dirigidos por un responsable de proyecto
y moderadores de grupos, con plan de actividades en fases y pasos parciales etc. En estos proyectos, la orientación
central y perspectiva dominante en el análisis de problemas será precisamente la de crear valor funcional.
Como campos de aplicación del SMV pueden considerarse hoy una larga serie de instituciones o partes de ellas en
múltiples formas de sistemas sociales organizados:
· Empresas o redes de empresas industriales en sus tareas de producción y servicios
· Servicios de todo tipo (bancos y seguros, transporte, ocio, etc.)
· Organismos públicos a cualquier nivel (Gobierno del Estado, autonomías, municipios, etc.)
1.4 Factores de éxito del SMV El SMV permite aprovechar, e incrementar, los potenciales existentes en
conocimientos técnicos, organizacionales etc. En este efecto de apalancamiento del SMV pueden distinguirse dos
tipos de factores de éxito en la aplicación del SMV: factores hard (más fácilmente perceptibles) y factores soft o
intangibles, que muchas veces configuran la parte sumergida del iceberg de una organización.

Factores de éxito “hard” en el SMV
· “Organización por proyectos” que permite concentrar el esfuerzo y potenciales en problemas más
importantes (concentración en zonas A, del diagrama ABC-Pareto: zonas de problemas álgidos, con
mayores secuelas)
· Inserción del cliente/usuario de productos y sistemas elaborados ya desde el comienzo del desarrollo,
partiendo de la comprensión de sus necesidades (“la voz del cliente”)
· Decisiones estratégicas apoyadas en conocimientos de la competencia, de las necesidades del cliente, y
configuradas en relación a decisiones operativas (las matrices del QFD pasan de necesidades a funciones,
de funciones a exigencias técnicas, de exigencias a objetos realizadores, de objetos a procesos etc.
· Base del moderno Controlling, como cálculo económico integrado que atiende no sólo a los consumos de
factores (medidos como costes) sino también a la relación entre valor-funcional (valor-calidad) y los
costes, tiempos, dificultades etc. implicados.
· Método analítico que permite profundizar hasta el nivel en que se originan los problemas en procesos,
aplicación de procedimientos, y estrangulamientos en el desarrollo, producción, distribución,
mantenimiento de productos o en eliminación de residuos
· Configuración de un sub-sistema de Información que abarca e integra datos sobre el cliente, producto,
procedimientos etc., desde la perspectiva del valor funcional que poseen tales informaciones.

Factores de éxito “soft” en el SMV
· Orientar el trabajo a la creación de valor para el CLIENTE
· Entusiasmar por el trabajo en equipo
· Mejorar el espíritu de equipo (“sentimiento del NOSOTROS”)
· Posibilitar pensar en interdependencias y nexos entre los elementos de un sistema
· Facilitar mayor eficiencia en la cooperación interdepartamental
· Potenciar el pensamiento creativo y la producción de propuestas de solución para problemas
· Incrementar motivación y actitudes positivas hacia el trabajo
· Posibilitar flujos de información directos
· Superar resistencias en la implementación de innovaciones




1.2 Elementos fundamentales del Sistema de Management
del Valor
1.2.1 Precisiones sobre el concepto de “Valor funcional”
Todo necio confunde valor y precio
A. Machado
El concepto de “valor funcional” se debe diferenciar, en primer lugar, frente al de "valor-precio" de la teoría
económica, un concepto acuñado en la semántica de la economía de mercado. El "valor funcional" se define por una
“relación” entre ciertas propiedades de un "portador de valor" (producto, servicio, sistema) a la satisfacción de
necesidades o solución de problemas de seres humanos. El atributo "funcional" designa aquí precisamente la
relación entre las distintas propiedades o efectos producidos por el objeto en cuestión y las distintas necesidades a
satisfacer o problemas a resolver. El valor se articula pues en "funciones" (el concepto se explica en el siguiente
apartado).
Esto, evidentemente, inserta una dimensión de subjetividad en este concepto pues se trata de necesidades percibidas
y sentidas por el sujeto, en una percepción sometida a cambios, a influjos del entorno, a cambiantes horizontes de
expectativas etc.
Este marco de semántica “humana” - sin el reduccionismo economicista del concepto limitado a magnitudes
cuantificables (en dinero) y que equipara valor y precio - permite distinguir en primer lugar distintos tipos de valor:
valor funcional para el destinatario o cliente, valor para el productor[2] (generalmente como contravalor económico
al bien entregado) que a su vez posibilita el "shareholder-value" en forma de beneficios para el propietario, y otros
aportes en valor para el personal, los proveedores y distribuidores, e indirectamente también posibilitará una
aportación en valor al entorno (humano-social o al medio ambiente - al menos reduciendo efectos secundarios
perjudiciales).
El “valor” de un producto/servicio es determinado desde la perspectiva del cliente en una comparación (que puede
revestir la forma de una negociación - trade off ) entre:
· el nivel de “calidad” o cumplimiento funcional de necesidades (prestaciones técnicas, comodidad en el uso,
satisfacción psicológica, condiciones y facilidades en la entrega, tiempo de espera, etc.) aportados por el objeto
(serducto) soporte del valor;
· el esfuerzo o sacrificio (en precio, molestias, necesidad de esperar, etc.) por parte del mismo cliente o receptor del
objeto.
La percepción del valor recibido dependerá:
· del nivel de expectativas - cambiantes - en el receptor del objeto soporte de valor; la estimación del valor recibido
supone así un juicio comparativo con ese nivel de expectativas, y la satisfacción o insatisfacción experimentada no
depende sólo de la bondad del objeto entregado, sino de esas expectativas;
· de la comparación con los valores percibidos en objetos procedentes de la competencia.
Una primera expresión de esa comparación o evaluación puede formularse como “cociente de valor” [3]:

Valor desde la perspectiva del cliente:
                                 Prestaciones funcionales (Satisfcción de necesidades y
                                 Solución de Problemas del Destinatario
Cociente de Valor =              --------------------------------------------------------------------------------
                                 Esfuerzo o sacrificio exigidos (precio, molestias, posibles efectos secundarios)
El SMV debe considerar evidentemente todos los otros componentes del “valor integral” (entre los que deberá
efectuarse una compensación). Entre esos se ha de considerar el valor creado para el propio sistema productivo en el
sentido de combinar factores directamente implicados en la generación del soporte de valor.
Valor desde la perspectiva del productor:
                 Utilidades (económicas, en tecnología, en desarrollo de potenciales propios)
                 derivadas de haber producido la respuesta a
                 las exigencias funcionales del “serducto”
Cociente de
VALOR = --------------------------------------------------------------------------------
                 Consumo de recursos propios (Costes)
                 Otros inconvenientes

El Valor Útil no es un concepto simple sino puede ser considerado como combinación (quizá suma ponderada) de
una serie de aspectos que configuran la percepción global (la llamada “Gestalt”) del Valor. Se suelen distinguir los
siguientes aspectos:
- Funcionalidad
- Calidad
- Aspecto exterior
- Relaciones al entorno
- Ahorro de Costes
- Flexibilidad en volumen
- Flexibilidad del producto
- Flexibilidad tiempo
- Información a clientes
- Información desde clientes
- Servicios ante compra
- Servicios posventa
etc.
Debe tenerse en cuenta, que la relación (cociente) de valor puede formularse en “ratios” muy diversos:
· de Nivel de Servicio / Precio (estimando el resultado para el cliente)
· de Nivel de Servicio / Coste (estimación desde la firma productora que vende el servicio)
· X / Y (en general: relacionando aspectos positivos considerados más importantes y sus inconvenientes). Por
ejemplo: grado de eficiencia / peso (de un misil aire-aire), o: nivel de servicio de una agencia bancaria /
conveniencia de horas de trabajo para sus empleados.
Nota sobre Valor y Calidad
En su semántica actual, los conceptos de “Valor” y “Calidad” poseen contenidos casi idénticos:
Calidad, desde la perspectiva del cliente, es la capacidad de un serducto para provocar satisfacción del cliente por
satisfacción de sus necesidades. Es decir, este concepto (que se diferencia claramente del anterior que definía
calidad como ausencia de defectos) equivale al de Valor funcional. Pero en el contexto del SMV, el Valor funcional
tiene un alcance más amplio que el concepto de Calidad en el contexto del TQM en que se le relaciona ante todo con
medidas de “aseguramiento” (contra dificultades etc.) que se logre el nivel de satisfacción deseado, mientras que el
Management de la producción de "valor funcional" a crear para el cliente abarca otras muchas actividades (de diseño
y configuración del producto, de controlling de procesos etc.). El ámbito de "problemas complejos" del SMV tiene
una extensión mayor que el del sistema de un TQM.
En lo que concierne a la “satisfacción” de necesidades - o al grado de cumplimiento de exigencias, o al nivel de
capacidad de resolver problemas - es posible diferenciar varios niveles.
El gráfico de la figura visualiza tres formas de satisfacción de necesidades diferenciadas por Kano:

Distintas formas de presentarse la “Calidad” (Satisfacción del cliente)
La curva inferior, “Necesidades Básicas”, se refiere a la “calidad que se presupone” y cuya carencia provoca
disgusto, pero su presencia no contribuye a que el cliente emita un juicio positivo - da por descontado que debían
estar presentes las características. Tiene cierta similitud con el concepto de “factores de higiene” en la explicación
de Herzberg, su ausencia desmotiva, su presencia no supone de suyo un aumento de motivación.
En la curva media representa la calidad por satisfacción de exigencias concretas. A mayor número de exigencias
satisfechas mayor nivel de calidad. Es a esta forma de calidad-valor a la que responde normalmente el listado de
especificaciones funcionales.
La tercera curva visualiza la satisfacción-sorpresa, la no esperada pero muy bien recibida. El “plus” sobre el
cumplimiento de lo exigido que provoca un grado superior de satisfacción. Es esta forma la que también posibilita
un “plus” en competitividad.
Nótese: la calidad no es un atributo absoluto, sino se evalúa siempre relativamente a las prestaciones de los
productos de la competencia y a la dinámica social en que crecen o se frenan expectativas.

1.2.2 Receptor del valor producido: Cliente
El Cliente es un término que ha perdido precisión al referirse a varios conceptos:
- “cliente” (“externo”) designa en primer lugar el destinatario de los serductos de un sistema productivo (servicios,
productos, soluciones a problemas etc.) que adquiere pagando un precio por ellos.
Ese “precio” puede ser el coste de la adquisición, pero otras veces deberá considerarse el “coste total del ciclo de
vida” del objeto - como cuando se ofrece a una comunidad un sistema de transportes basado en el uso de energías
fósiles, y ahí habrá que considerar incluso los costes ocasionados por el daño al ambiente o por la chatarra final.
Este cliente compara y estima el valor del objeto a recibir en referencia a una serie de características (ver en
“Técnicas e Instrumentos”: “Análisis Conjunto”). Para el cliente el “valor” del objeto se incrementa si se eleva el
cociente entre prestaciones y precio. Pero en esa estimación no se suele insertar muchas veces el “coste del ciclo de
vida” del producto, lo que sí será decisivo en ciertos productos (una compañía aérea que compre aparatos
transcontinentales, un ministerio de defensa que encargue armamento).
Entre las prestaciones hay que insertar no sólo las de tipo técnico o directas, sino también las de tipo añadido como
facilidades en la adquisición, etc. (ver “Concepto de Producto” en Glosario).
NB. Se emplean mucho (aunque realmente se trate de un uso inadecuado) las denominaciones de cliente externo o
de cliente externo. El “cliente” debería ser sólo el que aporta un contravalor (en el precio pagado por la adquisición).
El llamado cliente “interno” debería ser considerado sólo como receptor interno de valor: personal, propietarios etc.
Pero también éstos reciben y perciben valor, si bien no en referencia a un coste de adquisición, si en referencia a sus
aportaciones propias en esfuerzo humano en el trabajo, coste de oportunidad al no haber realizado otras inversiones
etc. La comparación o “trade-off” entre el valor logrado y las contraprestaciones serán no sólo formulables en
términos de coste, sino también de otras magnitudes: humanas, de orden psíquico, de imagen etc.

1.2.3 Concepto de “función” y de valor funcional - Sus tipos
En el SMV, el concepto de función se enmarca en la compren-sión del producto o servicio (serducto) como
satisfacción de necesidades o solu-ción de proble-mas de su receptor, es decir, como aquello que justifica la misma
existencia de un soporte real del valor producido (mate-rial o intangible como sucede con muchos servicios).
Cuando un producto cumple esa fi-nalidad gra-cias a una adecuada estructuración de sus partes solemos decir que
"fun-ciona" bien. Y si diversos objetos cumplen la misma fi-nalidad, decimos que desempeñan la misma fun-ción -
aunque lo consi-gan con elementos o partes muy dis-tintos - p.ejemplo, el tren o el auto que nos ayudan a
trasladarnos de un lugar a otro son productos que cumplen la función de "medio de transporte". Un producto será
tanto mejor cuanto mejor satisfaga las necesidades que mo-tivan su creación, cuanto mejor cumpla las "funciones"
que lo definen.
Desde L.D. Miles, en el AV se concibe como "función" la prestación (“efecto” producido por el objeto o sus
componentes) que viene posibi-litada por el "produ-c-to" (objeto analizado material o inmaterial, proceso u entidad
subsis-tente) y beneficia al usuario potencial o actual. Ese efecto o "fun-cionamien-to" del producto se consi-dera en
el SMV a un nivel de abstrac-ción en que se le distan-cia de lo concre-to, pues tales efectos pueden lograrse con
distin-tos obje-tos que sirven como de so-porte a dichos funciona-mientos.
En ese nivel de abstracción se define este concepto de "función" como "rela-ción", lo mismo que en el concep-to
ma-temático de función, en el que, p.ejem-plo, la función 'y = log x' relaciona de una forma ordenada los valores de
la variable in-depen-diente 'x' con los de la variable depen-dien-te 'y'.
Las funciones de un producto o servicio designan así (abstra-yendo de las formas concretas de realizar el obje-to) las
relaci-ones entre ciertas exigencias o necesidades a satis-facer y los atributos o caracterís-ticas del objeto que
permitirán dicha satisfacción por el cumplimiento de dichas tareas deseadas. Es decir, equivalen a los fines, tareas o
efectos que debe cumplir o efectuar el objeto en un determinado campo.
Esta concepción de función se armoniza con la nueva definición de un "producto" como conjunto de soluciones o
respuestas a los problemas y exigencias del cliente, materializa-das en objetos materiales o actividades. Las
funciones suplementarias que respondan a de-seos o peticiones del cliente, incrementarán el valor del objeto. Si no
se cumplen las fun-ciones exigidas o deseadas - el pliego de especificaciones -, el objeto no tendrá ya valor alguno
(por caro que pueda ser). Las posibles alternativas de realización de un objeto funcional se determinarán por tanto
atendiendo a las posibles prioridades entre dichas dimensiones funciona-les. La decisión sobre la definición
definitiva, sobre la configuración del producto o servicio analizado se tomará con respecto a las preferencias de los
interesados por las distintas dimensiones funcionales que debe cumplir el objeto.
Pensar en funciones
"Pensar en funciones", prepararse para "vender funciones", no cosas, substan-cias o procesos, es decir, “vender
esperanzas” (de satisfacción de necesidades, de solución de problemas) es la primera exigencia a cumplir por el
sistema productor de Valor (equipos, dirección etc.), y ésto distingue su trabajo frente a otras posibles for-mas de
racionali-za-ción - piénsese, por ejemplo, en la metodología del "Design to Cost" orientada primariamente a limitar
el nivel de costes (de cosas, de procesos etc.), es decir, a actuar sobre el denominador de un cociente entre
prestaciones técnicas y costes de objetos o pro-cesos, mientras que el AV y el SMV se orientan a la mejora del
cociente de valor funcional: es decir del cociente entre funciones y costes de funciones, incluso aunque eso
supusiera elevar el denomina-dor.
Es en el contexto de la demanda explícita o latente, y de la libre com-peten-cia en la oferta de distintos modos de
satisfacción de necesida-des, donde se "valora" toda res-puesta (en productos o servicios) em-presarial a dichas
ne-ce-sida-des. El usuario evaluará tales respues-tas (productos o servi-cios) según la relación de valor percibido
entre el cumplimiento funcional por el objeto y el precio exigido (que corres-ponderá a los factores consumidos en
el cumpli-miento funcional).
Tipos de funciones
a) Funciones para el cliente o destinatario
Las funciones de que se ha hablado hasta ahora son evidentemente “funciones orientadas al receptor” de valor
(“User-Related-Functions” - URFs) o funciones de “servicio” (que corresponden a la idea del producto como
“serducto”, o “funciones externas”.
En esta clase de funciones se pueden distinguir ante todo dos subclases:
a1) funciones de uso: que tienen un efecto concreto y normalmente medible (recibir tantas estaciones FM, calentar
alimentos en un Microondas en menos de tantos minutos, facilidad en conectarse por Internet a una base de datos
comerciales, etc.).
a2) funciones psicológicas (no sólo de "imagen" o de estima): que responden a un deseo del usuario, de tipo estético,
o de placer sensible etc. - tienen carácter más subjetivo y no facilmente estimables cuantitativamente.
Por otra parte se pueden diferenciar en las funciones actuales de un portador de valor aquellas que sí reportan
utilidad o beneficio y otras innecesarias o incluso dañinas (en realidad deberían considerarse meramente “efectos”
dañinos o innecesarios: contaminar el ambiente, elevar el nivel de ruido etc.).
b) Funciones referidas al producto
Se trata de funciones que no son percibidas como directamente satisfactoras de necesidades del cliente, pero que
realmente son necesarias para que el objeto portador de valor cumpla su misión.
Estas “Product-Related-Functions” (PRFs) corresponden a los “efectos” de los componentes del producto. Los
componentes pueden, a veces, actuar independientemente (como el que almacena datos) o conjuntamente con otros
(como los paliers de transmisión desde el motor a la rueda). Se las denomina también funciones técnicas .

5.4 Procesos de Producción de Valor
El “Proceso de Producción de Valor” abarca todas las decisiones y actividades necesarias para cumplir las
exigencias o satisfacer las necesidades del cliente.
Se “optimiza” un proceso de creación de valor cuando se logra el máximo cociente de valor, factible, entre
rendimientos funcionales y consumo de recursos (evaluable, al menos parcialmente, en “costes”).
El proceso de producción de valor así orientado deberá gestionarse (“Value Management”) en forma sistemática, y
no como mero fruto de intuición o azar, resolver los problemas planteados en el proceso de creación de valor para el
cliente consiguiendo el máximo cociente de valor.
NB. El concepto de “proceso” y su articulación en “actividades”, “tareas” etc. se tratan de forma más detallada en la
Parte III de esta exposición.

5.5 Trabajo en Equipo
Desde el comienzo del método, en la formulación de Larry Miles sobre el Value Engineering, ha sido un principio
básico el que exige trabajar en equipo interdisciplinar (y normalemente, también interdepartamental). La experiencia
de la organización por proyectos (y su predecesor: el "task-force"), así como la de todos los que han colaborado en
un análisis del valor o desarrollos similares muestra que el trabajo en equipo incrementa la eficiencia del trabajo
individual de cada uno de sus componentes (el llamado efecto de "sinergia").
La creatividad y capacidad en superar problemas complejos en este tipo de cooperación exige ciertamente superar
resistencias y resolver/controlar posibles conflictos - derivados no sólo de los distintos intereses y formas de pensar
y actuar individuales, sino también de las diferentes finalidades de los departamentos implicados. Saber controlar la
"dinámica de grupo" inherente a este tipo de co-operación deberá ser una de las competencias clave en el moderador
de un equipo, pero también los otros participantes deberán haber "aprendido" a trabajar de esta forma.
Por tanto, una de las exigencias del proceso de "Aprendizaje Organizacional" para el trabajo en SMV será la de
capacitar realmente a los miembros de los equipos para que puedan conseguir un dominio de esta forma de
cooperación.

1.3 Lo sistémico
La toma de decisiones y su ejecución en sistemas organizados, Empresa, Red de empresas, Administración, etc.,
implica constantemente superar problemas y conflictos con alto grado de complejidad en el uso de los distintos
factores o recursos: humanos, materiales, de capital y medios, de conocimiento e informaciones etc. Pero el
principal problema con que se enfrentan todos los responsables de esas organizaciones consiste precisamente en
orientarlas al cumplimiento de su misión central: crear un "valor funcional" para sus clientes.
Es responsabilidad de los directivos identificar qué factores y magnitudes son los relevantes en la toma de decisiones
para optimizar de forma racional (cálculo económico integral) la producción de valor (mejorando los cocientes de
prestaciones funcionales conseguidas respecto a los consumos de recursos originados).
El “valor integral” como output-meta global deberá así definirse en ponderación de los objetivos de valor parciales
(donde habrá que atender a posibles conflictos de objetivos en Planificación).
Para resolver problemas y reducir-dominar complejidad en los procesos (macroprocesos de negocio, o procesos
parciales, o procesos de apoyo) orientados a producir valor, el "sistema" se articula en dos grandes subsistemas:
A) El "sistema tratado" o sistema-objeto, que en realidad es un campo de problemas y complejidad a convertir en
"sistema" reduciendo su nivel de entropía/caos para introducir en él un orden de finalización (la orientación a la
satisfacción de necesidades de los beneficiarios de este sistema: clientes que reciben el producto, enfermos que
reciben prestaciones sanitarias, alumnos que reciben "formación" etc.). En estos sistemas-objeto se comprenden, por
ejemplo, productos, servicios, sistemas integrados de comunicaciones, empresas, instituciones benéficas, sanitarias,
de formación, sistemas de transporte, administraciones públicas etc. - y sus ENTORNOS (ecológico y social-
cultural).
B) El "sistema activo", que a su vez debe comprenderse como articulado en dos grandes dimensiones o subsistemas:
B1) El sistema de conocimientos (a generar y mantener por medio de formación individual y "aprendizaje
organizacional" - en el sentido del "Organizational Learning"): este subsistema abarca los módulos de instrumentos
metódicos y auxiliares para análisis y solución de problemas (técnicas de análisis, de modelado de problemas, etc.),
o los instrumentos para medición y evaluación (que posibilitan el control) mediante el uso de métricas: de tiempos,
de calidad, de coste, de valor-funcional, de flexibilidad.
B2) El sistema interventor - activo en el sentido de producir efectos y cambios en el sistema tratado. En este sistema
de intervención son esenciales:
- su dimensión "organizativa", como sucede en la configuración de estructura y procesos en un "proyecto", o en la
configuración de flujos transversales (como los de Logística, Controlling etc.).
- su dimensión de "control cibernético" (en el sentido del ciclo Deming PDCA)
- su dimensión "humano-social", lo que antes se describía como el puntal "comportamientos" en el AV
- su dimensión "operativa" - normalmente realizada en flujos procesuales.
El "sistema", comprendido en referencia a esas dimensiones, no es un mero concepto teórico, sino una realidad
socio-técnica en la medida en que se le encarna en la sistemática toma de decisiones dentro de instituciones y sigue
las "reglas" o procedimientos de desarrollo de conocimientos y de acción que pueden definirse según se comprendan
y se valoren los distintos elementos o módulos de conocimiento metódico y de intervención.
Esto supone ciertamente variantes en la comprensión y valoración del SMV. Son conocidos ciertos estilos de gestión
del valor: en Japón, en Alemania, en Francia se da distinta importancia a unos u otros elementos. Así, por ejemplo,
mientras en el Japón se insiste en la exhaustividad y detalle del análisis por matrices (como las del QFD), en Francia
se acentúa más la claridad y precisión al formular exigencias o especificaciones, y en el ámbito alemán domina la
referencia a la relación entre prestaciones funcionales y costes (son los primeros que han recibido el concepto del
Target Costing).
Como se ha anticipado en la Introducción, el "Sistema" para la solución de problemas en la gestión de procesos de
producción de valor funcional debe ser comprendido dentro del marco de la concepción de "sistemas" de las nuevas
teorías que han desarrollado la cibernética para que pueda tratar no sólo estructuras de problemas "triviales"
(solucionables por aplicación de fórmulas en el estilo de los algoritmos), sino también problemas "no-triviales"[4], es
decir reducir complejidad.
Es esta finalidad concreta lo que diferencia este "sistema" (fundamentalmente orientado a superar complejidad-
problemas) de los fines de toda otra concepción sobre el "management" o dirección (administración) de
organizaciones con sus áreas de tareas clásicas (de planificación general, dirección, control etc.) y delimita su uso a
sólo a lo que podemos denominar zona A (en un diagrama ABC-Pareto) de problemas agudos con mayores
repercusiones para el conjunto.
Tal orientación puede darse:
a) en lo que concierne a la gestión de procesos repetitivos (estabilizados) como sucede con modernos
procedimientos de la Logística de aprovisionamientos o producción, con el Controlling, con el Aseguramiento de la
Calidad, la informatización (CIM en fabricación, racionalización por aplicación de nuevas Tecnologías de la
Información en tareas administrativas etc.), y procesos transversales de cualquier género.
b) en referencia a "proyectos" puntuales (aunque a veces puedan ser de considerable envergadura y duración) en que
se aplicarán, desde el SMV instrumentales parciales como los del AV, aseguramiento técnico, procedimientos de
calidad etc.
c) en casos "híbridos", que implican tanto procesos estables como procesos "ad-hoc", como sucede en la "ingeniería
simultánea", "gestión Lean", "diseño industrial" etc.

[1]. Debe distinguirse este "Management orientado al Valor" del "Management por Valores" (valores orientadores,
normas etc.).
[2]. El tema es estudiado también en la parte II, donde se expone la discusión entre las teorías neoclásica y sistémica
de la empresa. Se muestra así la necesidad de superar el concepto de empresa como “instrumento” de un “Principal”
y dirigido por su “Agente” y llegar al concepto de “sistema” orientado a satisfacer las exigencias de una amplia
pluralidad de “Stakeholders”.
[3]. En la Parte II, se complementan estas precisiones conceptuales en el marco de la Teoría de la Decisión, en
términos de una suma ponderada respecto a distintos criterios.
[4]. En la Parte II de esta exposición se estudia en "Fundamentos" el sentido del término introducido por von
Foerster.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:31
posted:5/23/2012
language:
pages:11