?????? ? ?? ????????? ???? ?? ?? ?? ? ? ppt

Document Sample
?????? ? ?? ????????? ???? ?? ?? ?? ? ? ppt Powered By Docstoc
					ภาวะผู้นาหลังยุควีรบุรุษ
           โดย
       ไมตรี คงนุกล
                  ู
                               บทนา
ผู้นา คือ วีรบุรุษ เป็ นยอดคนที่สามารถนาพาองค์กรให้รอดพ้นความ
    ยากลาบากท่ามกลางมรสุ มแต่ผเู ้ ดียว และในเวลาแห่งความซับซ้อนเฉก
               ั                                        ้        ้
    เช่นปัจจุบนนี้ คงจะไม่เป็ นการฉลาดเลยที่จะเชื่อว่าผูนาหรื อผูบริ หาร
                                                ้
    เพียงหนึ่งคนจะสามารถแก้ปัญหาได้ทุกอย่าง ผูนาคนเดียวไม่สามารถที่
    จะรับมือกับความเร่ งด่วนของการเปลี่ยนแปลง การแข่งขันเพื่อความอยู่
                           ้
    รอด รวมทั้งการที่ตองยกระดับความต้องการของลูกค้าให้เป็ นอันดับ
                                                   ้
    หนึ่งในเป้ าหมายขององค์การ เพราะฉะนั้น ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิภาพ
                                            ้
    และประสิ ทธิผลต่อองค์การ ต้องเป็ นภาวะผูนาของคนหลายๆคนที่แทรก
          ่ ั่                                             ู้
    ซึมอยูทวๆไปในทุกระดับชั้นขององค์การ ไม่ใช่เพียงแค่ผนาหนึ่งหรื อ
                 ่
    สองคนที่อยูระดับสูงสุ ดเท่านั้น
        ิ
ประวัตความเป็ นมาของแนวคิดของภาวะผู้นาหลังยุค
วีรบุรุษ
• ชาวสกอตในศตวรรษที่ 18 กล่าวไว้วา ผูนาคือผูช้ ีทางโดยยินดี
                                 ่ ้        ้
    กรุ ยทางเป็ นคนแรก (to show the way by going first)
•                                   ั
    ศตวรรษที่ 19 หลังยุคการปฏิวติอุตสาหกรรมก็จะเริ่ มแพร่ จาก
    ระดับรัฐเข้าสู่การเน้นเรื่ องของภาวะผูนาในองค์กร
                                          ้
•                                              ้
    เข้าศตวรรษที่ 20 (ค.ศ.1990) จะมองเรื่ องผูนาเป็ นเรื่ องของกรอบ
                                      ั
    ของกระบวนการแห่งการมีปฏิสมพันธ์ ว่าด้วยอานาจและ
    อิทธิ พลระหว่างผูนาและลูกน้องที่ต่างก็พ่ ึงพาซึ่ งกันและกัน
                      ้
           ประวัติความเป็ นมาของแนวคิด (ต่ อ)

• ประมาณปลายปี 1990 ภาวะผูนาแบบเน้นภารกิจเป็ นหลักก็เริ่ มผันตัวเอง
                          ้
                   ้
  และพัฒนาเป็ นผูนาแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational leader) ที่เน้น
  ความร่ วมมือและการมีส่วนร่ วม (cooperation and participation)
  ระหว่างเจ้านายและลูกน้องควบคู่ไปกับการเน้นเนื้องานมากขึ้น           ซึ่ง
  นับว่าเป็ นทิศทางที่ดีเพราะการบูชาวีรบุรุษเดิมๆ เริ่ มอ่อนข้อลงเล็กน้อย
  อานาจและการแบ่งปันข้อมูลระหว่างเจ้านาย                ลูกน้องและทีมงาน
  กลายเป็ นฐานของรู ปแบบความสัมพันธ์ในองค์กร
        แนวความคิดของคาว่ าภาวะผู้นาหลังยุควีรบุรุษ
           (post-heroic leadership)
• เป็ นแนวคิดทางตะวันตก ที่สดและใหม่อุบติข้ ึนในยุคมิลเลนเนียมนี่เอง ที่มี
                                       ั
                       ั
   ความเป็ นสากลานุวฒน์ (universalism)ในตัวเอง มันคือเรื่ องของการ
   ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm shift) ในเรื่ องของความหมายของความ
           ้
   เป็ นผูนา (What it means to be leader) มีการปรับกรอบการมองโดยท้าทาย
   ความหมายดั้งเดิมของผูนาที่เคยมุ่งเน้นกันแบบมุ่งมันกับความสาเร็ จของ
                          ้                          ่
   ปัจเจกบุคคล (the primacy of individual achievement) เรื่ องของพิธีกรรม
                                     ้                             ้
   ต่างๆ นานาทัศนะของความเป็ นผูนาที่แสดงถึงความเป็ นอัศวินขี่มาขาว มาให้
   ความหมายความสาคัญกับการให้ความเท่าเทียมกันกับทุกคน ทุกภาคส่ วน
                                                                       ื ่
   ขององค์การให้ได้รับการชี้แนะแนวทาง เพื่อให้สามารถเป็ นบุคคลที่ยนอยูบน
   ความสาเร็ จที่เกิดจากแรงดลบันดาลใจภายในของตนเอง ซึ่งถือว่าเป็ น
               ั่                                              ้
   แรงจูงใจที่ยงยืน และในที่สุดทั้งองค์การและปัจเจกก็จะเป็ นผูที่ชนะด้วยกัน
   ทั้งคู่
           คุณลักษณะภาวะผู้นาหลังยุควีรบุรุษ

 ตามแนวคิดของแบทแมนและสแนล (Bateman & Snell. 2002: 398-399)
     ได้เสนอคุณลักษณะภาวะผูนาหลังยุควีรบุรุษ ในศตวรรษที่ 21 ไว้วา
                               ้                                  ่
       ้
     ผูนาหลังยุควีรบุรุษจะมีคุณลักษณะสาคัญ 5 ประการดังต่อไปนี้
             ั
1. การใช้วิสยทัศน์ในการสร้างแรงจูงใจ ปลุกร้าวพลังบุคลากร(Using vision
     to motivate and inspire)
2. การ มอบอานาจการตัดสิ นใจบุคลากรทุกระดับ (Empowering employee
     at all levels)
    คุณลักษณะสาคัญ 5 ประการ ของผู้นา (ต่ อ)
3. การรวบรวม/สร้างคลังความรู ้ขององค์กรและบริ หารให้เกิดการ
     แลกเปลี่ยนเรี ยนรู้ภายในองค์กร
(Accumulating and sharing internal knowledge)
4. การศึกษาติดตามวิเคราะห์ข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กร
     (Gathering and integrating external information)
5. ความกล้าตัดสิ นใจ เปลี่ยนแปลง สร้างนวัตกรรมใหม่ในองค์กร
     (Challenging the status qua and enabling creativity)
           ิ
1. การใช้ วสัยทัศน์ ในการสร้ างแรงจูงใจ ปลุกร้ าวพลัง
บุคลากร (Using vision to motivate and inspire)
Manasse (1986: 150-173) อธิบายว่า วิสยทัศน์ที่ผนาเกี่ยวข้อง
                                     ั         ู้
                   ั
   ประกอบด้วยวิสยทัศน์ 4 ประเภท ได้แก่

1.   วิสัยทัศน์ องค์การ (Organizational vision)
2.   วิสัยทัศน์ เชิงอนาคต (Future vision)
3.   วิสัยทัศน์ ส่วนบุคคล (Personal vision)
4.   วิสัยทัศน์ เชิงกลยุทธ์ (Strategic vision)
            ิ                                ื่
หลักการใช้ วสัยทัศน์ ในจูงใจและดลบันดาลใจผู้อน
1.                      ั
     สื่ อความหมายให้ชดเจน
2.   จงแน่วแน่ในปณิ ธาน
3.                  ้
     ให้การยอมรับผูอื่น
4.   ให้มีการแข่งขันกันอย่างมิตรภาพ
5.   ให้เขาทีละน้อย
6.   กระชับความสัมพันธ์ส่วนตัว
7.   ให้เขาได้เห็นผลงานและรางวัล
8.   เชื่อในตัวเขา
2. การมอบอานาจการตัดสิ นใจบุคลากรทุกระดับ
(Empowering employee at all levels)
                               4E
E1= Envisioning หรื อ Shared Vision หรื อสร้างวิสัยทัศน์ร่วม)
E2= Enabling การประคับประคองให้กาลังใจเมื่อคนเหล่านี้อ่อนล้า
E3= Energizing การชาร์ จไฟให้เกิดความกระตือรื อร้นและความมี
  ชีวิตชีวา
                                     ่
E4= Ensuring เพื่อสร้างความมันใจได้วา งานจะต้องเสร็ จตรง
                             ่
  เป้ าหมายได้อย่างแน่นอน
Empowerment จะเกิดผลสาเร็ จด้วยดี ต้องอาศัยปั จจัย
ต่อไปนี้
1. ต้องสร้างความรู้สึกว่างานที่ทานั้นมีความหมาย (Meaning)
2. ให้ผปฏิบติสามารถที่จะตัดสิ นใจใดๆ ได้เอง (Self-
         ู้ ั
     Determination)
3.              ู้ ั
     การทาให้ผปฏิบติเกิดความเชื่อมันในความสามารถของตนเอง
                                   ่
     (Self-Efficacy)
4.                        ู้ ั
     สร้างความเข้าใจดีแก่ผปฏิบติถึงผลกระทบเชิงบวกที่เกิดขึ้น
     (Impact)
          ข้อดีของการมอบอานาจการตัดสิ นใจ

1. ก่อให้เกิดความรักผูกพันต่องานสูงขึ้น
2. มีความคิดริ เริ่ มใหม่ๆ มากขึ้นต่องานในบทบาทที่ได้รับ
     มอบหมายให้รับผิดชอบ
3.                                      ้
     มีความมันคงแน่วแน่มากขึ้นยามที่ตองเผชิญกับอุปสรรคใน
             ่
     การทางานหรื อเมื่องานเกิดภาวะชงักงันขึ้น
4.   สามารถเกิดการคิดสิ่ งใหม่ วิธีการใหม่ และต้องพยายาม
     หาทางทาให้สาเร็ จให้จงได้
      ข้อดีของการมอบอานาจการตัดสิ นใจ (ต่อ)

6. มีระดับความพึงพอใจในงานสูงขึ้น
7. มีความผูกพันต่อองค์การสู งขึ้น
            ้
8. มีจานวนผูลาออกจากงานลดลง
           จุดอ่อนของการมอบอานาจตัดสิ นใจ

1. สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกบุคคลและให้การฝึ กอบรม
2. ต้องสิ้นเปลืองแรงงานของบุคลากรประเภทที่มีความสามารถทางานที่
   ต้องใช้ความรู ้สูงไปมากกว่าปกติ
3. คุณภาพของงานให้บริ การขาดความสม่าเสมอ
4. ถ้ามีพนักงานบางคนที่ตดสิ นใจผิดพลาด หรื อทิ้งงานกลางคันจะ
                          ั
   ก่อให้เกิดความเสี ยหายด้านงบประมาณมาก
5. ลูกค้าอาจเกิดความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบติที่ไม่เสมอภาคและเท่าเทียม
                                          ั
   กัน
       จุดอ่อนของการมอบอานาจตัดสิ นใจ (ต่อ)

     ้
6. ผูบริ หารระดับกลางมักจะต่อต้านเนื่องจากเชื่อว่าตนอาจสู ญเสี ย
   อานาจและถูกคุกคามจากการใช้แนวคิดดังกล่าว
7. อาจเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ เนื่องจากบางครั้งพนักงานอยาก
                                      ู้
   ได้รับอานาจการตัดสิ นใจมากกว่าที่ผบริ หารระดับสูงเต็มใจจะ
   มอบให้
3. การรวบรวม/สร้ างคลังความรู้ขององค์ กร และ
                        ่
บริหารให้ เกิดการแลกเปลียนเรียนรู้ภายในองค์ กร
(Accumulating and sharing internal knowledge)
Paul Michelman ได้กล่าวไว้ในวารสาร Harvard
  Management Update. 2548.
“สาเหตุสาคัญที่องค์กรไม่สามารถใช้ประโยชน์จากความรู ้
  และไอเดียต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างเต็มที่ก็
  เนื่องมาจากปัญหาที่สาคัญ 3 ประการ”
                ่
   สาเหตุสาคัญทีองค์กรไม่ สามารถใช้ ประโยชน์ จาก
              ความรู้ และไอเดียต่ างๆ
• ประการแรก ก็คือ ขาดกระบวนการหรื อขั้นตอนอย่างเป็ นทางการที่
       ้
  กระตุนหรื อช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยน และแบ่งปันความรู ้ ไอเดียต่างๆ
  ภายในองค์กร

• ประการที่สอง ก็คือ บุคลากรขาดแรงจูงใจที่จะแบ่งปันหรื อถ่ายทอด
                                                                 ่
  ความรู ้ หรื อถ้าในอีกนัยหนึ่งก็คือ บุคลากรไม่ได้ประโยชน์ (ไม่วาจะเป็ น
  ในเชิงรางวัล ผลตอบแทน หรื อสิ่ งจูงใจ) ในการถ่ายทอดความรู ้ภายใน
  องค์กร
              ่
สาเหตุสาคัญทีองค์ กรไม่ สามารถใช้ ประโยชน์ จาก
ความรู้ และไอเดียต่ างๆ (ต่ อ)

• ประการสุดท้าย ก็คือเรายังคิดว่าการมีความรู้ คือ การ
  มีอานาจ (Knowledge is Power)
                                         ่
4. การศึกษาติดตามวิเคราะห์ ข่าวสารทีเ่ กียวข้ องกับองค์ กร
(Gathering and integrating external information)
ชัชวาลย์ วงษ์ ประเสริฐ (2548) ได้กล่าวว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ
   ได้เพิมคุณค่าเมื่อสามารถลดต้นทุนเวลา และพยายามช่วยให้
           ่
   สามารถแลกเปลี่ยนเรี ยนรู ้ร่วมกัน หรื อการแบ่งปั นความรู ้ได้
                                         ่ ั
   อย่างมีประสิ ทธิภาพมากขึ้น ซึ่งขึ้นอยูกบการจัดการความรู้ การ
   จัดการเนื้อหา กาหนดบทบาทความรู ้ ซึ่งการจัดการความรู ้น้ น ั
   มีเครื่ องมือจานวนมากที่สามารถช่วยเหลือบุคคลและองค์กรให้
   สามารถเข้าถึงความรู้ และการแลกเปลี่ยนเรี ยนรู ้ร่วมกันได้
                      ่
5. กล้ าตัดสิ นใจ เปลียนแปลง สร้ างนวัตกรรมใหม่ ในองค์ กร
(Challenging the status qua and enabling creativity)

                               ่   ้       ้
การท้ายต่อสภาพความเป็ นอยูของผูนา กระตุนให้คนตระหนักใน
    ความจาเป็ นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง โดยปัญหาที่พบมี 2
    ลักษณะ
 ปัญหาทางเทคนิค เป็ นปัญหาที่มีคาตอบและวิธีแก้ไขชัดเจน
       ่
    อยูแล้ว ปั ญหาประเภทนี้ไม่ส่งผลกระทบมากนัก
 ปัญหาการเปลี่ยนแปลง Adaptive change ไม่มีคาตอบ
    สาเร็ จรู ป ที่จะสังหรื อกาหนดได้จากภายนอก
                       ่
                          สรุป
               ่
อาจกล่าวได้วา การศึกษาเกี่ยวกับภาวะผูนาหลังยุควีรบุรุษ
                                         ้
จะสะท้อนเรื่ องโครงสร้างหน้าที่ของอานาจ                (power
structure) ที่อาจเปลี่ยนไปเนื่องจากว่า ภาวะผูนาแบบ   ้
                             ้
โพสต์เฮโรอิกนี้ ต้องการขุดคุยถึงโครงสร้างระดับลึกของ
องค์การ (deep structure) ที่เดิมที่อาจจะไม่มีใครเคย
เปิ ดเผยหรื อเปิ ดโปงมาก่อน นับว่าไม่ใช่เรื่ องง่ายๆเลยที่จะ
        ู้ ุ
ทาให้ผกมอานาจเก่าอย่าง CEO ขององค์การหรื อเจ้านาย
ในระดับที่ลดหลันลงมาจะยอมแบ่งปั นอานาจที่เคยมี เคย
                   ่
           ั
เป็ นให้กบทีมลูกน้องหรื อใครๆ ก็ตามในองค์การนั้นๆ
                      สรุ ป (ต่อ)

โดยเฉพาะในบริ บทของสังคมไทย ที่มีระดับโครงสร้าง
ของอานาจทางสังคมลดหลัน (hierarchical structure) จะ
                              ่
รับมืออย่างไรกับแนวคิดของโพสต์เฮโรอิกในยุคศตวรรษ
ที่ 21 นี้ ผูเ้ ขียนในฐานะผูบริ หารสถานศึกษา จึงมุ่งหวังที่
                            ้
จะนาแนวคิดภาวะผูนาแบบโพสต์เฮโรอิกไปสู่ การวิจย
                       ้                                ั
เพื่อค้นหาความเป็ นรู ปธรรม ในวงการศึกษาให้ชดเจนขึ้น ั
                         ้
เพราะมีความเชื่อว่าผูชนะคือ ผูเ้ รี ยนซึ่ งถือว่าเป็ นผลิตผล
สุ ดท้ายของการบริ หารสถานศึกษา

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:44
posted:5/23/2012
language:Thai
pages:22