Oppsummering: De fire systemene og sentrale stikkord by 6O8KEcw2

VIEWS: 385 PAGES: 21

									Plan for forelesning

 Endring i følge Busch m. fl. og den konseptuelle
  foretaksmodellen

 Endring i følge Irgens: den dynamiske organisasjon

 Endringsledelse i følge Grønhaug m. fl., kap 12 og 14
Oppsummering: De fire systemene og sentrale stikkord


Transformasjons Koalisjons-            Det                   Ledelses-
- systemet      systemet               organisatoriske       systemet
                                       atferdssystemet
Teknologi             Maktteorier      Organisasjonskultur   Lederrolleteorier
Teknologisk kjerne    Interesser       Uformelle normer og   Personlighets-
Organisasjons-        Bidrag og        rolleforventninger    teorier
struktur              belønning        Motivasjonsteorier    Ledelse og makt
Organisasjons-        Forhandlinger    Grupper og gruppe-    X og Y teori
former f.eks. enkel   transaksjoner    psykologi             Ledelse som
struktur og           Omgivelser- og   Belønningsteorier     funksjon og
matrise               nettverksteori   Forventningsteorier   utfordring
Radikale endringer

    Seks indikatorer for radikale endringer:
    1.   Flere gjensidige endringer i hele systemet
    2.   Utvikling av nye organisasjonsformer
    3.   Utvikling av flere nivåer av endringer på organisasjons-,
         avdelings- og individnivå
    4.   Endringer i tjenesteproduksjon- og distribusjon
    5.   Endringer i maktrelasjoner
    6.   Utvikling av ny kultur, ideologi og meningsstrukturer
Endringsledelse og endringsteorier

 Busch m.fl. sine konklusjoner: radikale
  organisasjonsendringer kan ikke skje uten
   Mobilisering av koalisjonssystemet

   Radikale endringer i det organisatoriske atferdssystem

   Radikal organisasjonsendring ved restrukturering av
    transformasjonssystemet

   Styrking av ledelsessystemet
Strategisk ledelse

 Består i å arbeide aktivt med foretakets
  eksistensgrunnlag (hvem er vi, hva er vår misjon, visjon
  og strategi?)

 Gap-analyser: fra nå-situasjon til ønsket-situasjon

   Endring av strategiske mål
   Endring av strategiske midler
   Utvikling av prosjekter som skal gjennomføres på kort sikt
   Utvikling av prosjekter som skal gjennomføres på lang sikt
Visjon og misjon

 Misjon handler om organisasjonens forretningsidè
   Misjonen forteller hvorfor organisasjonen eksisterer, hvem den
    er til for og hvilke produkter og tjenester den skal fremstille
   Organisasjonens nåværende mål og midler


 Visjon handler om hva organisasjonen ønsker for
  fremtiden
   Fremtidige mål og drømmer som organisasjonen har
   Idealtilstand
Politiske ledelsesprosesser
 Går ut på å arbeide aktivt med etablering av maktbase blant
  nøkkelinteressenter

 Sosial motivasjon og åpen kommunikasjon er stikkord for å oppnå
  dette.

 Sosial motivasjon: den enkelte medarbeider viser entusiasme, at
  han legger energi i prosessen og at han utvikler faglig kompetanse
  til å gjøre de nye tingene.
Innovasjonsledelse
 Når man har funnet ut hvilke tiltak man skal sette inn, trenger man
  en leder som kan få de ansatte til å tenke nytt

 Det er lov å eksperimentere

 Det er lov å sette opp nye prosjekter

 Feltherrens oppgave er å
     Sette i verk utviklingsprosessen
     Sette nye tiltak ut i livet som følges opp for å se virkningen
Endringsmodell

                       Mobilisering av
                      koalisjonssystemet



  Fornyelse av det
                           Radikal            Styrking av
  Organisatoriske
                     organisasjonsendring   ledelsessystemet
   atferdssystem



                     Restrukturering av
                      Transformasjons
                          systemet
Endringsfaser

                         Eksponering og
                        erkjennelsesfasen



  Stabiliseringsfasen                       Klargjøringsfasen




                        Omdanningsfasen
Modell for ledelse av radikale endringer


 Fase 1: Eksponerings- og erkjennelsesfasen
   Mobilisering av koalisjonssystemet
   Utviklingsfilosof (misjon) og strategikonsulent (samarbeid)
   Må skje i samarbeid med nøkkelinteressenter


 Fase 2: Klargjøringsfasen
   Styrking av ledelsessystemet ved å ivareta lederroller og
    ledelsesprosesser
   Instrumentelt lederskap for å fokusere på strukturering,
    kontroll, belønning som gir atferd som er i samsvar med
    endringene
Modell for ledelse av radikale endringer


 Fase 3: Omdanningsfasen
   Fornyelse av det organisatoriske atferdssystem
       Avdekke gamle verdier og normer og konfrontere dem med nye
       Nytt språk
   Restrukturering av transformasjonssystemet
       Fokus på teknologi, formell struktur, økonomi


 Fase 4: Stabiliseringsfasen
   Balansering av kontinuitet, innovasjon og endring
   Feltherrerollen, skal sørge for positiv utvikling av bidrags-
    belønningsbalansen
Irgens: Den dynamiske organisasjon
To måter å forstå verden på

                            Tolkningsperspektivet
   Maskinperspektivet
                            (verdiskapt verden)
   (faktaverden)
   Objektiv verden          Subjektiv verden

   Enfoldig leder           Mangfoldig leder

   Forutsigbar og styrbar   Uklar og fortolkende
   organisasjon             organisasjon
   Rasjonalitet og fakta    Følelser og engasjement
Et tredje perspektiv
 De to perspektivene i rendyrket form er ikke god nok for praksis,
  men de utfyller hverandre på en måte som kan skape ny innsikt

 Et dynamisk prosessperspektiv: det ligger noe i mellom den
  ”objektive” virkeligheten som maskinperspektivet forutsetter, og
  den ”subjektive” som tolkningsperspektivet avdekker

 Ja takk, begge deler
Praksis i et dynamisk perspektiv


Maskinperspektivet    Dynamisk perspektiv    Tolkningsperspektiv

Organisasjonen        Man er opptatt av      Organisasjonen
oppfattes som         prosessene i           oppfattes som uklar,
konkret, entydig og   spenningsfeltet        mangetydig og
gitt                  mellom faktaverden     subjektivt konstruert
                      og verdiverden
                      Et synteseperspektiv
Grønhaug m.fl: Kap.12: Strategisk ledelse


 Organisasjonens strategi:
   Spiller en viktig rolle for å koordinere bedriftens ressurskrevende
    verdiaktiviteter og motivere medarbeidere, noe som er
    nødvendig for å nå bedriftens mål
   Bør ta utgangspunkt i en visjon (mulig og attraktiv framtid)
   Basert på analyse av indre og ytre forhold
   Må formuleres, kommuniseres og vinne oppslutning for å kunne
    realiseres
   Ledelsen viktig rolle i utforming og iverksetting
   Handler om forandring
   Strategiske beslutninger er veivalgsbeslutninger
Grønhaug m.fl: Kap.12
Strategiprosesser: Et eksempel




   1 Strategisk problem (diagnose)


             2 Strategiformulering

                     3 Tolkning av strategien

                               4 Konkretisering

                                        5 Aktiviteter

                                                  6 Utfall
Grønhaug m.fl: Kap.12
Strategiske suksessfaktorer


 Vi kan øyne noen suksessfaktorer
   Sterk og realistisk visjon
   Engasjement hos toppledelsen
   Utvikle topplederteam og støtte team
   Kontinuerlig overvåke, analysere og skape tilgang til nye
    muligheter, herunder teknologiske
   Skape en følelse av retning man skal gå i
   Etablere kriterier for å vurdere nye muligheter
   Utvikle hensiktsmessig organisasjonskultur
Grønhaug m.fl: Kap.14: Endringsledelse


 Endringsledelse: Samlebetegnelse for ledelse av og i en
  rekke ulike typer og grader av endringer i
  organisasjoner
   Ledelse av og i endringsprosesser
 Stadier i forandringsprosesser
   Lewins (1951): Kraftfeltmodell – fasemodell
   3 faser: opptining (unfreezing), omforming (changing) og
    konsolidering (refreezing) (rekkefølgen viktig)
Grønhaug m.fl: Kap.14: Endringsledelse


 Grunner til motstand mot forandring (Connor 1992)
    Trussel mot verdier og idealer
    Avvisning av innblanding


 Håndtering av motstand
    Hvor intens er motstanden, informasjon av betydning,
      kommunikasjonsklima
   1. Snakk til folk direkte som personer
   2. Fortell folk sannheten
   3. Ta også med følelser
Grønhaug m.fl: Kap.14: Kritiske faktorer for vellykkethet
(Ulrich (1997)


   1.   Forankring av endring
   2.   Skape felles erkjennelse av behov
   3.   Skape en visjon
   4.   Mobilisere forpliktelser
   5.   Forandre systemer og strukturer
   6.   Overvåke fremgang
   7.   Få forandringen til å vare

								
To top