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Kein Folientitel - Internationales Institut für Management

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					Internationales Institut für Management
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie




         Führung:
         1. Was nennt man eigentlich „Führen?“
         2. Wonach fragt die Führungsforschung und ...
         3. ... welche Antworten gibt es dort?
                 (a) Eigenschaftsorieniert
                 (b) Verhaltensorientiert
                 (c) Situative Ansätze
                 (d) Prozess-Ansätze
                      Definition und Überblick:
                           zunächst eine Ein-Führung:

      Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf
      unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen,
      die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden
      Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der
      Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe
      Potemkinscher Dörfer*, uneinnehmbare Festungen oder wild
      wuchernder Slums. Was die vorliegenden Dokumentationen
      anbelangt, so kann man sich dem sarkastischen Kommentar von
      SIEVERS (1988) anschließen, der vielen Schriften über Führung mehr
      Heiz- als Erkenntniswert zuspricht.

       Quelle: Neuberger, 1994, S. 2f

Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Wozu brauchen wir Führung?
        Ideologische Begründungen:
         Führung gibt es, weil Menschen geführt werden
          wollen.
         Führung gibt es, weil Menschen geführt werden
          müssen.
         Hierarchie ist ein universelles Prinzip.
         Entwicklung wird von Eliten vorangetrieben – sie
          sollen das Sagen haben.
         Führung ist funktional.

Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Ist der Dirigent ein Führer?
            Führung hat Sach-Funktionen der Koordination,
                      Motivation und Kontrolle.
       Dies ist ein Effizienzargument: Hierbei sind andere Formen der
        Koordination möglich – manchmal auch genauso effizient oder
           sogar effzienter. Für weitere Aufgaben der Führung (z.B.
        Durchsetzung von Normen, Persönlichkeitsentfaltung usw.) gilt
                                  dies allemal.

           Führung hat immer auch die soziale Funktion der
                 Macht- und Herrschaftssicherung.
                  Dies ist ein häufig verschwiegenes Argument.

Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
   Definition
         „absichtliche und zielbezogene Beeinflussung“
      Die Organisationspsychologie untersucht Führung als
      Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf
      Unterstellte.
      Hierbei wird angenommen, dass:
      1. Führung ein Gruppenphänomen ist,
      2. ... intentionale soziale Einflußnahme beinhaltet...
      3. ... und darauf gerichtet ist, durch Kommunikationsprozesse
         Ziele zu erreichen.

                   ABER: Es gibt auch „Führung durch Strukturen“


Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Fragen der Führungsforschung
  Untersucht wurden vor allem zwei Fragen:
  - Wer führt erfolgreich? Wen sollen wir einstellen oder
    befördern (Selektionsfrage)?
  - Wie führt man erfolgreich? Auf welches Verhalten hin
    sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden
    (Modifikationsfrage)?
    Weniger ausgiebig beschäftigen sich die Ansätze mit der Frage, was
                 man denn unter „Führungserfolg“ versteht.
                                               Aber:
   Ausgehend von dem Verständnis von Führung als soziales Phänomen
           der Einflußnahme, so sind diese Fragen sowie einige
                       Führungstheorien begrenzt.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Führungstheorien: Personalistische
Ansätze
             Eigenschaftstheoretische                       Verhaltensorientierte
                    Ansätze                                       Ansätze

                     Beispiele für                        Führungsstilforschung
                Persönlichkeitsmerkmale             Ursprung: Ansatz von Lewin, Lipitt &
                 von Führungskräften:                             White :
                        Energie,                   autoritär – demokratisch – laisser-faire
                      Intelligenz,
                      Dominanz,                       Führungsverhaltensforschung
                 Kooperationsfähigkeit,                   Ursprung: Ohio-Studien
                    Selbstvertrauen,                           (Fleischmann):
                    neu: Charisma.                   • Aufgabenorientierung („initiating
               („Great-Man-Theorien“)                            structure“)
                                                          • Mitarbeiterorientierung
                                                              („consideration“)

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Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Theorien ...
                Situative Ansätze (Kontingenztheorien)

    • Situationstheorie, Fiedler (1967)
    • Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz
      (Hersey & Blanchard) sowie 3-D-Theorie (Reddin)
    • Vroom&Yetton-Modell

                     Psychologisch fundierte Theorien
     • lerntheoretische Ansätze
     • Weg-Ziel-Theorie (S.344)
     • Attributionstheorie der Führung
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Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
   Eigenschaftsorientierte Ansätze
            „Eigenschaftstheorie der Führung“
              (oder personalistischer Ansatz)
           gilt als Sammelbezeichnung für alle
                          Ansätze,
            die der Persönlichkeit des Führers
        ausschlaggebende Bedeutung beimessen
                 (Neuberger, 1994, S. 63).

                                             Charismatische Führung .....?!?


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Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
                                    ... und was ist dran?
         Eigenschaften wie Intelligenz, Selbstvertrauen, Dominanz
          und Kooperationsfähigkeit sind mit dem Innehaben von
          Führungspositionen positiv korreliert, jedoch gilt:
              Korrelationen fallen meist nur niedrig aus, d.h.
               Eigenschaften tragen nur sehr gering zur
               Varianzaufklärung des Erfolgs bei;
              Korrelationen streuen erheblich (z.B. zwischen
               Intelligenzmaßen und Führer-Sein = -.14 bis + .90).
              Ungeklärt ist Ursache-Wirkungsverhältnis.


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     Verhaltensorientierte Ansätze
       Der Ansatz von Lewin et al.:
          Experimentelle Untersuchungen mit Jugendgruppen
          Gesetzt wurden verschiedene Führungsstile, im Laufe der
           Untersuchungen ergänzt:
                     autoritär
                     demokratisch
                     Laisser-faire
           Mehrzahl der Schüler war mit demokratischen Stil zufriedener,
          In den autoritär geleiteten Gruppen entwickelt sich aggressives
           Klima,
          Leistung war hier am höchsten - allerdings nur unter Anwesenheit
           der Leitungsperson.
        Folgeuntersuchungen zeigten hier nicht ganz so eindeutige
       Ergebnisse hinsichtlich des Leistungskriteriums. Die Ergebnisse
       zu den Einstellungen lassen sich jedoch häufiger replizieren.
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Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
   Verhaltensorientierte Ansätze
          Die Ohio State Leadership Studies
          (Hamphill, Stogdill, Fleishman)
           Auf der Basis von ca. 1800 verschiedenen Führungsverhaltensweisen
          wurden mit Hilfe faktorenanalytischer Auswertung zwei
          Grunddimensionen des Führungsverhaltens ermittelt:
            Consideration („Mitarbeiterorientierung“):
                - Allgem. Wertschätzung - Achtung - Offenheit - Zugänglichkeit
                - Bereitschaft, Einsatz und Sorge für Einzelne zu übernehmen

             Initiating structure („Aufgabenorientierung“):
                  - Aufgabenstrukturierung - Definition von Zielen - Aktivierung
                  - Leistungsmotivation
                  - Kontrolle und Beaufsichtigung


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... wo liegt der Fortschritt?
           Beginn der Beurteilung von Führungskräften durch
            Mitarbeiter (360 Grad-Beurteilung)

           Führungsstil bzw. -verhalten ist nicht eindimensional
            beschreibbar. Man muss mindestens zwei
            (unabhängige) Dimensionen unterscheiden. (
            Hilfestellung für Führungskräfte, Bewusstsein um zwei
            Aufgaben der Führung, weniger theoretisch
            überzeugend)

           Weiterentwicklungen (Verhaltensgitter als
            Trainingsgrundlage, vgl. Blake & Mouton)



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    .. und empirisch?
         Empirisch zeigen sich sowohl positive als auch negative
          Korrelationen zwischen Maßen für consideration und initiating
          structure einerseits und Leistungsmaßen andererseits.
         Die Beziehung zwischen initiating structure und
          Arbeitszufriedenheit ist meist nicht signifikant.
         Consideration und Arbeitszufriedenheit korrelieren meist signifikant
          positiv miteinander; Korrelationen zu „objektiveren“ Indikatoren wie
          Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate sind deutlich
          geringer.
         Initiating structure steht allein betrachtet in schwach positiver
          Beziehung zu Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate;
          bei gleichzeitig hoher Ausprägung von Consideration scheint diese
          Beziehung nicht mehr zu gelten.

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                                Ein mögliches Fazit
     Bezogen auf Leistungsindikatoren gilt:
     Generalisierende Aussagen zur Überlegenheit der einen oder
     anderen Führungsform sind nicht möglich! „Einschwören“ auf z.B.
     kooperativen Führungsstil ist nicht sinnvoll....
         und damit war/ist der Gedanke nicht weit zum
                                Situativen Ansatz
     Grundaussage:
     Es hängt von der jeweiligen Situation ab, ob ein bestimmtes
     Verhalten gezeigt wird und/oder erfolgreich ist.




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Situative Ansätze
              Kontingenzmodell von Fiedler
              (1967)                                            Situation


                        Führungsstil
                                                    Günstigkeit der Situation

                LPC-wert der                           - Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter
                Führungskraft
                                                       - Aufgabenstrukturiertheit
                - der „Least Preferred
                Coworker“ wird auf einem               - Positionsmacht
                werthaltigen Polartitätsprofil
                eingestuft.

                 In vielen Studien wurde Leistungserfolg korreliert mit LPC-Wert.

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    Schematische Wiedergabe des Kontingenzmodells
    von Fiedler
                                               niedrige LPC-Führer




                            Führungsleistung




                                                 hohe LPC-Führer
                                                   I      II      III   IV      V     VI        VII VIII
     Führer-Geführte-Beziehung                     +      +        +    -        -      -        -        -
     Aufgabenstruktur                              +      +        -    -       +       +        -        -
     Positionsmacht                                +      -       +     +       +      -         +        -
                                                   günstige Situation   Situationen mit         ungünstige
                                                                        mittlerer Günstigkeit   Situation

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.. Was gibt es noch?

       • Situationstheorie, Fiedler (1967)
       • Kombination mit Verhaltensdimensionen:
             Reifegradansatz, Hersey & Blanchard sowie 3-D-
             Theorie, Reddin
       • Vroom & Yetton-Modell




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Prozess-Ansätze
   In der Regel Rückgriff auf psychologische Modelle bzw.
   Theorien zur Erklärung bestimmter (Teil-)Prozesse

     • lerntheoretische Ansätze
     • Weg-Ziel-Theorie
     • Attributionstheorie der Führung

                                                       Neuberger (1994)
                                                   Führen und geführt werden
                                                        Stuttgart: Enke

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Ein paar Hinweise zum Schluss...

         durch-                Belohnungsmacht
      schaubarer
      Einsatz von              Bestrafungsmacht
         Macht
    auf akzeptierter
                               Expertenmacht
         Basis                 Legitimierte Macht
          oder
         Mikro-                Identifikationsmacht
        politik?
                               Situationskontrolle
            Die letzten beiden Machtformen sind verstärkt in der
          Diskussion (charismatische, visionäre, transformationale
                                Führung... ).
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    Paradigmenwechsel?
             Zweckrationalität von Organisation??
             Akzeptanzsicherung trotz Widersprüchlichkeit und
                              Unsicherheit
                       Führen und Geführt werden
         Deutungen des Führungshandelns sind mindestens so
                 wichtig wie Führungshandeln selbst
                            Symbolische Führung:
          Symbolisierte Führung und symbolisierende Führung



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