Managementul resurselor umane by FAtRL8

VIEWS: 0 PAGES: 236

									Managementul resurselor
umane
    Structura cursului
   Importanta RU in organizatii
   Definirea conceptului de MRU
   Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane
   Functiile MRU
   Strategii si politici de RU
   Planificarea necesarului de RU
   Recrutarea si selectia RU
   Motivatia RU
   Evaluarea performantelor RU
   Managementul carierei
„Management          înseamnă
sarcini. Management înseamnă
disciplină. Dar management
mai înseamnă şi oameni. Orice
realizare    de   management
aparţine conducătorului. Orice
eşec în management aparţine
de asemenea conducătorului.
Viziunea,     angajamentul şi
integritatea      managerului
determină o conducere bună
sau greşită”.
                 Peter Drucker
Definirea conceptului



Managementul resurselor umane este acea
 activitate organizaţională care permite
 folosirea cea mai eficientă a oamenilor
 (angajaţilor) pentru a atinge scopurile
 organizaţionale şi individuale.
Obiectivele urmărite de managementul
resurselor umane
   Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
   Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
   Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
   Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de
    muncă
   Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce
    transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie
    personală şi socială satisfăcătoare
   Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
   Să ajute la menţinerea eticii profesionale
   Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri,
    organizaţie şi pentru public
Managementul resurselor umane încearcă
să dea cele mai bune răspunsuri la
întrebările:



    ce îi determină pe oameni să lucreze?
    cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
    cum trebuie selectaţi oamenii în vederea
     angajării?
    ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în
     cadrul unei organizaţii?
Caracteristici importante ale
managementului resurselor umane
 Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune.
  Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la
  problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
  organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

 Managementul resurselor umane este orientat spre individ:
  managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un
  individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate care să-i
  satisfacă nevoile individuale.

 Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor.
 Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor
  viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.
 Principalele particularităţi ale fondului
  de resurse umane
     Oamenii reprezintă resursa principală a
      organizaţiei; aceştia ştiu ce, când, unde şi cum
      trebuie acţionat pentru realizarea obiectivelor
      strategice şi a celor apropiate.
     Organizaţiile există şi se dezvoltă deoarece
      oamenii au capacitatea fizică şi intelectuală de a le
      organiza, de a le pune în funcţiune şi de a le dezvolta.
     Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare
      şi cea mai sigură investiţie pe care societatea şi
      organizaţiile, le pot face.
         Investiţia în personal garantează
    supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei;
    personalul trebuie considerat ca un capital
    strategic
 Resursele umane au potenţial inepuizabil de
  creştere şi de evoluţie; unicitatea resurselor
  umane le face de neînlocuit, pentru că sunt
  singurele în măsură să producă bunuri şi
  servicii, să inoveze, să transforme şi să
  organizeze
 . Omul este creator şi consumator de resurse.
   În societate, omul este subiect, obiect şi scop al
    diferitelor activităţi.
 În domeniul resurselor umane, deciziile
  manageriale sunt cele mai dificile pentru că
  trebuie să aibă valenţe morale, etice şi legale .
 Angajarea, promovarea, perfecţionarea,
  motivarea, concedierea ş.a. sunt acte
  manageriale complexe, pentru că implică
  oameni cu nevoi specifice, cu personalitate,
  cu obiective şi cu probleme personale proprii.
  În cadrul unei organizaţii, adoptarea unor
  decizii manageriale poate afecta sănătatea,
  cariera, viitorul profesional al salariaţilor
  În domeniul resurselor umane, deciziile
  manageriale trebuie să fie responsabile (în
  raport cu societatea), nediscriminatorii şi
  flexibile (în raport cu indivizii); acestea nu
  trebuie să conducă la apariţia sau la întreţinerea
  conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc
  interpretărilor şi nu trebuie adoptate împotriva
  voinţei structurilor sindicale legal constituite.
 Deciziile manageriale din domeniul resurselor
  umane trebuie adaptate personalităţii şi gradului
  de pregătire a salariaţilor.
 Potenţialul uman nu este acelaşi pentru fiecare
  individ; diferă moştenirea genetică, factorii
  biologici, influenţele sociale, culturale,
  educaţionale, conjuncturale, familiale etc.
 Din spirit de conservare, oamenii prezintă o
  rezistenţă deosebit de mare la tendinţa de
  schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o
  nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu –
  zisă.
Functiile
 managementului RU
Aspecte specifice ale funcţiilor manageriale în
managementul resurselor umane
Previziunea      constă în adoptarea de decizii privind
  stabilirea obiectivelor firmei şi a componentelor sale
  procesuale şi structurale, precizarea modalităţilor de
  realizare, dimensionarea resurselor angajate în
  stabilirea termenelor intermediare şi finale.



„Produsele” exercitării funcţiei de previziune sunt
  reprezentate de prognoze, strategii, politici şi programe.
Dacă ne referim strict la managementul
resurselor umane, previziunea implică:
   stabilirea obiectivelor în domeniul resurselor umane
   asigurarea nivelului şi structurii factorului uman,
    creşterea productivităţii muncii cu...% , creşterea salariului mediu cu ...%,
    respectarea corelaţiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor şi dinamica
    numărului de salariaţi,
    respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariulşui
    mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaţiei etc.).

   precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (angajarea, calificarea,
    reconversia, perfecţionarea factorului uman ş.a.).

   dimensionarea resurselor necesare (în principal resurse financiare şi
    informaţionale).

   precizarea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor.
  Organizarea
Funcţia de organizare implică decizii referitoare la descentralizarea managerială în
   interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate I,
   obiective derivate II, obiective specifice şi individuale), organizarea procesuală
   (delimitarea şi dimensionarea unor componente structurale la nivelul cărora se
   exercită procese de muncă, precum posturi şi compartimente) şi „dotarea umană”
   corespunzătoare a posturilor de management şi execuţie cu personal competent.
Organizarea, ca funcţie a managementului resurselor umane, se concretizează în:
      defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane;
      stabilirea componentelor procesuale: funcţiunea „resurse umane” –
       activităţi specifice (recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea,
       perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului) – atribuţii pentru fiecare
       activitate – sarcini;
      precizarea componentelor structurale: compartiment „resurse umane” –
       posturi de management şi execuţie (şef compartiment,
       economist/inginer/sociolog resurse umane, inspector personal, funcţionar,
       referent etc.);
      „dotarea” umană a posturilor de management şi execuţie din
       compartimentul „resurse umane”.
Coordonarea
Funcţia de coordonare se concretizează în armonizarea
  deciziilor şi acţiunilor personalului din subordine, ca premisă
  a realizării obiectivelor. Evident, suportul coordonării îl
  reprezintă comunicarea dintre manageri şi executanţi, bi- sau
  multilaterală.


Antrenarea
Antrenarea, funcţie dificil de exercitat de către manageri în
  contextul actual, necesită decizii prin care se determină
  participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
  prin luarea în considerare a factorilor ce-l motivează.
Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente,
  motivarea fiind una dintre activităţile definitorii ale acestuia. De
  aceea, motivarea influenţează decisiv participarea la
  realizarea obiectivelor, atât prin dimensiunea recompenselor sau
  sancţiunilor materiale/moral-spirituale, cât şi prin criteriile motivaţionale
  utilizate.
Control – evaluarea

În sfârşit, funcţia de control – evaluare, regăsită în:

   exercitarea controlului periodic şi final,
   comensurarea rezultatelor,
   compararea acestora cu obiectivele asumate,
   depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi abateri pozitive,
   adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare,

Influenţează MRU în special în „zona” activităţilor de evaluare şi
    motivare; pe de altă parte, managementul resurselor umane
    condiţionează derularea corespunzătoare a funcţiei de control – evaluare
    prin competenţa managerilor implicaţi în derularea sa.
Din această succintă prezentare a interdependenţelor
  procese de management – managementul resurselor
  umane se desprinde un numitor comun: competenţa
  managerilor şi executanţilor abordată prin prisma
  libertăţilor decizionale circumscrise posturilor ocupate
  şi a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor pe care
  aceştia trebuie să le posede.
  Atribuţiile compartimentului de
  resurse umane
    Domenii                                                 Atribuţii
Recrutare,         -   stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
                   -   elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
selecţie,          -   angajarea şi repartizarea de posturi;
angajare           -   negocierea contractelor individuale;
                   -   desfacerea contractului de muncă;
                   -   asigurarea integrării noilor resurse umane.

Gestiune           -   crearea unor condiţii normale de muncă,
                   -   controlul respectării disciplinei muncii;
                   -   evidenţa resurselor umane.
Motivare,          -   stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
                   -   evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
salarizare         -   studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
                   -   conceperea de stimulente nefinanciare;
                   -   asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a
                       fondului de salarii şi a salariului individual.

Calificare şi      -   stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;
    perfecţionar   -   elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea
    e                  aplicării lor;
                   -   organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
    profesională   -   asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane;
                   -   evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare.
Promovarea       -   elaborarea criteriilor de promovare;
   resurselor    -   folosirea unor metode evoluate de promovare;
   umane         -   elaborarea unui plan de promovare;
                 -   organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea       -   elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;
   necesarului   -   normarea muncii;
   de resurse    -   dimensionarea formaţiilor de lucru;
                 -   analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
   umane
                 -   proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
                 -   elaborarea RI;
                 -   elaborarea planului de muncă şi salarii.


Strategia şi     -   crearea unei bănci de date în domeniu;
   politicile de -   elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane;
   resurse       -   întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe
                     categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
   umane
                 -   elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.


Asigurarea       -   elaborarea contractului colectiv de muncă;
   unor          -   negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
   condiţii      -   identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
                 -   organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.
   bune de
   muncă
Schema procesului M.R.U.
      Planificarea             Recrutare                      Selecţia
   resurselor umane

                              Reducerea
                             personalului



 Identificarea şi selecţia    Orientarea                    Formarea şi
  cadrelor competente                                      perfecţionarea



Salariaţi adaptaţi şi          Aprecierea                   Dezvoltarea
competenţi care              performanţelor                   carierei
posedă cunoştinţe şi
abilităţi actualizate


  Recompensarea                  Salariaţi competenţi şi înalt performanţi,
                                  capabili de a-şi menţine performanţele
                                          perioade perioade lungi
STRATEGII SI POLITICI DE
 RESURSE UMANE
 Strategii de RU
Strategiile de personal au în vedere în
  principal următoarele aspecte:

 dinamica structurii sociale;
 tendinţele de dezvoltare a pieţei muncii;
 globalizarea economică şi culturală;
 dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de
  comunicare;
 promovarea şi aplicarea conceptului de calitate
  totală în managementul organizaţional.
  Strategiile privind RU parcurg
  următoarele etape:

 Evaluarea organizaţiei în ansamblul său,
 Evaluarea potenţialului uman(performanţe şi
  contraperformanţe),
 Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere
  asistată a personalului,
 Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de
  muncă,
 Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta
  noi segmente de personal,
 Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile
  menţionate mai sus.
Politicii de management a resurselor
umane

Politica de management a resurselor
 umane reflectă:
o intenţiile,
o aptitudinile şi
o obiectivele managementului de vârf
        în domeniul :

 procurării,
 conservării şi
 dezvoltării resurselor umane.
Politici de resurse       umane
specifice (tipuri de politici de resurse
umane)
 politica oportunităţilor egale sau a egalităţii
  şanselor
 politici de angajare
 politica de dezvoltare a angajaţilor
 politica implicării şi participării,
 politica recompenselor
 politica „relaţiilor cu angajaţii”
 politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate
 politica de utilizare
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă
  cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este
  necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe:


   să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale
    organizaţiei;

   să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care
    trebuie trataţi oamenii;

   să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
    personal;

   să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
    stabilite la nivelul organizaţiei ;

   să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în
    domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;
 să fie clar definite, iar personele care urmează să le
  aplice trebuie să participle active la procesul de elaborare a
  lor;

 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris,
  asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în
  interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se
  recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă
  memoriei;

 politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie
  corelate şi să se sprijine reciproc;

 să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât
  mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea,
  elaborarea şi transpunerea lor în practică.
  Exemple de politici de personal – ele sunt exprimate în
  termeni destul de generali:

 în chestiunile de angajare și de muncă , organizația va respecta
  spiritul și litera legii;
 toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației;
 toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competență și
  nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex,origine etnică
  apartenență politică, vărstă sau orice alt factor;
 nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără
  consultări temeinice cu toți cei direct afectați;
 remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a
  concura cu tot ceea ce există mai bun în cadrul ramurii de
  activitate;
 fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni
  de disciplină.
          . Formularea politicilor de MRU
    În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din
    domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri și
    definesc relația dintre organizație și mediul exterior;
   definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;
   precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
   prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția,
    angajarea și integrarea profesională;
   confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal
   se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente
    pentru angajați;
   sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor
    angajaților care dovedesc interes și competență în materie.
      Etapele principale care conduc la adoptarea
  politicilor privind resursele umane :

 evaluarea organizației;
 evaluarea curentă a politicilor de personal;
 solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții
 de revigorare a resurselor umane;
 dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite de
 jos în sus;
 aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința
 dezvoltării resurselor umane;
 definirea liniilor politicii de personal.
   Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de
    tip inovator
           INDICATORII UNEI              ASPECTE ALE              CONŢINUTUL
          ORGANIZAŢII DE TIP             MANAGEMENTULUI           POLITICILOR
              INOVATOR                   RESURSELOR UMANE

- Managerii îmbrăţişează teoria Y;       PROCURARE                 Obţinerea unui personal calificat pe
- Luarea deciziilor este difuzată în                        plan profesional care să ducă la creşterea
cadrul organizaţiei;                                        capacităţilor de interacţiune socială.
 - Schimb de informaţie şi                                         Selectarea unui personal de
                                                            încadrare capabil să pună în aplicare filosofia
comunicare în cele două sensuri
                                                            şi practicile de management.

     - Mod de conducere adaptat          CONSERVARE               Motivarea personalului punând
     indivizilor şi situaţiilor                             accentul mai ales pe instrumentele de ordin
concrete;                                                   psihologic şi apoi pe cele monetare, ceea ce
                                                            asigură asumarea unor responsabilităţi
      - Flexibilitate în descrierea şi                      sporite şi a unor posibilităţi de realizare în
      execuţia sarcinilor;                                  muncă.
                                                                  Structurarea sarcinilor, astfel încât
      - Deschidere şi onestitate în                         să favorizeze autonomia indivizilor sau a
      raporturile interpersonale;                           grupurilor implicate în executarea lor.
      - Rezolvarea conflictelor prin
                                                                  Implicarea indivizilor în evaluarea
      discuţii şi negociere
                                                            randamentului şi a potenţialului propriu.
      -Consultarea şi negocierea în      DEZVOLTARE                Se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi
      determinarea obiectivelor;                            o anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest
      - Responsabilităţi de control                         lucru, dacă organizaţia o cere.
      partajate;                                                   Se permite indivizilor să formuleze
      - Schimbările anticipate fac                          propriul lor plan de dezvoltare.
obiectul                                                           Se caută să se concilieze planurile de
      unei consultări sau al unei                           dezvoltare individuale cu exigenţele
„decizii                                                    organizaţiei pe termen lung.
      colective”
   Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie
    de tip conservator

     INDICATORI DE                              ASPECTE ALE       CONŢINUTUL
     CONSERVATORISM                             MANAGEMENTULUI    POLITICILOR
     ORGANIZAŢIONAL                             RESURSELOR
                                               UMANE

      - Conducătorii sunt adepţii teoriei X;    PROCURAREA        Selecţia indivizilor are drept criteriu
      - Luarea deciziei este centralizată şi                     de bază calificarea de ordin tehnic,
    nu se bazează pe participarea celor                          cu ajutorul unor teste psihometrice
    interesaţi                                                   sau cu ajutorul unor probe adecvate
      - Comunicarea se face în sens unic,
    de la vârf către bază

     - Autoritatea se circumscrie pe aria       CONSERVAREA        Motivarea personalului doar prin
    postului;                                                    instrumente de ordin monetar (salarii,
     - O diviziune accentuată a muncii                           remunerare după randament, împărţirea
    şi o descriere detaliată a sarcinilor;                       profitului, avantaje sociale).
     - Formalism în raporturile sociale. -                         Aplicarea strictă a reglementărilor
                                                                 privind întârzierile şi absenţele.
    Multiplicarea regulilor şi procedurilor;
                                                                   Menţinerea orarelor fixe de muncă.
     - Rezolvarea conflictelor se face                             Promovarea în funcţie de vechime.
    prin arbitraj;                                                 Asigurarea performanţei locului de
     - Obiectivele sunt determinate                              muncă.
    unilateral;                                                    Menţinerea unui sistem
     - O centralizare a controlului                              convenţional de apreciere a
    administrativ.                                               personalului.


     - Schimbările se produc în urma            DEZVOLTAREA        Formarea indivizilor în scopul
     unor crize majore                                           creşterii productivităţii.
                                                                   Stabilirea de planuri de cariere fără
                                                                 consultarea celor interesaţi.
                                                                   Accentuarea dobândirii abilităţilor de
                                                                 ordin tehnic.
PLANIFICAREA
 PERSONALULUI
Planificare personalului presupune stabilirea
  necesarului de posturi ce vor fi scoase la
  concurs pentru anul viitor (sau pentru doi,
  trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării:

 situaţiei prezente a resursei umane,
 a evoluţiei sale viitoare şi
 a scopurilor organizaţiei.
Ea presupune:


 identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;

 compararea acestor nevoi cu prezenta forţă
  de muncă ;

 determinarea numărului de angajaţi care
  trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la
  un moment dat.
 Importanţa planificării resurselor umane este
 determinată de următoarele:

 permite asigurarea din timp a personalului necesar
  organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a
  evoluţiei acesteia;
 asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite
  judicioase;
 preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore, a lipsei
  personalului necesar sau a supraefectivelor de personal în
  raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
 oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale
  organizaţiei, a dezvoltării personalităţii profesionale a fiecărui
  angajat.
Necesitatea planificării resurselor umane ale
  organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta
  este obligată să răspundă unor provocări majore
  de tipul:

 cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?

 cât din personalul necesar poate fi acoperit din
  resurse interne?

 cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?

 ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta
  resursele umane disponibile?
Procesul planificării resurselor umane
cuprinde următoarele faze:
  evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de
   volumul previzionat al activităţii viitoare;
  analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de
   muncă existente şi a utilizării acesteia;
  analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor
   umane necesare;
  analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei a
   diferenţei rămasă neacoperită din resursele umane necesare;
  planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
  stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
  actualizarea permanentă a planului.
 Planul de asigurare a forţei de muncă
 cuprinde:
 planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat:
          pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt;
          pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe
           termen de 2 – 3 ani;
          pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere –
           pe perioade de 5 – 10 ani;
 planul de formare şi perfecţionare a personalului;
 planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine
  seama de inventarul actualizat al cadrelor existente şi
  al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de
  conducere.
ANALIZA ŞI PROIECTAREA
 POSTURILOR
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
ACTIVITĂŢI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL
RESURSELOR UMANE
                                                         Misiunea firmei

                                             Factori de succes / oportunităţile /
                                                        provocările
        Analiza mediului intern                         Obiectivele firmei              Analiza mediului extern

                                                      Strategia firmei

                                                      Strategia de personal

                                                      Politicile de personal

                                               Aplicarea politicilor de personal

                                            Controlul performanţelor şi prevederea


                                  Relaţia strategia organizaţiei - strategia şi politica de personal (sursa Aurel
                                                                Manolescu, 2003)


                              Managementul strategic al resurselor umane
                              desemnează o abordare integrată a elaborării
                             strategiilor de resurse umane care vor permite
                                    organizaţiei să-şi atingă scopurile
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR


      Mediul            Determinarea obiectivelor           Oportunităţile de
      social,           organizaţiei (de extindere               piaţă
    economic,               sau restrângere)
  juridic, politic
                        Determinarea obiectivelor
                           de resurse umane                                            Planificarea strategică
  Prognoza cererii de resurse                Prognoza ofertei de resurse           - procesul de previziune a
  umane (planuri de producţie,               umane - surse interne                 activităţii organizaţiei care îi
  planuri financiare, de vânzări)            - surse externe
                                                                                   permite        acesteia       să
                                                                                   stabilească, să cuantifice şi să
  Analiza (descriere şi
  specificaţiile postului)
                                                                                   menţină în mod continuu o
                                                                                   legătură permanentă între
   Estimarea necesarului                                                           resurse şi obiective pe de o
                                                     Estimarea disponibilului de
      de personal (pe                                  personal (pe calificări,
                                                                                   parte şi posibilităţile oferite
                                 Comparaţie
    calificări, aptitudini,                            aptitudini, experienţă)     de piaţă pe de alta parte
         experienţă)
                                                                                   (Solomia     Andreş,      2005)
       Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru fiecare
                         post / categorie profesională

        Stabilirea planurilor operaţionale de recrutare, selecţie, pregătire,
                       promovare, concediere, pensionare
Etapele procesului de planificare a resurselor umane (Osoianu Codruţa, 2006)
   ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Postul
În literatura de specialitate, postul este definit ca fiind „un grup de locuri de muncă (poziţii)
     identice subaspectul sarcinilor semnificative şi importante, prestate de angajaţi în cadrul unei
     companii, la un moment dat”

Analiza posturilor
Procesul de analiză a posturilor reprezintă procesul de investigaţie sistematică a sarcinilor,
   îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânări, cunoştinţelor şi abilităţilor
   necesare ocupantului postului.

Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor defineşte „procesul prin care se configurează conţinutul specific al
    posturilor, metodele de muncă folosite, relaţiile dintre posturi în cadrul organizaţiei, în
    contextul obţinerii unui randament optim şi satisfacţiei angajaţilor”

Fişa postului
Fişa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organizaţii, precizându-
    se rolul acestuia, precum şi relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului
    cu ceilalţi angajaţi în vederea realizării obiectivelor specifice postului respectiv.
    PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR
                           Principalele obiective ale analizei posturilor

   simplificarea muncii (reproiectarea postului)
   stabilirea standardelor de muncă
   susţinerea altor activităţi de personal
                  Tipuri de analize ale posturilor

   Analizele orientate asupra postului - au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului.
    Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia,
    precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncǎ.
   Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale
    postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit
    post.
   Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize şi sunt folosite
    frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor
    importante ale postului, analistul merge mai departe, evidenţiind aspectele importante ale postului –
    activităţile zilnice periodice sau aleatore, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea
    şi alte facilităţi, condiţiile de lucru etc. – precum şi educaţia, cunoştinţele, abilităţile, experienţa, calificările
    sau comportamentul necesar pentru ocupantul postului.
   Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor, îndemânărilor, capacităţilor şi
    cunoştinţelor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.
  PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR

                    Metode si tehnici de analiza a posturilor

Cele mai frecvent utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor
     sunt:

1)    Analiza documentelor
2)    Foaia zilnică de lucru
3)    Auto-fotografierea postului
4)    Fotografierea utilizării timpului de muncă
5)    Observarea
6)    Interviul
7)    Chestionarele
8)    Analiza erorilor
9)    Procedeele grafice
10)   Analiza funcţională
11)   Metode computerizate
    PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR

                                       Principii de proiectare a posturilor

Proiectarea este consecinţa firească a analizei postului şi presupune determinarea domeniului sau a
    nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie, profunzime, sistem de relaţii), precum şi a
    interferenţelor cu alţi factori.

Nivelul de specializare va avea influenţe directe asupra caracteristicilor postului:
 categoria în care va fi poziţionat în cadrul organizaţiei

   profunzimea postului

   relaţiile postului

În cadrul proiectării trebuie să se aibă în vedere ca posturile:
 să fie adecvate strategiei organizaţiei
 să corespundă structurii organizaţionale elaborate potrivit acestei strategii
 să asigure succesiunea şi continuitatea muncii
 să asigure o acoperire completă a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite
 să nu genereze o suprapunere între sarcinile diferitelor posturi
 să se integreze în condiţiile fizice şi socio-tehnice ale mediului de muncă
     PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR
                         Modele de proiectare a posturilor

A.      Modelul clasic al proiectării posturilor
B.      Modelul caracteristicilor postului - Caracteristicile principale ale postului constituie de
        fapt trăsăturile determinante ale proiectării (varietatea calificării sau diversitatea
        aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanţa sau semnificaţia sarcinii, autonomia,
        feedback-ul )
C.      Modelul conceptual al proiectării posturilor

                Abordari si metode de proiectare a posturilor

I.      Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaţie
II.     Lărgirea posturilor
III.    Îmbogăţirea posturilor
IV.     Abordarea combinată
V.      Echipe (grupuri) de lucru autonome
VI.     Proiectarea posturilor de înaltă performanţă
După definirea conţinutului postului, următorul pas
  trebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fi
  folosite pentru a descrie modul în care poate fi
  obţinută performanţa pe postul respectiv

Cele mai utilizate metode folosite în
 acest sens sunt:

a) Graficele (tabelele) procesuale
b) Studiul mişcării
c) Studiul timpului
d) Eşantionarea muncii
RECRUTAREA ŞI SELECTIA
 PERSONALULUI
 „ Cea mai bună metodă de a vă prezice viitorul
                 este să vi-l creaţi”.
                                         Peter Drucker


       Nu poţi lovi o ţintă pe care nu o vezi.




Viaţa îi răsplăteşte pe cei care ştiu regulile jocului.
    Recrutarea
Recrutarea = reprezintă procesul
   de căutare,
   de localizare,
   de identificare şi
   de atragere a acandidaţilor potenţiali,

din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în
  cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
  necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor
  posturilor vacante actuale şi viitoare.
Caracteristicile procesului de
recrutare
 este un proces de interacţiune între organizaţie şi
  candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
 este un proces bidimensional, în care candidatul
  trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia
  de candidatul implicat în proces;
 este un proces de comunicare cu dublu sens, în
  care părţile îşi transmit reciproc semnale;
 reclamă compromisuri între părţi pentru
  armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
 reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi,
  trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte,
  reale, care să poată fi probate în orice moment.
În practica managerială se întâlnesc mai
multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea
potenţialilor angajaţi:




      publicitatea
      reţeaua de cunoştinţe
      folosirea consilierilor
      căutarea persoanelor
      fişierul cu potenţiali candidaţi
    Recrutarea internă
Avantaje:
 Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte”
  şi „punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii
  suficiente despre aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai
  bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai
  eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult
  mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite
  reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
  recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor
  specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată
  datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai
  puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire
  suplimentară a candidaţilor;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în
  vederea integrării cat mai rapide a acestora, este mult diminuat;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament
  faţă de aceasta creşte.
 probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective
  inadecvate, sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este
  mult mai redusă.
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte,
  deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind,
  totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;
   Dezavantaje:
 promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri
  noi sau proaspete
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate
  presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun
  de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru
  a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi
  vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform
  căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la
  nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt
  promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili
  să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi
  promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a
  sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt
  superioare potenţialului lor;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot
  declanşa numeroase conflicte sau stări
  afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă,
  agresiune deschisă etc.) determinate de
  modul diferit de percepere a unor fapte sau
  situaţii;
 speranţa angajaţilor în promovare nu se
  materializează, aceştia devin apatici, ceea
  ce conduce, în cele din urmă, la
  demoralizarea lor, la scăderea
  performanţelor, ir, uneori, la demisionări;
 Recrutarea externa
Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

 oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului
  dorit;
 posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire
  profesională deosebită;
 deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt
  cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât
  cele necesare instruirii personalului intern în vederea
  ocupării unor posturi noi.
  Dezavantaje:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se
  realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea
  pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor
  angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor
  întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor;


 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se
  pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în
  timpul procesului de selecţie;


 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită
  identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin
  cunoscută, şi mai dificil de „accesat”, resursele de bani şi timp sunt mult
  mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi
  a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
  suplimentare;



 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara
  organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi
  pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme
  majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor
  angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare,
  însă cărora li se reduc şansele de promovare;
  Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.
Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc
   pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă, în aşa fel
   concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte
   de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului
   de cereri depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:
     numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
     numărul cererilor de angajare;
     gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.
   RETINETI!
  Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea
  pentru care un candidat nu este luat in considerare. Acest
  lucru este considerat discriminare, ceea ce este
  sanctionat prin lege.

De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune
  varsta de minim 21 de ani, fapt ce este recomandabil de trecut
  in anuntul de angajare - se face o prima selectie a
  candidatilor.
Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de
  angajare pentru a se dovedi eficace? În general, ele trebuie
  să acopere următoarele aspecte:

   să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri
    concise;

   să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile
    proeminente ale postului;

   să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede
    deţinătorul postului;


   să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de
    salarizare pentru postul respectiv;

   să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

   să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
   să respecte reglementările legale.
  Selectia
Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe
  candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în
  organizaţie.


Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform
  metodologiei prezentate, creează un plus în valoarea
  organizaţiei, deoarece există diferenţe apreciabile între
  un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe
  deosebite şi un altul care depune un efort minim, are
  rezultate modeste, muncind doar pentru a fi plătit. Un angajat
  modest, va impune standardul său şi colegilor de aceea este
  necesar ca selecţia să evite, pe cât se poate, o parte dintre
  costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.
Caracteristici importante ale procesului de
selecţie
                           RECOMANDĂRI




CERERI DE        TRIERE/   INTERVIURI          DECIZIA DE
ANGAJARE         LISTĂ          Unu-la-unu    SELECŢIE
    Formulare   FINALĂ    Doi-la-unu
    de cerere              Comisie
CV-uri
Scrisori




                           TESTE DE
                           SELECŢIE
                                Capacitatea
                                intelectuală
                           Aptitudini
                           Personalitate
Principalele etape ale procesului de
selecţie sunt:


   trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;
   întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
   invitarea acestor candidaţi la interviu;
   desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);
   luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
   elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
   anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
   informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.
Interviul   trebuie să ofere
  informaţii despre trei categorii
  de probleme:


 Poate candidatul îndeplini
  activitatea prevăzută de post?

 Doreşte candidatul să
  îndeplinească activitatea
  prevăzută de post?

 Se poate integra candidatul în
  colectivul în care va lucra?
Exista câteva reguli clare de
intervievare:

 Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca
  cât mai mult;
 Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit,
  pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
 Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior ;
 Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si
  nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita
  pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul
  candidatului
În timpul interviului...
          Fii punctual! Cel care va lua interviul va interpreta
punctualitatea ca o dovada a seriozitatii, a profesionalismului si a
dorintei solicitantului de a se angaja. Daca poti vino cu zece minute
înainte si reciteste-ti notitele pe care le-ai pregatit. Ia contact cu
locul unde se va desfasura interviul, obisnuieste-te cu el si încearca
sa te relaxezi.
      Fii pozitiv! Încearca sa fii amabil cu toata lumea, fa-i sa se
simta confortabil, zâmbeste. Raspunde la mâna întinsa de cel care
ia interviul si strânge-o cu fermitate. Arata ca ai o atitudine
profesionala.
     Fii relaxat! Interviul este o conversatie nu un interogatoriu. Si
cel din fata ta vrea sa faca o impresie buna. Stai de vorba cu el, nu
te îndeparta de la subiect, fa precizari daca ti se cer.
       Fii încrezator în fortele tale! Raspunde la întrebari cu voce
clara si priveste în ochi intervievatorul. Fii atent si entuziast !
 Nu fa comentarii negative la adresa fostilor angajatori! Vei
  crea o impresie negativa si nu vor mai avea încredere în ceea
  ce spui.

  Asculta ce ti se spune! Comunicarea implica doi parteneri.
  Daca vei vorbi mult nu vei mai observa ce este important pentru
  angajator.
 Reflecta înainte de a raspunde la o întrebare!

    Atunci când nu esti sigur de raspunsul pe care trebuie sa-l
    dai, poti raspunde, în replica, punând o întrebare. Daca de
    exemplu esti întrebat care este salariul pe care îl doresti poti
    raspunde „Da este o întrebare buna însa cât ati plati pentru cel
    mai bun candidat?

    Pune întrebarile pregatite de acasa! Ele trebuie sa reflecte
    orice informatii despre firma, loc de munca, responsabilitatii
    raportate la pozitia pe care o doresti în firma respectiva.





Nu pune întrebari care pot provoca suspiciuni!
Daca vei întreba de exemplu „Se fac delegari în tara, sunt
absolut necesare?”
Atunci intervievatorul va crede ca nu este de dorit sa te
trimita într-o delegatie.
 Prea multe întrebari legate de concediu de odihna îl vor
face pe angajator sa creada ca este un interes mult prea
mare pentru zilele libere platite de firma. Va trebui sa
explici motivul pentru care pui o astfel de întrebare.
   
  Convinge-l pe intervievator ca îti
doresti postul respectiv! Spune-i ce ai
putea face pentru a veni în
întâmpinarea nevoilor firmei sau ofera
detalii despre cum ai procedat la locurile
de munca anterioare pentru a creste
eficienta firmei. Îti poti exprima dorinta de
a ocupa postul respectiv si punând
întrebari despre responsabilitatile care îti
vor reveni, cu cine vei lucra, cui îi vei
raporta rezultatele obtinute s.a.m.d.
 Evita „limbajul trupului”! Verifica-ti pozitia în mod
  regulat, nu oferi mesaje false din partea ta si mai
  ales controleaza-ti nervozitatea sau tensiunea:
  muscatul buzelor, atingerea fetei, zâmbete
  fortate, balansarea picioarelor, evitarea
  contactului vizual, pocnitul degetelor,
  framântatul mâinilor. Daca esti timid încearca sa-
  ti controlezi emotiile vorbind mai tare, sustinând
  contactul vizual, respirând adânc, imaginându-ti
  situatii relaxante etc.
 ·     Fii sincer cu tine! Cei care te intervieveaza
  nu vor sa te verifice decât daca te suspecteaza de
  neseriozitate sau de „înflorituri”. Evita raspunsurile
  ipotetice, fa-le cât se poate de adevarate!

 Nu insista asupra greşelilor tale sau a îndoielilor tale! Cei
  din fata ta vor fi tentaţi sa adopte aceeaşi atitudine. Nu-ti fa griji
  ca nu vei apuca sa spui totul, vei avea ocazia mai târziu!
 Evita raspunsurile prea scurte! Dupa un sir de astfel de
  raspunsuri atentia intervievatorului se va muta de la ceea ce
  spui tu la ceea ce te va întreba el. Însa în aceeasi masura
  fereste-te de raspunsuri prea lungi care ar putea sa
  plictiseasca.

 Nu aminti nume ale unor cunostinte cu
  influenta! Este putin probabil ca cei care te
  intervieveaza sa fie impresionati ca îl cunosti
  pe directorul executiv al firmei; prestigiul si
  statutul social sunt motive neadecvate în
  solicitarea unei slujbe.
 Fii entuziast! Învioreaza-ti raspunsurile cu
  afirmatii de genul „îmi place la nebunie sa…”
 Nu intra în panica daca ai ezitări sau
  greşeşti! Acesta este un interviu si este firesc
  sa ti se întâmple! Raspunsurile pregatite, fara
  nici o ezitare par de regula false.
Comportamentul non-verbal care este important la un interviu cuprinde:
• contactul vizual care trebuie sa fie deschis şi direct atunci când ascultaţi,
întrebaţi şi răspundeţi la întrebări. Contactul vizual se întrerupe de obicei când
vă concentraţi sau reflectaţi la ceea ce vreţi să spuneţi sau a fost spus.
• ţinuta care trebuie să fie bine echilibrata, dreaptă, relaxata, deschisa. Vă
cunoaşteţi ticurile nervoase şi faceţi exerciţii pentru a le controla.
• mâinile care trebuie folosite în mod relaxat pentru animaţie, comunicarea
interesului,
•
 tonul vocii care trebuie să fie ferm, cald, bine
  modulat si relaxat,
 sincronizarea momentelor de tăcere şi confort cu
  momentele în care răspundeţi la întrebările
  intervievatorului,
 ascultarea cu atenţie care poate influenta modul în
  care răspundeţi si comunicaţi aspectele care vă
  interesează in mod deosebit.

 expresia feţei care să inspire sinceritate şi care se
  poate adăuga sau scădea din valoarea cuvintelor
  dvs.
 Întrebări ale angajatorilor
 I. Întrebări legate de studii
      1. De ce aţi ales aceasta
  Facultate/Colegiu?
      2. In ce fel studiile dvs. va recomanda
  pentru acest post?
      3. Care aspect al studiilor dvs. se
  potriveşte acestei funcţii?
      4. Ce alte forme de studiu aţi absolvit
  pentru a va îmbunătăţi performantele?
      5. Ce alta pregătire consideraţi ca va
  este necesara pentru a putea atinge cele
  mai bune performante?
II. Întrebări   legate de experienţa acumulata
     1.    În ce fel experienţa acumulată va recomanda pentru acest post?
   2.        Povestiţi-ne despre dvs. Puneţi accentul pe aspectele din
experienţa dvs. care se aplică specific la funcţia pe care o vizaţi.
     3.    Cat de pregătit sunteţi pentru acest post?
     4.    Descrieţi o zi tipica a postului pe care îl ocupaţi în prezent.
     5.    Care au fost cele mai mari 3 realizări de la ultimul loc de munca?
     6.    Care este cea mai grea sarcina pe care aţi avut-o?
     7.    De care realizare la locul de munca sunteţi cel mai mândru?
     8.    Ce contribuţii importante aţi avut in cadrul echipei?
 9. In ce fel v-a pregătit funcţia prezentă pentru a putea
  prelua responsabilităţi mai mari?
    10. Ce anume va face să fiţi mai competent decât alţi
  candidaţi?
    11. De ce vreţi să plecaţi de la postul pe care îl ocupaţi in
  acest moment?
    12. Ce masuri aţi întreprins în ultimii 3 ani pentru a va
  pregăti pentru aceasta poziţie?
    13. Descrieţi-vă!
    14. Ce aptitudini şi abilităţi aveţi?
    15. Care este cel mai mare eşec pe care l-aţi avut?
    16. De care dintre acţiunile de la locul de munca sunteţi cel
  mai puţin mândru?
    17. Vorbiţi-ne despre o situaţie dificila cu care v-aţi
  confruntat. Cum aţi rezolvat-o?
III. Întrebări   despre cariera şi planuri de viitor
    1.    Ce v-ar place să faceţi peste 5(10) ani?
    2.    Ce fel de funcţie vă interesează?
    3.    Ce salariu aţi dori - pe termen scurt/lung?


IV. Întrebări despre dumneavoastră
• Care consideraţi că este unul dintre punctele dvs. tari?
• Ce calificări aveţi care să indice ca veţi avea succes in acest
domeniu?
• Care sunt capacităţile dvs. deosebite?
• Povestiţi-ne despre dvs.
• In ultimii ani, ce capacităţi sau aptitudini v-aţi dezvoltat?
•
 Ce activităţi aţi avut care sa arate iniţiativa şi dorinţa
  dvs. de a munci?
 Care sunt cele mai mari realizări ale dvs. la locul de
  munca şi în afara lui în ultimii 2 ani?
 Ce anume vă motivează?
 Ce aţi făcut de când aţi absolvit colegiul
  (universitatea).?
 Cum v-ar descrie un colaborator, un prieten sau un
  sef?
 Ce va interesează în afara lucrului, şcolii?
 Ce calităţi admiraţi mai mult la ceilalţi?
 Cum v-aţi descrie propriul loc de munca ?
                Întrebari problemă posibile la un interviu
„Vorbeste-mi   depre tine!”
Raspunde în propozitii scurte, despre educatia ta, realizarile si obiectivele
profesionale. Descrie calificarile pe care le-ai dobândit, experinta ta în
domeniu cât si contributia pe care ai putea sa o aduci la eficienta firmei. Nu
include în discutie amanunte din viata personala, discutia poate lua un alt
curs si vei regreta apoi. Foloseste-te de aceasta ocazie ca să le reamintesti
de ce esti atât de potrivit si de calificat pentru slujba respectiva. Vorbeste
despre motivatia ta, despre cât de mult îti doresti acest post si calitatile pe
care ar trebui sa le aiba orice candidat pentru aceasta slujba si tu le posezi.
„Care este experienta ta de munca?”
Vei fi întrebat aceasta pentru a afla daca vei putea face fata acestui tip de
munca la noul tau loc de munca. Daca ai mai facut acel gen de munca,
arata unde si ce realizari ai avut, eventual aminteste-le diplomele ori
distinctiile pe care le-ai obtinut. Daca ai mai facut ceva asemeanator,
mentioneaza-ti competentele si indica postul care te intereseaza si faptul ca
esti dispus sa înveti. Daca nu ai mai facut asa ceva, mentioneaza calitatile
si competentele care te vor ajuta sa acoperi domeniul pentru care te-ai
prezentat la interviu.
 „De ce doresti sa lucrezi aici?” sau „De esti
  interesat sa lucrezi în firma noastra?”
 Este una dintre cele mai importante întrebari, asa că
  raspunde cu entuziasm si clar. Motiveaza
  angajatorului interesul pe care îl ai pentru firma
  respectiva. Trebuie sa arati ce cunostinte ai despre
  firma (reputatia ei, serviciile oferite, clienti), locul de
  munca, pozitia pe care urmeaza sa o ocupi, domeniul
  de activitate al firmei dar si ca esti o persoana
  motivata. Scopul acestei întrebari este acela de a
  verifica ce cunosti si ce îti place în legatura cu
  firma si daca vei fi motivat sa ramâi acolo, daca
  compententele tale corespund exigentelor firmei.
„De   ce ai parasit vechiul loc de munca?”
Prin aceasta întrebare, cel care ia interviul doreste sa cunoasca
daca au fost probleme la vechiul loc de munca. Daca nu au fost
conflicte sau situatii stânjenitoare la fostul loc de munca, se
specifica motivul, cum ar fi mutarea întreprinderii în alt oras, sau
în cealalta parte a orasului, falimentul, întreruperea temporara a
muncii, imposibilitatea de a avansa sau de a învata lucruri noi,
dorinta de a munci într-un loc de munca mai potrivit abilitatilor
profesionale dobândite, reducerea de personal. În situatiile în care
au fost probleme, este recomandabil sa se spuna cinstit care au
fost acestea, deoarece astfel se demonstreaza asumarea
responsabilitatii pentru cele întâmplate si ca s-a învatat din
greseli. Problemele avute sau prezente înca trebuie explicate, dar
nu se descriu fostii sefi în termeni negativi. Se poate spune ca a
fost o experienta din care s-a învatat ceva, care, însa nu va afecta
munca în viitor.
 „Care sunt calităţile tale?”
 Ti se va pune o astfel de întrebare pentru a determina
  motivele pentru care firma ar putea sa te angajeze.
  Pentru a vedea daca te cunosti pe tine însuti, daca
  ai încredere în tine si daca esti candidatul ideal
  pentru acel post. Subliniaza faptul ca, în afara de
  competentele profesionale, în afara de elementele
  formative si de experienta, ai si calitati legate de postul
  respectiv: entuziasm, flexibilitate, eficacitate. Da
  exemple legate de aceste calitati.
 „Care sunt defectele tale?”
 Cu abilitate se poate prezenta un defect ca pe o
  calitate. De exemplu, se poate spune „îmi fac prea
  multe probleme despre munca mea. Uneori lucrez
  pâna târziu pentru a ma asigura ca totul este bine
  facut”.
„Preferi sa lucrezi singur sau cu altii?”

Raspunsul ideal trebuie sa reflecte flexibilitatea, cu conditia sa fie
cinstit, adica solicitantul sa aiba aceasta însusire.
„Care sunt planurile tale de viitor?” sau „Care sunt obiectivele tale
profesionale?”
Pentru a vedea daca vei ramâne fidel firmei. Prin aceasta întrebare, cel
care ia interviul doreste sa stie în ce masura sunt compatibile planurile
candidatului cu scopurile firmei. Leaga raspunsul de locul de munca,
punând accent pe firma. Mentioneaza ca vrei într-adevar sa faci cariera
în acel domeniu.
„Poti lucra în conditii de stres sau având termene scurte?”
Pentru a sti cum reactionezi la presiuni si cum le poti face fata. Da
exemple pertinente despre capacitatea ta de lucru sub presiune.
Descrie ceea ce consideri a fi presiune normala pentru acest gen de
lucru pe care îl vei face. Dacã nu poti lucra sub presiune, spune macar
una dintre calitatile tale: rigoare, jovialitate, punctualitate si
mentioneazã cã ai dori sa cunosti detaliile înainte si ca vei lucra mai
bine într-o astfel de situatie.
 Ce faci într-o anume situatie?”
 Pentru a evalua capacitatea de raspuns la întrebari
  neasteptate, a evalua aptitudinea de a fixa si rezolva
  probleme concrete. Pentru a cunoaşte experienţa
  practica pe care o ai. Pentru a vedea daca cunosti
  politica firmei si legislatia. Mentioneaza ca esti dispus
  sa urmezi liniile generale ale firmei si sa consulti seful
  al nevoie. Descrie o situatie asemanatoare în care ai
  gasit solutia. Descrie experienta, competentele si
  calitatile pe care le-ai dobândit în situatii
  asemanatoare.
 „Care sunt hobby-urile tale?” sau „Faci vreun sport?”
 Raspunsul la aceasta întrebare poate confirma o
  similitudine între deprinderile profesionale si cele
  extraprofesionale.
      10 dintre cele mai întâlnite obstacole
            care pot aparea la un interviu:
 1.   Prezentarea săracă a candidatului
 2.   Depasit de vârsta pentru pozitia respectiva
 3.   Cerinţa unui salariu prea mare/prea mic
 4.   Situaţii de eşec în CV-ul tau
 5.   Prejudecăţile angajatorului
 6.   Supracalificat pentru slujba respectiva
 7.   Lipsa experienţei candidatului
 8.   „Strângătorul de job-uri”
 9.   Prea tânăr pentru poziţia respectiva
10.   CV-uri goale, neconvingătoare
    Puncte cheie în recrutarea şi selecţia
    personalului

 Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.
 Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a
  postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l
  ocupe.
 Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona
  conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate
 Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de
  recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra
  întregului proces.
 Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător
  calificaţi.
 Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se
  alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu
  specificaţiile postului.
Formarea   resurselor
 umane
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente,
  cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l
  gestioneze. În acest sens:


   ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu
    capacităţi umane (aceasta făcând obiectul politicilor de
    recrutare);

   ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă
    o afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a
    evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu
    (politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare);

   ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure
    perenitatea nu doar prin intermediul formării ci prin punerea
    în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a
    cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în
    domeniul formării).
 Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de
  obicei urmatoarele     etape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala
2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala
4. Planificarea pregatirii profesionale
5. Realizarea pregatirii profesionale
6. Evaluarea pregatirii profesionale
Beneficiile organizatiei:
   dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini
    si deprinderi la nivelul angajatilor;
   valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor
    forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
   obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
   îmbunatatirea serviciilor prestate;
   cresterea motivatiei angajatilor.


Beneficiile individului:
   diversificarea gamei de deprinderi detinute;
   cresterea satisfactiei în munca;
   cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
   cresterea sanselor de promovare.
   Modalităţi de
 formare
a. Formarea interna

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai
    vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la
    transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

        ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată
         tinerilor lucrători.
        procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care
         fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniu.
        perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de
         dobândire de cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de
         perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul
         său de activitate, învaţă muncind.
b. Formarea externa

1. Cursuri de lunga durata
 avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare
 dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta
  punere în practica a cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata
 avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
 dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de
  pregatire profesionala ale individului


3. Firme de consultanta sau alte organizatii
 avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o
  gama larga si adecvata de metode de instruire
 dezavantaje: poate fi foarte costisitoare
 Costul formării

Acesta conţine două mari componente:
 Costul formării externe se compune din:
    valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme
     externe;
    cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
    remuneraţii aferente cursanţilor;
    vărsăminte la organisme agreate.
 Costul formării interne se compune            din:
    remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt
     animatori externi, fie că sunt lucrători din întreprindere;
    remuneraţia cursanţilor;
    cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu
     localurile.
EVALUAREA
 PERFORMANŢELOR
 INDIVIDUALE
“Evaluarea performanţelor
  profesionale individuale
  reprezintă aprecierea
  gradului în care salariatul
 îşi îndeplineşte
  responsabilităţile ce îi revin,
  în raport cu postul ocupat.”
Dintre obiectivele generale ale evaluării
reţinem pe cele mai evidente:


 să identifice nivelul actual al performanţei în muncă
  al unui individ
 să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat
 să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa
 să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie
  cu contribuţia lor la atingerea scopurilor organizaţiei
 să motiveze indivizii
 să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare
  profesională
 să identifice performanţele potenţiale
 să asigure informaţie pentru planificarea succesivă
Principalele scopuri ale
evaluării performanţei
individuale sunt:


 recompensarea corectă a
  personalului
 identificarea celor al căror
  potenţial îi recomandă pentru
  promovare sau transfer.
 Principalele probleme ale
 evaluării performanţei

 conceperea/realizarea documentelor
  de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
  număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile;
  standarde de performanţă bine definite prin
  indicatori)
 felul în care e abordată evaluarea
  (perceperea corectă a scopului evaluării de către
  toate părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în
  faţa persoanelor evaluate)
 cultura organizaţională (sistemul de valori
  la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie
  să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării)
Dupa gradul lor de formalizare, exista 2
tipuri de evaluari:

  informale (neoficiale) :
  realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de
   evidenta factuala a rezultatelor
  reprezinta un element secundar al relatiei zilnice
   manager-subordonat


 formale (oficiale):
  activitate elaborata, realizata în mod planificat si sistematic
   (în conformitate cu prevederile legii)
    Cine face evaluarea performantelor

a) managerii îsi evalueaza subordonatii:
   este cea mai des întâlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala
   completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si
    atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj

b) subordonatii îsi evalueaza superiorii:
   evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facând posibila
    îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti
   poate genera o atitudine “amabila” a managerilor, orientata spre relatia lor cu
    subordonatii, în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele
    profesionale ale acestora
   datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-
    si evalueze în mod obiectiv superiorii

c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:
   modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul
    militar)
   este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic,
    astfel facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit
d) autoevaluarea:
 aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o
  meserie unica
 aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a)
 permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii
  profesionale si a dezvoltarii carierei


e) evaluarea de catre evaluatori externi:
 în general, foarte eficienta, când e realizata de
  specialisti/experti
 prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate
  lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica
 principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii
Surse generatoare de erori în
procesul de evaluare


   Standarde variabile de la un salariat la altul,
   Evaluarea de moment,
   Subiectivismul evaluatorului ,
   Severitatea evaluatorului ,
   Efectul de halou ,
   Eroarea de contrast .
MOTIVAŢIA
“Motivaţia este un proces în care
 oamenii aleg între forme alternative de
 comportament în vederea atingerii
 scopurilor personale.”


                       G.A. Cole
Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru
  altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:


 a învata prin munca;
 nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o
  poate realiza;
 nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;
 nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul
  organizatiei;
 nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si
  de a-si lega viata de cea a comunitatii;
 nevoia sigurantei viitorului.
Teorii privind motivarea


   Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la
   motivaţie reţinem:


            1. Teoria nevoilor.
                  2. Teoria aşteptărilor.
                        3. Teoriile interacţioniste.
Teoria nevoilor lui A.Maslow
(1954)
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei
fundamentale:


    • nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele
care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

    • atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea
constituie o sursă de motivare. În momentul în care
ea a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o
nouă sursă de motivare.
Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să
identifice care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt
surse de insatisfacţie (factori de igienă).

• Factorii de igienă:
     • relaţiile şef-subordonat;
              • avantajele sociale;
     • condiţiile materiale;
              • politica de personal din întreprindere.

• Factorii motori:
     • posibilităţile de carieră;
             • responsabilitatea;
     • bună apreciere a performanţelor;
             • conţinutul muncii;
     • sentimentul de putere.
Teoria lui McClelland
Mc Clelland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:

• Nevoia   de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori
reuşita şi autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului
întreprinderii;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie
afectivă pozitivă cu ceilalţi.


Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.
Teoria aşteptărilor
       Teoria lui VROOM (E.I.V.)

 Victor Vroom, consideră că motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de
 aşteptări. El analizează trei timpi ai aşteptării:

                E – nivelul de expectaţie: sunt capabil să fac această muncă?
                I – instrumentalitatea: cred că sunt capabil să fac această
 muncă, dar voi obţine astfel ceea ce doresc?
                V- valenţa: cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel
 voi putea obţine ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat
 important pentru mine?

  Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

 • este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui
 sistem global de motivare;

 • valenţa este o noţiune misterioasă, proprie fiecărui individ.
Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au
un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea
individului cu mediul său:
     ➯ Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele
prezentate în mediul în care individul îşi desfăşoară activitatea.
             ➯ Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este nici Individul, nici
Mediul ci interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-
Mediu generează adevăratele motivaţii.
MANAGEMENTUL CARIEREI
Prin carieră se înţelege „atât succesiunea
 evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii
 ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge
 o persoană, cât şi atitudinile,
 cunoştinţele şi competenţele dezvoltate
 de-a lungul timpului”.


Cariera:
 poate continua pe aceeaşi poziţie sau
 poate fi marcată de treceri succesive pe
  diverse trepte din ierarhia organizaţiei.
Etapele carierei
1. Explorare

Pe durata acestui stadiu:
   indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în
    vedere, care pot fi acceptate sau respinse;
   dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
   dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra
    posturilor;
   capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă
    treptat.
2. Stabilire

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă
  perioadă a vieţii active. În acest stadiu al
  carierei are loc:

 procesul acceptării unei anumite organizaţii;
 angajarea într-un anumit post;
 integrarea în organizaţia respectivă.
 3. Mijlocul carierei

Este stadiul carierei în care:

 oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale
  carierelor lor;
 se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului
  de acţiune;
 perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a
  realizărilor obţinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca
  fiind nerealiste;
 oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii
  şi carierei lor;
 pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.
 4. Eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai
 mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni
 preferă:

 o creştere mai lentă;
 o viaţă mai puţin organizată;
 un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.
Modele de planificare a carierei
     Modelul „şansă şi noroc”

     Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în
     postul dorit, se bazează doar pe şansa şi norocul „orb”. Pentru
     a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie:

    perseverent;
    să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul
     potrivit.

Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie, acest model
     este urmat de un număr mare de indivizi.
    Modelul „organizaţia ştie cel mai
     bine”


Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de
   pe un post pe altul, în funcţie de nevoile
   organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care
    sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere.
    Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative şi
    au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului
    că organizaţia abuzează de angajat.
 Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performanţă
   şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri
   cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând
   asistenţa furnizată de organizaţie.

Angajaţii sunt principalii responsabili pentru
   implementarea, controlul şi evaluarea carierei
   lor.
Obiectivele planificării carierelor
 la nivel organizaţional şi la nivel
 individual
       La nivel organizaţional                         La nivel individual
 Dezvoltarea nevoilor       resurselor  Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a
  umane ale organizaţiei                     potenţialului,   capacităţii    şi   abilităţilor
                                             posedate
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor
                                      Identificarea scopurilor vieţii personale şi a
  umane ale organizaţiei în scopul
                                       scopurilor carierei dorite
  creşterii     performanţelor    şi  Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
  competitivităţii acesteia            scopurilor individuale

 Definirea traseelor de carieră            Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
 Evaluarea cerinţelor posturilor            posibil pentru începutul de carieră
                                            Informarea       managerului      sau     şefului
 Armonizarea nevoilor organizaţiei          nemijlocit cu privire la planul propriu
                                             referitor la cariera individuală
  cu cerinţele carierei
                                            Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire
 Efectuarea serviciilor de consiliere
                                             la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de
  a membrilor organizaţiei cu privire        abilităţi necesare realizării scopurilor carierei
  la alegerea carierelor lor şi la          Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de
  cerinţele de capacităţi şi abilităţi       promovare
  necesare înscrierii în carierele          Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
  respective                                 „sponsorului”
 Auditul sistemului de planificare a       Promovarea imaginii proprii, a calităţilor
  carierelor                                 proprii şi a performanţelor realizate.
Capitalul intelectual
 Capitalul Uman este…

 Principala pârghie de optimizare a
  rezultatelor;
 Singurul capitol major de cheltuieli;
 Un bun care se apreciază, nu unul
  care se depreciază;
 Cel mai ‘Dinamic’ bun din
  patrimoniul firmei.
Factori care Influenţează
Performanţele Viitoare


     Atragerea Oamenilor Potriviţi;
     Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;
     Dezvoltarea Angajatilor;
     Pierderea Angajatilor
Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii
 unei companii este una dintre legile nescrise ale
 mediului de lucru actual- viteza sporită de inovaţie
 este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei
 companii pe o piaţă competitivă.


Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei:

 a plasa capitalul intelectual în cel mai bun
  context,
Capitalul Intelectual este moneda noului
mileniu.


Folosirea inteleapta a acestuia este cheia
succesului in societatea bazata pe cunostinte,
  el poate fi privit ca valoarea ascunsa a
unei organizatii pana de curand nemasurabila.
Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au
  dimensiuni relativ similare (patrimoniu, număr de angajaţi,
  utilaje etc.) realizează performanţe diferite.



Decalajul dintre ele este determinat de modul în
  care se folosesc resursele - cunoştinţe şi tehnologii
  ,resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin
  60% din valoarea de piaţă a companiei.



Însă "secretele   de firmă" sunt doar o parte a
  bunurilor intangibile pe care le deţin companiile,
  totalitatea acestora formand capitalul intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale,
  capitalul intelectual nu este luat în seamă
  şi, în consecinţă, nu e apreciat la adevărata
  lui valoare.

Efectele se văd pe piaţă:

 scăderi ale performanţelor,
 produse de calitate îndoielnică,
 preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.
 Bunurile intangibile:
 brevetele de invenţie;
 capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;
 capacitatea de inovare;
 certificările de calitate;
 normele de organizare internă;
 capacitatea de a menţine performanţele companiei;
 capacitatea de adaptare la nou;
 gradul de integrare în piaţă;
 capacitatea de a prospecta;
 prognozele proprii;
 capacitatea de diversificare a ofertei etc.
      Din capitalul intelectual mai pot face parte:

   tehnologiile de fabricare ("know-how"),
   proiectele în derulare,
   invenţiile şi inovaţiile,
   diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse
    prin inteligenţa angajaţilor acestora.

Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul
 intelectual se afla numai in mintea personalului
 organizaţiei:

 abilitatile lor,
 experienta,
 intuitia si cunostintele dobandite in timp si increderea pe care
  au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si
  exteriorul organizatiei şi aceste cunostinte sunt mult mai greu
Angajaţii nu se depreciază. Valoarea
  lor pentru organizaţie, atunci când sunt
  înţeleşi şi preţuiţi, este de neasemuit.


Cultura organizationala trebuie deci sa
imbratiseze:

creatia, inovatia , transferul si

   refolosirea informatiei si cunostintelor
    pentru a profita la maxim de
tot ceea ce ofera capitalul intelectual.
1. Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual
   Capital) iniţiat de Comisia Europeană, a elaborat o
   metologie conform căreia capitalul intelectual
   este definit ca „totalitatea cunoştinţelor esentiale
   pentru asigurarea avantajului competititiv al unei
   organizaţii” poate fi împărţit în patru categorii:


 Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele
  unei companii pentru a reacţiona la cererile pieţei şi
  nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii.
 Capitalul organizaţional cuprinde
  capacităţile unei organizaţii, infrastructura
  sa şi procesele organizaţionale pentru a
  obţine produse şi servicii pe piaţă.

 Capitalulul de piaţă reprezintă capacităţile
  unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa
  externă ca partenerii, clienţii, furnizorii şi alţii.

 Capitalulul de inovaţie se referă la abilitatea
Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; este ceea ce
  am adunat în anii de şcoală, în anii de muncă, sau chiar în
  cei şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi principalii
  responsabili de starea şi nivelul lui- este o certitudine că cu cât
  investim mai mult în propriul capital, cu atât cresc şi
  şansele noaste de evoluţie în carieră.

Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital
  care include:

   cunoştinţele,
   abilităţile,
   capacităţile personalului din organizaţii,
   potenţialul lor creativ şi inovator, este elementul cheie:

 al competitivităţii sale,
 al poziţionării pe piaţă     şi
 al valorii sale de piaţă.
  Capitalul Uman este…


 Pncipala pârghie de optimizare a
  rezultatelor;
 Singurul capitol major de cheltuieli;
 Un bun care se apreciază, nu unul
  care se depreciază;
 Cel mai ‘Dinamic’ bun din
  patrimoniul
   firmei.
Factori care Influenţează
Performanţele Viitoare

   Atragerea Oamenilor Potriviţi;

   Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;

   Dezvoltarea Angajatilor;

   Pierderea Angajatilor
    Marile organizatii …
 care vor atrage oamenii in viitor vor face acest
   lucru pentru ca au inteles:
     Clientii sunt pe primul loc, angajatii pe al
      doilea si profitul pe al treilea loc
     Tratarea angajatilor cu demnitate si respect,
      asigurandu-i ca rolul lor si munca pe care o
      desfasoara sunt importante pentru organizatie
     Le este recunoscuta contributia, chiar daca
      inseamna sa se schimbe toata strategia de
      recompense si recunoastere
Marile organizatii …
 care vor atrage oamenii in viitor vor face acest lucru pentru ca au
  inteles:
    Se asigura ca managementul din organizatie este instruit pentru a
      conduce eficient:
         Cum sa-si creasca si sa-si dezvolte subalternii
         Cum sa-I imputerniceasca si sa-I motiveze
    Recunoasterea faptului ca reputatia organizatiei este construita pe
      eforturile si actiunile fiecarui angajat in parte, de fiecare data cand
      interactioneaza, direct sau indirect, cu cate un client
    Recunoasterea faptului ca orice organizatie are puterea data de
      cel mai slab angajat
    Etica in conducerea afacerii, pentru toti stakeholder-ii sai, pentru
      obtinerea unui beneficiu pe termen lung
Marile organizatii …

  care vor atrage oamenii in viitor vor face acest
    lucru pentru ca au inteles:
      Recunoasterea faptului ca oamenii au
       creat solutiile inovatoare ce asigura
       succesul organizational pe termen lung
      Aceasta creativitate necesita o permanenta
       “hranire” si investitii consistente
Retinerea talentelor. Dar, cum?
 Extinderea posturilor si mobilitate
 Mentoring, nu numai management
 Libertate si stimulare
 Implicare profunda
 Training si coaching
 Diversitatea talentelor si a
  personalitatilor
 Cresteri in cariera pe orizontala
 Imaginar sau realitate?!
Migraţia de inteligenţă – o problemă de management
sau de proprietate?
 Migrarea creierelor (aşa-numitul "brain drain") este
  considerată o problemă extrem de importantă cu care
  se confruntă numeroase state în curs de dezvoltare,
  printre care şi România.
  Majoritatea studiilor efectuate pe această temă
  sugerează că fenomenul are două efecte negative
  distincte.
  "Contează dacă oamenii inteligenţi pleacă în număr aşa
  de mare?
   Pentru lumea luată ca întreg, este bine ca cei mai
  înţelepţi să îşi exercite abilităţile acolo unde obţin
  recompensa cea mai mare
  . Dar acest lucru nu este adevărat pentru ţările
  individuale care pierd o parte importantă din clasa de
  mijloc educată..
  . Pe lângă pierderea producţiei potenţiale, adăugaţi
  pierderea fiscală cauzată de migraţie.
   Contribuabilii din ţările în dezvoltare au plătit pentru
  educaţia multora din cei care pleacă
Exodul de inteligenţă
 Exodul de inteligenţă constituie, probabil, cel mai interesant aspect al
  unui fenomen mai larg - migrarea capitalului uman şi a forţei de
  muncă în general. De la bun început trebuie să subliniem faptul că
  deplasarea capitalului uman nu reprezintă, în sine, o problemă
  economică, aşa cum nu este o problemă deplasarea oricărui alt bun
  economic.

    În economia de piaţă, resursele migrează întotdeauna către acele
    locaţii unde sunt cel mai bine remunerate. Proprietarii lor obţin un
    profit de pe urma migrării. Deoarece, într-o economie de piaţă toate
    tranzacţiile sunt voluntare, nu există pierderi (ex ante). Liberul schimb,
    inclusiv libera circulaţie a capitalului uman, sporeşte bunăstarea
    tuturor participanţilor la piaţă şi, astfel, crează stimulentele necesare
    pentru perfecţionarea indivizilor şi pentru dezvoltarea economică în
    continuare.
Exportul de capital uman
   Exportul de capital uman semnalează, în prezent, existenţa unei probleme, din
    cauza contextului. Migrarea creierelor reprezintă o pierdere pentru societate,
    deoarece banii investiţi în formarea capitalului uman nu pot fi recuperaţi.
    Societatea pierde producţia pe care ar fi putut-o realiza cu ajutorul indivizilor în
    formarea cărora a investit. Fiecare dintre noi plăteşte impozite. Cu o parte din
    banii adunaţi prin impozitare statul finanţează învăţământul public.

   În principiu, sistemul ar trebui să asigure generaţiei tinere înzestrarea cu
    capitalul uman adecvat sporirii productivităţii, astfel încât din creşterea viitoare a
    veniturilor să se acopere atât retribuirea tinerilor specialişti cât şi a generaţiei
    vârstnice, care a reprezentat baza de finanţare a întregului proces. În practică,
    funcţionarea sistemului s-a dovedit defectuoasă. Din punctul de vedere al
    acestei lucrări, una din slăbiciunile sistemului o reprezintă posibilitatea migrării
    indivizilor care au acumulat capital uman, ceea ce duce la imposibilitatea
    recuperării investiţiei operate de societate în formarea acestora.
Regimul proprietăţii vs.
calitatea managementului
  toate propunerile de soluţionare a problemei se referă, în esenţă,
   la îmbunătăţirea gestionării de către stat a investiţiei în capital
   uman. Opinia cvasi-unanimă a analiştilor români este că
   fenomenul migrării creierelor poate fi stopat prin adoptarea de
   către stat a unor standarde de calitate în managementul activităţii
   de educaţie şi cercetare şi, mai ales, prin suplimentarea bugetului
   destinat acestui sector: "Statul român trebuie să-şi permită «luxul»
   de a utiliza toate mijloacele de protejare şi de stimulare din punct
   de vedere organizatoric şi financiar, a minusculei pături sociale
   denumite «cercetătorii români»."
  La o analiză mai atentă, însă, opinia că trebuie "umblat" doar la
   managementul formării de capital uman nu se justifică. Dacă
   migrarea creierelor ar fi o problemă de management, atunci este
   dificil să explicăm cum cluburile sportive şi firmele private nu se
   confruntă cu aceleaşi probleme ca şi statul.
    Regimul proprietăţii vs.
    calitatea managementului
 Problema exodului de capital uman este o problemă de proprietate. Ea
  apare din cauză că drepturile de proprietate ale celor angrenaţi în procesul
  formării de capital uman nu sunt clar definite. Cine contribuie/investeşte, în
  România, în formarea de capital uman? Populaţia ocupată, prin taxele care
  finanţează şcolile publice. Cine beneficiază (acumulează capital uman)?
  Anumiţi indivizi - viitorii absolvenţi - care sunt de facto liberi de orice obligaţie
  faţă de contribuabili.

 Într-un regim de proprietate privată, această problemă ar fi inexistentă.
  Şcolile private care ar investi în formarea de capital uman ar dispune de
  pârghiile (pe care le are orice proprietar de resurse) prin care să poată
  recupera investiţia: clauze de fidelitate, clauze de exclusivitate etc. Doar
  agenţii economici privaţi sunt stimulaţi să găsească soluţiile contractuale
  cele mai potrivite care să fie mutual avantajoase, adică să permită fiecărei
  părţi realizarea propriilor interese.
  Managementul
  talentelor
“Managementul talentelor se
  referă la :
 atragerea,
 reţinerea,
 dezvoltarea şi
 utilizarea
 acelor oameni care pot produce
  Energie Intelectuală pentru o
  organizaţie”
GRUPUL / ECHIPA
Distinctia grup – echipa
Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite
  puncte comune (ex: un grup de oameni intr-o gara).
O echipa are un tel, o strategie de lucru. Pleaca dintr-un punct,
  parcurge un drum stabilit, ajunge la un scop prevazut.
Ea are sarcini de indeplinit si rezultate.Utilizeaza colaborarea intre
  membrii sai, organizarea si comunicarea.
     Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta.
  S-a dovedit ca invatarea in echipa este superioara invatarii de unul
                                  singur.
  Echipa isi creeaza propria identitate, care nu se regaseste in
  grupurile obisnuite(ex: echipa de la McDonalds). Identitatea si
  imaginea pe care si-o creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa fie
  motivati sa lucreze impreuna.
Puterea echipei consta in:

 Mai multa informatie;
 Potential creativ mai mare (mai multe idei
 noi);
 Mai multe competente si abilitati;
 Suport emotional pe care membrii
 echipei si-l ofera reciproc.
 Pentru ca toate acestea sa fie puse
 impreuna este nevoie de COMUNICARE.
Echipele fac posibila aparitia loialitatii (”Toti pentru unul…”). Membrii insisi
   stabilesc niste norme pe care le mentin. Cheia succesului unei echipe
   nu este liderul, ci impartirea
functiilor echitabil intre membrii sai.
Tinta echipei nu se poate atinge prin eforturile unei singure persoane, fie
   ea                                   si                             liderul.
   “Sa formezi o echipa este doar inceputul, sa ramai
   alaturi de aceasta este progresul, sa lucrezi in echipa
   este succesul” – Henry Ford.
Munca in echipa presupune egalitate. Se poate intampla ca anumiti
  membri ai echipei sa-si doreasca succesul doar pentru ei si de aceea
  sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu altii.
  Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul echipei, dar intarzie
  si realizarea sarcinilor (cu consecinte negative pe alte planuri: salarii,
  imaginea firmei, etc.).
Munca in echipa poate insemna succes.
  Dar aceasta depinde de modul in care
 este formata echipa si de relatiile ce se
 leaga intre colegi. Solidaritatea echipei
 este obtinuta prin cooperarea dintre
 membrii acesteia, prin COEZIUNE.
  Echipe e solidara cand membrii ei au
 incredere unii in ceilalti, cand se
 respecta, cand se sprijina reciproc in
 vederea realizarii scopului comun.
De aceea, intr-o echipa eficienta, membrii
 indeplinesc urmatoarele conditii de
 comportament:

 -Adopta obiective cunoscute si urmate de
 toti membrii echipei;
 - Isi cunosc reciproc competentele si le
 utilizeaza astfel incat sa se poata
 completa in timpul activitatii;
 - Formeaza un set de reguli de lucru in
 comun, care odata adoptat, este respectat
 de toti membrii echipei.
Distinctia grup - echipa
  Coeziunea este un factor important in situatiile de
   criza, cand echipa trebuie sa faca fata unor presiuni.
  Grupurile cu un grad inalt de coeziune sunt mai
   puternice si rezista mai bine in situatii de criza,
   deoarece reactioneaza solidar.
   Exista si situatii in care un grad inalt de coeziune
   aduce deservicii echipei, atunci cand procesul de luare
   a deciziilor in grup urmeaza o cale conformista si
   necritica.
  In astfel de cazuri, logica este subordonata loialitatii, iar
   grupul ajunge sa ignore evidente care i-ar folosi in
   adoptarea unei decizii juste.
 Factori care afecteaza comportamentul echipei
  Reguli de baza si norme in interiorul echipei
 Intr-o echipa este necesar sa se faca ordine in
  anumite lucruri. Cele mai importante zone in
  acest proces sunt urmatoarele cinci modalitati
  de prezentare a problemelor:
  Cadrul organizational al echipei;
  Directia, telul pentru lucrul in echipa;
  Sarcinile ce se stabilesc in echipa;
  Regulile si normele de comportament;
  Relatiile reciproce stabilite intre membrii echipei.
 Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre
  ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii.

  De ce sunt importante echipele?
  - sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme
  complexe care necesita opinii si cunostinte diferite
  - reprezinta un excelent mediu de invatare
  - sunt mult mai orientate spre obiective decat
  organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai
  usor o viziune si un scop propriu
  - valorifica mai bine resursele fiecarui membru
  - sunt mai flexibile decat grupurile organizationale,
  pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate,
  reorganizate, redimensioante
  - cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: “toti
  pentru unul si unul pentru toti”
 FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE
  Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca
  grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada
  formarii, existentei si destramarii sale:
  • Formarea
  • Furtuna
  • Normarea
  • Eficientizarea
  Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a
  hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului,
  Incheierea.
   ETAPA 1: Formarea   (Echipa Imatura)

  In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate
  prin dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta,
  comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului.
 Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au
  nevoie de certitudinea ca grupul este sigur.
 Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile
  dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele
  subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi
  mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se
  evita subiectele si sentimentele serioase.
    Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de
    orientare. Membrii incearca sa se orienteze asupra
    sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile
    planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii, a modului
    de abordare si a altor probleme similare.

 Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare
  membru trebuie sa renunte la confortul
  subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea
  unui conflict. Membrii unei echipe aflate in
  aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni,
  sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ
  cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care
  sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca; cum
  sunt standardele.

  Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate
  este scazut si se asteapta de la lider o implicare
  intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt
  entuziasti si optimisti, dar manifesta teama fata
  de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.
 ETAPA 2: Furtuna (Exhipa Fractionata)

  Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste
  Furtuna, este caracterizata de competitie si conflict in
  cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul
  functiilor legate de sarcini.
 Pe masura ce membrii grupului incearca sa se
  organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la
  nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii
  trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze
  sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se
  potrivi organizarii grupului.
 Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de
  slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau
  clarifica, de a se implica in structura.
 Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca
  probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu
  exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi
  responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care
  este sistemul de recompensare, care sunt
  criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele
  legate de conducere, structura, putere si
  autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre
  comportamentele membrilor cauzate de
  problemele care apar legate de competitie si
  ostilitate. Datorita disconfortului aparut in
  aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea
  in timp ce altii vor incerca sa domine.
 Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece
  in etapa urmatoare care este una a nemultumirii.
  Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare
  si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si
  influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea
  problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii
  se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile dintre
  membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului
  scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce
  asteptau la inceput si situatia reala.

  Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii
  grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere
  “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema.
  Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la
  etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.
 ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)

  In etapa Normarii, relatiile interpersonale sunt caracterizate de
  coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea
  activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea
  comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc
  sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele
  prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod
  activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele.
  Cand membrii incep sa se cunoasca – si sa se identifice cu
  ceilalti – nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale
  contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

  In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici)
  oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au
  sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor
  interpersonale.
 Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii
  este fluxul informational intre membrii grupului;
  acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si
  dau feedback si cerceteaza actiuni legate de
  sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte.
  Daca este atins acest stadiu de flux
  informational si coeziune, interactiunile intre
  membrii grupului sunt caracterizate de
  sinceritate si de circulatia informatiilor atat la
  nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii
  sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.
  Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca
  membrii pot incepe sa se teama de destramarea
  inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot
  opune schimbarii de orice fel.
ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Functionala)
 Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca
 membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a
 patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor
 personale produc o interdependenta adevarata.
 In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in
 subgrupe sau cu intreg grupul.
 Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic
 potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale
 indivizilor.
 Etapa a patra este marcata de interdependenta la
 nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la
 Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are
  nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat
  asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este
  unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si
  nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin
  rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si
  dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar
  rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari.
  Scopul global este productivitatea prin rezolvarea
  problemelor si prin munca.
  Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa
  treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a
  patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa
  castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor
  de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si
  ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta
  este esentiala.
In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si
   evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele si
   relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri
   constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri
   de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua,
   aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei
   este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este
   irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.
  Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor,
  managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:
  - sa comunice des cu membrii echipei
  - sa manifeste respect pentru membrii echipei
  - sa fie corecti fata de echipa
  - sa fie consecventi in actiunile lor
  - sa demonstreze competenta
  -
ETAPA 5: Incheierea

  Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea,
  implica incetarea comportamentelor legate de
  sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O
  inchidere planificata cuprinde de obicei
  recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia
  ca membrii sa isi ia la revedere personal.
 Incheierea unui grup poate avea ca efect o
  criza minora. Aceasta actiune este o miscare
  regresiva de a renunta la control, la a face parte
  din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta
  etapa sunt cele care faciliteaza terminarea
  sarcinii si procesul de renuntare la implicare.
Sistemul decizional în
     perspectiva
 managementului R.U.
 Decizia poate fi definită ca fiind cursul
 de acţiune ales pentru realizarea
 unuia sau mai multor obiective sau
 alegerea raţională a unei
 alternative de acţiune, în scopul
 obţinerii rezultatului dorit.


 Decizia managerială – decizie pe
 care o abordăm în aceste pagini poate fi
 definită ca fiind „acea decizie care are
 urmări nemijlocite asupra deciziilor
 şi acţiunilor unor altor persoane.”
Decizia managerială reprezintă componenta
principală a sistemului decizional. Următoarele
elemente fac diferenţa dintre decizia managerială şi
decizia personală:

 decizia managerială implică întotdeauna cel puţin
  două persoane: managerul – decidentul – cel care decide
  şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de
  conducere care participă la implementarea sau concretizarea
  deciziei.

 decizia managerială are influenţe directe la nivelul
  grupului : neafectând doar starea, comportamentul, acţiunile
  şi rezultatele unei singure persoane;

 decizia managerială determină efecte directe şi
  propagate : de natură economică, umană, tehnică,
  educaţională.
Problemele importante ale instituţiei care pot defini
  adevăratele decizii manageriale sunt în opinia specialiştilor:


    definirea strategiei şi politicii pe termen lung;

    coordonarea principalelor domenii de activitate;

    soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii;

    măsurile deosebit de importante pentru organizaţie.
În practica organizaţională, decizia
managerială îmbracă două forme şi anume:

    de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale
     care au o complexitate redusă, se desfăşoară într-o perioadă scurtă de
     timp şi predomină în cadrul oricărei organizaţii. Se spune că la baza
     actelor decizionale se află în general experienţa, inteligenţa şi intuiţia
     managerilor.
    de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care
     necesită un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai
     mare de informaţii, participarea mai multor persoane în vederea conturării
     situaţiei decizionale.

Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice
   dintre care enumerăm:

    unul sau mai multe obiective;
    un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv
     investit cu puterea de a decide;
    mulţimea variantelor;
    condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va
     implementa.
Factorii primari ai deciziei

   1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un
      organism managerial care în virtutea sarcinilor, obiectivelor,
      competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în
      situaţia respectivă.

La nivelul decidenţilor se manifestă două   tendinţe şi anume:
        amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de
         profesionalitate în domeniul managementului – în această perioadă
         deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care pentru a fi
         capabili să dirijeze activităţi economice complexe şi care au pe
         lângă o pregătire de tip universitar şi o pregătire specială în
         domeniul managementului.
        proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor strategice.
       2. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind
           „ansamblul elementelor endogene şi exogene ale organizaţiei
           care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
           manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative
           asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.”



In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o
    evoluţie contradictorie astfel:


      pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură
       să ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea
       nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului,
       internaţionalizarea activităţilor;

      pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel:
       adâncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor,
       cunoştinţelor şi accelerarea procesului de uzură morală.
    Etapele luării deciziei
    Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;

    Identificarea alternativelor;

    Evaluarea alternativelor;

    Alegerea variantei optime;

    Implementarea variantei optime;

    Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate
Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie
să le întrunească pentru îndeplinirea în mod
eficient a multiplelor funcţii care-i revin în
organizaţie. Astfel:
  decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în
   procesul decizional din cadrul organizaţiei este necesar ca personalul
   managerial să deţină atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi
   deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor
   specifice economiei de piaţă.
  decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune
   că pe de o parte fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către
   mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă
   în mod expres iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia
   trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o
   „autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.
  fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe
   orizontală cât şi pe verticală) armonizată în ansamblul deciziilor
   adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile şi
   politicile organizaţiei.
  decizia trebuie să se încadreze în perioada
   optimă de elaborare şi aplicare – să fie oportună.
  formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis,
   conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali.
Specialiştii au conturat următoarele
particularităţi ale deciziei :
   este determinată de obiectivele managementului public şi
    de cadrul normativ;


   este rezultatul colaborării între funcţionarii publici de
    conducere şi execuţie reprezentanţi aleşi şi/sau numiţi din instituţiile
    publice şi cetăţeni;

   implică un volum mare de muncă;

   presupune derularea unui proces decizional care
    cuprinde mai multe etape;

   este avizată de una sau mai multe persoane fizice
    şi/sau juridice;
 este rezultatul colaborării mai multor persoane
  (titulari de posturi/funcţii publice de conducere/execuţie,
  reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni);

 implică responsabilitatea uneia şi/sau mai
  multor persoane titulare ale unor posturi/funcţii
  publice în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau
  numiţi şi a cetăţenilor;

 vizează realizarea misiunii instituţiilor
  publice, iar prin caracterul social – politic al deciziei
  administrative se asigură realizarea politicii statului.
Tipologia deciziilor administrative

    1. După situaţia concretă la care se referă:
    Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu
     caracter de generalitate şi se regăsesc în conţinutul
     diferitelor acte normative, integrate în cadrul general al
     managementului public;
    Decizii specifice, care se fundamentează în situaţii
     concrete particulare de către funcţionari publici şi/sau
     reprezentanţi care au competenţe decizionale şi
     responsabilităţi în acest sens.

    2. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:
    Decizii de nivel superior;
    Decizii de nivel mediu;
    Decizii de nivel inferior.
    3. După orizontul          de timp la care se referă:
    Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această
     categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi
     guvern care îmbracă forma legilor, hotărârilor de guvern, ordonanţelor
     de urgenţă, etc.
    Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraţiei
     centrale şi locale;
    Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi
     la nivelul administraţiei locale;
    Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului
     administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp;
    Decizii administrative pe termen scurt.

    4.   După frecvenţa        adoptării:

    Decizii periodice;
    Decizii aleatorii;
    Decizii unice.
    5. După amploarea     sferei decizionale a
       decidentului:
    Decizii integrale;
    Decizii avizate.

    6. După numărul persoanelor participante la procesul
        de fundamentare:
    Decizii de grup;
    Decizii individuale.
    7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor
        pe care le aduc în ordinea juridică se disting:
    Decizii generale;
    Decizii nominale;
    Decizii determinate de cererea de servicii publice;
    Decizii determinate de schimbările în structura unei
     instituţii publice.
    8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
    Decizii executorii;
    Decizii de administrare.
Incertitudinea şi riscul                               în luarea
deciziilor

   de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor
    informaţiilor privind alternativele şi consecinţele acestora. Foarte
    puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în asemenea
    condiţii de certitudine;

   de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza
    obiectivele urmărite folosind modalitatea preconizată. Astfel
    alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării lor şi
    eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă;

   de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de
    realizare a obiectivelor dar este incertă maniera în care trebuie
    procedat. În condiţiile în care predomină condiţiile de incertitudine este
    clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale
    decidentului.
    Sistemul decizional
    direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a
     componentelor sale: majoritatea organizaţiilor, indiferent de
     dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia viitoare utilizând
     previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici
     ale organizaţiei – de fapt decizii strategice şi tactice.
    Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie
     extrem de importantă a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu
     în cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizează prin
     contribuţia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se referă în
     general la acţiunile cotidiene ale personalului organizaţiei.
    declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei
     şi al componentelor acesteia: acţiunile care se derulează în
     cadrul organizaţiilor generează în mod determinant performanţele
     acestora. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al
     dorinţelor şi aşteptărilor personalului, natura lor emoţională este
     realizată, generând efecte pozitive asupra acţiunilor organizaţiei.
Capcane decizionale. Putem identifica
patru motive principale ale eşuării deciziilor:
1.    Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce
   urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter
   permanent.
2.     Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în
   vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a
   nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii
   pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor
   continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în
   intuiţia lor.

3.    Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită
   decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului
   că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.
4.    Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea
   renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe
   care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a
   schimba o decizie strategică.
Factori legaţi de procesul stabilirii de
obiective pot impune limite organizaţionale
procesului decizional

 Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un
  manager îndeplineşte mai multe roluri – el este şef, subordonat, părinte,
  soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare
  fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ
  apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele
  organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele
  dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în
  contradicţie cu propriile sale interese.


 Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi
  (departamente, secţii etc.) ale aceleiaşi organizaţii pot apărea de
  asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.
 Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite
  diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări
  deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale
  organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se
  schimbă în timp.


 Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile
  personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de
  gândire şi comportamentul individului). S-a observat că firmele bine
  conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece
  managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste
  valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi R. H. Waterman).


 Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele
  culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de
  analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în
  diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al
  managementului comparat.
Procesul decizional este influenţat şi de o
serie de factori de mediu intern sau extern

Mediul intern
1.    Componenta umană a organizaţiei
 trecut educaţional şi abilităţi;
 abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
 gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor
   sistemului;
 stil comportamental interpersonal;
 existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2.    Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
 caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
 interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
 conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
 conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3.    Componenta nivelului organizaţional
 obiectivele şi interesele organizaţionale;
 procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în
   vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;
 natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.
Mediul extern
1. Componenta clienţi
 distribuitori ai produsului sau serviciului;
    utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori
   furnizori de materii prime;
    furnizori de echipament;
    furnizori de subansamble;
    furnizori de forţă de muncă.

3. Componenta concurenţi
   concurenţi pentru furnizori;
    concurenţi pentru clienţi.
4. Componenta socio-politică
 legislaţia cu privire la industrie;
    atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
    relaţia cu sindicatele.



5. Componenta tehnologică
  îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în
  producerea bunului sau serviciului;
    îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea
  noilor descoperiri tehnologice.
      Avantaje şi dezavantaje
      ale deciziilor de grup
Avantaje:

1.     În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi
     sunt utilizate mai multe cunoştinţe.
2.     Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3.     Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor
     implicaţi.
4.     Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că
     managerii implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării
     deciziei.
5.     În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi
     asume riscuri mai mari decât decidenţii individuali.
6.     Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi
     puncte de vedere diferite.
7.     Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:

1.      Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci
     costuri mai mari.
2.      Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul
     implementării, această abordare poate determina apariţia unei situaţii
     în care nimeni nu este răspunzător.
3.      Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de
     majoritate; de asemenea, unul sau mai mulţi membri pot domina grupul,
     reducându-i eficacitatea.
4.      Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului
     sau al indeciziei unei părţi a grupului.
5.      Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate
     deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi
     impuse din partea superiorilor.
6.      Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
  Tehnici de luare a deciziilor de grup

 Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o
  agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în
  general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită
  idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din
  enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
  aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii
  grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la
  consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.

 Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui
  consens între opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui
  număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod individual. După
  adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un
  rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă,
  participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea
  modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii. Acest proces al
  rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua
  până se ajunge la un consens.
 Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a
  fost creată pentru a se asigura participarea egală a
  membrilor grupului în procesul decizional. Pentru
  început, managerul adună un număr de oameni şi le
  explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât
  mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Ideile
  astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o
  tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate
  la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor,
  au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se
  recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre
  alternative.
MANAGEMENTUL
 SCHIMBĂRII
Există două categorii de factori care
influenţează schimbarea în cadrul
organizaţiei:

 Factori externi care pot fi controlaţi în mai
     mică măsură de către manageri.

       Managerii firmelor trebuie să răspundă la
 schimbările care au loc pe piaţă: noile produse
 introduse de competitori, amplificarea publicităţii
 produselor noi, reducerile de preţuri la diferite
 categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor
 oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai
 ieftine şi de o calitate mai bună.
 Schimbările în tehnologie, prin introducerea
    computerelor şi roboţilor industriali, care permit
    soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de
    producţie şi de management, contribuind la reducerea
    costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub
    aspect financiar.

    Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme
    de comunicaţie complexe, precum şi mutaţii în plan
    social.

    Factori externi specifici: organizaţiile
    internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar
    Internaţional şi Uniunea Europeană).
 Factori interni prin care acţionează schimbările în
  cadrul organizaţiei.



 Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare,
  relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

 Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de
  elemente, care prin natura conţinutului lor, generează
  schimbarea.
 Recunoaşterea şi înţelegerea
 nevoii de schimbare

 Perceperea clară şi profundă a nevoii
 de schimbare de către managerii organizaţiei este
 indispensabilă procesului schimbării.


 Perceperea schimbării este
 importantă, dar nu suficientă şi de aceea
 trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din
 partea managerilor.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat
 să înţeleagă ca:
o actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe
  care le presupune tranziţia spre economia de piaţă;

o actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-
  un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora
  au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi
  tehnicile moderne de management.


                          presupune, de
Această etapă, esenţială, pentru că
  fapt, crearea convingerii resurselor
  umane din organizaţie, că actualul sistem de
  management şi actuala politică de personal nu sunt
  compatibile cu cerinţele pieţei.
 Etapele schimbării
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul
   organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:


 deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea
  echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea
  efectiva.

 schimbarea – în care se introduc transformările care permit
  trecerea la situaţia dorită.

 închiderea           – etapă în care se urmăreşte realizarea noului
  echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la
  reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorica.
Managementul schimbării presupune o succesiune
 sistematică de procese însoţită de un feed-back
 permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în
    viziunea autoarei, următoarele etape:



   definirea factorilor care generează schimbarea;

   recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

   diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

   identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

   stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;

   învingerea rezistenţei la schimbare;

   implementarea schimbării;

   evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
  Diagnosticarea problemelor
  care implică schimbarea
Principalele faze ale diagnosticării sunt:

 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă,
  descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi
  care, de fapt, determină schimbarea.

 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe
  care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă,
  identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.

 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a
  efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le
  pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în
  această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele
  pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare.
  Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi
  soluţionate, precum şi a resurselor pe care le
  implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor
  conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au
  generat simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se
  stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune
  respective şi procesul de implementare a schimbărilor.


 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin
  rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmăreşte anticiparea
  aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea
  ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
 Învingerea rezistenţei la
schimbare
Motive care generează rezistenţa la schimbare:
 interese personale;

 neînţelegerea fundamentelor schimbării;

 toleranţa la schimbare (dezinteres);

 teama de consecinţele schimbării;

 tendinţa de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza însă acest fenomen de
rezistenţă la schimbare, managerii ar
putea iniţia un set de activităţi, cum ar
fi:

 pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei
  implicaţi în acest proces;

 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în
  procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

 influenţa interpersonală;

 exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi
  ostilitate;
Implementarea schimbării
În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă
   modalităţile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la
   specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea
   tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.



Evaluarea rezultatelor implementării
   schimbării
Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este
  un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii
  care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul
  că schimbarea poate presupune un interval de timp după care
  rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul
  implementării apar şi alte
   Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate
    întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că
    modul de acţiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de
    durată
   Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării
    organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de
    precedenta.


Transformarea organizaţională                               implică schimbări la trei
    niveluri :

 Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi
    comportamente ale salariaţilor firmei;

 Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în
    ansamblul sau;

 Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de
  valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi.
De reţinut că ultimul     nivel constituie baza
  primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale
               schimbările nu se rezumă la simpla
  rezidă în faptul că
  întreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele
  vizează reînnoirea organizaţiei.

Transformarea organizaţională înseamnă deci
  schimbări profunde ce au în vedere concomitent :

 armonizările,
 adaptările şi
 reorientările organizaţionale.

Frecvent, transformarea         organizaţională implică
  reconceperea organizaţiei în ansamblul
  sau.
Operaţionalizarea                     transformării
organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor
specialişti, de existenţa unui set de precondiţii:



 managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

 fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată
  o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează;

 să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât
  problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate
  utilizând precedentele modalităţi;

 persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor
  organizaţionale;

 managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi
   dedicaţi unui proces de lungă durată;
 realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi
  confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări;

 pe parcursul schimbărilor trebuie să existe
  disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de
  persoane;

 majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de
  necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

 organizaţia să fie gata să facă apel la orice
  asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă
  schimbării din cadrul şi din afara firmei;

 asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate
  fazele schimbării organizaţionale.
ETAPELE PROCESULUI DE
SCHIMBARE
   conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru
    iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;

   diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;

   identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a
    acelora care se opun schimbării;

   elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime
    (sau a celei mai convenabile);

   schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate
    măsurile care se impun;

   depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;

   consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările
    efectuate.
 REZISTENŢA LA SCHIMBARE
 Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a
  status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de
  condiţii la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa
  sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la
  relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau
  anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de
  a bloca, de a rezista introducerii ei.


 Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen
  pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de
  stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional.
  Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal
  negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei,
  dar mai ales este o piedică în calea progresului.
Modalităţi de reducere a rezistenţei
la schimbare
 Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora
  asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei
  rezistenţe.
 Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe
  folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se
  implice în schimbare.
 Comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării .
 Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare.
   Deformând faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite
   informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să
   accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin
   costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea
   agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

 Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate
  modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau
  “instituţionalizate”.
În interiorul său, organizaţia poate fi
percepută ca având patru componente
aflate în interacţiune:
 Sarcinile formează componenta primară a sistemului
  organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite,
  caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau
  produselor oferite de organizaţie .
 Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind:
  responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele
  informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de
  post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
  şedinţelor, procedurile de funcţionare etc.
 Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile,
  sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la
  sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină felul
  în care se acţionează în respectiva organizaţie.
 Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe,
  personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.
 Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora
  unor factori sociologici-tehnologici, economici şi politici (STEP) exercitaţi
  de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni externe decurg
  din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de
  condiţii. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai
  presus de controlul organizaţiei.



 Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate
  adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte
  productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul
  vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a
  personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Presiunile interne
  favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei.
Există trei abordări uzuale pentru
generarea presiunilor interne favorabile
schimbării:


  abordarea de sus în jos;

  abordarea de jos în sus;

  abordarea bazată pe serviciile unui expert;


 Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi
  dezavantaje.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai
multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:


    individual;
  de echipă;
  de grup/divizie;
  organizaţional.



 Durata şi dificultatea implementării unei
     schimbări depind   direct de nivelul la care are loc
     aceasta.
Printre cauzele uzuale ale opoziţiei
faţă de schimbare se numără:

 interesul personal îngust ;

 înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;

 deosebirile în evaluarea situaţiei;

 toleranţa scăzută fată de schimbare;

 presiunile exercitate de grupurile de colegi;

 teama de stresul asociat schimbării;

 experienţele negative legate de schimbările trecute .
Printre abordările care pot fi
adoptate pentru reducerea opoziţiei
se numără:

 instruirea şi comunicarea;

 participarea şi implicarea;

 facilitarea şi sprijinul;

 negocierea şi acordul;

 manipularea şi cooptarea;

 coerciţia explicită şi implicită.
Peters şi Waterman, au atras atenţia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie să le
îndeplinească orice organizaţie care este deschisă
schimbării, inovatoare :


   orientare spre acţiune;
   apropiere faţa de client;
   autonomie;
   productivitate printr-o bună administrare a resurselor
    umane ;
   structuri simple;
   centralizarea problemelor esenţiale;
   descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului
    zilnic;
   concentrarea pe puncte forte.
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

 Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton,
  “un proces continuu de confruntare, identificare,
  evaluare şi acţiune “.




 Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar
  ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai
  degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în
  cadrul instituţiilor.
Organizaţiile         care reuşesc să îşi menţină cu succes
  competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un
  eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut
  necesar pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi
  perfecţionarea lor.



Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al
  unei organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în
  modelele de acţiune ale acesteia.
Factorii care stau la baza
schimbării

  Factori politici

    Legislaţia politică
    Ideologia politică
    Legile/reglementările internaţionale
    Drepturile universale
    Războaiele
    Reglementările locale
    Sistemul de impozite şi taxe
    Activitatea grupurilor sindicale
Factori economici

    Competiţia
    Furnizorii, respectiv
    Colaboratorii
    Reţelele de schimb valutar
    Rata şomajului
    Ratele salariale
    Politica economică a guvernului
    Politica economică a altor ţări
    Politicile de acordare a împrumuturilor
    Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de
     autonomie.
 Factori tehnologici
   Tehnologiile informaţionale (internetul)
   Noi procese de producţie
   Computerizarea proceselor
   Schimbări în tehnologia de transport.



 Factori socio-culturali
   Tendinţele demografice (angajaţi, contribuabili)
   Schimbări ale stilului de viaţă
   Atitudinea faţa de munca
   Atitudinea faţa de grupurile minoritare
   Probleme legate de sex
   Grija pentru mediu
   Etica de afaceri.
 BIBLIOGRAFIE
 LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si
  al resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005
 COLE G.A; „Managementul personalului”, Ed. Codecs, București,
  2001
 MANOLESCU A; „Managementul resurselor umane”, Ed.
  Economică, 2003
 MUSCALU E.; „Management general”, Ed. ULBS, 2004;
 PETRESCU I, MUSCALU E.; „Tratat de management public”, Ed.
  ULBS, 2003;
 POPESCU I.; MUSCALU; MĂLAI A., „Managementul tranziţiei la
  economia de piaţă funcţională”, Ed. ULBS, 2004;
 NICOLESCU O., VERBONCU I., „Management”, Ed. Economică,
  Bucureşti, 1993;
 URSACHI I., „Management”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001;
 CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; „Managementul afacerilor”, Ed.
  Lumina Lex, Bucureşti, 2003;
 DEACONU AL.; coordonator, „Comportamentul
  organizaţional şi gestiunea resurselor umane”, Ed. ASE,
  2002;
 BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; ANDRONICEANU
  ARMENIA; „Managementul schimbării organizaţionale”,
  Ed. Economica, Bucureşti, 2000;
 ;
 MUSCALU E.; „Managementul serviciilor publice”, Ed.
  ULBS, 2004;
 DALE CARNAGI; „Cum să vorbim în public”, Ed. Curtea
  Veche, 2002;
 GUSTAVE LE BON; „Psihologia mulţimilor”, Ed. Antet;
 BRIAN TRACY; „Viitorul depinde de tine”, Ed. Curtea
  Veche, 2003;
;

								
To top